ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

M. C Jos Alfredo Gmez Daz

Docente de la materia
UNIDAD II. Liderazgo.
OBJETIVO: El alumno desarrollar habilidades de liderazgo a travs de identificar sus fortalezas y
reas de oportunidad para su aplicacin en el mbito personal y organizacional.
TEMA I: Autoestima.
2.1.1 AUTOESTIMA
La autoestima es una valoracin que uno escatima.
La autoestima es la autovaloracin de uno mismo, de la propia personalidad, de las actitudes y de
las habilidades, que son los aspectos que constituyen la base de la identidad personal.
La autoestima se construye desde la infancia y depende de la forma de relacin con las personas
significativas, principalmente los padres.
Los padres pueden ayudar a sus hijos a desarrollar una alta autoestima, condicin que puede
influir notablemente en la vida adulta.
Para asegurar un desarrollo psicolgico armonioso con alta autoestima los padres deben expresar
amor a sus hijos, alentarlos en sus iniciativas individuales, minimizando los errores que podrn ser
sealados como experiencia de aprendizaje.
Las expectativas poco realistas sobre las posibilidades de los hijos suelen provocar en ellos el
deseo de aprobacin y afecto y la necesidad de obtener metas personales que no estn de
acuerdo con sus verdaderas aspiraciones individuales y sus reales capacidades, viviendo los
fracasos como prdida de autoestima.
Alfred Adler (1870-1937), psiquiatra austraco, discpulo disidente de Sigmund Freud por no
compartir la importancia que ste le otorgaba a los conflictos sexuales de la infancia; enfatiz
desde los inicios de su carrera la relevancia de la relacin existente entre el individuo y su medio
ambiente.
Los contenidos bsicos de su teora son los conceptos de carcter, el complejo de inferioridad, el
conflicto entre la situacin real del individuo y sus aspiraciones y el deseo de poder como
motivador principal de la conducta.
Un complejo, en lenguaje Psicoanaltico, es el estado psquico provocado por las representaciones
retenidas en el inconsciente por efecto de la censura y que se manifiesta con trastornos en la
conducta.
Adler con su teora de la existencia del complejo de inferioridad pudo explicar ciertas patologas y
guiar a sus pacientes emocionalmente perturbados con este trastorno, hacia el camino de la
madurez, del sentido comn, brindndoles la posibilidad de una insercin social til.

Segn Adler, la baja autoestima impulsa a las personas a esforzarse demasiado para superar la
inferioridad que perciben de si mismas y a desarrollar talentos y habilidades como compensacin.
l mismo tena un defecto fsico que le afectaba la personalidad y que se supone lo impuls a
elaborar su teora.
Adler fue fundador de la escuela de Psicologa Individual y precursor de la moderna psicoterapia.
La ausencia de autoestima impide la bsqueda del sentido de la vida, produce problemas de
identidad y dificultades para conectarse con intereses autnticos.
La baja autoestima es causa de trastornos psicolgicos, de neurosis, depresin, problemas
psicosomticos y fallas de carcter, como la timidez, la falta de iniciativa, la anticipacin del
fracaso, caractersticas que impiden el crecimiento.
La falta de confianza en si mismo induce a la necesidad de compararse e identificarse con modelos
sociales e impide comprender que cada persona es nica y diferente y que lo nico comparable es
nuestro potencial con respecto a nuestro rendimiento.
El maltrato y el abuso infantil produce prdida de la autoestima y a su vez los victimarios intentan
superar sus propio complejos de inferioridad sometiendo a alguien ms dbil.
Los padres suelen doblegar la voluntad de sus hijos por medio del poder, hacindolos sentir
culpables por cualquier conducta de independencia que no comparten y por no obedecer sus
deseos.
La mezcla entre sentimientos de afecto y agresiones produce confusin en estos nios que
finalmente terminan sometindose a las demandas de sus padres, sacrificando su ser individual, ya
que los actos de rebelda amenazan con perder su afecto.
La autoestima se puede aprender y la propia palabra tiene poder. Mediante la prctica de una
tcnica sencilla se consigue elevar el concepto sobre uno mismo, repitindose a si mismo todos los
das frases de autovaloracin.

Referencia consultada septiembre de 2012 http://psicologia.laguia2000.com/ladepresion/definicion-de-autoestima

2.1.2 SENTIDO DE PERTENENCIA

Definicin. Aptitud a considerarse y de sentir como hacen parte integrante de un grupo, de una
familia o de un conjunto.

Fuente: FOUGEYROLLAS, Patrick, Ren Cloutier, Hlne Bergeron, Jacques Ct et Ginette St

Michel. Classification qubcoise : Processus de production du handicap, Qubec, Rseau
international sur le Processus de production du handicap, 1998, p. 82.
http://definicion.de/sentido-de-pertenencia/

2.1.3 COMPETENCIA PERSONAL Y SU IMPLICACIN EN EL LIDERAZGO.

2.2 IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS DE AUTOESTIMA (AUTOCONOCIMIENTO, AUTOCONCEPTO,) Y
LOS MECANISMOS PARA FORTALECERLA.
La autoestima es una actitud ante la vida basada en tres elementos:
1.

Mis pensamientos,

2.

sentimientos y

3.

conductas.

