Quelle Approche Stratégique Pour La Mise en Œuvre de L'assurance Maladie Obligatoire À La Caisse Nat

INSTITUT SUPERIEUR
DE
COMMERCE ET DADMINISTRATION
DES
ENTREPRISES
CYCLE SUPERIEUR DE GESTION - RABAT
Quelle Approche Stratgique pour la mise en uvre de

lAssurance Maladie Obligatoire la Caisse Nationale des
Organismes de Prvoyance Sociale
Mmoire prsent pour lobtention du diplme
du Cycle Suprieur de Gestion
Par :
Mme Kaoutar BOULEJIOUCH
M. Mahjoub LAHRACHE
Jury :
Prsident :
M. Hassan CHAGAR
Professeur lISCAE.
Suffragants :
M. Abdelaziz ADNANE
Directeur de la CNOPS.
Le Colonel Major Sidi Med MAJID

IDRISSI
Chef de Direction de la
Fondation Hassan II.
M. Driss ABBADI
Professeur luniversit Hassan

II de Mohamdia.
M. ABDELHAY BENABDELHADI
Professeur lISCAE.
Mars 2006
1
Table des matires

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................................... 8
1.
LINTERET DU METIER LAMO : ............................................................................................................... 9
2.
LINTERET DU DOMAINE DE RECHERCHE :........................................................................................................ 12
3.
LINTERET
4.
LES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE : ............................................................................................................ 16
5.
QUESTIONS ET PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE : ....................................................................................... 17
6.
LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE :......................................................................................................... 19
7.
OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET METHODOLOGIE DAPPROCHE : ..................................................................... 20
DU PERIMETRE DE RECHERCHE
:.................................................................................................... 14
PREMIERE PARTIE :............................................................................................................................................... 24

LASSURANCE MALADIE OBLIGATOIRE............................................................................................................. 24
LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE .................................................................................................. 25
SECTION 1 : CONCEPTS CLES DE LA RECHERCHE ......................................................................................... 25
1.
LE CONCEPT DE LA STRATEGIE :..................................................................................................................... 25
2.
LE CONCEPT DE LA VISION STRATEGIQUE : ...................................................................................................... 29
3.
LES PRINCIPES DE LA VISION :......................................................................................................................... 30
SECTION 2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ................................................................................................... 31

1.
LE DIAGNOSTIC EXTERNE : ............................................................................................................................ 36
2.
DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ........................................................................................................................ 43
SECTION 3 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE......................................................................................... 45

LES AXES DU DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE ............................................................................................ 50
1.
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE .............................................................................................................. 51
2.
LA STRUCTURE HUMAINE ................................................................................................................................ 53
3.
LE SYSTEME DINFORMATION .......................................................................................................................... 58
4.
LA COMMUNICATION ...................................................................................................................................... 60
5.
LE STYLE DE MANAGEMENT :.......................................................................................................................... 62
CONCLUSION ........................................................................................................................................................... 63
CHAPITRE 2 : LANALYSE CONTEXTUELLE DE LAMO ................................................................................. 64
SECTION 1 : LANALYSE DU SYSTEME DE SANTE MAROCAIN:.................................................................... 64
1.
LE NIVEAU DE SANTE ...................................................................................................................................... 67
2.
L'OFFRE DE SANTE ......................................................................................................................................... 68
3.
LE FINANCEMENT DE LA SANTE ....................................................................................................................... 70
SECTION 2 : LANALYSE CONTEXTUELLE DE LAMO.................................................................................... 73

1.
LASSURANCE MALADIE OBLIGATOIRE AU MAROC .............................................................................................. 75
2.
LAMO GEREE PAR LA CNOPS ...................................................................................................................... 85
REPERAGE : COMMENT LASSURANCE MALADIE EST-ELLE GEREE DANS DAUTRES PAYS ? ............ 109
SECTION 1 : LASSURANCE MALADIE EN TUNISIE :..................................................................................... 109
SECTION 2 : LASSURANCE MALADIE EN FRANCE : ................................................................................... 116
SECTION 3 : LE SYSTEME DE SANTE ET DASSURANCE MALADIE EN ALLEMAGNE ............................ 129
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................................................................... 147
DEUXIEME PARTIE : ............................................................................................................................................ 148

INVESTIGATION SUR LE TERRAIN .................................................................................................................... 148
SECTION 1 : DEMARCHE DINVESTIGATION :................................................................................................ 149
1.
CHOIX DE LA CIBLE ...................................................................................................................................... 149
2.
CIBLE DE LA RECHERCHE : ........................................................................................................................... 150
3.
OUTIL DINVESTIGATION : GUIDE DENTRETIEN ............................................................................................. 150
SECTION 2 : LE DIAGNOSTIC INTERNE DE LA CNOPS : .............................................................................. 151

1.
LE DIAGNOSTIC DE
2.
LANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :................................................................................. 160
3.
LANALYSE DU SYSTEME DINFORMATION ET DE PILOTAGE : ........................................................................... 163
4.
DIAGNOSTIC DES RESSOURCES FINANCIERES : ................................................................................................ 164
5.
LANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
: ............................................................................. 153
MEDICAL:........................................................................................... 171
SECTION 3 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE DE LA CNOPS:............................................................................... 172

1.
LANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT : ..................................................................................................... 172
2.
LANALYSE DE LENVIRONNEMENT PESTEL DE LA CNOPS :......................................................................... 180
SECTION 4 : SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ( LA MATRICE SWOT) : ............................................................ 182

1.
POINTS FAIBLES DE LA CNOPS :.................................................................................................................. 183
2.
LES POINTS FORTS DE LA CNOPS :.............................................................................................................. 185
3.
LES OPPORTUNITES :................................................................................................................................... 186
4.
LES MENACES : ........................................................................................................................................... 186
LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DE LA CNOPS : .................................................................................. 189

SECTION 1 : LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA CNOPS : ........................................................... 190
1.
LA VISION STRATEGIQUE :............................................................................................................................ 190
2.
LE CHOIX STRATEGIQUE :............................................................................................................................. 191
SECTION 2 : LE DEVELOPPEMENT DU SYSTEME FINANCIERE : ................................................................ 195
SECTION 3 : DEVELOPPEMENT DE PARTENARIATS ET ALLIANCES STRATEGIQUES :........................ 197

1.
DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LES MUTUELLES : ........................................................................... 198
2.
DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LE MINISTERE DE LA SANTE : ........................................................... 199
3.
DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION AVEC DAUTRES ORGANISMES PUBLIQUES:............................................ 199
4.
COOPERATION AVEC LES ORGANISMES MILITAIRES :....................................................................................... 199
5.
DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION AVEC LANAM : ............................................................................... 200
6.
DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LA CNSS : ..................................................................................... 200
7.
DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION INTERNATIONALE : ............................................................................. 200
LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE : .................................................................................................................. 202

SECTION 1:REMANIEMENT DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET HUMAINE DE LA CNOPS :
................................................................................................................................................................................. 202
1.
AU NIVEAU DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE : .................................................................................... 202
2.
MISE A NIVEAU DE LA STRUCTURE HUMAINE : ................................................................................................ 204
SECTION 2 : LES SYSTEMES INFORMATIQUES ET MARKETING : ............................................................. 216

1.
MISE A NIVEAU
DU SYSTEME DINFORMATION
: ............................................................................................ 216
2.
LINSTAURATION DUNE POLITIQUE MARKETING ORIENTEE VERS LASSURE: ..................................................... 219
SECTION 3 : LE DEVELOPPEMENT DUN STYLE DE MANAGEMENT :....................................................... 226

1.
LAPPLICATION DUN MANAGEMENT PARTICIPATIF : ...................................................................................... 227
2.
LELABORATION DUN DIAGNOSTIC PERMANENT : .......................................................................................... 227
3.
PREPARATION DE TABLEAUX DE BORD :......................................................................................................... 227
4.
LA CONDUITE DU CHANGEMENT : ................................................................................................................. 227
5.
MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE QUALITE : ................................................................................................. 227
CONCLUSION DEUXIEME PARTIE...................................................................................................................... 229

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................................... 230
ANNEXES................................................................................................................................................................ 238
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................... 244
Liste des Abrviations

AMIP
Association Marocaine de lIndustrie Pharmaceutique
AMO
Assurance Maladie Obligatoire
ANAM
Agence Nationale dAssurance Maladie
RAMED
Rgime dAide Mdicale
CNOPS
Caisse Nationale des Organismes de Prvoyance Sociale
CNSS
Caisse Nationale de Scurit Sociale
COPFR
Conseil de lOrdre des Pharmaciens et Fabricants rpartiteurs
FAR
Forces Armes Royales
PIB
Organisation Mondiale de la Sant
MFP
Ministre des Finances et de la Privatisation
SWOT
Strengths, weaknesses, opportunities, and threats
Liste des figures

FIGURE 1 : CADRE LOGIQUE DE LA RECHERCHE ................................................... 22
FIGURE 2: DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ....................................................... 23
FIGURE 3 : LES DEUX DIMENSIONS TRADITIONNELLES
DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE .............. 35
FIGURE 4 : LES CINQ FORCES DE PORTER....................................................... 41

FIGURE 5 : LES 7S DE MCKINSEY ................................................................. 44
FIGURE 6 : LE PROCESSUS STRATEGIQUE ......................................................... 46
FIGURE 7 :LARCHITECTURE GLOBALE DU CODE DE COUVERTURE DE BASE ........................ 79
FIGURE 8 : LES MUTUELLES FEDEREES A CNOPS ................................................. 86
FIGURE 9 : ARCHITECTURE DU SYSTEME MUTUALISTE PUBLIC GERE PAR LA CNOPS .............. 87
FIGURE 10 : ACTEURS INTERVENANT DANS
LE REGIME DASSURANCE MALADIE OBLIGATOIRE ..... 94
FIGURE 11 : SCHEMA DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE

FIGURE 12 : CADRE LOGIQUE DU DIAGNOSTIC MENE A
LA
DES RESSOURCES ................
152
CNOPS ............................. 153
FIGURE 13 : ORGANIGRAMME DE LA CNOPS ................................................... 155

FIGURE 14 : DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES .......................................... 160
FIGURE 15 : LE MACRO ENVIRONNEMENT DE LA CNOPS ....................................... 173
FIGURE 16 : LINTERDEPENDANCE DES DIMENSIONS DU DESIGN
ORGANISATIONNEL .............
194
FIGURE 17 : LES CINQ AXES STRATEGIQUES PROPOSES POUR ................................... 195

FIGURE 18 : POSSIBILITES DE PARTENARIATS POUR LA CNOPS ................................ 198
FIGURE 19 : LINTERDEPENDANCE STRATEGIE STRUCTURE...................................... 202
FIGURE 20 : FLUX DE COMMUNICATION ET CIRCUITS DE DISTRIBUTION DE LA CNOPS .......... 221
FIGURE 21 : ROLE DU TOP MANAGEMENT ...................................................... 228
FIGURE 22 : SEGMENTATIONS STRATEGIQUE: AMO/CNOPS................................... 232
FIGURE 23 : LES CHANGEMENTS INDUITS PAR LA LOI 65-00.................................... 233
Liste des Graphiques

GRAPHE 1 : PART DU FINANCEMENT PAR RAPPORT AU PRODUIT INTERIEUR BRUT ................. 70
GRAPHE 2 : CONFIGURATION DU FINANCEMENT DE LA SANTE ..................................... 71
GRAPHE 3 : REPARTITION DE CES RESSOURCES VERS LES PRESTATAIRES DE SOINS ................ 72
GRAPHE 4: DEPENSES PAR CATEGORIE EN 2001................................................ 121
GRAPHE 5 : REPARTITION DE LA CONSOMMATION EN VALEUR DE SOINS ET DE BIENS MEDICAUX EN
2002 ..................................................................................... 126
GRAPHE 6 : STRUCTURE DU FINANCEMENT DE LASSURANCE MALADIE .......................... 128
GRAPHE 7: EVOLUTION DES TAUX DE COTISATION .............................................. 167
GRAPHE 8 : EVOLUTION DES REMBOURSEMENTS EFFECTUES PAR LA CNOPS ................... 169
GRAPHE 9 : REPARTITION DES RECETTES DE LA CNOPS ........................................ 170
GRAPHE 10 : % POPULATION COUVERTE PAR L'ASSURANCE MALADIE ......................... 230
Liste des Tableaux

TABLEAU 1 : TAILLE DE LA POPULATION COUVERTE PAR REGIMES D'ASSURANCE MALADIE ............ 13
TABLEAU 2 : REPARTITION DES NOMBRES DES MEDECINS DANS LAXE RABAT-CASABLANCA .......... 16
TABLEAU 3 : PRINCIPAUX INDICATEURS DE SANTE AU MAROC ..................................................... 68
TABLEAU 4 : FINANCEMENT DES DEPENSES TOTALES DE SANTE (1999)..................................... 110
TABLEAU 5 : REPARTITION DE LA DEPENSE COURANTE DE SANTE EN 2001 ................................ 120
TABLEAU 6 : EVOLUTION DE LA POPULATION COUVERTE ........................................................... 122
TABLEAU 7 : LE NOMBRE DASSURES EN FRANCE SELON LES REGIMES ........................................ 123
TABLEAU 8 : STRUCTURE DU FINANCEMENT DE LASSURANCE MALADIE...................................... 127
TABLEAU 9 : EFFECTIF ET NIVEAU DINSTRUCTION DU PERSONNEL DE LA CNOPS ...................... 161
TABLEAU 10 : STRUCTURE DES RESSOURCES ET DEPENSES DE LA CNOPS .................................. 165
TABLEAU 11 : EVOLUTION DES TAUX DE COTISATION ............................................................... 166
INTRODUCTION GENERALE
Notre travail de recherche prend essence dans l'intrt que reprsente
lassurance maladie obligatoire lAMO tant dans le domaine de
sant, que dans le domaine conomique.
Suscitant beaucoup dintrt du fait quelle est centre sur le souci
d'quit et de solidarit dans l'accs aux soins qui est non seulement
une condition sine qua non de l'efficacit du systme de sant, mais
aussi un facteur majeur de la cohsion sociale, lAMO est un sujet APTE
du fait de :
- son actualit : avec la signature de la charte le 4 janvier 2005; sous

la prsidence de Sa Majest le Roi Mohamed VI et la publication des
dcrets dapplication de la loi 65-00 le 18/08/2005 ;
- sa pertinence : impliquant du changement et visant rpondre

l'attente de la population dans son combat pour institutionnaliser
une culture d'entraide et de solidarit, lassurance maladie
obligatoire a suscit
des craintes
du fait de son caractre
techniciste et une vive polmique sur son montage institutionnel ;
- sa tnacit : de par sa connotation sociale et ses apports dordre :

3Sanitaire : volont de modernisation du systme de sant et
de sa rationalisation ;
3conomique : cette rforme vise un meilleur contrle et une
rgulation au niveau du march national de sant,
3Technique :
projet
restructurant
les
organismes
gestionnaires et une institutionnalisation de la couverture

mdicale ;
- son enthousiasme : cest un projet

particulier car cest une rforme
qui suscite un intrt Royal
qui concerne tous les Marocains ,
ainsi le Gouvernement de Sa Majest le Roi Mohammed VI a choisi

le slogan " la sant pour tous " comme devise et objectif de la
politique de proximit opte par le Gouvernement.
1. LINTERET DU METIER LAMO :
L'ambition de la loi n 65.00 portant code de la couverture mdicale de
base obligatoire, dfaut d'tre universelle, est de permettre neuf
millions de Marocains
voire dix de
bnficier, sans dlai, de la
protection d'un rgime de couverture d'assurance maladie et de

charges de maternit, ce qui n'tait pas le cas jusqu' prsent puisque
plus de 85%1 de la population n'avaient pas accs un rgime
obligatoire partir de critres traditionnels d'affiliation (activit
professionnelle, retraite, perception de certaines prestations
caractre social).
Dsormais, seuls les agents de l'Etat et les agents du
secteur
commercial et industriel, assujettis au rgime de la CNSS, peuvent

bnficier de l'AMO mais avec cette diffrence que le fonctionnement
de celle-ci se fera trois vitesses chacune correspondant un
mcanisme:
h Un premier mcanisme, concernant les fonctionnaires et agents de
l'administration et services publics, les magistrats, le personnel des
forces auxiliaires, les retraits et les veuves, prendra la forme d'une
assurance dont la gestion est confie la CNOPS, gre suivant les
rgles de remboursement appliques par le secteur public de la
1
Abdellatif ZOUAQ, Quelle rforme pour lassurance maladie maternit, mai 2005
mutualit et sous rserve des dispositions de la loi portant code de la

couverture mdicale de base;
h Un second mcanisme, appel aussi assurance maladie obligatoire,
concerne les salaris du secteur priv dont la gestion est confie la
CNSS, mais dont le fonctionnement est limit dans un premier temps,
la couverture de 41 maladies les plus rpandues semble t-il au pays,
l'exception des soins ambulatoires;
h Un troisime appel rgime d'assistance mdicale RAMED qui tait
au centre du dbat, institu pourtant par la loi 65.00, concernant les
agents dits conomiquement faibles, semble avoir t diffr ou
remplac par la formule de la prise en charge gratuite par le budget
gnral de l'Etat.
Autrement dit, plus de 20 millions de nationaux pourrait accder, s'ils
ne relvent pas d'un rgime de l'assurance maladie obligatoire, des
soins de sant titre gratuit. Une circulaire ou un texte rglementaire
de la primature dterminera les modalits pratiques de la mise en
uvre de ce principe.
Toutefois, lassurance maladie lune des composantes de financement
du secteur de la sant ne participe que dans une proportion de 16%2 de
la dpense courante. Le Gouvernement uvre donc chercher
dautres revenus pour pallier aux insuffisances de financement du
secteur de la sant. Dans ce sens, la grance compte sur les revenus
Alami Greft Abdeljalil, LAssurance Maladie Obligatoire au coeur du dbat au Maroc,

Confrence Internationale de lAIM Marrakech, 2002.
10
qui seront gnrs par l'application graduelle de l'assurance maladie

obligatoire pour renforcer les outils de ce service public3.
Dans cet objectif, la loi 65-004 promulgue par dahir en 2002 vient
confirmer que lune des priorits de lEtat en matire de sant est
dassurer toute la population lgalit et lquit dans laccs aux
soins.
Cette assurance serait progressivement tendue l'ensemble des
citoyens, toutes catgories sociales confondues5.
Trois ans aprs la promulgation de la loi 65-00, la charte de mise en
uvre du code de couverture mdicale a t signe sous la prsidence
de Sa Majest le Roi Mohamed VI. Cette charte prvoyant notamment
la mise en place de lassurance maladie obligatoire qui permettrait
dans un premier temps de faire passer de 17% 35%6 la proportion des
Marocains couverts par une assurance maladie.
Cependant, lAMO volue dans un contexte qui est le systme de sant
marocain. Sa russite ou son avortement dpend troitement de
lvolution de ce dernier. Pour une meilleure visibilit, une analyse
du domaine s'exige.
Programme du gouvernement prsent par le Premier ministre, M. Driss Jettou, devant la

Chambre des Reprsentants, le 21/11/02 Rabat
Dahir n 1-02-296 du 25 rejeb 1423 (3 octobre 2002) portant promulgation de la loi n 65-00
portant code de la couverture mdicale de base.
Extrait du prambule introduisant la loi 65-00
Mohammed Biadillah, ministre de la Sant Publique, dclaration suite la signature de la charte

de mise en uvre du code de couverture mdicale de base. janvier 2005.
11
2. LINTERET DU DOMAINE
DE RECHERCHE
Le bien le plus prcieux d'une nation n'est cependant pas sa rserve

d'or ou de devises, considrable qu'elle soit, ce n'est pas davantage la
richesse de son sous-sol ou la puissance de son industrie, c'est la sant
de son peuple Dans le livre le dfi (1976) de Feu SM le Roi Hassan
II
C'est autant dire l'importance que revt la prservation de la sant de
la
population
dveloppement
d'un
pays
conomique
en
tant
que
(crativit
et
facteur
inducteur
performances
de
de
la
population active) et rvlateur de la pertinence des politiques de

dveloppement menes par les pays.
A l'instar de tous les Etats membres de l'OMS, le Maroc a officiellement
adopt l'objectif de la sant pour tous. L'effort fait pour la ralisation
de cet objectif a permis de constater une certaine amlioration de
l'tat sanitaire de la population marocaine. Cependant, avant lentre
en vigueur de la loi 65-00, le systme tait facultatif et volontaire. II
ne concernait que 17% de la population dont la quasi-totalit est
citadine.
Les agents de l'Etat et du secteur Public ainsi que leurs ayants droit
constituent plus des deux tiers de la population couverte. Le critre
d'adhsion est le revenu salarial ou plus rarement la pension de
retraite.
Les personnes conomiquement faibles sont exclues de ce systme.
Elles sont prises en charge de faon quasi gratuite dans les structures
publiques de soins (systmatiquement pour les soins de sant primaires
et moyennant la production d'un certificat d'indigence pour les soins
hospitaliers). Le reste de la population (ni assure, ni indigente)
12
acquitte ses dpenses de soins au moyen de paiements directs auprs

des professionnels.
La taille de la population couverte, avant lentre en vigueur de la loi
65-00, par les divers rgimes d'Assurance Maladie se prsentait comme
suit7 :
Institutions
Adhrents
AyantBnficiaires
droit
2 099 900
3 095 900
Parts
CNOPS
996 000
Compagnies
d'assurances
Rgimes internes
234 300
580 800
815 100
18, 1%
120 000
424 000
544 000
12,0%
18 800
41 200
60 000
1,3%
1 369 100
3 145 900
4 515 000
100%
CMIM
TOTAL
68, 6%
Tableau 1 : Taille de la population couverte par rgimes d'Assurance Maladie
Les ressources globales de ce systme sont de l'ordre de 2,5 Milliards

de Dhs pour des dpenses lgrement suprieures. La quasi-totalit
des dbours des assureurs actuels va aux mdicaments et aux
producteurs de soins privs, les hpitaux ne recevant que 6,2% de ces
dbours.8
D'une manire gnrale, les mutuelles assurent une prise en charge
trs consistante du gros risque (souvent 100%) et une prise en charge
plus modre des petits risques (70 80% de faon nominale mais le
plus souvent proche de 50% du fait des tarifs de responsabilit).
Alami Greft Abdeljalil, L AMO au coeur du dbat au Maroc, Confrence Internationale de

lAIM Marrakech, 2002.
8
9
Alami Greft Abdeljalil, Op cit.

Alami Greft Abdeljalil, Op. cit.
13
Tandis que les compagnies d'assurance font exactement l'inverse : 70%

80% des petits risques tant rembourss sur la base du tarif expos et
une couverture modre voire nulle du gros risque, en vertu de la
pratique des plafonds annuels par bnficiaire et par maladie, et grce
la slection des risques en fonction de l'ge et de l'tat de sant
initial.
3. LINTERET
DU PERIMETRE DE RECHERCHE
Pour permettre une analyse
cible de lAMO nous permettant de
rpondre aux multiples questions souleves, il a t jug ncessaire de

dlimiter notre champ de recherche. En consquence, nous avons opt
pour laxe Rabat- Casa (capitale administrative et autre conomique)
et ceux pour les raisons suivantes :
Tanger
Larache
Ttouan
Kenitra
Rabat,Sal
Fes
Nador
Figuig
Casablanca
Primtre
de recherche
El-jadida
Safi
Oujda
Taza
Beni Mellal
Marrakech
Ouarzazate
Agadir
Layoune
Smara
Dakhla
Lagouira
- Concentration et localisation des organismes gestionnaires et de

rgulation de lAMO sur cet axe , savoir: la CNSS Casablanca , la
CNOPS et lANAM Rabat;
14
- Les Centrales Syndicales sont localises Rabat et Casablanca, telle

que lUMT, la CDT, la FDT, lUGTM et lUNMT ;
- La concentration importante pour ne pas dire frappante du nombre

de mdecins (public et priv), de pharmaciens et de structures
hospitalires.
10
- Le nombre levs dassurs : quils sagissent des fonctionnaires de

lEtat pour Rabat
ou les employs du secteur priv
pour
Casablanca.
- Concentration des cliniques prives qui reprsentent 40% du nombre

total
11
- La rpartition des nombres des mdecins, selon le secteur public et

priv et la spcialisation ou non montre une concentration dans
laxe Rabat/ Casablanca :12
10
Abdelkrim BENNIS, LE SYSTME DE SOINS DE SANT AU MAROC- QUELQUES LMENTS DANALYSE

DE SES ATOUTS ET FAIBLESSES-
11
Abdelkrim BENNIS, LE SYSTME DE SOINS DE SANT AU MAROC- QUELQUES LMENTS DANALYSE

DE SES ATOUTS ET FAIBLESSES-
12
Ministre de la sant, la sant en chiffres 1999
15
Casablanca
Nombre dhabitants (en milliers)
Urbain
Rural
Mdecins du Min, de la sant
Gnralistes. Total
Spcialistes. Total
Gnralistes. Rseau ambulatoire
Spcialistes. Rseau ambulatoire
Mdecins du secteur priv
Gnralistes
Spcialistes
Total Mdecins du MS et privs
Gnralistes
Spcialistes
3359
3242
117
903
282
621
202
52
2226
1118
1108
3129
1400
1729
Nombre habitants par mdecin*

Nombre dhabitants par md. public
Nombre dhabitants par md. Priv
Nombre dhabitants par gnraliste*
Nombre dhabitants par spcialiste*
1074
3720
1509
2 399
1943
RabatTotal pourcentage
Sal
2227
1825
402
37,51
1151 5476
22,13
386 3019
56,41
765 2457
20,46
224 2082
175
62,29
57
48,79
912 6431
44,12
385 3407
54,07
527 3024
43,60
2063 11907
33,78
771 6426
55,12
1292 5481
1079
1935
2442
2 888
1724
2372
5157
4391
4394
5152
Tableau 2 : Rpartition des nombres des mdecins dans laxe RABATCASABLANCA
4. LES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE :

Lentre en vigueur de la loi 65-00 portant sur la mise en uvre de
lassurance maladie obligatoire , comme toute rforme, implique un
changement tant au niveau organisationnel, fonctionnel ,structurel que
de gestion. Ceci nous amnera mettre les hypothses de recherche
suivantes :
16
Le management participatif bas sur la cohsion sociale et la culture

citoyenne serait un facteur de dveloppement et de russite de cette
rforme sociale;
13
Le code de Couverture Mdicale de base impliquerait une efficience

du systme de sant bti sur des structures rnoves en mesure de
conduire le changement;14
Lassainissement de la situation financire et la consolidation des
acquis seraient un levier damlioration et de modernisation de la
CNOPS;15
Ladoption dune approche stratgique fonde sur la conduite du
changement et oriente vers lassur et le partenariat, serait un levier
de performance pour la mise en uvre et la russite de lAMO au
niveau de la CNOPS.
16
5. QUESTIONS ET PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE :

La lecture approfondie aussi bien du code de couverture mdicale de
base
que
de
la
littrature
puise
des
diverses
rfrences
bibliographiques et articles parus dans les quotidiens et hebdomadaires

nationaux concernant lAMO, raffermie par lapproche des acteurs dans
ce domaine, nous ont conduit formuler les questions de la recherche
suivantes auxquelles nous allons tenter dapporter des
lments de
rponse.
Pourquoi lEtat a-t-il pu officialiser une mdecine deux vitesses ?
Na-t-il pas ainsi institutionnaliser la pauvret avec le RAMED pour les
13
Les outils la rgulation des dpenses de soins, reprage Allemagne
14
Conclusions tires du reprage
15
Commission charge de mise niveau de la CNOPS, 2004
16
Conclusion cadre conceptuel & Commission charge de mise niveau de la CNOPS, 2004
17
conomiquement faibles les indigents et lAMO pour les assurs

revenus fixes ?
Le principe dobligation confirme-t-il le caractre techniciste de la
rforme ou bien justifie-t-il le souci dinstaurer une solidarit
socioprofessionnelle ?
Le lgislateur marocain travers lAMO viserait la gnralisation,
alors pourquoi lexemption pour certains tablissements publiques ?
(LOCP, la BRPM).
Les textes juridiques relatifs lAMO rpondent-ils parfaitement aux
attentes et aux objectifs de cette rforme ?
Le systme de sant marocain est-il en mesure de permettre la mise
en uvre de lAMO ? Et quelles sont les mesures daccompagnement
mises en place pour la russir ?
A-t-on prpar des campagnes de sensibilisation du citoyen afin
dviter toute approche techniciste ?
Comment sy prend la CNOPS pour dployer sa stratgie face aux
diffrents changements quimplique la loi 65-00 ?
Quelle conception a son Top Management par rapport au rle de
la stratgie comme levier de performance de son organisation ?
Y a-il une
adhsion et une volont participative de la part de
lensemble des collaborateurs au sein de la CNOPS, pour bien grer ce

changement ?
18
" Toutefois, la principale question qui guide se travail sarticule comme

suit : Tout lart de la stratgie rside dans sa concrtisation, alors
quelles sont les mesures adoptes par la CNOPS en vue dentreprendre
une approche stratgique rationnelle et dynamique lui permettant de
mener bien sa nouvelle mission savoir, la mise en uvre et la
gestion russie de lAMO ?
6. LA PROBLEMATIQUE
DE LA RECHERCHE
LAMO ne peut tre quun travail de longue halne, sa russite repose

inluctablement sur une rforme du systme sanitaire marocain, une
restructuration et un assainissement de la situation des organismes de
gestion.
La CNOPS en tant quorganisme gestionnaire de lAMO, se trouve
confronte 17:
une insuffisance de moyens humains au niveau de la CNOPS ;
un vieillissement de la population et une limitation du recrutement
dans la fonction publique ;
un systme de production de soins ne favorisant pas la matrise des
cots (hausse des cots des soins par rapport laccroissement des
ressources de la CNOPS) ;
une absence de mcanismes de rgulation et une inefficacit
de la fonction de contrle mdical.
17
Rapport de la commission charge de la mise niveau de la CNOPS, Novembre 2004
19
Ceci dit, la problmatique centrale de ce travail peut tre nonce

comme suit :
Occupant une place de choix dans lchiquier social de notre pays

de par son rle et son exprience, la CNOPS se voit aujourdhui
confie la gestion dun nouveau mtier LAMO qui interpelle
son contexte environnemental et ses acteurs, do la ncessit
dun soubassement financier, organisationnel et structurel solide.
" Alors la CNOPS serait-elle en mesure dadopter une approche
stratgique rflchie et inexorable lui permettant de russir la
gestion de lAMO en dpit de ses diverses contraintes suscites?
7. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET METHODOLOGIE DAPPROCHE :

Les principaux objectifs
que nous souhaiterions atteindre travers
notre travail de recherche pourraient tre articuls comme suit :
A priori, comprendre lintrt de notre sujet de recherche et les

motivations de son choix ce qui va nous amener
hypothses de recherche suivies
de questions
avancer quelques
qui nous ont
interpelles et par consquent formuler notre problmatique, ceci a

t tal en partie introductive.
Ensuite dfinir au cours de la premire partie un cadre conceptuel
de la recherche adquat fond sur la dfinition de concepts thoriques
en rapport avec la mise en uvre de la stratgie (chapitre 1), tout en
relatant la ralit du systme de sant et de lassurance maladie au
20
Maroc (chapitre 2). Quant au troisime chapitre de cette partie, il nous

permettra davoir un reprage exhaustif grce un benchmarking bas
sur des expriences pratiques ralises dans des pays magrbins
europens
et
dans le domaine de la gestion de lassurance maladie
obligatoire .
In fine, procder
au cours de la deuxime partie un diagnostic
stratgique au sein de la CNOPS permettant de mettre en pratique les

concepts cls de la recherche (chapitre 1)et faisant ressortir dune part
(les
points
forts/points
faibles)
et
dautre
(menaces/opportunits) de la CNOPS nous permettant

formuler quelques recommandations
stratgique
part,
les
ainsi de
orientes vers une approche
axe sur lassur tout en ciblant le dveloppement de
partenariats et dalliances stratgiques .
21
Pour ce qui est de notre dmarche mthodologique, elle est itrative

et de type qualitatif, articule comme suit :
Contacts prliminaires
Choix du thme de recherche

