POLICIA NACIONAL DEL PER

DIRECCIN DE EDUCACCIN
Y DOCTRINA POLICIAL

ETS-PNP-PP
UNIACA-PNP

TRABAJO APLICATIVO
ASIGNATURA

ADMINISTRACION GENERAL

TEMA

CADENA DE VALOR EN LA ADMINISTRACION

AULA

04

DOCENTE

SO1 PNP PATRICIA CHAVEZ BERMUDEZ

INTEGRANTE

01

NOTAS

NOMBRE
ELAB.

SO3 PNP RICHARD OMAR VARGAS DURAND

2014

SUST.

PROM.

ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO PROFESIONAL PNP

PUENTE PIEDRA

DEDICATORIA
El presente trabajo est dedicado a nuestros
hermanos policas cados en el cumplimiento de
la sagrada labor policial y de manera muy
especial a nuestros docentes de las diferentes
asignaturas

quienes

con

sus

conocimientos

impartidos en el aula de clase hacen posible

nuestra formacin profesional.

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NDICE

CARTULA
DEDICATORIA
INTRODUCCIN

MARCO TEORICO
I.

QUE ES EL VALOR?

II.

CADENA DE VALOR

III.

OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR

IV.

IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR

V.

PARA QUE SIRVE LA CADENA DE VALOR?

VI.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR

VII.

BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER

VIII. CADENA DE VALOR DE PORTER

IX.

ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

X.

TIPOS DE ACTIVIDADES

XI.

ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

XII.

LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

XIII. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

XIV. EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR
XV. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
XVI. SISTEMA DE VALOR
XVII. USO DE LA CEDENA DE VALOR
XVIII. COMO SABER SI ESTA FUNCIONANDO LA CADENA DE VALOR DE LA
COMPAA Y SUS VENTAJAS COMPETITIVAS?

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

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INTRODUCCION
La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo se desarrollan las
actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, est compuesta por
distintos eslabones que forman un proceso econmico: comienza con la materia
prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se
agrega valor, que es, en trminos competitivos, la cantidad que los consumidores
estn dispuestos a pagar por un producto o servicio. El anlisis de la cadena de valor
permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada
paso, el funcionamiento de la empresa. La reduccin de costos y la bsqueda de
eficiencia en la utilizacin de los recursos suelen ser los principales objetivos del
empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra
ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades). Por
otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica,
ya que existe el modo de generar una propuesta de valor que resulte nica en el
mercado. Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la
cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados
con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la
satisfaccin de la demanda en tiempo y forma. Tambin es posible diferenciar entre
dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son las que estn
implicadas con la creacin fsica del producto y su transferencia al comprador. Las
actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la
participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por ejemplo.

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MARCO TEORICO
I.

QUE ES EL VALOR?
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del
alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda
vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos
implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que
exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genrica. El
valor y no el costo debe de ser usado en el anlisis de la posicin competitiva.

II.

CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por
Michael Porter en su obra Competitive Advantage 1985.
La cadena valor es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis

interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales

actividades generadoras de valor.

III. OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR

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Es identificar las actividades que se realizan en una organizacin, las cuales

se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor.
IV. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR
Disgrega Actividades Importantes de la Empresa.
Comprende desde el Proveedor hasta el Cliente.
De comprender y manejar la Cadena De Valor, depende obtener y
mantener Ventajas Competitivas.
Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos, algn tipo de
tecnologa para desempear su funcin.
Cada actividad de valor utiliza y crea informacin. (Por ejemplo: datos del
comprador, parmetros de desempeo de maquinaria, estadsticas de
fallas del producto, etc.).

V.

PARA QU SIRVE LA CADENA DE VALOR?

