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Revue Franaise de Gestion Industrielle

Vol. xx, N yy

DEVELOPPEMENT DUNE STRATEGIE DE


DEPLOIEMENT DUN SYSTEME DE
MANAGEMENT INTEGRE : APPLICATION A LA
FONCTION MAINTENANCE
Badr DAKKAK* - Youness CHATER *- Abdennebi TALBI ** et Aicha SEKHARI***

Rsum. - Aujourdhui, la gestion intgre de la Qualit, de la Scurit et de


lEnvironnement occupe une place prpondrante dans le milieu industriel.
Elle permet de rpondre aux exigences des parties intresses comme elle
constitue un levier de comptitivit de lentreprise.
Dans cet article, nous dveloppons une stratgie de dploiement dun
Systme de Management Intgr regroupant les aspects : Qualit, Scurit et
Environnement. Chaque aspect est reprsent par son rfrentiel, soit ISO
9001, OHSAS 18001 et ISO 14001. Aprs avoir dress un tat de lart sur les
systmes de management : QSE sparment et intgr, nous dcrivons les
diffrentes tapes de la stratgie de dploiement. Enfin, pour valider cette
stratgie, nous avons ralis une tude de cas industrielle base sur un
questionnaire choix multiples.

Mots cls : Systme de management intgr, Qualit, Scurit,


Environnement, normes ISO, maintenance.
1.Introduction
A lheure actuelle, les entreprises doivent rester comptitives face une concurrence
internationale de plus en plus rude. La mise en place dune dmarche de management peut
*

Doctorants lEST Fs Laboratoire de Gnie Mcanique et Maintenance Route dImouzzer BP : 2427. 30000 Fs Maroc
Email : badr_dakkak@yahoo.fr; youness_chater@gmail.com
**
Professeur et chef lEST Fs Route dImouzzer BP : 2427. 30000 Fs
Email : abdennebi_talbi@yahoo.fr
***

Professeur luniversit Lyon2. 160 Boulevard de luniversit 69676 Bron Cedex.


Email : aicha.sekhari@univ-lyon2.fr

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permettre aux entreprises de se dvelopper face la concurrence et de manire prenne. En


effet, la mise en uvre dun systme de mangement intgr offre aux entreprises la
possibilit de matriser les risques, les cots, les impacts environnementaux, les non
conformits et de satisfaire les clients tout en suivant une dmarche damlioration continue.
A ce titre, les enjeux socio-conomiques croissants sont lis aux impratifs de qualit
des produits/processus, de scurit des hommes et des matriels, aux exigences de protection
de lenvironnement et de rduction des nuisances et, naturellement, aux gains de
productivit. Cela place, par consquent, les domaines Qualit, Scurit, Environnement,
appels souvent QSE, au centre des proccupations lies loptimisation des processus
industriels.
Cet article prsente, dans un premier temps, un tat de lart sur les trois systmes de
management QSE pris sparment et de manire intgr. Puis, nous prsentons notre
stratgie dintgration qui sappuie sur une dmarche structure en cinq tapes : diagnostic
externe/interne, analyse, planification, mise en uvre, mesures et validation. Enfin, pour
valider la stratgie propose, nous prsentons une tude de cas ralise dans des PME/PMI
marocaines.

2. Etat de lart
Les systmes de management peuvent, de manire gnrale, tre considrs comme
des processus dans une entreprise. En effet, dans la norme ISO 9001, nous retrouvons trois
grandes familles de processus dune organisation. Parmi elles nous citons les processus de
management. Ces processus permettent principalement de conduire et de guider lentreprise
pour amliorer continuellement sa capacit voluer positivement, de vrifier si les
dcisions prises sont cohrentes avec les objectifs poursuivis (Meier, 2007). Cependant, la
mise en uvre dun processus de management exige lexploitation des stratgies, des outils,
des mthodes et des approches qui permettent de satisfaire les objectifs demands selon la
notion considre (Meier, 2007).

2.1.Les Systme de Management de la Qualit (SMQ)


2.1.1.

Dfinitions
De nombreuses dfinitions du SMQ ont t proposes. Parmi celles-ci, nous avons

retenu les deux suivantes :


Le management de la qualit est un ensemble dactivits coordonnes permettant
dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit. Il vise satisfaire les besoins
du client, renforcer la comptitivit de lentreprise et grer systmatiquement ses risques.
Le management de la qualit sapplique normalement toutes les phases du cycle de vie
dun produit ou dun service et toutes les phases dun processus. Limplantation de celui-ci

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Dveloppement dune stratgie de dploiement dun systme de management intgr

est ralise par la mise en uvre dun systme de management de la qualit bas sur la
logique PDCA (Deeb, 2008).
Un SMQ est un lment du systme de management de lorganisme qui se concentre
sur lobtention de rsultats, en sappuyant sur les objectifs qualit pour satisfaire selon le cas
les besoins, attentes ou exigences des parties intresses (ISO, 9000). Un tel systme sappuie
sur huit principes (ISO, 9000) : Orientation client, Leadership, Implication du personnel,
Approche processus, Management par approche systme, Amlioration continue, Approche
factuelle pour la prise de dcision, Relation mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
[Rf. Biblio ?]
2.1.2.