Todos tienen una autoimagen, que es el resultado de lo que pensamos sobre nosotros mismos.
As se dice, "soy alto", "chaparro", etc.
Una vez formada esta imagen, se califica como positiva o negativa, ya sea que se califique de
manera general o cada caracterstica por separado.
El resultado de esta calificacin genera diferentes sentimientos que pueden ser de gusto,
satisfaccin, disgusto, enojo, etc. y que me hacen actuar de cierta manera que pueden reforzar o
debilitar mi nivel de autoestima.
Ejemplo:
Supongamos que cometemos un error importante y alguien nos llama la atencin o nos critica.
Tenemos tres opciones principales:
1.
Yo pienso: Es cierto, me equivoque. Un error, es slo eso, un error. Voy a analizar la
situacin, ver en donde estuvo el error para no volverlo a cometer y ver de que manera solucionar
los problemas que dicho error caus. Ante este tipo de pensamientos me siento tranquilo. Me
responsabilizo de lo que sucedi y acto. Si considero que hice lo correcto, me siento bien
conmigo mismo y fortalezco mi autoestima.
2.
Pienso: Qu tonto soy! Cmo pude cometer un error as! Soy un incompetente. Pensando
as, me voy a sentir devaluado y angustiado y mi conducta va a ser poco efectiva. El sentimiento de
devaluacin va a provocar que evite situaciones en donde me puedo equivocar, me califique
negativamente y mi autoestima baje.
3.
Pienso: Yo nunca me equivoco, la culpa la tuvo Adems quin se cree para reclamarme o
criticarme, si yo se ms que l. Estos pensamientos generan sentimientos de coraje hacia los
dems. Como consecuencia, mi conducta es negativa. No corrijo, no aprendo de mis errores y muy
probablemente me desquite y le grite o insulte a otras personas.

Cul es la causa principal de estas diferencias?

El tipo de autoestima.

En el primer caso se habla de alguien con autoestima alta, en el segundo con baja y en el tercero
con lo que se conoce como pseudos autoestima o inflada.
La persona que tiene una autoestima elevada, no se califica por lo que hace. Juzga y califica los
errores, es decir los pensamientos o hechos, como adecuados o inadecuados.
La gente con baja autoestima no sabe separar y ella es, lo que hace. No hace tonteras, es tonta.
Esto es un error y por eso siente que su autoestima baja.
El que tiene una autoestima inflada, tambin confunde lo que es con lo que hace, pero para no
sentirse mal, busca culpar y devaluar a los dems.
Cul fue la diferencia principal en lo que provoc los diferentes tipos de autoestima?
Lo que se piensa de nosotros mismos.
Aunque la autoestima se empieza a formar a partir de los mensajes que se reciben cuando se es
pequeo y no se tiene la capacidad de pensar y analizar dichos pensamientos, se mantiene el nivel
de la autoestima con la manera de pensar.
Por lo tanto, cambiando la manera de pensar, de percibirse y evaluarse, se puede modificar el
nivel de autoestima.
MAS INFORMACION: http://www.crecimiento-y-bienestar-emocional.com/autoestima-tipos.html

PLAN DE FORTALECIMIENTO
DESARROLLO: Los alumnos en equipos colaborativos de 5 6 integrantes elaborarn un plan de
fortalecimiento de autoestima.

TEMA II: Motivacin e inteligencia emocional.

2.2.1 Motivacin.
Es innegable, ante el fenmeno globalizador que caracteriza el mundo actual, el desarrollo
tecnolgico, el cambio constante y el intenso movimiento en bsqueda de la calidad y la
productividad, que las organizaciones se encuentran inmersas hoy en da en un ambiente de
imprevisibilidad e incertidumbre; en este contexto varios factores han contribuido a este
fenmeno, entre estos pueden ser mencionados: los cambios econmicos, tecnolgicos, sociales,
culturales, jurdicos, polticos y demogrficos.
En funcin de esta situacin, las organizaciones en Venezuela han orientado sus esfuerzos a
innovar y crear nuevos mecanismos para mantenerse y ampliar las posiciones ganadas en sus
respectivas actividades, por cuanto en este entorno cambiante e imprevisible, segn Dessler
(2009) con tendencias hacia la globalizacin, modificaciones en la naturaleza del trabajo y la
tecnologa, afirma Hamel (referido por Gmez, 2003) Es ms difcil que nunca mantener el xito.
El objetivo es abrir nuevos horizontes con miras a enfrentar las exigencias de un mundo global,
considerando que la realidad vara aceleradamente y para aprovechar los cambios en las

