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13/12/2014

La gestion stratgique des ressources humaines - Cairn.info

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La gestion stratgique des ressources humaines


par Gilles Gurin

Gilles Gurin est professeur lcole de relations industrielles de lUniversit de


Montral.

et Thierry Wils

estion

2002/2 (Vol. 27)

Article prcdent

Pages : 84
DOI : 10.3917/riges.272.0014
diteur : HEC Montral
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Thierry Wils est professeur lcole des Hautes tudes Commerciales de


Montral.

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14 - 23

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ourquoi une stratgie des ressources humaines

e concept de stratgie est de plus en plus frquemment associ celui de


ressources humaines. Cela sexplique par la ncessit, dans les
organisations, davoir une vision globale de la gestion des ressources humaines
(GRH) et de lintgrer aux principaux enjeux organisationnels. Pourquoi? Pour
au moins deux raisons, la premire tant bien sr le contexte de turbulence
accrue dans lequel vivent les organisations modernes et la seconde, le rle
majeur que jouent les ressources humaines dans le succs (ou lchec) des
stratgies dadaptation de ces organisations. elles seules, ces deux raisons
justifient pleinement lattention que les stratges organisationnels accordent
aux ressources humaines. Dans les faits, cela se concrtise par la considration
des ressources humaines un autre niveau de gestion que le niveau
oprationnel, soit le niveau stratgique, celui o lon tablit des plans pour que
lentreprise se dmarque de ses concurrents et tire profit des changements de
son environnement ou tout simplement sadapte ceux-ci.

Mais reprenons ces points dans lordre. En premier lieu, il y a le changement, en


labsence duquel la stratgie serait inutile. Il suffirait de samliorer
progressivement pour atteindre lefficience (ou la productivit). Mais le
changement pose un autre dfi, celui de lefficacit, cest--dire de ladaptation
un nouveau contexte. Il ne sert rien dtre efficient ou, comme le disait
Drucker (1973), de faire bien les choses si auparavant on nest pas efficace, cest-dire si on ne fait pas les bonnes choses. Or les bonnes choses dans un
contexte ne sont pas forcment les bonnes choses dans un autre contexte
comme le prne la thorie de la contingence. Par ailleurs, le changement
sacclre, tant dans son rythme que dans les nouveauts quil met en avant, ce
qui rend plus crucial le dfi de lefficacit et par le fait mme celui de la rflexion

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qui rend plus crucial le dfi de lefficacit et par le fait mme celui de la rflexion
stratgique. Des auteurs comme Ansoff (1984) parlent mme dun management
qui a volu selon le rythme de ce changement. Si, dans les annes 1950, on
pouvait encore grer par extrapolation du pass, cela ntait dj plus vrai dans
les annes 1960 o des ruptures de plus en plus frquentes apparaissaient dans
les processus dvolution. Il fallait alors grer par anticipation. Aujourdhui, dans
un contexte o lincertitude devient la seule certitude, il faut adopter de
nouveaux modes de gestion, en ne se prparant plus des vnements qui ont
toutes les chances de ne pas se raliser tels que prvu mais en tant flexible et
capable de sadapter, quelle que soit la nature du changement, qui va le plus
souvent surgir limproviste.
Dans cette course ladaptation, la comptition est de plus en plus vive et les
organisations se doivent davoir des stratgies pour tre en mesure daffronter la
concurrence. Produire un cot moindre, fournir un produit de meilleure
qualit, innover, tre le premier sur le march sont en ce domaine les
principales stratgies comptitives releves par Porter (1990). Or, pour se
concrtiser, ces stratgies doivent sappuyer sur des forces internes ou capacits
organisationnelles (Ulrich et Lake, 1990), notamment en matire de finances, de
technologies, dinformations ou de ressources humaines. Ce sont les atouts dont
dispose lorganisation ou quelle doit se btir pour se dmarquer de ses
concurrents. Si les premiers ont domin dans les dcennies 1970 et 1980, il
semble que les derniers soient maintenant plus cruciaux pour le succs des
stratgies comptitives. Llment humain, entre autres, est toujours prsent,
quelle que soit la stratgie considre. On ne peut rduire les cots sans
employs soucieux dviter le gaspillage, rationalisant les systmes de gestion et
amliorant la productivit. De mme, la qualit ne peut tre atteinte sans
comptence et engagement, linnovation sans crativit et got dentreprendre,
la rapidit sur le march sans polyvalence et agilit. La ressource humaine est
donc latout de base, celui qui fait la diffrence et conditionne tous les autres.
Il est, de plus, difficile copier tant donn la lenteur et les alas qui entourent
les processus de gestion des comptences et des comportements.

Sur le plan de la recherche, une telle ralit na t mise en vidence qu partir


de la fin des annes 1970 et des travaux sur limplantation stratgique. cette
poque, de nombreux chercheurs tentaient dexpliquer les difficults prouves
par la planification stratgique, alors assimile au processus dlaboration dune
stratgie externe (dcisions relatives aux produits et aux marchs, choix dun
vecteur de croissance et recherche de la synergie et davantages concurrentiels)
(Ansoff, 1965). Leurs rsultats ont montr que le problme ntait pas tant le
processus de planification stratgique lui-mme que le manque dalignement ou
de cohrence entre les caractristiques organisationnelles internes et les choix
de dveloppement externe. Dabord concentres sur la structure ( la suite des
recherches de Chandler, 1962), les proccupations touchant lalignement se
portaient ensuite sur les ressources humaines et les systmes de gestion. Il
devenait clair que le succs organisationnel tait li un certain quilibre, une
harmonie entre les lments internes structure, culture, ressources humaines,
[1] Voir Galbraith systmes de gestion et la stratgie externe [1] . La stratgie organisationnelle
et Nathanson
(1978), Stonich senrichissait alors dune composante interne o des dcisions relatives aux
(1982),...
structures et aux ressources humaines venaient appuyer les dcisions
stratgiques relatives au dveloppement externe et montrer la voie de
loprationnalisation de la stratgie organisationnelle. En manifestant ainsi une
proccupation plus marque pour limplantation stratgique, les chercheurs
transformaient le concept de planification stratgique en un concept plus large
de gestion stratgique, et la gestion des ressources humaines par le biais de la
stratgie des ressources humaines venait de prendre son essor sur le plan
stratgique.

