AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO

RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO:

Planeamiento Estratgico.

DOCENTE:

Dr. Mario Enrique Ruesta Yarleque.

Propuesta de un Plan estratgico para mejorar la

TEMA:

Competitividad de la Asociacin de Artesanas de ariwalac del

casero de Pedregal Chico - Catacaos para el periodo 20142018
INTEGRANTES:

Crdova Calle Jhojan Adrin

Mian Manchay Ines Marily

Rufino Chingel Patricia

Timama Chavez Enma Eliana

Pgina 1

PIURA - 2014

Agradecimiento
Queremos expresar un profundo agradecimiento a quienes con su ayuda, apoyo y
comprensin me alentaron a logar esta hermosa realidad.
A DIOS, por ser nuestra principal gua, por llenarnos de la fortaleza y sabidura
necesaria para salir adelante y no dejarnos caer ante ningn obstculo.
A nuestros padres, que siempre han sido nuestra fortaleza y nuestra principal
fuente de apoyo durante nuestra vida universitaria, por su gran corazn y
capacidad de entrega, por todo el esfuerzo y dedicacin que tuvieron hacia
nosotros para el logro de nuestras metas personales; por todo su esmero y
esfuerzo, por querer lo mejor para nosotros, brindarnos una carrera profesional.
A todos nuestros docentes, por sus enseanzas durante toda nuestra carrera
universitaria.
Un especial agradecimiento a nuestra docente Mario Ruesta Yarlequ, por el
fomento de la investigacin sobre las diferentes carencias, deficiencias que
poseen instituciones que buscan sobrevivir en un mercado tan competitivo.

Pgina 2

Propuesta de un Plan estratgico para mejorar la

Competitividad de la Asociacin de Artesanas de
ariwalac del casero de Pedregal Chico - Catacaos
para el periodo 2014-2018

Pgina 3

ndice
Agradecimiento. 2
ndice... 3
Introduccin....7
CAPITULO I: Planteamiento de la Investigacin...8
1.1. Formulacin del problema...8
1.2. Objetivos de la investigacin......8
1.2.1. Objetivo general...... 8
1.2.2. Objetivos especficos.... 8
1.3. Justificacin y Viabilidad... 9
CAPITULO II: Anlisis de Fundamentos.....10
2.1. Antecedentes Bibliogrficos..... 10
2.2. Marco Contextual (Empresa).... 19
2.3. Marco Conceptual (Temas PE BSC). 21
CAPITULO III: Metodologa de la Investigacin.. 35
3.1. Planteamiento metodolgico.... 35
3.1.1. Hiptesis de trabajo.... 35
3.1.2. Definicin conceptual de las variables.. 35
3.1.3. Definicin operacional de las variables.... 36
3.2. Nivel de Investigacin... 36
Pgina 4

3.2.1. Tipo de investigacin. 36

3.2.2. Mtodo de investigacin....... 37
3.2.3. mbito de la investigacin (unidad de anlisis)..... 37
CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL.... 38
4.1.- Diagnstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa.... 38
4.2.- Anlisis FODA.................................................................................. 40
4.3.- Estrategias FODA............................................................................. 41
4.3.1.- Estrategias FO-FA..........................................................................41
4.3.2.- EstrategiasDO-DA.......................................................................... 42
CAPITULO V: Balanced Scorecard de la Empresa... 43
5.1.- Unidad de Negocio............................................................................ 43
5.2.- Misin................................................................................................. 43
5.3.- Visin................................................................................................. 44
5.4.- Factores Crticos y Claves de xito.................................................45
5.5.- Objetivos Estratgicos..................................................................... 46
5.6.- Mapa Estratgico: Causa Efecto.................................................. 48
5.7.- Planes de Accin/Objetivos Estratgicos...................................... 49
5.7.1.- Perspectiva: Innovacin y Aprendizaje....................................... 49
5.7.2.- Perspectiva: Procesos Internos................................................... 50
5.7.3.- Perspectiva: Clientes.................................................................... 50
5.7.4.- Perspectiva: Financiera................................................................ 51
Pgina 5

GLOSARIO................................................................................................ 53
Conclusiones 56
Recomendaciones.. 57
Bibliografa 58
Webgrafa.. 59
Anexos....60

Pgina 6

Introduccin
El Plan Estratgico permitir a las socias de artesanas en paja toquilla de
ariwalac tener una visin ms amplia y clara de lo que desean y cmo lograrlo, a
travs de la toma de decisiones ms giles y acertadas en sus gestiones, llevando
a cabo una planificacin formal.
Servir adems como una herramienta administrativa que les facilite y haga ms
eficaz y eficiente el desempeo de sus labores, poniendo en prctica las diferentes
estrategias de planeacin, a fin de lograr un mayor grado de competitividad en el
mercado de artesanas a nivel local, nacional e internacional.
El Plan Estratgico contiene la importancia del plan en referencia, as como
tambin sus objetivos, normas de actualizacin, normas para su uso, y el proceso
de planeacin estratgica el cual consta de planeacin para planear que
contempla la forma de cmo se llevar a cabo la planeacin misma determinando
el aprestamiento organizacional y la identificacin de los miembros del equipo de
planeacin; el monitoreo del entorno tanto interno como externo, ya que sirve
como un indicador de lo que sucede alrededor de la empresa y qu puede
afectarle; la bsqueda de valores, hace referencia a los valores organizacionales
que

toda

empresa

debe

tener

como

por

ejemplo

liderazgo,

calidad,

responsabilidad, entre otros; la formulacin de la misin y visin, indica la razn de

ser de la empresa y dnde quiere estar en un perodo de tiempo determinado, ya
sea ste a mediano o a largo plazo; diseo de la estrategia del negocio, donde se
define de manera ms especfica el xito de la organizacin; auditora del
desempeo, implica un anlisis simultneo de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, internas y externas; anlisis de brechas, hace una
comparacin del desempeo actual con el desempeo esperado para dar solucin
a las brechas existentes; planes de accin, comprende el desarrollo de planes
detallados para cada lnea de negocio; planeacin de contingencias, donde se

Pgina 7

realizan acciones especficas sobre situaciones que no se haban planeado; y la

implementacin, que no es ms que la forma de cmo se dar a conocer a
continuacin.

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.

Formulacin del problema

En qu medida un plan estratgico contribuye a mejorar la competitividad de la

Asociacin de Artesanas de ariwalac del Casero de Pedregal Chico, Catacaos,
Piura?

1.2.

Objetivos de la investigacin

1.2.1. Objetivos generales

Proponer un plan estratgico para mejorar la competitividad de la Asociacin de

Artesanas de ariwalac del Casero de Pedregal Chico, Catacaos, Piura.

1.2.2. Objetivos especficos

Determinar si la definicin de la visin y misin identifica el alcance de las
operaciones para el logro de los objetivos.
Establecer si la definicin de las polticas contribuye a la estimulacin del
trabajo para el logro de las metas.
Definir si el anlisis de las Matrices EFI, EFE y Perfil competitivo contribuye
a un estudio comparativo entre los factores internos y externos de la
asociacin.

Pgina 8

 Definir si el anlisis de la tcnica FODA contribuye a un estudio

comparativo entre los factores internos y externos.
Definir si mediante el anlisis de las cuatro perspectivas del Balance Score
Card de la organizacin se cumple el logro de las metas estratgicas de la
asociacin.
1.3.

Justificacin y Viabilidad

Esta investigacin se considera importante, porque permitir a la asociacin de

Artesanas de ariwalac, del casero de Pedregal Chico, Catacaos tener como
apoyo un plan estratgico que les ayude a lograr mejores oportunidades de poder
competir en los nuevos retos del mercado local, nacional e Internacional.
El porvenir de las decisiones actuales y la observacin de las posibles alternativas
en el futuro, se convertirn en la base para tomar decisiones.

Por tanto con la presente investigacin se pretende beneficiar a:

A la Junta directiva de la asociacin: Ya que contarn con una

herramienta de planeacin que les permita ser ms competitivos
para lograr los objetivos institucionales, as como el establecimiento
de guas generales para la asociacin.
A los clientes nacionales e internacionales: que encontrarn una
asociacin

ms competitiva en el mercado, ofreciendo mejores

lneas de productos y con el respaldo que garantice sus compras.

A las artesanas socias: Logrando mayor eficiencia y eficacia en las
diferentes reas de la asociacin para contribuir al logro de los
objetivos.
A la Universidad Nacional de Piura: Contar con un estudio
investigativo en la Asociacin de Artesanas de ariwalac del casero
Pgina 9

de Pedregal Chico, Catacaos, permitiendo a la institucin como a

estudiantes ser una fuente de consulta.