La politique et les objectif qualit


La politique qualit est dfinie comme lorientation et lintention gnrale relative la

qualit dun organisme telles quelles sont officiellement formules par la direction. La
politique qualit est gnralement cohrente avec la politique globale de lorganisme.
Pourtant, les objectifs qualit sont gnralement fonds sur la politique qualit de lentit. En
effet, elle fournit un cadre pour tablir les objectifs qualit traduisant d'une manire
oprationnelle les attentes et besoins des clients et ils sont dfinis par rapport aux axes
prioritaires de l'entreprise (Bonnemain, 2006).

2.2.Le Systme de Management de la Scurit (SMS)


Le systme de management de la scurit est une partie de lensemble du systme de
management qui facilite la gestion des risques sant et/ou scurit au travail associs aux
activits de lorganisme. Ceci comprend une structure organisationnelle des activits de
planification, des responsabilits, des pratiques, des procdures, des processus et des
moyens pour laborer, mettre en uvre, raliser, rviser et suivre une politique sant et
scurit au travail (OHSAS, 18001 v 2007).
La dmarche du SMS selon la srie OHSAS vise identifier un risque/danger inhrent
lors de lexcution des travaux pouvant causer un accident ou une maladie professionnelle
(risques lectrique, incendie, chute, <). Ce systme prne galement lamlioration continue
des conditions de travail (Mathieu et al. 2003). Il emprunte ainsi les mmes principes, outils
et concepts qui sappliquent au SMQ.
On distingue deux types de dmarches danalyse dans un SMS : inductive et dductive
(Belmonte, 2008)(Mazouni, 2008). Dans les mthodes inductives, la dfaillance dun lment
est prsume. Lanalyse qui suit dtermine les vnements que cette dfaillance pourrait
provoquer (Ghemraoui, 2009). Cela consiste raisonner du plus particulier au plus gnral.
Parmi les mthodes inductives nous citons, lAnalyse Prliminaire de Risque/Danger (APR),
lAnalyse de Modes de Dfaillance de leurs Effets et de leurs Criticit (AMDEC). Dans les

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mthodes dductives, llment final est prsum et les circonstances qui pourraient
provoquer cet vnement final sont ensuite recherches. Cela consiste raisonner du plus
gnral au plus particulier. Parmi les mthodes dductives, nous citons la Mthode du
Diagramme de Succs (MDS) et la Mthode de lArbre des Consquences (MAC).

2.3.Le Systme de Management Environnemental (SME)


Le systme de management environnemental est un systme de gestion de
lenvironnement dans lentreprise. Un tel systme vise lintgration de cette proccupation
tous les niveaux dans lentreprise. Lobjectif en est lamlioration des performances
environnementales. En effet, lintrt du systme est de crer une organisation de
management inspire de la dmarche qualit : amlioration continue, contrle de non
conformits, prvention, rduction des pertes et des gaspillages, zro pollution,< (Mzoughi
et al. 2005)(Personne, 1998). Toutefois, la problmatique environnementale nest plus une
question technique ou scientifique, cest un vritable enjeu sociopolitique (Elyacoubi et al.
2010). La norme du SME ISO 14000 ne se substitue pas la rglementation et nimpose pas
dobligations environnementales au sens strict. Son objectif premier est de fournir un outil de
gestion environnementale universel pour viter que la protection de lenvironnement ne
constitue une barrire non tarifaire qui entrave la circulation des biens (Gendron, 2004).
Pour rpondre aux besoins des entreprises, il existe de nombreuses mthodes
dvaluation environnementale, nous citons titre dexemple, les questionnaires choix
multiples, laudit qui vise vrifier la conformit dune entreprise aux exigences du
rfrentiel quelle a choisi, les mthodes multi-phases qui sont construites de faon aborder
progressivement les problmes environnementaux, accompagnant lentreprise travers
plusieurs phases dvaluation (Personne, 1998).

2.4.LeSystme de Mangement Intgr (SMI)


Lintgration consiste, entre autre, en une destruction de lensemble des barrires
techniques, organisationnelles et humaines qui entravent lamlioration et la synergie dans
lentreprise de manire que toutes les activits soient ralises dune faon productive et
efficace. Dans ce sens, intgrer cest tablir et renforcer les liens qui peuvent exister entre
deux ou plusieurs entits de base afin den dduire une et une seule entit qui agrge les
entits prcdentes et prserve dans son comportement la cohrence intra et inter entits
(Talbi et al. 1997).
Toutefois, lintgration est une stratgie qui fait partie des stratgies de lentreprise
(industrielle, commerciale, financire,<) et se situe dans le prolongement logique des
objectifs stratgiques (Talbi, 2002). De plus, le choix dune stratgie simpose lors de la mise
en place dune dmarche dintgration. Ce choix est conditionn par plusieurs paramtres
(Talbi 2002) :

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Dveloppement dune stratgie de dploiement dun systme de management intgr

Linfluence de lenvironnement interne et externe,

Les objectifs fixs par lentreprise moyen et long terme,

Les contraintes dordre techniques, conomiques, financier, organisationnel, social


et humain.

