REGIME JURDICO NICO

NDICE
1. Lei 8.112/90 e alteraes:

direitos e deveres do Servidor Pblico.

2. O servidor pblico como agente de desenvolvimento social;

3. Sade e Qualidade de Vida no Servio Pblico.

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1.

LEI N. 8.112/90 E ALTERAES

ACESSIBILIDADE

os cargos, empregos e funes pblicas so acessveis:

aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei,

aos estrangeiros, na forma da lei;

CONDIES DE INGRESSO

a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao

prvia em CONCURSO PBLICO de provas ou de provas e ttulos,
na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em
comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao;

o prazo de validade do concurso pblico ser de at dois anos,

prorrogvel uma vez, por igual perodo;

funes de confiana

exercidas exclusivamente por servidores

ocupantes de cargo efetivo;

cargos em comisso

a serem preenchidos por servidores de

carreira
nos
casos,
condies
e
percentuais mnimos previstos em lei,

atribuies:

de direo, chefia e assessoramento;

PORTADORES DE DEFICINCIAS

a lei reservar percentual dos cargos e empregos pblicos para as pessoas

portadoras de deficincia e definir os critrios de sua admisso;

no afasta a EXIGNCIA de concurso pblico.

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Formas de Provimento dos Cargos Pblicos

O Provimento o preenchimento do cargo pblico

Originria: pressupe a inexistncia de uma relao jurdica anterior mantida entre

o Servidor e a Administrao.
A nica forma de Provimento Originrio
a nomeao, que pode ser realizada em carter Efetivo ou para Cargos
de Provimento em Comisso.
NOMEAO:

Derivada:

em
Cargo Efetivo:
pressupe
a
aprovao
concurso pblico de provas ou de provas e Ttulos
sabemos que a aprovao em concurso NO ENSEJA
O DIREITO ADQUIRIDO NOMEAO.

As formas derivadas de provimento dos cargos pblicos, decorrem de um

vnculo anterior entre Servidor e Administrao.

Promoo
Readaptao
Reverso
Aproveitamento
Reintegrao
Reconduo

PROMOO:

O servidor poder progredir na mesma carreira, nos diversos

escales de uma mesma carreira. Diante do entendimento do STF,
entendeu-se que Ascenso Funcional e a Transferncia SO
INCONSTITUCIONAIS.

a elevao de um Servidor de uma classe para outra dentro de

uma mesma carreira. Com isso, houve a vacncia de um cargo
inferior e conseqentemente o provimento do cargo superior.
Carreira: o agrupamento de classes de cargos de uma mesma
atividade

READAPTAO: a passagem do Servidor para outro cargo compatvel com a

deficincia fsica que ele venha a apresentar.
REVERSO:

o retorno ao Servio Ativo do Servidor aposentado por invalidez

quando insubsistentes os motivos da aposentadoria pode acontecer
para o mesmo cargo se ele ainda estiver vago ou para um outro
semelhante.
Se no houver cargo vago, o Servidor que reverter ficar como
EXCEDENTE.

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APROVEITAMENTO: o retorno ao Servio Ativo do Servidor que se encontrava em

disponibilidade e foi aproveitado deve realizar-se em cargo
semelhante quele anteriormente ocupado.
A Administrao deve realizar o aproveitamento de forma
prioritria, antes mesmo de realizar concurso para aquele cargo.

REINTEGRAO: o retorno ao Servio Ativo do Servidor que fora demitido, quando

a demisso for anulada administrativamente ou judicialmente,
voltando para o mesmo cargo que ocupava anteriormente.
D-se com o ressarcimento de todas as vantagens que o
servidor deixou de receber durante o perodo em que esteve
afastado.
RECONDUO:

o retorno ao cargo anteriormente ocupado, do servidor que no

logrou xito no estgio probatrio de outro cargo para o qual foi
nomeado decorrente de outro concurso.

Inconstitucionais
Transferncia:

Era a passagem de um Servidor de um quadro para outro dentro de

um mesmo poder, tambm era uma forma de vacncia e de provimento.
Ela implicava em uma mudana de um quadro para outro, ferindo uma norma
constitucional. Foi considerada inconstitucional.

Ascenso:

foi a modalidade considerada inconstitucional significava a

passagem de uma carreira para outra

FORMA DE VACNCIA DOS CARGOS PBLICOS

EXONERAO A PEDIDO:

No assume carter disciplinar; se o servidor estiver

respondendo a processo administrativo, no poder ser
exonerado a pedido.

EXONERAO DE OFCIO:
1. Em relao aos ocupantes de cargos em comisso: Administrao no precisa
motivar o ato, pois o mesmo discricionrio Servidor demissvel ad nutum.
Se houver indicao dos motivos, a Administrao ficar vinculada a esses
motivos a aplicao da TEORIA DOS MOTIVOS DETERMINANTES ter
que comprov-los.

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2. No aprovao no estgio probatrio: Caracterstica de ato vinculado, pois

necessita obedecer ao procedimento estabelecido na lei e apontar os motivos
em que se fundamenta.
3. Quando o servidor que j tomou posse no cargo pblico, no entra em exerccio no
prazo estabelecido na lei.

DEMISSO:

No existe a pedido (exonerao), diferentemente do celetista.

sempre punio disciplinar.

Pressupe processo
administrativo disciplinar no qual se assegura a amplitude de
defesa.

Relativamente aos cargos em comisso e s funes

comissionadas o equivalente demisso a destituio de
funo ou de cargo, quando houver cometimento de falta pelo
servidor, devendo ser observado o devido processo legal (defesa).

Posse em outro cargo pblico inacumulvel:

Se o funcionrio prestar concurso e

for nomeado para outro cargo que
NO
POSSA
ACUMULAR

tomando posse, a vacncia do

outro cargo declarada.

Normalmente, o funcionrio pede exonerao. Se voltar ao cargo

anterior, por no ter sido aprovado no estgio probatrio,
haver RECONDUO, voltando o atual ocupante ao cargo
anterior.

Outras formas de vacncia de cargos Pblicos:

REMOO:

Aposentadoria
Falecimento.

o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do

mesmo quadro, com ou sem mudana de sede:
I - de ofcio - interesse da Administrao Pblica;
II - a pedido - a critrio da Administrao Pblica;
III - a pedido, para outra localidade - independe da Administrao

pblica:
a) para acompanhar cnjuge ou companheiro servidor pblico,
removido por interesse da Administrao Pblica;
b) motivo de sade do servidor, cnjuge, companheiro ou
dependente depende de junta mdica;
c) processo seletivo.

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REDISTRIBUIO:

o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou

vago no mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou
entidade do mesmo Poder:
a) interesse da Administrao Pblica;
b) isonomia:
- remunerao;
- atribuio.

Obs: Na remoo (art. 36 da lei 8112/90) e na redistribuio (art. 37 da

lei 8112/90), o servidor no muda de cargo. Na redistribuio, o
cargo e o servidor mudam de quadro (no mesmo Poder).

SUBSTITUIO:

Os servidores investidos em cargo ou funo de direo ou chefia e

os ocupantes de cargo de Natureza Especial tero substitutos
indicados no regimento interno ou, no caso de omisso, previamente
designados pelo dirigente mximo do rgo ou entidade

O substituto assumir automtica e cumulativamente, sem prejuzo do cargo

que ocupa, o exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia e os de
Natureza Especial, nos afastamentos, impedimentos legais ou
regulamentares do titular e na vacncia do cargo, hipteses em que dever
optar pela remunerao de um deles durante o respectivo perodo.

O substituto far jus retribuio pelo exerccio do cargo ou funo de

direo ou chefia ou de cargo de Natureza Especial, nos casos dos
afastamentos ou impedimentos legais do titular, superiores a trinta dias
consecutivos, paga na proporo dos dias de efetiva substituio, que
excederem o referido perodo.

AGENTES PBLICOS:

So PESSOAS FSICAS incumbidas de uma funo estatal,

de maneira transitria ou definitiva, com ou sem
remunerao.
O conceito amplo abrange todas as pessoas que de uma
maneira ou de outra prestam um servio pblico esto
abrangidos por esse conceito desde os titulares dos poderes do
Estado at pessoas que se vinculam contratualmente com o
Poder Pblico como o caso dos concessionrios.

ESPCIES E CLASSIFICAO
Agentes Polticos:

So agentes pblicos nos mais altos escales que decidem a

vontade soberana do Estado com atribuies constitucionais
sem subordinao hierrquica; so os titulares dos Poderes
do Estado. (Presidente, Governador, Deputado, Senador,
membros do Ministrio Pblico e membros do Tribunal de
Contas etc.)

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Agentes Administrativos:

So os servidores pblicos. Exercem as funes

comuns da Administrao.

Agentes delegados:

So os
particulares que exercem funo pblica por
delegao. (concessionrios,
permissionrios, cartorrios,
leiloeiros, etc)

Servidor Pblico:

so todas as pessoas fsicas que mantm relao de trabalho

com a Administrao Pblica, direta, indireta, autrquica e
fundacional. Os servidores Pblicos constituem uma espcie de
Agentes Pblicos.

Os servidores pblicos podem ser Classificados em:

Estatutrios (Funcionrios Pblicos)

possuem CARGOS

Empregados Pblicos (celetistas)

possuem EMPREGOS

Servidores Temporrios

possuem FUNO

Cargos -

so as mais simples e indivisveis unidades de competncia a

serem expressas por um agente pblico, previstos em nmero
certo, com determinao prpria e remunerados por pessoas
jurdicas de direito pblico, devendo ser criados por Lei.

Empregos - so ncleos de encargo de trabalho a serem preenchidos por

agentes contratados para desempenh-los sob uma relao
trabalhista (celetista). Sujeitam-se a uma disciplina jurdica que
embora sofra algumas influncias, basicamente so aquelas
aplicadas aos contratos trabalhistas em geral.
Funo -

a atribuio ou conjunto de atribuies que a Administrao

confere a cada categoria profissional, ou comete
individualmente a determinados servidores para a execuo de
servios eventuais ou temporrios.