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stratgique.

Q -

u est ce qu une stratgie des ressources


humaines

Une stratgie des ressources humaines (ou stratgie RH) indique simplement la
faon dont on utilisera tous les moyens dont on dispose pour grer les
ressources humaines. Un modle comme celui des 5P de Schuler (1992) peut
aider les recenser. Il sagit de philosophies, de processus (ou systmes), de
politiques, de programmes et de pratiques de GRH. Les premires dimensions
devraient avoir une certaine stabilit et leur remise en question au sein de la
stratgie RH devrait tre moins frquente que les dernires. Parmi ces dernires,
lexpression pratique est utilise, dans la littrature, un peu toutes les sauces.
Nous la dfinissons ici comme une manire de faire propre lorganisation.
Quand il devient ncessaire de formaliser cette manire de faire et de la
communiquer aux employs, on parlera plutt de politique. Mais de nombreuses
pratiques sont des choix de gestion quil nest pas ncessaire de communiquer
aux employs, par exemple le choix dun systme de planification informel ou
formel, le choix des critres de slection ou les manires de socialiser, les modes
de formation. linverse, le fait de recruter de prfrence linterne ou
lexterne et le choix denrichir ou de spcialiser les emplois, etc., porteront plutt
le nom de politiques (voir ce propos Schuler et Jackson, 1987). Il est clair que ces
outils de gestion, quil sagisse de pratiques, de politiques, de programmes ou
autres, sappliquent aux diffrents champs de la GRH que sont le recrutement et
la slection, lvaluation du rendement, la formation et le dveloppement, la
rmunration et les relations avec les employs.

Le champ dtudes relatif la stratgie RH est encore largement en voie de


conceptualisation (Lundy et Cowling, 1996). Il y a nanmoins deux manires de
laborder (Chakravarthy et Doz, 1992). Soit on sintresse aux tapes du
processus qui conduisent la formulation dune stratgie RH puis son
implantation et son valuation (cest le processus de gestion stratgique RH, ou
ce que la littrature de langue anglaise appelle process approach), soit on se
concentre sur le contenu mme de la stratgie RH, cest--dire le choix des
paramtres de conception (pour reprendre les termes de Mintzberg, 1982) qui
permettent de dessiner une gestion des ressources humaines aligne,
intgre ou tout simplement contingente par rapport aux diffrents
lments de lenvironnement organisationnel (cest la littrature sur les choix
stratgiques, les modles, leur alignement, ce qui est dsign en anglais par le
terme content approach). Nous prsenterons successivement ces deux axes.

e processus de gestion stratgique des


ressources humaines

Comme tout processus de gestion, la gestion stratgique des ressources


humaines se compose de trois phases : la formulation (ou conception ou design)
stratgique, limplantation stratgique et lvaluation stratgique. Cest bien sr
le thme de la formulation qui a le plus capt lattention des chercheurs et a fait
lobjet des critiques et des remises en question les plus draconiennes, tant au
point de vue des manires de faire qu celui des acteurs.

a formulation stratgique des ressources humaines

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ce niveau se pose donc la question de lintgration des ressources humaines


la stratgie organisationnelle. Comment raliser cette symbiose de la stratgie,
essentielle au dveloppement de lorganisation, et de la ressource humaine,

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essentielle au dveloppement de lorganisation, et de la ressource humaine,


essentielle la ralisation de la stratgie? Il semblerait que cela se fasse de plus
en plus par un double processus dinvestissement et dalignement (Gurin, 1995a,
1995b). Le premier processus influence la stratgie organisationnelle par le biais
des capacits des ressources humaines. Plus le savoir-faire des employs sera
tendu, plus les valeurs, les attitudes et les comportements volueront dans le
sens des exigences futures (par exemple culture de participation, culture de
dveloppement continu, mentalit souple ou style de gestion
transformationnel), plus lorganisation aura davantages en matire de
ressources humaines et plus ses stratgies comptitives pourront tre
ambitieuses, la comptitivit de demain tant largement fonction des capacits
dveloppes aujourdhui.

SCHMA 1 - Double
processus
dalignement et
dinvestissement la
base de la
formulation de la
stratgie RH

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En travaillant btir les forces qui seront la base des stratgies futures, la
stratgie RH est ici proactive et associe au long terme, et donc une certaine
incertitude. Elle suppose une bonne connaissance ou vision de ce que seront les
exigences de demain. Elle vise particulirement la modification des aspects les
plus lents voluer mais aussi les plus critiques pour le succs , soit les
valeurs, les attitudes, les mentalits et les autres composantes de la culture
organisationnelle. Plus classique, le second processus aligne les ressources
humaines sur les besoins en ressources humaines qui dcoulent de la stratgie
organisationnelle. La formulation dune stratgie organisationnelle suppose un
certain nombre de choix, dhypothses, et il faut travailler les consolider sur le
plan des ressources humaines. La stratgie RH est ici ractive et son horizon est
celui de la stratgie organisationnelle. Comme celle-ci est de plus en plus
volatile, le temps imparti lalignement se rduit de plus en plus, ce dont
peuvent saccommoder les alignements de ressources humaines de type
quantitatif ou cognitif, mais certainement pas ceux qui sont de nature plus
comportementale (ce quon appelle communment la culture). Dans les faits, la
vritable stratgie RH est donc compose simultanment de dcisions court
terme visant lalignement sur les grandes orientations stratgiques et de
dcisions long terme relatives linvestissement dans les capacits des
ressources humaines de lorganisation. Lquilibre entre les deux composantes
dpend de la capacit de lorganisation aligner les ressources humaines dans le
dlai imparti et laborer une vision claire des exigences en matire de
ressources humaines dans lavenir (schma 1).
Plus spcifiquement, le processus dalignement est articul autour des dcisions
de nature plus stratgique qui actionnent des exigences en matire de
ressources humaines. Lorsque ces exigences font face aux tendances des deux
environnements de ressources humaines interne et externe , elles mettent en
vidence des problmes ou des dfis qui doivent tre relevs par la stratgie RH
(schma 2). Le processus plus dtaill comprend donc :
une analyse des effets des dcisions stratgiques dj prises (stratgie
comptitive, philosophie de gestion, structure, technologie, etc.) sur les
ressources humaines;
un audit des capacits des ressources humaines (inventaire, composition
professionnelle, potentiel de comptences, attitudes et comportements, etc.);
un audit des contraintes et des occasions relatives aux ressources humaines
de lenvironnement externe (dsquilibres de main-duvre sur le march
externe, caractristiques de la main-duvre disponible, nouvelles valeurs ou
aspirations socitales, lois, chartes, volution du syndicalisme, etc.);
une mise en vidence des dfis majeurs en matire de ressources humaines
qui rsultent de la confrontation des exigences organisationnelles en matire
de ressources humaines avec les disponibilits internes dans le cadre des
contraintes et des occasions de lenvironnement externe;
un processus de prise de dcision conduisant llaboration dune stratgie