organizaciones, seala Gmez (2003), nunca ha sido ms vlido el conocimiento gerencial, razn
por la cual se ha denominado a esta poca, la era del conocimiento.
Planteamiento reforzado por Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) al sealar la importancia
de la flexibilidad yla capacidad de adaptacin ante los cambios externos e internos, el comportamiento innovador y el desafo de riesgos, donde se apoya la perspectiva de la relevancia de las
personas en las organizaciones que conforman.
En relacin con las ideas expuestas, Chiavenato (2002) seala que en este contexto globalizador,
de desarrollo y cambio, la diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas se deriva de
las personas. Segn sus planteamientos, son las personas quienes generan y fortalecen la
innovacin y el futuro de las organizaciones.
Desde su perspectiva, la comparacin entre pases se realiza en trminos de crecimiento
psicolgico, proceso referido por Romero (2000) como aquel mediante el cual el individuo
enriquece la percepcin de s mismo y de su entorno, mejorando su relacin con ambos, lo cual
ocurre cuando desarrolla sus potencialidades, usa a plenitud sus capacidades y destrezas para
beneficio propio y colectivo.
El crecimiento psicolgico, destaca Romero (2000), requerido para impulsar el desarrollo de las
naciones ... debe ser integral: interior y exterior, espiritual y material, para un pas y para todos lo
pases.
De lo cual se evidencia que para fortalecer un pas se necesita incrementar el desarrollo de las
personas, y el medio para hacerlo es la educacin en cualquiera de sus formas, considerndola
como un proceso espontneo (informal) e institucional (formal) dirigido a propiciar el crecimiento
psicolgico. Contina el autor, sealando que no pueden concebirse pases tecnolgica y
cientficamente desarrollados habitados por personas psicolgicamente subdesarrolladas.
Adicionalmente debe considerarse que en lo fundamental, las organizaciones estn constituidas
por conjuntos de personas. Al hablar de las organizaciones, es necesario mencionar a quienes las
representan, vivifican y les dan personalidad propia, es decir, de su talento humano.
Todo lo expuesto hasta el momento permite hacer ciertas reflexiones. Si se considera el contexto
globalizador existente, los cambios frecuentes y dinmicos (lo cual podra dificultar la posibilidad
de tener xito), el hecho que la diferencia entre pases se centre en su recurso humano, por
cuanto es el activo dinmico y mas importante, pareciese indicar la direccin de los esfuerzos a
realizar para garantizar la supervivencia y xito de las organizaciones, estos deberan enfocarse en
el desarrollo y/o fortalecimiento de quienes la conforman, los seres humanos.
En concordancia con lo expuesto, la realidad indica que las personas, cada da, se ven obligadas a
aprender nuevas habilidades, oficios y profesiones, perfeccionarse y actualizarse. La presin social,
tal como refiere Romero (2000), para el crecimiento ocupacional ser mayor en las sociedades
industriales orientadas hacia mercados globales, donde se necesita ser cada vez ms productivo y
competitivo, por lo cual: ... los pases estn obligados a entrenar a su fuerza laboral en las
actividades requeridas por los nuevos procesos de produccin. Adems, los avances en la
informtica y las telecomunicaciones tienen como efecto secundario indeseable la eliminacin de
puestos de trabajo.

Lo anteriormente referido, est indicando que las personas deben desarrollar al mximo sus
competencias ocupa-cionales y personales para hacerse competitivos e incrementar sus
probabilidades de conseguir empleo, esto exige, tal como indica Romero (2000), cultivar las
capacidades y destrezas instrumentales para el desarrollo de las personas.
Lo sealado implica crecer psicolgicamente, desarrollar cualidades personales particulares, las
cuales entre otros elementos, se relacionan con las motivaciones sociales, y la inteligencia
emocional; lo cual se evidencia en los indicadores de crecimiento psicolgico sealados por el
autor: apertura y flexibilidad ante nuevas experiencias, manejo eficiente de situaciones de crisis y
aprendizaje ante los fracasos, todos tienen tal como indica Romero (2000) ... un piso en comn:
La presencia del desafo, del reto para la persona que enfrenta la situacin.
Entre estos elementos particulares, haciendo referencia especfica a las motivaciones sociales,
debe sealarse que los hallazgos encontrados en diversos estudios reseados por Romero (2000),
permiten afirmar: ... la motivacin al logro es la motivacin para el crecimiento psicolgico. Las
personas con alta motivacin al logro pueden crecer y crecen psicolgicamente ms que las otras.
Motivacin al logro. Newstrom (2007) concibe la motivacin al logro como un impulso que
estimula a algunas personas para que persigan y alcancen sus metas. Un individuo con este
impulso desea alcanzar objetivos y ascender por la escalera del xito; siendo el logro visto como
algo importante principalmente por s mismo, no slo por la recompensas que lo acompaan.
Feldman (2006) la conceptualiza como una caracterstica aprendida y estable en la que la persona
obtiene satisfaccin al esforzarse por alcanzar un nivel de excelencia y conseguirlo.
Segn Morris y Maisto (2005) las personas con motivacin alta hacia el logro tienen una esperanza
ms fuerte de tener xito que su temor al fracaso, son corredores de riesgos moderados ms que
altos o bajos y persisten en el esfuerzo cuando las tareas se vuelven difciles.
Robbins y Coulter (2005) exponen como caractersticas de las personas con alto impulso de logro:
Luchan por obtener logros personales ms que por smbolos y recompensas del xito, tienen el
deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente que como se ha hecho antes, prefieren
trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en los que
puedan recibir una retroalimentacin rpida e inequvoca sobre su desempeo con el propsito de
saber si estn mejorando y en los que puedan establecer objetivos moderadamente desafiantes;
no son jugadores, ya que no les gusta lograr el xito por casualidad, prefieren el reto de trabajar
con un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o el fracaso.
Ros (2008) presenta como principales caractersticas del comportamiento tpico de la motivacin
al logro (adaptados de Fernndez-Abascal, Martn y Domnguez, 2001): Bsqueda activa del xito
en el rendimiento profesional, asuncin de riesgos, aunque sin exceder capacidades reales;
conductas emprendedoras, con inters en los negocios o actividades empresariales; se
responsabilizan por sus propios comportamientos; exponen inters por la informacin sobre su
desempeo; bsqueda activa de nuevas formas de realizar las tareas que conduzcan al objetivo
deseado; ejecucin ms eficaz en las tareas que les resulten desafiantes; mejor rendimiento ante
tareas que suponen motivacin intrnseca; preferencia por tareas de dificultad moderada; se
evitan riesgos extremos, aunque asumiendo muchos riesgos calculados.