1.1. DIREITOS, DEVERES E PRERROGATIVAS

APOSENTADORIA

o direito inatividade remunerada.

A EC n 20/98 implantou a REFORMA PREVIDENCIRIA.

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Titular de Cargo Efetivo

+ Regime previdencirio
dos servidores pblicos
+ Carter contributivo;

SERVIDOR PBLICO

observa o que couber

Demais Servidores
+ Regime geral da
Previdncia Social;

Modalidades de Aposentadoria
Por Invalidez Integral:

acidente de servio; molstia profissional;

grave, contagiosa ou incurvel;

Por Invalidez Proporcional:

demais casos;

Compulsria:

aos 70 anos;
o valor da aposentadoria ser
proporcional ao tempo de servio;

Voluntria:

requisitos mnimos: 10 anos de efetivo exerccio no

servio pblico e 5 anos no cargo em que se dar a
aposentadoria;

Proventos integrais

HOMEM
MULHER

doena

Proventos
Proporcionais ao
tempo de
contribuio

IDADE

Tempo de
contribuio

IDADE

60
55

35
30

65
60

Professores de educao Infantil, ensino fundamental e ensino mdio, para

efeito de pedido de aposentadoria, devem reduzir em 5 anos os limites da
tabela acima.

vedada a adoo de requisitos e critrios diferenciados, ressalvados os casos

de atividades sob condies que prejudiquem a sade ou integridade fsica

Proventos da Aposentadoria:
1. totalidade da remunerao;
2. no podero exceder a remunerao dos servidores ativos;
3. vedada a percepo de mais de uma aposentadoria estatutria, salvo as
decorrentes de cargos acumulveis na atividade;

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4. vedada a percepo de aposentadoria c/ remunerao de cargo, ressalvados

os cargos acumulveis, em comisso e eletivos, salvo anterior emenda, por
concurso pblico;
5. reviso na mesma data e na mesma proporo (sempre que modificar a
remunerao dos servidores em atividade);
6. extenso de quaisquer vantagens ou benefcios posteriormente concedidos,
inclusive quando decorrentes de transformao ou reclassificao do cargo;
7. no podero exceder o limite do teto remuneratrio;
PENSES

o pagamento efetuado famlia do servidor em virtude de seu falecimento.

igual ao valor dos proventos ou ao valor dos proventos a que teria direito o
servidor em atividade;
reviso na mesma data e na mesma proporo (sempre que modificar a
remunerao dos servidores em atividade);
extenso de quaisquer vantagens ou benefcios posteriormente concedidos,
inclusive quando decorrentes de transformao ou reclassificao do cargo;

ESTABILIDADE

a garantia constitucional de permanncia no servio pbico, outorgada a

funcionrio que, tendo sido nomeado em carter efetivo, ultrapassou o estgio
probatrio de 3 (TRS) ANOS.

necessrio distinguir efetividade e estabilidade

Efetividade: uma caracterstica do provimento do cargo, os cargos pblicos

podem ser providos em carter efetivo ou em comisso.
Efetivo:

so aqueles cargos em que se exige aprovao em concurso

pblico e pressupem uma situao de permanncia.

Comisso: so os livremente nomeados, mas em carter provisrio. So

de livre nomeao e exonerao.

A efetividade refere-se ao cargo. uma caracterstica do provimento do

cargo.

Estabilidade:

a permanncia do Servidor Pblico, nomeado para cargo

de provimento efetivo em virtude de concurso pblico, que
satisfez o estgio probatrio. por isso que se diz que
estabilidade se d no Servio Pblico e no no cargo o
direito de permanncia no Servio Pblico, mas no o direito
de permanncia no mesmo cargo para o qual o Servidor foi
nomeado.

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durante o estgio probatrio o funcionrio pode ser exonerado (simples

dispensa) ou demitido (se comete falta grave). Sempre se exige um
procedimento administrativo, pois, h necessidade do controle da
legalidade, h necessidade de se justificar o ato.

O estvel no pode ser exonerado, a no ser a pedido. Para ser

demitido se exige processo administrativo onde se assegure ampla
defesa, ou por sentena transitado em julgado.

O servidor pblico estvel s PERDER O CARGO:

III III -

Ex.:

em virtude de sentena judicial transitada em julgado;

mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada
ampla defesa;
mediante
procedimento
de
avaliao
peridica
de
desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla
defesa.

Imaginemos um Servidor Pblico, em cargo efetivo e estvel. Um belo

dia DEMITIDO do servio pblico. Pode ocorrer:

a) a demisso foi INVALIDADA por deciso judicial

- ele ser REINTEGRADO, e o eventual ocupante da vaga, se estvel, ser
RECONDUZIDO ao cargo de origem, sem direito indenizao;
APROVEITADO em outro cargo (de natureza e vencimento compatveis) ou
POSTO EM DISPONIBILIDADE com remunerao proporcional ao tempo de
servio.
b) o cargo que ele ocupava foi EXTINTO:
- EXTINTO o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estvel ficar
EM DISPONIBILIDADE, com remunerao proporcional ao tempo de servio, at
seu adequado APROVEITAMENTO em outro cargo.

DIREITOS E VANTAGENS
DIREITOS DOS SERVIDORES OCUPANTES DE CARGOS PBLICOS

GARANTIDO ao servidor pblico civil o direito livre associao sindical;

o direito de greve ser exercido nos termos e nos limites definidos em lei
especfica;

aos servidores militares so proibidas a sindicalizao e a greve;

salrio-famlia pago em razo do dependente do trabalhador de baixa ;

repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos;

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licena gestante, sem prejuzo do emprego e do salrio, com a durao de

cento e vinte dias;
licena-paternidade, nos termos fixados em lei;
proteo do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos especficos,
nos termos da lei;
reduo dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de sade, higiene
e segurana;
proibio de diferena de salrios, de exerccio de funes e de critrio de
admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;

Direitos Sociais suprimidos pela EC n 19/98

irredutibilidade do salrio, salvo o disposto em conveno ou acordo

coletivo;

adicional de remunerao para as atividades penosas, insalubres ou

perigosas, na forma da lei;
VANTAGENS DOS SERVIDORES OCUPANTES DE CARGOS PBLICOS

dcimo terceiro salrio com base na remunerao integral ou no valor da

aposentadoria;

remunerao do trabalho noturno superior do diurno;

salrio mnimo, fixado em lei, com reajustes peridicos que lhe preservem o
poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculao para qualquer fim;

durao do trabalho normal no superior a oito horas dirias e quarenta e

quatro semanais, facultada a compensao de horrios e a reduo da jornada,
mediante acordo ou conveno coletiva de trabalho;

remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em cinqenta por

cento do normal;

gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, um tero a mais do que
o salrio normal;
SISTEMA REMUNERATRIO
Vencimento = vencimento-base = retribuio pelo exerccio do cargo pblico;
Remunerao = Vencimento + vantagens pecunirias (adicionais);
Subsdio = espcie de remunerao que probe o acrscimo de qualquer
gratificao, adicionais, abonos, prmios, verbas de representao ou
outra espcie remuneratria.

O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros

de Estado e os Secretrios Estaduais e Municipais, Ministros do
TCU, membros do Ministrio Pblico, integrantes da Advocacia
Pblica e da Defensoria Pblica e os servidores policiais: sero
remunerados exclusivamente por SUBSDIO fixado em parcela
nica.

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a REMUNERAO dos servidores pblicos e os SUBSDIOS somente

podero ser fixados ou alterados por LEI ESPECFICA, observada a
iniciativa privativa em cada caso, assegurada reviso geral anual,
sempre na mesma data e sem distino de ndices;

a remunerao e o subsdio dos

TETO REMUNERATRIO:
ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos da administrao
direta, autrquica e fundacional, NO PODERO EXCEDER O
SUBSDIO MENSAL, em espcie, dos Ministros do Supremo Tribunal
Federal;

os VENCIMENTOS dos cargos do Poder Legislativo e do Poder

Judicirio NO PODERO SER SUPERIORES aos pagos pelo Poder
Executivo;

VEDADA:

ou
a VINCULAO (subordinao de um cargo a outro)
EQUIPARAO (tratamento jurdico paralelo de cargos com funes
desiguais) de quaisquer espcies remuneratrias para o efeito de
remunerao de pessoal do servio pblico;
EFEITO CASCATA - os acrscimos pecunirios percebidos por servidor
pblico no sero computados nem acumulados para fins de concesso
de acrscimos ulteriores;
Irredutibilidade de vencimentos e subsdios
vedao do efeito cascata; o teto
Observando-se:
remuneratrio e o princpio da igualdade tributria e
incidncia do IR.

A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro

Conselho de Poltica de Administrao e Remunerao de Pessoal,
integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes.

A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do

sistema remuneratrio observar:
III III -

a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos

cargos componentes de cada carreira;
os requisitos para a investidura;
as peculiaridades dos cargos

Alm do vencimento, PODERO ser pagas ao servidor as seguintes vantagens:

I - indenizaes;
II - gratificaes;
III - adicionais.

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I. DAS INDENIZAES Constituem indenizaes ao servidor:

I - ajuda de custo;
II - dirias;
III - transporte.
Ajuda de Custo:

A ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalao

do servidor que, no interesse do servio, passar a ter exerccio em
nova sede, com mudana de domiclio em carter permanente,
vedado o duplo pagamento de indenizao, a qualquer tempo, no
caso de o cnjuge ou companheiro que detenha tambm a condio
de servidor, vier a ter exerccio na mesma sede.

A ajuda de custo calculada sobre a remunerao do servidor,

conforme se dispuser em regulamento, no podendo exceder a
importncia correspondente a 3 (trs) meses.
No ser concedida ajuda de custo ao servidor que se afastar do
cargo, ou reassumi-lo, em virtude de mandato eletivo.
Ser concedida ajuda de custo quele que, no sendo servidor da
Unio, for nomeado para cargo em comisso, com mudana de
domiclio.

