USO DEL LOOKAHEAD EN EL CONTROL DE PROYECTO DE NUEVA FUERABAMBA

Sandra Morales Canal 1

Resumen: Evaluar el desenvolvimiento del equipo de proyecto respecto a la emisin de entregables, las
restricciones que hubieron internas y externas a nuestra organizacin y proponer implementar esta
herramienta de control en otros proyectos.
Palabras claves: Programacin diaria y semanal; cumplimiento y restricciones.
INTRODUCCION
En las primeras semanas del proyecto, el cliente
GYM solicit implementar para sus procesos de
control del avance de la ingeniera el uso del
lookahead, herramienta que se utilizaba en obra
y era necesario adaptarla al WBS y los
entregables a emitir durante las siguientes 4
semanas, adems, indicar las restricciones que
se pudieran presentar durante su desarrollo.
Las primeras semanas fueron de aprendizaje
para todo el equipo de proyecto y tuvo como
resultado un incumplimiento durante su fase de
implementacin, una vez conocido su uso
durante el resto del proyecto se logr un
cumplimiento general del 84%, no se pudo llegar
a un mejor rendimiento por restricciones propias
del cliente, relaciones con otras disciplinas o por
una mala programacin como las mas
resaltantes.
La restriccin que tuvo la herramienta es que no
estuvo ligada al sistema de control de GMI,
debido a que era un archivo Excel que se
actualizaba manualmente semana a semana.
Este documento propone la implementacin de
esta herramienta en otros proyectos de la
empresa donde se evale previamente su
necesidad, ya que por lo detallado del control no
es recomendable para proyectos que no
requieren de dicho detalle.
DESARROLLO
Se presenta el diagrama de cumplimiento
semanal desde la Semana 13 a la Semana 55, sus
distintas fases, clasificacin de restricciones y los

histogramas de las mayores causas

incumplimiento durante su ejecucin.

de

Se aprecia un cumplimiento general del 84%,

INICIO 30%

CAIDA DE RED 58%

CAMBIO DE UBIC.
DE CIUDAD 62%

POR MALA
PROGRAMACION
O RESTRICCIONES
DE CLIENTE

El cumplimiento acumulado fue del 84%, las

causas de incumplimiento por cada uno de los
entregables se clasificaron en 6 causas:
Cliente: Dependientes de la respuesta o
informacin de GYM y/o Xstrata.
Disciplina: Un paquete de entregables
dependa de la informacin de otra
especialidad relevante.
Programacin: El Jefe de Disciplina estima
una mayor cantidad de entregables que el
equipo de la disciplina no puede cumplir.
Personal: Falta de recursos humanos.
Externa: Informacin dependiente de otras
organizaciones
Prioridad: Cliente solicitaba durante la
semana un cambio en la ejecucin de
entregables y solicitaba utilizar los recursos
en otras nuevas actividades.
Las mayores causas de incumplimiento se
presentan en el siguiente grfico:

 La acumulacin de documentos en Control

Documentario o en su defecto que al equipo
de proyecto le tome ms tiempo de lo
estimado provocando el incumplimiento por
falta de tiempo o Mala Programacin.
OPORTUNIDAD DE MEJORA

Si bien las principales causas de incumplimiento

fueron de responsabilidad del cliente, las 2
siguientes por causas de Disciplinas o Mala
Programacin, deberan tomarse en cuenta a fin
de mejorar la comunicacin interna entre cada
disciplina.
Es necesario indicar que durante la semana, la
entrega de documentos programada no se
cumpla de acuerdo a lo programado en cada
da sino que este se terminaba por completar el
ltimo da de la semana de cierre.

Optimizar la herramienta de gestin del

lookahead que se haya en el SISCO a fin de que
admita revisiones C, D, 1 y 2 y que los Jefes de
Disciplina pudieran tener acceso a su
programacin desde el sistema que manejan a
fin de reprogramar la emisin de entregables
cuando se describa una restriccin.
Se sugiere utilizar el mismo formato ya que al ser
importado por GYM y cambiar las actividades de
obra por entregables se manejara un mismo
lenguaje de comunicacin con el cliente.
SUPUESTO
De haber eliminado las restricciones propias de
nuestra organizacin, es decir por disciplina y
mala programacin y agregndolas al
cumplimiento, el resultado obtenido sera de la
siguiente manera:

EL INCUMPLIMIENTO DIARIO PROVOC

ESPERAR MAS DOCUMENTOS DE LO ESPERADO
EN LA OFICINA DE CONTROL DOCUMENTARIO

La emisin de documentos el ltimo da de la

semana trajo como consecuencia:
Poco tiempo para la revisin de documentos
por parte de la Gerencia de Proyecto.
Lo apresurado de la emisin hace que el
encargado de dicho entregable omita revisar
datos bsicos como cdigos, formatos pdf,
ttulos, revisiones, registrarlo en la bandeja
de salida, etc.

INICIO 73%
CAIDA DE RED 58%
CAMBIO DE UBIC.
DE CIUDAD 69%

CUMPLIMIENTO
PROMEDIO DEL
EQ. DE PROYECTO
92%

Ntese que el cumplimiento acumulado hubiera

sido del 92%, es decir el 8% restante hubiera
sido por causas externas a nuestra organizacin
es decir del cliente, de prioridad o totalmente
externas.

CONCLUSIONES
Durante el proyecto, el cumplimiento diario y
semanal nunca se cumpli, debido a varios
factores:
Falta de respuesta oportuna del cliente a las
observaciones, cambios solicitados de manera
extempornea que generaban mayor alcance a
lo realmente programado.
En realidad se tuvieron 2 clientes, GYM y
XSTRATA, por ello se tena que tomar ms
tiempo para emitir la siguiente revisin.
Coordinacin e informacin dependiente de
otras disciplinas.
Mala estimacin de las horas programadas.
Este desorden provoc que lo estimado no se
cumpliera por cada Jefe de Disciplina, trayendo
como consecuencia que el ltimo da de entrega
ocurriera lo siguiente:

contribuye a su crecimiento profesional en la

empresa.
2. Capacitar antes del inicio de un proyecto a los
responsables de las disciplinas y a todo el
equipo de proyecto de la responsabilidad que
adquirimos al comprometerse de manera
directa o indirecta en la emisin de un
entregable ya que de ella depende nuestra
imagen ante el cliente, que busca ante todo no
alargar sus tiempos, ya que de ella depende
una larga cadena de procesos.
REFERENCIAS
Lookahead de las Semanas 13 a 55 del
proyecto Ingeniera de Detalle Nueva
Fuerabamba.

Acumulacin de documentos en Control

Documentario el ltimo da y a la ltima hora
la emisin de una gran cantidad de
entregables que debieron llegar durante la
semana programada.
Falta de tiempo para una revisin completa
por parte del Jefe de Ingeniera y Gerente de
proyecto debido a la gran cantidad de
documentos que revisar el ltimo da.
Informacin incompleta, errnea o pendiente
en la bandeja de salida para su correcta
emisin por Control Documentario.

RECOMENDACIONES
1. Integrar las herramientas de cumplimiento a la
ficha personal de cada Jefe de Disciplina a fin
de evaluar su mejora y crecimiento en la
gestin de un proyecto; esto ha demostrado
en otras empresas que el encargado se ve ms
comprometido debido que este va de la mano
con su record personal al momento de evaluar
sus habilidades en gestin y como esta

Sandra Morales Arquitecta, PMP

Universidad Nacional de Ingeniera