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Management
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
dyrribarren@gmail.com
Semana 6
Semana 7
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
2. Arquitectura
Empresarial
1. Introduccin
4. BPM
3. Reingeniera
de Procesos
5. Modelado de Procesos
6. BPMN
7. Simulacin de Procesos
8. Implementacin de BPM
9. SOA
10. Gobierno
Semana 6
Semana 7
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
2. Arquitectura
Empresarial
1. Introduccin
4. BPM
3. Reingeniera
de Procesos
5. Modelado de Procesos
6. BPMN
7. Simulacin de Procesos
8. Implementacin de BPM
9. SOA
10. Gobierno
Agenda 1
Introduccin
Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos
Madurez organizacional vs Madurez de los procesos
Relacin entre BPM y SOA
Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos
Conceptos Generales
Dilemas
Conceptos Generales
Dilemas: El cliente de hoy...
Qu busca?
Conceptos Generales
Dilemas
Se ha preguntado alguna vez qu tan gil es su empresa?
Qu tan rpido se adapta a los cambios del mercado?
Qu tan rpido crea un nuevo producto o servicio?
IT tiene la capacidad de soportar la innovacin que exige las personas de
negocio?
Conceptos Generales
Dilemas
10
Conceptos Generales
Qu es una organizacin?
11
Conceptos Generales
Qu es BPM?
Business Process Management: Es una estrategia de gestin para la gobernabilidad
de los procesos de negocio con el objetivo de mejorar la capacidad de respuesta y el
rendimiento operativo ante los cambios.
Es una filosofa de Gestin del Negocio que persigue obtener ventajas mediante la
Innovacin, la Optimizacin y la Mejora continua de los Procesos de la Empresa.
Technology
Process
People
Organization
Fuentes:
http://www.club-bpm.com/
http://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-blog
http://www.oracle.com/us/technologies/bpm/suite/overview/index.html
http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/
12
Conceptos Generales
Beneficios de BPM
Technology
Process
People
Organization
13
Conceptos Generales
Qu es Business Process Modeling Notation BPMN?
Diagrama de flujo basado en la notacin de diagramas - Un proveedor neutral
Suficientemente verstil para ser utilizado para diferentes niveles, a partir de
una descripcin del proceso de alto nivel hasta un flujo de proceso detallado
de aplicacin
Adaptable como para ser utilizado fcilmente por los usuarios de negocios,
pero rica en la semntica para ser utilizado por desarrolladores para la
implementacin
Fuentes:
http://www.bpmn.org/
14
Conceptos Generales
Arquitectura Empresarial
La arquitectura empresarial es una disciplina que alinea la estrategia del
negocio con las operaciones diarias de la empresa.
Para ello, se basa en representar mediante esquemas a todos los
componentes, procesos y polticas que maneja una organizacin a travs de
modelos que permiten alinear las reglas y objetivos del negocio con la
tecnologa, sistemas de informacin e infraestructura.
15
Conceptos Generales
Algunas siglas
AE
EPC = Event Process Chain Cadena de Procesos condicionados por eventos (Notacin)
TOGAF = The Open Group Architecture Framework (Metodologa)
http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/
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Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos
17
Mapa de procesos
Qu es un proceso?
Valor aadido
Proceso
Entradas
Proveedores
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
Salidas
Recursos
Clientes
18
Mapa de procesos
Proveedor
Persona u organizacin que proporciona la entrada.
Entrada
Elemento que sufre transformacin.
Salida
Productos/servicios, deseados o no, generados por el proceso.
Cliente
Destinatario del producto o servicio generado por el proceso
19
Mapa de procesos
Recurso
Conjunto de medios necesarios que hacen posible la transformacin.
No se transforman en el proceso.
Control
Elemento que regula la actividad. Se presenta como regla, estndar, poltica
o regulacin.
No se transforman durante el proceso.
Requisitos
Caractersticas o atributos del proceso o de sus salidas exigidas por el
cliente o propietario.
20
Mapa de procesos
Propietario
Persona que asume la responsabilidad global del desarrollo, control y
mejora del proceso.
Lmites
Son aquellos eventos, hechos o actividades que marcan el inicio y el final
del proceso, as como todos aquellos en los que se producen entradas y
salidas con el exterior.
Procedimiento
Documento del proceso en el que se establece que debe hacerse y
controlarse, cundo, cmo, dnde y con qu medios: recursos humanos y
materiales
21
Mapa de procesos
Identificacin y Seleccin de Procesos
Identificacin
Inventario
Clasificacin
Mapa de
Procesos
Seleccin
22
Mapa de procesos
Mapa de Procesos
23
Mapa de procesos
Mapa de Procesos
Es necesario definir:
Que dependencia o precedencia cronolgica existe entre unos y otros.