Dirias:

O servidor que, a servio, afastar-se da sede em carter eventual ou

transitrio para outro ponto do territrio nacional ou para o exterior, far jus a
passagens e dirias destinadas a indenizar as parcelas de despesas
extraordinria com pousada, alimentao e locomoo urbana, conforme
dispuser em regulamento.

Nos casos em que o deslocamento da sede constituir exigncia permanente

do cargo, o servidor no far jus a dirias.
Tambm no far jus a dirias o servidor que se deslocar dentro da mesma
regio metropolitana, aglomerao urbana ou microrregio, constitudas por
municpios limtrofes e regularmente institudas, ou em reas de controle
integrado mantidas com pases limtrofes, cuja jurisdio e competncia dos
rgos, entidades e servidores brasileiros considera-se estendida, salvo se
houver pernoite fora da sede, hipteses em que as dirias pagas sero
sempre as fixadas para os afastamentos dentro do territrio nacional.

Indenizao de Transporte:

Conceder-se- indenizao de transporte ao servidor

que realizar despesas com a utilizao de meio prprio
de locomoo para a execuo de servios externos, por
fora das atribuies prprias do cargo, conforme se
dispuser em regulamento.

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II. DAS GRATIFICAES

Alm do vencimento e das vantagens previstas na Lei

8112/90, sero deferidos aos servidores as seguintes
retribuies e gratificaes;

I - retribuio pelo exerccio de funo de direo, chefia e assessoramento

II - gratificao natalina;

Retribuio pelo Exerccio de Funo de Direo, Chefia e Assessoramento: Ao

servidor ocupante de cargo efetivo investido em funo de direo, chefia ou
assessoramento, cargo de provimento em comisso ou de Natureza Especial devida
retribuio pelo seu exerccio;

Gratificao Natalina:

Tambm denominado de 13 salrio, a gratificao natalina

corresponde a 1/12 (um doze avos) da remunerao a que o
servidor fizer jus no ms de dezembro, por ms de exerccio no
respectivo ano.
A gratificao natalina no ser considerada para clculo de
qualquer vantagem pecuniria.

III. DOS ADICIONAIS De acordo com a Lei 8112/90, os servidores ainda tero
garantidos os seguintes adicionais:
IV - adicional pelo exerccio de atividades insalubres, perigosas ou penosas;
V - adicional pela prestao de servio extraordinrio;
VI - adicional noturno;
VII - adicional de frias;
VIII - outros, relativos ao local ou natureza do trabalho.

Adicionais de Insalubridade, Periculosidade ou Atividades Penosas: Os servidores

que trabalhem com habitualidade em locais insalubres ou em contato permanente com
substncias txicas, radioativas ou com risco de vida, fazem jus a um adicional sobre o
vencimento do cargo efetivo.

O servidor que fizer jus aos adicionais de insalubridade e de periculosidade

dever optar por um deles.
O direito ao adicional de insalubridade ou periculosidade cessa com a
eliminao das condies ou dos riscos que deram causa a sua concesso.
A servidora gestante ou lactante ser afastada, enquanto durar a gestao e a
lactao, das operaes e locais previstos neste artigo, exercendo suas
atividades em local salubre e em servio no penoso e no perigoso.
O adicional de atividade penosa ser devido aos servidores em exerccio em
zonas de fronteira ou em localidades cujas condies de vida o justifiquem.

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Adicional por Servio Extraordinrio:

O servio extraordinrio ser remunerado

com acrscimo de 50% (cinqenta por
cento) em relao hora normal de
trabalho.

Adicional Noturno:

O servio noturno, prestado em horrio compreendido entre 22

(vinte e duas) horas de um dia e 5 (cinco) horas do dia
seguinte, ter o valor-hora acrescido de 25% (vinte e cinco por
cento), computando-se cada hora como cinqenta e dois
minutos e trinta segundos.

Adicional de Frias:

Independentemente de solicitao, ser pago ao servidor, por

ocasio das frias, um adicional correspondente a 1/3 (um
tero) da remunerao do perodo das frias.

No caso de o servidor exercer funo de direo, chefia ou

assessoramento, ou ocupar cargo em comisso, a
respectiva vantagem ser considerada no clculo do
adicional de frias.

As INDENIZAES NO SE INCORPORAM ao vencimento ou provento para

qualquer efeito.

As GRATIFICAES E OS ADICIONAIS INCORPORAM-SE ao vencimento ou

provento, nos casos e condies indicados em lei.

As vantagens pecunirias no sero computadas, nem acumuladas, para efeito

de concesso de quaisquer outros acrscimos pecunirios ulteriores, sob o
mesmo ttulo ou idntico fundamento.

FRIAS

O servidor far jus a trinta dias de frias, que podem ser acumuladas, at o mximo
de dois perodos, no caso de necessidade do servio, ressalvadas as hipteses em
que haja legislao especfica.

vedado levar conta de frias qualquer falta ao servio.

As frias podero ser parceladas em at trs etapas, desde que assim
requeridas pelo servidor, e no interesse da administrao pblica.
As frias somente podero ser interrompidas por motivo de calamidade pblica,
comoo interna, convocao para jri, servio militar ou eleitoral, ou por
necessidade do servio declarada pela autoridade mxima do rgo ou
entidade.

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LICENAS

Ao servidor ser concedida licena:

III III IV VVI VII

por motivo de doena em pessoa da famlia;

por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro;
para o servio militar;
para atividade poltica;
para capacitao;
para tratar de interesses particulares;
para desempenho de mandato classista.

vedado o exerccio de atividade remunerada durante o perodo da licena

prevista no inciso I deste artigo.
A licena concedida dentro de 60 (sessenta) dias do trmino de outra da
mesma espcie ser considerada como prorrogao.

AFASTAMENTOS
Do Afastamento para Servir a Outro rgo ou Entidade:
O servidor poder ser cedido para ter exerccio em outro rgo ou entidade dos

Poderes da Unio, dos Estados, ou do Distrito Federal e dos Municpios, nas

seguintes hipteses:
I - para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana;
II - em casos previstos em leis especficas.

Do Afastamento para Exerccio de Mandato Eletivo:

Ao servidor pblico da administrao direta, autrquica e fundacional, no exerccio

de mandato eletivo, aplicam-se as seguintes disposies:
I-

tratando-se de mandato eletivo federal, estadual ou distrital, FICAR

afastado de seu cargo, emprego ou funo;

II -

investido no mandato de Prefeito, SER AFASTADO do cargo, emprego

ou funo, sendo-lhe facultado optar pela sua remunerao;

III -

investido no mandato de Vereador, havendo compatibilidade de horrios,

perceber as vantagens de seu cargo, emprego ou funo, sem
prejuzo da remunerao do cargo eletivo, e, no havendo
compatibilidade, ser aplicada a norma do inciso anterior;

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IV -

em qualquer caso que exija o afastamento para o exerccio de mandato

eletivo, seu tempo de servio ser contado para todos os efeitos legais,
EXCETO para promoo por merecimento;

V-

para efeito de benefcio previdencirio, no caso de afastamento, os valores

sero determinados como se no exerccio estivesse.

Do Afastamento para Estudo ou Misso no Exterior

O servidor no poder ausentar-se do Pas para estudo ou misso oficial, sem

autorizao do Presidente da Repblica, Presidente dos rgos do Poder

Legislativo e Presidente do Supremo Tribunal Federal.

A ausncia no exceder a 4 (quatro) anos, e finda a misso ou estudo,

somente decorrido igual perodo, ser permitida nova ausncia.
O disposto neste artigo no se aplica aos servidores da carreira diplomtica.
O afastamento de servidor para servir em organismo internacional de que o
Brasil participe ou com o qual coopere dar-se- com perda total da
remunerao.

CONCESSES

Sem qualquer prejuzo, poder o servidor ausentar-se do servio:

III III -

por 1 (um) dia, para doao de sangue;

por 2 (dois) dias, para se alistar como eleitor;
por 8 (oito) dias consecutivos em razo de :
a)
casamento;
b)
falecimento do cnjuge, companheiro, pais, madrasta ou padrasto,
filhos, enteados, menor sob guarda ou tutela e irmos.
Ser concedido horrio especial ao servidor estudante, quando comprovada a
incompatibilidade entre o horrio escolar e o da repartio, sem prejuzo do
exerccio do cargo.
Tambm ser concedido horrio especial ao servidor portador de deficincia,
quando
comprovada
a
necessidade
por
junta
mdica
oficial,
independentemente de compensao de horrio.

DO TEMPO DE SERVIO

contado para todos os efeitos o tempo de servio pblico federal, inclusive o

prestado s Foras Armadas.

Alm das ausncias ao servio previstas anteriormente, so considerados como de

efetivo exerccio os afastamentos em virtude de:

Pgina 17 de 39.

frias;
exerccio de cargo em comisso ou equivalente, em rgo ou entidade dos
Poderes da Unio, dos Estados, Municpios e Distrito Federal;
III - exerccio de cargo ou funo de governo ou administrao, em qualquer
parte do territrio nacional, por nomeao do Presidente da Repblica;
IV - participao em programa de treinamento regularmente institudo, conforme
dispuser o regulamento;
Vdesempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal ou do Distrito
Federal, exceto para promoo por merecimento;
VI - jri e outros servios obrigatrios por lei;
VII - misso ou estudo no exterior, quando autorizado o afastamento, conforme
dispuser o regulamento;
VIII - licena:
a)
gestante, adotante e paternidade;
b)
para tratamento da prpria sade, at o limite de vinte e quatro
meses, cumulativo ao longo do tempo de servio pblico prestado
Unio, em cargo de provimento efetivo;
c)
para o desempenho de mandato classista, exceto para efeito de
promoo por merecimento;
d)
por motivo de acidente em servio ou doena profissional;
e)
para capacitao, conforme dispuser o regulamento
f)
por convocao para o servio militar;
IX - deslocamento para a nova sede de que trata o art. 18;
Xparticipao em competio desportiva nacional ou convocao para
integrar representao desportiva nacional, no Pas ou no exterior, conforme
disposto em lei especfica;
XI - afastamento para servir em organismo internacional de que o Brasil participe
ou com o qual coopere.
III -

Ser contado em dobro o tempo de servio prestado s Foras Armadas em

operaes de guerra.
vedada a contagem cumulativa de tempo de servio prestado
concomitantemente em mais de um cargo ou funo de rgo ou entidades dos
Poderes da Unio, Estado, Distrito Federal e Municpio, autarquia, fundao
pblica, sociedade de economia mista e empresa pblica.