Santrock (2006) refiere a Mc. Clelland, 1985; Thrash y Elliot, 2002, quienes argumentan que una
gran necesidad de logro por lo general produce resultados positivos, al menos en una sociedad
orientada al xito.
Complementariamente, la motivacin al logro fue definida considerando los planteamientos de
Romero (2000) como ... una red de conexiones cognitivo- afectivas relacionadas con el desarrollo
personal, implicando un uso exigente de capacidades y destrezas para el beneficio personal y
colectivo.
Evidencindose de esta definicin psicosocial que las interconexiones entre pensamientos, afectos
y conducta en reas sociales especficas, motivan todo el funcionamiento de la persona, tanto en
lo interior (psquico) como en lo exterior (social), dinamizando, orientando y manteniendo la
conducta hacia metas interiores y exteriores valorizadas por la persona; para abordarla debe
entonces, considerarse el anlisis de sus dos dimensiones: dimensin interior o intrapersonal y la
exterior o interpersonal. La primera, segn Romero (2000), conformada por la experticia, referida
a conocimientos profundos sobre tpicos o haceres especficos, eficiencia, definida como el uso
productivo de habilidades, recursos y tiempo, y excelencia, descrita como resultados ptimos y la
segunda, constituida por el impacto sobre el crecimiento de otras personas y la calidad de vida
social.
Considerando su definicin, se clarifica que por lo general se piensa en la motivacin al logro,
siempre volcada hacia el interior y las personas con alta necesidad de logro nicamente
interesadas en el propio desarrollo o xito, lo cual no es cierto a la luz de la siguiente reflexin.
Ms all de la entrega al trabajo y el placer generado por la propia ejecucin, los sujetos con alta
motivacin al logro, sienten la necesidad de conocer el impacto de los resultados sobre familiares,
compaeros de trabajo, comunidad y nacin. Evidenciando de esta manera, una integracin de lo
individual y colectivo en la obra de los grandes hacedores de ciencia, arte, tecnologa o productos
industriales.
Bajo esta perspectiva se adiciona otro elemento de suma importancia, en el desarrollo personal y
organizacional: la inteligencia emocional.

Inteligencia emocional.
Segn Goleman (2000) dicha variable se refiere a la capacidad del individuo de reconocer sus
propios sentimientos y los ajenos, de motivarse, manejar sus emociones y en las relaciones que
establece con los dems.
Para DuBrin (2008) la inteligencia emocional se refiere a cualidades como entender los propios
sentimientos, tener empata con los dems y regular las propias emociones, para mejorar la forma
de vivir. Una persona con gran inteligencia emocional podr anticipar en comportamientos como
evaluar a la gente, complacer a los dems e influir en ellos.
Este autor enuncia cuatro factores claves incluidos en un anlisis reciente sobre la inteligencia
emocional, expuesto por Goleman, Boyatzis y Mc-Kee (2004): Conocimiento de uno mismo,
autocontrol, sensibilidad social y manejo de las relaciones.

El conocimiento de uno mismo se define como la capacidad de entender su humor, emociones y

necesidades, as como tambin el impacto que stas tienen sobre los dems. Tambin incluye el
uso de la intuicin para tomar decisiones con las que se puede vivir feliz.
El autocontrol se refiere a la capacidad para controlar las propias emociones y actuar con
honestidad e integridad de una forma constante y aceptable.
La sensibilidad social incluye la empata con los dems y la intuicin acerca de los problemas.
Tambin la sealan como otra faceta de la habilidad de interpretar la comunicacin no verbal.
Describe el manejo de las relaciones como las habilidades interpersonales de poder comunicarse
de manera clara y convincente, resolver los conflictos y construir fuertes lazos personales.
As la inteligencia emocional, incorpora muchas de las habilidades y actitudes necesarias para
lograr relaciones interpersonales eficientes en las organizaciones.
Matthews, Zeidner y Robert, 2003; Meyer et al, 2003, (citados por Feldman, 2006) describen la
inteligencia emocional como el conjunto de habilidades que sustentan la valoracin, evaluacin,
expresin y regulacin precisa de las emociones.
Goleman (1995) (citado por Feldman, 2006) seala que la inteligencia emocional impulsa la
capacidad para llevarse bien con los dems, permite comprender lo que se siente y experimenta y
responder apropiadamente a las necesidades, considerando la inteligencia emocional como el
fundamento de la empata hacia los dems, la conciencia personal y las habilidades sociales.
Destaca que una marcada inteligencia emocional permite que un individuo se sintonice con los
sentimientos de los dems, lo que posibilita un elevado grado de sensibilidad hacia ellos.
Goleman, citado por Larsen y Buss (2005) concluy que las medidas tradicionales de inteligencia,
aunque predicen bastante bien el rendimiento escolar, en realidad hacen un trabajo pobre para
predecir resultados posteriores como el logro ocupacional, salario, posicin profesional.
Afirma Goleman que la inteligencia emocional es ms predictiva en forma slida de estos
resultados de la vida.
En este orden de ideas, en la actualidad no slo se juzga a los individuos por su inteligencia,
formacin o experiencia, sino tambin por el modo en el cual se relacionan consigo mismos o con
los dems. Por tal razn, desde todos los mbitos se considera la inteligencia emocional como
clave para el xito personal y profesional.
Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero,
pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto.
Lo anterior significa inteligencia emocional. Esta ltima constituye un soporte fundamental de la
eficacia de la actuacin gerencial y aporta guas del mayor inters para que el ejercicio de la
direccin colabore sucesivamente en la mejora progresiva de la capacidad de liderazgo.
La accin emocionalmente inteligente es trascendental por dos motivos: primero, porque es la
base de los comportamientos eficaces, y por lo tanto, tambin de los resultados que se obtienen, y
segundo, porque ocasiona la repercusin indirecta o colateral, pero de gran importancia, de