Revue documentaire
Groupe
de recherche
Choix et contact du client
Hypothses, questions
Formulation de la problmatique
Investigation du terrain :
Entretiens avec les acteurs de
lAMO
Diagnostic CNOPS
Validation de lAvant
projet
Guide
dentretien
Rsultats du Diagnostic
stratgique
Analyse du plan stratgique de la
CNOPS
Validation avec le client de la
recherche
Rdaction
Validation avec le Directeur de la
recherche
Figure 1 : Cadre logique de la recherche18
18
Conception Chercheurs
22
Par ailleurs, nous avons accord au dveloppement stratgique une

attention
particulire
et
ce
en
une
dmarche
pragmatique et dynamique mme de nous faciliter
lanalyse
stratgique. Cette approche qui
lui
confrant
se veut dtre itrative, sest
amorce dans la synthse du diagnostic et puis lanalyse des lments

du diagnostic pour enfin aboutir des ides saillantes. Cest ce
niveau que nous avons attest de la viabilit de notre problmatique
eu gard aux premires conclusions tires.
Benchmark :
Rfrentiel international : Tunisie,
France Allemagne
Etude Terrain
Rfrentiel
Documentaire
Guide
dentretien
Diagnostic
Points Forts
Points Faibles
Opportunits
Menaces
Analyse des
tendances
Analyse du plan
daction stratgique
Recommandations
Redondance
Spontanit et relance
Ides saillantes
Pertinence
Priorit
classification
Benchmark
Donnes chiffres
Synthse des lments du

diagnostic et danalyse
Faisabilit
Rfrentiel documentaire et
benchmark
Figure 2: Dveloppement stratgique
23
PREMIERE PARTIE :
LASSURANCE MALADIE OBLIGATOIRE
ET SON ENVIRONNEMENT
24
CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Le prsent chapitre constitue une synthse de la quintessence des
diffrents concepts managriaux qui intressent notre recherche plus
prcisment la stratgie, la vision, la structure, les systmes et le style
de management.
Cette analyse conceptuelle nous permettra de donner un habillage et
un soubassement managriale solide notre travail de recherche nous
permettant ainsi de comprendre lintrt du sujet, limportance de la
problmatique souleve et la finalit des actions stratgiques
entreprendre.
SECTION 1 : CONCEPTS CLES DE LA RECHERCHE
1. LE CONCEPT DE LA STRATEGIE :
Le mot " stratgie " est apparu dans la littrature dans les annes 50
(Williams19 , 1954). Il est issu du vocabulaire militaire, o il signifie,
pour reprendre la formule de Clausewitz20, " l'art d'employer les forces
militaires pour atteindre les rsultats fixs par la politique ". Ce terme
n'a pas aujourd'hui de dfinition universellement accepte et on trouve
dans la littrature managriale un grand nombre de dfinitions
diffrentes de la stratgie. Pour Ansoff
21
, une stratgie est un fil
conducteur servant guider l'entreprise dans ses choix de domaine

d'activits (produits-marchs), qui doit tre plus discriminant que les
traditionnels objectifs de croissance du chiffre d'affaires ou de
rendement des investissements.
19
Williams, 1954 cit par STRATEGOR- Politique gnrale de lentreprise- 3me dition, 2004Dunod
20
Clausewitz, cit dans STRATEGOR- Politique gnrale de lentreprise- 3me dition, 2004- Dunod
21
Ansoff, I. Corporate Strategy, New York: McGraw Hill, 1965.
25
Thitart22 quant lui dfinit la stratgie comme tant l'ensemble

des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et
l'articulation des ressources en vue d'atteindre un objectif . Elle
traduit la conception que la firme se fait de ses activits, spcifiant le
taux de progression, le champ de l'expansion et ses directions, les
forces majeures exploiter et le profit raliser.
On peut dfinir la stratgie comme une suite de dcisions et dactions
au service dune politique. Elle se dfinit au niveau global (corporate
strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou
stratgie de domaine : stratgie commerciale, financire...). Elle vise
rechercher et obtenir une comptence distinctive (on parle parfois
de savoir-faire diffrentiel), source davantage comptitif et garantir
ainsi la comptitivit et la rentabilit de l'entreprise sur le long terme.
Cela implique de comprendre lenvironnement pour modifier lquilibre
concurrentiel son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage
dactions dans le but de saisir des opportunits tant internes
quexternes.
En outre, l'un des plus anciens documents de l'histoire de la guerre
The Art of War du chinois Sun Tzu est toujours cit comme
rfrence dans le monde de la stratgie d'entreprise d'aujourd'hui. Il
est aussi l'un des livres les mieux vendus sous le thme du
management23. Sun Tzu advocated that when countries prepare for
warfare, they must consider many things, such as the weapons, the
armies, the terrain, the logistic supports, and more. ln the business
world, we must also check many factors in competition, such as the
22
Thitart R. A., la stratgie dentreprise, Mc Graw Hill, 1984
23
Site internet: www.amazone.com
26
culture,the stakeholders, the resource owned,the policies, and forth
24
Les dcisions stratgiques sont essentiellement externes, alors que les

dcisions oprationnelles sont plutt de nature interne, traitant
spcifiquement de problmes d'allocation de ressources et du contrle
de leur utilisation. Les dcisions administratives concernent l'allocation
et l'organisation des ressources en fonction des objectifs fixs.
Devant la diversit conceptuelle qui prolifre autour de la notion de
stratgie, nous retenons l'apport de Johnson et Scholes25 qui
dfinissent la stratgie comme tant l'orientation des activits d'une
organisation long terme . Elle consiste obtenir un avantage
concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de l'organisation
dans un environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du
march
et
aux
attentes
des
diffrentes
parties
prenantes
(propritaires, employs, financeurs, etc.)

Les diffrentes approches de la stratgie :
Le concept de la stratgie a beaucoup volu dans le temps et surtout
avec la monte et le dclin des diffrents courants et coles de
pense, donnant lieu ainsi aux praticiens diverses recettes de russite
et de survie dans le monde de la concurrence.
L'on pourrait alors distinguer deux grands courants de pense en
stratgie: le courant du design, rationnel ou dlibr et le courant de
l'apprentissage ou mergent. L'cole rationnelle estime que la stratgie
devrait tre planifie l'avance puis implmente par la suite, alors
que l'cole de l'incrmentation pense que la stratgie ne peut tre
24
A study of strategy implementation, Wann-Yih Wu, Chih Hsiung Chou and Ya-Jung Wu, Industrial
Management & Data Systems, Vol. 104. n 5 / 2004
25
G. Johnson & K. Scholes, Stratgique, 2e d., Pearson Education, Paris, 2002, 718 p.
27
dveloppe que dans le cadre d'un changement.

Les diffrentes approches et interprtations de l'environnement de
l'entreprise par les divers courants ont donn naissance une multitude
d'approches du champ de la stratgie.
Cependant, Whittington26 divise les conceptions de la stratgie en
quatre approches:
L'approche classique: Des auteurs tels qu'Igor Ansoff, Chandler et
Michael Porter soutiennent cette approche de la stratgie, rclamant
que celle-ci dsigne un processus rationnel de calculs et d'analyse
dlibrs, conu pour maximiser l'avantage long terme. Une
planification
bien
tudie
constitue
la
clef
pour
matriser
l'environnement externe et pour faire face la concurrence. L'analyse

raisonnable et les dcisions objectives font la diffrence entre le
succs et l'chec long terme.
L'approche volutionnaire : elle est fonde sur les principes
biologiques du march, qui choisit naturellement la voie la plus
convenable pour survivre. Les dcisions stratgiques des dirigeants ne
sont pas importantes, leurs rles se rsumant rduire au maximum
les cots des transactions, et c'est l'environnement qui prendra soin de
la structure en interagissant avec la stratgie.
L'approche processuelle : cette approche reflte le scepticisme en
volution vis--vis de la rationalit de la stratgie. Les organisations et
les marchs sont des phnomnes trs compliqus desquels merge la
26
What is strategy - and does it matter, R. Whittingtan / 2001 cit par H. Ikvalka dans Strategy
process in practice: practices and logics of action of middle managers in strategy implementation,
Helsinki University of Technology / 2005
28
stratgie en petites tapes. L'aspect mergent de la stratgie est

soulign.
L'individu ne peut pas prendre en considration plusieurs facteurs en
mme temps, il ne peut, donc, pas tre aussi rationnel comme cela est
voqu dans l'approche de planification classique.
L'approche systmique: considre la stratgie dans son contexte
sociologique et prenant en considration les systmes conomiques et
sociaux. Cette approche met en exergue le milieu social et culturel de
l'entreprise qui peut aussi faire dvier la stratgie cherchant un intrt
autre que le bnfice. Les organisations peuvent, galement, se
distinguer selon les systmes conomiques et sociaux auxquels elles
sont relies.
2. LE CONCEPT DE LA VISION STRATEGIQUE :
La vision constitue un concept fondamental pour la stratgie
d'entreprise, largement dvelopp ces dernires annes. Il reprsente
l'une des rponses les plus intressantes au pourquoi du changement
organisationnel.
En
effet,
le
changement
et
l'apprentissage
organisationnels sont souvent abords sous l'angle de leurs processus,

mcanismes et freins. Cependant, le problme de savoir pourquoi un
ensemble d'individus accepte, un moment donn, de se mobiliser et
de changer collectivement derrire des objectifs communs l'est moins
frquemment. La vision permet d'clairer de manire intressante ce
problme. La dfinition de ce concept ne va toutefois pas sans poser de
problmes. En effet, il peut se voir assimil ou apparent de
nombreuses autres notions, telles que le leadership ou encore la
culture d'entreprise.
29
3. LES PRINCIPES DE LA VISION :

Le principe fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, se
fixer des ambitions dmesures pour le futur par rapport l'tat actuel
de ses ressources (Hamel & Prahalad27, 1994). La vision est donc un
point de repre que l'entreprise se fixe dans l'avenir, en dehors de
toute contingence lie son pass et son prsent. L'ide de rupture est
importante dans ce cadre, en ce qu'elle permet de s'extraire de
l'inertie des conditions prsentes. La vision revt en fait une dimension
onirique vidente. Le rve constitue en effet l'un des fondements
majeurs de l'ambition.
Par opposition toutes les thories associes l'adquation
l'environnement concurrentiel (Porter, 1985)28, les approches fondes
sur la vision supposent une volont dlibre de s'manciper de ces
conditions environnementales actuelles, afin d'tre en mesure des les
influencer. L'entreprise doit en effet rflchir, au-del d'une simple
dmarche prospective, ce qu'elle pense que son environnement sera
demain, voir ce qu'elle souhaite qu'il devienne (Hamel & Prahalad,
1994)29.
La vision n'est pas une simple ambition prtentieuse, mais doit contenir
la vritable raison d'tre de l'organisation pour le long terme. Il s'agit
en fait de dfinir un nouvel environnement concurrentiel et des moyens
d'actions pour parvenir suivre la voie ainsi trace. L'ambition consiste
souvent en la redfinition de l'interface client (Hamel & Prahalad,
1994) c'est--dire en une conception radicalement diffrente du
27
PRAHALAD, C.K, HAMEL, G. (1994). Strategy as a Field of Study : Why Search of a New Paradigm
?, Strategic Management Journal, Special Issue, Summer.
28
PORTER, M.E., Competitive Advantage, NY, Free Press. 1985
29
PRAHALAD, C.K, HAMEL, Op. Cit.
30
rapport que le client entretient au produit ou au service. D'autre part,

elle guide le dveloppement des comptences fondamentales de
l'entreprise, qui lui permettront de s'imposer dans la redfinition de
l'interface client.
SECTION 2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Dans cette section nous allons prsenter les outils de diagnostic interne
et externe de lentreprise. En effet, le diagnostic stratgique constitue
ltape cruciale du processus de formulation de la stratgie, en fait,
cest de lvaluation des capacits stratgiques de lentreprise et des
caractristiques de lenvironnement concurrentiel que des orientations
stratgiques vont tre dfinies par la direction gnrale.30
Etymologiquement, diagnostic vient du grec diagnosis : connaissance.
A lorigine utilis dans le domaine mdical, ce terme signifie :
identification
dune
maladie
par
ses
symptmes .
Plus
gnralement, on peut le dfinir comme un jugement port sur une

situation, sur un tat".
De la dfinition de la stratgie : La stratgie est la dtermination des
buts et objectifs long terme de lentreprise, ladoption de politiques
dtermines et lallocation de ressources pour atteindre ces buts.
A.D. Chandler31.
On en dduit quil est du domaine du diagnostic stratgique de prendre
en compte lallocation des ressources qui peut se comprendre en terme
de ressources financires, humaines, techniques
30
31
Benabdehadi Abdelhay, Cours de management stratgique, 2me anne CSG, ISCAE

Chandler (D), Stratgies et structures de lentreprise, Editions dOrganisation, 1990.
31
Actuellement la dmarche du diagnostic est utilise dans de nombreux

domaines et notamment dans celui de la gestion des entreprises. Ainsi,
le diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du
processus de formulation de la stratgie ; il permet de choisir les
orientations stratgiques.
Le diagnostic ou analyse stratgique consiste comprendre la
situation stratgique de lorganisation en termes denvironnement
externe, de ressources et comptences internes et dattentes et
influences des parties prenantes G. JOHNSON & K. SCHOLES32.
On peut assimiler le diagnostic un instrument de direction, dans la
mesure o il permet de comprendre le pass et le prsent, et dagir
immdiatement et dans lavenir. Le diagnostic sappuie sur lanalyse
mais sen distingue nettement. Il suppose apprciation, verdict, et en
dfinitive prise de responsabilit de celui qui le pose. Dans la mesure
o il est efficace, il nest jamais neutre. En effet dune part, il modifie
les ides et les estimations de lquipe dirigeante, dautre part, il fait
apparatre les forces et les faiblesses de lorganisation, remettant ainsi
en cause la rpartition du pouvoir et des activits.
Les premiers modles d'analyse stratgique sont apparus aux Etats-Unis
dans les annes soixante. Le plus connu est celui propos par quatre
professeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) de la Harvard
Business Review. Egalement connu sous l'acronyme SWOT, le modle
LCAG confronte l'entreprise son environnement concurrentiel en
valuant la plus ou moins grande adaptation des comptences et
32
G. Johnson & K. Scholes, Stratgique, 2e d., Pearson Education, Paris, 2002, 718 p.
32
ressources propres de l'entreprise aux contraintes qui lui imposent cet

environnement (dans Strategror33).
Les dveloppements ultrieurs de la rflexion sur la stratgie sont
venus se greffer sur ce modle pour proposer une formalisation plus
pousse des mthodes d'analyse externe et interne ainsi que des liens
entre les conclusions tires de ces analyses et l'ventail des choix
stratgiques possibles.
Le domaine de la stratgie s'est enrichi de nombreux modles,
mthodes et concepts dont les approches peuvent tre structures en 5
grandes tapes:
a) la segmentation stratgique (identification au sein de l'activit
globale de l'entreprise des ensembles pertinents du point de vue de
la formulation de la stratgie, et donc de l'allocation de ressources
partir desquels construire la rflexion stratgique),
b) l'analyse concurrentielle (analyse des caractristiques intrinsques
des domaines d'activit, dtermination des forces qui s'y exercent et
identification des ressorts de la concurrence),
c) la construction d'un avantage comptitif durable,
d) les voies et modes de dveloppement stratgique (ex : intgration,
diversification gographique ou globalisation, diversification lie ou
diversification conglomrale),
e) le management d'un portefeuille diversifi d'activits (utilisation de
modles de portefeuille d'activits pour formaliser et faciliter une
gestion globale).
Le diagnostic stratgique permet de rpondre ces questions:
33
STRATEGOR- Politique gnrale de lentreprise- 3me dition, 2004- Dunod
33
9 Quel est le mtier de lentreprise, sa mission, sa vision, ses

valeurs?
9 Quelle est sa position actuelle par rapport son march et
ses concurrents?
Cest lanalyse de lenvironnement dans lequel volue lentreprise
(son march, ses concurrents, rglementation) ainsi que ses
caractristiques propres (son mtier, cycle de produits).
Le diagnostic permet dclairer sur les volutions de lenvironnement
de lentreprise, sur la comprhension des phnomnes majeurs, sur les
causes
ventuelles
lorganisation
lentreprise
de
mettre
court
et
dysfonctionnements
en
uvre
moyen
pour
terme
structurels
engager
dans
un
ou
sur
globalement
processus
de
dveloppement global, sectoriel ou technologique.

Le diagnostic s'attachera d'abord l'analyse stratgique de l'entreprise.
Il devra, pour cela, commencer par diviser, si besoin, l'entreprise en
units stratgiques, chacune prsente sur un segment de march. Les
analyses sont alors menes sparment pour chaque segment.
34
Diagnostic
Stratgique
Interne
Entreprise
Externe
Environnement
Forces/Faiblesses
Comptences/ressources
Opportunits/Menaces
Capacits stratgiques de
Lentreprise
Situation de lenvironnement
de lentreprise
Orientations stratgiques
Accessibles
Figure 3 : Les deux dimensions traditionnelles du diagnostic stratgique
Lidentit de lentreprise :
Comprendre lidentit de lentreprise revient tudier et analyser
lentreprise dans son unit et sa globalit, afin de dceler sa mission,
son but ou sa finalit, sa vision et ses valeurs ainsi que sa stratgie
actuelle.
Quelquefois, les missions, buts, visions, valeurs ou stratgies peuvent
tre clairement explicits et dautres fois rester implicites. Une
observation du comportement de lorganisation pourra dans ce cas
permettre une comprhension globale et fine de lidentit de
lentreprise.
La mission dune entreprise peut tre explique comme tant
lexpression du but gnral de lorganisation G. JOHNSON & K.
SCHOLES34. Elle dfinit gnralement le primtre dactivit et les
34
G. JOHNSON & K. SCHOLES, Op. Cit.
35
frontires de lorganisation en fournissant la rponse la question du

mtier de lentreprise.
Selon G. JOHNSON & K. SCHOLES35, La vision est ltat futur souhait
pour lorganisation. Elle constitue gnralement laspiration vers
laquelle tendent les efforts du manager et autour de laquelle il
cherche fdrer des membres de son entreprise.
Par rapport la mission et la vision dune entreprise, on dcle
galement son but, en dautres termes, une intention cohrente avec
la mission, de manire qualitative. Les diffrents objectifs qui sont
fixs par lentreprise dclinent ce but en termes plus prcis et le plus
souvent quantitatifs.
Etudier lidentit de lentreprise revient galement dterminer ses
valeurs et normes comportementales. On mettra en exergue les traits
culturels
dominants
management
qui
au
est
niveau
de
dvelopp,
lorganisation,
ainsi
que
les
le
style
de
normes
de
comportement auxquelles la majorit des membres adhrent.

1. LE DIAGNOSTIC EXTERNE :
1.1. Lanalyse de lenvironnement :
La difficult de comprhension de lenvironnement rside dans sa
complexit. Dune part, lexistence dune multitude dlments
pouvant influencer lorganisation ou lentreprises, rend lidentification
de ceux qui ont un rel impact, un exercice difficile. Dautre part,
laugmentation du degr dincertitude par rapport aux volutions
futures des conditions environnementales ainsi que la rapidit du
rythme des changements, rend lapprciation de cet environnement
35
36
plus dlicate. De plus, les managers, en tant qutres humains, ont

tendance simplifier la complexit de cet environnement en se basant
sur des priori . Lanalyse de lenvironnement permet donc, avec
un objectif didentification des problmes cls, de dvelopper la
capacit des managers apprhender la complexit et mettre en
doute leurs priori .
La dfinition de la nature de lenvironnement aide focaliser la suite
de lanalyse dans la mesure ou elle permet dapprhender le degr
dincertitude de cet environnement.
Dans
une
seconde
tape,
lidentification
des
facteurs
macro
environnementaux susceptibles daffecter le dveloppement et la

performance de lentreprise permet de dgager les facteurs cls
dvolution.
Troisimement, lanalyse de lenvironnement immdiat de lentreprise
permet didentifier et hirarchiser les facteurs cls de succs de
lenvironnement concurrentiel immdiat.
Conjugue aux conclusions des premires tapes, lidentification de la
force de la concurrence sert dgager une reprsentation globale des
volutions importantes de lenvironnement.
Lanalyse de lenvironnement sera complte par lidentification de la
position concurrentielle de lorganisation, cest dire, la manire dont
elle se comporte par rapport aux autres organisations.
Lensemble de ces tapes sera parcouru dans lobjectif didentifier et
de comprendre les opportunits et menaces existantes au niveau de
lenvironnement de lorganisation. Cette comprhension devrait tre
37
mise en relation avec les ressources et comptences dtenues par

lentreprise et devrait contribuer aux choix stratgiques.
1.2 Lvaluation de la nature de lenvironnement :
Analyser la nature de lenvironnement revient dterminer son niveau
ou degr dincertitude en tudiant sa stabilit et sa complexit.
En effet, plus les conditions de lenvironnement sont simples et
stables, plus il sera ais dtudier lvolution de cet environnement
dun point de vue historique afin de pouvoir extrapoler les conditions
futures les plus probables : le degr dincertitude dans ces conditions
est faible.
A linverse, quand lorganisation est confronte des conditions
dynamiques et complexes, il devient difficile dapprhender les
conditions futures de son environnement.
1.3 Lvaluation des influences environnementales :
Les facteurs environnementaux pouvant influencer lorganisation sont
dorigine multiples et de natures diverses. Toutefois, il convient de
signaler que la nature de cette influence varie dune organisation
lautre : les forces environnementales essentielles une organisation
donne peuvent ntre que secondaires pour une autre. En outre, ces
forces ne sont pas immuables : elle voluent avec le temps.
Une analyse de ces influences dbutera par une tude de leur impact
par le pass afin de dfinir dans quelle mesure cet impact voluera
dans le futur, en grandissant ou encore en samenuisant.
Pour ce faire on utilisera gnralement lapproche PESTEL. Cette
dernire consiste identifier les facteurs Politiques, Economiques,
38
Sociaux, Technologiques, Ecologiques et Lgaux qui influent sur

lorganisation.
Lapproche PESTEL servira donc inventorier lensemble des facteurs
influents afin de les analyser. A ce stade, deux questions devront tre
poses :
- Quels sont les facteurs cls dvolution environnementale ? Il sagit
didentifier les facteurs susceptibles daffecter significativement la
structure du march dans le futur.
- Quel est limpact des influences environnementales dterminantes ?
Lidentification des principales influences des facteurs cls dvolution
pourra tre utilise afin de construire diffrents scnarios. Une
planification qui reposera donc sur la reprsentation plausible des
diffrents futurs envisageable partir de linfluence de facteurs cls
environnementaux dont lvolution est trs incertaine G. JOHNSON &
K. SCHOLES, Stratgique.
36
1.4 Lanalyse concurrentielle :

Lanalyse concurrentielle aura pour objectif didentifier les facteurs
environnementaux qui influencent la capacit de lentreprise se
procurer un avantage concurrentiel. Afin de mieux cerner cette notion,
on utilisera le modle dvelopp par M. PORTER37 : lanalyse des 5
forces de la concurrence. Le modle de PORTER consiste dterminer
les forces qui structurent la dynamique concurrentiel dans une
industrie (ou secteur) donne. Le postulat de dpart du modle est que
36
37
Michael PORTER, lavantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, InterEditions, 1996.
39
lobjectif fondamental de toute organisation est dobtenir un

avantage concurrentiel qui se mesure par sa capacit gnrer du
profit . Il en dcoule donc que la dfinition dun concurrent sera
largie tous les acteurs capables de rduire la capacit dune
entreprise gnrer du profit (lempcher de constituer un avantage
concurrentiel). M. PORTER38 a ainsi identifi cinq types dintervenants
qui possdent cette capacit : Les concurrents : entreprises proposant
des biens semblables ceux de lentreprise. On analysera ce propos
lintensit concurrentielle . Le pouvoir de ngociation des clients et
distributeurs
de
lentreprise.
Le
pouvoir
de
ngociation
des
fournisseurs. La menace des substituts. La menace des entrants

potentiels.
Mme si PORTER ne la pas incluse dans son modle original, une 6me
force convient dtre ajoute : le rle de lEtat, qui par son pouvoir de
rglementation, de subvention ou de taxation, est capable de rduire
ou daccrotre lavantage concurrentiel dune organisation.
38
40
Politique
conomique
Rglementaire
ENTRANTS
POTENTIELS
Menace des nouveaux

entrants
Les
hommes
FOURNISSEURS
CLIENTS
Rivalit entre les firmes

existantes
Pouvoir de ngociation
des clients
Pouvoir de ngociation des

fournisseurs
SUBSTITUTS
Menace des produits ou

services substituables
Figure 4 : les cinq forces de PORTER39
1.5 La position concurrentielle :

Afin de mieux cerner la position concurrentielle de lorganisation, les
conclusions
dgage
au
niveau
de
lvaluation
des
influences
environnementales ainsi que de lanalyse concurrentielle peuvent tre

apprhendes laide dune analyse des groupes stratgiques, une
segmentation des marchs ou encore une matrice dattraits/atouts.
En effet, la dtermination de groupes stratgiques pallie au manque de
pertinence de lanalyse de la concurrence au niveau dun secteur ou
dune industrie dans sa globalit. On dterminera alors des groupes, ce
qui consistera runir les organisations concurrentes dont les
caractristiques stratgiques sont similaires, qui suivent des stratgies
comparables ou bien qui sappuient sur les mmes facteurs de
comptitivit.
Cette
identification
permettra
de
dsigner
les
39
41
concurrents directs, de prciser les diffrences entre les diffrents

groupes stratgiques et de dfinir sur quelles bases la concurrence estt-elle susceptible dvoluer.
A un second niveau, la dtermination des segments de march
consistera identifier des similarits ou des diffrences entre des
clients ou consommateurs. En second lieu, lexercice consiste
identifier les organisations intervenant sur chacun des segments.
Une segmentation des marchs permettra, dans une autre optique,
dvaluer lattrait des diffrents segments ainsi que de favoriser le
choix stratgique de lorganisation dopter pour un ou plusieurs
segments ou encore le march dans sa totalit et ce notamment, via
une matrice attraits/atouts.
Il est noter que lvaluation de la position concurrentielle dune
entreprise peut tre faite galement via lanalyse de la part de march
relative de lentreprise dans chacun de ses domaines dactivit
stratgiques.
1.6 La position stratgique :
Comme mentionn plus haut, la matrice attrais/atouts est un outil
permettant de reprsenter la position concurrentielle dune entreprise
sur chacun de ses DAS. Elle positionne chacun des ces derniers en
fonction des attraits des marchs et des atouts de lentreprise sur
lactivit considre.
Une telle analyse permettrait dvaluer la pertinence de la stratgie
actuelle de lorganisation dans chaque DAS, ainsi que destimer
lquilibre global du portefeuille de DAS de lentreprise.
42
Lanalyse
du
portefeuille
des
DAS
se
fait
dans
un
objectif
doptimisation des allocations des ressources et dvaluer les

diffrentes stratgies de diversification possibles.
2. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES :
Le potentiel comptitif dune entreprise rsulte de larticulation entre
son positionnement stratgique, ses ressources et la qualit de leur
mise en uvre.
Pourquoi diagnostiquer les ressources ?
-
Quelle entreprise peut prtendre que ses comptences tablies

ce jour seront maintenues si elle change de stratgies ?
Jusquo les forces et les comptences centrales dune

entreprise sont-elles transfrables et adaptables de nouvelles
activits ?
Comment une entreprise peut-elle savoir si elle occupe une

position de leader dans son industrie ?
Comment dterminer ses chances de conserver une telle position

dans le futur ?
Trop
souvent
les
problmes
d'organisation
sont
approchs
uniquement en terme de structure (d'organigramme) et les

changements de structure sont privilgis pour amliorer leur
efficacit.
43
Le modle des 7S, dvelopp par le Cabinet Mc Kinsey, met en

vidence la diversit des leviers qui dterminent l'efficacit d'une
organisation et la ncessaire harmonie qui doit exister entre eux.40
Les leviers identifis sont au nombre de sept : la stratgie (strategy), la
structure (structure), les systmes (systems), le style de management
(style), les ressources humaines (staff), les savoir-faire (skills), les
finalits et valeurs partages (shared values)
Organisation
Structure
Systme
Dinfo, contrle
Stratgie
Valeurs
Partages
Shared values
Style
Connaissances
Skill
Management
Personnel
Staff
Homme
Culture
Figure 5 : les 7S de Mckinsey
Tout diagnostic ou analyse stratgique ne saurait tre utilise de

manire optimale si les diffrentes conclusions qui sen dgagent ne
sont pas clairement cernes et formules.
Lapproche qui va tre utilise pour le diagnostic est la mthode SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, and threats) : elle inventorie les
conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et de lanalyse
des ressources et comptences afin de donner une vue densemble de
la situation stratgique de lentreprise.
40
H. Waterman, J.R. Thomas, J. Peters, R. Philips - Structure is not organization - Mc Kinsey

Quarterly,Summer 1980
44
Lapproche SWOT consiste dterminer si la combinaison des forces et

faiblesses de lorganisation est mme de faire face aux volutions de
lenvironnement ou sil est possible didentifier ou de crer
dventuelles opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des
ressources ou comptences, ces fondamentales de lorganisation.
Cette vision globale permet de dgager des propositions stratgiques
partir
des
diffrentes
combinaisons
possibles
de
menaces,
dopportunits, de forces et de faiblesses.

SECTION 3 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE
L'analyse et les choix stratgiques ont peu d'importance pour une
organisation tant que les stratgies ne sont pas effectivement
dployes. Il ne suffit pas de souhaiter le changement stratgique pour
qu'il se traduise dans les faits. Ce sont les membres qui le dfinissent
et le mettent en uvre.
Le schma ci-aprs donne une prsentation basique du processus
stratgique telle que reprsente dans plusieurs manuels de la
littrature. L'analyse stratgique commence, globalement, par l'analyse
des forces et des faiblesses internes suivie d'une analyse des
opportunits et des menaces externes selon lapproche EMOFF. Sur la
base du diagnostic dtaill des environnements internes et externes de
l'entreprise, une stratgie est formule pour atteindre les objectifs
fixs. Plusieurs suggestions de stratgies appropries existent en
fonction des conditions de l'entreprise: diffrenciation, diversification,
avantage par les cots, etc. Une fois l'tape de la formulation acheve,
les stratgies sont ensuite dclines en actions dans la phase de
dploiement.
45
ANALYSE
FORMULATION
DE LA STRATEGIE
DEPLOIEMENT
Figure 6 : Le processus stratgique
Par ailleurs, il existe peu d'crits sur la faon dont les stratgies
devraient tre mises en application. En effet, la littrature relative
la stratgie s'est beaucoup plus focalise sur les phases d'analyse et de
formulation de la stratgie, la phase de dploiement n'ayant pas eu le
mme engouement. Ceci est peut tre d au fait que les thoriciens
considrent le dploiement stratgique comme une discipline tactique
et oprationnelle; ou simplement que l'ingrence des autres disciplines
du management dans cette phase, l'ont mise en dehors du champ de la
stratgie.
Il est important, d'ailleurs, de reconnatre que le dploiement de la
stratgie n'existe pas dans toutes les coles et courants de la stratgie.
Une autre raison pour laquelle le dploiement de la stratgie a suscit
moins d'attention que la formulation ou l'analyse stratgique, peut tre
lie son caractre clectique.
Selon Alexander41 le dploiement de la stratgie consiste prendre la
stratgie telle que formule et tenter d'aborder simplement la faon de
la rendre effective. It is simply the process of carrying out a firm's
strategy that is usually formulated by others. Nutt42 dfinit, quant
41
Strategy Implementation: Nature of the Problem. International, L. D. Alexander, Review of

Strategic Management / 1991.
42
Tactics of Implementation, P. C. Nutt, Academy of Management Journal 29, 2 / 1986 cit par H.
Ikvalko.
46
lui, le dploiement de la stratgie comme tant la procdure par

laquelle le dirigeant va mettre en place le changement planifi dans
l'entreprise. A procedure directed by a manager to install planned
change in an organization
Noble43 est l'un des rares auteurs s'aventurer sur ce terrain et qui a
essay d'tudier cette phase en profondeur. A l'issue de son tude,
Noble a dcouvert que le dploiement de la stratgie possde une
double vision: une vision structurelle qui se concentre sur la structure
organisationnelle et les mcanismes de contrle et une vision
interpersonnelle
qui
relate
le
consensus
stratgique,
les
comportements stratgiques autonomes, les perspectives de diffusion,

le leadership et le style de dploiement ainsi que les processus de
communication et d'interaction.
Beer et Eisenstat44 proposent trois facteurs essentiels pour un
dploiement efficace de la stratgie:
Le processus de changement devrait tre systmique: Un point jug
trs important par les auteurs et qui signifie que les aspects humains
et systmiques de l'organisation devraient s'adapter les uns avec les
autres dans l'organisation;
Le processus de changement devrait favoriser une discussion ouverte
autour des problmes qui gnraient l'adaptation et le dploiement
efficace de la stratgie. En effet, pour un dploiement efficace, il
est primordial d'impliquer le plus grand nombre possible de
collaborateurs afin de dtecter toutes les entraves pouvant survenir
43
The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research, Noble C. H., 45, Journal of Business
Research / 1999
44
Developing an Organization Capable of Implementing strategy and Learning, M. Beer Et R. A.