CAPITULO II: ANLISIS DE FUNDAMENTOS

2.1. Antecedentes bibliogrficos

2.1.1. Antecedentes locales

A. PLAN ESTRATGICO DE ARTESANA: DESARROLLO DE OFERTA

EXPORTABLE PARA ARTESANA PIURA
(Elaborado en el marco

del PROYECTO DE COOPERACIN UE-PER EN

MATERIA DE ASISTENCIA TCNICA RELATIVA AL COMERCIO Y APOYO AL

PROGRAMA

ESTRATEGICO

NACIONAL

DE

EXPORTACIONES

PARA

ARTESANIAS por el Consorcio ASECAL, S.L. y MERCURIO CONSULTORES,

S.L, Lima 2010)
El presente estudio realiza un amplio anlisis del sector artesanal de Piura, sus
diferentes lneas de produccin, fortalezas, debilidades, artesanos, productos,
talleres, lugares de comercializacin, proveedores de materia prima e insumos;
identificando las principales, sus lneas de base y propuestas de intervencin.
Todo ello enmarcado dentro de los parmetros de calidad exigidos para los
productos exportables. Las principales lneas artesanales de la regin de Piura
son: Cermica de Chulucanas, fibra vegetal, textiles: telar de cintura y joyera.
Se elaboraron las fichas tcnicas de cada lnea artesanal, bases de datos
electrnica de los principales productores, asociaciones y proveedores. El amplio

Pgina 10

trabajo de campo permiti recoger informacin certera y confiable, siendo

documentada con material fotogrfico. Se realizaron 145 entrevistas a personas
vinculadas directamente con el sector.
Adems se efectu un anlisis de la proveedura de materia prima e insumos, por
lnea artesanal, realizando una base de datos de los principales proveedores. Este
anlisis nos permite llegar a la conclusin, que en Piura no existen proveedores
adecuados debido a que no hay, ni se est desarrollando una modalidad de uso,
ni de compra, compatible con la oferta de lugares de mayor consumo, como Lima.
La intervencin de los CITES de Cermica y Joyera, en alguna medida, han
mejorado este panorama, as como la intervencin de los clientes-exportadores.
No existen proveedores adecuados porque en la mayora de los casos no hay una
demanda de los insumos que stos podran proveer. Los proveedores de insumos
muchas veces deben realizar un proceso para crear el insumo o materia prima y
este proceso est relacionado a los requerimientos actuales de la industria que se
maneja con parmetros diferentes al artesanal. Los insumos y materia prima estn
directamente vinculados a la calidad de la produccin.
Una conclusin importante del estudio es que para, posibilitar la definicin de
estrategias orientadas a crear y establecer una cultura competitiva de excelencia y
afirmar la identidad cultural, es condicin previa la introduccin de innovaciones
tecnolgicas a nivel de la materia prima, del proceso de produccin y del diseo.
Siendo que el 80% de los artesanos requieren de capacitacin adecuada de oficio,
tcnicas de trabajo a fin de que su labor sea rentable. Se detecta una
desorganizacin muy acentuada en el sector que afecta el funcionamiento normal
del proceso, mostrando una baja calidad en todas las etapas que se necesitan
efectuar para llegar a obtener el producto. La suma de estas consecuencias incide
en los resultados que no llegan a conformar los parmetros bsicos requeridos por
el mercado de exportacin.
Otra conclusin clara, basada en la experiencia de la Cermica de Chulucanas, es
la de involucrar y conectar directamente al exportador con el productor para que
Pgina 11

juntos elaboren un nuevo proceso productivo y as poder ejecutar nuevos diseos,

impulsando un cambio real en la lnea artesanal. En el sector artesanal existen,
por lo general, dos etapas en el producto exportable. Una es la etapa productiva,
hasta obtener el producto y la otra es la etapa de comercializacin. Quienes
realizan la segunda etapa son empresas exportadoras, ajenas a la problemtica
de la produccin. Ac se puede apreciar la gran diferencia entre el desarrollo y el
nivel competitivo de las empresas comercializadoras y el poco nivel profesional del
sector productor.
Por causa de la ausencia, casi generalizada, de concepto de diseo se puede
establecer que las acciones brindadas, no han sido entendidas, por lo tanto se
recomienda planificar nuevas acciones en etapas y ordenadas para atacar la
problemtica desde su origen, los talleres, sistemas de trabajo, productos, entre
otros.
Se recomienda crear una nueva generacin de artesanos con concepto del diseo
y oficio para que sepan rescatar viejas tcnicas y adaptar en sistemas productivos
que puedan complacer los requerimientos del mercado internacional a la vez de
ser rentables. As mismo habr una nueva modalidad y necesidad de uso de
materia prima e insumos que generar una demanda interesante a cubrir para los
proveedores.

B.

PLAN

ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL

2011-2014-MUNICIPALIDAD

DISTRITAL DE CATACAOS
(Elaborado por la oficina de planificacin y desarrollo local de la
municipalidad distrital de Catacaos dirigido por la Lic. Yanett V.Quinde V.)
Entre sus ejes estratgicos est el desarrollo de la actividad empresarial tomando
dentro de sus puntos la actividad artesanal, para lo cual se destina un presupuesto
dedicado al apoyo, desarrollo y promocin de la actividad artesanal para mejorar
la competitividad del sector a nivel nacional e internacional.
Pgina 12

Dentro de las artesanas ms posicionadas en el distrito de Catacaos est el

sombrero de paja toquilla. Los sombreros son confeccionados de junco verde,
llamada "paja", el tejido se inicia dividiendo la "paja" en forma de cruz, se
comienza a tejer en forma circular para lograr el platillo, este se coloca sobre la
"horma" especie cilndrica sobre la cual se teje la copa hacia abajo. Concluida la
copa se teje la falda del sombrero, siguiendo en forma circular, finalmente se
procede al "remate" que consiste en apretar el tejido pajita por pajita, para definir
la forma del sombrero. Terminado el tejido se golpea suavemente con una piedra
pequea.
Las asociaciones ms representativas dentro del rubro de artculos de paja toquilla
tenemos a las asociaciones Virgen de la Puerta, Asociacin ariwalac, Asociacin
Virgen del Perpetuo Socorro.

2.1.2. Antecedentes nacionales

A) LINEAMIENTOS PLAN ESTRATEGICO NACIONAL DE ARTESANIA

(PENDAR) HACIA EL 2021
(Elaborado por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo MINCETUR, Octubre
del 2011 dirigido por el ING. Walter Infantes Ruiz, coordinador general del
PENDAR)
En el Per, la artesana es una actividad econmica y cultural que involucra a
numerosas personas que viven de ella, a travs de la cual se trasmite la historia e
identidad de los pueblos.
Es adems una actividad econmica en expansin, que involucra alrededor de
100,000 talleres que ocupan directamente a 500,000 personas aproximadamente.
La gran mayora de estos talleres son micro y pequeas empresas que enfrentan

Pgina 13

los mismos problemas de formalizacin, acceso a la informacin y acceso a

mercados que las empresas de otros sectores.
Por estas razones, es necesario contar con un plan estratgico que permita
generar una oferta competitiva de acuerdo a las exigencias del mercado e
impulsar el empleo digno y decente de los artesanos. En ese sentido, este Plan
Estratgico Nacional de Artesana PENDAR, establece objetivos y estrategias,
brindando las herramientas que permitan el ordenamiento y estructuracin del
sector impulsando el desarrollo de la artesana con un enfoque sostenible,
inclusivo y ambientalmente responsable.
Finalmente, el PENDAR busca alcanzar sus objetivos a travs de la articulacin
con otros ministerios, gobiernos regionales, locales y la sociedad civil,
estableciendo los roles y responsabilidades de cada uno. Lograr la competitividad
del sector es tarea de todos y ser posible en la medida en que sean los propios
artesanos los gestores de su propio desarrollo con el soporte del ente rector y las
instituciones de apoyo.
El Plan Estratgico Nacional de Artesana PENDAR, constituye un gran esfuerzo
de concertacin entre el sector pblico y privado, para la definicin de las acciones
necesarias que permitan lograr el desarrollo de la artesana, entendida como una
actividad econmica y cultural destinada a la elaboracin y produccin de bienes,
ya sea totalmente a mano o con ayuda de herramientas manuales e incluso
medios mecnicos siempre y cuando el valor agregado principal sea compuesto
por la mano de obra directa y sta contine siendo el componente ms importante
acabado.
El proceso de elaboracin del PENDAR, se realiz con el apoyo del equipo de
profesionales de la empresa consultora GERENS ESCUELA DE GESTION Y
ECONOMIA SA, liderados por el PhD. Armando Gallegos. Demand un trabajo de
10 meses de coordinacin de trabajo de campo, en cinco macro regiones a nivel
nacional (Lima, Piura, Lambayeque, Ucayali, Junn y Cusco), a travs de talleres

Pgina 14

con artesanos, proveedores, autoridades locales, regionales y lderes de opinin,

de ms de 25 ciudades de todo el pas.
En una primera fase se recopil y analiz la informacin primaria y secundaria
disponible para conocer a fondo el sector, llevndose a cabo entrevistas con
expertos y referentes de artesana y se revisaron el marco legal y los principales
documentos existentes. En base a la informacin recogida se construy la primera
propuesta de diagnstico estratgico FODA y la identificacin de la problemtica
del sector. Posteriormente, en una segunda fase, se realizaron talleres macro
regionales que permitieron que los artesanos y otros actores expresen sus
problemas y sientan que su voz era escuchada e incorporada en un esfuerzo
conjunto con los actores involucrados.
El documento de trabajo del PENDAR, contempla el anlisis del macro y micro
ambiente del sector, el diagnstico estratgico FODA, la misin, visin, objetivos
estratgicos y planes de accin generales y especficos, as como los Programas
de Implementacin que permitirn desarrollar acciones concretas para el logro de
los objetivos estratgicos y alcanzar eficientes niveles de articulacin entre las
instituciones pblicas y privadas involucradas en la promocin del sector, para
contribuir al fortalecimiento de la descentralizacin, la generacin de empleo y la
lucha contra la pobreza.