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SCHMA 2 - Quatre
types de
dterminants
influenant la
stratgie RH

RH qui combine les moyens (ou pratiques de GRH) avancs pour surmonter
les dfis relatifs aux ressources humaines et contribuer au succs
organisationnel (Wils et al., 1991).
Pour sa part, le processus dinvestissement est le mme que le processus
dalignement, mais les analyses sont beaucoup plus larges et visionnaires
puisquelles portent sur le long terme et quaucune dcision stratgique na
encore t prise tant sur le plan de la stratgie externe (stratgie comptitive, par
exemple) que sur celui de la stratgie interne (structure ou changement
technologique, par exemple). Il sappuie donc sur une vision de ce que sera
lorganisation de demain et du rle quy joueront les ressources humaines. Cela
permettra de se faire une ide des futurs besoins en ressources humaines et
denvisager aujourdhui, en les intgrant la stratgie RH, les actions qui
transformeront cette main-duvre (par exemple ses valeurs, ses comptences
ou ses comportements) et seront la source des avantages concurrentiels de
demain. Ces atouts permettront lorganisation davoir accs aux stratgies de
diffrenciation les plus innovatrices, plutt que de se limiter aux stratgies
dimitation, voire de survie, et de supporter tous les inconvnients quelles
supposent. Une telle approche met bien en valeur linteraction cyberntique qui
existe entre les environnements, la stratgie externe et la stratgie RH (Morgan,

11

1983).

implantation et l valuation stratgiques des


ressources humaines

Ce sont bien
sr les
programmes de
GRH, mais aussi...
[2]

Qui incluent
outre la stratgie
externe et la

[3]

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Pourtant, la gestion stratgique des ressources humaines est plus que la


formulation stratgique des ressources humaines que nous venons de dcrire;
cest aussi limplantation et lvaluation stratgiques des ressources humaines,
qui sont beaucoup moins documentes dans la littrature professionnelle.
Comme nous lavons dj indiqu au niveau gnral, ces aspects ont t ngligs
dans le pass, avec comme consquence que la gestion stratgique des
ressources humaines tait limite la formulation de stratgies de ressources
humaines et que toute limplantation tait repousse au niveau oprationnel.
Livr lui-mme, le niveau oprationnel sest davantage proccup dassurer la
continuit des oprations et la recherche de lefficience que dintervenir comme
un agent de changement soucieux daligner ses actions en matire de ressources
humaines sur les nouvelles orientations stratgiques. Il faut donc, en matire de
gestion stratgique des ressources humaines, se pencher davantage sur des
lments de limplantation stratgique des ressources humaines, comme le choix
des leaders fonctionnels qui sont le plus en mesure dimplanter les diffrents
lments de la stratgie RH, ladaptation des rles et des structures du service
des ressources humaines (SRH), lorganisation dun systme de plans (tant au
point de vue fonctionnel quau point de vue oprationnel) qui dtaillent les
actions entreprendre pour modifier les pratiques de GRH et mettre en uvre
les diffrentes dimensions de la stratgie RH, la mobilisation des cadres
hirarchiques et leur formation en matire de GRH, la communication des
informations pertinentes, et ainsi de suite. Ces points recoupent en partie les six
dimensions [2] que Meshoulam et Baird (1987) recommandent dharmoniser pour
assurer limplantation cohrente de la stratgie RH. Ils sont aussi une
application dans le domaine de la GRH des grands principes dimplantation
visant assurer, au niveau stratgique gnral, la cohrence entre la stratgie
externe et les lments internes que nous avons vus au dbut de cet article (voir
cet gard le modle McKinsey des sept cls [3] de lorganisation encore appel
atome du bonheur dans Peters et Waterman, 1983).

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Lvaluation des stratgies de GRH est un autre domaine le dernier de la


gestion stratgique des ressources humaines. Peu dveloppe dans le pass, elle

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semble bnficier aujourdhui dune attention accrue (Tsui et Gomez-Mejia,