Eisenstat, Human Relations 49, 5/ 1996 cit par Mantere S., Sensemaking in Strategy
Implementation, Helsinki University of Technology /2000.
47
et tenter ainsi de les dissiper;

Le processus de changement devrait galement impliquer tous les
intervenants et partenaires concerns.
Les deux auteurs ont galement essay de cataloguer un ensemble de
facteurs empchant le bon dploiement de la stratgie:
un style de management top-down ;
une stratgie peu claire avec des priorits contradictoires;
une quipe de direction inefficace ;
une pauvre communication verticale;
une faible coordination inter-fonctions;
de faibles comptences de leadership.
Alexander45
confirme
galement
ces
problmes
entravant
le
dploiement efficace de la stratgie en voquant: le dploiement

prenant plus de temps que ce qui est programm, les imprvus,
l'apparition de problmes majeurs pendant le dploiement, la pauvre
coordination, le manque de comptences, pauvre communication dans
les deux sens, etc. Il propose d'ailleurs cinq directives pour surmonter
ces problmes:
communication;
commencer avec de bons concepts;
mobiliser des ressources suffisantes;
susciter l'engagement des employs;
dvelopper un plan de dploiement.
45
Strategy Implementation: Nature of the Problem. International, L. D. Alexander, Review of

Strategic Management / 1991.
48
Noble46 estime que le dploiement de la stratgie choue souvent en

rsultat de l'incapacit des managers identifier et dpasser les
problmes
lis
au
dploiement.
Il
confirme
donc
l'existence,
globalement, de huit barrires qu'il est possible de diviser en deux

catgories: internes et externes.
Barrires internes:
1. communication inadquate;
2. dploiement dpassant les estimations de dpart;
3. comptences insuffisantes;
4. orientations globales de la stratgie pas bien comprise par les
collaborateurs;
5. coordination du dploiement pas assez efficace
Et des barrires externes:
6. apparition de crises dtournant l'attention du dploiement;
7. apparition de problmes externes imprvus;
8. influence des facteurs externes sur le dploiement.
Thomson et Strickland47 se sont spcialement intresss au rle des
managers dans le processus de dploiement de la stratgie. Ils
dclarent que les changements organisationnel et culturel doivent tre
la premire priorit du dirigeant. Les deux auteurs notent que si les
managers accordaient une grande priorit et allouaient le temps
ncessaire tout changement jug ncessaire, l'organisation changerait
srement.
46
Building the strategy implementation network, C.H. Noble, Business Horizons, Vol. 42 No. 6 /
1999 cit par N.O'Regan et A. Ghobadian dans Effective strategic planing in small and medium sized
firm; Management Decision; 2002
47
Crafting and implementing strategy: text and readings, A.A. Thomson, A.J. Jr. Strickland, Iwring
McGraw-Hill / 1998 cit par M. S. Harlem dans Using the Balanced ScoreCard to overcome barriers
in strategy implementation, School of Economies and Commercial Law, Gteborg University / 2002
49
Thomson note, en outre, que dans tous les organismes et tous les
niveaux, il existe une rsistance naturelle au changement. Les rapports
sociaux pesant plus dans ces cas que les facteurs conomiques. Les
employs se sentant menacs par les changement et l'inconnu;
craignant aussi pour leur emploi et leur statut. Peu d'organisations ont
pu manuvrer l'laboration de la stratgie de la situation actuelle et
en mme temps essayer de crer un climat favorable au changement.
Si le leader n'est pas impliqu dans le changement, il croit alors que le
changement n'est pas important.
Kaplan et Norton48, ayant cre la clbre mthode de pilotage
stratgique par l'usage des tableaux de bord prospectifs ou The
Balanced Scorecard , ont pu identifier dans leurs travaux quatre
barrires gnant le dploiement efficace de la stratgie:
1. Des visions et des stratgies qui ne sont pas actionnables ;
2. Des
stratgies
qui
ne
sont
pas
lies
aux
objectifs
de
l'organisation, de l'quipe et de l'individu;

3. Des stratgies qui ne sont pas lies aux ressources alloues court
et long terme;
4. La raction qui est tactique et non stratgique.
LES AXES DU DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE
Les diffrents concepts interpells, pour le dploiement de la

stratgie, qui vont nous
stratgiques
concernent
lorganigramme,
structure
servir pour la formulation des axes

la
structure
humaine,],
[structure
les
systmes
formelle :
[systme
dinformation, communication] et le style de management.
48
Comment utiliser le tableau de bord prospectif, R. S. Kaplan, D. P. Norton / 2001
50
1. La Structure organisationnelle
Une structure est dfinie comme tant l'ensemble des fonctions et des
relations dterminant formellement les missions que chaque unit de
l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces
units.49
Pailot (1999)50 montre que les entreprises doivent tenir compte de
multiples lments, la fois internes et externes, pour se structurer
efficacement.
La principale contribution de Chandler la thorie du management
t d'expliquer les relations qui existent, dans les organisations, entre
stratgie et structure. Il en a tir son livre le plus clbre51 dans lequel
il dmontre comment les deux principes forment un tout indissociable,
dfinissant la stratgie comme la dtermination des buts et des
objectifs long terme, des moyens d'action et de l'allocation des
ressources, et la structure comme la manire dont l'organisation est
assemble pour appliquer la stratgie choisie, avec toutes les
hirarchies et les relations d'autorit que cela implique. Aussi pour lui,
est-il vident que la structure suive la stratgie.
Chandler a initi les tudes portant sur l'alignement de la stratgie et
de la structure, en adoptant le positionnement voulant que la structure
de l'entreprise suive la stratgie, c'est--dire que les changements de
stratgie dterminent les modifications de structure.
49
STRATEGOR Politique gnrale de lentreprise, Edition Dunod, Paris, 1997
50
Pailot P. (1999), Configuration organisationnelle , Encyclopdie de la gestion et du

management, ouvrage coordonn par Le Duff R., Dalloz Sirey, Pp.173-174
51
Chandler A.D. (1962), Strategy and structure : Chapters in the history of the industrial
enterprise, Cambridge, MA, MIT Press
51
Desreumaux (1996)52 prcise quune nouvelle forme organisationnelle

se caractrise comme une forme qui s'adapte aux contraintes d'un
nouvel environnement, travers un changement stratgique, structurel
et technologique, mais aussi par un changement profond du
management et un renversement complet de l'organisation du travail.
Les principales lignes de diffrenciation fonctionnelle et hirarchique
du travail qui se trouvent au fondement des caractristiques de la
division du travail, que se porte l'attention de Mintzbzerg53 lorsqu'il
distingue
ainsi
cinq
lments
communs
aux
cinq
structures
organisationnelles de base :
- le sommet stratgique, constitu par les cadres suprieurs
(particulirement marqu dans la structure simple).
- la technostructure compose de personnages cls dans les domaines
des finances, de la formation, du personnel, de la planification et de la
production (vident dans la bureaucratie mcaniste).
- le noyau actif, c'est--dire ceux qui travaillent en premire ligne
pour l'organisation.
- l'axe mdian, compos par les cadres dirigeants dont la vocation est
de relier le sommet au noyau (lment le plus important dans la
structure en dpartements).
- le personnel de soutien, qui concerne notamment le service du
personnel, le dpartement Recherche et Dveloppement, les relations
publiques...(bien qu'important dans une entreprise industrielle, son
rle est encore plus essentiel dans une structure du type adhocratie).
52
Desreumaux A. (1996), Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise , Revue

Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.86-108
53
H. MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations,les ditions dorganisation

1982
52
2. La structure humaine :
Gestion des ressources humaines est lensemble des actions conduites
par la fonction ressources humaines pour mener bien les objectifs
fixs. Tout comme les changements de structure, un changement
majeur au niveau des politiques de GRH est loeuvre. Tous les
domaines
de
la
GRH
sont
potentiellement
concerns
et
les
changements escompts apparaissent comme radicaux . Ceci peut

apparatre logique si on raisonne en termes de cohrence entre
structures et politiques de GRH (Pichault, 1996)54. Il est clair que cela
amplifie encore la complexit du changement et surtout les risques qui
lui sont associs.
Le modle de Nizet et Pichault55 s'inscrit dans la recherche d'une
cohrence entre forme organisationnelle et GRH, en accordant une
place prpondrante aux acteurs prenant en charge les missions qui lui
sont alloues. Cette cohrence est ncessaire dans le sens o la GRH
est un sous-systme impliqu dans un systme d'ensemble, avec plus ou
moins de cohrence (ou de dispersion) et plus ou moins d'autonomie
(ou de dpendance).
Les rles assignes la gestion des ressources humaines concernent la
formation du personnel et llaboration dun plan de formation
rpondant aux besoins des missions de lorganisation. En outre, la
gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences anticipe toute
insuffisance en matires de potentiel humain de lorganisation.
54
Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratgique. Vers un management

politique, De Boeck
55
Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion clate - Allouche et Sire (d.).
53
2.1. La formation :
La formation est lun des premiers leviers mobilis dans les projets de
changement car il faut dispenser aux acteurs le savoir et les
connaissances indispensables la ralisation des nouvelles tches qui
leur seront confies. Le besoin de formation doit tre identifi partir
de lcart entre les connaissances attendues et les connaissances
relles.
Typologie de formation
56
La formation-impt: lentreprise cherche se mettre en conformit

avec la loi en sacquittant de la taxe sur la formation.
La
formation
pactole:
lentreprise
souhaite
bnficier
de
financements publics externes pour mener bien des oprations de

reconversion devenues urgentes du fait
dun changement brusque
intervenant dans le secteur professionnel ou du fait de leur faible

anticipation en matire de qualifications et de comptences.
La formation-scurit: au service de la paix sociale. Elle fait lobjet
de concertation avec les partenaires sociaux et est utilise comme
moyen de rponse des demandes individuelles, voire de rcompenses.
La formation-dveloppement: Investissement susceptible dapporter
une contribution dcisive lefficacit organisationnelle. Elle est au
service de la stratgie de lentreprise.
Le contenu de la formation dlivrer peut alors tre propos : la
formation sera conceptuelle, mthodologique ou fonctionnelle, Le
support de formation reste alors dfinir (e-learnig ou prsentiel) ainsi
56
Alain Meignant, cit par Rentabiliser la formation, 47 fiches outils, F. MINGOTAUD, F. MINET, les
d. Dorganisation 1994
54
que le lieux (interne ou externe). Toutes les rponses apportes

constituent le plan de formation.
57
2.2. Plan de formation58 :

A court terme:
La
formation
permet
de
consolider
lexistant
en
visant
le
dveloppement individuel et collectif dans un but damlioration des

performances ainsi que dassurer linsertion de nouveaux embauchs.
A moyen terme:
La formation permet daccompagner et de faciliter les changements
par sa contribution la russite dun investissement ou dun
changement organisationnel, loptimisation des flux promotionnels,
lvolution des mtiers, au dveloppement des potentiels, la gestion
des carrires ainsi qu la ralisation de projets professionnels
individuels.
A long terme:
La formation vise prparer lavenir en accompagnant le changement
de culture en dveloppant ladaptabilit des salaris et en prvenant
les risques dinadaptation.
2.3. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences :
La GPEC est un mode de gestion qui simpose de plus en plus au sein de
lensemble des Organisations tenant leur prennit. En effet,
l'accentuation de la concurrence pousse les Organisations optimiser
toutes leurs ressources critiques et faire preuve davantage de
57
B. Grouard et F. Meston Lentreprise en mouvement Dunod, 3me dition
58
Rentabiliser la formation, 47 fiches outils, F. MINGOTAUD, F. MINET, les d. Dorganisation 1994
55
crativit. Les Ressources Humaines deviennent des partenaires

dcisifs dans le processus de la cration de la valeur. Elles sont passes
d'un rle de ressources celui d'actif stratgique pour l'Organisation.
Vu cette donne, de nouveaux rles ont t assigns la fonction RH
dont
celui
de
Mobilisateur
des
collaborateurs
qui
vise
le
dveloppement de l'implication des Hommes par la mobilisation de

leurs comptences et leur motivation.
Pour rpondre cette exigence, les Organisations structures
dveloppent
davantage,
une
GRH
base
sur
lanticipation
et
lindividualisation qui permet de doter ces Organisations en

permanence et au bon endroit, en nombre suffisant d Hommes
qualifis.
Ce mode de gestion consiste dvelopper des mcanismes permettant
de connatre en permanence :
les exigences volutives des emplois mtiers de lOrganisation,
les forces et faiblesses de sa structure Humaine,
les
mesures
prendre
pour
adapter
qualitativement
et
quantitativement les salaris aux exigences du march interne et

externe de lemploi.
Derrire la mise en uvre de ce mode de gestion des Ressources
Humaines, lobjectif est de rendre lorganisation tout moment lisible
et visible pour les quatre principaux intervenants dans le processus de
cration de la valeur travers le Capital Humain, savoir :
La Direction Gnrale qui aprs analyse des outils daide la dcision
mis sa disposition par la DRH, peut construire en connaissance de
cause de nouvelles orientations voire politiques en la matire,
La Hirarchie qui dote galement de bilans et outils spcifiques de
la DRH, peut tre aide pour jouer son rle RH qui consiste :
56
identifier et motiver le potentiel humain ;

anticiper les changements et les besoins ;
maintenir une cohrence entre la stratgie de dveloppement et le
niveau des comptences disponibles.
Les Salaris qui dots, travers tous ce construit, ditinraire claire
de carrires, doivent se prendre en charge pour maintenir leur
employabilit et pour dvelopper leurs comptences ce qui leur
permettra de scuriser leur emploi et dvoluer dans lOrganisation,
Les Responsables RH qui peuvent travers cette nouvelle
prestation de service en faveur de la clientle interne, confirmer la
lgitimit des rles qui leurs sont attribus au sein de lenvironnement
socio-conomique actuelle59 .
En effet, la G.P.E.C.60 est le mode de gestion adquat pour faire un
usage rflchi des Ressources Humaines vitant ainsi tout gaspillage
coteux. Elle permet cet effet :
de mettre en place des procds managriaux garantissant une
meilleure adquation, intgration, mobilisation et attribution des
ressources aux diffrents lments de la structure,
de promouvoir des outils de diagnostic et danalyse qui aident
apprcier terme, toutes les incidences, afin de faciliter le choix de
mesures appropries la rgulation des effectifs,
de rconcilier en permanence les besoins et les ressources afin de
disposer de lensemble des informations utiles, pour conduire de
vritables plans de carrires,
59 Rle
de Partenaire stratgique travers lequel la fonction R. H. est appele participer la

dfinition de la stratgie et assurer le succs de sa mise en uvre;
Rle dActeur du changement ayant pour finalit de favoriser le changement de comportements
des collaborateurs et de promouvoir une culture de transformation et de changement.
60
DALIL FOUAD, la gestion prvisionnelle des emplois et des carrires de la thorie a la pratique
57
daccrotre le professionnalisme des hommes et de confirmer leur

rle stratgique dans lOrganisation.
3. Le systme dinformation :
Lexpression systme dinformation date des annes soixante. Elle
dsigne les applications de linformatique la gestion... Ce sont des
applications collectives de linformatique, internes lentreprise,
ventuellement relies lextrieur. Elles sont caractrises par la
mise en uvre de procdures selon des rgles formelles. On y trouve
toutes les caractristiques du fonctionnement bureautique des
organisations, cest--dire lapplication de rglements. 61
Selon Eric SUTTER62, le systme dinformation de lentreprise est
constitu des sous-systmes suivants :
Sous-systme information stratgique : il aide la direction dans
la conduite et le pilotage de l'entreprise.
Sous-systme information sociale: il couvre toutes les donnes
relatives au personnel de l'entreprise et permet une gestion optimale
des ressources humaines.
Sous-systme information technique : ce sous-systme regroupe
tous les lments qui concourent grer, traiter et changer les
donnes techniques lies aux projets et aux produits de l'entreprise.
Sous-systme information documentaire: il englobe tous les
types d'information (scientifique, technique, juridique, etc. ).
Sous-systme information de gestion : Ce systme d'information
fonctionnelle traite essentiellement des donnes chiffres ou
61
PEAUCELLE, Jean-Louis, Systmes dinformation : le point de vue des gestionnaires , Paris,

Economica, 1999. p5.
62
SUTTER, E. matriser l'information pour garantir la qualit , Paris, AFNOR, 1993.P.34.
58
factuelles : gestion des commandes, gestion des approvisionnements,

etc.
Sous-systme convivialit : c'est un Sous-systme qui coordonne
l'activit des autres sous-systmes d'information de l'entreprise.
La ralisation des objectifs de l'entreprise est tributaire de la parfaite
matrise de ces sous-systmes.
La prise de dcision est une part importante dans l'activit des
managers. Le systme dinformation intervient pour alerter les
dcideurs et leur fournir des lments dinformation ncessaires une
prise de dcision efficace.
Selon Francis Jaurguiberry sociologue chercheur au CNRS le
problme est non plus de recevoir de linformation, mais de trouver le
temps de la traiter .63
Par ailleurs et comme le souligne Simon : Les systmes de traitement
de linformation de notre monde contemporain baignent dans une
abondance excessive dinformation et de symboles. Dans un tel monde,
la ressource rare nest pas linformation, mais la capacit de
traitement pour soccuper de cette information 64
Lamlioration de la qualit du traitement de linformation procure aux
dcideurs une plus grande libert de dcider. Ainsi, lun des objectifs
du management stratgique de linformation est de concevoir des
systmes de traitement de linformation efficaces et conciliables avec
la prise de dcision dans lentreprise.65
63
VIDALIE, A. Le travail cest dj demain , LExpress, 22 juin 2000.

PATEYRON, Emmanuel-Arnaud, Le management stratgique de linformation , Paris,
Economica, 1994.p60
64
65
PATEYRON, Emmanuel-Arnaud, Le management stratgique de linformation , Paris,

Economica, 1994.p45
59
Ainsi, le modle de base de Simon66 distingue 4 phases dans le

processus de dcision :
La phase dintelligence ou didentification des problmes ;
Un problme bien pos est moiti rsolu . Le dcideur doit
procder une analyse dtaille du problme, reconnatre les
conditions dans lesquelles il se pose, observer lenvironnement pour
mettre en vidence les opportunits de dcisions.
La phase de modlisation ou de conception des solutions ;
Elle consiste concevoir et formuler les voies possibles offertes la
rsolution
du
problme.
Le
dcideur
recense
les
diffrentes
alternatives potentielles, leurs avantages et leurs inconvnients.

La phase de choix ou de slection de la meilleure solution ;
Elle vise slectionner la meilleure opportunit de solution, en tenant
compte des contraintes concrtes ou abstraites.
La phase dvaluation.
Elle vient confirmer le choix effectu ou remettre en question le
processus de dcision en ractivant lune des trois prcdentes phases.
En conclusion, la prparation dune dcision est un pari dont seule
linformation apparat apte rduire le risque 67. Lintelligence
conomique est un outil de management qui sert prendre des
dcisions dans un environnement concurrentiel caractris par la
complexit et linstabilit.
4. La Communication :
La
communication
interne
est
troitement
imbrique
avec
le
management: c'est une pratique quotidienne de relations organises
66
24
SIMON, Herbert A. Administration et processus de prise de dcision . Economica. 1983.

ALLAINDUPRE, P. et DUHARD, N. les armes secrtes de la dcision , Paris, Guiliano E d., 1996.
60
entre individus, des quipes de travail et des niveaux hirarchiques

diffrents. Avec un management efficace de type participatif orient
vers une dmarche qualit de service, la communication interne doit
tre harmonieusement descendante, ascendante et transversale.
La communication interne peut tre ainsi un vritable levier
permettant de dployer plus efficacement les stratgies managriales.
En facilitant la comprhension des objectifs et les changes pour les
atteindre, elle contribue "mettre en commun" (=communiquer) les
informations ncessaires pour donner un sens intelligent aux actions
des individus et des quipes tout en
amliorant l'efficience de
l'organisation.
S'inscrivant dans une dmarche participative, la communication interne
peut dvelopper la mobilisation des ressources humaines et l'adhsion
consciente et volontaire des membres aux objectifs de dveloppement
et d'amlioration de l'organisation (fonctionnement, rendement,
qualit de prestation des services, professionnalisme...).
Cela suppose bien entendu qu'on dploie une politique volontariste
pour dvelopper des dispositifs organisationnels formaliss de faons
cohrentes afin de susciter l'expression des intelligences et des
comptences de tous les membres constituant le collectif de travail.
Ceci doit se dcliner progressivement sur le plan du comportement
organisationnel et professionnel par des pratiques d'coute, de
concertation et de ngociation interne (type gagnant/gagnant) et des
valeurs thiques de respect mutuel, de considration d'autrui, de
transparence, et d'quit, en commenant d'abord par le top
management ou la hirarchie suprieure jusqu' l'ensemble des
instances et membres de l'organisation.
Pour assurer l'efficacit d'une dmarche de management participatif,
conduire le changement et amliorer la qualit des prestations dans les
61
services, la communication doit tre en permanence pense et

organise
de
faon
adapte
et
cohrente
pour
atteindre
progressivement les objectifs viss.68

5. Le Style de management :
Diriger cest avoir une vision que lon communique autrui, cest
galement possder le pouvoir de la rendre relle et de limposer.
Le style de management est un lment structurant du profil
managrial dune entreprise. Cest une des principales rponses aux
sollicitations de lenvironnement. Le style souhait dan la gestion
managriale de lentreprise est le style Soft cest aussi une
composante cl de dploiement de la stratgie dentreprise.
Les tudes ont mis en exergue 5 traits dun bon style de
management :69
se tenir bien informer
concentrer son nergie et son temps
jouer le jeu du pouvoir
dbrouiller une affaire
Les traits du manager :
Savoir donner du sens laction au quotidien.
Savoir rendre ses collaborateurs des auteurs -acteurs (knowledge
worker).
Savoir fdrer les nergies et favoriser lmergence des rseaux.
Savoir grer et dynamiser les contradictions.
Savoir utiliser les checs et le temps
68
AUVINET, BOYER, BUREAU, CHAPPAZ, De VULPIAN, La communication interne au cur du

management, Les ditions d'organisation, 1990
69
H. CHAGAR, sminaire management des organisations CSG, ISCAE
62
Accepter la remise en cause : veiller a la survie et croissance de son

entreprise
Chercher la prise de risque et favoriser la prise dinitiative qui est la
seule voie vers lpanouissement.
CONCLUSION
Ce chapitre a t consacr la revue de lensemble des lments cls
se rapportant notre thme de recherche nous permettant ainsi de
mieux comprendre la notion de la stratgie, de la vision stratgique et
du diagnostic stratgique.
Subsquemment, Nous retenons la stratgie comme tant une suite de
dcisions et dactions au service dune politique.
De ce fait, lapplication de ses concepts au niveau de la CNOPS nous
permettra dtablir une analyse exhaustive de son fonctionnement
interne et de son environnement externe nous permettant daboutir
des
conclusions
permettant
la
formulations
de
quelques
recommandations.
63
CHAPITRE 2
: LANALYSE CONTEXTUELLE DE LAMO
Il va sans dire qu assurance maladie et systme de sant sont deux

prceptes indissociables. Cest pourquoi nous allons prsenter dans un
premier temps ltat des lieux du secteur de la sant au Maroc. Pour
enchaner au cours du deuxime volet avec une analyse exhaustive de
lAMO, son contenu, ses acteurs et le rle important que joue notre
client la CNOPS dans la lchiquier social.
SECTION
1 : LANALYSE DU SYSTEME DE SANTE MAROCAIN:
Un systme de sant moderne a au moins quatre objectifs atteindre:

En premier lieu, assurer la garantie de soins la population. Laccs
des soins appropris doit tre assur lensemble de la population.
Cette garantie de soins prsuppose donc une structure adquate, aussi
bien en ce qui concerne les prestations que les prestataires, mais aussi
une galit de chances pour tous les habitants du pays. En second lieu,
il sagit de garantir lefficacit du systme de sant publique.
Troisimement, la sant publique doit rpondre aux besoins et rester
matrisable. Enfin, les moyens financiers engags dans la sant
publique doivent ltre de faon conomique.
Concernant le Maroc, la sant occupe depuis une trentaine d'annes le
devant de la scne. La demande de la sant a t rendue
premirement lgitime. En atteste la dclaration universelle des droits
de l'homme de 1947.
Au lendemain de lindpendance, le Maroc a opt pour un modle de
systme de sant o lEtat tait responsable des principales fonctions
suivantes70 : la production des soins et services, le financement des
70
A. BELGHITI ALAOUI, La rforme de sant au Maroc, pertinence et opportunits.
64
soins, le management des tablissements (administration et gestion) et

la rgulation du secteur.
En rsum, lanalyse de lvolution du systme de sant marocain,
selon Belghiti Alaoui71, permet didentifier trois grandes priodes dans
son dveloppement depuis sa mise en place au lendemain de
lindpendance.
Premire priode (1959-1981) : Mise en place et dveloppement du
systme national de sant:
La naissance du systme national de sant au Maroc remonte la
premire confrence nationale sur la sant organise en Avril 1959 sous
la prsidence effective de feu S.M. Mohamed V qui a nonc les
principes qui constituent les pierres angulaires de la politique sanitaire
au Maroc depuis plus de 40 ans. Deux dclarations de cette confrence
illustrent lorientation gnrale de cette politique:
"La sant de la nation incombe l'Etat"
"Le Ministre de la sant publique doit en assurer la conception
et la ralisation"
Ces dclarations traduisent la responsabilit de lEtat sur la sant et le
choix dune politique de sant publique.
La Charte communale (1976) tait une occasion pour responsabiliser les
collectivits locales sur certains aspects de sant (hygine et
assainissement), les indicateurs de sant lis ces aspects nont
dailleurs plus figur parmi les indicateurs de suivi de ltat de sant.
Deuxime priode (1981-1995) : Dveloppement de loffre et des
programmes sanitaires.
Cette priode vient aprs la souscription du Maroc la dclaration
dAlma-Ata (Kazakhstan) en 1978 qui est considre comme la
71
A. BELGHITI ALAOUI, La rforme de sant au Maroc, pertinence et opportunits
65
deuxime grande ralisation de lOMS aprs lradication de la variole.

Cette dclaration a soulign la ncessit d'une action urgente de tous
les gouvernements, de tous les personnels des secteurs de la sant et
du dveloppement ainsi que de la communaut internationale pour
protger et promouvoir la sant de tous les peuples du monde.
Lengagement du Maroc en faveur de cette dclaration et de la
politique des soins de sant primaires ft dclin travers le plan
quinquennal
1981-1985. Durant cette priode on assista un grand
renforcement des structures sanitaires de base et au dveloppement

des programmes sanitaires.
En 1989, a t ralise la premire tude sur le financement des soins,
ce qui annona le souci des autorits sanitaires marocaines pour le
financement des soins.
Troisime priode (1995-2000) : Qute de changement et annonce
de la rforme
Le dbat sur la rforme de sant au Maroc a commenc en 1993.
Nanmoins, sa premire concrtisation na vu le jour que vers lanne
1995 avec la restructuration des services centraux du Ministre de la
sant. Bien quelle ne soit pas la premire en son genre, cette
restructuration
est
particulire
parce
quelle
traduit
une
tendance annonciatrice de la rforme.