DO DIREITO DE PETIO
assegurado ao servidor o direito de requerer aos Poderes Pblicos, em defesa

de direito ou interesse legtimo.

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Regime Disciplinar
Dos Deveres

So deveres do servidor:

III III IV V-

exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;

ser leal s instituies a que servir;
observar as normas legais e regulamentares;
cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;
atender com presteza:
a)
ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas,
ressalvadas as protegidas por sigilo;
b)
expedio de certides requeridas para defesa de direito ou
esclarecimento de situaes de interesse pessoal;
c)
s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
VI - levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de que tiver
cincia em razo do cargo;
VII - zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX - manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
Xser assduo e pontual ao servio;
XI - tratar com urbanidade as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.

Das Proibies

Ao servidor proibido:

ausentar-se do servio durante o expediente, sem prvia autorizao do

chefe imediato;
II retirar, sem prvia anuncia da autoridade competente, qualquer documento
ou objeto da repartio;
III recusar f a documentos pblicos;
IV - opor resistncia injustificada ao andamento de documento e processo ou
execuo de servio;
Vpromover manifestao de apreo ou desapreo no recinto da repartio;
VI - cometer a pessoa estranha repartio, fora dos casos previstos em lei, o
desempenho de atribuio que seja de sua responsabilidade ou de seu
subordinado;
VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associao
profissional ou sindical, ou a partido poltico;
VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou funo de confiana, cnjuge,
companheiro ou parente at o segundo grau civil;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento
da dignidade da funo pblica;
Xparticipar de gerncia ou administrao de empresa privada, sociedade civil,
salvo a participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou
entidades em que a Unio detenha, direta ou indiretamente, participao do
capital social, sendo-lhe vedado exercer o comrcio, exceto na qualidade de
acionista, cotista ou comanditrio;

I-

Pgina 19 de 39.

atuar, como procurador ou intermedirio, junto a reparties pblicas, salvo

quando se tratar de benefcios previdencirios ou assistenciais de parentes
at o segundo grau, e de cnjuge ou companheiro;
XII - receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie, em
razo de suas atribuies;
XIII - aceitar comisso, emprego ou penso de estado estrangeiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas;
XV - proceder de forma desidiosa;
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartio em servios ou
atividades particulares;
XVII - cometer a outro servidor atribuies estranhas ao cargo que ocupa, exceto
em situaes de emergncia e transitrias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatveis com o exerccio do
cargo ou funo e com o horrio de trabalho;
XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado.

XI -

Da Acumulao

Ressalvados os casos previstos na Constituio, vedada a

acumulao remunerada de cargos pblicos.

A proibio de acumular estende-se a cargos, empregos e funes em

autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas, sociedades de economia
mista da Unio, do Distrito Federal, dos Estados, dos Territrios e dos
Municpios.

Considera-se acumulao proibida a percepo de vencimento de cargo ou

emprego pblico efetivo com proventos da inatividade, salvo quando os cargos
de que decorram essas remuneraes forem acumulveis na atividade.

O servidor no poder exercer mais de um cargo em comisso, exceto no caso

previsto no pargrafo nico do art. 9o, nem ser remunerado pela participao
em rgo de deliberao coletiva.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de
natureza especial poder ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em
outro cargo de confiana, sem prejuzo das atribuies do que atualmente
ocupa, hiptese em que dever optar pela remunerao de um deles
durante o perodo da interinidade.

O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente dois

cargos efetivos, quando investido em cargo de provimento em comisso, ficar
afastado de ambos os cargos efetivos, salvo na hiptese em que houver
compatibilidade de horrio e local com o exerccio de um deles, declarada pelas
autoridades mximas dos rgos ou entidades envolvidos.

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PROIBIO DE ACUMULAO DE CARGOS

vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, exceto, quando

houver compatibilidade de horrios, OU quando forem observados os requisitos do
teto remuneratrio.

Podero acumular cargos (Exceo):

a) a de dois cargos de professor;
b) a de um cargo de professor com outro, tcnico ou cientfico;
c) a de dois cargos privativos de mdico;

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2.

O
SERVIDOR
PBLICO
DESENVOLVIMENTO SOCIAL

COMO

AGENTE

DE

O Setor Pblico como agente de desenvolvimento:

perspectivas de modernizao da administrao pblica
municipal
Prof. Alexandre Marino Costa, Dr.
Prof. Carlos Loch, Dr.
Prof. Pedro Carlos Schenini, Dr.
Prof. Daniel Augusto de Souza, MSc.

2.1. INTRODUO
As demandas da sociedade demonstram que o poder pblico deve estar preparado para o
desenvolvimento de um conjunto de aes que representem resultados eficientes no
sentido de oferecer servios e produtos de interesse comum. Neste contexto, o
empreendimento de aes pblicas devem acompanhar a evoluo dos desejos e
necessidades da comunidade, exigindo austeridade e a melhor aplicao dos recursos
pblicos.
De acordo com Costa (2004), as constantes transformaes retratam que as
organizaes pblicas esto cada vez mais sujeitas a crticas e julgamentos de certa
forma necessrios para garantir a transparncia de suas aes, fiscalizadas pela
sociedade e comprometidas com um paradigma de desenvolvimento econmico e social.
Contudo, a falta de informaes necessrias para a tomada de deciso e aplicao de
mtodos arcaicos e ultrapassados faz com que o setor pblico, em especial a
administrao municipal, no esteja preparada para o desenvolvimento de um gesto prativa, estruturada e moderna.
Para tanto, o presente artigo tem o objetivo de apresentar, por meio de uma pesquisa
bibliogrfica, inicialmente, conceitos bsicos que caracterizam a administrao pblica
relacionando alguns das funes gerencias que qualificam a gesto destas organizaes.
No segundo momento, apresenta uma perspectiva de promoo do desenvolvimento,
inserindo o setor pblico com o agente principal neste processo em um contexto
econmico-social. Finalizando, destaca algumas alternativas de implementao de um
ambiente favorvel implantao de aes de modernizao da administrao municipal.

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2. CARACTERSTICAS DA ADMINISTRAO PBLICA

A Administrao Pblica segundo Quaglia (1976) pode ser entendida num duplo sentido:
formal e material. No sentido material, a Administrao Pblica a ao geral positiva e
direta do Estado, em matria administrativa, na realizao do interesse geral, para a
satisfao das necessidades coletivas, ao que se exterioriza em procedimentos
especiais estabelecidos, seja pelo poder Legislativo, que se cumpre pela elaborao das
leis, seja pelo Poder Executivo, que as executa, seja subsidiariamente pelo Poder
Judicirio que se propes mant-las, vet-las ou modific-las na sua aplicao; assim,
pois, concorrem neste ao todos os poderes. Administrao Pblica, no sentido formal,
o conjunto de ordens internas e procedimentos gerais do Poder Executivo e de recursos
de proteo jurdica prestada a sociedade face ao administrativa, integradas em
polticas pblicas, buscando satisfazer as necessidades dos cidados.
Amato (1971) destaca que em 1937 Luther Gulick demarcou assim o mbito da
Administrao Pblica:
A administrao pblica se destina a fazer coisas, a realizar objetivos definidos. A Cincia
da administrao , portanto, o sistema de conhecimento com o qual os homens podem
desenvolver relaes, predizer efeitos e influir sobre os resultados, em qualquer situao
em que haja pessoas trabalhando conjuntamente, de forma organizada, para um fim
comum, A Administrao Pblica parte da cincia da administrao que se refere ao
governo, e se ocupa por isso, principalmente, do Poder Executivo, onde se faz o trabalho
do governo, ainda que haja evidentemente problemas administrativos que se relacionem
aos Poderes Legislativo e Judicirio. A Administrao Pblica , pois, uma diviso da
Cincia Poltica e uma das cincias sociais.

Em outra exposio da mesma poca, Gulick descreveu por meio de conceitos mais
especficos os elementos funcionais da administrao, tais como existem para o chefe
executivo e que podem ser assim definidos:
a) Planejamento exposio, em termos gerais, do que deve ser feito e dos mtodos a
serem empregados, para que a empresa atinja os seus objetivos;
b) Organizao estabelecimento da estrutura formal da autoridade (em que as
subdivises de trabalho se integrem, ordenadas, definidas e
coordenadas), a fim de alcanar determinado objetivo;
c) Administrao de Pessoal funo de recrutar e adestrar o pessoal, e manter
condies favorveis de trabalho;
d) Direo

a tarefa contnua que compete ao lder da empresa, de tomar

decises e formul-las em ordens gerais e especficas;

e) Coordenao trabalho importantssimo de inter-relacionar as diversas partes do

trabalho;

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f) Informao

incumbncia do chefe executivo de manter a par das ocorrncias o

pessoal por quem responsvel, pressupondo-se que estenda os
efeitos de tal atividade a si mesmo e a seus subordinados imediatos,
mediante registros, estudos e inspees;

g) Elaborao de Oramentos

tarefa que abrange tudo que se relacione com os

oramentos, inclusive quanto s atividades
relativas a planejamento, contabilizao e controle
fiscais.