afianzar positiva y constructivamente la experiencia adquirida como gerente y, por ello, tambin
mejora la aptitud directiva de cara a sus actuaciones futuras.
Dichos planteamientos se confirman con lo expuesto por Cooper y Sawaf (1998) al sealar que la
inteligencia emocional sustenta ... muchas de las mejores decisiones, las organizaciones ms
dinmicas y rentables, y las vidas ms satisfactorias y de xito.
De este modo, resulta ciertamente paradjico que las habilidades blandas relacionadas con las
competencias emocionales, en contraposicin con los dominios ms duros representados por las
capacidades cognitivas tengan una importancia decisiva en el xito profesional, la excelencia
depende ms de las primeras.
Incluso en las profesiones tcnicas y cientficas, el pensamiento analtico ocupa un tercer lugar,
despus de la capacidad de influir sobre los dems y de la motivacin de logro. El objetivo esencial
lo constituye entonces, el mejoramiento de la productividad del talento humano en pro del
mejoramiento de las empresas hacindolas ms eficientes y eficaces.
Relacionado con lo anterior, Goleman, Boyatzis y McKee (2004), formalizaron un modelo
actualizado para su estudio, en funcin de datos recopilados en investigaciones y de los
consiguientes anlisis estadsticos, el mismo tiene cuatro dominios (conciencia de s mismo,
autogestin, conciencia social y gestin de las relaciones) y diecinueve competencias
respectivamente.
En este contexto debe sealarse que los estudios realizados por Goleman (referidos por Romero,
2000) proporcionan apoyo indirecto al planteamiento sobre la importancia del manejo
motivacional y emocional para producir cambios en el propio individuo y en las personas con las
cuales se relaciona, en concordancia con lo cual expresa: Para cambiarnos y cambiar a otros en
direccin de un verdadero crecimiento, lo ideal es fundir en un solo acto las ideas inteligentes y
oportunas con el manejo motivacional-emocional que generen en nuestra audiencia una
identificacin razonada y entusiasta.
Extrapolando dichas ideas a los ambientes organizacionales, es posible afirmar que el secreto del
xito, es la gente, aquellos quienes la conforma, en tal sentido para lograrlo no son suficientes los
conocimientos adquiridos en la formacin universitaria, porque en la era de la informacin, el
poder no lo posee quien conoce, sino quien continua aprendiendo, las personas que se desarrollan
para encarar y desempearse efectivamente en ambientes de permanentes cambios, por cuanto
se requieren nuevas habilidades para competir.

2.2.2 Estrategias para el adecuado manejo de las emociones.

Una de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional es el adecuado manejo de las
emociones en uno mismo, tambin llamada autocontrol emocional. El control de las emociones no
significa que ellas deban suprimirse, sino que se refiere a cmo manejarlas, regularlas o
transformarlas si es necesario. Supone poseer una serie de habilidades que permitan a la persona
hacerse cargo de la situacin, tomar decisiones entre alternativas posibles y reaccionar de manera
controlada ante los diversos acontecimientos de la vida. El autocontrol puede ser enseado y

aprendido, de all que sea uno de los objetivos de los programas de educacin emocional. El
autocontrol emocional persigue encontrar el equilibrio emocional para alcanzar la autonoma y el
bienestar personal.
Poseer control emocional no significa que no tengamos que enfrentarnos en la vida diaria a
situaciones que impliquen conflictos con otras personas o situaciones, por cuanto as es la
dinmica de la vida misma. El autocontrol significa saber superar los bloqueos emocionales que
ciertas situaciones pueden provocar. Lo verdaderamente importante es intentar reconocer y
controlar las emociones negativas para que no desplacen las positivas.
Hay personas que poseen la habilidad para enfrentar positivamente las tensiones emocionales, sin
embargo, a otras les cuesta mucho o se enfrentan de manera inadecuada, se escapan o las evitan.
La evitacin y el escape no son buenas soluciones para enfrentarse a las tensiones emocionales
porque no resuelven las fuentes del conflicto, crean grandes insatisfacciones y terminan por
debilitar la integridad emocional.
La dinmica de la sociedad actual enfrenta a las personas de manera continua a situaciones que le
ocasionan enfado o irritaciones, ansiedad o preocupacin, estrs, miedo o depresin. El
autocontrol emocional supone el conocimiento de uno mismo e implica la observacin y
percepcin de nuestras emociones en esas circunstancias, para poder generar estrategias de
afrontamiento apropiadas.
Tradicionalmente se ha pensado que el control slo se requiere para las emociones negativas, una
mirada ms amplia de lo que significa la regulacin emocional implica considerar tambin la
habilidad para inducir emociones y estados de nimo positivos en uno mismo y en los dems. En
ese sentido se recomienda:

El control del pensamiento o terapia cognitiva.