Le rapport de l'Organisation Mondiale de la Sant (OMS)72 de l'an 2000,
rappelle que la majorit des populations est affecte par une relle
prcarit sanitaire. Les prjudices apports la qualit de la vie sont
par ailleurs relats de tous, y compris par la minorit des "privilgis".
72
Organisation Mondiale de la Sant, Rapport sur la sant dans le monde, pour un systme de
sant plus performant, 2002
66
Les prvisions sont encore plus alarmantes. La tendance laggravation

des disparits gographiques et socio-conomiques se vrifie en effet
rgulirement. Selon les pays, les carts entre les revenus sont passs
de 1 30 1 75 de 1960 1999 pour la Banque Mondiale. La
sacralisation de la comptitivit dans la nouvelle normalisation de
l'conomie ne fait que renforcer la tendance. Elle rend les menaces
croissantes pour les ressources et les rceptacles de vie presque
lgitimes. Les impacts sur la sant ont de plus comme corollaire
l'agonie de l'tat providence et la flambe des cots des soins.
L'histoire rcente des systmes de sant a t marque par des
rformes qui ont suscit leur tour d'autres rformes. chaque fois,
de nouveaux moyens ont t mobiliss et des indicateurs surtout
d'iniquit et de manque d'efficience ont t enregistrs. De nouvelles
vrits tiennent de plus lpuisement des moyens et la gense de
nouveaux besoins de sant.
Ltat des lieux du systme de sant marocain. Il peut-tre dtaill
comme suit :
1. LE NIVEAU DE SANTE :
Le niveau de sant marocain a connu beaucoup de progrs rels.
Toutefois, il existe au sein de la population marocaine d'importantes
diffrences au niveau de l'tat de sant et du statut de morbidit qui
sont lies des ingalits socio-conomiques et au mode d'habitat
(urbain, rural). L'exclusion sociale en matire de travail, d'ducation
et de logement favorise l'exclusion des services de sant.
Ces facteurs d'exclusion, le retard de dveloppement du monde rural
notamment en infrastructures de base, ainsi que le mode de
financement actuel de la sant, rgressif et ingalitaire, sont
67
directement responsables de la rpartition ingale du niveau de sant

au Maroc.
Et ce malgr
leffort du Maroc en matire de dveloppement des
actions caractre social. En effet, laction multidimensionnelle

(sant, ducation, formation, logement social, dveloppement rural,
programmes sociaux dassistance, protection sociale, solidarit, appui
aux associations) consomme plus de 50% du budget de lEtat.
Indicateurs
Urbain
Esprance de vie la naissance

Indice synthtique de fcondit
Taux de natalit
Taux de mortalit
Taux d'accroissement naturel
Quotient de mortalit infantile
Quotient de mortalit juvnile
Quotient de mortalit infanto-juvnile
Quotient de mortalit nonatale
Taux de mortalit maternelle
72, 2
2, 3
20,7
5,1
1, 6
23, 8
6, 1
29, 9
15, 1
12,5
Rural
National
65, 9
4, 1
26, 9
8,1
1, 9
46, 1
15, 1
61, 1
22, 1
30,7
68, 8
3, 1
23, 6
6,5
1, 7
36, 6
9, 8
45, 8
19,7
22,8
Tableau 3 : Principaux indicateurs de sant au Maroc 73
On
remarquera
que
ces
indicateurs
sont
constamment
plus
dfavorables en milieu rural, et que les chiffres de mortalit infantile

et maternelle demeurent des niveaux inacceptables pour un pays
comme le Maroc.
2. L'OFFRE DE SANTE :
L'offre de soins est assez consistante et assez diversifie. Le systme de
production de soins est organis en 3 secteurs :
2.1. Le secteur Public de sant
Cest de loin le plus important et le seul tre distribu sur tout le
territoire. II dploie des structures de sant de base o l'essentiel des
73
Alami Greft Abdeljalil, Op. Cit.
68
programmes prioritaires de sant publique est dlivr la population,

notamment les actions de prvention et de lutte contre les principaux
facteurs de morbidit.
II dploie aussi un rseau hospitalier qui a eu une expansion forte dans
les annes 60 et 70 et qui reprsente 85% de la capacit litire du
pays.II consiste enfin en un rseau de laboratoires nationaux et
d'instituts d'appui la mission de sant publique. Le secteur public de
sant est le principal employeur des professionnels de sant au Maroc.
II a le mrite de prendre en charge les problmes de sant de la
population pauvre, notamment en milieu rural, l o le secteur priv
est absent.
2.2. Le secteur Priv but lucratif
Il a connu un essor remarquable depuis les annes 80, surtout dans les
grandes villes et surtout en direction des soins ambulatoires ou de
haute technologie.
2.3. Le secteur priv but non lucratif
Il est reprsent par les tablissements de soins des mutuelles, de la
Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS), et de quelques fondations.
Il intervient essentiellement dans le domaine de l'hospitalisation. Les 3
secteurs fonctionnent selon une certaine autarcie et dans le cadre de
rgles juridiques htrognes et floues pour ce qui concerne les
tablissements but non lucratif, qui de ce fait, sont perptuellement
en butte aux critiques des producteurs de soins libraux.
De faon globale, ce qui caractrise le systme de production de soins
au Maroc, ce n'est pas tant son insuffisance en valeur absolue, c'est
surtout sa trop forte concentration autour des grands axes de
dveloppement urbain
et le cloisonnement excessif
entre ses
diffrentes composantes. Les modalits de recours aux soins sont, en

69
thorie, libres mme si l'on assiste certaines formes de dirigisme de

la part des financeurs actuels.
Les patients dj assurs ou solvables s'adressent prfrentiellement au
secteur priv, alors que les patients non assurs ou insolvables n'ont, la
plupart du temps, d'autre recours que de s'adresser, au secteur public,
sauf en ce qui concerne l'achat de mdicaments (85% des flux de
mdicaments consomms transitent par les pharmacies d'officine).
Quant la rmunration des professionnels, la rgle est le salariat dans
le secteur public et le paiement l'acte dans le secteur priv.
Au plan industriel, le Maroc produit 80% de sa consommation
pharmaceutique, pour tous les autres intrants et pour la totalit des
quipements biomdicaux, le pays est importateur net. La formation
des mdecins, des paramdicaux et des autres mtiers de la sant est
assure en quasi totalit et en quasi monopole par l'Etat, mme si un
certain nombre de cadres continuent tre forms l'tranger.
3. LE FINANCEMENT DE LA SANTE
Selon les dernires estimations, la dpense globale de sant est
estime 19 Milliards de Dhs, soit 670 DH par capita (variation
annuelle moyenne de 6,8% entre 1997 et 2001)74
% du PIB
12
10
8
12
6
4
9
5
5,5
2
0
M AROC
TUNISIE
IRAN
JORDANIE
LIBAN
Graphe 1 : Part du financement par rapport au produit intrieur brut75

74
M.D. ZINE-EDDINE EL IDRISSI, OMS-EMRO, La rgulation des dpenses de soins dans le cadre
de lAMO, journes portes ouvertes reforme hospitalire Casablanca, 23-25 juin 2005
75
Organisation Mondiale de la Sant, rapport de la sant dans le monde, 2005
70
Les principales sources de financement sont :

Les mnages : qui contribuent pour 51% ;
L'Etat : qui reprsente 28% de la dpense, essentiellement travers le
budget du Ministre de la Sant (5% du budget gnral de l'Etat).
Payements directs des employeurs : 4% travers les contributions
l'assurance maladie pour les rgimes internes.
La coopration internationale : 1%
La couverture mdicale : 16%.
La configuration du financement de la sant se prsente comme suit 76:
Mnages
51%
Paiement direct
des employeurs
4%
Couverture
mdicale
coopration
16%
internationale
1%
Etat
28%
Graphe 2 : configuration du financement de la sant
L'assurance Maladie ne participe que dans une proportion de 16% au

financement de la dpense courante.
La rpartition de ces ressources vers les prestataires de soins est la
suivante :
76
Ministre de la Sant/DPRF/DPE/SES (2005)
71
-37% pour la pharmacie et la fourniture des biens mdicaux

-27% pour les tablissements du Ministre de la Sant
-15% pour l'hospitalisation prive
-10% par les cabinets privs
-4% pour les cabinets et cliniques mutualistes
-7% pour les autres prestataires.
4%
7%
10%
37%
15%
27%
Pharmacie et f ourniture des biens mdicaux
Etablissements du MSP
Hospitalisation prive
Cabinets privs
Cabinets et cliniques mutualistes
Autres prestataires.
Graphe 3 : Rpartition de ces ressources vers les prestataires de soins
On peut conclure de ces chiffres les enseignements suivants : les

mnages supportent une charge disproportionne dans les dpenses de
soins ; le financement public est nettement insuffisant ; L'assurance
Maladie est peu dveloppe et ne concerne que des groupes restreints
de la population.
En dpit des efforts dploys par le secteur public et le dveloppement
rapide que connat le secteur priv, la couverture sanitaire de la
population et loffre de soins connat toujours des insuffisances, des
72
ingalits, des disparits et des cloisonnements dordre fonctionnel et

technique.77
SECTION 2 : LANALYSE CONTEXTUELLE DE LAMO
Le systme de protection sociale en matire de sant dans notre pays,
comporte de nombreux rgimes, selon le type d'assurance, organiss
sur la base professionnelle et solidaire. En effet, le pays est caractris
par l'existence de nombreux intervenants, les mutuelles, les socits
d'assurance et l'Etat pour ce qui concerne la couverture des frais de
soins de sant.
La gestion du rgime facultatif de couverture des frais de soins de
sant est confie :
h Des
socits
mutualistes,
regroupant
exclusivement
des
fonctionnaires et agents de l'administration et services publics, les

agents de certains tablissements publics et des agents des
collectivits locales, les magistrats et les agents des forces armes
royales, totalisant 980.00078 adhrents;
h Des socits mutualistes auxquelles adhrent les agents du secteur
priv, mais qui touchent peine 200.000
79
adhrents sur une
population potentielle de 1.500.000 dclars la Caisse Nationale

de Scurit Sociale;
La cration des organismes de prvoyance sociale (Mutualit et
Scurit Sociale) au cours de ce sicle, constitue un phnomne
particulirement important.
A l'origine, la prvoyance sociale tait le rsultat d'une assistance,
77
50 ANS DE DVELOPPEMENT HUMAIN et PERSPECTIVES 2025, Systme de Sant et Qualit de Vie,
78
79
73
individuelle ou collective (Zakat)80 prive ou publique qui a pris son

essor dans le dveloppement de la coopration internationale dans la
lutte contre la marginalisation.
L'organisation de prvoyance sociale est introduite peu peu, la notion
de l'organisation de prvoyance sociale s'impose, et les premires
socits de secours mutuels font leur apparition dans le paysage social
dont les fondements reposaient sur le dahir de 1954, portant
application sur les associations.
Malgr un dveloppement rapide, l'action des socits mutualistes
restait fragmentaire et disparate81 en raison d'un statut qui ne
rpondait pas aux aspirations des mutualistes. Ajouter cela, un
systme de sant peu efficient, qui ne profite au demeurant qu'aux
catgories de la population la plus privilgie, qui produit des
exclusions, et une enveloppe budgtaire qui contribue appauvrir la
sant et les patients.
Le lgislateur a t conduit promulguer diverses lois pour combler les
insuffisances en termes de couverture des dpenses de soins de sant:
D'abord la promulgation du dahir 1.57.18782 du 12 novembre 1963
portant statut de la mutualit. Ce texte avait l'avantage de confier
la gestion des uvres les concernant aux consommateurs eux
mmes, ce qui constitue la fois un appel l'effort et une prise
de conscience de leurs responsabilits,
80
Abdellah Boudahrain, la scurit sociale au Maghreb du nouveau millnaire : carences et dfis,

Tome II, Al Madariss, 2000
81
82
Dahir n1.57.187 du 24 Joumada II 1383 (12 novembre 1963) portant statut de la mutualit
publi au B.O n2666 du 29 novembre 1963.
74
Ensuite, l'ambition de la loi 65.00 portant cration d'une couverture

mdicale de base caractre obligatoire pour les fonctionnaires de
lEtat et les employs du secteur priv.
1. LASSURANCE MALADIE OBLIGATOIRE AU MAROC
La ncessit d'une plus grande solidarit et d'une plus grande quit
dans le financement de l'accs aux soins est une conviction partage
par tous. Aussi, tout le monde a pris conscience que le financement du
secteur de la sant avait besoin de ressources additionnelles et surtout
de ressources institutionnelles. Cependant, lanalyse du pourquoi et du
comment de cette rforme demeure au cur du dbat du fait de la
taille de l'conomie du pays, des dfis nouveaux auxquels elle est
confronte, et compte tenu des arbitrages ncessaires vis vis des
autres besoins sociaux (ducation, chmage de masse, lutte contre la
pauvret, retraites, etc...).
Ainsi, lassurance Maladie Obligatoire AMO , premire tape de la
Couverture Mdicale de Base, est le levier de rforme du systme de
soins de sant national souffrant actuellement dune faiblesse de
financement solidaire: la population marocaine concerne par lAMO,
passera de 17% 35% au dmarrage du rgime83.
Rappelons le, les principaux motifs de la rforme peuvent tre
numrs comme suit :
Baisse de la croissance conomique;
Augmentation des dpenses: vieillissement de la population, progrs
mdical, transition pidmiologique, etc.
83
Mohammed Biadillah, ministre de la Sant Publique, dclaration suite la signature de la charte

de mise en uvre du code de couverture mdicale de base.
75
Quant aux objectifs de cette rforme ils peuvent tre dtaills:
- Assurer des soins de qualit pour tous juste cot;

- Assurer la prennit (sauvegarde des quilibres financiers)
Aussi, le dbat national sur l'AMO s'est dvelopp en 4 tapes
distinctes84 :
Une premire tape de prparation qui a stimul les tudes sur le
cot et le financement de la sant et qui a permis d'organiser de
nombreux sminaires nationaux et internationaux.
Une deuxime tape qui a abouti un premier projet de loi labor
en 1991 par le Ministre de la Sant. Projet qui n'a pas franchi le stade
de la prparation administrative.
Une troisime tape qui a abouti l'adoption par le gouvernement
d'un projet de loi en 1995.
Une quatrime tape qui, l'issue de l'abandon du projet de 1995, a
abouti l'adoption par notre pays de la loi fondamentale portant code
de la couverture mdicale de base.
La Couverture Mdicale de Base tant ds lors conue comme la pierre
angulaire d'autres textes labors par le Ministre de la Sant sur la
rorganisation de l'offre de soins, sur le fonctionnement des hpitaux
et la rgulation du systme de sant.
Au del du dialogue fcond entre l'Etat, les organismes assureurs, les
partenaires sociaux et les producteurs de soins, ce processus a
dbouch sur un choix de socit et un choix concert de politique de
sant fond sur l'thique de la solidarit et de l'quit85, dans le cadre
d'une stratgie long terme visant l'universalit graduelle de la
84
Abdellatif ZOUAQ, lAssurance maladie obligatoire maternit, 2005
85
Prambule de la loi 65-00 portant code de couverture mdicale de base
76
couverture mdicale. En ralit, ces quinze annes ont t jalonnes

de nombreuses tudes de faisabilit financire, actualisation des
donnes
techniques
sanitaires,
sociodmographiques
et
socioconomiques, impact macroconomique de la rforme, tudes

actuarielles, audit et restructuration des organismes gestionnaires,
comparaisons internationales avec la collaboration des ONG et de la
coopration bilatrale.
1.1. ORIENTATIONS DE LA LOI 65-00 :
Hormis le rgime mutualiste, caractre facultatif, mais qui
fonctionnait comme caisse principale et complmentaire en matire de
couverture des frais de soins de sant assurant les fonctionnaires et
agents de l'administration et services publics et des collectivits
locales, et certains agents du secteur priv - en tout 1.400.00086
adhrents - le pays ne disposait que d'un rgime spcial de scurit
sociale o les prestations garanties se traduisaient par des prestations
en espce, peu consquentes en comparaison avec les prestations
servies par des rgimes de scurit sociale de pays potentialits
conomiques comparables.
L'objet de la loi portant couverture de base tend aussi mettre en
uvre une solidarit financire permettant la population d'accder
des soins de qualit, mais galement de mettre en uvre des actions
de prvention collective et individuelle, et plus encore des actions
prioritaires en terme de sant publique. La rforme ainsi engage en
matire de politique de sant, souligne la note de prsentation de la
loi 65-00, traduit la volont du Gouvernement d'assurer, travers le
couplage du RAMED qui constitue la partie assistance solidaire, et de l'
86
77
AMO reprsentant le volet assurance obligatoire, une couverture des

frais de soins de sant sur la base de l'quit et de la solidarit.
Celle-ci s'articule au tour de l'architecture suivante:87
- Le premier tend instituer une assurance maladie obligatoire de base
(AMO) fonde sur les principes de l'assurance sociale au profit des
personnes exerant une activit lucrative, des titulaires de pension,
des anciens rsistants et membres de larme de libration et des
tudiants. Elle repose donc sur des critres d'activit professionnelle.
- le second institue un rgime d'assistance mdicale (RAMED) fond sur

les principes de l'assistance sociale et de la solidarit nationale au
profit de la population dmunie.
Parmi les autres mesures, figurent d'autres dispositions ayant pour
objet:
- l'engagement de l'Etat assurer gratuitement les prestations de sant
prventive l'ensemble des citoyens titre individuel et collectif,
- l'offre de soins: l'Etat s'engage organiser une offre de soins de
qualit, rpartie harmonieusement sur le territoire,
- La garantie de l'Etat faire accder aux soins, toutes les couches
sociales de la population grce la prise en charge collective et
solidaire des dpenses de sant,
- La consolidation des droits acquis par les citoyens bnficiant d'une
assurance maladie (ce qui met, logiquement les fonctionnaires et
agents de l'Etat, l'abri des modifications de la loi notamment en ce
qui concerne les mutualits auxquelles ils adhrent).
87
78
Larchitecture globale du code de couverture de base, avec ces deux

volets se prsente comme suit :
CMB
AMO+RAMED
Personnes disposant
Dun revenu
Secteur Public
Personnes conomiquement
faibles
Secteur Priv
CNOPS
CNSS
Rgulateur
Gestionnaire
LANAM
LANAM
Figure 7 :Larchitecture globale du code de couverture de base
L'entre en vigueur de la loi instituant l'assurance maladie obligatoire

de base intervient un moment o le cot de la sant absorbe 5% du
PIB. (Il reprsente durant les annes 2003-2004 lquivalent de 19
milliards de DH environ)88. Ces dpenses connatront des augmentations
importantes sous le poids des besoins exprims par la socit qui se
88
Ministre de la Sant /DPRF/DPE/SES (2005), cite par M.D. ZINE-EDDINE EL IDRISSI, La

rgulation des dpenses de soins dans le cadre de lAMO, juin 2O05
79
met en place, du vieillissement et de l'application du code portant

couverture mdicale de base obligatoire.
En effet, le systme national de sant consacre plus de 37%89 l'achat
de mdicaments et biens mdicaux; du reste, ce poste reprsente dans
la consommation des prestations par les adhrents de la CNOPS plus de
32%90. Ce rapport et l'augmentation sans cesse croissante de ce poste
ne sont pas entirement adapts aux besoins des patients. Deux
facteurs pourraient expliquer ceux-ci: l'insuffisant dveloppement des
mdicaments gnriques et l'effet d'une prescription parfois mal
adapte. Les soins ambulatoires consomment plus de 31%
les soins hospitaliers n'en prennent que 20%
43
43
alors que
, la part de la prvention
et de la recherche est le parent pauvre de la sant, on y consacre 14DH

43
par habitant pour la premire et 1%
43
pour la seconde.
La loi n 65.00 en confiant la Caisse Nationale des Organismes de

Prvoyance Sociale pour le secteur public et la Caisse Nationale de
Scurit Sociale pour le secteur priv, (le texte de loi a reconnu ainsi
le rle historique que ces deux organismes ont jou dans le
dveloppement de la protection sociale) et enfin, l'Agence Nationale
d'assurance maladie obligatoire qui revient le double rle, celui de
grer le RAMED et de rguler la gestion de l' AMO.
Il est prcis, en outre, dans l'article 1er de la loi n 65.00 que le
rgime du RAMED est fond sur le principe de la solidarit nationale
(donc base fiscale) au profit de la population dmunie et que l' AMO
est fonde sur le principe contributif (cotisations) et sur celui de la
mutualisation des risques.
89
90
80
1.2. L'ORGANISATION GENERALE :

LAMO est applique selon les dispositions des articles 2 et 3 de la loi:
- aux fonctionnaires et agents de l'Etat, des collectivits locales, des
tablissements publics et des personnes de droit public;
- aux personnes assujetties au rgime de scurit sociale dans le
secteur priv;
- aux titulaires de pension des deux secteurs public et priv
L'assurance maladie s'applique aussi:91
-
aux
travailleurs
indpendants,
aux
personnes
exerant
une
profession librale et toute autre personne exerant une activit

non salarie;
-
aux anciens rsistants et membres de l'arme de libration et aux

tudiants de l'enseignement suprieur public et priv dans la mesure
o ils n'en bnficient pas en vertu de l'article 5 de la loi.
Outre lassur, l'assurance maladie obligatoire de base couvre les

membres de sa famille qui sont sa charge, condition qu'ils ne soient
pas bnficiaires titre personnel d'une assurance de mme nature.
Sont considrs comme membres de la famille charge:
- le (s) conjoint (s) de l'assur;
- les enfants la charge de l'assur, gs de 21 ans au plus, sous
rserve des dispositions du dernier alina de l'article ci-dessus;
- les enfants pris en charge conformment la lgislation en vigueur.
Toutefois, cette limite d'ge est proroge jusqu' 26 ans pour les
enfants non maris poursuivant des tudes suprieures, condition
d'en apporter la justification.
91
81
L'article 5 de la loi prvoit la prise en charge sans limite d'ge, les

enfants de l'assur atteints d'un handicap physique ou mental et les
enfants pris en charge et qui sont dans l'impossibilit totale,
permanente et dfinitive de se livrer une activit rmunre.
La loi prvoit la possibilit pour l'assur de faire inscrire ses parents au
titre de l'AMO sous rserve qu'il prenne sa charge les cotisations
affrentes.
1.3.
LES PRESTATIONS
A lexception des soins prventifs qui sont dsormais du domaine de

l'AMO, alors, quauparavant ils relevaient du budget de la sant
publique, les prestations numres l'article 7 de la loi 65-00 sont
identiques celles garanties par la mutualit du secteur public dans
ses statuts et son rglement intrieur.
Le panier de soins rembours -PSR- comprend au terme de l'article 7 de
la loi portant code de couverture mdicale de base, les frais de
dpenses de soins curatifs, prventifs et de rhabilitation requis par
l'tat de sant du bnficiaire et affrents l'ensemble des soins
ambulatoires, tant en mdecine gnrale qu'en mdecine spcialise
dans le cadre des tarifs conventionns ou d'autorit le cas chant. Il
comprend galement l'ensemble des prestations d'hospitalisation tant
dans le cadre des hpitaux publics que des cliniques.
L'article 7 stipule que l'assurance Maladie obligatoire de base garantit
pour les assurs et les membres de leur famille charge, quel que soit
le rgime dont ils relvent, la couverture des risques et frais de soins
de sant inhrents la maladie ou l'accident, la maternit et la
rhabilitation physique et fonctionnelle.
82
L'assurance maladie obligatoire de base donne droit, dans les

conditions et selon les modalits fixes par les dcrets dapplication de
la loi 65-00, au remboursement et ventuellement la prise en charge
directe des frais de soins curatifs et prventifs et de rhabilitation
mdicalement requis par l'tat de sant du bnficiaire et affrent aux
prestations suivantes:
- soins prventifs et curatifs lis aux programmes prioritaires entrant
dans le cadre de la politique sanitaire de l'Etat;
- actes de mdecine gnrale et de spcialits mdicales et
chirurgicales ;
- soins relatifs au suivi de la grossesse, laccouchement et ses suites ;
- soins lis l'hospitalisation et aux interventions chirurgicales y
compris les actes de chirurgie rparatrice ;
- analyses de biologie mdicale ;
- radiologie et imagerie mdicale ;
- explorations fonctionnelles ;
- mdicaments admis au remboursement ;
- poches de sang humain et drivs sanguins ;
- dispositifs mdicaux et implants ncessaires aux diffrents actes
mdicaux et chirurgicaux compte tenu de la nature de la maladie ou de
l'accident et du type de dispositifs ou d'implants ;
-appareils
de
prothse
et
d'orthse
mdicales
admis
au
remboursement;
- lunetterie mdicale ;
- soins bucco-dentaires ;
- orthodontie pour les enfants ;
- actes de rducation fonctionnelle et de kinsithrapie ;
- actes paramdicaux.
83
Pour ce qui est du remboursement des soins l'tranger, il est admis

sous rserve des conditions de l'art.13
1.4.
LES CONDITIONS ET MODALITES DE REMBOURSEMENT OU DE PRISE EN CHARGE:
Lorganisme gestionnaire de l'assurance maladie obligatoire de base

garantit le remboursement ou la prise en charge directe d'une partie
des frais de soins, l'autre partie restant la charge de l'assur.
Lassur conserve la libert de souscrire une assurance complmentaire
en vue de couvrir les frais restant sa charge.
Toutefois, en cas de maladie grave ou invalidante ncessitant des soins
de longue dure ou en cas de soins particulirement onreux, la part
restant la charge de l'assur fait l'objet d'une exonration totale ou
partielle.
1.5. LE CONTROLE MEDICAL :
Pour viter tout drapage ou acte frauduleux, le lgislateur stipule
dans la loi 65-00 que les organismes gestionnaires sont tenus d'organiser
un contrle mdical ayant pour objet, notamment, de vrifier la
conformit des
prescriptions
et
de
la
dispensation
des
soins
mdicalement requis, de vrifier la validit des prestations au plan

technique et mdical et de constater, le cas chant, les abus et
fraudes en matire de prescription, de soins et de facturation.
A cet effet, les organismes gestionnaires sont habilits dsigner des
praticiens et des pharmaciens en vue d'assurer ledit contrle.
Les praticiens chargs du contrle mdical ne peuvent cumuler la
fonction de soins et la fonction de contrle pour le dossier objet du
contrle.
84
1.6.
LE FINANCEMENT DE LAMO
Les ressources des rgimes d'assurance maladie obligatoire de base sont

constitues par :
- les cotisations, majorations, astreintes et pnalits de retard dues en
application des dispositions particulires qui rgissent les organismes
gestionnaires de l'assurance maladie obligatoire de base;
- les produits financiers;
- les dons et legs ;
- toutes autres ressources attribues aux rgimes d'assurance maladie
obligatoire de base en vertu de la lgislation ou de rglementation
particulire.
Les dcrets dapplication du code de couverture mdicale de base ont
prcis les taux de cotisation pour les assurs des deux secteurs priv
et public ainsi que les cotisations patronales.
2. LAMO GEREE PAR LA CNOPS
La promulgation de la loi 65-00 et la publication de ses dcrets
dapplication constituent le dbut dun nouveau mtier dvolu la
CNOPS. Du fait que notre client est un acteur important dans cette
rforme, il a t jug important de le prsenter de manire
exhaustive :
2.1. PRESENTATION DE LA CNOPS :
2.1.1. Lidentit de La CNOPS :
La CNOPS est une union de huit mutuelles du secteur public rgie par le
dahir n1-57-187 du 12 novembre 1963. Elle est place sous la tutelle
du Ministre de l'Emploi et du Ministre des Finances.
85
LA
LA CNOPS
CNOPS
Dlgation
Dlgationde
degestion
gestion
MODEP
29 134
PTT
77 982
DOUANE
32 554
OMFAM
459 817
MGEN
756 976
MGPAP
807 227
MFA
289 632
POLICE
185 831
Figure 8 : les mutuelles fdres CNOPS92
2.1.2. La mission de la CNOPS :

Afin de pouvoir mettre en exergue sa nouvelle mission, il est important
de
rappeler
dabord
les
principales
activits
que
la
Caisse
accomplissaient dans le cadre du secteur commun rgie par le dahir

n1-57-187 du 12 novembre 1963. Ainsi, la CNOPS prenait en charge les
hospitalisations, les maladies lourdes (ALD) et les mdicaments
coteux. Les mutuelles quant elles, prenaient en charge les soins
ambulatoires.
92
Abdelaziz ADNANE, Quelles adaptations pour grer lAMO, 2005
86
Le secteur commun
(Couverture de base)
La CNOPS
Cotisations
patronales
- Hospitalisations
- ALD
- Mdicaments
coteux
Organismes
Les huit Mutuelles
Financement
Cotisations
salariales
Prestations
Soins ambulatoires
- Mdicaments :
70 % du PPM
- Autres soins :
80% du tarif de
responsabilit de 1987
Figure 9 : Architecture du systme mutualiste public gr par la CNOPS
Les attributions de la CNOPS (art.3) des statuts approuvs par arrts

conjoints des Ministres de l'Emploi et des Finances) comprenaient
notamment:
h L'attribution du numro d'immatriculation pour les nouveaux
adhrents et mission des cartes d'adhsion ;
h L'laboration du budget et la perception des cotisations patronales ;
h La liquidation des dossiers de prestations et l'tablissement des
feuilles de dcompte (bordereaux, mandats.. .)
h Le contrle financier, comptable et mdical des socits mutualistes ;
h La constitution ventuelle d'un fonds de rserve.
87
Suite la promulgation de la loi 65-00 portant code de couverture

mdicale de base en 2002, notamment larticle 73, et la publication de
ses dcrets dapplication en Aot 2005, la CNOPS sest vue confie la
gestion de lassurance maladie obligatoire pour les fonctionnaires et
agents de lEtat, des collectivits locales, des tablissements publics et
des personnes morales de droit public et leurs ayants droit ainsi que
pour les titulaires de pensions du secteur public.
Cette nouvelle mission est rgente par la publication des dcrets et
arrts suivants :
Le Dcret n 2-05-735 fixant le taux de cotisation due la Caisse
Nationale des Organismes de Prvoyance Sociale au titre du rgime
de l'assurance maladie obligatoire de base ;
Le Dcret n 2-05-736 fixant les taux de couverture des prestations
mdicales la charge de la Caisse Nationale des Organismes de
Prvoyance Sociale au titre du rgime de l'assurance maladie
obligatoire de base ;
Le Dcret n 2-05-738 fixant les conditions d'affiliation et
d'immatriculation au rgime de l'assurance maladie obligatoire de
base ;
Le Dcret n 2-05-740 pris pour l'application des dispositions de la
loi n 65-00 portant code de la couverture mdicale de base relatif
l'organisation financire de l'assurance maladie obligatoire de
base ;
LArrt du Ministre de la Sant n2515-05 du 5 septembre 2005
fixant les prestations pouvant tre prises en charge dans le cadre de
lhpital du jour au titre de lAMO ;
88
LArrt du Ministre de la Sant n2518-05 du 5 septembre fixant

la liste des maladies graves ou invalidantes ncessitant des soins de
longue dure ou particulirement coteux ;
LArrt du Ministre des Finances et de la privatisation n 2290-05
du 15 novembre relatif au tats financiers et statistiques exigibles
des organismes gestionnaires de lAMO ;
Arrt du Ministre des Finances et de la privatisation n 2291-05
du 15 novembre pour lapplication des dispositions relatives
lorganisation financire de lassurance maladie obligatoire ;
Cet arsenal juridique vient reconfigur le mtier de la CNOPS qui est
pass dun statut de mutualiste un assureur. Ainsi les changements
induits par la loi 65-00 peuvent tre inventoris comme suit :
a) Sur le plan institutionnel :
Une
canalisation
des
ressources
par
la
centralisation
de
l'encaissement et du recouvrement des cotisations salariales et

patronales au niveau de la CNOPS (article 82)93;
Une implication grandissante de l'Etat avec la cration de
lANAM en tant qu'instance de rgulation du rgime dont la mission
consiste assurer l'encadrement technique de l'assurance maladie
obligatoire de base et de veiller la mise en place des outils de
rgulation du systme (article 57) ;
Un dveloppement et un affermissement de la gouvernance de la
CNOPS par le changement de la composition de son
conseil
d'administration en application du Dcret n2-03-681. Ainsi, ce

conseil est compos, pour moiti, des reprsentants de l'Etat dont le
93
Les articles font rfrence la loi 65-00
89
reprsentant de l'Agence Nationale de l'Assurance Maladie (lANAM) et

pour moiti, des reprsentants des socits mutualistes la composant
ainsi que des reprsentants des centrales syndicales les plus
reprsentatives. Quant au prsident du conseil d'administration, il est
lu par et parmi les reprsentants des socits mutualistes prcites
(article 84).
Consolidation et renforcement des attributions du Directeur de la
CNOPS qui a t nomm par dcret du premier Ministre. En effet, dans
le cadre de ses fonctions, le directeur dtient dsormais tous les
pouvoirs et attributions ncessaires la gestion de la caisse (article
89) :
Il excute les dcisions du conseil d'administration ;
Il assure la gestion de l'ensemble des services de la caisse et
coordonne
leurs
activits,
sous
la
conduite
du
conseil
d'administration ;
Il reprsente la caisse devant les juridictions comptentes.
Il peut recevoir dlgation du conseil d'administration pour le
rglement d'affaires dtermines ;
Il assiste titre consultatif aux runions du conseil d'administration
et celles des commissions et comits issus du conseil.
Il peut dlguer une partie de ses pouvoirs et attributions au
personnel de l'administration de la caisse.
Une sparation de la fonction de producteur de soins de celle de
gestionnaire du rgime de lAMO en application de larticle 44 qui
interdit un organisme gestionnaire du rgime d'assurance maladie
obligatoire de base de cumuler la gestion de l'assurance maladie avec
la gestion d'tablissements assurant des prestations de diagnostic, de
90
soins ou d'hospitalisation et/ou des tablissements ayant pour objet la

fourniture de mdicaments, matriels, dispositifs et appareillages
mdicaux.
Une obligation dadhsion de lensemble du personnel de lEtat, des
Collectivits Locales et des retraits.
b) Sur le plan organisationnel :
Formalisation par le biais de conventions des relations entre la
CNOPS et les mutuelles
qui seront charges de grer quelques
attributions de lAMO (article 83).

c) Au niveau du systme de contrle :
De par les textes de la loi 65-00 notamment les articles 52 56, la
CNOPS est dsormais soumise au:
Contrle financier de lEtat ;
Contrle technique de lEtat ;
Et un audit comptable et financier externe.
d) Au niveau du systme dinformation :
La CNOPS est tenue de :
Mettre en place une gestion du risque ;
Communiquer aux administrations concernes et lANAM les
documents statistiques et les informations relatives la
consommation mdicale des assurs, aux oprations de gestion et
de comptabilit ;
utiliser un plan comptable spcifique et tenir une comptabilit

spare pour le rgime AMO.
91
Dsormais, la CNOPS est charge en matire d'Assurance Maladie