Esta relao de elementos deu origem famosa palavra POSDCRB, espcie de acrstico
formado pela inicias das principais palavras em ingls. Trata-se, segundo o prprio Gulick
declara, de uma adaptao da anlise funcional elaborada por Henry Fayol em seu livro
Administration Industrielle et Gnrale.
Alm de funes gerenciais, a prtica da administrao pblica j evidencia a informao
como um elemento funcional de grande importncia. Porm, merece uma ateno
especial, pois atravs deste elemento que ser possvel estabelecer a comunicao do
ambiente interno definindo a sintonia necessria para integrar as diversas equipes de
trabalho, e no ambiente externo demonstrando a transparncia das aes praticadas.
Estes elementos constituem um bom resumo dos aspectos do governo que
tradicionalmente se incluem no conceito administrao pblica. Contudo, o POSDCORB
exclui os fundamentos culturais e polticos e tambm a influncia determinante dos
propsitos substantivos; e, por outro lado que no d suficiente destaque s relaes
humanas na administrao.
Os autores Simon, Smithburg e Thompson, em seu livro Public Administration, de 1950,
definem administrao como a atividade de grupos que cooperam para a realizao de
objetivos comuns..., ao passo que, quanto administrao pblica, dizem:
No uso corrente, administrao pblica significa as atividades dos ramos executivos dos
governos nacionais, estaduais e locais; das juntas e comisses independentes criadas
pelo congresso e pelas cmaras legislativas dos Estados; das autarquias e outras
empresas pblicas; e de certas outras entidades de carter especializado.
Para Graham (1994, p. 19) a administrao pblica uma expresso genrica que indica
todo o conjunto de atividades envolvidas no estabelecimento e na implementao de
polticas pblicas. Ainda segundo o mesmo autor, a administrao pblica preocupa-se
com questes to amplas como equidade, representao, justia, eficincia do governo e
controle das aes administrativas necessrias para o cumprimento de suas finalidades.
De acordo com Amato (1971) pode-se tomar por ponto de partida a definio de que a
administrao pblica todo o sistema de governo, todo o conjunto de idias, atitudes,
normas, processos, instituies e outras formas de conduta humana, que determinam:
a) como se distribui e se exerce a autoridade poltica;
b) como se atendem aos interesses pblicos.

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Em particular, os interesses pblicos participam da administrao pblica na medida em

que so avaliados e integram programas e aes empreendidas pelo governo dirigidas
para o desenvolvimento desejvel.

3. O PAPEL DO SETOR PBLICO NA PROMOO DO DESENVOLVIMENTO

As atividades que se desenvolvem no seio de um sistema econmico podem ser
repartidas entre duas esferas de interesses, duas ordens institucionais: pblica e privada.
Dado que em qualquer sociedade moderna, independente de sua configurao poltica,
preenche o Setor Pblico funes econmicas de fundamental importncia.
De acordo com Castro (1989) as funes pblicas, ao longo do sculo XX, continuamente
ganharam peso e diversificao, resultado desta evoluo que cabem a entidades
vinculadas ao Estado funes bsicas no plano econmico, bem como papel dominante
nas atividades de cunho social.
O setor pblico congrega fatores trabalho, capital e recursos naturais em propores
diversas as que caracterizam a esfera privada. O empenho do setor pblico em servios
econmicos-sociais bsicos garante o controle de boa parcela do estoque de capital da
nao destinada a aes de fomento orientadas por propsitos tais como: justia,
segurana, bem-estar social, afirmao nacional, desenvolvimento econmico, dentre
outros.
De acordo com Teixeira (1996, p. 268) toda a ao de governo voltada para o
desenvolvimento econmico tem de estabelecer prioridades e urgncias orientadas para o
interesse da sociedade. O processo no se justifica se no significar melhor distribuio
do produto nacional, com repartio mais justa dos frutos do progresso e melhoria do
salrio real das faixas de baixa renda.
Musgrave (1974) props uma classificao das funes econmicas do Estado,
denominadas funes fiscais consideradas tambm como funes do oramento,
principal instrumento de ao estatal na economia. Essas funes so assim definidas:
a) alocativa
promover ajustamentos na alocao de recursos;
b) distributiva
promover ajustamentos na distribuio de renda; e
c) estabilizadora
manter a estabilidade econmica.
Segundo Giacomini (2002) a atividade estatal na alocao de recursos justifica-se nos
casos em que no houver a necessria eficincia por parte do mecanismo de ao
privada, em especial nos investimentos na infra-estrutura econmica como indutores do
desenvolvimento regional e nacional.
J na funo distributiva considera-se o problema de distribuio de renda, onde se tem
por base tirar de uns para melhorar a situao de outros, sendo o mecanismo fiscal o
instrumento mais eficaz combinando tributos progressivos sobre as classes de renda mais
elevada com transferncias para aquelas classes de renda mais baixa.
Alm das funes alocativa e distributiva, o oramento pblico um importante
instrumento da poltica de estabilizao. De acordo com Giacomini (2002) a poltica fiscal

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tem quatro objetivos macroeconmicos: manuteno de elevado nvel de emprego,

estabilidade nos nveis de preos, equilbrio no balano de pagamentos e razovel taxa
de crescimento econmico.
De acordo com Sartor (2003) a administrao pblica gerencial assume um papel
importante a partir da segunda metade do sculo XX, como resposta ao aumento das
funes econmicas e sociais do Estado e ao desenvolvimento tecnolgico e
globalizao da economia mundial. A eficincia da administrao pblica, reduzindo
custos e aumentando a qualidade dos servios, torna-se essencial para a satisfao das
demandas do cidado.
O governo, de acordo com Porter (1996), exerce um papel fundamental nas decises
estratgicas das empresas e dos indivduos principalmente atravs de medidas de
investimentos e regulao. Segundo Niccio (2002), as polticas governamentais
estimulam ou retardam o crescimento e as perspectivas de emprego, levando em
considerao os efeitos que essas polticas exercem sobre a economia. A ilustrao 01, a
seguir, apresenta a relao das polticas pblicas voltadas para a competitividade
observando o investimento como o centro das aes pblicas.

Segundo Trosa (2001) o Estado precisa crescer, oferecer ele prprio mais e melhores
servios populao, e isso ser possvel se o governo agir de acordo com tentativas de
estruturar uma viso criativa e isenta, de modo a atender ao interesse pblico e, ao
mesmo tempo, aproveitar as tcnicas mais modernas de gerenciamento na prestao de
servios e de atendimento populao que a empresa privada j produziu at ento.
A mudana de paradigma da esfera governamental, de acordo com Osborne (1998), leva
a necessidade de uma nova viso onde o governo passa a ter uma atitude
empreendedora, com base em aes e concepes estratgicas.

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De acordo com Drucker (1993), o objetivo correto da poltica fiscal precisa ser o incentivo
ao investimento em conhecimento e em recursos humanos, em instalaes produtivas
nas empresas e em infra-estrutura.
Segundo o mesmo autor, este segredo de todos os sucessos econmicos dos ltimos
cinqenta anos, para o Japo, Alemanha e os quatro tigres asiticos: Coria do Sul,
Hong Kong, Cingapura e Taiwan.
Nestes casos o sucesso econmico se d na construo de polticas que focalizam a
criao do clima econmico.
No caso do Brasil, segundo Niccio (2002), antes de adotar qualquer modelo de
desenvolvimento voltado para a competitividade, o pas deve investir por intermdio de
um processo de regulao em:
a)
b)
c)
d)

no segmento de tecnologia digital, estruturando uma rede estratgica de

informao voltada para a competitividade internacional;
em educao voltado para a competitividade internacional;
em cincia e tecnologia;
em infra-estrutura, bem como atualizar as leis tributrias e trabalhistas como forma
de incentivar o empresariado e o empreendedorismo.

Apesar do poder de regulao sobre a economia e sobre o desenvolvimento pertencer ao

governo federal, cabe diretamente dos estados e municpios a definio de polticas mais
detalhadas e pontuais, construindo mecanismos mais diretos de interveno e promoo
do desenvolvimento local.
Contudo, no mbito municipal, a organizao de ser uniforme garantindo a
sustentabilidade como proposta de desenvolvimento promovida a partir das bases, com a
participao da sociedade.

4. A MODERNIZAO DAS AES DOS MUNICPIOS

A modernizao da gesto pblica exige a criao de mecanismos que viabilizem a
integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao
pblica. Estes mecanismos, adaptados a dinmica tecnolgica, podem contribuir para a
implantao da cultura gerencial no setor pblico garantindo a prestao de servios de
qualidade aos usurios dos produtos e servios pblicos.
Atravs de aes de modernizao, sob o aspecto da gesto fiscal, o Estado pode
otimizar o desempenho da estrutura de fiscalizao e arrecadao, visando a obteno de
resultado mais expressivos no combate sonegao e aumento nos nveis de
arrecadao do Estado.
Para tanto, a modernizao tem no investimento pblico um forma de busca para o
alinhamento, ou realinhamento, necessrio para a conquista de seus objetivos.