1988) par suite de lengagement progressif de la fonction RH dans le champ de la
gestion stratgique des ressources humaines (voir la section suivante) ainsi que
des exigences dimputabilit qui en dcoulent. Autrefois limite la mesure de
lefficacit des pratiques individuelles de GRH par rapport des rsultats au
niveau de la fonction RH (satisfaction, roulement, rendement), lvaluation en
matire de GRH (Saks et al., 2000) sintresse de plus en plus lefficacit des
ensembles (ou bundles) de pratiques en matire de ressources humaines et leur
impact sur la performance organisationnelle (productivit et indicateurs
financiers) (Wright et McMahan, 1992). Il existe nanmoins de nombreuses
variables dans lorganisation qui interviennent entre la stratgie RH et la
performance organisationnelle et rendent difficile la mise en vidence des
relations causales (Becker et Gerhart, 1996; Huselid et Becker, 1996). De l vient
limportance dune meilleure comprhension des mcanismes par lesquels la
stratgie RH est en mesure dinfluencer la performance organisationnelle. Pour
Bamberger et Meshoulam (2000), ces mcanismes seraient au nombre de trois :
la cration du capital humain (par le biais des pratiques de recrutement, de
slection, de formation et de dveloppement); la motivation de ce capital humain
(par le biais des pratiques de progression et de dveloppement de carrire, de
rmunration, de relations avec les employs); lorganisation dun milieu de
travail o lindividu comptent et motiv est en mesure dapporter une
contribution efficace (par le biais des pratiques dorganisation du travail et de
dotation). Dune manire assez inattendue, plusieurs rsultats de recherche
tendent montrer que cest la cohrence de toutes ces pratiques entre elles (ce
que Baird et Meshoulam, 1988, appellent le fit interne), et non leur alignement
sur la stratgie externe (le fit externe), qui serait le dterminant principal de
[4] Voir lamlioration de la performance organisationnelle [4] . Quoique de telles
MacDuffie (1995),
Huselid (1995), recherches soient ncessaires sur le plan thorique pour prouver la pertinence de
Baron et Kreps... la formulation stratgique des ressources humaines, il faut avouer que, sur le
plan empirique, peu dorganisations prennent la peine dvaluer lefficacit de
leur stratgie RH. Outre la difficult interprter les variations de performance
par rapport aux diffrentes causes possibles se pose la question de la
dformation de la stratgie RH au fur et mesure de son implantation (mesuret-on lefficacit de la stratgie formule ou de la stratgie ralise?) et celle de la
pertinence de son amlioration partir de la performance passe (le contexte et
les exigences se sont modifis et il est peut-tre plus urgent de travailler
ladaptation au nouveau contexte qu lamlioration de ladaptation un
contexte pass!).

es acteurs organisationnels

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Mais quen est-il des acteurs? Traditionnellement, les dirigeants (avec ou sans la
participation des employs) formulaient au niveau stratgique des stratgies
de dveloppement, ou stratgies externes, et laissaient aux autres fonctions le
soin de les implanter. Devant lchec de cette dmarche et la ncessit de
coordonner un peu mieux les diffrents niveaux de gestion, ils se sont de plus en
plus proccups, comme nous lavons vu, de formuler des stratgies
dimplantation, ou stratgies internes, visant lalignement, ou mieux, la
cohrence entre les dcisions relatives lexterne et les dcisions relatives
linterne. cause de leur connaissance imparfaite de la GRH, les dirigeants ont
invit les responsables de la fonction RH participer leurs travaux de rflexion
stratgique et les faire bnficier de leurs connaissances en la matire. Les
rsultats ont t moyens (Rucci, 1997; Hunt et Boxall, 1998), certains responsables
de la fonction RH nayant ni la crdibilit ni les comptences suffisantes (en
matire de production, de marketing, de technologie, etc.) pour devenir des
membres part entire de ce club stratgique. On peut donc dire, lheure

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membres part entire de ce club stratgique. On peut donc dire, lheure


actuelle, que ces dirigeants (avec ou sans la participation des responsables de la
fonction RH, des autres cadres et employs de lorganisation) formulent une
stratgie enrichie comprenant aussi bien des lments externes que des
lments internes (dont les ressources humaines). Ce sont ensuite les diffrents
niveaux de gestion qui ont pour mission de complter les efforts dimplantation
entrepris au niveau stratgique.

[5] Pour Spencer


(1995), les rles de

la fonction RH
sont...
[6] Pour Ulrich
(1997), le rle
traditionnel est le

En matire dimplantation spcifique de la stratgie RH, la fonction spcialise


RH (ou service des ressources humaines) a un rle important jouer, et ce rle
stratgique ne fera que crotre en importance, comme le montrent les travaux de
Spencer (1995) sur la ringnierie des ressources humaines [5] ou ceux dUlrich
(1997) sur les rles de la fonction RH [6] . Outre leur rle-conseil dans la
formulation de la stratgie organisationnelle enrichie, les responsables de cette
fonction doivent complter la stratgie RH labore par les dirigeants au niveau
stratgique par une stratgie fonctionnelle RH qui prcise ce que la fonction RH
entend faire pour appuyer leffort dadaptation stratgique des dirigeants, et
plus particulirement pour implanter leur stratgie RH (sils en ont labor
une!). Ce sont les rles de stratge ou de formulateur de stratgies que lon
trouve dans le premier quadrant de la typologie des rles de la fonction RH
labore par Ulrich (1997). Outre ces rles axs sur la matrise des processus
stratgiques, les responsables de cette fonction doivent aider le niveau
oprationnel assumer son propre rle de mise en uvre du changement et
dadaptation celui-ci. Ce sont les rles de consultant interne ou dagent de
changement que lon trouve dans le deuxime quadrant de la typologie des rles
dUlrich (1997).

15

Le processus de gestion stratgique des ressources humaines est donc un


processus clat en ce qui a trait aux acteurs. Il a sa source dans la stratgie
organisationnelle o les grandes orientations en matire de GRH devraient tre
prsentes. Quelquefois malheureusement, ces considrations en matire de
ressources humaines sont absentes et les spcialistes de la fonction RH doivent
eux-mmes reconstituer ou dduire dune stratgie organisationnelle
incomplte les lments stratgiques qui orienteront leur action. Idalement
pourtant, cette stratgie RH devrait tre intgre grce au soutien clair du
responsable de la fonction RH , avec les autres lments stratgiques, dans la
stratgie organisationnelle. Limplantation stratgique des ressources humaines
revient pour sa part lensemble des niveaux de gestion, la fonction RH ayant
bien sr un rle cl; toutefois, les autres acteurs, mme les dirigeants (par
exemple en matire de gestion symbolique), ont aussi un rle important jouer.
Pour ce qui est de lvaluation stratgique des ressources humaines, il revient
galement la fonction RH, tant par des indicateurs gnraux que par des
indicateurs spcifiques des ressources humaines, tant par des mesures
subjectives que par des mesures plus objectives, de mesurer lefficacit de la
stratgie RH et de transmettre cette information aux dirigeants. Il ne suffit pas
de clamer que la fonction RH est importante et quelle gre une ressource cl
qui fait la diffrence, il faut aussi le prouver!