Par consquent, le SMI est une stratgie qui porte sur lintgration des domaines :
qualit, scurit, environnement. Une telle intgration est base sur le constat quil y a des
analogies conceptuelles entre les trois dmarches tels que : Le rapprochement qui existe entre
les trois normes ISO 9000, OHSAS 18000 et ISO 14000, lamlioration continue base sur
lapproche PDCA, llimination des problmes la source, la responsabilisation de
lensemble du personnel, limplication de la haute direction, la mise en uvre dun
processus daudit, Les exigences en matire de gestion des documents et des
enregistrements<.
Pourtant, la mise en uvre dun SMI consiste :
-Fusionner les outils de gestion communs, tels que le diagramme dIchikawa,
AMDEC, le Diagramme de Pareto, le Brainstorming,< des domaines Q, S, E ;
-Piloter les trois aspects et leurs interactions ;
-Rpondre aux exigences des trois normes.

3. La stratgie de dploiement dun systme de management intgr


La stratgie de dploiement dun SMI que nous proposons a pour but de servir de
cadre de rfrence pour toute entreprise souhaitant mettre en place un systme de
mangement intgr QSE. Une telle stratgie se droule en deux phases : lune danalyse de

Phase 2 :
Mise en uvre et validation

Phase 1 :
Analyse de lexistant

lexistant et lautre de mise en uvre et validation (figure 1) :


Diagnostic
externe/interne

Analyse

Mthodes dinvestigation (entretien,


observation, historique, Feuilles
danalyse)

Planification

Mise en uvre

Mesures et validation

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- Proposer des modifications de


lexistant
- Proposer des procdures pour
amliorer lorganisation
-Mettre en place les nouvelles
procdures
- Motivation
- Formation
- Sensibilisation
- Suivre et rajuster les
modifications et les remdes
apports.

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Figure 1 : Les tapes de la dmarche de management intgr (Dakkak et al. 2011)


La phase danalyse de lexistant se droule en trois tapes et permet la collecte,
lanalyse, le traitement des donnes et la planification dun plan dactions. Elle permet, par
consquent, de relever les dysfonctionnements, les points forts et les points faibles, les
opportunits et les menaces ainsi que les actions mener.
La phase de mise en uvre et validation, qui sappuie sur deux tapes, permet de :
-Mettre en place les actions engages ;
-Mesurer et de valider les rsultats.

3.1.Les diagnostics externe et interne


Une bonne comprhension de lenvironnement de lentreprise reste fondamentale pour
assurer son dveloppement. Il importe dassurer la fois une bonne matrise de
linformation et un suivi continu de la concurrence afin de prvoir avec une avance
suffisante les mutations par la veille technologique au sens large (Talbi et al. 2003).
Gnralement, le diagnostic externe est bas sur une tude benchmarking afin de positionner
lentreprise dans son environnement.
Le diagnostic interne permet de collecter et de traiter les donnes via un questionnaire
qui sarticule autour de cinq axes : 1) gestion de lenvironnement, 2) gestion de la scurit, 3)
gestion de la qualit, 4) gestion de la maintenance et 5) gestion du personnel. En effet, la
prise en compte de la gestion de la maintenance (axe 4) permet dvaluer le niveau de
performance du champ dapplication de notre stratgie. Ainsi, elle constitue un lment de
scurit au travail des oprateurs et un facteur efficace de protection de lenvironnement
(Arnoux). De plus, laxe 5 permet de tenir compte de laspect humain, facteur dterminant
pour la russite de notre stratgie.
Par consquent, un tel questionnaire permet de cerner les diffrents aspects pour
identifier les forces et les faiblesses, les opportunits et les menaces au sein de lentreprise et
de dterminer ses capacits stratgiques et les facteurs cls de succs (figure 2).
Ce que lon sait faire
Diagnostic interne
de lorganisation

Forces
Faiblesses
Capacits stratgiques
Facteurs cls de succs

Diagnostic externe
de lorganisation

Opportunits
Menaces
Ce quil faut faire

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Actions
mener

Dveloppement dune stratgie de dploiement dun systme de management intgr

Figure 2 : Les diagnostics externe/interne de lentreprise bass sur lapproche SWOT

3.2.Lanalyse
Cette tape est complmentaire de ltape prcdente. Elle permet de dterminer et
didentifier les processus de transformation et les quipements de production ayant une
incidence sur les aspects QSE. Il sagit, donc, de hirarchiser les processus et les quipements
selon leur criticit afin doptimiser les ressources de lentreprise (financires, humaines,
matrielles,<).
En sinspirant de la mthode AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance de leurs
Effets et de leurs Criticit), nous proposons des niveaux de criticit faisant intervenir les
critres Q, S, E pour hirarchiser les quipements et/ou processus ayant une incidence sur ce
triptyque :
-Critre qualit (Q) : traduit limpact dun quipement ou dun processus sur la qualit
des produits et/ou services;
-Critre scurit (S) : traduit limpact dun quipement ou dun processus sur la
scurit des biens et/ou des personnes ;
-Critre environnement (E) : traduit limpact dun quipement ou dun processus sur
lenvironnement ;
-Frquence (F) : traduit la frquence dapparition dun symptme influant les critres
Q, S, E.
La grille suivante donne les coefficients de pondration de chaque critre :

Critique

Marginal Insignifiant

Critres
Incidences

Coef

Critre qualit

Critre scurit

Critre
environnement

Nengendre pas
de non
qualits

Eventuellement une
personne lgrement
blesse/pas de consquences
sur les biens matriels.