Obligatoire de Base et en application de l Article 82 de la loi 65-00 de
ce qui suit:
instruire,
en
composant,
coordination
les
demandes
d'immatriculation
des
avec
les
socits
d'affiliation
personnes
des
relevant
mutualistes
la
employeurs
et
de
son
ressort
conformment aux modalits prvues au titre III du livre II de la

prsente loi;
assurer le recouvrement des cotisations salariales et contributions
patronales;
rembourser ou prendre en charge directement les prestations
garanties par la loi 65-00;
conclure les conventions nationales avec les prestataires de soins
dans les conditions fixes par la loi 65-00;
tablir les comptes relatifs la gestion de l'assurance maladie
obligatoire de base;
assurer, en coordination avec les socits mutualistes concernes, le
contrle mdical prvu aux articles 26 31 de la prsente loi.
La CNOPS dlgue, sous sa responsabilit, aux socits mutualistes la
composant une partie ou la quasi-totalit des missions qui lui sont
dvolues par la prsente loi, dans les conditions fixes par une
convention approuve par le conseil d'administration, indiquant
notamment la nature des prestations, les dlais de remboursement,
l'organisation administrative et financire, l'implantation territoriale,
les frais de gestion, ainsi que les informations et les statistiques
concernant les activits de la socit mutualiste concerne.
Pour rpondre ces exigences, aussi bien la CNOPS que les mutuelles
92
doivent mettre en place une organisation et des outils de gestion

adapts.
La coexistence des deux rgimes de base et complmentaire
impose donc une concertation et une coordination entre la CNOPS et
les mutuelles ainsi quune uniformisation des procdures et des outils
de gestion de manire viter les doubles emplois.
De ce fait, la mise en uvre progressive de lAMO doit obir un
partage des rles adquat entre les mutuelles et la CNOPS, pour ce
qui est de la gestion du secteur commun, sans toutefois bouleverser le
schma existant tout en permettant au secteur complmentaire de se
dvelopper.
Lesdites mutuelles peuvent toujours jouer un rle capital dans le
dveloppement de la couverture complmentaire.
2.2.
LES ACTEURS DE LAMO GEREE PAR LA CNOPS
La prsentation des acteurs concerns par le rgime dassurance

maladie obligatoire gre par la CNOPS est illustre selon le schma ciaprs :
93
Primature
MFP;
ME
GOUVERNANCE
CGEM
LANAM
Les employs
AMO/
CNOPS
LA CNSS
LES FOURNISSEURS
DE SOINS;
LES SYNDICATS
Figure 10 : Acteurs intervenant dans

obligatoire
le rgime dassurance maladie
2.2.1. LES ORGANISMES DE TUTELLE :

Les organismes tatiques de tutelle sont :
La Primature ;
Le Ministre de lEmploi ;
Le Ministre des finances et de la Privatisation ;
Le Ministre de la Sant
Le Ministre de la sant comme tuteur de la couverture mdicale de
base assure aussi le rle de fournisseur de soins pour les assurs de la
CNOPS et met la disposition de cet organisme les locaux servants
limplantation des antennes aux niveaux des CHU.
Afin de permettre la mise en uvre de lAMO, un comit technique
interministriel a t constitu sous la prsidence du Premier Ministre.
94
De ce comit dcoula cinq commissions qui ont travaill sur la

restructuration des organismes gestionnaires, le financement de la
couverture mdicale de base, llaboration des textes dapplication
ainsi que les aspects mdico-techniques.
La commission charge de la mise niveau de la CNOPS avait pour
mission llaboration dun plan daction stratgique pour assurer et
encadrer la transition vers la nouvelle gouvernance induite par la loi 6500.
Premier Ministre
lEmploi, la Sant,les Finances
CNOPS et CNSS
Comit Interministriel Technique
Commissions
Financement
de la CMB
Mise niveau
de la CNSS
Mise niveau
CNOPS et
des mutuelles
la composant
Elaboration des
projets de textes
d'application
Commission
mdicotechnique
2.2.2. ORGANISME DE REGULATION : LANAM

Lorganisme de rgulation du rgime de couverture mdicale de base a
t cr, sous la dnomination de lAgence nationale de l'assurance
maladie. Cest un tablissement public dot de la personnalit morale
et de l'autonomie financire. L'agence est soumise la tutelle au
contrle financier de l'Etat, applicable aux tablissements publics
conformment la lgislation en vigueur.
95
De par les tches qui lui sont dvolues, lANAM est charge de veiller au
bon fonctionnement du systme de lAMO. L'ANAM a pour mission, dans
ses relations avec la CNOPS, d'assurer l'encadrement technique de
l'assurance maladie obligatoire et de veiller la mise en place des outils
de rgulation du systme dans le respect des dispositions lgislatives et
rglementaires s'y rapportant.
A ce titre, elle est charge de :
- s'assurer, en concertation avec l'administration, de l'adquation entre
le fonctionnement de l'assurance maladie obligatoire et les objectifs de
l'Etat en matire de sant;
- conduire, dans les conditions fixes par voie rglementaire, les
ngociations relatives l'tablissement des conventions nationales entre
les organismes gestionnaires d'une part, les prestataires de soins et les
fournisseurs de biens et de services mdicaux d'autre part;
- proposer l'administration les mesures ncessaires la rgulation du
systme d'assurance maladie obligatoire de base et, en particulier, les
mcanismes appropris pour la matrise de ses cots et veiller leur
respect;
- mettre son avis sur les projets de textes lgislatifs et rglementaires
relatifs l'assurance maladie obligatoire de base dont elle est saisie par
l'administration, ainsi que sur toutes autres questions relatives au mme
objet;
- veiller l'quilibre global entre les ressources et les dpenses pour
chaque rgime d'assurance maladie obligatoire de base;
96
- apporter l'appui technique aux organismes gestionnaires pour la mise

en place d'un dispositif permanent d'valuation des soins dispenss aux
bnficiaires de l'assurance maladie obligatoire de base dans les
conditions et selon les formes dictes par l'administration;
- assurer l'arbitrage en cas de litiges entre les diffrents intervenants
dans l'assurance maladie;
- assurer la normalisation des outils de gestion et documents relatifs
l'assurance maladie obligatoire de base;
- tenir les informations statistiques consolides de l'assurance maladie
obligatoire de base sur la base des rapports annuels qui lui sont adresss
par chacun des organismes gestionnaires;
- laborer et diffuser annuellement un rapport global relatant les
ressources, les dpenses et les donnes relatives la consommation
mdicale des diffrents rgimes d'assurance maladie obligatoire de
base.
2.2.3.
LES FOURNISSEURS DE SOINS
Les assurs de la CNOPS peuvent bnficier de linfrastructure

mdicale et paramdicale dans tout le territoire national. Les relations
sont entretenues dans le cadre de conventions avec les fournisseurs ou
les prestataires de soins. Ces derniers sont :
Les tablissements hospitaliers publics et privs ;
Les fabricants de mdicaments et les officines de pharmacies ;
Les mdecins privs.
97
Les tablissements hospitaliers publics :

La prsentation du systme de sant marocain illustre en long et en
large la situation des tablissements hospitaliers publics, caractrise
surtout par une rpartition ingale sur le territoire nationale et une
concentration dans laxe Rabat-Casablanca.
Lvolution du nombre d'tablissements de sant a fortement
augment. Le ratio du nombre dtablissements par 10.000 habitants
est pass de 0.58 en 1980 (1 pour 17.000 hab.) 0.82 en 2003 (1 pour
12.200 hab.). Malgr ces efforts, prs dun quart de la population se
trouve encore plus de 10 km dun tablissement sanitaire.
Les tablissements hospitaliers privs :
Les cliniques prives sont actuellement au nombre de 182, dont 54
sont Casablanca, 18 Rabat, 14 Marrakech, 10 Fs, 9 Agadir, 8
Beni Mellal, 7 Tanger et Knitra, 6 El Jadida, 5 Oujda, 3
Nador et Ttouan, 2 Al Hoceima, Inzgane, Khnifra, Khouribga,
Mohammadia, et 1 Benslimane, Berkane, Berrechid, Kelaa Seraghna,
Fkih Bensalah, Khmisset, Laayoun, Larach, Settat, Sidi Kacem, Sidi
Slimane, Taroudant, Taza, Tmara, et Tiflet. 40% environ des
cliniques prives se concentrent dans les villes de Rabat et
Casablanca.
Autres infrastructures hospitalires :
Les mutuelles du secteur public ont 105 units de production de soins
et services se rpartissant comme suit : 6 cliniques, 93 cabinets
dentaires, un centre dhmodialyse, un
laboratoire danalyses
mdicales, un centre de consultations, un centre optique, un centre

de
diagnostic
(endoscopie,
chographie,
angiographie,
radio98
panoramique), un centre de rducation psychopdagogique pour

handicaps mentaux et une pharmacie.
La CNSS a 13 cliniques dont 5 Casablanca et 1 Agadir, El Jadida,
Knitra, Marrakech, Mohammadia, Oujda, Settat et Tanger.
Il y a aussi trois cliniques du Croissant Rouge marocain (Knitra,
Tanger,
Ttouan),
trois
cliniques
de
lOCP
(Khouribga,
Safi,
Youssoufia) et trois cliniques de lONE toutes Casablanca.

Il existe aussi des tablissements de soins appartenant des
fondations (Fondation Sheikh Zayed).
La capacit litire totale des ces autres structures est estime
prs de 1000 lits.
Il faut signaler par ailleurs un laboratoire danalyses mdicales de la
Gendarmerie Royale Rabat, et la Ligue marocaine des maladies
cardio-vasculaires qui occupe des locaux de lhpital universitaire Ibn
Sina de Rabat et qui a en plus de ses activits dexplorations et de
soins cardiologiques, un laboratoire danalyses mdicales ouvert au
public.
Les mdecins :
Les mdecins au Maroc sont organiss par lOrdre national des
mdecins qui est
rgi par le dahir portant loi n 1-84-44 du 17
joumada II 1404 (21 mars 1984) modifi et complt par la loi n 11-94
promulgue par le dahir n1-96-12 du 21 rabia I 1417 (7 aot 1996).
Certaines fonctions de lOrdre des mdecins sont prcises par la loi n
10-94 relatives lexercice de la mdecine.
LOrdre valide, comme le prcise la loi relative lexercice de la
mdecine, les contrats ou conventions liant un mdecin un organisme
de droit public ou de droit priv, contrats qui ne sont valables que sils
99
sont revtus du visa du prsident du Conseil national de lOrdre qui

sassure de la conformit des clauses quils comportent aux conditions
requises.
Position du Syndicat national des Mdecins du secteur libral :94
Suite la publication de la loi 65-00, le syndicat national des Mdecins
du secteur libral considre quil y a une Discrimination entre le
secteur public et le secteur priv.
En effet, les taux de couverture qui seront pratiqus par la CNOPS sont
fixs par le premier article du dcret 2-05-736, 80% de la Tarification
nationale de rfrence pour les actes ambulatoires de mdecine
gnrale ou de
spcialits mdicales et chirurgicales, et 90% de la
tarification nationale de rfrence pour les soins lis l'hospitalisation

et aux interventions chirurgicales, mais ce taux est port 100%
lorsque les prestations sont rendues dans les hpitaux publics et les
tablissements publics de sant.
Ainsi, le syndicat se demande pourquoi le gouvernement a dcrt des
modes de prises en charge diffrentes pour des citoyens qui cotisent de
la mme faon, et surtout pourquoi on veut toujours pnaliser tout
citoyen qui fait le choix dtre soign chez les mdecins exerant dans
le secteur libral, tandis que la loi 65-00 dans son 1er article dit
clairement : les personnes assures et les bnficiaires doivent tre
couverts sans discrimination aucune due lge, au sexe, la nature
de lactivit, au niveau et la nature de leur revenu, leurs
antcdents pathologiques ou leurs zones de rsidence, et larticle
94
Dr. Naciri Bennani Mohamed, Prsident du Syndicat national des Mdecins du secteur
libral
100
10 de ladite loi dit : les taux de couverture et les conditions de

remboursement par prestation ou groupes de prestations couvertes
sont fixs par voie rglementaire, sans que ces taux de couverture
soient infrieurs aux taux appliqus la date dentre en vigueur de la
prsente loi.
Fidle son thique, le Syndicat national des mdecins du secteur
Libral est prt apporter sa contribution pour amliorer en terme de
sant le service rendu la population, sa qualit, son efficacit dans
un souci doptimisation des dpenses, et participer la construction
d'un systme de sant garantissant tous les assurs sociaux l'accs
des soins de qualit dans le respect, du droit du malade de choisir son
mdecin traitant et de la libert de prescription du mdecin.
Les mdecins du secteur libral se disent
conscients des difficults
conomiques de notre pays et cest la raison pour laquelle il faut

uvrer pour la matrise mdicalise et concerte des dpenses dans le
maintien de la qualit et sans restriction des soins, et ce niveau, le
syndicat propose dintroduire la notion du mdecin de famille dans le
systme de sant marocain, et promouvoir la mdecine gnrale qui
est une mdecine de lhomme considr dans sa globalit.
Le Conseil de lOrdre des pharmaciens :
Il est rgi par le dahir portant loi n1-75-453 du 25 hija 1396
(17
dcembre 1976) qui a abrog et remplac les dispositions antrieures

sur lorganisation de la profession.
Il groupe obligatoirement tous les pharmaciens autoriss exercer
titre priv, au Maroc dans les conditions prvues par la lgislation
rglementaire l'exercice de la profession soit comme pharmaciens
101
d'officine, soit comme pharmaciens propritaires, administrateurs

responsables, grants d'tablissements, dpts, entrepts, affects la
fabrication, la dtention, la vente en gros aux officines de dtail de
produits, compositions ou prparations, spcialises ou non, pour
l'usage de la mdecine humaine ou vtrinaire on encore comme
directeurs techniques ou commerciaux dans ces tablissements ou
comme pharmaciens assistants, soit comme pharmaciens biologistes.
Il accomplit sa mission par l'intermdiaire des deux conseils rgionaux
des pharmaciens dofficine, lun pour le nord du Maroc, lautre pour le
sud, un conseil des pharmaciens fabricants et rpartiteurs, un conseil
des pharmaciens biologistes et un Conseil national de l'ordre. En dehors
de ce dernier, les membres des conseils sont lus par les pharmaciens
inscrits au tableau de lOrdre dans la catgorie quils reprsentent.
Chaque conseil lit en son sein un prsident, un vice-prsident, un
secrtaire, un secrtaire adjoint, un trsorier et deux assesseurs. Le
conseil national de lOrdre des pharmaciens est compos des
prsidents, vice-prsidents et secrtaires des autres conseils. Le
conseil national lit en son sein un prsident, un vice-prsident, un
secrtaire gnral et un trsorier.
Position du COPFR95 sur la mise en oeuvre de la loi 65-00 Portant
code de la Couverture Mdicale de base
Le Conseil de lOrdre des Pharmaciens, en tant quorgane officiel
reprsentatif de la profession, a particip aux travaux de la commission
mixte charge de rflchir sur le remboursement des mdicaments dans
le cadre de la mise en uvre de lAssurance Maladie Obligatoire.
95
COPFR : Conseil de lOrdre des Pharmaciens et Fabricants rpartiteurs
102
Cette commission, compose des reprsentants de la CNOPS, la CNSS, la

Fdration Nationale des Pharmaciens dOfficine, lAMIP
96
et le COPFR,
a tenu plusieurs runions de travail qui ont t loccasion de dbats et

dchanges fructueux.
A titre indicatif, le
tissu industriel pharmaceutique repose sur un
rseau de distribution dvelopp avec plus de 40 grossistes rpartiteurs

et prs de 700097 Pharmacies, permet de mettre le mdicament la
disposition de lensemble des citoyens sur lensemble du territoire
national.
Le COPFR est convaincu que la leve des obstacles dordre conomique,
ouvrira laccs aux soins un plus grand nombre des citoyens. Le
Conseil de lOrdre des Pharmaciens salue lavnement de cette
couverture mdicale de base, vritable progrs social qui permettra de
combler les insuffisances du systme de sant existant au Maroc.
Dans le cadre des dispositions de la loi, notamment des articles 7,8, et
12, la commission a t charge de proposer :
Une dmarche favorisant laccessibilit financire au mdicament
pour le bnficiaire et rservant une place particulire pour le
gnrique
Une liste des mdicaments non remboursables
Une liste des mdicaments admis au remboursement
Une liste des mdicaments essentiels
Une liste des mdicaments coteux lis des pathologies chroniques
pouvant faire lobjet dune exonration totale ou partielle de la part
restant la charge du bnficiaire.
96
AMIP : Association Marocaine de lIndustrie Pharmaceutique
97
Les chiffres issus du site www.pharmacies.ma
103
Dans cette optique et afin de ne pas proposer de listes statiques dont la

dure de validit serait lie aux lancement et retrait des produits
pharmaceutiques, le Conseil de lOrdre sest propos de travailler sur la
dfinition des rgles et critres dadmission ou dexclusion des listes de
mdicaments remboursables.
2.2.4. LES CENTRALES SYNDICALES :
Les centrales syndicales qui ont t associes aux ngociations avec le
gouvernement concernant la loi 65-00 sont au nombre de cinq. Elles ont
t aussi signataires de la charte de mise en uvre de la couverture
mdicale de base.98 Trois parmi ces centrales syndicales peuvent
reprsenter les assurs au niveau du Conseil dAdministration de la
CNOPS.
Les cinq centrales syndicales peuvent tre numrs comme suit :
- lUnion Marocaine du Travail ;
- LUnion Gnrale des Travailleurs Marocains ;
- La Confdration Dmocratique du Travail ;
- La Fdration Dmocratiques du Travail ;
- LUnion Nationale des Travailleurs du Maroc
2.2.5. LA CAISSE NATIONALE DE SECURITE SOCIALE (CNSS)

La CNSS, organisme gestionnaire de lAMO pour le secteur priv, peut
tre partenaire de la CNOPS comme elle peut tre son concurrent.
La CNSS est institue par le dahir portant loi n 1-72-184 du 15joumada
II 1392 (27 juillet 1972), pour les personnes assujetties au rgime de
98
Signature de la charte de mise en uvre du code de couverture mdicale de base,le 4 janvier

2005 sous la prsidence de Sa Majest le Roi Mohammed VI
104
scurit sociale et leurs ayants droit ainsi que pour les titulaires de
pensions du secteur priv.
La Caisse Nationale de Scurit Sociale est un organisme public dot de
la personnalit civile et de lautonomie financire. Elle gre depuis
1961 le rgime de scurit sociale institu par le dahir n 1-59-148 du
31 dcembre 1959. Ce rgime couvre les salaris de lindustrie, du
commerce et des professions librales ainsi que ceux de lagriculture et
de lartisanat et de la pche. Il assure ces salaris une protection
contre les risques de suppression de revenu en cas de maladie, de
maternit, dinvalidit ou de vieillesse. Il leur sert aussi des allocations
familiales et fait bnficier leurs ayants droit dune pension de
survivants et dune allocation au dcs.
Le nouveau rle imput la CNSS en tant quorganisme gestionnaire de
lAMO pour le secteur priv le mettra devant un dfi qui ne peut tre
atteint que si cet organisme prenne les choses en main et commence
ds maintenant une panoplie de rformes sur tous les plans afin de
pouvoir gagner le pari.
Le mode de gouvernance de lAMO par la CNSS suppose la cration
dune nouvelle entit dote de moyens ncessaires pour pouvoir grer
dune manire autonome, et indpendamment des autres missions de
la CNSS, le projet dassurance maladie obligatoire tel que rgi par la
loi 65-00.
A cet effet, la CNSS a entam des changements concernant
lorganisation, la structure et le systme dinformation, etc.
Ainsi, la CNSS a cr une nouvelle direction ddie l'AMO au sein du
ple mtiers, constitue de quatre divisions, avec un chef de mission. Il
s'agit de divisions de prestations sant, rclamations et recours,
105
contrle mdical, tudes et contrle. De mme, elle a mis niveau des

espaces accueil dans ses agences et a amnag ou ouvert de
nouvelles units, 17 au total.
Dsormais, lorganisation de la CNSS se prsente comme suit :
Une structure de pilotage, rattache directement la Direction
Gnrale,
compose de l'Inspection gnrale des services, de la
Direction de la Stratgie et de la Direction de laudit, du contrle de

gestion et de lorganisation;
Un Ple Mtier qui regroupe quatre directions savoir la Direction
des Affilis, la Direction des Assurs, la Direction Inspection et
Contrle et la Direction de lAMO;
Un Ple recouvrement ;
Un Ple Ressources regroupant toutes les directions supports:
Moyens Gnraux, Ressources Humaines, Finances et comptabilit et
Systme dInformation;
Un Ple units mdicales ;
Un rseau de 09 Directions Rgionales grant 56 Agences dont la
Direction Rgionale du Grand Casablanca est assimile un Ple.
Concernant les ressources humaines, la CNSS a cr 150 nouveaux
postes ddis l'AMO, et un plan de formation a t mis en place
concernant plusieurs modules : procdures, contrle mdical, saisie et
validation des demandes de prestations, contrle interne tableaux de
bord, gestion des rclamations.
Les prparatifs de la CNSS pour s'acquitter de sa tche en tant
qu'organisme gestionnaire de l'assurance-maladie obligatoire ont port
galement sur le systme d'information. Ainsi, la CNSS a procd la
refonte du systme des dclarations des salaires permettant des prises
106
en charge des dclarations des salaris et la mise en place d'un

programme d'information financier et comptable pour affecter une
rfrence structure par rapport chaque flux financier.
Une solution informatique ddie l'AMO a t mise en place, avec
l'acquisition d'un nouveau progiciel ESQUIF permettant la gestion des
rfrentiels des prestations, des professionnels de sant, du rfrentiel
pathologies : ALD (affections de longue dure), ALC (affections longues
et coteuses), maternit
CONCLUSION
Le systme de sant marocain a connu depuis lindpendance 3 grandes

priodes de dveloppement :
- Une premire priode consacre la mise en place des
infrastructures de base, la rationalisation des ressources et la lutte
contre les pidmies ;
- Une deuxime priode relative au dveloppement de loffre et des
programmes sanitaires ;
- Une troisime priode caractrise par louverture du dbat sur la
rforme de sant et la qute du changement.
La rforme du systme de sant au Maroc devient une ncessit et non
pas un choix99. Pour cela, il devient impratif dinstaurer de nouvelles
bases pour une meilleure gouvernance et de mobiliser un financement
suffisant et quitable, sans pour autant abandonner les acquis raliss,
notamment en ce qui concerne le renforcement de la couverture
mdicale pour assurer une meilleure accessibilit aux soins, ladoption
99
50 ANS DE DVELOPPEMENT HUMAIN et PERSPECTIVES 2025, Systme de Sant et Qualit de Vie,
107
de la prvention comme instrument efficient damlioration du niveau

de sant du citoyen.
La gestion de lAMO pour le secteur public, premire tape de la
couverture mdicale de base et qui est considre comme levier de
rforme du systme de soins national, a t confie la CNOPS. Cette
fdration de huit mutuelles se trouve aujourdhui face au dfi de
russir la mise en uvre de lAMO en dpit de tous les changements du
nouvel environnement juridique, conomique et social.
108
CHAPITRE 3 : REPERAGE :
DAUTRES PAYS ?
COMMENT LASSURANCE
MALADIE
EST-ELLE GEREE DANS
Ce chapitre permet de faire un benchmarking inspir de quelques

expriences menes au niveau maghrbin en loccurrence la Tunisie et
autres pays europens savoir la France et lAllemagne.
Le choix de la Tunisie est pertinent par le fait quil sagit dun pays
dans le systme ressemble en grande partie aux dispositions prises dans
le code de couverture mdicale de base au Maroc.
Le choix de la France trouve ses raisons dans le fait que les textes
juridiques marocains sont inspirs en gnral des ceux franais et
travers les diffrentes rformes menes depuis linstauration du
systme maladie nous pouvons en tirer les enseignements et les
mesures prendre pour prenniser le systme dassurance maladie.
Quant lAllemagne, elle a t le pays qui a instaur le systme
bismarckien obligatoire en 1883 et qui sest investi dans la sauvegarde
et la prennisation de son systme dassurance maladie.
SECTION 1 : LASSURANCE MALADIE EN TUNISIE100 :
Le systme de protection sanitaire en Tunisie, de par les diffrentes
performances qu'il a enregistr ces dernires annes, a t class
parmi les premiers pays en voie de dveloppement en matire de
sant. En effet de nombreux indicateurs peuvent attester ces
performances parmi lesquels il y a lieu de citer :
100
SAYED BLEL (Conseiller des Services Publics Directeur Gnral de la Scurit

Sociale Ministre des Affaires Sociales), 30me Congrs Mdical Maghrbin
Rapport de la Socit Tunisienne des Sciences Mdicales.
109
Le relvement de l'esprance de vie la naissance 72,4 ans en

1999 contre 68 ans en 1987.
La rduction du taux de mortalit infantile de 51,4 pour mille en
1984 24,7 pour mille en 1998.
Ces rsultats ont pu tre obtenus grce aux efforts dploys par toutes
les parties intervenantes et aussi par un relvement continu des
dpenses globales de sant avec une augmentation annuelle moyenne
de 11,8%.
Ces dpenses sont rparties entre les diffrents intervenants comme
indiqu au tableau ci dessous.
Mnages
47.8%
tat
31.7%
Caisses de Scurit Sociale
19.4%
Mdecine d'entreprise et de travail
1.1%
Tableau 4 : Financement des dpenses totales de sant (1999)
Il ressort de ce qui prcde que les mnages supportent la part la plus

importante dans les dpenses globales de sant mais moins que les
mnages au Maroc.
S'agissant des dpenses des caisses de scurit sociale en matire de
sant,
celles-ci
ont
enregistr
une
volution
trs
importante
puisqu'elles sont passes de 48,6 MTND en 1987 266,9 MTND en 1999

soit une augmentation annuelle moyenne de 15,3%. Ces dpenses
reprsentent 19,4% des dpenses totales de sant en 1999 contre 13,5%
en 1987.
Dans un souci d'quit et de rentabilit du systme, les pouvoirs publics
ont engag deux rformes importantes. La premire concerne la
110
modernisation des structures sanitaires publiques et a dj commenc

depuis 1992. La deuxime est inhrente aux rgimes d'assurance
maladie dans le but de surmonter les insuffisances engendres par les
rgimes actuels et d'instaurer un nouveau rgime plus cohrent et plus
quitable. Cest dire que la rforme du rgime dassurance maladie
passe inluctablement par la modernisation du secteur de la sant.
1- La situation actuelle des rgimes d'assurance maladie :
La couverture contre le risque maladie est caractrise par la diversit
des rgimes et la multiplicit des structures. En effet, en sus des
rgimes lgaux grs par le Ministre de la Sant Publique et les
Caisses de Scurit Sociale, des rgimes conventionnels se sont
dvelopps au fil des annes en vue de pallier les insuffisances des
rgimes de base. Ces rgimes sont grs par les assurances groupe et
les mutuelles.
Le dveloppement de ces rgimes s'est effectu dans la plupart des cas
sans aucune harmonie entre les diffrents organismes gestionnaires, ce
qui a rendu le cot de l'assurance maladie assez lev et difficilement
matrisable.
1-1- Les rgimes lgaux :
Ces rgimes ont t institus des poques diffrentes selon les
secteurs : en 1951 pour le secteur public et en 1961 pour le secteur
priv. Ils sont grs par la Caisse Nationale de Retraite et de
Prvoyance Sociale (CNRPS) pour les assurs sociaux relevant du
secteur public (soit prs de 671 000 assurs en 1999) et par la Caisse
Nationale de Scurit Sociale (CNSS) pour les assurs sociaux relevant
du secteur priv (soit prs de 1 700 000 assurs en 1999).
111
Le Ministre de la Sant Publique gre un rgime pour les indigents et

les non assurs sociaux (analogue au RAMED
au Maroc). De mme,
certains dpartements grent des rgimes pour leurs agents, il s'agit

notamment du Ministre de la Dfense Nationale pour les militaires et
du Ministre de l'Intrieur pour les agents de force de scurit
intrieure (cas de la Mutuelle des FAR).
1-1-1- Les rgimes d'assurance maladie dans le secteur public
(CNRPS)
Le texte de base rgissant la couverture maladie dans le secteur public
est le dcret du 12 avril 1951 qui a institu un rgime obligatoire
permettant le remboursement en cas de longue maladie ou opration
chirurgicale. Ce rgime est financ par une cotisation de 2% rpartie
raison de 1% la charge de l'affili et 1% la charge de l'employeur. Ce
rgime a connu une amlioration en 1972 (loi n 72-2 du 15/2/1972)
par l'institution d'une possibilit de choix, pour la mme contribution,
entre le systme de remboursement pour longue maladie ou opration
chirurgicale sur la base de la tarification officielle et le systme de
l'octroi direct des soins pour toutes les maladies dans les formations
sanitaires et hospitalires publiques. Le choix de l'une option est
exclusif de l'autre.
Le systme de couverture a t aussi complt par un rgime
facultatif,
qui
garantit,
en
contrepartie
d'une
cotisation
supplmentaire de 3% la charge de l'affili uniquement, le

remboursement des frais de soins en cas de maladie courante. Ce
remboursement est plafonn 100 Dinars par an et par affili, major
de 40 Dinars pour chacun des enfants charge.
112
Toutefois, malgr ces diffrentes amliorations, le rgime de

l'assurance maladie dans le secteur public n'a pas donn une grande
satisfaction cause des insuffisances qu'il a comportes aussi bien au
niveau du rgime obligatoire de base, qu'au niveau du rgime
facultatif notamment en ce qui concerne le plafonnement du montant
de remboursement
Face cette situation, le dcret n 88-186 du 6 fvrier 1988 est
intervenu pour modifier le rgime de l'assurance maladie dans le
secteur public afin de le rendre plus attractif. L'innovation apporte
par ce texte concerne essentiellement le rgime facultatif, qui
dsormais va couvrir les prestations en vigueur prvues par le rgime
obligatoire et celles du rgime facultatif c'est dire les longues
maladies, les oprations chirurgicales et les maladies courantes.
Au niveau du financement, une contribution supplmentaire de 1,5%
la charge de l'employeur a t institue. Ainsi le taux global des
cotisations, pour assurs en activit, est rparti comme suit :
4% la charge de l'assur (1% au titre du rgime obligatoire et 3% au
titre du rgime facultatif).
2,5% la charge de l'employeur (1% au titre du rgime obligatoire
et 1,5% au titre du rgime facultatif).
Pour les pensionns, le taux est de 3% (1% au titre du rgime
obligatoire et 2% au titre du rgime facultatif).
1-1-2- Le rgime d'assurance maladie dans le secteur priv (CNSS)
Ce rgime concerne les assurs sociaux suivants :
les salaris du secteur agricole et non agricole ;
les travailleurs non salaris agricoles et non agricoles ;
113
les travailleurs tunisiens l'tranger ;

les tudiants.
Ce rgime permet uniquement l'accs aux structures sanitaires
publiques et aux 6 polycliniques de la CNSS. En effet, contrairement
aux assurs sociaux relevant de la CNRPS, les assurs sociaux de la
CNSS ne disposent que du seul rgime de carnet de soins.
1-1-3- Prestations supplmentaires :
Pour amliorer les prestations au profit de leurs assurs sociaux,
notamment pour les soins lourds, les caisses de scurit sociale ont
conclu des conventions avec le Ministre de la Sant Publique et
certaines institutions mdicales prives permettant la prise en charge
de certaines maladies qui ncessitent des soins hautement spcialiss
et ce sur la base de la formule de prise en charge au cas.
Cette situation concerne les disciplines suivantes :
Les interventions cardio-vasculaires.
Les transplantations d'organes (cur, rein, moelle osseuse...)
Les actes de lithotripsie
L'hmodialyse
Les actes de tomodensitomtrie (Scanner)
L'imagerie par rsonance magntique
La prise en charge de ces actes dont l'objectif est de rduire les cas de
soins l'tranger est subordonne l'accord pralable du contrle
mdical ou de la commission mdicale relevant de chaque caisse.
En sus de ces prestations, les caisses de scurit sociale prennent en
charge, sous certaines conditions, d'autres prestations dans le cadre de
114
l'action sanitaire : cures thermales, soins l'tranger, appareillage

orthopdique et mdicaments spcifiques.
1-2- Les rgimes conventionnels :
Devant les insuffisances et les lacunes apparues au niveau des rgimes
lgaux de base, plusieurs employeurs ont t contraints contracter
une assurance complmentaire auprs des assurances groupe et des
mutuelles pour couvrir leur personnel contre la maladie.
1-2-1- Les contrats d'assurance groupe :
Il s'agit des contrats conclus par des employeurs auprs des compagnies
d'assurance pour couvrir essentiellement le risque maladie-maternit.
Ils couvrent prs de 200.000 travailleurs. Le taux de cotisation varie en
fonction des contrats entre 6% et 15%. Ce taux est rparti, entre
l'employeur et le salari, selon les cas entre 2/3 et 4/5 la charge de
l'employeur et entre 1/3 et 1/5 la charge du salari.
L'octroi des prestations se fait selon le systme de remboursement.
Quant aux taux de remboursement et les plafonds, ils varient selon les
contrats.
1-2-2- Les mutuelles :
Les mutuelles, rgies par le dcret du 18 fvrier 1954, assurent une
couverture analogue celle des contrats d'assurance groupe mais dans
le cadre d'association but non lucratif. Une cinquantaine de mutuelles
couvrent prs de 130.000 adhrents. Les taux de cotisation varient
entre 1% et 7%.
115
2 Les caractristiques du systme actuel de l'assurance maladie

L'assurance maladie est gre par des structures diffrentes et par des
lgislations diffrentes sans aucune coordination ni harmonisation.
Certes les caisses de scurit sociale sont les principaux organismes
gestionnaires des rgimes d'assurance maladie. Mais compte tenu de la
dfaillance de ces rgimes, plusieurs employeurs ont souscrit, au profit
de leurs personnels, une assurance groupe complmentaire. D'un autre
ct, pour le personnel de l'Etat et des collectivits publiques locales,
se sont cres plusieurs mutuelles (mutuelles des fonctionnaires de
l'Etat, mutuelle de la Sant Publique, de l'Enseignement, des
magistrats, des P.T.T etc.) qui assurent leurs adhrents une
couverture supplmentaire moyennant une cotisation variable d'une
institution l'autre. Le fractionnement du systme de l'assurance
maladie est accentu aussi par l'existence de rgimes de prvoyance
propres certaines entreprises ou dpartements, tels que la Socit
Nationale de Transport, la Socit Tunisienne d'Electricit et de Gaz et
la Socit Nationale des Chemins de Fer Tunisiens.
SECTION
2 : LASSURANCE MALADIE EN FRANCE :
Le systme de sant franais est universel et accessible tous les

citoyens. Il comprend un rgime gnral dassurance compos de
diffrentes caisses dassurance-maladie auxquelles sajoutent des
caisses dassurance complmentaires. Du ct de loffre de soins, les
responsables privs et publics coexistent et les modes de rmunration
sont varis. Le financement se fait partir des cotisations obligatoires
verses par tous les citoyens aux caisses dassurance-maladie.
Sajoutent cette assurance obligatoire, les assurances facultatives qui
sont contractes auprs des mutuelles ou des compagnies dassurance
116
prives pour couvrir les frais complmentaires qui ne sont pas inclus
dans lassurance-maladie obligatoire.
Lordonnance du 4 octobre 1945 qui cre la scurit sociale a confi
lassurance maladie aux partenaires sociaux sous la tutelle de lEtat. La
couverture maladie tait alors principalement un salaire diffr
financ par des cotisations sociales, le contrat de travail garantissant
le maintien dune partie du salaire en cas de maladie. Les ordonnances
de 1967 tablissent une stricte parit dans la gestion de la scurit
sociale
et
confient
aux
partenaires
sociaux
gestionnaires
la
responsabilit de veiller son quilibre.