Qu procesos suministran recursos a otros.
Quin es el proveedor y cliente (interno o externo) de cada uno de los
procesos
24
Mapa de procesos
Mapa de Procesos
25
Mapa de procesos
Mapa de Procesos
26
Mapa de procesos
Mapa de Procesos
27
Mapa de procesos
Mapa de Procesos
28
Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
29
Business Process
Analysis (BPA)
Model
Business
Activity
Monitoring
(BAM)
Simulate
Optimize
BPM
Life Cycle
Monitor
Implement
Deploy
Execute
Business Process
Execution (BPE)
30
Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
31
Cmo se logra?
Mediante la identificacin y seleccin de los procesos y la
descripcin, documentacin y mejora continua de los mismos.
32
Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos
Madurez organizacional vs Madurez de los procesos
Relacin entre BPM y SOA
33
Madurez organizacional vs
Madurez de los procesos
Las empresas son un reflejo del nivel de madurez y capacidad de las
personas que lo conforman.
34
Madurez organizacional vs
Madurez de los procesos
Nosotros conseguimos resultados brillantes con personas
normales que gestionan procesos brillantes. Mientras que las
organizaciones tradicionales tienen pobres resultados con personas
brillantes que gestionan procesos rotos
Katsuaki Watanabe. Expresidente de Toyota.
35
Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos
Madurez organizacional vs Madurez de los procesos
36
37
38
Agenda 2
Arquitectura Empresarial
39
Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks
Definicin de BPA
Visin holstica
40
Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks
Definicin de BPA
Visin holstica
41
Arquitectura Empresarial
Arquitectura Empresarial
ha sido ampliamente
aceptada como la ruta a
este estado deseado.
Habilitar inteligencia de
negocios integral
Conectar la estrategia a
la ejecucin
Permitir flexibilidad y
adaptabilidad, as las
capacidades
empresariales
pueden
seguir el ritmo de los
cambios en la estrategia
42
Arquitectura Empresarial
Qu es una organizacin?
La organizacin es un conjunto de partes interesadas que estn interrelacionadas
entre si a travs de los procesos, y que buscan un objetivo en comn
43
Arquitectura Empresarial
VALORES
Arquitectura Empresarial
Vista conceptual de la Empresa
Business process
architecture
Organizational
structures
BPM
Vista del Modelo
Information
architecture/
Data
UMG Group
United Motors
Group
Executive Board
United Motors
Automotive
Engineering
United Motors
Bank
United Motors
Group
Supervisory Board
United Motors
Car Rental
Administration &
Shared Services
Customer
1
has
Pre-owned vehicle
PROORDER
PRO-ORDER
Inst02
A-PLAN
A-PLAN Inst1
PRO-ORDER
Inst21
Customer
ID
Vehicle
identificatio
n number
emo cle W
remo t su c
Name
BPM
Mileage
A-PLAN Inst2
A-PLAN Inst3
el cihev fi k cehC
seilppa ni-edar t
Year of
manufacture
A-PLAN Inst4
A-PLAN Inst5
A-PLAN Inst6
ton ni-edarT
elbaliava
elbaliava ni-edarT
Trade-in possible
Process Support
Map
Products /
Services
A-PLAN Inst7
Automotive
Engineering
Car
Car accessories
Services
Executive car
UMG.top
Spare parts
24h service
Compact car
UMG.family
Accessories
& tuning
Maintenance
and service
45
45
Arquitectura Empresarial
Qu es Arquitectura Empresarial?
Es el esquema mediante el cual se representan todos los componentes, procesos y polticas
que maneja una determinada organizacin a travs de modelos que permiten alinear las
reglas del negocio y las tecnologas de informacin existentes.
46
Arquitectura Empresarial
Estructura Organizacional
47
Arquitectura Empresarial
Arquitectura de Aplicaciones y Arquitectura Tecnolgica
48
Arquitectura Empresarial
Arquitectura de Informacin
49
Arquitectura Empresarial
Productos / Servicios
50
Arquitectura Empresarial
Arquitectura de Procesos - Modelado Pirmide
Level 1: Process Map
Core
processes
Subprocesses
51
Arquitectura Empresarial
Arquitectura de Procesos - Modelado Pirmide
52
Arquitectura Empresarial
Repository, Roles, and Tools
Process Manager
Business Architects
Readers = Technical
departments/Staff in charge
Write
Read
Central Repository
IT Architecture Manager
IT Development Planner
Standards
Security
Search
Reuse
Write
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Arquitectura Empresarial
Beneficios
Centrarse en el cliente
Responsabilizar al negocio de los cambios en los procesos.