B. EL PROCESO ESTRATGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA

(Autor, Fernando DAlessio Ipinza Edicin: PEARSON/CENTRUM Catlica
Graduate Business School - Ao de publicacin: 2013)
El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia (2a edicin) recoge la vasta y rica
experiencia de su autor, Fernando DAlessio Ipinza, como estratega, director,
consultor, acadmico, y profesor en los cursos de Direccin Estratgica, desde el
ao 2001 a 2011, en los programas de MBA de CENTRUM Catlica Graduate

Pgina 15

Business School, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del

Per, as como en el extranjero.
El texto constituye una versin actualizada y mejorada de la primera publicacin
de 2008, la cual ha sido consultada exitosamente en el mbito acadmico de las
escuelas de negocio, MBA, y otras maestras, as como en empresas (privadas y
pblicas), instituciones, y centros de educacin superior en general, tanto a nivel
nacional como internacional. Esto se debe a que su contenido y enfoque permiten
una amplia y secuencial comprensin de la planificacin estratgica.
La mayor competencia, producto de la globalizacin de la economa internacional,
la apertura de mercados, y el libre comercio exigen que toda organizacin elabore
planes estratgicos metodolgicamente desarrollados, con el fin de contar as con
los objetivos, las estrategias, y una misin y visin bien establecidos. El libro es un
esfuerzo dirigido a las organizaciones que se proyectan al futuro como
consecuencia de un planeamiento estratgico, con el fin de buscar la mayor
probabilidad de xito dentro de su industria en el largo plazo, a diferencia de
aquellas que se administran con una mentalidad y visin de corto plazo. Esta
planificacin permite canalizar estratgicamente todos los recursos de la
organizacin y optimizar as los resultados.
En comparacin con la primera edicin, el contenido de este libro es ms extenso,
pues los temas relacionados con el proceso estratgico son abordados con una
mayor profundidad. Asimismo, se detalla paso a paso cmo elaborar este proceso
estratgico siguiendo el modelo secuencial desarrollado por el autor. Los
contenidos e informacin estn divididos en cuatro etapas, que comprenden 10
captulos, los cuales, con el fin de presentar mejor el libro, han variado ligeramente
su orden en relacin con la edicin anterior.
Por ltimo, esta obra ha sido escrita de forma pedaggica y metdica para que sus
lectores apliquen los conceptos estudiados en la direccin estratgica de las
organizaciones donde laboran y desenvuelven sus capacidades profesionales y

Pgina 16

creativas. Para ello, tambin se presentan los ejemplos de 10 casos desarrollados

de planes estratgicos, tanto para tomarlos en cuenta como para ser aplicados en
la realidad latinoamericana, pues se describen claramente los pasos, fases, y
procesos seguidos durante su elaboracin. En resumen, este libro define y aplica
la planificacin estratgica, modelo de gran relevancia utilizado en la
administracin moderna.

C. Planeamiento Estratgico para Micro y Pequeas Empresas

(Autor: Ana Mara Becerra, Emilio Garca, Universidad del Pacifico Lima, 2008)
El planeamiento estratgico resulta fundamental para una organizacin,
independientemente del tamao que se tenga. La mayor parte de las MYPES y
pymes productoras se desarrollan sin tomar en cuenta este aspecto, lo que en la
mayora de casos deviene en una falta de rumbo y direccin, ya que no cuentan
con objetivos ni estrategias claramente definidos.

2.1.3. Nivel Internacional

A. Estudio de mercado e identificacin de oportunidades para artculos de
cermica, artesana y joyera de oro y plata en las principales ciudades de
Alemania, Francia, Italia, Reino unido y Espaa.
(Elaborado por Walter Schroeder, por el Bussines college ICON institute, Colonia,
Alemania 2009)
Despus de identificar la oferta en el Per en junio del 2011 el consultor se
prepar para estudiar el mercado de artesanas para artculos de cermica,
textileria, artesana y joyera de oro y plata en las principales ciudades de
Alemania, Francia, Italia, Reino unido y Espaa. Esta tarea se inici con estudios
Pgina 17

de estadsticas, estudios de mercado y otras fuentes disponibles. Por otra parte se

combin con la visita de ferias respectivamente para tambin hacer contactos con
importadores, distribuidores y verificar la oferta ofrecida en los mercados a
investigar.

B. Libro: Los seis pasos del planeamiento estratgico

(AUTOR: Juan Gandolfo Gahan, MEXICO 2009)
En este libro, el especialista Juan Gandolfo Gahan desarrolla los seis pasos que
integran el planeamiento estratgico y lo convierten en una herramienta
indispensable para conducir adecuadamente todo tipo de organizaciones y
proyectos. En sus pginas, el lector encontrar un modelo accesible que combina
los conceptos ms actualizados en la materia con ejemplos sobre su aplicacin,
tomados de las experiencias ms exitosas de los ltimos aos, como los casos de
Irlanda o el gobierno del Estado Espaol y empresas como Ford, Toyota, Honda y
General Electric, entre otras.
Hoy ms que nunca, el xito de los individuos, las empresas y las naciones
depende cada vez ms de su capacidad para detectar los cambios y orientar su
actividad en el sentido correcto.
Las organizaciones pblicas o privadas, con o sin fines de lucro, grandes,
medianas o pequeas que se destacan por sus resultados muestran un rasgo
en comn: todas orientan sus actividades mediante planes estratgicos
cuidadosamente elaborados. A partir de una visin sobre la meta que desean

Pgina 18

alcanzar, analizan sus posibilidades y seleccionan y ponen en marcha las

estrategias adecuadas para alcanzar sus objetivos.

2.2. MARCO CONTEXTUAL (ASOCIACION DE ARTESANAS ARIWALAC)

2.2.1. Nombre de la empresa: Asociacin de Artesanas del casero Pedregal

Chico ariwalac.
2.2.2. RUC: 20525470246
2.2.3. Domicilio Fiscal: Calle Comercio N13 Casero Pedregal Chico Catacaos.
2.2.4. Representante Legal de la empresa: Mara Cristina Mendoza de Chero
(Presidenta de la Asociacin de Artesanas de ariwalac)
2.2.5. Nmero de Socias: ARI-WALAC est conformada por aproximadamente
120 mujeres artesanas del casero de Pedregal Chico en Catacaos (Per).
2.2.6. Actividad comercial y Giro principal: Artesana/Elaboracin y venta de
productos tejidos 100% a mano, en paja toquilla (fibra vegetal).
2.2.7. Historia de la Asociacin:

Pgina 19

La asociacin se form en el ao 2004, sin embargo, las tcnicas utilizadas para la

elaboracin de los productos son ancestrales y se han ido transmitiendo de
generacin en generacin.
La asociacin est ubicada en el casero de Pedregal Chico, Distrito de Catacaos,
provincia y departamento de Piura.
Se form el 15 de Julio del ao 2004 y se formaliz en registros pbicos el 24 de
Enero del 2007.
Est formada por 120 miembros mujeres artesanas que elaboran productos tejidos
a mano con fibra vegetal denominada toquilla.
Nuestro principal producto es el famoso Sombrero de Paja Toquilla, el cual junto al
resto de nuestros productos son exportados a distintos mercados de Europa y
EEUU.
2.2.8. Origen de la Tcnica
Segn la cronista Legua y Martnez (1919) "Se desconoce el origen de esta
tcnica. Aunque algunos afirman que fue un sacerdote quien lo enseo a los
lugareos, durante la poca del coloniaje.
2.2.9. La Asociacin de Artesanas de ariwalac. Quines somos?:
Somos productoras que hemos heredado este arte de nuestros padres y nuestros
padres de sus padres, una tradicin llena de cultura que nos permite obtener
productos con calidad de exportacin.
Tenemos una gran variedad de productos con diseos innovadores, nicos y
exclusivos. Por esto apreciamos mucho su inters y los invitamos a visitar nuestra
galera de productos.
La exigencia del mercado internacional nos ha llevado a un nivel de excelencia en
este arte, reconocido a nivel mundial. Siempre bajo estrictos controles de calidad y
productos innovadores sin perder el toque tradicional.
Pgina 20

2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. El planeamiento estratgico
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin
se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes
decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente.
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una
organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan
cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un
plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y
5 aos (por lo general, 3 aos).
Objetivo del plan estratgico
Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar
nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,
verificacin y resultados)
Plan Estratgico Por qu lo hacemos?
Pgina 21

Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los

rganos de decisin (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar
el compromiso de todos.

Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer

participar a las personas en la valoracin de las cosas que hacemos
mejor, ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades.

Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da

a da de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver
ms all de maana. Este proceso nos va a obligar a hacer una
pausa necesaria para que nos examinemos como organizacin y si
verdaderamente tenemos un futuro que construir.

Qu contiene el plan estratgico? A qu preguntas responde?

Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?:

declaracin de la Misin.

A dnde deseamos ir?: Visin estratgica.

Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones;

Objetivos estratgicos.

Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de

evaluacin.

Redactar el plan estratgico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participacin y el acuerdo

del mayor nmero de personas (implicados), la redaccin del plan estratgico
debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la
informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.

Pgina 22

Presentacin

Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario, estructura de

objetivos

Introduccin

Misin y Visin

Anlisis de la situacin actual

Diagnstico

Formular estrategias
Priorizar

Plan de accin
Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el fin
de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redaccin
definitiva.

Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organizacin y
explicarse en detalle.

2.3.2. La Misin

La misin de una empresa es una declaracin o manifestacin duradera del

objeto, propsito o razn de ser de una empresa.