Lextension
progressive
de
la
couverture
maladie
vers
son
universalisation et le poids croissant des prestations de soins dans la

richesse de la France ont indiscutablement fait voluer les missions
traditionnelles de lassurance maladie. Ces volutions se sont traduites
par une intervention croissante du parlement dans la fixation des
principaux objectifs de la politique de sant et des grands quilibres
conomiques des rgimes sociaux.
Quatre grandes raisons font quil existe une augmentation tendancielle
de la part des dpenses de sant dans le PIB : laugmentation de loffre
de soins, le vieillissement de la population, le progrs mdical, et
laugmentation de la demande de soins lie laccroissement des
revenus.
Les dpenses de sant sont prises en charge par trois grandes
catgories dacteurs, dont la rpartition des interventions varie selon
les secteurs : les rgimes obligatoires dassurance-maladie, les
organismes dassurance-maladie complmentaire et les mnages.
117
1. Rgimes obligatoires et rgimes complmentaires

En dehors des mnages, les acteurs qui interviennent dans la prise en
charge des dpenses de sant sont de taille et de nature bien
diffrentes.
- Les rgimes obligatoires rpondent aux principes fondateurs de la
Scurit sociale franaise, tels quils ont t dfinis par lordonnance
du 4 octobre 1945 : ils sont les garants de la solidarit nationale en
matire de risque maladie. Cest dailleurs ce principe de solidarit,
consacr par lobligation dadhsion, qui justifie leur monopole sur le
champ quils couvrent.
Le
nombre
de
rgimes
obligatoires
dassurance
maladie
est
relativement important, compte tenu des rgimes spciaux, mais trois

rgimes, au premier rang le rgime gnral (46 millions de
bnficiaires, CMU comprise), auquel il convient dajouter les rgimes
agricoles (4,1 millions) et le rgime des non salaris non agricoles,
CANAM, (2,9 millions) couvrent lessentiel de la population (plus de 95
%).
Les Caisses dassurance-maladie :
Les caisses dassurance-maladie sont des organismes publics autonomes
chargs par ltat dassurer le fonctionnement du rgime national
dassurance obligatoire.
Il existe diffrentes caisses (agriculteurs, travailleurs indpendants et
travailleurs salaris). La cotisation est fonction du revenu et est paye
conjointement par lemployeur pour qui la cotisation reprsente 12 %
du salaire de lemploy alors que ce dernier cotise pour lquivalent de
6,8 %. Les travailleurs indpendants, quant eux, versent la totalit de
118
la cotisation calcule en fonction de leur revenu alors que les retraits

versent 1 % de leur revenu de retraite.
Cette assurance, gre par les caisses dassurance-maladie, couvre la
plupart des soins et rembourse directement aux intervenants la plus
grande partie des frais hospitaliers. Lutilisateur doit participer aux
dpenses par le biais dun ticket modrateur et payer pour tous
dpassements dhonoraires par les mdecins. De l, la ncessit pour
lutilisateur de se munir dassurances complmentaires auprs de
compagnies prives ou de mutuelles but non lucratif.
Lassurance universelle couvre environ 70 % des dpenses totales de
sant, ce qui laisse 30 % des dpenses la charge des assurances
complmentaires, de ltat et des individus.
- Les rgimes complmentaires sont eux beaucoup plus nombreux et
dune nature fondamentalement diffrente. En 2002, on comptait
quelques 1500 oprateurs, de droit priv, rpartis entre environ 1300
mutuelles, rgies par le code de la mutualit, 51 institutions de
prvoyance et 118 entreprises dassurance rgies par le code des
assurances (socits anonymes ou socit dassurance mutuelle). Les
cotisations perues au titre de lactivit dassurance sant slevaient
prs de 18,9 milliards deuros en 2002, 11,3 pour les mutuelles, 4,0
pour les socits dassurance et 3,6 pour les IP (les Institutions de
Prvoyance).
Mais
les
vingt
premiers
acteurs
de
lassurance
maladie
complmentaire, qui recouvraient tous plus de 160 millions deuros de

cotisations en 2002, reprsentent eux seuls 32 % des cotisations
perues (6,2 Mds deuros) : huit sont des mutuelles, sept des IP et cinq
des entreprises dassurance.
119
En application des directives europennes, ces organismes sont

aujourdhui tous soumis aux mmes rgles de concurrence. Le march
de
lassurance
maladie
complmentaire
est
extrmement
concurrentiel, et le mouvement de concentration dj engag devrait

sacclrer.
2. Rpartition des prises en charge
Les rgimes dassurance maladie obligatoire prennent en charge un peu
plus des trois-quarts des dpenses de sant, lEtat et les collectivits
locales 1%, les organismes de couverture complmentaire 12 %, le reste
(11%) relevant de la prise en charge directe par les mnages. Pour les
organismes complmentaires, les mutuelles assurent 7,5 % de la prise
en charge des dpenses, les socits dassurance 2,4 % et les
institutions de prvoyance 2,3 %.
En valeur absolue, la rpartition de la dpense courante de sant en
2001 est la suivante (en milliards deuros).101
Rgimes obligatoires de Scurit sociale
Etat et collectivits locales
Mutuelles
Socits d'assurance
Institutions de prvoyance
Mnages
Total
112
2
11
4
3
16
148
Tableau 5 : rpartition de la dpense courante de sant en 2001
101
DREES, Comptes nationaux de la sant 2001, septembre 2002.
120
Schmatiquement, les dpenses par catgorie se prsentent comme

suit :
3%
11%
2%
7%
1%
76%
Rgimes obligatoires de Scurit sociale
Etat et collectivits locales
Mutuelles
Socits d'assurance
Institutions de prvoyance
Mnages
Graphe 4: dpenses par catgorie en 2001
Avec la cration de la CMU (couverture mdicale universelle) de base,

la couverture des Franais par lassurance maladie obligatoire est
dsormais complte. Ce processus a commenc avec les lois de
gnralisation de la scurit sociale de 1975 et 1978, compltes par
les dispositifs dpartementaux d'aide mdicale gratuite. Il
existait
pratiquement dj dans les faits et il a t harmonis, simplifi et

rorganis en 1999.
Cependant, la collectivit a dans le mme temps reconnu quune
assurance maladie complmentaire tait ncessaire pour assurer un
bon accs aux soins. Elle a successivement mis sur pied des dispositifs
visant dvelopper cette assurance maladie complmentaire.
Des dispositions fiscales et sociales avantageuses ont t conues pour
favoriser la souscription par les entreprises de contrats collectifs dAMO
pour leurs salaris ; il sagit de possibilits de dductions fiscales pour
121
les salaris et de rductions dassiette des charges sociales pour les

employeurs. Ces aides ont deux caractristiques majeures :
- elles ont une porte trs large, et peuvent concerner des salaris
ayant des revenus importants ;
- elles bnficient plutt aux grandes entreprises, puisque les contrats
collectifs obligatoires sont plus frquents dans ces entreprises. Ces
contrats sont souvent de niveau suprieur aux contrats classiques.
En 2002, lestimation la plus couramment admise est quenviron 90%
des Franais sont couverts par une assurance maladie complmentaire,
CMUC comprise.
Lvolution sur les quarante dernires annes est significative :
Personnes couvertes par une complmentaire maladie (hors CMUC)
1960-2000 :
Anne
1960 (1)102
1970 (1)
1980 (1)
1990 (1)
1995 (2) 103
2000 (2)
Proportion de personnes couvertes par une assurance

complmentaire (en % de la population gnrale)
31
49
69
83
83
86
Tableau 6 : Evolution de la population couverte
Lassurance-maladie se prsente en chiffres comme suit :

49,6 millions de bnficiaires soit 85 % de la population.
1 milliard lan de demandes de remboursements (+ 5 % lan depuis
1995).
Les 2/3 des assurs bnficient du tiers-payant.
102
Enqute Sant et Soins Mdicaux (INSEE, CREDES, INSERM)
103
Enqute Sant Protection Sociale (CREDES)
122
60 % des assurs ont un traitement simplifi par transmission une

complmentaire.
70 % des demandes sont traites par tltransmission.
103 000 salaris au service des assurs.
le rgime gnral nest pas une administration dEtat, mais un
ensemble dorganismes dcentraliss autonomes qui assurent une
mission de service public.
Le rgime gnral comporte une structure administrative et un service
mdical.
- Avec la Caisse Nationale (CNAMTS) linfrastructure comporte 128
caisses primaires (CPAM) qui reoivent 40 millions de personnes lan en
mtropole, 4 caisses (CGSS) en outre-mer (DOM), 16 caisses rgionales
(CRAM), 22 unions rgionales de caisses (URCAM) et 13 unions de
gestion des tablissements de caisses dassurance-maladie (UGECAM).
Rgime Gnral
40 millions dindividus
Rgimes Spciaux
5 millions dindividus
CMU
4,1millions dindividus
Tableau 7 : Le nombre dassurs en France selon les rgimes
En dpit de bons rsultats en matire de sant, l'assurance-maladie

connat aujourd'hui des difficults financires qui menacent sa
prennit. Les diffrentes rformes menes depuis 1967 n'ont pas suffi
ralentir la croissance des dpenses de maladie. L'urgence de la
rforme est aujourd'hui avre.
Le gouvernement prpare donc l'avenir de l'assurance-maladie en
examinant de faon la plus large et la plus concerte possible les
123
mesures prendre pour amliorer la fois le fonctionnement du

systme et sa gouvernance, son financement et la qualit des soins.
Dans cet objectif, il a nomm le Haut Conseil pour l'avenir de
l'assurance maladie en octobre 2003 avec pour mission d'tablir un
diagnostic de la situation actuelle de l'assurance-maladie. Son
Prsident, Bertrand Fragonard, a remis son rapport au Ministre de la
sant en janvier 2004. Le rapport fait le constat d'une situation
financire explosive et propose un certain nombre de pistes.
Le
Haut
Conseil
pour
l'avenir
de
l'assurance
maladie
Le Haut Conseil pour l'avenir de l'assurance maladie a t cr par dcret le 7
octobre 2003. Il est nomm pour trois ans et plac auprs des ministres chargs
de la sant et de l'assurance-maladie. Il a pour missions :
1 D'valuer le systme d'assurance-maladie et ses volutions ;
2 De dcrire la situation financire et les perspectives des rgimes
d'assurance-maladie et d'apprcier les conditions requises pour assurer leur
viabilit
terme
;
3 De veiller la cohsion du systme d'assurance-maladie au regard de l'gal
accs des soins de haute qualit et d'un financement juste et quitable ;
4 De formuler, le cas chant, des recommandations ou propositions de
rforme de nature rpondre aux objectifs de solidit financire et de
cohsion sociale.
Le Haut Conseil remet tous les ans aux ministres chargs de la sant et de
l'assurance-maladie un rapport analysant la situation de l'assurance-maladie et
proposant les adaptations ncessaires pour assurer ses objectifs de cohsion
sociale et son quilibre financier. Ce rapport est communiqu au Parlement et
rendu public.
Le Haut Conseil est compos de cinquante-trois membres reprsentant
l'ensemble des partenaires sociaux, membres des professions de sant et
experts.
En 2002, les dpenses courantes de sant se chiffrent 158 milliards

d'euros, soit 2580 euros en moyenne par habitant, dont 2220 euros en
soins et biens mdicaux.
Sur les quarante dernires annes, les dpenses de sant ont augment
un rythme annuel suprieur en moyenne de deux points la
croissance de la richesse nationale, passant de 3,5% du produit
intrieur brut en 1960 9.5% en 2003. Ce chiffre situe la France au
124
troisime rang mondial pour les dpenses de sant. Depuis 1998, le

rythme de croissance des dpenses d'assurance-maladie est suprieur
5% en moyenne (+7% en 2002 du fait du financement de la rduction du
temps de travail l'hpital et, dans une moindre mesure, des
revalorisations des professionnels de sant libraux).
L'ensemble de l'offre de soins connat une forte croissance :
- le mdicament est, depuis 1997, le poste qui contribue le plus la
croissance de la consommation en volume avec +6.2% (+5.1% en valeur)
- les honoraires mdicaux et de laboratoire enregistrent une croissance
de 4.2% en volume (7.4% en valeur)
- le secteur hospitalier connat une croissance des dpenses de 4.3%
La dpense de sant par habitant est suprieure en France de 22%
celle de l'Allemagne et de 66% celle du Royaume-Uni.
En particulier, les dpenses de mdicaments sont plus leves: la
France dtient, avec les Etats-Unis, le record de la dpense
pharmaceutique, qui est en moyenne gale 1.5 fois celle de
l'Allemagne ou de l'Espagne. Les politiques de rduction des cots lies
aux mdicaments ont produit peu d'effets sur la dpense totale.
Chaque anne, des dizaines de mdicaments et de traitements
nouveaux sont accepts au remboursement et quelques-uns font l'objet
de
dremboursements.
Une
rvaluation
de
l'ensemble
de
la
pharmacope a t entame en 1999. Elle a abouti un reclassement

de certains mdicaments mis en uvre par trois dcisions en
septembre et dcembre 2001 puis en avril 2003. Elle a conduit aussi
isoler un certain nombre de mdicaments dont le service mdical
rendu
(SMR)
est
aujourd'hui
insuffisant
pour
justifier
le
remboursement.
Parmi ces dpenses, une partie est due des abus et des gaspillages
dont la presse se fait rgulirement l'cho.
125
Pour autant, dire que tous les problmes financiers de l'assurancemaladie sont dus aux abus ou la surconsommation de mdicaments
est
faux.
Les
dpenses
de
l'assurance-maladie
sont
en
effet
principalement effectues par l'hpital (44.7%) ou lies aux honoraires

des mdecins (26.7%).
7,3
Hpital
Honoraires
21
44,7
Mdicaments
Autres
26,7
Graphe 5 : Rpartition de la consommation en valeur de soins et de biens

mdicaux en 2002
Par ailleurs, les dpenses de l'assurance-maladie sont trs concentres

sur quelques assurs, en particulier les plus gs et les patients qui
subissent une affection de longue dure (ALD). Les ALD reprsentent
12,5% de la population et 55 % des dpenses.
5% des personnes concentrent 51% de la dpense totale, soit 18 000
euros par habitant en 2000, et de l'ordre de 60% des remboursements.
Parmi elles, prs de 65% sont en affection de longue dure.
Les politiques menes pour rduire les cots ont des effets rels mais
encore insuffisants. Ainsi, la tarification l'activit fait partie des
pistes d'amlioration de la gestion des dpenses. Elles porteront leurs
fruits rapidement sans pour autant enrayer totalement la croissance
des
dficits.
L'amlioration
de
l'information
sur
les
dpenses
hospitalires devrait galement, avec la mise en place du PMSI
126
(Programme de Mdicalisation des Systmes d'Information), conduire

une baisse des cots.
La France a choisi depuis 1945 de faire reposer l'essentiel du
financement de l'assurance-maladie sur les actifs. Prs de 75 % des
recettes du rgime gnral sont assises sur la masse salariale. Au
dpart, le systme reposait presque intgralement sur les cotisations
verses par les actifs sur la base de leur rmunration ou de leurs
revenus professionnels. En 1991, la cration de la CSG a permis
d'largir l'assiette des revenus partir de laquelle est finance
l'assurance-maladie. En effet, la CSG s'applique non seulement aux
actifs mais aussi aux retraits et certains revenus du patrimoine.
Toutefois le financement de l'assurance-maladie repose toujours
principalement sur la masse salariale par le biais des cotisations
patronales et de l'assiette salariale de la CSG. La part finance par les
actifs reste donc prpondrante et reprsente 75,4% des recettes.
Or, la part des actifs dans la population totale va diminuer : en 2020,
27% de la population franaise aura plus de 60 ans et en 2040, ils seront
dix
millions
de
plus.
La
branche
maladie
connatra
donc
continuellement une baisse de ses recettes.

Cotisations sociales patronales
47,2%
Contributions sociales gnralise
33,8%
Transfert de lEtat
Taxes affectes
6,7%
2%
Cotisations sociales salariales
2,7%
Divers
7,6%
Tableau 8 : Structure du financement de lAssurance maladie104
104
CNAMTS : Caisse Nationale de l'Assurance Maladie des Travailleurs Salaris.
127
2,70%
2%
7,60%
6,70%
47,20%
33,80%
Cotisations sociales patronales
Contributions sociales gnralise
Transfert de lEtat
Taxes affectes
Cotisations sociales salariales
Divers
Graphe 6 : Structure du financement de lAssurance maladie
La croissance des dpenses n'est pas compense par la progression des

recettes,
qui
ont
augment
trop
faiblement
en
raison
du
ralentissement de la conjoncture. Cet "effet de ciseaux " conduit

l'augmentation du dficit, le solde entre les dpenses et les recettes de
l'assurance-maladie.
La situation financire de l'assurance-maladie est aujourd'hui critique :
14 milliards d'euros de dficit en 2004. L'assurance-maladie connat
aussi une tendance - certes rcente mais inquitante - l'endettement.
Le dficit annuel (en euros constants 2002) passera 29 milliards en
2010 et 66 milliards en 2020 (hors charges de la dette).
L'assurance-maladie connat d'importants dficits depuis 1990. A deux
reprises, un plan de financement a t mis en uvre pour redresser ses
comptes. La dernire forte rduction du dficit de l'assurance-maladie
est due aux mesures prises dans le cadre du plan " Jupp " de 1996 ainsi
qu' l'augmentation de la masse salariale durant cette priode. Ds le
ralentissement de la conjoncture, le dficit de l'assurance-maladie a
128
rapidement augment pour atteindre 6 milliards d'euros en 2002 et

10,6 milliards en 2003.
SECTION 3 : LE SYSTEME DE SANTE ET DASSURANCE MALADIE EN ALLEMAGNE 105
Le systme allemand est fond sur le principe de solidarit. Le risque
est financ par les revenus du travail ; lassurance maladie lgale
obligatoire occupe une place prpondrante (90% de la population) et a
laiss peu de place au dveloppement dautres assurances (prives, de
base et complmentaires). Laccs aux soins de la population est ais
et sans dlai, lassur bnficie du tiers-payant gnralis aussi bien
pour les honoraires mdicaux que pour les prescriptions. Il y a peu
dexclus du systme de soins ; en raison des problmes de matrise des
dpenses, sur le long terme la tendance est laugmentation du ticket
modrateur pour les mdicaments. Nanmoins, le systme reste
globalement assez gnreux.
1. Lorganisation institutionnelle :
LAllemagne a une organisation institutionnelle et des traditions trs
spcifiques : fdralisme et principe de lauto-administration de la
profession conduisent une articulation complexe des comptences et
parfois des risques de conflits dintrt. Un autre risque est celui
dun certain dcalage entre les politiques et principes affichs au
niveau fdral et la mise en oeuvre effective sur le terrain. Dans une
priode de contraintes, les institutions puissantes reprsentant le corps
mdical sont dans une situation difficile pour participer aux fonctions
105
-Le systme de sant et dassurance maladie en Allemagne : Actions concernant la qualit

des soins et la rgulation des dpenses en ambulatoire Rapport prsent par : Franoise BASTHERON avec la participation de Mme Pascale FLAMANT Membres de lInspection gnrale des
affaires sociales 2002
- Rapport IGAS Le systme de sant et dassurance maladie en Allemagne Actions concernant la
qualit des soins et la rgulation des dpenses en ambulatoire Mai 2002
129
de rgulation assises sur le principe de cogestion. En raison de la part

importante et croissante des dpenses de sant, les interventions de
lEtat fdral tendent augmenter : introduction de mcanismes restreints - de concurrence entre les caisses du rgime lgal,
succession des rformes depuis 15 ans
2. Loffre de soins :
LAllemagne consacre, aprs les Etats-Unis, la part la plus importante
de sa richesse nationale au secteur de la sant. Le seuil de 10% du PIB
a, en tout tat de cause, t dpass lors de la dcennie 1990 ; le
niveau des dpenses de sant est proche de 11% (contre 5% en 1970).
Sur les 412,7 milliards DM de dpenses en 1998 (comprenant les
assurances lgales dpendance, vieillesse, accidents,), la part de
lassurance maladie lgale est de lordre de 56%. Enfin, au sein de
lassurance maladie lgale (241,5 Mds DM), les soins ambulatoires
reprsentent prs du quart des dpenses (60,1 Mds DM), dont 40 Mds
DM pour les cabinets de mdecins.
Malgr de bons rsultats en 1999 et 2000 de lassurance maladie lgale,
qui sexpliquent par des supplments de recettes, le problme de la
matrise reste entier.
Loffre de soins hospitalire est plthorique. La mdecine de ville est
assure par des mdecins libraux spcialiss (60% environ); la
dmographie mdicale en ambulatoire est leve. Une forte tanchit
caractrise les relations entre la mdecine hospitalire et la mdecine
librale. Les cabinets libraux sont toffs, dots de personnels,
quips en matriels mdicaux et informatiques.
130
3. Le financement de lassurance maladie :

En 1883, le systme introduit en Allemagne par Bismarck tait une
assurance professionnelle, dans le cadre de lentreprise et de la
prvoyance sociale. Le financement de lassurance-maladie reste
toujours assur par les revenus du travail, par une cotisation partage
pour moiti entre le salari et son entreprise. Les caisses fixent, dans
les limites poses au niveau fdral, leur taux de cotisation.
En 1883, en Allemagne, Otto Von Bismarck instaure le premier systme de
protection sociale obligatoire. Il sera dans un premier temps rserv aux
ouvriers qui, en cas daccident, taient jusqualors condamns tomber dans
la prcarit. La conception bismarckienne de lassurance sociale correspond
une institutionnalisation tatique de la protection sociale : ds la fin du XIXe
sicle lEtat a pris la responsabilit des nombreuses caisses de secours
anciennement organises autour des diffrents corps de mtiers : dans la
conception de lEtat providence la protection sociale reste accorde en
contrepartie dune activit professionnelle.
Dans le cadre de lassurance-maladie lgale, chacun participe selon

ses ressources. Le montant de la cotisation dpend uniquement des
revenus du travail,
- il est proportionnel ce revenu (principe de solidarit), et du taux de
cotisation de la caisse-maladie. La cotisation est donc indpendante de
lge, du sexe ou des risques de sant prsents par lassur. Le taux
moyen de cotisation de lassurance maladie lgale stablissait au 1er
janvier 2001 13,54%. Lobjectif est de ne pas dpasser 14%.
Dans le cadre de lassurance prive, il ny a pas dayant-droit, la
cotisation est proportionnelle au nombre de personnes assures et aux
risques prsents, do une slection des risques de facto au bnfice
du secteur priv (jeunes, clibataires, en bonne sant).
131
Certaines caractristiques relatives au financement de lassurance

maladie peuvent tre releves :
- les cotisations dassurance-maladie ont sensiblement augment sur
le long terme, en raison des contraintes dquilibre imposes aux
caisses. En outre, si le systme semble rester assez protecteur pour les
publics dfavoriss, lAllemagne connat une tendance structurelle
laugmentation de la participation directe des assurs, et donc un
financement direct qui reprsenterait environ 15% des dpenses.
- les taux de cotisations sont diffrencis selon les caisses, tenues
dassurer leur quilibre financier ; la structure de la population des
assurs est trs variable dune caisse lautre. Les carts de
cotisations entre caisses ont pu tre trs importants jusquaux annes
1980 (du simple au double). Depuis 1996 (rforme Seehofer), les caisses
sont en situation de concurrence et lassur peut librement choisir son
affiliation. Cependant, afin de limiter la slection des risques par les
caisses (notamment les risques lis la taille de la famille), une caisse
de prquation a t mise en place. La prquation soulve des
difficults techniques (calcul des transferts raliser entre caisses) et
la dfinition du champ des risques soumis prquation (un champ
trop vaste pourrait revenir freiner la concurrence et mettre en
place une caisse unique et universelle). De nouvelles modifications sont
intervenues rcemment (projet dUlla Fischer), notamment pour
enrayer la fuite des bons risques vers les caisses dentreprises (BKK),
moins chres, et pour instaurer une compensation portant pour la
premire fois sur le cot des soins (et non plus seulement sur le
revenu, le nombre de co-assurs familiaux, lge et le sexe).
132
4. Les assurs :
La couverture maladie publique (lgale) est obligatoire pour les
personnes dont les revenus sont infrieurs un certain seuil.
Le plafond de lassurance maladie obligatoire est de 6.525 DM par mois
(3.336 euros). En de de ce seuil, ladhsion au rgime lgal est
obligatoire.
Au-del de ce revenu brut, lassurance maladie nest pas obligatoire,
ladhsion une assurance prive est possible. Si un assur a fait le
choix de lassurance prive, il doit y rester. Certaines prestations
(panier de soins) ne sont pas prises en compte par le barme
rglementaire fix au niveau fdral, mais peuvent tre couvertes par
les assurances prives, que peuvent souscrire les assurs, relevant par
ailleurs de lassurance maladie lgale. Jusqu rcemment, il ny avait
pas de problmes financiers du ct des assureurs privs et il y a donc
encore peu dinnovations en matire de contrle.
Nanmoins, les assureurs privs ont embauch des mdecins pour
contrler les honoraires et commencent rflchir de nouveaux
dispositifs (mdecin rfrent, gate-keeper, ide de contrat direct). La
mission a limit ses investigations lassurance maladie lgale,
lexclusion de lassurance prive.
Lobligation dappartenir une catgorie professionnelle sest inflchie
partir des annes 1970 au profit dun mouvement de gnralisation
de la couverture maladie lensemble des rsidents. Pour les
personnes a bas revenu, des clauses dexonration des participations
financires normalement exigibles sont prvues, notamment :
- exonration totale ( clause sociale ), en raison dun revenu faible
et pour les bnficiaires de lallocation dassistance chmage, ou dune
aide aux victimes de guerre, ou de certaines prestations lies la
133
formation, ou encore de laide sociale la subsistance : environ 8

millions dassurs sont exonrs ces diffrents titres du ticket
modrateur ;
- exonration partielle pour des personnes aux revenus modestes (
clause de non surcharge financire ) : la gratuit sapplique aux
mdicaments, pansements et aux frais de transports mdicaux. Pour
lisser les effets de seuil, un mcanisme de gratuit partielle de certains
soins est prvu pour les personnes dont les revenus se situent juste audessus du barme. Les personnes souffrant dune maladie chronique
sont galement bnficiaires dun tel mcanisme : lorsque, en moins
dun an, elles ont dj dpens 1% de leur revenu pour leur maladie
chronique, elles sont dispenses de payer les mdicaments et les frais
de transport au-del de cette limite.
Lassurance maladie est peu prs universellement rpandue en
Allemagne :
0,1% de la population ne bnficierait daucune couverture maladie.
90% de la population allemande, soit 71 sur 80 millions dAllemands,
sont lassurance maladie lgale.
5. Les caisses dassurance maladie
5.1. Le statut des caisses dassurance maladie :
Le financement du systme de sant a conserv jusqu rcemment
les formes que lui avait donnes ladministration bismarckienne. Le
systme dassurance prive reste minoritaire et une multitude de
caisses
autonomes
dassurance-maladie,
de
nature
publique,
couvraient jusqu rcemment la majeure partie du territoire. Leur

nombre lev refltait le morcellement institutionnel du systme.
134
Les caisses maladie sont des organismes autonomes de droit public.