Permite identificar y analizar actividades estratgicamente relevantes para
obtener alguna ventaja competitiva

VI. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR

1. VENTAJAS
Rigurosa
Base del diagnstico de la ventaja competitiva
Fuente de ideas para actuar estratgicamente: coordinacin, ms all
de las fronteras de la empresa, el margen esta explicito

2. DESVENTAJA
Compleja.
Difcil encontrar la informacin en la empresa con estos criterios
Se comunica con dificultad a la organizacin

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VII. BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER

Michael Porter naci en 1947. Es un acadmico estadounidense que se centra

en temas de economa y administracin de empresas. Introdujo el concepto
del anlisis de la Cadena de valor, para crear y sostener la ventaja competitiva
de una empresa, profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad
global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo econmico
de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la
solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente
del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y tambin dirige el

programa de dicha institucin de la Universidad de Harvard dedicado a

nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.

Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones

tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas,
los clusters, los grupos estratgicos o los conceptos mismos de ventaja
competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez ms el foco en el

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entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa orientacin

competitiva.
Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del siglo, son sus
aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido. Los
trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos,
corporaciones y crculos acadmicos. Destacado en varios rankings como el
ms influyente experto acadmico en direccin de empresas y competitividad,
Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual. El
campo principal de trabajo de Porter es la estrategia competitiva. Su
libro Competitive

Strategy:

Techniques

for

Analyzing

Industries

and

Competitors, en sus 63 ediciones ha sido traducido a 27 idiomas. Su segundo

libro de estrategia, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, publicado en 1985, va ya por su edicin 38. On Competition
(1998) contiene sus principales artculos sobre el tema, incluido What is
Strategy? (1996), publicado en Harvard Business Review. A ellos se ha
aadido The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), una versin
revisada y ampliada de sus artculos sobre anlisis de sectores industriales.

VIII. CADENA DE VALOR DE PORTER

Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena
de valor. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo
sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una
fuente clave de la ventaja competitiva. Las empresas deben tratar de entender

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no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las

cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
IX. ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de
una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales
forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin,
promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor
al producto a medida que ste pasa por cada una de stas. Esta herramienta
divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.

Actividades primarias o de lnea

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,
fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin,
almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos
en el producto final.

Logstica

exterior

(de

salida):

actividades

relacionadas

con

el

almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el

consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer,

promocionar

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vender

el

producto.

Servicios:

actividades

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relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales

como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

Actividades secundarias o de soporte

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y
desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

X.

TIPOS DE ACTIVIDADES
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos
de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
1. Directas: Actividades directamente implicadas en la creacin de valor para
el comprador. Ejemplo: ensamble, maquinado de partes, fuerza de ventas,
publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
2. Indirectas: Hacen posible desempear las actividades directas en una
base continua. Ejemplo: mantenimiento, programacin, operacin de
instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de
investigacin, registro de vendedores, etc.

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3. Seguro

de

calidad:

Aseguran

la

calidad

de

otras

actividades.

Ejemplo: monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re-trabajado.

No es sinnimo de administracin de calidad. Estn presentes en las
actividades primarias y las de apoyo.
XI. ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino
un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son
las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo
o desempeo de otra. Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de
dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una
empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder
lograr la ventaja competitiva. Tambin reflejan la necesidad de coordinar
actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el
costo o aumenta la diferenciacin. Los eslabones entre las actividades de
valor surgen de varias causas genricas:
-

La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.

El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por

mayores esfuerzos en las actividades indirectas.

Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la

necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el
campo.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de

diferentes maneras.

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La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o

de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin.

XII. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Tambin puede
jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La
estructura

organizacional

organizacionales

como

agrupa

ciertas

mercadotecnia

actividades

bajo

unidades

produccin.

Una

estructura

organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la capacidad de

una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

XIII. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

La estructura determina las relaciones de acuerdo con compradores y
proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de
una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los
compradores, proveedores y socios de coalicin.

XIV. EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin
de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin

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estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se

minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo
que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la
reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en
ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta
genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente
para atender de modo ptimo a la demanda.

XV. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como
un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una
empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de
costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. La
cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de
actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja
competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.