En las situaciones normales de la vida diaria, entre los sucesos y la emocin existe un dilogo
interior. En la mayora de los casos la emocin procede de la interpretacin del suceso y no del
propio suceso, y esta interpretacin est mediada por los pensamientos que se tengan al respecto.
En ocasiones se tienen pensamientos deformados o distorsionados de la realidad que hacen
estallar y/o exacerbar emociones negativas, es lo que se denomina distorsiones cognitivas o
pensamientos automticos.
Los pensamientos automticos son nuestra charla interna o auto dilogo con nosotros mismos, a
nivel mental, expresados como pensamientos o imgenes y que se relacionan con estados
emocionales intensos (como la ansiedad, la depresin, la ira o la euforia). A menudo forman
versiones subjetivas de las cosas que nos ocurren que suelen ser bastantes errneas, en el
sentido de dar una falsa imagen o interpretacin de las cosas y los hechos, por lo que se le dice
que estn basados en distorsiones cognitivas.
En psicologa las llamadas distorsiones cognitivas se tratan a travs de diversos mtodos, entre los
que se encuentra el denominado terapia cognitiva. Beck (1995) inicia el desarrollo de esta terapia
a principio de la dcada de los sesenta para ayudar a los pacientes con tales distorsiones en el

10

pensamiento. La terapia cognitiva pretende identificar y modificar las cogniciones desadaptativas,

resaltar su impacto perjudicial sobre la conducta y las emociones y sustituirlas por otras ms
adecuadas.
La terapia cognitiva de Beck consiste bsicamente en identificar pensamientos distorsionados que
causan dificultades en el estado emocional, con el objeto de modificarlos.

2.2.3 Tcnicas de motivacin.

2.2.3.1 Job enrichment.
TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG: ENRIQUECIMIENTO EN EL TRABAJO
Herzberg analiza la motivacin desde la ptica externa y no desde las necesidades de los
trabajadores.
El autor considera que en la motivacin laboral existen dos grupos de factores: los factores
higinicos que no producen motivacin, pero que su carencia genera insatisfaccin en la plantilla y
factores motivacionales, que estn en el origen de la satisfaccin en el trabajo.
- Factores higinicos: el ambiente fsico del trabajo, el salario, la estabilidad, las relaciones con los
compaeros y superiores, etc...
Estos aspectos son el sustrato bsico en el que se desenvuelven las relaciones laborales y su
existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, pero no
motivan de forma directa. Si por el contrario se producen fallos se origina una situacin de
insatisfaccin. Si los trabajadores perciben que los salarios son los correctos, el ambiento es grato
pero no se va a trabajar ms ni mejor. Pero si los salarios son insuficientes hay insatisfaccin por lo
que pueden aparecer conflictos y la productividad se resiente.
- Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar ms y mejor. Segn Herzberg
guardan relacin con el sentido del puesto y la tarea realizada.
La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser responsable de un puesto o
tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos define a los factores
motivacionales.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional
estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO (JOB ENRICHMENT)

A partir de la teora de la motivacin de Herzberg se proponen tcnicas para dar ms contenido a
las tareas desempeadas en determinados puestos. Se trata de evitar la monotona.
Si adems se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y la persona
que lo desempea se siente mejor valorada, este proceso dar lugar a que los puestos de trabajo
tengan mayor contenido. Esto se conoce como "job enrichment" o enriquecimiento del trabajo.

11

Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:

- Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas tales como: mtodos de trabajo,
ritmo, recazo/aceptacin de los materiales.
- Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensacin de responsabilidad ante las tareas realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo contribuye al
producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobre el desempeo de su trabajo
antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y cambio de los aspectos fsicos del ambiente
de trabajo.

2.2.3.2. Programa de calidad de vida laboral.

La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. La
finalidad bsica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, adems de que
contribuye a la salud econmica de la organizacin. Los elementos de un programa tpico
comprenden muchos aspectos como: comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios,
inters por la seguridad laboral de los trabajadores y la participacin en el diseo de puestos. Los
programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reduccin del estrs
ocupacional, y el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre la direccin y los
empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del trabajo de la
administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la
realizacin de tareas pequeas. A medida que evolucion, fue utilizando la divisin total del
trabajo, una jerarqua rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de
eficiencia. Con ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atencin del diseo clsico a la calidad de vida
laboral. Exista una excesiva divisin de la tarea y una sobredependencia en las reglas, los
procedimientos y la jerarqua. Muchos trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenan
ninguna satisfaccin en su empleo. El resultado era una alta rotacin de personal y absentismo.
Disminua la calidad y los trabajadores se alineaban. El conflicto surga cuando los trabajadores
trataban de mejorar sus condiciones, siendo la respuesta de la direccin a tales situaciones fue
aumentar los controles, incrementar la supervisin y organizarse ms rgidamente. An cuando
estas acciones se intentaron para mejorar la situacin, solamente lograron empeorarla, por lo que
se consigui fue deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los problemas fue que en muchas
coacciones el trabajo mismo simplemente no era satisfactorio. Para algunos empleados su
posicin era tan incongruente, que mientras ms trabajaban, menos satisfechos se sentan.