Elles disposent dune administration spcifique et sont autogres par
les partenaires sociaux, reprsentants des employeurs et des assurs.
Cependant, des dispositions contraignantes encadrent leur action, qui
connat une uniformisation croissante, notamment en ce qui concerne
les prestations fournies aux assurs.
Il existe une limite lgale importante lauto-gestion des caisses : elles
ont des ressources propres, essentiellement les cotisations verses par
employeurs et salaris, et elles doivent quilibrer leurs comptes, ne
peuvent sendetter, mais peuvent prsenter des dficits couverts par
des ponctions sur les rserves. La contrainte dquilibre les a conduites
accrotre rgulirement leur taux de cotisations. Il ne peut y avoir de
trou de la scurit sociale.
Le rgime lgal compte trois types de caisses : caisses dentreprises
(BKK), caisses locales gnrales du lieu de rsidence (AOK), caisses
libres agres ou caisses de substitution (EKK). Cette distinction
traditionnelle a cependant aujourdhui perdu pour lessentiel son sens
initial.
5.2.La rforme Seehofer et la structuration des caisses :
Un des aspects les plus symboliques des rformes Seehofer de la
priode 1992-1995 a t linstauration de la concurrence entre les
caisses. Lobjectif tait de les inciter faire des efforts de matrise des
cots non mdicaux et ngocier avec les offreurs de soins.
Alors que laffiliation (en fonction du lieu de travail) tait dtermine
par la loi jusqu la rforme Seehofer, celle-ci a pos le principe du
libre choix par lassur pour favoriser la concurrence et rduire les
135
taux de cotisations. Depuis 1998, le libre choix de sa caisse par lassur

est gnralis.
La fusion des caisses, galement prvue par la rforme, rpondait au
souci de renforcer le poids des caisses face aux unions des mdecins.
Lvolution du nombre de caisses sur le long terme est spectaculaire :
22.000 lorigine, la fin du 19me sicle, elles taient 6.000 au
dbut des annes 1930, de lordre de 2.000 en 1960 et de 1.140 dans
les annes 1990 la veille de la rforme. En janvier 2001, elles taient
564.
Une autre disposition majeure de la nouvelle lgislation a t
dorganiser une compensation entre les caisses ; en effet, leur
multiplicit avait conduit la dispersion des taux de cotisation en
raison de lingale rpartition des risques, selon le lieu de travail, le
statut professionnel. La compensation tait justifie par le principe de
solidarit qui fonde le systme de lassurance maladie lgale.
La compensation dont le mcanisme est sophistiqu a permis de
rduire trs significativement les diffrences de taux de cotisations
entre caisses. Mais elle a aussi gnr certains effets pervers de
distorsion de concurrence et a conduit la ministre fdrale de la sant,
Ulla Schmidt, proposer, en 2001, une modification de certains
mcanismes. A partir de 2002, les assurs doivent notamment rester
affilis la caisse choisie pendant 18 mois (contre 12 mois
prcdemment). Les caisses peuvent mettre en oeuvre des programmes
de gestion de la sant pour certaines maladies chroniques (diabte,
tension artrielle, asthme, apoplexie), qui seront dsormais prises en
charge en partie par la compensation.
136
Sur un plan thorique, les experts observent que la mise en

concurrence peut se faire de manire spare ou combine, sur deux
fonctions distinctes : la fonction dassurance (concurrence entre
assureurs) et la fonction dachat de soins (voir notamment la GrandeBretagne et les Etats-Unis). En Allemagne, il sagit plutt dune
concurrence entre assureurs, les caisses nexerant pas rellement un
pouvoir dacheteur vis vis des producteurs de soins, en raison
notamment du fort pouvoir professionnel du corps mdical.
5.3.Le
contrle
par
les
caisses
de
la
mdecine
librale
conventionne:
Le contrle des caisses ne sexerce, dans le cadre de la mdecine de
ville, que sur les mdecins conventionns.
Les caisses rpertorient, pour ce contrle, trois outils leur
disposition:
- la ngociation avec les unions de mdecins des enveloppes et des
budgets relatifs aux honoraires et aux prescriptions, au niveau fdral,
dclins ensuite au niveau local ;
- la tarification des actes, au niveau fdral, en concertation avec les
autres intervenants institutionnels ;
- la vrification de la qualit des soins (ou contrle dconomicit).
Le principal type daction concernant les mdecins auxquelles les
caisses participent porte sur ce troisime aspect, dans le cadre de la
procdure paritaire sur le contrle dconomicit. Nanmoins, pour
diffrentes raisons (notamment personnels permanents et rapporteurs
rattachs de fait aux unions de mdecins), le rle des caisses, les
payeurs, napparat pas le plus prpondrant.
137
6. Les outils de la rgulation

6.1. Lencadrement des mdecins libraux
La fonction dencadrement des mdecins libraux est assure par les
caisses, les unions de mdecins, les ordres professionnels. En fait, les
unions, charges de lauto-administration de la profession jouent un
rle prpondrant. Les procdures de contrle se droulent pour
lessentiel dans un cadre paritaire, avec les caisses. LAllemagne se
caractrise par un systme de contrle trs norm et structur.
6.2. Laction sur la demande
Lassur
allemand
du
rgime
lgal
bnficie
dune
situation
globalement assez gnreuse ; nanmoins, le ticket modrateur tend

augmenter (mdicaments). Peu de contraintes psent sur lui : il a le
libre choix du mdecin et laccs direct au spcialiste.
Les quelques rgles limitatives poses pour viter le nomadisme
mdical ne sont pas contrles, comme rester un dlai minimum chez
le mme gnraliste, ou accder au spcialiste via le gnraliste. Les
contrles sur ou via lassur par les organismes rgulateurs sont peu
prs inexistants.
Lducation et la sensibilisation du patient aux problmes de matrise
(actions de communication sur le mdicament), sa participation aux
soins le concernant dans certains programmes (diabte) sont des pistes
qui commencent tre creuses.
Un dbat agite le corps mdical, sur linformation conomique dont
doit bnficier le patient : celui-ci na en effet aucune ide du cot
des soins reus en raison du tiers-payant qui porte aussi sur les
honoraires. La suppression du tiers-payant sur les honoraires pour les
138
uns, une meilleure information sur le cot des consultations pour les
autres, constituent les pistes actuelles de rflexion.
6.3. La rgulation de loffre de soins ambulatoires
La rgulation de la dmographie mdicale, en vigueur depuis 1993, est
sans doute un des outils les plus intressants de lexprience
allemande.
Cette rgulation a lieu au moment de linstallation des mdecins
conventionns et non pas en amont (par exemple, par numerus
clausus), en raison des comptences partages entre Etat fdral et
Lnder. Elle consiste dfinir des besoins par spcialit mdicale,
selon les zones gographiques, et refuser toute installation de
mdecins conventionns ds lors que les seuils prfixs sont dpasss.
Les critres dapprciation des besoins saffinent progressivement.
Compte tenu de limportance de lassurance maladie lgale, la
rgulation a eu des effets notables, avec certes davantage de succs
dans la limitation des installations dans les zones surmdicalises que
dans lincitation linstallation dans les zones dfavorises de ce point
de vue. Elle a eu aussi des rpercussions importantes sur lemploi des
mdecins hospitaliers (forte concurrence, rajeunissement du personnel
mdical hospitalier).
Les autres outils susceptibles de contribuer la rgulation de loffre de
soins sont moins avancs. La mise en place dun gate-keeper et le
renforcement du rle de mdecin de famille sont des dispositifs
voqus au niveau gouvernemental. La visibilit sur la poursuite du
projet de gate-keeper, qui ne fait pas lunanimit, est faible.
139
6.4. Ladministration des prix

La nomenclature des actes est dtaille et complexe, et en cours de
rvision.
Dans le secteur du mdicament, outre les outils classiques de la
matrise (blocage des prix, hausse de la participation de lassur), deux
rformes
importantes
doivent
tre
mentionnes
le
systme
denveloppe opposable, la fixation dun prix de rfrence (1989) qui

plafonne la prise en charge collective. Les produits sont regroups en
trois classes indiquant leur degr de similarit. Un forfait fixe de prise
en charge par lassurance-maladie est tabli pour chacun des trois
groupes. Lobjectif tait de dvelopper, grce ce dispositif, les
mcanismes de concurrence, qui ont effectivement permis la baisse du
prix dun certain nombre de produits puis entran une modification de
la stratgie des industriels.
6.5. Les outils de bonne pratique mdicale
Les
outils
de
bonnes
pratiques
mdicales
(guidelines,
recommandations) sont encore relativement peu dvelopps en

mdecine librale. Les normes ne sont gnralement pas opposables,
sauf sur des questions amont (rgles respecter et qualifications pour
linstallation, non prescription de mdicaments non remboursables...).
La libert de prescription du mdecin reste importante. Cependant la
prescription de gnriques est dveloppe. La mise en place doutils de
bonnes pratiques commence tre tudie et mise en oeuvre : des
programmes de disease management, pour lesquels des standards de
soins doivent tre dfinis, dbutent.
140
LAllemagne, depuis une quinzaine dannes, a mis en oeuvre une large

panoplie doutils de rgulation. Il y a eu beaucoup dajustements,
voire des revirements pour certains outils de la mdecine ambulatoire.
Do une certaine instabilit de la lgislation. Pour un observateur
extrieur,
par
comparaison
(Etats-Unis,
Angleterre),
les
outils
allemands sont trs quantitatifs. Les rsultats sont considrs, par les
Allemands eux-mmes, comme mitigs.
Les rflexions en cours, les projets gouvernementaux semblent
sorienter, en partie, vers des outils plus qualitatifs dencadrement de
la pratique mdicale, vers une plus grande responsabilisation et
coordination des acteurs. Encore faudra-t-il que le systme, fort cadr,
bas sur des institutions et des procdures trs tablies, le permette.
7. De nombreuses rformes depuis une quinzaine dannes
Un objectif majeur des politiques en Allemagne est de garantir
lquilibre comptable de lassurance-maladie, tout en prservant la
stabilit des taux de cotisations afin dassurer un niveau de prise en
charge
conomiquement
acceptable
pour
les
entreprises.
Laugmentation continue des dpenses de sant explique que

lAllemagne a t un des premiers pays europens se lancer dans une
politique de rduction de ces dpenses. Elle a mme t qualifie de
championne dEurope des rformes du systme de soins.
De nombreuses rformes ont en effet t entreprises depuis 1988, pour
essayer dendiguer la croissance des dpenses, et de rsorber les
dficits importants de lassurance-maladie en 1991, 1992, 1995 et
1996, qui ont entran une hausse des prlvements. Les principales de
141
ces rformes sont brivement rappeles, notamment pour la mdecine

ambulatoire :
- 1988 : rforme Blum :
- mise en place du systme du prix de rfrence par classe de
mdicaments
- augmentation du ticket modrateur sur certains mdicaments
- instauration dune liste ngative (mdicaments non pris en charge)
- 1992-1995 : premier volet de la rforme Seehofer :
- renforcement de la politique de rduction des remboursements de
mdicaments
- introduction du systme des enveloppes, dont les taux directeurs, non
ngociables, taient aligns sur lvolution des salaires : le systme est
appliqu la mdecine ambulatoire, aux dpenses hospitalires et au
mdicament
- dans le secteur ambulatoire, pour les honoraires, mise en place du
systme du point flottant pour assurer le respect de lenveloppe
- limitation la libert dinstallation comme mdecin de caisse partir
du 1er janvier 1994.
Si le rle des mdecins gnralistes est affirm (interdiction aux
spcialistes de pratiquer des actes de mdecine gnrale), les
diffrents dispositifs mis en place constituent globalement un revers
pour la mdecine ambulatoire.
- 1995-1996 : second volet de la rforme Seehofer
-
rforme
du
financement
des
dpenses
hospitalires
avec
lintroduction progressive de forfaits par pathologie

- instauration de la concurrence entre caisses pour les inciter faire
des efforts de matrise des cots non mdicaux et ngocier avec les
offreurs de soins, et introduction dune plus grande libert de choix
pour les assurs
142
- mise en place dun mcanisme de compensation des risques,

impliquant des transferts financiers entre caisses. Les caisses sont en
outre incites se regrouper en cas de dficit prolong ou
disparatre.
- mesures diverses dconomie (action sur la demande) : rduction des
prestations rembourses, baisse des indemnits journalires,
- 1997 : troisime volet de la rforme Seehofer
- mesures de renforcement de la responsabilit des acteurs vu que la
hausse des dpenses se poursuit (concerne les cotisations)
- la loi prconise le dveloppement de modles de partenariats
(soins alternatifs, domicile, cure, rducation), bass sur le
volontariat, associant plus troitement les prestataires et les caisses
pour llaboration de guideline et amliorer la qualit des soins. La loi
prvoit galement des contrats de structure : volontariat, restriction
de la libert de choix du mdecin.
- en mdecine ambulatoire, abandon de la rmunration selon le
systme du point flottant et retour la rmunration lacte avec
point
fixe.
Pour
les
gnralistes
et
chaque
spcialit
prise
individuellement, des rgles relatives aux volumes de soins par cabinet

mdical sont dcides par les caisses et les unions de mdecins. Les
dpassements font lobjet de sanctions, sauf sils sont justifis.
- abandon des enveloppes collectives fermes pour les prescriptions de
pharmacie
ou
de
soins
alternatifs.
Le
mot
dordre
est
la
responsabilisation des mdecins individuellement.

- partir de 2000 : rforme dAndra Fischer et rforme, en cours,
dUlla Schmidt (gouvernement Schrder) avec, notamment, des
mesures durgence sur les enveloppes budgtaires globales qui avaient
t abandonnes en 1997, la diminution (plutt symbolique) des tickets
modrateurs.
143
Le rapport 2000-2001 du Conseil des experts de laction concerte de

la sant prconisait de se concentrer davantage sur lamlioration de la
qualit plutt que sur la rduction des cots, objectif prioritaire des 25
dernires annes: prvention, traitement des maladies chroniques,
participation accrue des patients la gestion du systme de sant,
formation continue des mdecins, renouvellement de lagrment de
mdecin spcialis lissue dexamens passs intervalles rguliers
(disposition dj prvue dans la loi, mais gure pratique), rforme des
tudes de mdecine ( davantage de transparence et de contrle de
qualit : rcompenser la qualit par une meilleure rmunration)
CONCLUSION DU REPERAGE
Suite lexpos des diffrentes expriences menes dans les trois
pays, nous pouvons conclure que chaque Etat veille instaurer un
systme qui lui est propre sans pour autant empch quil y est une
convergence vers des problmes quasi- similaires.
De ce fait, nous allons relater une synthse de chacune des
expriences nous permettant daboutir des constats gnraux qui
peuvent nous servir
comme recommandations pour la matrise des
dpenses de soins.
Cas de la Tunisie :
En parallle avec la mise en place de lassurance maladie, lEtat a
augment le budget annuel allou aux dpenses de la sant avec un
taux de 12% et sur une priode de dix annes dans lobjectif de rendre
les tablissement hospitaliers publiques plus attractifs ;
Pour des soucis de matrise des cots, les caisses ont procd aux
conventions avec les tablissements publiques de sant ;
144
Cas de la France :
Le systme assuranciel obligatoire franais est universel. Lvolution de
ce systme, depuis son instauration en 1945, a connu lintervention
grandissante de lEtat pour la fixation des principaux objectifs de la
politique de sant et des grands quilibres conomiques des rgimes
sociaux.
Laugmentation de loffre de soins, le vieillissement de la population,
le progrs mdical, et laugmentation de la demande de soins lie
laccroissement des revenus ont t les quatre grandes raisons de
laugmentation des dpenses de sant.
Les mnages en France ne participe quavec un taux de 11% aux
dpenses de sant beaucoup moins que les manages au Maroc o le
taux est de 51%.
La dpense de sant par habitant est suprieure en France de 22%
celle de l'Allemagne et de 66% celle du Royaume-Uni.
Les dpenses de l'assurance-maladie sont trs concentres sur quelques
assurs, en particulier les plus gs et les patients qui subissent une
affection de longue dure (ALD). Les ALD reprsentent 12,5% de la
population et 55 % des dpenses.
Cas de lAllemagne :
9O% de la population en Allemagne possde une assurance maladie
lgale obligatoire. LAllemagne consacre, aprs les Etats-Unis, la part
la plus importante de sa richesse nationale au secteur de la sant avec
11% du PIB ddi aux dpenses de la sant.
LAllemagne a mis en place une panoplie doutils de rgulation et de
bonne pratique mdicale concernant les prestataires de soins
145
LAllemagne a t un des premiers pays europens se lancer dans une

politique de rduction de ces dpenses. Elle a mme t qualifie de
championne dEurope des rformes du systme de soins. De
nombreuses rformes ont en effet t entreprises depuis 1988, pour
essayer dendiguer la croissance des dpenses, et de rsorber les
dficits importants de lassurance-maladie
En rsum, lexprience des trois pays nous a permis de tirer les
constats gnraux suivants :
Les
trois
systmes
dassurance
maladies
ont
contribu
lamlioration des indicateurs de sant dans les trois pays ;

Les trois pays ont mens des rformes dans lobjectif de pallier aux
problmes surtout dordre financiers ;
Les premires mesures prises pour combler le dficit financier du
systme est le recours laugmentation des taux de cotisation ;
En parallle avec les systmes obligatoires, se sont dvelopp des
systmes complmentaires;
Laugmentation de loffre de soins, le vieillissement de la
population, le progrs mdical, et laugmentation de la demande de
soins sont les raisons daugmentation des dpenses de soins ;
Tout leffort doit se faire dans la mdecine prventive ;
Lquilibre financier de lassurance maladie nest la seule affaire
des caisses gestionnaires, la responsabilit incombe aussi aux
prestataires de soins, lEtat et aux assurs.
Le contrle mdical bien organis et dot de moyens humains et
logistiques peut contribuer considrablement la matrise des
dpenses
146
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Avec lavnement de lAMO fonde sur la lgislation dassurance

impliquant de nouveaux modes de gestion et de gouvernance la CNOPS
sest perue au cur du changement Afin dtre mme de rpondre
aux exigences de cette rforme, la CNOPS et ses mutuelles doivent
mettre en place un nouveau mode organisationnel bas sur des outils
de gestion adapts au nouveau contexte ordonn par lAMO.
De ce fait, linitialisation au changement est ne de cette perception
dinadquation entre son organisation (avec ses lacunes) et sa nouvelle
mission encore plus importante et plus consquente. Fragilise par des
annes de gestion dficiente, se concentrant sur lavenir et allant de
lavant, la CNOPS tente de mettre tous les lments de son ct en
essayant
dadapter
sa
structure,
une
nouvelle
mthodologie
dapproche face aux diverses mutations imposes par lavnement de

lAMO.
Cependant, un diagnostic stratgique permettrait inluctablement
dclairer
les
comprhension
volutions
des
de
lenvironnement
phnomnes
dysfonctionnements structurels
et
majeurs,
sur
de
les
lentit,
la
causes
de
sur lorganisation mettre en
uvre pour engager globalement la structure court et moyen termes

dans un processus de dveloppement global. Ainsi, la CNOPS gagnerait
normment en intgrant laspect stratgique
comme approche
globale lui permettant de formuler une stratgie claire et cohrente

base sur un vision process et un management participatif.
147
DEUXIEME PARTIE :
INVESTIGATION SUR LE TERRAIN
LA CNOPS EN CHANTIER FACE AUX DEFIS DE LAMO
148
CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE LA CNOPS

Aprs
plusieurs
annes
de
gestion
frle
soldes
par
des
dysfonctionnements la fois structurel, organisationnel et de gestion

et dans un contexte marqu par lentre en vigueur de lAssurance
Maladie Obligatoire suite la publication de ses dcrets dapplication,
la CNOPS est tenue aujourdhui, plus que jamais, dadopter une
stratgie de rorganisation de sa structure et de formalisation de ses
procdures afin de pouvoir grer les changements induits par lAMO .
SECTION 1 : DEMARCHE DINVESTIGATION :
Notre dmarche dinvestigation a t base sur une approche, la fois
terrain par le biais des entretiens que nous avons mens, et
documentaire fonde sur une collecte de lensemble de donnes
inhrentes notre travail de recherche. Selon la nature de
linformation recherche, notre dmarche mthodologique a t
itrative et de type qualitatif.
1. CHOIX DE LA CIBLE
Les rsultats dune prospection prliminaire nous a permis :
en premier lieu, de viser lensemble des acteurs qui oprent dans le

mme environnement de la CNOPS par rapport lAMO. Ainsi,
ltoile stratgique prsente au cours de la premire partie a fait
ressortir
une
relation
dinterdpendance
troite
entre
ces
diffrents intervenants.
en second lieu, de constater quen gnral, ces professionnels

constituants notre cible sont organiss sous forme de fdrations,
ordres ou syndicats.
Au regard de la nature de notre cible, nous avons opt pour une

mthode dinvestigation exhaustive.
149
2. CIBLE DE LA RECHERCHE :
Les entretiens ont concern :
La Caisse Nationale des Organismes de Prvoyance Sociale de par la
place quelle occupe dans lchiquier social de notre pays et de son
positionnement en tant que notre client de recherche a fait lobjet
de plusieurs entretiens. Le Top management de la CNOPS, en la
personne de Monsieur Abdelaziz ADNANE, avec son sens du partage
de la connaissance nous a accompagn pendant toute notre priode
de recherche et mettant notre disposition une panoplie de
documents qui nous a t dun apport considrable.
LAgence Nationale de lAssurance Maladie ;
Le Conseil National de lOrdre des Mdecins
Le Conseil de lOrdre des Pharmaciens
La Fdration Nationale des syndicats des Pharmaciens ;
LUnion Marocaine du Travail
3. OUTIL DINVESTIGATION : GUIDE DENTRETIEN
Le guide dentretien qui nous a permis de recueillir de vive voix les
impressions des acteurs les plus influents est de type semi dirig
o nous avons pos des questions ouvertes, auxquelles linterview
rpondait librement. Corrlativement, nous avons assujetti chaque
question du genre, plusieurs items de relance en cas o le rpondant
cherchait
connatre
les
repres
qui
sous-tendaient
nos
proccupations.
Les entretiens que nous avons mens prnaient pour une dmarche de
type qualitatif avec la possibilit de mener des entretiens non directifs
avec les interviews. Cette alternative permettait de laisser une
150
grande libert aux interviews pour exprimer leurs opinions et relater

leurs proccupations majeures par rapport lAMO.
La technique usuelle dans ce genre dapproche se dcline par
ladministration dun guide dentretien dune manire neutre et
impartiale afin dviter de freiner la spontanit des rpondants.
Larticulation du guide dentretien a t construite autour de grandes
questions selon une approche en entonnoir allant du gnral au
particulier. Des items de relance ont t accols des questions
auxquelles nous avons veill ce quelles soient formules en utilisant
les termes de linterview chaque fois quun besoin de recentrage sur
le sujet de recherche est ncessaire. Ceci dit, pour chaque interview,
nous avons labor un guide dentretien spcifique.
SECTION 2 : LE DIAGNOSTIC INTERNE DE LA CNOPS :
Ce diagnostic portera
essentiellement sur lanalyse des lments
internes de la CNOPS, aussi bien ses ressources que ses systmes.

Le diagnostic des ressources et de la mise en uvre des ressources au
sein de la CNOPS nous permettra de fournir les lments permettant
dexpliquer les causes profondes de ses performances et contreperformances. A cette fin, ce diagnostic des ressources portera sur
lanalyse :
de la structure organisationnelle;
des ressources humaines ;
du systme dinformation et de pilotage ;
du systme comptable et financier ;
du systme de contrle.
151
Structure
Ressources
Humaines
Ressources
Financires
Systme dinformation et
de pilotage
Systme de contrle
Forces et Faiblesses
Figure 11 : Schma du diagnostic stratgique interne des ressources
Subsquemment, ce diagnostic de ressources nous permettra davoir

une ide exhaustive sur lorganisation et donc de pouvoir ressortir ses
forces et ses faiblesses. Le schma ci-aprs rsume cette dmarche :
152
Structure
Avnement de
lAMO
Diagnostic des ressources
Ressources
humaines
Systme
comptable
et
financier
Impact
SI et
pilotage
Systme
de
contrle
Ralit de
lentit et
proposition
de stratgie
de mise en
uvre de
lAMO
Environnement
de la CNOPS
Figure 12 : Cadre logique du diagnostic men la CNOPS
1. LE DIAGNOSTIC DE
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Partant du fait que la structure donne lieu diverses interprtations, il

a t jug important de la dfinir
ambigut
lors
de
notre
analyse
afin dviter toute erreur ou

portant
sur
la
structure
organisationnelle de la CNOPS. Ainsi, selon Desreumaux106 elle peut

concerner :
Les lments de superstructure : ce sont les lments les plus
manifestes, ceux dont lorganigramme donne une description minimum
106
A. DESREUMAUX, "Thorie des Organisation, 1998 Editions Management et Socit
153
(mode de division du travail, grands outils de coordination). Cela

correspond un dcoupage du type dpartemental.
Les
lments
dinfrastructure :
moins
dcrits
par
un
organigramme: planification, contrle, systme de rcompense; Ils

reprsentent
des
aspects
tangibles,
relativement
stables
de
lorganisation.
Partant de cette dfinition, il nous a sembl donc pertinent de rserver
le terme de structure au premier groupe (lments de superstructure)
en ce qui concerne celle de la CNOPS qui est bien reprsente par son
organigramme, schmatis comme suit:
154
Prsident du Conseil
DAdministration
Directeur
Services extrieurs :
- Point de gestion de Casablanca.
- Point de gestion CHU Rabat
- Point de Gestion LCV Rabat
- Point de gestion Autres
Division
Informatique
Division
Comptable
Et Financire
Directeur Adjoint
Division des
prestations
Division du
contrle Mdical
Cellules :
- Audit interne
- Suivi des affaires et des tudes.
Organisation et mthodes
- Communication
- Association des uvres sociales
Division de la
lgislation des
affaires Gnrales
Division des
RH et
matrielles
Figure 13 : Organigramme de la CNOPS
155
Cette organisation peut-tre dtaille, selon les attributions, comme

suit :
La Division du Contrle Mdical ayant pour mission :

Le Contrle de tous les actes et soins effectus par l'adhrent ou ses
ayants droits et soumis un remboursement,
Ltablissement des prises en charge l'tranger,
La Division des Prestations, comprenant quatre services et ayant

comme fonction :
Lidentification des dossiers de maladies,
La liquidation des feuilles de maladies,
La Division comptable et financire avec ses quatre services est

charge des tches suivantes :
La prparation du budget de la CNOPS et des socits mutualistes,
Lexcution et le suivi du budget de la CNOPS,
Lexcution de toutes les oprations comptables relatives
l'encaissement des cotisations patronales et salariales,
le rglement des prestations, des moluments du personnel, des
factures concernant l'achat du mobilier, du matriel de bureau et
fournitures de bureau en fonction des crdits accords pour chaque
rubrique,
le payement des prestations.
La Division des Ressources Humaines et Matrielles est compose

de cinq services, sa tche consiste :
Arrter les besoins en ressources humaines de la CNOPS et des
socits mutualistes,
Dfinit les plans de formation,

Assurer la gestion du personnel,
Assurer la gestion du matriel.
La Division de l'informatique :
Equipe les services de la CNOPS de tous les outils informatiques
matriels et logiciels,
Elabore les tudes ncessaires pour faire des projections dans
l'avenir en ce qui concerne l'architecture informatique de la caisse
Rpond aux besoins des utilisateurs de l'informatique en matire
d'applicatifs,
Assure la formation, l'assistance et le suivi des utilisateurs des
diffrents services et le traitement informatique des dossiers de
maladies,
Effectue toutes les mises jour concernant la situation des
adhrents,
Edite tous les tirages,
Procde l'immatriculation des nouveaux adhrents,
Met jour et suit le fichier adhrents.
La Division de la Lgislation et des Affaires Gnrales :
Gre les demandes de prise en charge au Maroc,
Assure la gestion et le suivi des affaires gnrales,
Traite les rclamations manant des adhrents,
Renseigne et informe les adhrents,
Assure le suivi des dossiers contentieux,
Etudie les dossiers en instance,
Assure l'archivage des dossiers de maladie.
157
Points de gestion :
Les points de gestion sont les services extrieurs de la CNOPS, cest
une premire bauche vers la dconcentration des activits de la
caisse. Ces points de gestion :
Dlivrent les accords de prise en charge,
Contrlent les dossiers de maladie,
Informent les adhrents,
Transmettent certains dossiers de prise en charge la CNOPS pour
traitement.
Cellules :
Les cellules sont rattaches directement au directeur adjoint ; il
sagit :
Audit interne,
Suivi des affaires et des tudes,
Organisation et mthodes,
Communication,
"Lanalyse
de lorganigramme de la CNOPS et la rpartition des
tches fait ressortir clairement la prdominance dune structure

organisationnelle de type hirarchiquo-fonctionnelle compose de
divisions subdivises en un certains nombre de services.
La ligne hirarchique est compose :
Dun sommet stratgique qui comprend les postes de prsident de
la CNOPS, de directeur et directeur adjoint ;
Dun centre oprationnel compos de six divisions, lesquelles sont
organises en services ;
Des cellules prcdemment cites qui ne sont pas oprationnelles
et qui doivent en principe jouer le rle de soutien au directoire.
158
"Ainsi, lanalyse organisationnelle fait ressortir un dcoupage des

responsabilits
organis par fonction et une continuit des flux
assure par des procdures qui organisent la mise en place des

diffrentes fonctions oprationnelles en squences successives.
"Ce type de structure est caractris aussi
par la centralisation et
limmobilisme. Ainsi, remarque-t-on que les limites de la structure

sont celles des mcanismes de coordination des flux de travail. Cest
dire quon constate une multiplication des recours la hirarchie qui
se trouve ainsi place dans une situation croissante d'inefficacit.
L'organigramme
ne
semble
pas
favoriser
un
fonctionnement
transversal car il reste fortement centralis, dans la mesure o la

dfinition
des
management)
niveaux
est
faible
de
et
management
intermdiaires
insuffisamment
pourvue.
(middle
C'est
un
organigramme de forme "rteau".