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De acordo com Pereira (2001, p. 87) a atrao de investimentos um processo que v

ser estratgico, seletivo, com marcao de alvos, sob pena de, eventualmente resolver
problemas conjunturais, nem por isso pouco importantes, mas no semear as sementes
da mudana estvel de tipo estrutural, mais sustentveis e durveis.
Para o BID Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID, 1998), os programas de
modernizao das administraes tributrias nos pases latino-americanos permitem,
atravs da automatizao de funes e procedimentos, o alcance de forma eficiente de
seus objetivos e metas de desenvolvimento. Para tanto se faz necessria:
a)
a existncia de apoio e vontade poltica por parte do alto governo;
b)
a participao de equipes nacionais altamente qualificadas e motivadas, dispostas
a assumir as responsabilidades;
c)
a existncia de uma estratgia de mudana consistente, com indicadores de
resultados realistas e efetivamente alcanados.
Concretamente, para a modernizao da administrao pblica municipal o BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Social, apresenta dois programas (BNDES, 2001):
- PMAT Programa de Modernizao da Administrao Tributria e da Gesto dos
Setores Sociais;
- PNAFM Programa Nacional de Apoio Gesto Administrativa e Fiscal dos Municpios
Brasileiros.
O PMAT destina-se modernizao da administrao tributria e melhoria da qualidade
do gasto pblico dentro de uma perspectiva de desenvolvimento local sustentado, visando
proporcionar aos municpios brasileiros possibilidades de atuar na obteno de mais
recursos estveis e no inflacionrios e na melhoria da qualidade e reduo do custo
praticado na prestao de servios.
So considerados clientes deste programa os municpios que apresentem potencial de
receita prpria economicamente explorvel ou de aumento significativo da produtividade
do gasto, especialmente nos setores sociais bsicos. De acordo com o BNDES (2001) o
programa possibilita o financiamento dos seguintes itens:
a)
tecnologia de informao e equipamentos de informtica: aquisio de hardware e
de redes de computao e de comunicao e aquisio e desenvolvimento de
software e sistemas de informao;
b)
capacitao de recursos humanos: desenvolvimento de programas de treinamento,
atualizao e reciclagem de pessoal, participao em cursos e seminrios e visitas
tcnicas;
c)
servios tcnicos especializados: execuo de servios para desenvolver
atividades do projeto, inclusive sistemas de organizao e gerncia, base cadastral
e de tecnologia da informao;
d)
equipamentos de apoio operao e fiscalizao: aquisio de equipamentos
operacionais, de comunicao e outros bens mveis operacionais; e
e)
infra-estrutura fsica: adequao de ambientes fsicos, atravs da melhoria de
instalaes e de programas operacionais e de atendimento ao cidado.
O PNAFM tem como objetivo apoiar o governo brasileiro na busca de estabilidade
macroeconmica por meio de um equilbrio auto-sustentvel, fundamentado em uma
poltica pblica transparente e eficiente na gesto da receita e do gasto pblico municipal.

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Com este programa o governo presta assistncia tcnica e cooperao financeira aos
municpios para a modernizao das respectivas administraes tributria, financeira,
patrimonial e previdenciria, com vistas ao cumprimento dos atos legais que envolvem a
administrao pblica municipal.
De acordo com Cidades (2002) o gestor do programa o Ministrio da Fazenda, onde a
Caixa Econmica Federal CAIXA, alm de ser o agente financeiro co-executor
responsvel pela conduo do processo de contratao, acompanhamento e execuo do
projeto.
Do total destinado ao PNAFM o valor financiado pelo BID Banco Interamericano de
Desenvolvimento, corresponde a 50 % do oramento global, e para atingir os seus
objetivos apoiar a implantao de projetos de fortalecimento institucional destinados a:
a)
introduzir modelo de gesto com foco nos clientes (sociedade) e voltado para
resultados, definindo de forma clara as funes e as responsabilidades da
administrao pblica municipal;
b)
instituir uma poltica abrangente e transparente de recursos humanos,
dimensionando um quadro de pessoal consistente com as reais necessidades da
administrao pblica municipal;
c)
implantar mtodos e instrumentos de planejamento e de elaborao do oramento
municipal, dentro de um contexto de transparncia e de participao da populao;
d)
integrar a administrao financeira e implantar controles automatizados para
programao e execuo oramentria e financeira e para a consolidao da
auditoria e do controle interno dos municpios;
e)
aperfeioar o controle do cumprimento das obrigaes tributrias, por parte do
contribuinte, mediante a implantao de novas tcnicas e metodologias de
arrecadao, da fiscalizao e de cobrana administrativa e judicial da dvida
tributria;
f)
habilitar as prefeituras municipais para o melhor exerccio das funes relevantes
de educao fiscal e de ateno ao cidado; e
g)
apoiar as autoridades e os lderes municipais na implantao de uma
administrao pblica centrada nos deveres e direitos do cidado.
O PNAFM visa criar condies para que as administraes municipais possam alcanar
maior autonomia no financiamento do gasto pblico, atravs de receitas prprias, e
melhorar o desempenho de suas funes sociais, especialmente no atendimento ao
cidado e contribuinte.

5. CONCLUSO
O empreendimento de aes de modernizao sob a responsabilidade do setor pblico
contribui de forma significativa no alcance de resultados que possam satisfazer as
demandas sociais, ora em constante evoluo.
Para Tridapalli (2001) a reestruturao dos processos existentes, mudanas que podem
ocorrer mediante aes de modernizao ou ainda da implementao de indicadores de
desempenho, levam a organizao reestruturao dos processos de informao

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existentes e proporcionar: servios de melhor qualidade, reduo no tempo e custo de

desenvolvimento de servios e reduo de retrabalhos. Alm destas melhorias, a adoo
de programas de modernizao contribui para a eficcia dos procedimentos de
arrecadao possibilitando investimentos efetivos para o desenvolvimento local.
Contudo, para o crescimento da receita prpria municipal, o ponto de partida correto,
segundo Khair (2001), a discusso sobre o que deve ser feito na cidade. O passo
seguinte a aprovao por parte da Cmara Municipal dos projetos de lei tributrios que
possam garantir a obteno dessa receita prpria suficiente para cobrir a diferena entre
as necessidades e as transferncias que vem do Estado e do Governo Federal.

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3.

SADE E QUALIDADE DE VIDA NO SERVIO PBLICO

SADE um direito humano fundamental, reconhecido por todos os foros mundiais e em

todas as sociedades. Como tal, sade se encontra em p de igualdade com outros
direitos garantidos pela Declarao Universal dos Direitos Humanos, de 1948: liberdade,
alimentao, educao, segurana, nacionalidade etc.
A sade amplamente reconhecida como o maior e o melhor recurso para o
desenvolvimento social, econmico e pessoal, assim como uma das mais importantes
dimenses da qualidade de vida.
Sade e qualidade de vida so dois temas estreitamente relacionados, fato que
podemos reconhecer no nosso cotidiano e com o qual pesquisadores e cientistas
concordam inteiramente. Isto , a sade contribui para melhorar a qualidade de vida e
esta fundamental para que um indivduo ou comunidade tenha sade.
A Carta de Ottawa - um dos documentos mais importantes que se produziram no cenrio
mundial sobre o tema da sade e qualidade de vida - afirma que so recursos
indispensveis para se ter sade:
paz
renda
habitao
educao
alimentao adequada
ambiente saudvel
recursos sustentveis
equidade
justia social
Isto implica no entendimento de que a sade no nem uma conquista, nem uma
responsabilidade exclusiva do setor sade. Ela o resultado de um conjunto de
fatores sociais, econmicos, polticos e culturais, coletivos e individuais, que se
combinam, de forma particular, em cada sociedade e em conjunturas especficas,
da resultando sociedades mais ou menos saudveis.
Na maior parte do tempo de suas vidas, a maioria das pessoas saudvel. Isto significa
que, na maior parte do tempo, a maioria das pessoas no necessita de hospitais, UTIs ou
complexos procedimentos mdicos, diagnsticos ou teraputicos.
Mas durante toda a vida, todas as pessoas necessitam gua e ar puros, ambiente
saudvel, alimentao adequada, situaes social, econmica e cultural favorveis,
preveno de problemas especficos de sade, assim como educao e informao.
Isto quer dizer que fatores polticos, econmicos, sociais, culturais, ambientais,
comportamentais e biolgicos PODEM TANTO favorecer, como prejudicar a sade.

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Para se melhorar realmente as condies de sade de uma populao - um objetivo

social relevante em todas as sociedades -, so necessrias mudanas profundas dos
padres econmicos no interior destas sociedades e intensificao de polticas sociais,
que so eminentemente polticas pblicas. Ou seja, para que uma sociedade conquiste
sade para todos os seus membros, so necessrias uma verdadeira ao inter-setorial e
as chamadas polticas pblicas saudveis, isto , polticas comprometidas com a
qualidade de vida e a sade da populao.
Alm destes elementos chamados estruturais, que dependem apenas parcialmente da
deciso e ao dos indivduos, a sade tambm decorrncia dos chamados fatores
comportamentais. Isto , as pessoas desenvolvem padres alimentares, de
comportamento sexual, de atividade fsica, de maior ou menor estresse na vida quotidiana
e no trabalho, uso de drogas lcitas (como cigarro e bebidas) e ilcitas, entre outros, que
tambm tm grande influncia sobre a sade.
Se cada pessoa se preocupar em desenvolver um padro comportamental favorvel
sua sade e lutar para que as condies sociais e econmicas sejam favorveis
qualidade de vida e sade de todos, certamente estar dando uma poderosa
contribuio para que tenhamos uma populao mais saudvel, com vida mais longa e
prazerosa

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um modelo que surgiu na dcada de 50, na
Inglaterra, a partir do estudos de Eric Trist e colaboradores, do Tavistock Institute,
pretendendo analisar a relao indivduo-trabalho-organizao. Esses pesquisadores
desenvolveram uma abordagem scio-tcnico da organizao do trabalho, tendo como
base a satisfao do trabalhador no trabalho e em relao a ele.
No entanto, s a partir da dcada de 60, houve um novo impulso nos movimentos de
QVT, sendo desenvolvidas inmeras pesquisas sobre melhores formas de realizar o
trabalho, enfocando aspectos da sade e bem-estar geral dos trabalhadores. O ano de
1974 caracterizou se pelo incio do desaceleramento dos estudos da QVT causado,
basicamente, pela crise energtica ligada ao aumento do preo do petrleo e pela
alta inflao que atingiram os pases do ocidente, em particular os Estados Unidos,
gerando um deslocamento da ateno das empresas para a luta pela sobrevivncia,
deixando os interesses dos empregados em segundo plano. Em 1979, a partir da
constatao da diminuio do comprometimento desses empregados em relao ao seu
trabalho, houve uma retomada do movimento da QVT.
A QVT tem sido pesquisada em diversos pases. No Brasil, s a partir dos anos 80, esto
sendo realizados alguns estudos, ainda muito influenciados pelos modelos estrangeiros.
Dentre os polos de desenvolvimento dessas pesquisas no pas, destacam-se a Embrapa,
em Braslia, e as Universidades Federais do Rio Grande do Sul e Minas Gerais.