Pgina 23

La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.

Establecer la misin de una empresa nos permite orientar las decisiones y
acciones de todos los miembros de la empresa en funcin de sta; es decir, nos
permite lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas
bajo su luz, logrando as coherencia y organizacin.
Pero adems de ello, establecer la misin de una empresa tambin nos permite:

Motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan identificados

y comprometidos con ella.

Darle identidad y personalidad a la empresa.

Cimentar las bases para su cultura organizacional.

Mostrar a agentes externos tales como clientes y proveedores el mbito en

el cual se desarrolla.

Distinguirla de otras empresas similares.

No existen reglas al momento de definir la declaracin de la misin de una

empresa. stas suelen variar en extensin, contenido y grado de especificidad;
pero segn los especialistas, una declaracin de misin efectiva que permita
obtener los beneficios descritos anteriormente, debe contar con las siguientes
caractersticas:

Ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

No ser muy limitada al punto de poder limitar el accionar de los miembros

de la empresa, pero tampoco muy amplia al punto de poder provocar
confusiones sobre lo que hace la empresa.

Decir en pocas palabras en qu consiste el negocio.

Distinguir la empresa de otras similares.

Pgina 24

Para definir la declaracin de la misin de nuestra empresa lo primero que

podemos hacer es responder la pregunta: cul es nuestra razn de ser?, lo cual
podra equivaler a responder las preguntas: cul es nuestro negocio?, qu es
lo que hacemos?, o a qu nos dedicamos?.
Las declaraciones de misin suelen incluir diferentes aspectos o elementos de una
empresa tales como clientes, productos, mercados, tecnologa, valores, ventajas
competitivas, inters por la comunidad e inters por los trabajadores.

2.3.3. La Visin
La visin de una empresa es una declaracin o manifestacin que indica hacia
dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse en el
largo plazo.
Establecer la visin de una empresa nos permite enfocar los esfuerzos de todos
los miembros de la empresa hacia una misma direccin; es decir, nos permite
lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo la
gua de sta, logrando as coherencia y organizacin.
Pero adems de ello, establecer la visin de una empresa tambin nos permite:

Inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan

identificados y comprometidos con ella.

Darle identidad y personalidad a la empresa.

Cimentar las bases para la cultura organizacional.

Proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y pblico en

general.

Pgina 25

No existen reglas al momento de definir la declaracin de la visin de una

empresa, pero segn los especialistas, una declaracin de visin efectiva que
permita obtener los beneficios descritos anteriormente, debe contar con las
siguientes caractersticas:

Ser clara, entendible y fcil de seguir para todos los miembros de la

empresa.

Ser breve, de preferencia conformada por una sola oracin.

Ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el

sentido de identificacin y compromiso de todos los miembros de la
empresa.

Ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en

cuenta el entorno, los recursos y la capacidad de la empresa.

Estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de
la empresa.

Las declaraciones de visin suelen corresponder a la visin del dueo o los

dueos de la empresa, por lo que para definir la declaracin de la visin de
nuestra empresa podramos empezar por hacernos las siguientes preguntas:

qu queremos llegar a ser?

hacia dnde nos dirigimos?

en qu nos queremos convertir?

a dnde queremos llegar?

cules son nuestros deseos o aspiraciones?

cul es la imagen futura que queremos proyectar?

Para desarrollar la declaracin de la visin de nuestra empresa tambin

podramos optar por convocar a los miembros de nuestro equipo directivo y/o a
nuestros principales trabajadores, y pedirles que nos ayuden a responder estas
preguntas, o que nos brinden ideas para su desarrollo.

Pgina 26

Desarrollar la declaracin de la visin con la participacin de otros miembros de la

empresa nos permite a su vez hacer que se sientan identificados y comprometidos
con ella y, por tanto, con la empresa; por lo que en caso de optar por ello,
debemos convocar a tantos miembros como nos sea posible.

2.3.4. Los valores de una empresa

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los
cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier
organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de
una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Caractersticas de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

No son ni pueden ser un simple enunciado.

2.3.5. Las polticas de una empresa

Las polticas internas de la empresa son un conjunto de directrices documentadas
que

establecen

normas

en

reas

como

procedimientos

apropiados

comportamiento de los empleados. En muchos casos, las polticas internas deben

cumplir con ciertos requisitos legales, tales como los relativos al derecho de un
empleado a la privacidad. Los tipos de polticas que las empresas implementan
Pgina 27

varan ampliamente, dependiendo de la naturaleza del negocio y la filosofa de la

gerencia.

2.3.6. La matriz EFE (Evaluacin de los Factores externos)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
Cuando deseamos determinar y conocer la posicin estratgica externa de una
organizacin, es muy til el uso de una herramienta colaborativa para ello, como lo
es la matriz estratgica, EFE, la cual nos permite, identificar y as; numerar cada
una de las distintas oportunidades y amenazas que afectan a dicha
organizacin, es decir; los distinto factores asociados al entorno dentro del cual se
desenvuelve sta y a que, a su vez, intervienen en la misma, de manera directa o
indirecta.

2.3.7. La matriz EFI (Evaluacin de los factores internos)

La construccin de una matriz EFI, permite lo que podramos denominar una
especie de auditora empresarial interna, ya que esta herramienta nos brinda la
posibilidad de identificar y conocer cada una de las debilidades, as como
tambin las diversas fortalezas que presente la identidad, lo cual a su vez, nos
ubicara u orientara acerca de la posicin interna en la cual se encuentra la
entidad (empresa u organizacin); siendo esta informacin vital para el
surgimiento y pro de las actividades y operaciones que se realicen en la misma.

2.3.8. La Matriz del perfil competitivo

Pgina 28

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de

una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones.

2.3.9. La Matriz FODA

Es una herramienta administrativa de colaboracin fundamental para el estudio de
planeacin estratgica. sta nos permite obtener un diagnstico de la situacin
actual de la empresa u organizacin, ya que nos facilita el conocimiento del cmo
estamos y cmo vamos; perspectiva que nos permite ahondar el estudio de la
toma decisin, por ser ste un factor clave para la consecucin de las metas y
objetivos. La matriz estratgica FODA se basa en identificar y listas los distintos
agentes que intervienen en la entidad, siendo stos, tanto externos, como
internos, ya que el anlisis FODA brinda una visin holista y a la vez, especfica,
debido a que analiza a la empresa y su alrededor. Dentro de los factores externos
tenemos las amenazas que el entorno representa y las oportunidades que ste
brinda, al tener conocimiento de los mismos, sera ms sencillo enfocarse en la
minimizacin de los primeros y aprovechamiento de los segundos. Por otra parte,
tenemos el estudio de los factores internos, como lo son: fortalezas y debilidades
del marco tratado. Al poseer un conocimiento de estos puntos, la empresa
presentara una mejor planeacin y por consiguiente arrojara un plan de mayor
calidad, el cual le permita enfrentar las distintas situaciones a presentarse.
Las cuatro celdas de estrategias, llamadas FO, DO, FA y DA.

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para

aprovechar las oportunidades externas.

Pgina 29

Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas.

La estrategia FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o

reducir el efecto de las amenazas externas.

Las estrategias DA son tcticas defensivas dirigidas a la reduccin de las

debilidades internas y a evitar las amenazas externas.

2.3.10. El balanced scorecard

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se
puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben
ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las

Pgina 30

caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero

difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y
los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,

Pgina 31

de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto,

culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros
de categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que
se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial
atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento
en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas,
Pgina 32

software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que

potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Beneficios del BSC
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Pgina 33

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

2.3.11. El mapa estratgico

Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos
los miembros de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos en
su Plan Estratgico, a comunicarlos y a definir qu es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.
Para qu sirve un Mapa Estratgico?
Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir a ella y
a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que
se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico, con
el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el
desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro
de dichos objetivos.
Cmo se elabora un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los
objetivos financieros de la empresa para un perodo determinado, deben
ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es identificar
qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en
cuenta la satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los
clientes con la venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar
alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos
financieros).

Pgina 34

 El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir qu

tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de
nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.
El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de definir
cul es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la
Perspectiva Interna.

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1. Planteamiento metodolgico.

3.1.1. Hiptesis de trabajo.

Pgina 35

Hi: La propuesta de un plan estratgico contribuir a mejorar la competitividad de

la Asociacin de Artesanas de ariwalac del Casero de Pedregal Chico,
Catacaos, Piura.
H0: La propuesta de un plan estratgico no contribuir a mejorar la competitividad
de la Asociacin de Artesanas de ariwalac del Casero de Pedregal Chico,
Catacaos, Piura.

3.1.2. Definicin conceptual de las variables

Variable independiente : Planeamiento estratgico
Para efectos de esta investigacin la variable Planeamiento estratgico se aplicar
el concepto tal como la define el autor George Steiner (1950), nos define al
planeamiento estratgico como el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de
una compaa para establecer propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas,
para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Variable dependiente: Competitividad

Segn Michael Porter (2009) la variable competitividad se define por la
productividad con la que una empresa, institucin y/o pas utiliza sus recursos
humanos, econmicos y naturales y obtener ventajas sobre las dems.
3.1.3. Definicin operacional de las variables
Variable independiente : Planeamiento estratgico
La variable planeamiento estratgico en su forma operacional ser entendida
como una herramienta que recoge lo que la organizacin quiere conseguir para
cumplir su misin y alcanzar su propia visin (imagen futura). Entonces ofrece el

Pgina 36

diseo y la construccin del futuro para una organizacin, aunque ste futuro sea
imprevisible. El plan estratgico define tambin las acciones necesarias para
lograr ese futuro.