Aucune menace
significative de
lenvironnement

Non qualits Blessure lgre/ perte dun Une menace


non perues par systme important.
significative de
le client
lenvironnement

Non qualits Un mort et/ou une personne


perues par le grivement blesse/
client
dommages pour un ou
plusieurs systmes

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Un dommage
significatif de
lenvironnement

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Catastrophique

Non qualits
hors cahier des
charges et/ou
spcifications

Des morts et/ou plusieurs


personnes gravement
blesses/ dommages majeurs
pour un ou plusieurs
systmes

Des dommages
majeurs de
lenvironnement

Tableau 1 : Grille des coefficients de gravit des critres Q, S, E.


Frquence (F)

Coefficient

Signification

Invraisemblable

Extrmement improbable, on peut supposer que la


situation critique ou catastrophique ne se produira pas

Improbable

Rare

Peu susceptible de se produire mais possible. On peut


supposer que la situation critique ou catastrophique peut
exceptionnellement se produire
Susceptible de se produire un moment donn du cycle
de vie du systme. On peut raisonnablement sattendre
ce que la situation critique ou catastrophique se produise

Occasionnel

Susceptible de survenir plusieurs reprises. On peut


sattendre ce que la situation critique ou catastrophique
survienne plusieurs reprises

Probable

Frquent

Peut survenir plusieurs reprises. On peut sattendre


ce que la situation critique ou catastrophique survienne
souvent
Susceptible de se produire frquemment. La situation
critique ou catastrophique est continuellement prsente

Tableau 2 : Grille des coefficients de pondration de la frquence selon la norme NF EN


50126
Pourtant, pour tenir compte de limportance de chacun des critres Qualit, Scurit,
Environnement sur la performance, les objectifs et les orientations dune entreprise, nous
introduirons, dans le calcul de la criticit, un coefficient de pondration K affect chaque
critre. Pour ce faire, lentreprise a la volont de choisir une valeur de K compris entre 0 et 1
suivant le niveau de prise en compte des critres scurit et environnement dans ses
activits. Pourtant, nous avons fix la valeur du coefficient K pour laspect qualit 1
puisque la qualit constitue un des principaux objectifs de toute entreprise et permet de
garantir sa prennit et sa comptitivit. Toutefois, pour bien estimer la valeur de K,
lentreprise doit fixer au pralable ses objectifs stratgiques en matire de scurit et
denvironnement.
Nous dfinissons la criticit C de chaque quipement ou processus par la formule (1):
(1)

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Avec :
Ki reprsente le coefficient de pondration des aspects Q, S, E respectivement pour i =
1, 2, 3 ;
Gi reprsente les gravits Q, S, E respectivement pour i = 1, 2, 3 ;
Fi reprsente les frquences dapparition dun symptme influant la qualit, la scurit
et lenvironnement respectivement pour i = 1, 2, 3.
Le niveau de criticit est valu comme suit :
Si C 3,6 : criticit faible ;
Si 3,6 < C 25,2 : criticit moyenne ;
Si C > 25,2 : criticit importante.
Par consquent, il est possible dtablir une liste hirarchise des quipements ou des
processus ayant une incidence sur les concepts QSE.

3.3.La planification
Le processus de planification consiste dterminer les oprations qui doivent tre
engages, les mthodes, les moyens, <. Particulirement, il consiste planifier les actions de
maintenance prventives et correctives ncessaires lidentification et la matrise des
risques ayant une incidence sur la qualit, la scurit, lenvironnement, les conditions de
travail, la productivit et les risques dinterfrences entre les diffrentes activits.
Comme tout projet, le dploiement dun SMI exige de rpartir les responsabilits entre
les acteurs de lentreprise. A ce titre, il est vital de dfinir un chef de projet QSE qui valide et
assure la ralisation du projet conformment aux objectifs prdfinis, qui maintient la
rpartition des responsabilits entre les acteurs et qui rassemble et coordonne les moyens.
Dans cette tape, il est primordial de prparer les acteurs de lentreprise ce nouveau
systme en planifiant un programme de formation par profils sur les nouveaux outils,
mthodes et techniques de travail.
Pourtant, lentreprise doit sassurer que la politique QSE est adapte sa finalit, tout
projet de conception ou de modification de produit ou de procd est autoris, toute
information est communique, la mise en uvre est matrise et contrle, les rsultats et
documents associs sont conformes, tout changement est matris et contrl,<.