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volution du concept de gestion stratgique des


ressources humaines

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Comme on le voit, la gestion stratgique des ressources humaines a beaucoup


volu depuis ses origines. peu prs inexistante dans la planification long
terme ou dans la planification stratgique des annes 1950 et 1960 (sinon sous la
forme du modle de planification de la main-duvre plus troitement associ
la gestion oprationnelle et aux plans de production quau cadre stratgique), la
GRH na pris son essor, au niveau stratgique du moins, qu la suite des travaux

17

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Selon cette
approche, la
stratgie nest pas
un construit...
[7]

GRH na pris son essor, au niveau stratgique du moins, qu la suite des travaux
de Chandler (1962) et de nombreux chercheurs au cours des annes 1970 et 1980
qui ont montr que le succs organisationnel tait li un certain quilibre,
une harmonie entre les lments internes (structure, culture, ressources
humaines et systmes de gestion) et la stratgie externe. Le modle de
lalignement ractif dune ressource humaine quon pouvait modeler selon les
exigences de la stratgie externe dominait cette poque, mais assez vite la
difficult prvoir les changements et laborer des stratgies dlibres et
globales, ainsi que le temps souvent trs long quexigeait lvolution des
mentalits et des comportements humains, imposait un rle plus proactif la
stratgie RH et, par le fait mme, aux leaders de la fonction RH. Du mme coup,
les stratgies RH senrichissaient dune composante plus long terme quil tait
impossible daccrocher une stratgie organisationnelle qui, pour sa part,
devenait de plus en plus fugace dans des contextes o la turbulence tait leve.
Des lments visionnaires, voire intuitifs (permettant lalignement des actions
proactives long terme), rintgraient donc un processus stratgique dont ils
avaient t les grands exclus dans la perspective rationnelle des annes 1970 et
1980 (Gurin, 1995b). Aujourdhui, avec la reconnaissance de la pertinence de
lapproche incrmentielle [7] (Quinn, 1980; Mintzberg, 1978), on peut dire que le
modle rationnel a volu vers une forme hybride qui fait une large part la
vision et la proactivit (par exemple en investissant dans les comptences ou
les cultures que lon espre voir la base des succs de demain); aux interactions
entre les acteurs (selon leurs comptences et leur pouvoir); au leadership en
matire de ressources humaines (tant sur le plan de la formulation que sur celui
de limplantation stratgique); aux modes dajustement trs court terme
(importance accrue de la veille stratgique, de la gestion en temps rel, des
cellules de crise, etc.). cet gard, le modle dAnsoff et McDonnell (1990) met
bien en valeur le rle cl qua jou le niveau de turbulence de lenvironnement
dans lvolution du concept de gestion stratgique des ressources humaines. Il
montre que lalignement ractif de celles-ci devient un enjeu qui se droule de
plus en plus court terme, voire en temps rel, mais que pour tre efficace dans
cette dmarche, cela suppose un investissement pralable dans la flexibilit (au
point de vue des comptences et de la culture), qui ne peut se raliser que par le
biais dune approche long terme, proactive et par le fait mme visionnaire.
Limpossibilit de prvoir et la ncessit de ragir trs vite ne minent pas le
management stratgique des ressources humaines; au contraire, cela le rend
plus ncessaire. Pourtant, de plus en plus, ce nest pas la stratgie RH qui dcoule
de la stratgie organisationnelle mais la stratgie organisationnelle qui est
contingente par rapport la stratgie RH.

e contenu de la stratgie

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RH

Pour complter ce tour dhorizon de la gestion stratgique des ressources


humaines, il reste aborder le deuxime thme, celui du contenu des stratgies
RH. Se pose alors la question du choix des paramtres de conception et du
design des activits de GRH. Se pose galement la question de la cohrence de
ces paramtres dans un environnement donn, et donc de lmergence de
modles ou de stratgies types RH. Dans le pass, la littrature stratgique
gnrale sest beaucoup concentre sur de tels modles (par exemple la typologie
de Miles et Snow, 1978, ou celle de Porter, 1980), et il est normal que la recherche
stratgique sur les ressources humaines emprunte les mmes chemins quelques
annes plus tard. ce niveau danalyse, lintrt nest pas tant la pratique
individuelle de GRH que lensemble de pratiques qui sappuient les unes sur les
autres et constituent une stratgie RH cohrente (MacDuffie, 1995). Il en dcoule
toute une littrature portant sur les alignements ou les articulations types entre
les pratiques RH (ou les stratgies RH) et les modles de stratgie

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les pratiques RH (ou les stratgies RH) et les modles de stratgie


organisationnelle (Gurin et Wils, 1990).

es typologies de stratgies

http://www.cairn.info/revue-gestion-2002-2-page-14.htm

RH

Les typologies sont de deux types : elles sont issues ou bien de lobservation
directe (typologies inductives), ou bien de la thorie (typologies dductives)
(Bamberger et Meshoulam, 2000). Les premires (par exemple celles dArthur,
1992, ou de MacDuffie, 1995) sont souvent le rsultat danalyses statistiques
(notamment des analyses factorielles) effectues sur les pratiques RH rellement
observes dans un certain nombre dorganisations. Ces pratiques se regroupentelles selon certaines logiques stratgiques sous-jacentes? Il semblerait quil y en
ait deux : celle de la productivit (ou de la stimulation de la ressource humaine)
et celle de la diffrenciation (ou de linvestissement dans la ressource humaine).
La premire privilgierait des tches bien dlimites, la rgulation des
comportements par la rglementation, la formation aux exigences de lemploi,
linterchangeabilit de la main-duvre, la rmunration stimulante et le
contrle direct. La seconde miserait davantage sur la ressource humaine que sur
les processus dorganisation du travail pour assurer la stabilit du processus de
production. Elle favoriserait linvestissement dans la main-duvre,
lapprentissage continu, lautonomie, la responsabilisation, la rmunration des
initiatives et le contrle par les valeurs. Pourtant, cette typologie mergente nous
laisse sceptiques car il est difficile de savoir si la dichotomie sur laquelle elle est
fonde reflte une relle alternative stratgique ou un passage progressif dun
mode traditionnel de gestion un mode renouvel (Gurin et Wils, 1992;
Betcherman et al., 1994). De plus, les petits chantillons sur lesquels ces
typologies sont construites suscitent la question de leur validit externe.
Finalement, les modles dcrits se rapportent toujours lorganisation entire et
ils nenvisagent jamais la possibilit de groupes de pratiques RH (ou stratgies
RH) propres certaines catgories de main-duvre lintrieur de la mme
organisation.