Variable dependiente: Competitividad

La variable competitividad en su forma operacional ser entendida como la
capacidad de competir, la cual se puede referir a pases, empresas, sectores
industriales y- por qu no decirlo- a las personas.

3.2. Nivel de investigacin

3.2.1. Tipo de investigacin
Para el presente estudio se utilizara en primer lugar los estudios exploratorios ya
que es la primera vez que se est estudiando la propuesta de un Planeamiento
estratgico para mejorar la competitividad en la Asociacin de Artesanas de
ariwalac.
En segundo lugar se utilizara un estudio de tipo correlacional porque se analizar
la relacin que existe entre las variables planeamiento estratgico y mejora de
competitividad de la Asociacin de Artesanas de ariwalac.
Y por ltimo propositiva porque se diseara un plan estratgico que se presentar
como propuesta a la junta directiva de la Asociacin de Artesanas de ariwalac.
3.2.2. Mtodo de investigacin
La presente investigacin se realizara a travs del mtodo hipottico-deductivo,
en cual planteamos un problema de investigacin. ste lleva a un proceso de
induccin que remite el problema a una teora para formular una hiptesis, que a
travs de un razonamiento deductivo intenta validar la hiptesis empricamente, si

Pgina 37

es correcta o no, es decir si la variable planeamiento estratgico influye o no en la

competitividad de la asociacin de artesanas de ariwalac.

3.2.3. mbito de Aplicacin (Unidad de anlisis)

El presente trabajo de investigacin ser aplicado en la Asociacin de Artesanas
de ariwalac del casero de Pedregal Chico que est conformada por 120 socias.

CAPITULO 4: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

4.1.- Diagnstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa

Pgina 38

Anlisis EFI(Evaluacin de los Factores Internos)

1. Fortalezas

2. Debilidades

Anlisis EFI(Evaluacin de los Factores externos)

3. Oportunidades

4. Amenazas

Anlisis EFI (Evaluacin de los Factores Internos)

FACTOR INTERNO CLAVE
PROMEDIO

FORTALEZAS
F1. Se cuenta con una amplia variedad de diseos.

0.43

F2. Existe gran disponibilidad de mano de obra calificada.

0.77

F3. Existencia del CITE de Artesanas en Catacaos(A cargo de la

0.3

Asociaciacion.)
F4. Se puede encontrar materia prima de alta calidad y a precios bajos.

0.55

DEBILIDADES
D1. Los productos no estn estandarizados por lo que se observa en

0.07

algunos casos un acabado deficiente.

D2. No se cuentan con embalajes adecuados para transportar las

0.2

artesanas.
D3. Baja productividad por no contar con la maquinaria respectiva y

0.2

hacer todo el proceso de produccin de forma manual.

D4. No existe una marca comercial de sus artesanas.

0.09

D5. Existe poca flexibilidad en el volumen de produccin.

0.1

TOTAL

2.7

Pgina 39

Figura N1: Mediante el taller de sensibilizacin realizado a 12 artesanas miembros de la

asociacin, se lleg a la conclusin de que la Asociacin de Artesanas de ariwalac, es una
organizacin con fortalezas ya que su promedio ponderado final es de 2.7.

Anlisis EFE (Evaluacin de los Factores externos)

FACTOR EXTERNO CLAVE
PROM.
OPORTUNIDADES
O1. Se cuenta con un especial apoyo poltico del Gobierno Peruano adems se tiene
un fondo de 600 millones de dlares provenientes del Banco Mundial.
O2. Existencia de ferias y exposiciones internacionales para promocionar productos
artesanales.
O3. Existencia de entidades que brindan apoyo crediticio como la Corporacin
Financiera de Desarrollo (COFIDE) a proyectos de este tipo.
04. El TLC abrir las puertas al mercado ms grande del mundo (Estados Unidos,
principal consumidor extranjero de artesanas).
O5. Se cuenta con informacin de oportunidades comerciales disponibles en las
Cmaras de Comercio, PROMPEX, Comisin de Promocin de la Pequea y Micro
Empresa (PROMPYME), ADEX,etc.
AMENAZAS
A1. Competidores de artesanas a nivel nacional (como los de Ayacucho, Cajamarca,
Cusco, entre otros) representan una amenaza en cuanto a oferta y precio.
A2. Competencia con artesanas de otros pases (Panam, Ecuador, Guatemala, Costa
Rica, Mxico, etc.)
A3. Existe un riesgo de que se incrementen los precios de las artesanas si no se tiene
el control sobre los canales de distribucin.
TOTAL

0.45
0.77
0.4
0.51

0.41

0.26
0.15
0.15

3.1
Pgina 40

Figura N2: Mediante el taller de sensibilizacin realizado a 12 artesanas miembros de la

asociacin, se lleg a la conclusin de que la Asociacin de Artesanas de ariwalac, es una
organizacin con Oportunidades ya que su promedio ponderado final es de 3.1.

4.2. Anlisis FODA

FACTOR EXTERNO

FACTOR INTERNO

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

O1. Se cuenta con un especial apoyo poltico del

Gobierno Peruano adems se tiene un fondo de
600 millones de dlares provenientes del Banco
Mundial.
O2. Existencia de ferias y exposiciones
internacionales para promocionar productos
artesanales.
O3. Existencia de entidades que brindan apoyo
crediticio como la Corporacin Financiera de
Desarrollo (COFIDE) a proyectos de este tipo.
04. El TLC abrir las puertas al mercado ms grande
del mundo (Estados Unidos, principal consumidor
extranjero de artesanas).
O5. Se cuenta con informacin de oportunidades
comerciales disponibles en las Cmaras de
Comercio, PROMPEX, Comisin de Promocin de la
Pequea y Micro Empresa (PROMPYME), ADEX,
etc.

F1. Se cuenta con una amplia variedad de

diseos.
F2. Existe gran disponibilidad de mano de obra
calificada.
F3. Existencia del CITE de Artesanas en
Catacaos(A cargo de la Asociac.)
F4. Se puede encontrar materia prima de alta
calidad y a precios bajos.

Pgina 41

AMENAZAS

DEBILIDADES

A1. Competidores de artesanas a nivel nacional

(como los de Ayacucho, Cajamarca, Cusco, entre
otros) representan una amenaza en cuanto a oferta
y precio.
A2. Competencia con artesanas de otros pases
(Panam, Ecuador, Guatemala, Costa Rica, Mxico,
etc.)
A3. Existe un riesgo de que se incrementen los

D1. Los productos no estn estandarizados por

lo que se observa en algunos casos un
acabado deficiente.
D2. No se cuentan con embalajes adecuados
para transportar las artesanas.
D3. Baja productividad por no contar con la
maquinaria respectiva y hacer todo el proceso
de produccin de forma manual.
D4. No existe una marca comercial de sus
artesanas.
D5. Existe poca flexibilidad en el volumen de

precios de las artesanas si no se tiene el control

sobre los canales de distribucin.

produccin.

4.3. Estrategias FODA

4.3.1. Estrategias FO-FA
ESTRATEGIAS FO
Participar
en
las
ferias
internacionales
ofreciendo
productos con diseos innovadores
al gusto del cliente. (F1,O2)
Implementar una poltica de
comercializacin que aproveche las
ventajas de ingreso al mercado
internacional.(F1,F2,O4,O5)
Potenciar la capacitacin y
motivacin de la mano de obra con
el apoyo del gobierno.(F2,F3,O3)
Incrementar nuestros ingresos
mediante la creciente demanda de
nuestra lnea de productos en el
mercado exterior.(F1,O1,O4,O5)
Innovar en nuevos diseos y
procesos
aprovechando
las
tecnologas
de
la
informacin.(F1,F2,O3,O4,O5)

ESTRATEGIAS FA
Desarrollar un Plan de Marketing
agresivo con el fin de posicionar la
Artesana de
la Asociacin
ariwalac en el mercado nacional e
internacional, resaltando su calidad
frente a artesanas de otras
regiones.(F1,A1,A2)
Desarrollar un Plan de Distribucin
de los productos que disminuya
intermediarios en la Cadena de
valor.(F1,F2,F3,A3)
Obtener un precio justo para
nuestros productos y entregarlos a
tiempo a nuestros clientes en el
exterior.(F1-4,A1-3)

Pgina 42

4.3.2. Estrategias DO-DA

ESTRATEGIAS DO
Desarrollar
tcnicas
que
promuevan estandarizar y mejorar
la calidad del producto haciendo
uso del apoyo del gobierno y otras
entidades.(D1,O1,O3)
Conseguir nuevas lneas de crdito
para mejorar nuestro negocio en
todas sus reas.(D1-5,O3)
Posicionar
una
marca
promocionndola en las ferias
internacionales y a travs de
instituciones como PROMPEX,
ADEX, etc.(D4,O2,O4,O5)
Adquirir maquinaria y tecnologa
de punta para reducir costos y
tiempos de produccin y a la vez
aumentar
el
volumen
de
produccin aprovechando el apoyo
del gobierno y las entidades
crediticias.(D2,D3,O1,O3)
Capacitar a las artesanas en el
exterior en tcnicas de acabados y
mejorar la productividad de la
mano de obra con el apoyo del
gobierno.(D3,O1,O5)

ESTRATEGIAS DA
Desarrollar un Plan de Produccin
que sea flexible al cambio en
cuanto a variedad de diseos,
volumen de produccin, etc.; con
el fin de que la empresa sea
competitiva y adaptable a los
cambios de su entorno. (D5,A3)
Desarrollar un Benchmarking con
otras asociaciones de productos
similares con el fin de optimizar las
tcnicas
de
produccin.(D4,D5,A1,A2)
Establecer alianzas estratgicas
para el fortalecimiento de una
marca comercial de las artesanas
de la regin Piura y as ser
competitivos a nivel nacional e
internacional.(D4,A1,A2)

Pgina 43

CAPITULO V: BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA

5.1. Unidad de Negocio
La asociacin de artesanas de ariwalac del casero de Pedregal Chico, dedicada
a la produccin y comercializacin de sombreros y artculos utilitarios en paja
toquilla.