12

De ah el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al trabajador ms

oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar tcnicas avanzadas, de
crecimiento, y ms coaccin de aportar sus ideas. En sntesis, el fenmeno expresado como
"Calidad de vida laboral" se refiere a la contradiccin que se vive en el trabajo, entre prioridades
fundamentales como el ser "productivo" y el ser "humano". Entre los dilemas abordados en este
fenmeno se encuentran: Cmo aumentar sostenidamente la productividad de las personas?;
cmo satisfacer las "necesidades" humanas de los trabajadores al "mnimo" costo para la
empresa?; cmo no sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar los resultados a que
aspira la organizacin?; cmo aumentar la satisfaccin de las personas ante su trabajo?
MODELOS
Segn Keith Davis y John W. Newstrom en su libro "Comportamiento humano en el trabajo",
relaciona la "Calidad de vida laboral y los Sistemas Sociotcnicos". En l nos dice que la calidad de
vida laboral produce un ambiente de trabajo ms humano. Trata de cubrir tanto las necesidades
prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades ms
avanzadas de stos y ofrecer un ambiente que los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que
los trabajadores sean los recursos humanos que sern desarrollados y no simplemente utilizados.
Ms todava, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas. No debe presionar
excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador.
Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempee en otros roles vitales, como los de
ciudadano, cnyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.
En relacin con el enriquecimiento del trabajo, nos dice que son programas que se aplican a
cualquier esfuerzo por humanizar los empleos, particularmente la adicin de motivadores a los
puestos. Las dimensiones centrales de los puestos que particularmente ofrecen enriquecimiento,
son variedad, identidad de la tarea, significacin de la misma, autonoma y retroalimentacin. Los
programas de enriquecimiento del trabajo y de calidad de vida laboral satisfacen necesidades
humanas y de desempeo. Ayudan tanto a los empleados como a la organizacin. Los programas
de calidad de vida laboral, acarrean costo y tambin beneficios. Ambos deben ser evaluados para
determinar la necesidad de emprender un cambio.
Finalmente, el libro seala que los sistemas de trabajo sociotcnicos enriquecidos, ofrecen un
sistema humano-tcnico balanceado que busca redondear el enriquecimiento del empleo.
En su trabajo de titulacin "Diseo organizacional eustrsico para la divisin andina de CODELCO
CHILE" el seor "Juan Martn Giuliano Barraza" relaciona la productividad con la calidad de vida
laboral, y nos dice, abordando la teora de Humberto Maturana que no es posible tener una
organizacin centrada en lo productivo que conserve las condiciones que satisfagan una adecuada
calidad de vida laboral. Para que esto sea posible, es necesario que la identidad organizacional
permita que convivan intereses productivos con intereses sociales.
El trabajo de titulacin, se abocaba al estudio del estrs laboral, dndonos a entender que el
estrs laboral en cuanto a su definicin, variar segn la mirada de quin responda. El hombre de
negocios lo considera como una frustracin o una tensin emocional; para el controlador de
trfico areo representa un problema de atencin y concentracin; el ingeniero bioqumico lo
interpreta como un suceso exclusivamente qumico. Una definicin funcional del estrs lo define

13

como: "Una respuesta adaptada, mediada por diferencias individuales, procesos psicolgicos o
ambas cosas, que es consecuencia de una accin o suceso externo (del entorno) que deposita en
la persona excesivas demandas psicolgicas, fsicas, o ambas". Que un individuo en particular
sienta o experimente estrs, depende de las caractersticas de las relaciones en su medio o
circunstancia.
Se debe, sin embargo tener en cuenta que existen situaciones tpicas que estn presentes en las
organizaciones que se las califica con un elevado nivel de estrs laboral. Estas son:
El esfuerzo y densidad del trabajo, la fatiga, la incertidumbre, el temor, la exaltacin emocional,
no obstante, es extremadamente difcil un solo factor como causa nica del estrs. Por otro lado,
el estrs no es intrnsecamente negativo. Incluso es deseable un cierto nivel de estrs, ya que un
nivel ptimo de estrs proporciona el mejor equilibrio entre retos, responsabilidades y
recompensas. No obstante, la causa que se constituye en una condicin negativa e incluso
peligrosa, distinguindose como un cuadro patolgico, es la conservacin de determinados modos
de relacionarse en el espacio del trabajo, lo que termina afectando el ciclo de recuperacin de las
capacidades productivas del trabajador. En definitiva, el estrs termina afectando negativamente
a los trabajadores y con ellos el espacio relacional que stos trabajadores configuran con su
accin.
En el informe de prctica profesional titulado "Balance social como instrumento de medicin de la
calidad de vida en la organizacin", Fabin Pealoza N., y Daniel Araya M., sealan que el Balance
social es una tcnica de administracin de personal, la cual a travs de una encuesta de opinin
permite analizar la calidad de vida de los trabajadores, y evaluar los resultados obtenidas por las
polticas de personal aplicadas en la empresa. A su vez, nos definen la calidad de vida laboral como
"un trmino que refleja el nivel de satisfaccin de las aspiraciones y de los anhelos de las personas,
que se traduce, en ltima instancia, en la realizacin del individuo, y el desarrollo integral del ser
humano. La calidad de vida est relacionada con la vida creativa y abarca todos los factores vitales
tales como: es trabajo, la cultura, la religin, el deporte y el tiempo libre, sin confundirse ninguno
de ellos. Es un elemento superior que da calidad como para que en conjunto el hombre encuentre
su realizacin. Tambin se puede definir como medida de progreso que involucra tener un
estndar econmico mnimo, y contiene el desarrollo del conocimiento espiritual del hombre en el
medio en el cual se desenvuelve.
El Balance social como instrumento de medicin, abarca la totalidad de los aspectos de una
poltica social integral. Y permite discernir los problemas, detectar los puntos dbiles, definir las
acciones prioritarias y confrontar puntos de vista en un marco determinado. Por lo tanto, el xito
de ste instrumento, no solo se medir por los resultados que arrojen los indicadores en forma
numrica, sino por la calidad y los resultados de su confrontacin, comparando un balance
anterior con uno actual. De esta manera, se puede visualizar los avances sociales, o las deficiencias
que requieran una rpida solucin, para as contribuir a un mejor clima social y por supuesto a la
mejor identificacin del trabajador con los objetivos de la empresa, lo que la llevar a un aumento
de la productividad. Las ventajas de ste indicador son: Referencia, lo cual, permite en forma
rpida y dinmica relacionarlo con la idea integral. Evita hacer una explicacin extensa de esa idea.
Otra ventaja es la Inmediatez, con lo cual, se llega a un nmero importante de individuos
simultneamente.