3.4.La mise en uvre


Cette tape repose, principalement, sur la mise en uvre des actions damlioration
proposes. Ces derniers ne peuvent se faire quavec une sensibilisation et une motivation du
personnel de lentreprise sur limportance des actions prventives et correctives prconises.

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Pour ce faire, le dploiement dun SMI doit concerner une zone, un atelier, un service
ou une section qui servira de pilote. Ce chantier permettra de mettre la thorie en pratique
tout en limitant les efforts et les risques. En effet, la mise en place dun SMI sur le chantier
pilote permet daccumuler une certaine exprience et surtout de pouvoir prouver la validit
du systme aux yeux des acteurs de lentreprise, avant dtendre la dmarche dautres
zones.
Dans la pratique, la zone pilote doit tre choisie avant la formation des acteurs, car elle
leur servira comme zone dexprimentation.
La mise en uvre des actions damlioration doit tre dploye dune manire
continue et progressive comme dans la dmarche Kaizen. Ce qui permet, priori, de faire
voluer dans le temps lexistant dun tat initial vers un tat idal ou cible (figure 3).
Cible (To-Be)

Progrs

Amlioration

Echec ou

continue

drives

Amlioration

Echec ou

continue

drives

Existant
(As-Is)

Temps

Figure 3 : Evolution de lamlioration continue de la performance


Un projet de dploiement dun SMI a toujours une envergure importante et un impact
profond sur la stratgie de lorganisation. Les acteurs doivent tre prpars pour que
lacceptation des changements induits se ralise. Pour ce faire, la mise en uvre des actions
prconises ne peut pas tre envisage sans une dmarche daccompagnement du
changement. En effet, il y a ncessit de rflchir et dapporter des solutions aux rticences
qui peuvent apparatre loccasion des futurs amnagements de lentreprise, de lutilisation
de nouveaux outils, et de nouvelles procdures. Parmi les aspects de la gestion du
changement est de communiquer ds le dbut sur le projet avec les diffrents acteurs de
faon expliquer les objectifs attendus, les apports et les avantages du nouveau systme
pour lentreprise et ses salaris. Bien que, pour russir cet aspect, il est vital dorganiser des

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plans de formation trs tt selon les profils du personnel et ne pas attendre jusqu
lapparition des premires difficults.
Nous avons montr au dbut de larticle que parmi les synergies qui existent entre les
systmes de management tudis et qui permettent leurs fusions, la volont damlioration
continue base sur la mthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou appele encore roue de
Deming. Pour ce faire, nous proposons dans cette tape une grille (tableau 3) qui sappuie
sur cette mthode (PDCA) afin daider les acteurs de lentreprise mettre en uvre le SMI

Check (vrifier)

Do (Faire)

Plan

dune manire plus sr et plus efficace.

Act
(amliorer)

Actions mener
Effectuer les bilans respectifs
-Veille rglementaire (+ veille rglementaire produit/services)
-Prise en compte des besoins des parties intresses
Dcouper les activits en processus
Evaluation des risques
Dterminer les objectifs et les cibles
Dploiement du SMI
-Matrise des oprations pouvant avoir un impact sur la QSE
-Prparation et raction aux situations durgence
-Mise disposition des moyens (ressources financires,
infrastructures, formations, sensibilisation).
-Dfinition des rles et des responsabilits
Communication interne et externe
-Communication avec les clients, communication interne sur
les performances.
-Communication interne et externe sur les diffrents aspects
QSE
-Communication sur les risques
Grer les documents
Mesurer les rsultats et identifier les non conformits
- Audit interne
- Gestion des non conformits
- Instruments de mesures et de contrle
- Satisfaction du client
- Matrise du produit non conforme
- Evaluation de la conformit rglementaire
- Surveillance du processus
- Suivi des performances du systme de mangement

Par qui ?
Chef projet QSE
et responsable
processus
Comit direction
Chef projet QSE
Comit direction

Mener des actions correctives et prventives


Mener des revues de direction

Chef projet QSE


Comit direction

Chef projet QSE


Responsable
processus
Direction

Responsable
processus

Chef projet QSE

Chef projet QSE

Tableau 3 : La mise en uvre dun SMI suivant lapproche PDCA

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3.5.Les mesures et la validation


Il sagit dans cette tape de faire des mesures pour se renseigner sur la pertinence des
actions engages et les rsultats raliss travers des indicateurs de performance. Ils
reprsentent le rapport entre les rsultats des actions engages et celles planifies.
Parmi les indicateurs de performance possibles, nous suggrons de retenir, titre
dexemple, les quatre suivants :

Indicateur du Taux QSE (ITQSE) :

Ari : Taux rel de Qualit, Scurit, Environnement respectivement pour i = 1, 2, 3.


Api : Taux programm de Qualit, Scurit, Environnement respectivement pour i = 1, 2, 3.
Ki : Coefficient de pondration des aspects Qualit, Scurit, Environnement respectivement
pour i = 1, 2, 3 (Voir paragraphe 3.2).
En effet, sur un horizon de temps donn, les taux rels sont calculs comme suit :
-

Le taux qualit reprsente les pertes dues une mauvaise fabrication :

Le taux scurit reprsente le taux des accidents de travail (AT) et des maladies
professionnelles (MP) :

Le taux environnement est calcul partir du taux de pollution gnre :

Indicateur de Dlai (ID) :

TRR : Temps de Ralisation Rel.