5.2. Misin de la Asociacin de Artesanas de ariwalac

Asociacin de mujeres artesanas con vocacin y habilidades innatas y
tradicionales para el trabajo de la actividad artesanal, produciendo innovadores
sombreros y artculos utilitarios en paja toquilla con alta calidad y creatividad
hechos a mano, promoviendo el desarrollo competitivo de la artesana, identidad
cultural y mejorar el nivel de vida de sus familias y comunidad, con
responsabilidad social y respeto al medio ambiente.
DEBE SER

PROMEDIO
0.8

CONSISA
SIMPLE, CLARA Y DIRECTA

1.0

EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS ATRACTIVOS

0.4

ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTIVOS

0.9
0.8

ORIENTADO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO AL EXTERNO

3.8

TOTAL

Figura 3: Mediante el taller de

sensibilizacin
artesanas

realizado

miembros

12

de

la

asociacin, se lleg a la conclusin

de que la Misin de la Asociacin de
Artesanas de ariwalac, es una

Pgina 44

Misin con fortalezas ya que su promedio ponderado final es de 3.8.

5.3. Visin de la Asociacin de Artesanas de ariwalac

Ser una asociacin de artesanas, debidamente posicionada en el mercado

nacional e internacional y que ocupe los primeros lugares en ventas ofertando
productos de calidad, innovadores y a precios competitivos, que permitan
incrementar los niveles de ingresos y condiciones de vida de sus socios.
DEBE SER
DESCRIPTIVA DEL FUTURO DE LA ORGANIZACIN
COMUNICADA
MEMORABLE
INSPIRABLE
RETADORA
ATRACTIVA PARA LOS INVOLUCRADOS
TOTAL

PROMEDIO
1.20
0.20
0.30
0.45
0.75
0.60

3.50

Figura 4: Mediante el taller de sensibilizacin realizado a 12 artesanas miembros de la asociacin,

se lleg a la conclusin de que la Visin de la Asociacin de Artesanas de ariwalac, es una Visin
con fortalezas ya que su promedio ponderado final es de 3.5.

Pgina 45

5.4. Factores Crticos de xito.

Se refieren al nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son
satisfactorios, asegurarn un funcionamiento competitivo y exitoso para la
asociacin.
En la matriz del perfil competitivo analizamos los principales factores crticos de
xito y a la vez los comparamos con otras asociaciones del rubro de artesanas en
paja toquilla.
FACTORES CRITICOS PARA
EL EXITO

PESO

Calidad del producto

0.13

Precio

0.11

Personal calificado

0.13

Relacin con
distribuidores.
Relacin con el estado
y ONG.
Publicidad eficaz.
Servicio y fidelizacin al
cliente.
Tecnologa e
Innovacin
Capacidad financiera
PUNTAJE PONDERADO
TOTAL

0.09
0.12
0.09
0.10
0.11
0.12

ASOCIACION DE
ARTESANAS
ARIWALAC
PEDREGALCATACAOS

RATI
NG

PUNTAJ
E POND.

4
3
4
2

0.52

3
2
3
3
3

0.33
0.52
0.18
0.36
0.18
0.30
0.33
0.36

ASOCIACION DE
ARTESANAS
VIRGEN DEL
PERPETUO
SOCORRO
NARIHUALACATACAOS
RATI PUNTAJE
NG
POND.

3
4
4
2
2
3
3
2
3

0.39
0.44
0.52
0.18
0.24
0.27
0.30
0.22
0.36

ASOCIACION DE
ARTESANAS VIRGEN
DE LA PUERTA
NARIHUALACATACAOS

RATING

3
4
4
2
2
1
3
1
3

PUNTAJE
POND.

0.39
0.44
0.52
0.18
0.24
0.09
0.3
0.22
0.12

1.00
3.08

2.92

2.50

Pgina 46

Como vemos en el cuadro anterior el mayor puntaje ponderado (3.8) dentro de las
asociaciones analizadas lo tiene la Asociacin de artesanas de ariwalac, lo que
indica que posee mejores factores crticos para ser exitosa y competitiva.
5.5. Objetivos estratgicos de la Asociacin de Artesanas de ariwalac.

Objetivos estratgicos FO

Participar en las ferias internacionales ofreciendo productos con diseos

innovadores al gusto del cliente.

Implementar una poltica de comercializacin que aproveche las ventajas

de ingreso al mercado internacional.

Potenciar la capacitacin y motivacin de la mano de obra con el apoyo del

gobierno.

Incrementar nuestros ingresos mediante la creciente demanda de nuestra

lnea de productos en el mercado exterior.

Innovar en nuevos diseos y procesos aprovechando las tecnologas de la

informacin.

Objetivos estratgicos FA

Desarrollar un Plan de Marketing agresivo con el fin de posicionar la

Artesana de

la Asociacin ariwalac en el mercado nacional e

internacional, resaltando su calidad frente a artesanas de otras regiones.

Desarrollar un Plan de Distribucin de los productos que disminuya

intermediarios en la Cadena de valor.

Obtener un precio justo para nuestros productos y entregarlos a tiempo a

nuestros clientes en el exterior.

Objetivos estratgicos DO
Pgina 47

Desarrollar tcnicas que promuevan estandarizar y mejorar la calidad del

producto haciendo uso del apoyo del gobierno y otras entidades.

Conseguir nuevas lneas de crdito para mejorar nuestro negocio en todas

sus reas.

Posicionar una marca promocionndola en las ferias internacionales y a

travs de instituciones como PROMPEX, ADEX, etc.

Adquirir maquinaria y tecnologa de punta para reducir costos y tiempos de

produccin y a la vez aumentar el volumen de produccin aprovechando el
apoyo del gobierno y las entidades crediticias.

Capacitar a las artesanas en el exterior en tcnicas de acabados y mejorar

la productividad de la mano de obra con el apoyo del gobierno.

Objetivos estratgicos DA

Desarrollar un Plan de Produccin que sea flexible al cambio en cuanto a

variedad de diseos, volumen de produccin, etc.; con el fin de que la
empresa sea competitiva y adaptable a los cambios de su entorno.

Desarrollar un Benchmarking con otras asociaciones de productos similares

con el fin de optimizar las tcnicas de produccin.

Establecer alianzas estratgicas para el fortalecimiento de una marca

comercial de las artesanas de la regin Piura y as ser competitivos a nivel
nacional e internacional.

Pgina 48

5.6. Mapa estratgico para la asociacin de Artesanas de ariwalac. (CausaEfecto)

Mejorar la Rentabilidad del negocio.

FINANCIERA

Incrementar

Conseguir nuevas lneas

nuestros

de crdito

Reducir costos

nto

ingresos

CLIENTES

Fortalecimie

patrimonial

Ingreso al

Satisfaccin

Obtener

Diversidad de

Entrega a

mercado

de Gustos y

un precio

productos con

tiempo de

nacional e

preferencia

justo de

diseos

nuestros

internaciona

s del cliente

nuestros

innovadores.

productos.

Establecer un

Establecer

sistema de

alianzas

Planeamiento,

estratgicas.

producto
s

PROCESOS

Innovacin

Mejorar la

Servicios

INTERNOS

de

calidad de

de Venta

productos y
diseos

los
productos

evaluacin,
Seguimiento y
control de
nuestras
Actividades.

INNOVACION

Fomentar la

Fomentar la

Potenciar el desarrollo de

Implementar

innovacin y

motivacin

sus habilidades

sistemas de

APRENDIZAJ

creatividad

de las

innatas(Reforzamiento de

informacin.

artesanas

capacidades)

Pgina 49

Como observamos en el grafico los objetivos estratgicos de cada una de las

perspectivas del Mapa estratgico de la asociacin (Causa) llevan a alcanzar a un
objetivo general de la asociacin (Efecto).

5.7. Planes de accin/ Objetivos estratgicos

5.7.1. Perspectiva: Innovacin y Aprendizaje

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PLANES DE ACCION
Propiciar concursos de diseos e ideas creativas e innovadoras
una vez por mes.

Fomentar la innovacin y creatividad en

las artesanas.

Fomentar la motivacin de las artesanas.

Potenciar el desarrollo de sus habilidades

innatas(Reforzamiento de capacidades)

Dar incentivos por cada producto y/o diseo nuevo creado

exitosamente.
Establecer programas de motivacin.
Establecer programas de integracin y desarrollo.
Fomentar la cultura organizacional dentro de la asociacin
Establecer premio a la mejor artesana del mes.
Definir las necesidades de reforzamiento de capacidades y
desarrollo. (tcnicas de tejido, diseo, gestin,etc)
Elaboracin e implementacin de un plan de reforzamiento de
capacidades.