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Apesar dos inmeros estudos, o conceito de QVT est longe da unanimidade. Westley
(1979) comenta que, com o mesmo ttulo, QVT aplicada numa diversidade de mudanas
propostas nas organizaes de trabalho, o que leva a uma confuso considervel.
Fernandes (1988) esclarece, no entanto, que os diversos conceitos de QVT voltam-se,
geralmente, para trs principais aspectos:
a reestruturao do desenho dos cargos e novas formas de organizar o trabalho;
a formao de equipes de trabalho semi-autnomas ou auto-gerenciadas; e
a melhoria do meio ambiente organizacional.
A partir deste enfoque mais tradicional, alguns estudos, que se preocuparam em
identificar os fatores determinantes da QVT, so considerados clssicos na literatura
sobre o assunto.
Para Walton (1973:11) A expresso Qualidade de Vida tem sido usada com crescente
freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas
sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento
econmico. O seu modelo prope oito variveis a serem consideradas na avaliao da
QVT:
1)
Compensao adequada e justa (conceito relativo a salrio x experincia e
responsabilidade, e mdia de mercado);
2)
Condies de segurana e sade no trabalho (horrios, condies fsicas,
reduo dos riscos);
3)
Oportunidade imediata para a utilizao e desenvolvimento da capacidade
humana (autonomia, informao, tarefas completas e planejamento);
4)
Oportunidade futura para crescimento contnuo e segurana (carreira,
estabilidade);
5)
Integrao social na organizao de trabalho (ausncia de preconceitos e
de estratificao, senso geral de franqueza inter-pessoal);
6)
Constitucionalismo na organizao de trabalho (normas que
estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores: direito a privacidade,
ao dilogo livre, tratamento justo em todos os assuntos;
7)
O trabalho e o espao total da vida (equilbrio necessrio entre o trabalho
e os outros nveis da vida do empregado como famlia e lazer).
8)
Relevncia social da vida no trabalho (valorizao do prprio trabalho e
aumento da auto-estima).
O modelo de Hackman e colaboradores apontado por Arajo (1996) como um marco
para a nova fase nas preocupaes com a QVT, a partir do enriquecimento das
dimenses da tarefa. Um dos pontos relevantes deste modelo trata das relaes entre a
satisfao da necessidade individual com a realizao das metas organizacionais, a partir
das seguintes variveis:
a)
b)
c)
d)
e)

estados psicolgicos;
dimenses da tarefa;
necessidade de crescimento individual;
resultados pessoais e de trabalho; e
satisfaes especficas

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Para Moraes e Kilimnik (1994), a QVT pode ser entendida, a partir deste modelo, como
uma conseqncia da combinao de dimenses bsicas da tarefa, capazes de gerar
estados psicolgicos que, por sua vez, resultam em diferentes nveis de motivao e
satisfao e em diferentes tipos de atitudes e comportamentos nos indivduos vinculados
s organizaes.
Westley (1979) aponta como pontos fundamentais da QVT:

OS INDICADORES ECONMICOS (equidade salarial e no tratamento recebido);

POLTICOS (segurana no emprego, direito a trabalhar e no ser discriminado);
psicolgicos (conceito de auto-realizao); e
os SOCIOLGICOS (conceito de participao ativa em decises sobre o processo
de trabalho).

Para esse autor, os problemas polticos trariam a insegurana; o econmico, a injustia; o

psicolgico, a alienao; e o sociolgico, a anomia, ou seja, a falta de envolvimento moral
com o trabalho.
Para Werther e Davis (1983), fatores como superviso, condies de trabalho,
pagamento, benefcios e projetos do cargo, AFETAM a QVT, sendo a natureza do
cargo o fator que envolve mais intimamente o trabalhador, j que, para a maioria das
pessoas, uma boa vida de trabalho significa um cargo interessante, desafiador e
compensador. Segundo eles, o Projeto de Cargo e a QVT so influenciados por fatores
ambientais, organizacionais e comportamentais.
Esses autores vem os prprios empregados, a administrao e os sindicatos como
barreira ao sucesso dos programas de QVT, por temerem os efeitos das mudanas
ocorridas em sua implantao. O rompimento dessa barreira se d atravs da informao
e explicao dos responsveis pelo programa sobre a necessidade das mudanas, os
resultados esperados e sobre as garantias que possam proporcionar, pois o seu sucesso
exige participao geral dos gerentes chaves, dirigentes sindicais e empregados afetados.
Segundo Huse e Cummings (1985) dois aspectos bsicos devem ser enfocados pela
QVT: a preocupao com o bem estar do trabalhador e com a eficcia
organizacional e a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do
trabalho. Sendo estes pontos, operacionalizados atravs da participao do trabalhador
nos problemas e solues organizacionais (processo de tomada de deciso); o projeto do
cargo (reestruturao); inovao no sistema de recompensa (plano de cargos e salrios)
e melhora no ambiente de trabalho (mudanas fsicas e de condies de trabalho:
horrios, locais, equipamentos, etc.).
De um ponto de vista mais amplo e pouco tradicional, Handy (1978:273) afirma que ...a
QVT influencia ou influenciada por vrios aspectos da vida fora do trabalho. Logo, se faz
necessrio uma anlise da vida do trabalhador fora do meio organizacional para que se
possa medir a importncia e interligao destas duas vidas.

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A QVT , na viso de Limongi e Assis (1995), uma compreenso abrangente e

comprometida sobre as condies de vida no trabalho incluindo aspectos de bem-estar,
garantia de sade e segurana fsica, mental e social e capacitao para realizar tarefas
com segurana e bom uso da energia pessoal.
A partir de vrias pesquisas sobre a relao entre fatores organizacionais e individuais,
Vrendenburgh e Sheridan, citados por Rodrigues (1991), sugerem que o nosso
contentamento com a vida uma construo do conceito sobre a satisfao com os
domnios especficos da vida, tais como a experincia de trabalho e a famlia. A partir
dessa colocao Rodrigues(1991:98) afirma que ...a QVT um ponto vital, no s para a
realizao do homem no trabalho mas tambm em toda a sua existncia. E da
existncia total do indivduo que trataremos a seguir.

QUALIDADE DE VIDA
Qualidade de vida significa muito mais do que apenas viver (...) Por qualidade de
vida entendemos o viver que bom e compensador em pelo menos quatro reas: social,
afetiva, profissional e a que se refere sade (...) O viver bem se refere a ter uma vida
bem equilibrada em todas as reas.
Buscando avaliar a QV de um pas ou regio, os economistas utilizaram, durante algum
tempo, apenas o conceito de renda per capita. Mais tarde eles perceberam que este
conceito no envolvia o nvel de desenvolvimento social, surgindo ento o conceito de
nvel de vida ou padro de vida, buscando abranger os aspectos econmicos e de
desenvolvimento scio-cultural. Na dcada de 70, apareceram termos como entender
necessidades globais da populao e promover o bem-estar geral.
Nos dias atuais, so utilizados, basicamente, dois ndices:
O ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), visando medir o padro de alimentao,
sade, seguro de vida, conhecimento, condies de trabalho, segurana contra o crime,
lazer e participao econmica, cultural e poltica.
O ndice de Desenvolvimento Social (IDS), que avalia os nveis de esperana de vida,
grau de alfabetizao e distribuio de renda de uma populao.
Riao, tambm citado por Marques (1996), acredita que a origem do estudo sobre QV
est na Medicina, relacionada ao tratamento de enfermos crnicos, estendendo-se para
os campos da Psicologia e da Sociologia. Para esse autor, a QV no apenas um
sentimento de satisfao ou bem-estar pessoal, mas sim uma valorao que a pessoa faz
desses aspectos e de outros que considera importantes na sua vida atual e de forma
global, de sua vida completa.
Na viso de Rios (1994), a QV se relaciona com o bem-estar atravs de dimenses como:
sade, nvel de educao, situao econmica, relaes sociais e familiares, moradia,
atividades recreativas, auto-estima, crenas religiosas, autonomia, domnio ambiental,
metas na vida e grau de desenvolvimento pessoal. Ele considera que o estudo da QV, na
Psicologia, se traduz na promoo da sade e na preveno do sofrimento humano.