TRP : Temps de Ralisation Programm.
Indicateur de cot (IC) :

CRTE : Cot Rel du Travail Effectu.

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CBTE : Cot Budgt du Travail Effectu.


Indicateur du Taux doccupation du Personnel (ITOP) :

TOR : Taux dOccupation Rel.


TOP : Taux dOccupation Programm.
Par consquent, ces indicateurs constituent un tableau de bord et un moyen efficace
pour grer, piloter et suivre les objectifs de lentreprise. Ils permettent, galement, de faire
travailler ensemble les diffrentes fonctions.

4. Application industrielle
Pour

valider

la

stratgie

propose,

nous

prconisons

d'exprimenter

plus

particulirement la phase danalyse de lexistant. Pour ce faire, nous avons ralis un


questionnaire permettant de collecter les donnes ncessaires au diagnostic. Un tel
questionnaire sarticule autour de cinq axes de progrs :
-Axe 1 : La gestion de lenvironnement,
-Axe 2 : La gestion de la qualit,
-Axe 3 : La gestion de la scurit,
-Axe 4 : La gestion de la maintenance,
-Axe 5 : La gestion du personnel.
Chaque axe comporte vingt questions ayant pour but de faire remonter lessentiel des
informations de nature permettre lvaluation du niveau de performance sur chacun des
axes. Ainsi, sur chaque axe nous avons hirarchis les questions en trois catgories :
stratgiques, tactiques et oprationnelles. Une telle hirarchisation permet didentifier le
niveau des actions prconises par lentreprise.
A chaque question pose nous avons associ une grille de rponses qui contient quatre
colonnes correspondant aux valuations suivantes : vraie , plutt vraie , plutt
fausse , fausse . A chaque rponse est attribu respectivement un coefficient de
pondration : 1 0,7 0,3 0.
Lvaluation du niveau de performance selon chaque axe consiste calculer la somme
des points obtenus selon les quatre colonnes. Ainsi, La performance globale est la moyenne
des niveaux de performances obtenus sur les axes correspondants.
Afin que le diagnostic soit complet et efficace, il a fallu tout dabord cibler les acteurs
auxquels sera soumis le questionnaire. Notre enqute a t destine aux chefs de services,
chefs dateliers, agents de maitrise et animateurs Q, S, E.

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4.1.Lanalyse et lvaluation des rsultats


Le questionnaire a t soumis plusieurs entreprises marocaines de secteurs dactivits
diffrents, parmi celles-ci, vingt ont y rpondu. Le choix de ces entreprises est bas sur les
critres suivants :
-

Lentreprise doit tre manufacturire ;

Lentreprise doit tre concerne par les aspects QSE ;

Lentreprise doit tre certifie ISO 9001 ;

La dlocalisation des entreprises.


Dans la suite de larticle, et pour des raisons de confidentialit, on dsignera ces

entreprises par les lettres : A, B, C,<, T.


Les figures 4, 5, 6, 7, 8, et 9 reprsentent les rsultats obtenus par axes et par catgories
de questions.

Figure 4 : Les niveaux de performance par axe et par entreprise

A
T
S

Axe 1
C

85,00%

D
65,00%

Axe 2
E

45,00%

Axe 3
P

25,00%

Axe 4

H
M

I
L

J
K

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Axe 5

Dveloppement dune stratgie de dploiement dun systme de management intgr

Figure 5 : Les niveaux de performance de l'axe 1 (gestion de l'environnement)


95,00
75,00
55,00
35,00
15,00
A

Axe 1 Stratgiques

Axe 1 Tactiques

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Axe 1 Oprationnelles

15

Revue Franaise de Gestion Industrielle


Vol. xx, N yy
Figure 7 : Les niveaux de performance de l'axe 3 (gestion de la
qualit)

Figure 6 : Les niveaux de performance de l'axe 2 (gestion de la


scurit)
100,00

100,00
90,00

80,00

80,00
70,00

60,00

60,00
40,00

50,00
40,00

20,00

30,00
20,00

0,00
A

Axe 2 Stratgiques

G H

Axe 2 Tactiques

L M N O

Q R

A B C D E

Axe 2 Oprationnelles

Axe 3 Stratgiques

L M N O P Q R S

Axe 3 Tactiques

Axe 3 Oprationnelles

Figure 9 : Les niveaux de performance de l'axe 5 (gestion du


personnel)