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Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks
Definicin de BPA
Visin holstica
55
Frameworks
Frameworks privados:
EA IBM Framework
SAP EA Framework
EA Oracle Framework
EA ARIS
Frameworks Semipropietarios:
Zachman EA Framework
- EA3 Cube
Frameworks Open:
TOGAF: The Open Group Architecture Framework
Framworks para Organizaciones Estatales:
- Federal Enterprise Architecture Framework
- DODAF
56
Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks
Definicin de BPA
Visin holstica
57
58
59
Business Process
Repository or Server
SOA Extensions
60
Business Process
Analysis (BPA)
Model
Simulate
Optimize
BPM
life cycle
Monitor
Implement
Deploy,
execute
61
Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks
Definicin de BPA
Visin holstica
62
Visin Holstica
Diferencia entre BPA y Oracle BPA
BPA
Oracle BPA
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Visin Holstica
Dimensiones de la Arquitectura Empresarial
Estructura Organizacional
SOA-> SOAS
BPA -> BPAS
Arquitectura
Informacin
BPMN
BPAS
BPMS
Arquitectura Procesos
Arquitectura
Tecnologica
Productos / Servicios
Arquitectura Empresarial
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
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Visin Holstica
Dimensiones de la Arquitectura Empresarial
Conceptos:
BPA / BPM
Notacin:
BPMN
Organizacin
Herramienta:
BPAS
BPMS
Conceptos:
Arquitectura
Empresarial
Arquitectura
Aplicaciones
Arquitectura
Informacin
Arquitectura
Procesos
Notacin:
EPC
Herramienta:
BPAS - Permite el
Arquitectura
Tecnolgica
Productos
65
Agenda 3
Reingeniera de Procesos
66
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)
67
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)
68
Conceptos Generales
Qu es la reingeniera de procesos?
Es la revisin fundamental y el diseo radical de los procesos de
negocio para alcanzar mejoras dramticas en mediciones crticas del
desempeo tales como: calidad, servicios y rapidez.
69
Conceptos Generales
Objetivos de la reingeniera de procesos
Elevar la calidad del proceso
Aumentar la eficiencia del proceso
Reducir los costos relativos al proceso
Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso
Hacer el trabajo ms seguro
70
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)
71
Cadena de Valor
Mapa de Flujo de Valor
Es importante conocer la ruta de nuestros productos a lo
largo de las diferentes etapas del proceso?
Problemas:
Demoras en las entregas de producto terminado.
Dificultad para identificar los cuellos de botella a lo largo del proceso.
Exceso de inventarios entre procesos y al mismo tiempo faltantes
constantemente.
Dificultad para identificar el origen de desperdicios.
72
Cadena de Valor
Mapa de Flujo de Valor
El flujo de valor para un proceso de negocios es la serie de pasos que
ocurren para proporcionar el producto, servicio y/o experiencia que el cliente
desea. Por lo tanto, los pasos que no agregan valor, que representan
desperdicio o que un cliente no quiere y por los que no pagara, no son
parte del flujo de valor.
73
Cadena de Valor
Mapa de Flujo de Valor
74
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)
75
Principios
Principios de la Reingeniera de Procesos
Los procesos debern enfocarse hacia el cliente; aquellas actividades que
no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente, debern ser
minimizadas
El trabajo de reingeniera deber tener como meta mejorar y cambiar el
negocio, no solamente la organizacin
Deber buscarse que los procesos y las actividades se efecten en paralelo
Se buscar que los empleados sean capaces de desempear ms de una
clase de trabajo, ms de un solo rol.
76
Principios
Principios de la Reingeniera de Procesos
Los procesos debern disearse para cambiar en cualquier momento
(procesos proactivos, con mejoras continuas)
Buscar actividades redundantes y eliminarlas
Reinvertir el tiempo ganado, delegar nuevas tareas (nuevas tareas con
nuevos mtodos)
77
Principios
Principios de la Reingeniera de Procesos
Automatizar la coordinacin del proceso
Cualquier persona en la organizacin deber tener la posibilidad de
comunicarse con otra persona en la red corporativa
Definir claramente el trabajo de una persona (trabajo a eliminarse, trabajo a
realizarse de diferente manera, nuevas actividades a desarrollar, niveles de
servicio esperados, plan de carrera, programa de compensaciones)
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Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)
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Tcnicas
1.