14

Las desventajas de ste mtodo, son: La Saturacin, que es la reiteracin de su uso, que puede
causar saturacin y cansancio. Otra desventaja es la Sobrevaloracin, ya que se puede convertir
como objeto con ms importancia que la que tiene. Adems se puede sobreponer al smbolo de la
institucin.

2.2.3.3. Teora de las tres necesidades.

Esta teora fue desarrollada por Joh Atkinson el cual propone que las personas altamente
motivadas tienen tres impulsos.
1.

La necesidad de logro.

2.

La necesidad de poder.

3.

La necesidad de afiliacin.

Segn las investigaciones la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin
que poseen las personas para ejecutar sus tareas cotidianas.
La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con
los dems.
La necesidad de poder se refiere al gardo de control que la persona tenga sobre su situacin. Esta
de alguna manera guarda una estrecha relacin con la forma en que las personas manejan tanto el
xito como el fracaso.
En ocasiones podemos encontrar personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas el temor al xito puede ser un factor motivante. El equilibrio de
estas necesidades vara de una persona a otra segn su personalidad.
Para mas informacin: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18915/Capitulo2.pdf

TEMA III: Liderazgo transformacional.

DEFINICIN: El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por
encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al
lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran
tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando
las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es
recomendable si los subordinados son inexpertos.

15

ESTILOS DE LIDERAZGO.
2.3.1.1. LIDERAZGO AUTOCRTICO
El Estilo autocrtico, se define como aquel en que el lder da la orden sin consulta previa y solo
espera el cumplimiento. Es dogmtico y firme. Dirige mediante la habilidad para dar o negar
recompensas y castigos. Es recomendable para resolver situaciones emergentes, o cuando los
subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional.
2.3.1.2 .LIDERAZGO DEMOCRTICO
El estilo del lder democrtico o participativo se caracteriza por la consulta y la persuasin a sus
subordinados en torno a las acciones y decisiones propuestas, y alienta la participacin de los
mismos. Es el estilo ms recomendable en las labores pedaggicas y administrativas porque, segn
evidencia emprica, es la que produce un mayor grado de motivacin, tan necesario para el
aprendizaje.
2.3.1.3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o
amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que
una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo
que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional,
nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema
tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo
ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

2.3.1.4 LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

Esta expresin francesa significa "dejar hacer" y se utiliza para describir a un lder que deja a sus
colegas a continuar con su trabajo. Puede ser eficaz si el lder comunica con regularidad a su
equipo los logros nuevos. Es para equipos con miembros muy experimentados y cualificados. Una
manera muy efectiva de lograr metas si se dispone de un equipo experimentado.
Lamentablemente, tambin puede referirse a situaciones en las que los lderes no ejercen un
control suficiente. Al no controlar a su equipo, dicen que dejan hacer.

2.3.1.5 LIDERAZGO SITUACIONAL Modelo de Kenneth Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por
las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que
se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.

16

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que
ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

2.3.1.5.1. Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo:

GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa
un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y
realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de

17

participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento
de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va
cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los
miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada
integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de
las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

2.3.1.5.2. Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al cliente

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el
departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un
buen diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas.

Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los
tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de
un estilo determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir
progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta
elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los
miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha
consolidado.

18

2.3.1.6 LIDERAZGO TRANSFORMADOR

2.3.2

DIFERENCIA ENTRE LIDER Y JEFE.

Jefe

Lder

Su privilegio: el mandar

Su privilegio: el servir

Empuja al grupo

Va al frente del grupo

El grupo le obedece

El grupo lo sigue

Inspira miedo y exige respeto

Inspira confianza y respeto

Hace del trabajo una carga

Hace del trabajo un privilegio

Sabe cmo se hacen las cosas

Ensea cmo deben hacerse las cosas

Maneja al personal como objetos

Conoce y conversa con cada uno de sus

colaboradores.

Dice: vayan
Consigue que la gente tenga que hacer
Tiene reclutas
Habla bien

Dice: vamos
Logra que la gente quiera hacer
Tiene voluntarios.

Seala a quien se equivoca

2.3.3

Habilidades de un lder transformacional.

Adaptabilidad de su estilo de liderazgo al tipo de cambio y a la madurez y competencia de

los seguidores.

Madurez: voluntad y capacidad de asumir la propia conducta.

Capacidad de relacin interpersonal.

Pensamiento global.

Tolerancia de ambigedad.

Resistente al estrs.

Creencia de auto eficacia.

Facilidad de uso de metforas y smbolos.

Habilidades de negociacin.

Habilidades de control emocional.

19

Capacidad de comunicacin asertiva.

Inters por las personas.

Energa personal.

Coraje.

2.3.4

Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial
desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones
anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la
produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento
para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio
para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.
a)
Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por
las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la
frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan
por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta
produccin quieren obtener de un grupo.
La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad
de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la
creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el
volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las
metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad
con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y
mantener relaciones personales satisfactorias.
b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1
(conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por
las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos
los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que
comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los
administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le
personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden
armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre),
en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se
preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados,
amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las
metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en
ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar

20

una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son
sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo
administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5
tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y
produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una
actitud benvolamente autocrtica hacia las personas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla.
Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas
de personalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la
empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus
seguidores.
2.3.5

EMPOWERMENT.

Definicin de Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en
espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin
lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to
empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como
"facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o
legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde
la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

21