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QUALIDADE DE VIDA NO SERVIO PBLICO

O objetivo deste artigo o de sensibilizar o gerente de recursos humanos das secretarias
estaduais para a importncia da implementao de programas que tenham um impacto
positivo na melhoria da qualidade de vida dos servidores. Temos um quadro histrico de
alto ndice de absentesmo (FALTAS), sub-notificao de doenas ocupacionais e
um elevado turn-over em muitas funes; esta situao tende a se agravar com o
envelhecimento da fora de trabalho. Apesar do avano considervel de novas
tecnologias e da incorporao de ferramentas informatizadas de gesto sobre as
atividades laborais foi constatado que todo este progresso trouxe consigo conseqncias
negativas no campo da sade do trabalhador.
O caminho para tornar um rgo de recursos humanos estratgico, ou pelo menos que
seja consultado e participe mais ativamente das decises estratgicas de sua pasta est
na sua capacidade de focar suas aes no resultado do trabalho dos profissionais de sua
secretaria, buscando ainda a mobilizao de esforos e recursos para a melhoria dos
servios prestados. Um papel especial reservado ao gerente de recursos humanos na
administrao pblica em que h uma concentrao das atividades fixadas na prestao
de servios onde o fator humano no trabalho tem uma funo preponderante. Ou seja, no
setor de servios esto em primeiro lugar as pessoas, em segundo as pessoas e em
terceiro as pessoas, como se costuma dizer no jargo popular.
A prestao dos servios pblicos hoje est ESTRUTURADA sobre gigantescos
bancos de dados, que dependem muito da qualidade das informaes inseridas nos
diversos sistemas. Caminhamos muito rapidamente para integrao dos diversos
sistemas e bancos de dados. No h como negar que hoje exigida padronizao e
qualidade das tarefas dos servidores mais humildes de qualquer rgo pblico. A
informatizao tornou-se uma realidade e avana a passos largos em direo s tarefas
que ainda no foram revisadas.
As atividades finalsticas tm-se ressentido gigantesca e crescente demanda por servios
e pela rpida incorporao de novas tecnologias partindo da profunda transformao da
sociedade, hoje exigente e consciente de seus direitos.
inegvel que a maioria dos servidores PRESTA UM SERVIO DO TIPO
INTELECTUAL (caracterizado no processamento de informaes, negociaes,
fiscalizao, ensino, pesquisa, policiamento entre outras) e NO BRAAL (tpico das
lavouras ou das atividades repetitivas das linhas de montagem das indstrias). Para
verificar esse perfil da fora de trabalho basta somar os dados quantitativos dos
contingentes de servidores alocados nos quadros das secretarias de Educao,
Segurana Pblica e Sade. E por mais que as rotinas sejam fragmentadas e
estruturadas em ritos processuais rgidos, elas esto ainda aliceradas sobre normas
jurdicas complexas, por vezes contraditrias.
Tudo isso vem exigir muito da participao do gerente de pessoas para que deste
emaranhado de relaes saiam servidores prestadores de servio, produtivos,
eficientes e com foco nas necessidades dos cidados.

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E ainda diante deste cenrio, no fica difcil imaginar a dificuldade de se mensurar o

comprometimento das pessoas e sua motivao para o trabalho. necessrio usar
alguns indicadores prprios para a gesto de pessoas que serviriam para sinalizar e
quantificar o resultado do trabalho de nossa organizao e de seus milhares de
departamentos.
Sempre notamos que em algumas reas h uma imensa rotatividade de mo de obra,
mas ainda no temos indicadores precisos que mostrem esses movimentos migratrios
da fora de trabalho, seu custo e o prejuzo em tempo e recursos investidos em
capacitao e treinamento. Trabalhar e planejar sem dados como esses fica muito difcil.
Mais ainda, elaborar polticas compensatrias. As estratgias de gesto dos recursos
humanos em geral acabam por se tornar medidas generalistas que nem sempre acatam
diretamente os problemas e ainda criam uma srie de assimetrias nos ambientes de
trabalho (tais como: regimes diferenciados de contratao para desenvolver as mesmas
tarefas, gratificaes especficas para atividades de risco e insalubridade que com o
passar do tempo so estendidas para o restante da organizao).
A fim de que o prprio RH mantenha um papel estratgico, deve estreitar sua ligao com
o negcio ou melhor, com as atividades finalsticas de sua pasta. Seu primeiro olhar
deve ser para identificar as necessidades dos outros gerentes e ajud-los na gesto de
suas equipes. Atualmente o sistema de gesto de recursos humanos do Estado de So
Paulo estruturado num conjunto complexo de legislaes que basicamente criaram
controles coercitivos focados no controle do tempo e na pessoa fsica do servidor.
Pouco sabemos sobre sua produtividade e quais so seus interesses e seu envolvimento
com seu trabalho. No o papel deste artigo discutir o porqu de inmeras tentativas
implantadas de sistemas de avaliao terem fracassado, mas importante lembrar que a
administrao pblica paulista coleciona derrotas histricas neste segmento. O fato que
ainda carecem de instrumentos prprios de gesto de pessoas. A sociedade paulista viu
multiplicar o tamanho da mquina administrativa do estado nas ltimas quatro dcadas, e
ainda mantm a influncia de sua tradio industrial na orientao das ferramentas de
gesto de recursos humanos.
Admitindo que vivemos na era do conhecimento em que a sociedade se transforma
constantemente podemos tambm admitir uma crise instrumental para a gesto de
pessoas no setor pblico (poltica de remunerao, ausncia de prmios, remunerao
fixa, estreito horizonte de desenvolvimento profissional para a maioria das carreiras). A
essa crise ainda deve ser adicionada uma a caracterstica essencial do trabalho na rea
pblica a de que ele est focado na prestao de servios de natureza intelectual que
depende fundamentalmente da atuao de especialistas. Dito isto, nos chama muito
ateno ausncia de aes da maioria dos rgos que visam melhorar as condies de
trabalho e desenvolvimento humano, sobretudo no tocante qualidade de vida no
trabalho.
Observamos ainda que a maioria dos rgos de RH caracterizada como rgos de
administrao de pessoal em que suas atividades esto focadas na escriturao,
registro e controle; na prtica mais parecem cartrios. E vem assim se consumindo em
suas prprias regras, muitas delas geradas no calor de decises precipitadas e urgentes,

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sempre com a preocupao focada no controle das pessoas. Tornou-se ento refm
de controles, uma vez que essas atividades so custosas por ainda dependerem de muita
mo de obra, geram obrigaes e uma infinita demanda de tarefas e anomalias nos
sistemas. E foi assim, partindo destas prticas que os gestores de recursos humanos
foram se distanciando da elaborao de planos de ao que possam contribuir
diretamente para o aumento da produtividade das equipes.
Segundo a professora da USP, a Dra. Ana Cristina Limongi Frana que afirma que a
questo central da qualidade de vida a de determinar quais condies que devem
existir para melhores ndices de produtividade preservando condies de vida
saudveis. Portanto, novos desafios recaem sobre o gerente da rea pblica que busca
garantir a melhor performance da sua equipe e ainda gerar desenvolvimento humano,
sem afetar a segurana e a sade dos servidores e funcionrios.
A Casa Civil centralizou estudos em que foram analisados dados da folha de pagamento,
cruzou dados para obter custo das licenas mdicas concedidas atravs das percias
realizadas oficialmente nos servidores pblicos estaduais (estatutrios) pelo
Departamento de Percias Mdicas do Estado. Alguns dados obtidos so surpreendentes
e revelam que o maior ndice de afastamento est ligado a doenas mentais. Mais de
175.000 licenas foram concedidas em 2004, alm dos custos diretos dos salrios pagos
sem a devida contrapartida em servios. Ainda existem outros custos indiretos, tais como
o das prprias percias; o do sistema de sade remdios e tratamentos (IAMSPE); da
gesto, escriturao e publicao das faltas no DOE pelo DPME com o acompanhamento
dos rgos setoriais e subsetoriais de RH; do retrabalho (que neste segmento muito
forte, pois existem inmeros impasses entre clnicos e peritos) e ainda o pagamento das
substituies (em especial na Secretaria de Educao, onde o aluno no pode ficar sem o
professor e o Estado providencia um professor-substituto).
O adoecimento da fora de trabalho tem caractersticas que devem ser conhecidas pelos
gestores de RH. Muitas doenas tm origem no trabalho e, por isso, chamadas de
doenas ocupacionais, j so nossas conhecidas como os Distrbios Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho (DORT), que chegaram at ns como um dos efeitos da
massiva informatizao. Outras molstias so agravadas com o estresse do trabalho. No
mundo, anualmente 160 milhes de trabalhadores so atingidos por doenas
ocupacionais, sendo que dois milhes morrem a cada ano de doenas ocupacionais e/ou
acidentes ocorridos no ambiente de trabalho, segundo relatrio da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT, 2002).
No Brasil, as doenas profissionais e os acidentes de trabalho tambm constituem
hoje um grave problema de sade pblica. Contudo, nossos dados estatsticos no so
nada confiveis, ressaltando-se o evidente sub-registro, dado que seu nmero muito
baixo quando comparado com outros pases industrializados segundo os especialistas em
sade ocupacional.

Nos ltimos anos, o mundo corporativo passou por revolues que impuseram aos
executivos ritmos excessivos de horas de trabalho e presses para que eles se
mostrassem cada vez mais produtivos. Em decorrncia, eles priorizaram a vida
profissional e relegaram a segundo plano a vida pessoal.

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Desse contexto, surgiu a reflexo sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho

(QVT). Porque se passou a acreditar que o profissional fsica e mentalmente equilibrado
est menos sujeito ao estresse e melhor capacitado para separar os problemas de casa
dos do trabalho. A criatividade, a produtividade e a motivao, nessas condies,
aumentam.
As empresas esto se conscientizando de que, se estiver em harmonia consigo mesmo,
o funcionrio melhora seu rendimento, diz o professor Tom Coelho, formado em
Economia pela FEA/USP, em Publicidade pela ESPM e com especializao em QVT pela
FIA FEA/USP. Coelho identifica no mercado iniciativas pontuais de QVT, a exemplo
de aes de combate a acidentes de trabalho, de programas de treinamentos, de
planos de financiamento de cursos de especializao, da criao de cardpios
melhor elaborados, da instalao de academias internas, alm de eventos
extensivos famlia e posturas de responsabilidade social. So, ainda, aes
pontuais, considera, mas ele j enxerga no movimento uma quebra de paradigma.
O professor defende em suas palestras que as empresas devem criar aes ou
programas de QVT alinhadas com os sete pilares. Vejam quais so eles:
Sade e Esporte Os cuidados com a sade vo do check-up at uma alimentao
balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes
por semana. Assim a integridade fsica do executivo estar garantida.
Famlia/Afetividade Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais,
filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para
o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar.
Carreira e Vocao Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se
alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante
tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.
Cultura e Lazer O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre
com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto
includas nesse pilar, porm devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do
trabalho.
Sociedade e Comunidade Atentar-se s prticas de networking e condutas
responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias,
incluindo tica no trabalho.
Bens e Possesses Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para
que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que
j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais.
Mente e Esprito Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e
no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas
recomendadas.

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