2.
80
Tcnicas
3.
4.
5.
81
Conceptos Generales
TI y Reingeniera de Procesos
TI puede reemplazar o reducir la labor humana dentro del proceso
TI puede facilitar los cambios en las tareas secuenciales de un
proceso, permitiendo el desarrollo de actividades simultneas
82
Conceptos Generales
TI y Reingeniera de Procesos
TI permite la captura y conocimientos y experiencias para mejorar
un proceso
TI presenta nuevas oportunidades estratgicas para evaluar la
misin de una organizacin
TI permite reemplazar al personal operativo que desarrolla
actividades repetitivas relacionadas con el manejo de datos e
informacin
TI permite reemplazar a gerentes de nivel medio, cuyo papel es
transmitir informacin, lo cual lleva a simplificar el nmero de
niveles jerrquicos
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
83
Conceptos Generales
TI y Reingeniera de Procesos
TI permite ampliar la capacidad mental del recurso humano, con el
propsito de tener mayor capacidad para solucionar problemas y
tomar decisiones
TI permite hacer ms efectivas las prcticas gerenciales que
demanden informacin que, por su volumen y tratamiento,
difcilmente se obtendran por medios mecnicos o manuales
84
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
85
Prcticas actuales
86
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
87
88
3. Priorizar la calidad
4. Actividades de Crculos de Control de Calidad
5. Hacer girar el crculo PDCA en el trabajo (Circulo de Deming)
6. Colaboracin de distintos departamentos.
7. Formacin y Capacitacin en toda la empresa
8. Actividades de QC a nivel nacional
89
90
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
91
92
93
5 sigma= 233
6 sigma= 3,4
94
95
96
Mejor
calidad
Menor
tiempo
entrega
97
D = Definir
M = Medir
A = Analizar
I = Mejorar (Improve)
C = Controlar
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
98
99
100
101
102
103
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
104
105
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
106
107
108
109
110
111
112
113
114
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
115
BPM provee la disciplina necesaria para gestionar y administrar procesos de negocio que
involucren a toda la empresa. En concreto BPM involucra el mapeo y anlisis de las
relaciones de procesos, la definicin de niveles esperados de desempeo, el rediseo de
procesos para un rendimiento ptimo y la supervisin y control de los mismos.
Lean Six Sigma, por otro lado, proporciona un marco y una metodologa para la
optimizacin de procesos. En trminos generales, Six Sigma reduce los defectos y
variaciones, mientras que Lean elimina el desperdicio. El enfoque integrado de Lean Six
Sigma mejora el tiempo de ejecucin y calidad de los procesos.
BPM
116
117
118
Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
119
120
121
General Motors
134 Billones
Toyota
Porsche
6 Billones
GANANCIAS 2003
General Motors
3,04 Billones
9,04 Billones
Toyota
Porsche
1,09 Billones
RENTABILIDAD / VENTAS
General Motors
Toyota
2,05%
6,75%
Porsche
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
17,12%
122
123
124
Objetivo Estratgico
Aumentar Ventas
Mejorar
Ventas
Desarrollar nuevos
Productos / Reducir
tiempo al mercado
Objetivo Estratgico
Reducir Costos
Mejorar
Produccin
Mejorar la
calidad de los
productos
Mejorar
Mejorar
Compras
Compras
Mejorar la
disponibilidad de
la MP / Calidad
Incrementar
Niveles de
inventario
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
Comprar al
proveedor ms
confiable
Reducir los
costos de la
adquisicin
Comprar al
Proveedor ms
barato
Comprar a pocos
proveedores
125
Restriccin
Refuerzo
Restriccin
nueva
A
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
D
126
2. Limitaciones de polticas: son todas las reglas que evitan que la empresa
alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no
vender a plazos, etc.).
127
Proveedor
Organizacin
Sistema
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
Clientes
128
Proveedor
Organizacin
Sistema
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
Clientes
129
Proveedor
Organizacin
Sistema
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
Cliente
130
Proveedor
Organizacin
Sistema
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
Clientes
131
Proveedor
Organizacin
Sistema
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto
Clientes
132
133
134
Restriccin
externa de
proveedores
Capacidad no
utilizada
Caudal no
captado
Inventario
Restriccin
externa de
mercado
135
Mapa de procesos
Formar grupos y elaborar el mapa de
procesos de la empresa de uno de
sus compaeros
136
Preguntas?
137