19

Conceptuellement plus satisfaisantes, les typologies abstraites sappuient sur des


logiques classificatoires dfinies a priori (et non mergentes). Bamberger et
Meshoulam (2000) classent ces typologies en deux groupes selon le critre de
classification utilis. Dans le premier groupe, ils rangent des recherches comme
celles de Delery et Doty (1996) ou de Baron et Kreps (1999), qui distinguent les
stratgies RH selon le type de considration que lon a de la main-duvre; par
exemple, considre-t-on celle-ci comme un actif dans lequel il faut investir ou
comme un bien de consommation que lon peut se procurer sur le march du
travail quand on le souhaite? Dans le second groupe se trouvent des typologies
plus connues, comme celles de Schuler et Jackson (1987), de Dyer et Holder (1988)
et de Snell (1992), qui diffrencient les modles selon le mode de contrle de la
main-duvre et le degr dautonomie qui lui est consenti dans
laccomplissement de ses tches. Par exemple, les tches sont-elles prescrites et
contrles troitement ou bien les employs ont-ils une certaine latitude dans
lorganisation de leur travail et sont-ils valus seulement en fonction des
rsultats? Fort logiquement, Bamberger et Meshoulam (2000), aprs avoir
analys ces deux courants de recherche, proposent une typologie quatre tats
en croisant ces deux critres de classification, ce qui met en vidence quatre
modles stratgiques de ressources humaines dont la pertinence ne peut tre
conteste mme sils ressemblent singulirement aux modles mis en avant en
1987 par Osterman et avant lui par Doeringer et Piore en 1971. Plus rcemment,
une telle typologie, propose par Lepak et Snell (1999), tait valide
empiriquement partir dune recherche portant sur 153 organisations (voir le
schma 3).

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SCHMA 3 Typologie de
stratgies RH selon
Bamberger et
Meshoulam (2000)

es modles stratgiques des ressources humaines


favorisant l investissement dans le capital humain

Sil considre la ressource humaine comme un actif dans lequel lemployeur doit
investir pour dtenir les comptences spcifiques dont il a besoin, il est probable
quil tentera de prserver son capital humain en lui accordant la scurit
demploi et en tentant de sattacher lemploy long terme au moyen dun
contrat psychologique de type relationnel (bas sur ladhsion et lidentification
aux valeurs organisationnelles). Si, en plus, le travail est complexe et difficile
standardiser (ce qui est souvent le cas dans un environnement de plus en plus
complexe et turbulent), cet attachement organisationnel sera trs utile, car il
permettra si lemploy est comptent et bien inform de le responsabiliser
tant donn quil a dj intrioris les valeurs organisationnelles et sera ipso facto
en mesure daligner ses actions et ses comportements sur les besoins
organisationnels (sans contrle troit sinon celui de ses rsultats). Cest le
modle du commitment (Bamberger et Meshoulam, 2000) ou celui du high
involvement (Lawler, 1986), qui favorisent le dveloppement de la carrire, la
dotation interne, la mobilit selon les besoins de lemployeur, le recrutement
cibl, la slection de type culturel (plutt que technique), laccent mis sur lquit
interne, la rmunration au mrite, les avantages sociaux, laide extensive aux
employs, la communication, les systmes dexpression et la rsolution des
conflits linterne.

21

Pourtant, si le travail accomplir est moins complexe (ce qui est frquemment le
cas dans un environnement plus stable), lemployeur se privera rarement de
dcomposer le travail, de dfinir plus troitement les tches et de rguler les
comportements, rendant possible du mme coup le contrle direct des
employeurs et linterchangeabilit des employs. Dans ce cas, la stabilit du
processus de production repose sur lorganisation du travail et non sur les
comptences des employs comme dans le modle prcdent. Les comptences
exiges des employs sont limites, mais, malgr tout, lemployeur leur accorde
la scurit demploi, rmunre lanciennet, accorde de nombreux avantages
sociaux et prserve lquit interne, lexpression et la rsolution des griefs. En
change, il reoit de la loyaut, une certaine mobilit et un certain
dveloppement des comptences, mais la limite il pourrait viter daccorder de
tels avantages puisque le travail est peu complexe, la main-duvre
interchangeable et la stabilit du processus de production assure par les modes
dorganisation du travail. Alors, pourquoi faire appel un tel modle que
Bamberger et Meshoulam aussi bien quOsterman qualifient dhybride ou mme
de transitoire? Il suffit de voir comment ces auteurs appellent ce modle
(paternalistic, dans le premier cas, et industrial, dans le second) pour connatre la
rponse. Soit une telle stratgie RH est justifie par la philosophie de gestion de
lemployeur (qui croit la valeur du capital humain mme si les comptences de
celui-ci sont limites), soit elle est impose par un contexte de syndicalisation
(qui favorise ltablissement de rgles administratives et la cration dun march
interne du travail) (Doeringer et Piore, 1971).