Adquirir software y hardware especializado para estar al tanto

de las tendencias, diseos y modelos del mercado.
Implementar sistemas de informacin que Llevar el control de inventarios y de la actividad de gestin a
proveen informacin til para el trabajo. travs de un sistema informtico.

Pgina 50

5.7.2. Perspectiva: Procesos Internos

PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Mejorar la calidad de los

productos

Crear un rea de investigacin y desarrollo dentro de la asociacin.

Establecer un presupuesto destinado al rea de investigacin.
Desarrollo de programas de creatividad
Eliminar los defectos del producto mediante la ejecucin del programa de
mejora continua.
Adquirir tecnologa de punta para mejorar la calidad de los productos.

Mejorar los servicios de

ventas

Implementar un programa de garantas y atencin de reclamos, tratamiento

de defectos y devoluciones.
Mejorar la atencin al cliente.

Innovar en productos y
diseos

Establecer un sistema de
Planeamiento, evaluacin,
Seguimiento y control de
nuestras actividades.

Implementacin del BSC

Establecer un plan de marketing, produccin y distribucin
Establecer un sistema de control de planes, inventarios, procesos y
retroalimentacin de forma mensual.

Establecer alianzas
estratgicas.

Identificacin y coordinacin con convenios firmados con otras

asociaciones artesanales afines.
Establecer convenios con PromPeru y ONG para el desarrollo de la
actividad.

Optimizar el uso de las

instalaciones.

Programa de mantenimiento de las instalaciones y maquinarias.

Programa de entrenamiento sobre uso de maquinaria.

Pgina 51

5.7.3. Perspectiva: Clientes

PERSPECTIVA CLIENTE
OBJETIVOS

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Mejorar la satisfaccin de

Programa para preparacin para ocupar el puesto de

gustos y preferencias del

atencin al cliente.

cliente.

Programa de calidad de atencin al cliente.

Programa de monitoreo de servicios.

Ingresar a mercados

Captacin

de

nacionales e

internacionales.

internacionales.

Realizacin

de

nuevos

clientes

diagnstico

de

nacionales

necesidades

de

infraestructura, equipamiento y software.

Plan de equipamiento.
Ejecucin de un estudio de mercado.
Elaborar

plan.es

de

exportacin

aprovechar

oportunidades comerciales en el exterior.

Obtener un precio justo de

Implementar un programa de investigacin sobre los

nuestros productos.

niveles de ingreso(s/.) de los consumidores.

Diversidad de productos Fomentar la innovacin y creatividad en las artesanas.

con diseos innovadores.

Gestin de lneas de productos.

Crear productos nuevos en base a las modas, diseos y
tendencias del mercado.

Entregar

tiempo Programa de entrenamiento en proceso de calidad.

nuestros productos.
Establecer una adecuada gestin de cadena de suministro
para ordenar las actividades de atencin al cliente.

Pgina 52

5.7.4. Perspectiva: Financiera

OBJETIVOS
Mejorar la rentabilidad
del negocio.

Incrementar nuestros
ingresos.

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Actualizar los principales indicadores financieros de la
asociacin.
Monitorear constantemente los principales indicadores
financieros.
Fortalecer la fuerza de ventas.
Potencializar el mercadeo y comercializacin de los
productos.
Incrementar los ingresos con las ventas de los productos.
Establecer un programa de incentivos por fuerza de ventas.
Programa de eliminacin de costos innecesarios.
Programa de medidas de austeridad.

Reducir costos

Fortalecimiento
patrimonial.

Conseguir Nuevas
lneas de crdito.

Generar utilidades.
Obtencin de donaciones.
Incrementar la participacin de las socias.
Adquirir maquinarias grandes para produccin.
Formulacin, elaboracin y presentacin de proyectos.
Dar seguimiento a los proyectos aprobados.

Pgina 53

Glosario
Administracin. Es un proceso distintivo que consiste en la planeacin,
organizacin, control, integracin, direccin, motivacin, comunicacin y
toma de decisiones que realiza una empresa para coordinar los diversos
recursos a fin de crear eficazmente algn producto o servicio. (Koontz, H.
2001. p. 18).
Administracin estratgica: Es un proceso de evaluacin sistemtica de
la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias. (Castillo, Cheung y Quiroz, 2010, p.7)
Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
(Ivancevich, J. 1999. p. 750).
Anlisis FODA. Proceso mediante el cual se analizan las fortalezas y
debilidades internas de un programa u organizacin, as como las
oportunidades y amenazas que existen fuera del programa. (David, F. 1999.
p. 39).
Anlisis externo: Se trata de un anlisis de ambiente externo, o sea, de
las condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen
desafos y oportunidades. (Lescot, 2003, p.44)
Anlisis interno: Se trata de un anlisis organizacional, o sea, de un
anlisis de las condiciones internas que permitan una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles que la empresa tiene. (Lescot,
2003, p.43)

Pgina 54

 Competencia: Productores del mismo bien o servicio que luchan por

ampliar su mercado de clientes con estrategias como baja de precios,
ofertas, etctera. (Direccin General de Capacitacin y Productividad,
2007, p. 37)
Cliente. Es el sujeto o persona clave que compra el bien o servicio.
(Noriega, E. 2001, p. s/n).
Debilidades.

Son

aquellos

factores

que

provocan

una

posicin

desfavorable frente a la competencia. (Ivancevich, J. 1999. p. 751).

Demanda: Cantidad de una mercanca que los consumidores desean y
pueden comprar a un precio dado en un periodo dado. (Direccin General
de Capacitacin y Productividad, 2007, p. 37)
Diagnstico de la situacin actual: Es el proceso sistemtico de
identificacin de los grandes problemas que afectan el desenvolvimiento de
los agentes privados y pblicos que actan en el mbito de trabajo de la
institucin

que,

por

ende,

representan

oportunidades

para

el

mejoramiento del desempeo. (Medianero, 2006, p.12)

Estrategia: Movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito
global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. (Lescot, 2003, p. 42)
Efectividad. Grado en que un programa ha realizado los cambios
deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios.
(Noriega, E. 2001, p. s/n).
Eficiencia.

Grado

en

que

un

programa

ha

utilizado

recursos

apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.

(Noriega, E. 2001, p. s/n).
Empresa: Unidad de produccin de bienes y/o servicios constituida para
realizar una actividad econmica con fines de lucro. (Koontz, H. 2001. p.
19).

Pgina 55

 Entrenador. Es aquella persona (compaero de trabajo) que cuenta con la

capacidad necesaria para ensear y transmitir todos sus conocimientos a
otros empleados con menos experiencia.
Estrategia. En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que
aseguran una decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo
general abarca los objetivos, las metas, los fines, la poltica y la
programacin de acciones de un todo organizacional o individual. (Noriega,
E. 2001, p. s/n).
Fortalezas. Son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia. (Ivancevich, J. 1999. p. 752).
Filosofa: Es el resultado evolutivo de los valores. La filosofa define los
valores, desde la perspectiva interna y la relacin con su entorno. (Zorrilla,
2012, p. 21)
Oportunidades. Son aquellas posibilidades favorables que se deben
reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas. (Ivancevich, J. 1999. p. 753).
Organizar. Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los
recursos de una organizacin o plan, para alcanzar resultados previstos
mediante la operacin. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Plan. Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y
conducentes a un objetivo comn. Tambin conjunto armnico de
actividades para lograr un resultado concreto. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Poltica.

Conjunto

de

estrategias,

normas y parmetros de

una

organizacin, que orientan la actuacin de los funcionarios para alcanzar

sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de
actuacin. (Ivancevich, J. 1999. p. 752).
Recursos. Son los medios que se emplean para realizar las actividades.
Por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y
equipo, planta fsica y tiempo. (Noriega, E. 2001, p. s/n).

Pgina 56

 Satisfaccin. Es sinnimo de calidad de Servicio. Es sentirse bien con lo

que se le brinda y como se le brinda.
Ventaja competitiva: Se dice que una empresa presenta una ventaja
competitiva cuando cuenta con una caracterstica que difcilmente puede
ser igualada por la competencia porque es nica, costosa o difcil de imitar.
(Zorrilla, 2012, p. 33)
Visin: Es la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre la
realidad sobre la cual trabaja y sobre s misma. (Medianero, 2006, p.5)

Conclusiones
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto
implica qu cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Segn los talleres de sensibilizacin realizados y las investigaciones
realizadas se confirma la hiptesis HI: La propuesta de un plan estratgico si
contribuye a mejorar la competitividad de la Asociacin de Artesanas de
ariwalac del Casero de Pedregal Chico, Catacaos, Piura.

La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una

organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Es
determinante para la Asociacin de Artesanas de ariwalac del Casero de
Pedregal Chico, el tener definido los conceptos filosficos organizativos que
ayuden a mejorar las ventas de la empresa y por ende su competitividad.
Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como conocer
los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa.

Pgina 57

 La Planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratgica; consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin, Visin,
Objetivos y el Anlisis del Entorno.
El proceso de planificacin estratgica est encaminado a la construccin de
una visin compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratgicos.