Figure 8 : Les niveaux de performance de l'axe 4 (gestion de la


maintenance)
100,00

100,00

90,00

90,00

80,00

80,00

70,00

70,00

60,00

60,00

50,00

50,00

40,00

40,00

30,00

F G H

30,00

20,00
A

Axe 4 Stratgiques

G H

Axe 4 Tactiques

L M N O

Q R

Axe 4 Oprationnelles

Revue Franaise de Gestion Industrielle - Vol. xx, N yy

20,00
A B C D E
Axe 5 Stratgiques

F G H

L M N O P Q R S

Axe 5 Tactiques

Axe 5 Oprationnelles

Revue Franaise de Gestion Industrielle


Vol. xx, N yy
A partir des rsultats de la figure 4, nous constatons pour toutes les entreprises ayant
rpondu au questionnaire que :
-La performance globale est comprise entre 55.90% et 79.20% ;
-Une faiblesse notable du niveau de performance enregistre sur laxe 1 (Gestion de
lenvironnement) pour la plupart des entreprises diagnostiques ;
-Une supriorit du niveau de performance sur les axes 3 et 4 (gestion de la qualit et
de la maintenance) par rapport aux autres axes ;
-Un tiers des entreprises diagnostiques ont un niveau de performance de laxe 5
(gestion du personnel) infrieur 60% ;
-Malgr la similarit qui existe entre les concepts Qualit, Scurit et Environnement,
on observe un cart important entre les niveaux de performance correspondant (cet cart
atteint 47% pour lentreprise D par exemple).
De plus, les rsultats des figures 5, 6, 7, 8 et 9 mettent en vidence :
-Une variabilit importante de la performance des trois catgories de questions
(stratgiques, tactiques et oprationnelles) pour tous les axes (par exemple pour lentreprise
B, axe 3 : la variabilit est comprise entre 17,5% et 63,3%), sauf pour les axes 3 et 4 (gestion de
la qualit et de la maintenance) ou il y a un cart minimum ;
En effet, la gestion de lenvironnement, de la scurit et du personnel constituent les
axes prioritaires damlioration sur lesquels les responsables des services concerns doivent
se focaliser. Ainsi, pour chaque axe et pour toutes les entreprises, un examen approfondi des
rponses apportes chaque question, nous permet didentifier les points faibles (Tableau 4),
de connatre les causes de dfaillances et de dresser en consquence un plan daction
spcifique.

Gestion de lenvironnement

Axes

Les points faibles


- La ngligence de la formation du personnel sur les objectifs environnementaux et
le manque de moyens engags par les entreprises ;
- La certification suivant la norme ISO 14001 ne constitue pas un objectif pour les
entreprises ;
- Labsence dune stratgie claire et bien dfinie en matire de protection de
lenvironnement ;
- Labsence de la documentation qui concerne lenvironnement ;
- La planification des travaux nest pas soigneusement dfinie de telle manire
prvenir les impacts environnementaux ;
- Le manque dengagement de la direction pour valuer son systme de mangement
environnemental.

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- Le service scurit nest pas oprationnel ;


- Labsence de mthodes formalises danalyse et de gestion des risques ;
- La ngligence de lintgration de la gestion des risques dans lexcution des
travaux ;
- Le manque de plans et de schmas actualiss de mesures de scurit.
-

Gestion du
personnel

Gestion de la
scurit

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Gestion de la Gestion de
maintenance
la qualit

20

La ngligence de la mise jour de la documentation qui concerne la qualit ;


Labsence des moyens de classement et darchivage des dmarches qualit ;
Le manque de formation du personnel sur les principes de la qualit ;
Les fournisseurs sont souvent non certifis ISO 9001.

- Le manque de la cohrence entre les objectifs des entreprises en termes de QSE et


les objectifs de la fonction maintenance ;
- Labsence de mthodes formalises de travail ;
- Le manque de documentation et de procdures efficaces darchivage des tudes
passes.
- Le personnel est insuffisant ;
- Labsence dune valuation priodique de la qualification et de lhabilitation du
personnel ;
- La ngligence des suggestions et des remarques du personnel dans la prise de
dcision ;
- Le personnel na pas lesprit dinitiative.
Tableau 4 : Les points faibles communs aux entreprises diagnostiques

4.2.Le plan dactions


Afin de pallier aux faiblesses dtectes, nous prsentons les remdes et les actions
correctives apporter lexistant afin de consolider les axes ayant enregistrs un faible
niveau de performance et datteindre les amliorations souhaites.
4.2.1.La fiche daide au diagnostic
Dans le but de dtecter rapidement la source de dfaillance ou de perturbation dun
des concepts QSE, nous proposons une fiche daide au diagnostic destine la fonction
maintenance (figure 10). Une telle fiche permet de citer pralablement les constatations
danomalies, les causes possibles et leurs origines. Elle doit contenir le nom et le code du
matriel diagnostiqu.
Avec :
-Constatations : elles indiquent les anomalies et les phnomnes anormaux qui peuvent
tre remarqus sur le matriel ;
-Causes possibles : elles donnent les justifications possibles de ces constatations
inhabituelles ;
-Localisation du dfaut : elle dtermine la position du dfaut et les initiatives prendre
pour y remdier.