22

es modles stratgiques favorisant la flexibilit

Pourtant, les stratgies prcdentes, si elles visent la rduction des cots long
terme (salaires internaliss, amortissement des cots de formation, rduction
des cots de contrle et de supervision, meilleure efficacit de la dotation),
comportent galement des inconvnients, notamment en matire de cots et de
rigidit. Ainsi, la comptition interne pour les promotions et les augmentations
de salaires sur un march ferm peut favoriser la non-communication
http://www.cairn.info/revue-gestion-2002-2-page-14.htm

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dinformations, rduire lefficacit du travail en quipe et entraner des cots


levs. Les procdures et les mcanismes administratifs ncessaires au
rglement des griefs et lquit interne ont aussi un prix non seulement au
point de vue financier, mais quant aux dlais et aux inflexibilits de toutes
sortes. Plus encore, la scurit demploi peut mettre lorganisation en mauvaise
posture dans un contexte o la demande fluctue ou baisse dangereusement. Que
dire, finalement, de la culture moins ouverte au changement qui prvaut dans
les milieux de travail internaliss et qui peut la limite dcourager le risque,
voire sclroser lentreprise et engendrer la mdiocrit?

http://www.cairn.info/revue-gestion-2002-2-page-14.htm

Lorsque les inconvnients dpassent les avantages, les organisations choisissent


une stratgie dexternalisation. Elles iront chercher sur le march externe les
comptences dont elles ont besoin plutt que de les dvelopper linterne
comme dans le cas prcdent. Pour tre comptitives, elles devront se
proccuper de lquit externe et payer les salaires demands par le march.
Malgr tout, elles pourront raliser des conomies, par exemple sur la formation,
qui sera externalise, et surtout sur la masse salariale, qui sera ajuste aux
besoins rels de lorganisation. Une telle modulation de la main-duvre
favorisera la ractivit, ladaptation aux cycles conomiques et permettra
lorganisation de profiter de certaines occasions qui se prsentent subitement.
Faute de continuit dans la relation demploi, lattachement des employs risque
dtre plus calcul quaffectif, mais lengagement court terme peut tre aussi
fort si la rmunration et les avantages sociaux sont la hauteur.

24

Baron et Kreps (1999) proposent un certain nombre de rgles de dcision pour


choisir entre la stratgie dinternalisation et la stratgie dexternalisation. Ainsi,
il faut favoriser linternalisation lorsque lorganisation du travail est complexe et
exigeante en capital humain, le processus de travail stable et le changement
technologique suffisamment lent pour autoriser lamlioration du capital
humain, le march du travail assez serr (pour donner un avantage ceux qui
font de la formation) mais pas trop (pour ne pas pousser les autres employeurs
augmenter les salaires afin dattirer la main-duvre), la stratgie de croissance
lente et planifie (plutt que rapide et opportuniste), lentreprise la recherche
de stabilit et de loyaut (plutt que de flexibilit et dinnovation). Pour Kraut et
Korman (1999), de telles conditions sont de plus en plus rares dans le contexte
actuel, ce qui explique le recours croissant des organisations nord-amricaines
lexternalisation et des pratiques de gestion centres sur lachat des
comptences et la modulation des effectifs. Peut-tre devrions-nous apporter
une nuance, avec Lepak et Snell (1999), en indiquant que les deux logiques
peuvent se ctoyer lintrieur dune mme organisation. Un noyau demploys
cls peut tre gr selon une logique de march interne (dveloppement de
comptences propres lorganisation, scurit demploi, quit interne) qui
favorise la loyaut et lengagement long terme, alors que le reste des employs
est gr selon une logique de march externe (achat de comptences disponibles
sur le march, contrats temporaires, quit externe) qui favorise la flexibilit et
la rduction des cots court terme.

25

Mme dans ce dernier cas, Bamberger et Meshoulam (2000) distinguent deux


modles stratgiques selon limportance du travail effectu par la main-duvre
et la difficult de lorganiser dune manire rigide et de le contrler. Dans le cas
de tches complexes, pouvant difficilement tre rgules, il deviendra prfrable
dengager des experts ou des professionnels autonomes capables de faire face
aux incertitudes du processus de travail plutt que de vouloir organiser,
scientifiquement, un processus impossible prvoir et dcomposer. Une
grande autonomie sera laisse ces employs et ils seront valus et
rcompenss selon les rsultats. Par contre, ils seront entirement responsables
de leur formation et de leur dveloppement de carrire. On les engagera selon les

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de leur formation et de leur dveloppement de carrire. On les engagera selon les


besoins (souvent temporaires) et aux prix du march (souvent levs). Un tel
modle stratgique que Bamberger et Meshoulam (2000) qualifient de free agent
(schma 3) rappelle lancien modle craft dOsterman (1987). Il se retrouve
notamment dans les entreprises de haute technologie, les organisations
innovatrices ou virtuelles.
Pourtant, l encore, si le travail est moins complexe et plus prvisible, la stratgie
privilgiera lorganisation du travail pour standardiser les comportements,
simplifier le travail et viter les interruptions du processus de production ou de
service. On misera sur une main-duvre uniforme peu qualifie et facilement
accessible sur le march externe. Comme une telle stratgie est facilement
imitable, il faudra contrler les cots et stimuler la performance (contrats
court terme, renouvellement frquent de la main-duvre, contrle troit,
primes au rendement). Dans les organisations o les stratgies dinternalisation
et dexternalisation coexistent, le dsir de quitter le march secondaire (associ
la stratgie dexternalisation) pour passer au march primaire (associ la
stratgie dinternalisation) sera un stimulant important. Dans le march
secondaire, la rmunration sera minimale (au niveau du march externe o une
telle main-duvre est abondante) et les avantages sociaux seront rduits, voire
inexistants. On apportera peu de soutien lemploy dans son dveloppement
ou la rsolution de ses problmes personnels. Dans un tel modle, de
nombreuses activits de gestion des ressources humaines peuvent tre soustraites ou automatises. Des considrations de cots peuvent mme conduire
la relocalisation des activits de production ou de service dans des rgions ou
des pays o les cots de main-duvre sont bas.

27

onclusion

Ainsi se termine ce tour dhorizon du concept de gestion stratgique des


ressources humaines. Nous avons successivement mis laccent sur le processus
de gestion (les tapes conduisant llaboration dune stratgie) et sur le
contenu de la stratgie (lanalyse des dcisions prises et de leur cohrence). La

28

comprhension fine de ce concept est essentielle tant pour les professionnels


que pour les chercheurs ou les enseignants en GRH. De plus en plus, le succs de
certaines organisations, places dans le mme contexte que dautres, sexplique
par la valeur ajoute suprieure quelles savent tirer de leurs ressources
humaines (OReilly et Pfeffer, 2000). Un tel rsultat ne peut sobtenir sans une
volont dlibre ni mme par laddition dactivits oprationnelles. Il exige une
vision densemble, une intgration des points de vue, une cohrence des actions,
une continuit des efforts que seule la stratgie peut procurer. Certes, il y a
dautres ingrdients du succs : la crdibilit, la transparence, la passion, la
solidarit, mais en matire de ressources humaines, la cl du succs passe de
plus en plus par une gestion stratgique, simultanment visionnaire et
cohrente.