XVI. SISTEMA DE VALOR

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor
de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en
sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria
promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de
trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor. Los proveedores
tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo
entregan un producto sino que tambin puede influir el desempeo de la

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empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a

travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en
su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de
la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la
cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador,
que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la
ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva considerar el menos 3 cadenas de
valor adicionales a la que describimos como genrica:
1. Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costo al producir y despachar los suministros
que requieren la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de
esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus
capacidades de diferenciacin.
2. Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los
costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
3. Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas las funciones del
producto determinan las necesidades del cliente.

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XVII. USO DE LA CADENA DE VALOR

Permite a la empresa identificar las partes de sus operaciones que crean valor
y distinguirlas de aquellas que no.
Permite entender la posicin de costos e identificar los medios para las
estrategias de la empresa.
Permite visualizar todas las actividades de la empresa, desde las materias
primas hasta el cliente final.

XVIII. CMO SABER SI EST FUNCIONANDO LA CADENA DE VALOR DE LA

COMPAA Y SUS VENTAJAS COMPETITIVAS?
Si la clasificacin de la participacin de mercado de la empresa en la
industria se mantiene o aumenta.
Si los mrgenes de utilidad aumentan y sabemos su proporcin en relacin
con las empresas rivales.
Por la tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la
inversin, el valor econmico agregado y la comparacin con otras
compaas de la industria.
Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la
compaa se mantiene o mejora.
Por las tendencias en la rentabilidad de la compaa.
Si las ventas de la compaa aumentan con mayor rapidez o ms
lentamente que las del mercado como un todo.
Por la imagen y la reputacin de la compaa con sus clientes.
Si la compaa est considerada como un lder en tecnologa, innovacin y
calidad del producto.

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XIX. CREANDO UNA VENTAJA DE COSTOS BASADA EN LA CADENA DE

VALOR

Recientemente ha habido muchas compaas que lograron una ventaja de

costos a travs del uso inteligente de la tecnologa de informacin. Una vez
que se haya definido la cadena de valor, un anlisis de costos puede
realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter
identifi
c

10

factore
s
conduc
tores
de
costos
relacio
nados
con las actividades de la cadena de valor:
1. Creando una ventaja de costos basada en la Cadena de Valor.

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2. Las economas a escala.

3. El aprendizaje.
4. La utilizacin de la capacidad instalada.
5. Mecanismos de articulacin entre actividades.
6. Correlaciones entre las unidades de negocio.
7. Grado de integracin vertical. Sincronizacin de la entrada al mercado.
8. Poltica estratgica empresarial orientada a costos o a la diferenciacin.
9. Ubicacin geogrfica.
10. Factores institucionales (regulacin, actividad sindical, impuestos, etc.).

Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos
de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos tambin
puede ser alcanzada reconfigurando la cadena de valor. La reconfiguracin
significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de produccin,
nuevos canales de distribucin, o nuevas metodologas de venta. Normalmente, la
Cadena de Valor de una compaa est conectada con otras cadenas de valor y es
parte de otra (cadena de Valor) ms grande. Desarrollar una ventaja competitiva
tambin depende de cun eficiente es para analizar y manejar la Cadena de Valor en
su totalidad.

CONCLUSION

A. La cadena de valor es una serie de actividades interdependientes, en donde

los eslabones (actividades de valor) son las relaciones entre la forma en que
se desempea una actividad y su costo. Estas actividades de valor son a su
vez los componentes de la ventaja competitiva de la empresa.

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B. La ventaja competitiva puede obtenerse a travs de la forma en que la

organizacin configura y administra sus recursos y actividades.

C. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende claramente de conocer

y comprender la cadena de valor.

BIBLIOGRAFIA

http://blog.pucp.edu.pe/blog/luisiriarte/tag/cadena

http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/ht

http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml

http://www.mamtc.com/lean/building_vsm.asp

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http://www.monografias.com/trabajos94/cadena-valor-y-ventaja-competitiva/
cadena-valor-y-ventajacompetitiva.shtml#bibliograa#ixzz2wpQaXcyr

Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial. Administracin de

empresa digital. Pearson Educacin. Mxico2008.

La

Ventaja

Competitiva,

Ediciones

Daz

de

Santos,

S.A.

1996

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