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Service maintenance
Incidence sur :
Qualit
Scurit
Environnement
Constatations
<<<<<<<<<
<<<<<<<<<.
<<<<<<<<<

Fiche daide au diagnostic

Causes possibles
Causes dincidence
Usure
Corrosion
Fatigue
Surcharge
Accident imprvue
Dfaut dentretien
Mauvaise conduite
Dfaut de conception
Dfaut de nettoyage
Mauvaise lubrification
Mauvais rglage
Autre ( prciser)

Origine dincidence
Mcanique
Electrique
Electronique
Hydraulique
Pneumatique
Autre ( prciser)

21

Matriel :
Nom :<<<
Code :<<<

Localisation
du dfaut
<<<<<<
<<<<<<
<<<<<<

Figure 10 : La fiche daide au diagnostic


4.2.2.La documentation (dossier machine)
Ce dossier comprend toutes les informations relatives la vie de chaque machine :
modifications, amliorations, ordres de travaux, rapports dexpertise ou dincidents, les
fiches historiques. Pour amliorer lorganisation de la documentation, nous citons les actions
entreprendre (Elhadaf et al. 2010) :
-Rviser les procdures daccompagnement des achats dquipements et insister sur
limportance de la rception dune documentation riche et complte lie lquipement ;
-Rajouter une clause au contrat qui stipule le droit de redemander la documentation en
cas de perte ;
-Instaurer une procdure pour notifier toute modification sur les quipements, veiller
sur la mise en uvre de son application et en assurer le suivi ;
-Insister sur la sensibilisation du personnel pour la mise jour du dossier machine.
4.2.3.La gestion du personnel
La cl de succs de toute dmarche damlioration dans une entreprise est limplication
du personnel. Pour ce faire, les dirigeants des entreprises doivent favoriser chacun le droit
dexprimer et de participer activement dans chaque dmarche par la mise en place des
boites ides. Une telle stratgie va conduire des changements culturels importants au
sein de lentreprise. Elle va transformer un personnel ayant des habitudes de travail
traditionnelles en un personnel actif, autonome et responsable de ses rsultats. De plus, elle
va permettre dimmerger et de renforcer lesprit dquipe dans lorganisation favorisant
laugmentation du niveau dinitiative des employs. Toutefois, la contribution du personnel

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22

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dans un projet de restructuration ne peut tre efficace et oprationnelle quavec limplication


de la direction. A ce titre, la direction doit sengager pour identifier les orientations
stratgiques, les buts et les objectifs atteindre, ainsi davoir le charisme ncessaire pour
impliquer les acteurs de lentreprise entreprendre les actions damlioration.
Par consquent, la direction doit :
-Assurer la confiance et la transparence dans les quipes ;
-Impliquer les acteurs de lentreprise communiquer sur la qualit des
produits/services, sant et scurit au travail et les exigences environnementales ;
-Amliorer les conditions et lenvironnement du travail (clairage, air conditionn,
pauses rgulires,<) ;
-Associer les employs la dtection des risques lis leurs activits, tre lcoute de
leurs propositions damlioration ;
-Dvelopper les comptences de lentreprise en matire de QSE en mettant en place des
actions de formation permettant de rpondre aux comptences requises par les postes de
travail;
-Etc.
4.2.4.La sant et la scurit au travail
Lentreprise doit adopter des mthodes et des moyens efficaces pour assurer la scurit
du personnel. Nous citons quelques actions entreprendre pour amliorer la sant et la
scurit au travail :
-Analyser les sources de risques avec les mthodes habituelles danalyse des risques
(APR, AMDE, MDS, <) ;
-Eliminer les sources de stress et de fatigue mentale ;
-Lisser la charge et le rythme de travail : une charge de travail trop lourde ou une
cadence de travail trop rapide engendrent une pression et une tension sur le personnel, ce
qui risque dinfluencer sa scurit ;
-Amliorer lergonomie du poste de travail ;
-Equiper les postes de travail par des pictogrammes permettant une meilleure
signalisation des exigences de sant et de scurit.

5. Conclusion
Lamlioration de la performance et de la comptitivit de lentreprise passe
particulirement par lintgration des systmes de gestion analogues de lentreprise. Une
telle intgration est de nature de stimuler la synergie des facteurs ayant une influence sur la
conjugaison des actions menes par lensemble des acteurs dans lentreprise.
Le diagnostic de lentreprise aussi bien interne quexterne permet non seulement la
prise en compte de lexistant et des besoins du march mais dexploiter au mieux les
ressources disponibles en amliorant ainsi la performance de lentreprise.

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23

Les rsultats de ce diagnostic permettent lentreprise deffectuer les meilleurs choix


stratgiques en se basant sur des informations fiables et pertinentes. De plus, ltape
danalyse, se basant sur le calcul de la criticit, permet de bien hirarchiser les
processus/quipements pnalisants.
La stratgie que nous avons propose permet de dcrire lensemble des tapes
ncessaires la mise en place dun SMI. La russite dune stratgie dpend essentiellement
de limplication de tout le personnel de lentreprise.
Lapplication des concepts et stratgie proposes nous a permis, dune part didentifier
les axes prioritaires damlioration, dautre part de didentifier les forces et les faiblesses,
les opportunits et les menaces des entreprises diagnostiques. En effet, le dcoupage des
axes du questionnaire en trois catgories (stratgiques, tactiques et oprationnelles), nous a
permis de finaliser le diagnostic, par niveau dcisionnel, dune manire prcise, et objective.

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