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otes

[1]
[2]

[3]
http://www.cairn.info/revue-gestion-2002-2-page-14.htm

Voir Galbraith et Nathanson (1978), Stonich (1982), Peters et Waterman (1983).


Ce sont bien sr les programmes de GRH, mais aussi les attitudes des cadres
hirarchiques, la mission et le rle dvolus au SRH, le degr de sophistication du
systme dinformation, les comptences des spcialistes et leur sensibilit
lenvironnement.
Qui incluent outre la stratgie externe et la structure le style de gestion, les
systmes de gestion, le personnel, le savoir-faire et les valeurs partages ( savoir la
culture).
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[4]
[5]

[6]

[7]

Voir MacDuffie (1995), Huselid (1995), Baron et Kreps (1999), OReilly et Pfeffer (2000).
Pour Spencer (1995), les rles de la fonction RH sont au nombre de trois :
administratif, fonctionnel et stratgique. Le temps consacr chaque rle va
actuellement en dcroissant alors que la valeur de sa contribution exigerait linverse.
Heureusement, la ringnierie de la fonction, grce lintgration des systmes
dinformation sur les ressources humaines, rduira le temps consacr aux rles
administratif et fonctionnel et permettra une fonction RH efficace de sinvestir
davantage au niveau stratgique, l o la valeur de la contribution est la plus forte.
Pour Ulrich (1997), le rle traditionnel est le rle fonctionnel (qui inclut ici le rle
administratif). Sy ajoutent les deux nouveaux rles stratgiques qui sont prsents
dans le texte. Tout en insistant sur limportance de ces rles, Ulrich plaide pour un
quatrime rle, aujourdhui nglig, celui de champion (ou dfenseur) des employs.
Selon cette approche, la stratgie nest pas un construit rationnel a priori, mais le
produit dinteractions successives entre les acteurs. Suivant cette optique, les
chercheurs sintressent plus la stratgie mergente qu la stratgie dlibre.
Pour dautres chercheurs, les forces de lenvironnement, plus que les efforts
conscients des acteurs, seraient les principaux dterminants de la stratgie
mergente.

sum

Franais

Ce texte se veut une synthse des connaissances actuelles sur la gestion stratgique des
ressources humaines. Aprs une introduction sur le concept de stratgie des ressources
humaines et sur les raisons dtre dune telle stratgie, le texte reprend la distinction
classique entre processus de gestion stratgique des ressources humaines et contenu de
la stratgie des ressources humaines (approches process et content). Dans le premier
cas, lvolution historique de la gestion stratgique des ressources humaines, le double
processus dalignement (ractif) et dinvestissement (proactif) qui est la base de la
formulation, les phases dimplantation et dvaluation de mme que le rle des acteurs sont
abords. Dans le deuxime cas, diffrentes typologies de stratgies des ressources humaines
sont prsentes, et celle de Bamberger et Meshoulam est explicite, sous langle notamment
des modles favorisant linvestissement dans le capital humain (stratgies
dinternalisation) et des modles favorisant la flexibilit (stratgies dexternalisation).

English

Strategic Human Resource Management

Espaol

La gestin estratgica de los rescursos humanos

http://www.cairn.info/revue-gestion-2002-2-page-14.htm

This article proposes an overview of current theories in the field of strategic human
resource management. Following an introduction on the concept of the human resource
strategy and the rationale behind such a strategy, the article takes up the classic
distinction between the process of strategic human resource management and the content
of human resource strategy (process vs. content approach). In the first case, the authors
examine the historical evolution of strategic human resource management, the dual
process of alignment (reactive) and investment (proactive) that forms the basis of the
formulation, implementation and evaluation phases as well as the role of the various
players. In the second case, the authors look at different typologies of human resource
strategies, with a detailed explanation of that of Bamberger and Meshoulam, focusing
notably on models advocating investment in human capital (internalization strategies)
and those favouring flexibility (externalization strategies).
Presentamos este texto como una sntesis de los conocimientos actuales sobre la gestin
estratgica de los recursos humanos. Despus de una introduccin sobre el concepto de
estrategia de los recursos humanos y los fundamentos de tal estrategia, el texto retoma la
distincin clsica entre procesos de gestin estratgica de los recursos humanos y
contenido de la estrategia de los recursos humanos (enfoques process y content ). En el
primer caso, se plantea la evolucin histrica de la gestin estratgica de los recursos
humanos, el doble proceso de alineamiento (reactivo) y de inversin (proactivo) que son las
bases de la formulacin, las fases de implantacin y evaluacin al igual que el papel de los
actores. En el segundo caso, se presentan diferentes tipologas de estrategias en materia de
recursos humanos, entre ellas se explicita la de Bamberger y Meshoulam, principalmente
bajo el ngulo de los modelos que favorecen la inversin en el capital humano (estrategias
de internalizacin) y modelos que favorecen la flexibilidad (estrategias de
externalizacin).
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'

lan de l article

Pourquoi une stratgie des ressources humaines?


Quest-ce quune stratgie des ressources humaines?
Le processus de gestion stratgique des ressources humaines

La formulation stratgique des ressources humaines


Limplantation et lvaluation stratgiques des ressources humaines
Les acteurs organisationnels
Lvolution du concept de gestion stratgique des ressources humaines

Le contenu de la stratgie RH

Les typologies de stratgies RH


Les modles stratgiques des ressources humaines favorisant linvestissement dans le
capital humain
Les modles stratgiques favorisant la flexibilit
Conclusion

our citer cet article

Gurin Gilles, Wils Thierry, La gestion stratgique des ressources


humaines , Gestion 2/ 2002 (Vol. 27), p. 14-23
URL : www.cairn.info/revue-gestion-2002-2-page-14.htm.
DOI : 10.3917/riges.272.0014

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