Recomendaciones
Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes
cambios del entorno es preciso la elaboracin de un diseo de plan
estratgico adecuado a las metas y estrategias visionarias de sus
propietarios.
Se recomienda a la Asociacin de artesanas de ariwalac la elaboracin e
implementacin de un Plan Estratgico que permita definir los conceptos
filosficos adecuados para mejorar la administracin de la empresa. Este
plan debera ser diseado por un especialista del ramo en coordinacin con
la alta gerencia.
Se sugiere a la Asociacin de artesanas de ariwalac adoptar el anlisis de
FODA que es una herramienta analtica que facilita sistematizar la
informacin que posee la organizacin sobre el mercado y sus variables
propuesto en el Captulo IV, el cual detalla las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que rodean a la Asociacin de artesanas de
ariwalac, con el fin de definir su capacidad competitiva en un perodo
determinado.
Se recomienda a la Asociacin de artesanas de ariwalac., aplicar en
forma integral la propuesta dada en el presente trabajo en lo referente al
Pgina 58

Diseo de un Plan Estratgico para mejor la competitividad en la Asociacin

de artesanas de ariwalac.
Se recomienda a la Asociacin de artesanas de ariwalac. contratar a un
asesor que cuente con los conocimientos idneos en cuanto al Diseo de
un Plan Estratgico que facilite la puesta en marcha del plan antes
mencionado.

Bibliografa
A. BIBLIOGRAFCAS.
Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas Editorial:
Mc Graw Hill, 2002, Mxico.
Goodstein, Leonardo. Planeacin Estratgica Aplicada, Editorial McGrawHill Interamericana S.A., 1997, Colombia.
Koontz, Harold. Administracin, Una Perspectiva Global. Editorial Mexicana,
12. Edicin, 2004, Mxico.
David R. Fred, Conceptos de Administracin Estratgica.9na Edicin 2002
EL PROCESO ESTRATGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA (Autor,
Fernando

DAlessio

Ipinza

Edicin:

PEARSON/CENTRUM

Catlica

Graduate Business School - Ao de publicacin: 2013)

Planeamiento Estratgico para Micro y Pequeas Empresas (Autor: Ana
Mara Becerra, Emilio Garca, Universidad del Pacifico Lima, 2008)
Robbins, Stephen. Administracin. Editorial Mexicana, 6. Edicin, 2000,
Mxico
A. J. Strickland, Arthur A. Thompson. Administracin Estratgica. Editorial
McGraw Hill Interamericana, 13 Edicin, 2004, Mxico

Pgina 59

B. TESIS.
Diseo de un Plan Estratgico promocional que incremente las ventas en
los negocios de artesanas, ubicados en el Municipio de la Palma,
Departamento de Cajamarca. Presentado para optar al grado de Licenciado
en Administracin de Empresa. Trabajo realizado por Martnez Escobar,
Irene Cristina; Avalos Salguero, Carlos Rafael. Ao 2008. Universidad
Privada del Norte de Cajamarca.

Webgrafia

Plan de artesanas Piura

http://www.mincetur.gob.pe/Comercio/ueperu/licitacion/pdfs/Informes/72.pdf
Plan estratgico nacional de artesana
http://www.artesaniasdelperu.gob.pe/archivos/descargas/Pendar.pdf
Proyecto de licitacin para el sector artesanas
http://www.mincetur.gob.pe/Comercio/ueperu/licitacion/pdfs/Informes/93.pdf
Escuela de diseo industrial: El balance Score Card.
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_de_procesos_internos_del_Balanced
_Scorecard_en_Finanzas
Plan estratgico para posicionamiento de empresas.
http://www.monografias.com/trabajos91/evaluacion-posicionamiento-y-planestrategico-reposicionamiento/evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategicoreposicionamiento2.shtml
Modelos de tesis sobre planeamiento estratgico
Pgina 60

http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/019168/019168_Cap3.pdf
http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/018167/018167_Cap3.pdf
Asociacin de artesanas de ariwalac.

www.artenariwalac.com

nariwalac.blogspot.com/

mass.pe/tags/nari-walac

Anexos

Pgina 61

 Pgina 62

Anexo 01: Elaboracin y Formulacin de la Misin de la Asociacin de Artesanas de ariwalac.

Pgina 63

Figura 1: Mediante el taller de sensibilizacin realizado a 12 artesanas miembros de la asociacin, se lleg a la conclusin de
que la Misin de la Asociacin de Artesanas de ariwalac, es una Misin con fortalezas ya que su promedio ponderado final es
de 3.8.
Pgina 64

Anexo 02: Elaboracin y formulacin de la Visin de la Asociacin de Artesanas de ariwalac.

Pgina 65

Figura 2: Mediante el taller de sensibilizacin realizado a 12 artesanas miembros de la asociacin, se lleg a la conclusin de
que la Visin de la Asociacin de Artesanas de ariwalac, es una Visin con fortalezas ya que su promedio ponderado final es
de 3.5.
Pgina 66

Anexo 03: Elaboracin y Formulacin de los Valores y Polticas de las Artesanas de ariwalac.

Pgina 67

Anexo 04: Evaluacin de los Factores internos (EFI) de la organizacin

Pgina 68

Figura N03: Mediante el taller de sensibilizacin realizado a 12 artesanas miembros de la asociacin, se lleg a la conclusin de
que la Asociacin de Artesanas de ariwalac, es una organizacin con fortalezas ya que su promedio ponderado final es de 2.7.

Pgina 69

Anexo 05: Evaluacin de los Factores externos (EFE) de la organizacin

Pgina 70

Figura N04: Mediante el taller de sensibilizacin realizado a 12 artesanas miembros de la asociacin, se lleg a la conclusin de
que la Asociacin de Artesanas de ariwalac, es una organizacin con Oportunidades ya que su promedio ponderado final es
de 3.1.

Pgina 71

Anexo 06: Elaboracin y Formulacin de la Matriz del Perfil Competitivo.

Pgina 72

Figura 05: Como vemos en la imagen anterior el mayor puntaje ponderado (3.08) dentro de las asociaciones analizadas lo tiene
la Asociacin de artesanas de ariwalac, lo que indica que posee mejores factores crticos para ser exitosa y competitiva.

Pgina 73

Anexo 07: Formulacin de la Matriz POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (SPACE)

Pgina 74

EJE X: CA: -2.0 IS: 4.3

EJE Y: FS: 4.3 ES: -3.2
EJE X: (-2.0)+ (4.3)= 2.3
EJE Y: (4.3)+ (-3.2)=1.1

Figura 06: La Asociacin de artesanas de ARIWALAC es una asociacin con capacidad industrial cuyo factor dominante es el
poder financiero para lograr mejores ventajas competitivas en una industria estable y creciente.

Pgina 75

Anexo 08: Formulacin de la MATRIZ FODA

Pgina 76

ANEXO 09: FORMULACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA ASOIACION ARIWALAC.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS FO

Participar en las ferias internacionales ofreciendo productos

con diseos innovadores al gusto del cliente.
Implementar una poltica de comercializacin que
aproveche las ventajas de ingreso al mercado internacional.
Potenciar la capacitacin y motivacin de la mano de obra
con el apoyo del gobierno.
Incrementar nuestros ingresos mediante la creciente
demanda de nuestra lnea de productos en el mercado
exterior.
Innovar en nuevos diseos y procesos aprovechando las
tecnologas de la informacin.

OBJETIVOS ESTRATEGIA FA
Desarrollar un Plan de Marketing agresivo con el fin de
posicionar la Artesana de la Asociacin ariwalac en el
mercado nacional e internacional, resaltando su calidad
frente a artesanas de otras regiones.
Desarrollar un Plan de Distribucin de los productos que
disminuya intermediarios en la Cadena de valor.
obtener un precio justo para nuestros productos y
entregarlos a tiempo a nuestros clientes en el exterior.

OBJETIVOS ESTRATEGIA DO

Desarrollar tcnicas que promuevan estandarizar y

mejorar la calidad del producto haciendo uso del apoyo
del gobierno y otras entidades.
Conseguir nuevas lneas de crdito para mejorar nuestro
negocio en todas sus reas.
Posicionar una marca promocionndola en las ferias
internacionales y a travs de instituciones como
PROMPEX, ADEX, etc.
Adquirir maquinaria y tecnologa de punta para reducir
costos y tiempos de produccin y a la vez aumentar el
volumen de produccin aprovechando el apoyo del
gobierno y las entidades crediticias.
Capacitar a las artesanas en el exterior en tcnicas de
acabados y mejorar la productividad de la mano de obra
con el apoyo del gobierno.
OBJETIVOS ESTRATEGIA DA
Desarrollar un Plan de Produccin que sea flexible al
cambio en cuanto a variedad de diseos, volumen de
produccin, etc.; con el fin de que la empresa sea
competitiva y adaptable a los cambios de su entorno.
Desarrollar un Benchmarking con otras asociaciones de
productos similares con el fin de optimizar las tcnicas de
produccin.
Establecer alianzas estratgicas para el fortalecimiento de
una marca comercial de las artesanas de la regin Piura y
as ser competitivos a nivel nacional e internacional.
Pgina 77

ANEXO 10: Diseo del mapa estratgico para la asociacin de artesanas de ariwalac.

Pgina 78

Figura 07: Como observamos en el grafico los objetivos estratgicos de cada una de las perspectivas del Mapa estratgico de la
asociacin (Causa) llevan a alcanzar a un objetivo general de la asociacin (Efecto).

Pgina 79

Anexo 11: Diseo del BSC por perspectivas estratgicas para la asociacin de artesanas de ariwalac.

Pgina 80

 Pgina 81

 Pgina 82

 Pgina 83