La structure fonctionnelle de la CNOPS a galement pour limites sa
capacit d'adaptation aux exigences du changement stratgique, ce
quon appelle l'immobilisme .En fait, elle est bien adapte un
environnement stable dans lequel l'acquisition d'exprience est un
lment cl de comptitivit. Mais sa capacit d'adaptation au
changement est limite.
En outre, certaines fonctions de base ne sont pas suffisamment
dotes en moyens humains et logistiques107.
107
Rapport dAudit oprationnel de la CNOPS, volet 1 : systme dorganisation, page 5, le Cabinet
Masnaoui Mazars, 2000
159
2. LANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :

Le capital humain est un facteur essentiel pour le dveloppement
dune organisation. Son articulation avec la stratgie densemble est
considre comme dterminante pour la performance de lentit. Pour
le cas de la CNOPS, ce diagnostic nous permettra danalyser le
potentiel humain, en nombre et en comptence, dont elle dispose
mme de rpondre aux exigences de sa nouvelle mission. Il nous
donnera ainsi lide sur le degr dimplication du personnel dans le
projet collectif, le climat social et les comportements.
De ce fait, ce diagnostic portera sur deux points essentiels :
Evaluation quantitative et qualitative des moyens humains,
Etude de la politique de management des Ressources
Humaines.
Evaluation
quantitative
des moyens
humains
La politique de
management des
RH
Diagnostic RH
Analyse des
indicateurs de
performance
Evaluation des
comptences
Figure 14 : Diagnostic des ressources humaines
160
2.1. Lvaluation quantitative et qualitative des moyens humains :

Sur le plan quantitatif, l'effectif des titulaires de la CNOPS est pass de
322 agents en 1996 245 en 2005. Cela permet dores et dj
dapprcier le niveau dinadquation des effectifs par rapport aux
besoins de la CNOPS et aux enjeux futurs. Lvaluation du degr de
flexibilit social dont dispose la CNOPS ne permet pas de faire face aux
variations de ses activits.
La situation des ressources humaines de la CNOPS se caractrise par un
taux d'encadrement relativement faible qui est de lordre de 12%108.
La situation des effectifs en 2005 se prsente comme suit109 :
Niveau
Titulaire
Personnel
occasionnel et
personnel recrut
rcemment
Secteur
commun
Total
BAC + 4
31
76
116
23%
BAC + 2
51
20
77
15%
BAC et autodidacte
163
29
113
305
61%
Total
245
125
128
498
100%
13%
61%
7%
23%
% du niveau Bac +4
Tableau 9 : effectif et niveau dinstruction du personnel de la CNOPS
A noter cependant que suite aux recommandations faites par des

audits, la CNOPS a procd au recrutement de plusieurs agents ainsi
que l'excution en 2002 et 2003 de deux plans de formation continue.
De mme, la CNOPS a prpar un projet de statut qui est actuellement
en cours d'approbation par la tutelle.
108
Rapport de la commission charge de la mise niveau de la CNOPS, novembre 2004
109
Rapport du plan daction stratgique, ORSIA Consulting, dcembre 2005,
161
Au niveau des mutuelles, les ressources humaines comportent une

diversit de statuts: personnel relevant de la CNOPS, personnel
relevant de l'administration pour les mutuelles de service (PTT, Police,
Douanes, Forces auxiliaires...), personnel recrut par les mutuelles.
Elles emploient dans le cadre du secteur commun 156 personnes.
Pour ce qui est du ratio Masse salariale brute/ Effectif total, il ne
dpasse pas 3500 DH/mois/agents (primes comprises). Ceci a eu un
impact significatif sur la capacit de la CNOPS dvelopper une
organisation et des outils de gestion adapts ses besoins.
2.2. Ltude de la politique de management des Ressources
Humaines:
Le diagnostic des ressources humaines a divulgu que :
La gestion des ressources humaine la CNOPS na pas atteint une
dimension stratgique. En effet, il est plus juste de parler de gestion
classique et orthodoxe du personnel qui se limite simplement des
tches caractre administratif du fait de labsence totale dune
politique de management GRH.
Le rglement du personnel est peu motivant
accentu par
une
politique de dveloppement des ressources humaines (recrutement,

systme d'valuation, de rmunration, d'intressement, formation,
plan de carrire, ...) insuffisamment labore.
Quant au statut du personnel, il reste inadapt aux missions et aux
besoins de la Caisse et ne permet donc pas d'attirer, de maintenir et de
motiver des ressources humaines qualifies.
La CNOPS ne dispose ni d'une gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences ni d'une planification court et moyen terme des
162
besoins en ressources humaines. Les dparts massifs la retraite,

gnralement, non renouvels, se sont traduit au niveau de la CNOPS
par une perte d'expertise et d'exprience sans possibilit aucune
d'assurer un transfert des connaissances sur des lments nouvellement
recruts. L'anciennet moyenne est de 19 ans.
110
En outre, les changements majeurs qui ont survenu, et notamment le

dpart des comptences (promotions, retraites, mutations) ont
entran une perte importante de connaissances stratgiques (savoirs
et savoir-faire).
3. LANALYSE DU SYSTEME DINFORMATION ET DE PILOTAGE :
Un systme dinformation est lensemble
des moyens et des
procdures destins fournir aux membres de lorganisation une

reprsentation de ltat et du fonctionnement de celle-ci face son
environnement. Il met ainsi la disposition des dcideurs les lments
ncessaires la prise de dcision et permet dtudier les consquences
prvisibles de celle-ci. Il possde donc une finalit daide la dcision.
Cependant, et malgr lvolution rapide dans le domaine de
linformatique
et
les
nouvelles
technologies
dinformation,
la
plateforme informatique actuelle acquise en 1994, au niveau de la

CNOPS, est obsolte et vtuste. Elle ne peut garantir la continuit des
services au profit des assurs du fait que la maintenance nest assure
que partiellement. Quant aux applicatifs actuels, ils sont inadapts
pour rpondre aux exigences de lAMO.
Lanalyse du systme dinformation et de pilotage fait ressortir les
110
Rapport de la commission charge de la mise niveau de la CNOPS, Novembre 2004
163
principaux constats suivants:
Retard constat dans la mise en uvre du plan directeur
informatique labor par la CNOPS;

Absence d'indicateurs de suivi mensuel des activits et de tableaux de
bord oprationnels. Les indicateurs de gestion les plus utiliss sont les
statistiques
qui
sont
produites
annuellement
par
la
division
informatique ;
Manque
d'intgration entre les applications au niveau de la
liquidation et au niveau du contrle mdical ;

Absence de projections financires et dhypothses d'volution de
l'activit ;
Non matrise du fichier des adhrents.
A cet effet, et vu le retard pris dans la mise en uvre du schma

directeur et lurgence dadapter les systmes aux exigences de lAMO,
la CNOPS avait lanc un appel doffres pour lacquisition dun progiciel
pour le traitement des modules urgents savoir la gestion des
cotisations, la liquidation et le contrle mdical. Le march a t
attribu une socit franaise qui a dj t retenue par la CNSS
pour son progiciel ESQUIF.
4. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES FINANCIERES :
En principe lanalyse des ressources financires vise un double
objectif :
Mettre en vidence
et expliquer les carts de performances
favorables ou dfavorables;
valuer la capacit financire de lentit.
164
Cependant, ne disposant pas dinstruments de diagnostic financier,

savoir (le bilan, le compte produits et charges, ltat de solde et de
gestion) notre analyse sest focalise sur la structure des recettes, des
dpenses et l'organisation financire de l'AMO de base au niveau de la
CNOPS. Concernant les cotisations, les dispositions de la loi 65-00
stipulent que la Caisse centralise aussi bien les cotisations salariales
que
patronales. De ce fait, le budget de la caisse comprend en
ressources et en dpenses :
Les Ressources
-les cotisations salariales des
personnels de l'Etat, des collectivits
locales, des tablissements publics et
des personnes morales de droit
public;
- les contributions patronales de
l'Etat, des collectivits locales, des
tablissements publics et des
personnes morales de droit public;
- les cotisations des titulaires de
pensions du secteur public;
- le produit financier des
placements;
- le produit des majorations,
astreintes et pnalits de retard;
Les Dpenses
- les paiements et frais engags au
titre des prestations garanties par
les dispositions de la prsente loi;
- les contributions aux frais de
fonctionnement de l'Agence
nationale de l'assurance maladie
prvues l'article 68 de la
prsente loi;
- les dpenses de fonctionnement
y compris les frais de gestion
verss aux socits mutualistes
charges, le cas chant, d'assurer
les prestations garanties par la
prsente loi;
- les dpenses d'investissement;
- le remboursement des emprunts.
- les emprunts;
- les dons et legs:
- toutes autres ressources qui
peuvent lui tre affectes par voie
lgislative ou rglementaire.
Tableau 10 : structure des ressources et dpenses de la CNOPS
165
Il ya lieu de rappeler que la structure du financement du rgime de

couverture a beaucoup volu depuis la cration de la CNOPS en 1950.
En effet, les cotisations patronales et salariales ainsi que lassiette de
cotisation ont t revues la hausse pour rsorber le dficit
budgtaire. Ainsi, l'anne 1999 a vu la modification de l'assiette et des
taux de cotisation. L'assiette englobe dsormais le traitement de base,
l'indemnit de logement et les primes statutaires. Les taux de
cotisation sont uniformiss 4 % (cotisation salariale 2% et patronale
2%). Les retraits cotisent hauteur de 2 % de la pension principale
mais sans contrepartie patronale. Il en va ainsi des titulaires de
pensions de rversion. Les actifs et les retraits sont soumis aux mmes
seuils (600 DH/an) et plafond de cotisation (3 600 DH/an).
Avant Novembre 1999
Taux de
cotisation
Global
Entre Novembre 99
et 18/8/05
5% pour les actifs
4% pour les actifs
1,7% pour les retraits
2% les retraits
Assiette de
Cotisation
Traitement de base
major de
l'indemnit de rsidence
Pension brute
Plafond
Financement
AMO
5% pour les
actifs
2,5% les
retraits
Rmunration
Rmunration
Statutaire
Pension brute
Statutaire
Pension brute
1 000 DH / an
3600 DH / an
4800 DH/an
Cotisation
minimale
72 DH / an
600 DH / an
840 DH/an
Cotisation
patronale
de l'Etat
-Equivalente aux
cotisations salariales
-Contribution aux frais
de fonctionnement (1 %)
-Couverture de l'excdent
des charges sur les
prestations
gale aux
cotisations
salariales
Tableau 11 : Evolution des taux de cotisation
111
gale aux
cotisations
salariales
111
Rapport de la commission charge de la mise niveau de la CNOPS, 11/2004
166
La rvision des rgles de financement a t accompagne par un effort

budgtaire supplmentaire de 360 MDH consenti par l'Etat dans le
cadre du protocole d'accord (Etat - CNOPS) du 16 mai 2002. Ce montant
a t destin l'apurement des dettes de la CNOPS vis--vis des
producteurs de soins (2 milliards de dettes apurs entre 2001 et 2003).
Pour ce qui est du montant des cotisation patronales et salariales
peru, au titre de lanne 2002, par la CNOPS et les huit mutuelles, il
slve 1.395 MDH. La CNOPS a couvert 57 % des dpenses totales.
Quant aux plafonds de cotisations, ils sont en progression continue,
cest ce qui est illustre dans le graphe ci-aprs :
En
5000
DH
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
4800
3600
1000
600
840
72
Avant Novembre 1999
Entre Novembre 99 et
18/8/05
COTISATIONS AMO
MINIMA
MAXIMA
Graphe 7: Evolution des taux de cotisation
Il ya lieu de noter que le calcul du taux de cotisation, dans le cadre de

lAMO, sest bas sur une tude actuarielle qui a fait ressortir, pour
2005, un taux de cotisation de 4,9% si l'on considre le scnario bas
sur le niveau actuel de couverture, et de 5,6%, si l'on retient le
167
scnario bas sur l'amlioration du rgime actuel par:

L'amlioration des tarifs du tiers payant de 15% pour l'anne de
dmarrage ;
La majoration de 20% de certains tarifs forfaitaires ;
L'amlioration
du
tarif
de
responsabilit
des
autres
soins
ambulatoires.
Cependant, il est important de souligner que cette tude actuarielle a
t ralise en tenant compte :
Le respect des dispositions du code de la couverture mdicale de
base notamment, en ce qui concerne : les droits acquis, le panier de
soins, la population ligible lAMO, les provisions techniques et
dlais de remboursement, la contribution au financement de lANAM
(0,6% des cotisation) et enfin la priode de stage.
Le vieillissement de la population au niveau de la fonction public
surtout avec les dparts massifs en retraite (dparts volontaires) ;
Lvolution de la masse salariale.
Aussi, tout un travail de modlisation et de simulation a t fait
prenant en considration les tarifs de certains actes, lvolution de la
population assure notamment les actifs et les retraits, ainsi que la
projection des dpenses de la CNOPS.
168
Les dpenses au cours des six dernires annes sont reprsentes dans
En MDH
le graphe suivant:
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1999
2000
Tiers-payant
2001
2002
Soins ambulatoires
2003
2004
Total des dpenses
Graphe 8 : Evolution des remboursements effectus par la CNOPS
4.1.Lorganisation financire des cotisations :

Le prlvement sur les cotisations et les contributions pour la
couverture des frais de gestion administrative de l'assurance maladie
obligatoire de base par la CNOPS ne peut excder le taux de 9,4 %112.
Le prlvement au profit de l'Agence nationale de l'assurance maladie
est fix au taux uniforme de 0,6 % des cotisations et des contributions
dues la CNOPS.
112
Dcret n 2-05-740 du 11 joumada II 1426 (18 juillet 2005) pris pour l'application des
dispositions de la loi n 65-00 portant code de la couverture mdicale de base relatif
l'organisation financire de l'assurance maladie obligatoire de base.
169
9,4%
0,6%
90%
Budget de fonctionnement
Cotisation au profit de l'ANAM
Budget allou aux rembourssements
Graphe 9 : rpartition des recettes de la CNOPS
4.2.Contrles financier et technique :

Les dispositions relatives au contrle financier, apportent une rponse
aux insuffisances constates dans le systme de contrle actuel. Celuici a t abord par le texte de loi 65-00 et les articles du Dcret n 205-740. La CNOPS est formellement soumise :
annuellement un audit comptable et financier externe diligent
par le conseil d'administration de l'organisme concern selon
larticle 52.
au contrle financier de l'Etat pour les oprations de dpenses
courantes en application de larticle 53 qui stipule que les
organismes gestionnaires sont soumis au contrle financier de l'Etat
prvu par la lgislation en vigueur, sauf pour ce qui concerne les
actes lis au remboursement ou la prise en charge des frais des
prestations garanties. Ces actes sont soumis un contrle a
170
posteriori conformment la lgislation et la rglementation en

vigueur.
un contrle technique de l'Etat en application de larticle 54 qui
stipule que les organismes gestionnaires sont soumis au contrle
technique de l'Etat, qui a pour objet de veiller au respect par la
CNOPS des dispositions de la loi 65-00 et des textes pris pour son
application. Ce contrle technique s'exerce sur pices et sur place.
A cet effet, la CNOPS est tenue de produire l'administration tout
tat, compte rendu, tableau ou document de nature permettre de
contrler la situation financire, l'mission et le recouvrement des
cotisations,
le
rglement
des
dossiers,
la
constitution
et
la
reprsentation des rserves et l'application des conventions conclues

avec les prestataires de soins.
5. LANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE MEDICAL:
Le contrle mdical est considr comme loutil stratgique et
linstrument de rgulation de
matrise des dpenses et donc celui
permettant dassurer la visibilit du rgime.

Ainsi, lorganisation de la fonction de contrle mdical et les modalits
de son fonctionnement seffectuent en application de larticle 26 de la
loi 65-00 qui stipule que les organismes gestionnaires sont tenus
d'organiser un contrle mdical ayant pour objet, notamment, de
vrifier la conformit des prescriptions et de la dispensation des soins
mdicalement requis, de vrifier la validit des prestations au plan
technique et mdical et de constater, le cas chant, les abus et
fraudes en matire de prescription, de soins et de facturation.
171
A cet effet, les organismes gestionnaires sont habilits dsigner des

praticiens et des pharmaciens en vue d'assurer ledit contrle. Encore
faut t-il que l'organisation et les mthodes de travail permettent ce
contrle mdical d'apporter un concours suffisamment efficace
l'objectif de "bon usage des soins" dont il est charg.
Le systme de soins et les mcanismes de prise en charge doivent tre
orients vers une recherche de pertinence mdicale "en situation", face
au malade. Cela passe notamment par l'laboration par la CNOPS, en
concertation avec les professionnels de sant, de rfrentiels de
pratique mdicale fiables, fonds sur une valuation priodique des
pratiques professionnelles, une offre de formation professionnelle plus
substantielle et des procdures d'accrditation.
Ainsi,
les
praticiens
et
les
directeurs
des
cliniques
et
des
tablissements de sant, quel que soit leur statut, sont tenus de

permettre le libre accs du praticien charg du contrle mdical aux
lieux d'hospitalisation et de mettre sa disposition tous les documents
ncessaires l'accomplissement de sa mission de contrle.
SECTION 3 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE DE LA CNOPS:
Cest lanalyse de lensemble des facteurs exognes qui influencent

lenvironnement dans lequel volue lentit, aussi bien ceux relatifs
son environnement macro-conomique quinstitutionnel.
1. LANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT :
Cette analyse fait ressortir la situation d'interdpendance troite qu
la CNOPS avec lensemble des acteurs de lAMO, savoir : les
producteurs de soins, les mutuelles, les adhrents et la tutelle
publique. Certes, il est vrai les intrts corporatistes de ces acteurs
172
divergent et les proccupations diffrent.

La reprsentation ci-dessus illustre cette relation de corrlation :
Tutelle
publique
Assurs
LANAM
MFP ;
Ministre de lEmploi ;
Le Parlement
Producteurs de
soins
Les mutuelles
fdres
Praticiens mdicaux et
paramdicaux
Prestataires de soins publics et
privs ;
Fabricants de mdicaments ;
Etc.
La CNSS
Figure 15 : Le macro environnement de la CNOPS113
1.1. LES ADHERENTS OU ASSURES :

Plac au cur de cette rforme, la loi 65-00 est venue rpondre
certains mcontentements de la part des assurs. Ainsi, les dlais de
remboursement qui prenaient beaucoup de retards sont aujourdhui
rduits et fixs par la rglementation trois mois. Certes, une telle
dcision aura un impact considrable sur la gestion financire de la
caisse mais lintrt de ladhrent a t choisi au premier rang
cest le cur du changement .
113
Conception et Production chercheurs

173
Aujourdhui les adhrents sont plus que jamais intresss par

lamlioration de la qualit du service de la CNOPS car ils sont de plus
en plus prudents et aviss. De ce fait, les principales proccupations de
ses assurs peuvent tre exprimes, par ordre dimportance, comme
suit :
Lacclration des remboursements pour ce qui est
des dossiers
ambulatoires et loctroie des prises en charge ;

La recherche de la proximit vitant ladhrent des
frais de
dplacement venant peser sur ses dpenses.

Le dveloppement dun systme dinformation fiable et actualis et
lamlioration du service accueil permettant de rpondre aux
besoins des assurs : demande dinformation, dexplication ou de
rclamation.
1.2. LA TUTELLE PUBLIQUE :
La Tutelle publique ou le Gouvernement en gnral uvre dans un
premier lieu pour lamlioration du systme de sant qui dpasse les
objectifs de la russite du rgime de couverture mdicale de base. Et
de l merge le rle de la Tutelle en matire dorientation stratgique
du secteur en particulier la CNOPS en tant que gestionnaire de lAMO.
Secundo, la Tutelle est proccupe par la matrise des dpenses dans
le sens dobtenir les meilleurs soins aux moindres cots.
Enfin, et dans un souci de prennisation du rgime de lAMO, la Tutelle
est proccupe par le maintien de lquilibre financier de la Caisse
surtout que lEtat ne compte plus rsorber dventuels dficits
financiers.
174
Lintervention
grandissante
de
lEtat
dans
la
gestion
et
le
fonctionnement de la CNOPS apparat clairement travers la

composition du conseil dadministration qui comprend parmi ses
membres :
un
reprsentant
de
l'autorit
gouvernementale
charge
de
l'intrieur;
trois reprsentants de l'autorit gouvernementale charge des
finances ;
trois reprsentants de l'autorit gouvernementale charge de
l'emploi ;
un reprsentant de l'autorit gouvernementale charge de la
modernisation des secteurs publics;
deux reprsentants de l'autorit gouvernementale charge de la
sant,
un reprsentant de l'Agence nationale de l'assurance maladie.
1.3. LAGENCE NATIONALE DE LASSURANCE MALADIE :
LANAM a la charge daccompagner les organismes gestionnaires dans la
prparation de lAMO. Aujourdhui, un certain nombre de dispositifs
viennent complter le montage de lAMO, notamment la publication de
la liste de mdicaments remboursables et les ngociations sur les
conventions nationales. Le cadre conventionnel type est dj arrt
de concert avec les mdecins,
les directeurs des cliniques et les
tablissements de soins.
La liste des remboursables dans le cadre de l'Assurance maladie
obligatoire a t publie au Bulletin Officiel du 4 janvier 2006. On
trouve quelque 170 spcialits ou classes. On notera aussi que sur cette
liste ne figurent que les dnominations communes internationales.
175
LAgence Nationale de l'Assurance Maladie va publier un guide

prcisant les mdicaments sous leurs marques commerciales,1 200
mdicaments sont concerns et le guide va tre distribu aux deux
organismes gestionnaires (CNSS et CNOPS) ainsi quaux prestataires de
soins.
1.4. LES PROFESSIONNELS DE SANTE PRODUCTEURS DE SOINS :
Les fournisseurs ou les prestataires de soins sont multiples et
diversifis et se prsentent comme suit :
Les tablissements hospitaliers publics et privs ;
Les fabricants de mdicaments et les officines de pharmacies ;
Les mdecins privs.
Le systme de production de soins ne favorise pas actuellement la
matrise des cots et ce pour les raisons suivantes:
le non respect de la dontologie et des dispositions des conventions
signes avec la CNOPS ;
Le non respect de la tarification par les producteurs de soins;
La surconsommation et le recours non justifi aux soins spcialiss
sans passer par un mdecin gnraliste ;
Le penchant des adhrents vers le secteur priv en tant convaincu
de ltat des hpitaux publics notamment en matire daccueil, de
restauration et dhbergement (ce qui est fond du fait de ltat
dlabrant de la plus part de nos hospices publics) ;
Cette situation sest surtout accentue en labsence de mcanisme
de rgulation et de contrle mdical laissant le niveau des dpenses
engags entre les mains des producteurs de soins.
176
Ainsi pour viter tout genre de dysfonctionnement inhrent au systme

de production de soins, les relations que la CNOPS pourrait entretenir
avec les prestataires de soins peuvent se faire essentiellement dans le
cadre de conventions et partenariats.
En effet, l'quilibre financier conditionn par l'adquation des
cotisations des adhrents et employeurs aux cots des prestations
dpend aussi de la matrise de ces cots. Laquelle ne rsulte pas de la
seule volont de la CNOPS, elle implique des sphres plus larges
savoir :
- La politique de sant du pays;
- la qualit de l'exercice de la mdecine dans les hpitaux et
structures de soins notamment publics et privs;
- le cot des mdicaments, des
quipements et des autres
composantes de l'acte de soin;

- la rpartition gographique des structures mdicales;
- la dmographie et le niveau d'hygine gnral etc.
Dans ce contexte, les prestataires de soins du secteur public sont
surtout intresss par le dveloppement de leurs services, par
l'amlioration de la qualit des prestations et des conditions de travail
dans les structures de soins publiques. Alors que ceux du secteur priv
sont soucieux par le dveloppement de leurs affaires et la rentabilit
de leurs investissements.
Les professionnels du secteur soulignent que compte tenu des
spcificits du mtier mdical et de la matire traite l'tre
humain , il semble difficile de disposer de rfrentiels permettant une
valuation exacte ou norme des pratiques mdicales.
177
Suite la publication de la liste des mdicaments remboursables, les

industriels voquent le risque de la disparition des mdicaments les
moins chers. L'ANAM a arrt cette liste suite une large concertation
avec les Conseils de l'ordre des mdecins et des pharmaciens, la
Fdration Nationale des Syndicats des Pharmaciens d'Officine,
l'industrie pharmaceutique, les organismes gestionnaires, le Syndicat
des mdecins du secteur libral, la direction du Mdicament et le
service de Sant des Forces Armes Royales.
Toutefois, les entretiens mens avec les reprsentants des pharmaciens
d'officine montrent que ces derniers dsapprouvent le principe retenu
savoir le remboursement sur la base du gnrique. Pour le prsident de
lAMIP
114
: rembourser sur la base du prix le plus bas du gnrique est
inadmissible, retenir une telle base prsente un grand risque pour la

disponibilit des mdicaments puisqu'on assistera la disparition des
mdicaments bas prix .
Partant de l, les industriels suggrent que le remboursement se fasse
sur la base d'une moyenne des prix existants pour un mme gnrique.
Dans le mme ordre d'ides, le prsident de la Fdration nationale des
syndicats des pharmaciens d'officine propose que le Maroc suive
l'exemple de la France qui dtermine prcisment la qualit de
gnrique non seulement sur la base d'une spcification scientifique
mais galement au niveau du prix. Ainsi, les remboursements se font
sur la base du gnrique qui est de 40% moins cher que la molcule
mre.
En dehors de la publication de la liste des mdicaments remboursables,
114
Omar TAZI, Prsident de lAssociation Marocaine de lIndustrie Pharmaceutique in la vie
conomique du 27/01/2006.
178
un autre mcanisme de fonctionnement de l'AMO est en passe d'tre

finalis. Il s'agit de la Tarification nationale de rfrence, pour les
actes mdicaux. Aujourd'hui, la proposition de tarifs faite par les
mdecins et les cliniques prives a t soumise aux organismes
gestionnaires pour examen dans le cadre d'une commission spcialise
place sous l'gide de l'ANAM. Les tarifs proposs par les prestataires
de soins semblent levs bien que cette tarification soit la mme que
celle adopte avec les mutuelles prives.
1.5. LES MUTUELLES ET ASSURANCES :
Les mutuelles et assurances sont mues par des intrts de croissance et
de rentabilit sinon d'quilibre financier. Le secteur des assurances
maladies est compos de compagnies d'assurances prives, de socits
mutuelles prives et publiques indpendantes de la CNOPS et des
Socits mutualistes membres de la CNOPS.
Plusieurs mutuelles relevant de secteurs semi-publics et non membres
de la CNOPS pourraient formuler des demandes pour y intgrer. Dans
ce cas, la caisse devrait analyser ces ventuelles demandes, prciser
leurs impacts sur ses finances et tudier les conditions dintgration.
Pour ce faire, la CNOPS devrait mettre en place un modle danalyse
permettant dapprcier la structure des bnficiaires, la structure de
la dpense et surtout les revenus escompts.
1.6. EVENTUELLE CONCURRENCE AVEC LA CAISSE NATIONALE DE SECURITE
SOCIALE :
Plusieurs tablissements se trouvent aujourdhui cheval entre la
CNOPS et la CNSS. En effet, le changement de statut juridique de ces
tablissements met les deux caisses dans une situation de concurrence
directe.
179
Cette possibilit de concurrence est illustr par larticle 114 stipulant

que les organismes publics ou privs qui, la date de publication des
dcrets dapplication de la loi 65-00, assurent leurs salaris une
couverture mdicale titre facultatif, soit au moyen de contrats
groupe auprs de compagnies d'assurances, soit auprs de mutuelles,
soit dans le cadre de caisses internes, peuvent continuer assurer
cette couverture, sous rserve de fournir la preuve de l'existence de
cette couverture la CNSS ou/et la CNOPS, selon le cas. Dans ce cas,
la couverture doit s'appliquer l'ensemble des salaris y compris les
salaris nouvellement recruts au cours de la priode de transition,
ainsi que, le cas chant, les titulaires de pensions bnficiant dj de
cette couverture.
2. LANALYSE DE LENVIRONNEMENT PESTEL DE LA CNOPS :
Environnement
Dmographique
Et conomique
Environnement
Social
Environnement
Politique
Environnement
Technologique
La
CNOPS
Environnement
Lgal
180
Lanalyse de lenvironnement externe de la CNOPS selon lapproche

PESTEL a permis de faire ressortir les aspects suivants:
2.1.SUR LE PLAN POLITIQUE :
Nous avons constat un engagement total du gouvernement pour la
mise en uvre de lAMO. En effet, la cration de la commission
prside par le Premier Ministre pour la mise niveau de la CNOPS, le
versement de la dernire tranche de la subvention de lEtat au profil
de la CNOPS et la cration de lANAM, montrent la volont
et la
dtermination des pouvoirs publics quant la mise en uvre et la

russite de lAMO au niveau de la CNOPS.
2.2.SUR LES PLANS ECONOMIQUE ET DEMOGRAPHIQUE :
Nous notons le vieillissement de la population ligible accentue par
les dparts massifs en retraite et la limitation de recrutement dans la
fonction publique. Une telle situation induit inluctablement une
augmentation substantielle des dpenses et une menace quant au
financement des prestations du rgime long terme. Actuellement 10%
de la population retraits de la Caisse, consomment eux seuls 30% des
dpenses. Par consquent, la situation risque de prendre de lampleur
dans le futur.
En outre, les dparts volontaires en 2005 ont priv la CNOPS dune
manne importante de cotisation patronale estime 90 MDH/an. La
structure du salariat dans la fonction publique est domine par les
catgories dagents publics et dexcutions et dont le montant de
cotisation est faible.
181
2.3.SUR LE PLAN SOCIAL :

Les syndicats signataires de la charte de mise en uvre de la
couverture mdicale de base sont impliqus dans la gestion de lAMO.
De par leur prsence au niveau du conseil dadministration de la
CNOPS, les centrales syndicales oeuvrent la sauvegarde des droits des
assurs.
2.4.SUR LE PLAN TECHNOLOGIQUE :
Les
nouvelles
technologies
dinformation
et
de
communication
constituent pour la CNOPS une opportunit pour la modernisation de

son organisation et ses mthodes de gestion.
2.5.SUR LE PLAN LEGAL:
Afin dviter des retards ventuels concernant le versement des
cotisation, lEtat par le biais du
Ministre des Finances et de la
Privatisation a adress trois circulaires aux diffrents dpartements

Ministriels, aux Collectivits Locales et aux Etablissements publics,
ayant pour objectif de dcrire les procdures suivre et le dlai pour
le versement des cotisations mensuelles au profit de la CNOPS. Les
cotisations salariales sont prleves la source.
SECTION 4 : SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ( LA MATRICE SWOT) :
Le constat men la CNOPS moyennant lanalyse de la base
documentaire fournie par lentit (rapport interne ou externe, notes et
prsentations) ainsi que les divers entretiens raliss avec son top
management accompagns dun
diagnostic stratgique labor nous
ont permis de dceler les forces et les faiblesses de cette organisation.
182
1. POINTS FAIBLES DE LA CNOPS :

Les principaux points faibles suivants manent du diagnostic de la
CNOPS et en particulier lanalyse de son environnement interne et
externe peuvent tre prsent comme suit :
1.1. Au niveau organisationnel et de gestion :
A ltat actuel, lorganigramme en forme de rteau repose sur un
dcoupage fonctionnel et reste fortement centralis ne favorisant pas

ainsi un fonctionnement transversal et une communication descendante
et ascendante fluide ;
Le systme de dlgation des pouvoirs nest pas formalis. En effet,
les pouvoirs des principaux responsables ne sont pas dfinis dans

lorganigramme actuel ce qui prte la confusion et parfois mme
lanarchie (manque de visibilit);
Les relations de dlgation de pouvoir entre le sige et les points de
gestion ne sont pas claires et dfinies do les craintes dun

chevauchement ;
Plusieurs fonctions supports qui apparaissent sur lorganigramme
actuel mais qui nont pas dexistence dans la ralit. On peut citer
laudit interne, la fonction organisation et mthodes.
Labsence de la fonction communication considre comme tant un
lment crucial pour maintenir la stabilit de lorganisation et garantir

son adaptation aux changements.
183
1.2. Au niveau comptable et financier :

Le diagnostic financier a concern essentiellement la structure des
recettes et dpenses ainsi que lorganisation financire au niveau de la
CNOPS.
Toutefois, il y a lieu de signaler que les rapports daudit
interne de la CNOPS (raliss par le cabinet Masnaoui Mazars) et de la

commission de mise niveau de la Caisse ont mis laccent sur une
situation financire dsquilibre accentue par :
la hausse des cots de soins,
les insuffisances de cotisations,
lirrgularit des cotisations patronales,
les carences au niveau du contrle mdical.
En outre, la CNOPS ne disposait pas, du moins au 31/12/2005, de tous
les lments mme de lui permettre de dresser un tat financier
complet et exhaustive de sa situation nette comptable et ce par
manque de cadres comptables qualifis. Arrter les comptes la fin de
chaque exercice budgtaire tait pour la CNOPS difficile du fait du
retard considrable au niveau des traitements des oprations et saisie
des documents comptables.
1.3. Au niveau du systme informatique: ncessit de refonte du
systme d'information :
Jusqu prsent la CNOPS a fait face ses engagements en fonction de
ses disponibilits de trsorerie et ce, en labsence dune vritable
gestion des prestations et des risques associs. Mais
limportance de sa mission, une gestion du risque
du fait de
simpose,
permettant la mise en place dun nouveau systme dinformation

performant rpondant aux nouvelles exigences de la loi 65-00.
184
2. LES POINTS FORTS DE LA CNOPS :

Pour ce qui est des points forts de la CNOPS et qui mritent
amplement dtre consolids :
2.1. Au niveau domaine de comptences :
Une exprience avre et un savoir faire cultiv travers plusieurs
annes dexistence sur la scne de la protection sociale, ainsi le
personnel de la caisse jouit d'une exprience louable et d'une
connaissance dans le domaine de la gestion de la couverture mdicale.
Il importe de veiller capitaliser
ces atouts et renforcer la
motivation du personnel en mettant en place un systme de gestion de

ressources humaines performant.
yUne bonne visibilit des volutions futures et une ouverture au
changement chez le top management et ses collaborateurs, avec un
sommet hirarchique conscient de lvolution et des exigences de
son environnement conomique, social et politique notamment avec
lavnement de lAssurance Maladie Obligatoire. La CNOPS
prpare, conduire et
russir sa
se
nouvelle mission en intgrant
lensemble des niveaux hirarchiques au changement.

2.2. Au niveau de lenvironnement juridique et institutionnel :
Lavnement du code de couverture mdicale de base constitue un
nouveau cadre restructurant permettant le renforcement de la
gouvernance de la CNOPS et donnant plus de prrogatives son
directeur (pouvoir plus tendu permettant une gestion dynamique et
des prises de dcision consciencieuses et rflchies) ;
Le renforcement du contrle sur le plan juridique, exerc sur
lentit, par la cration de L'Agence Nationale de l'Assurance Maladie
185
qui a pour mission d'assurer l'encadrement technique de l'assurance

maladie obligatoire de base et de veiller la mise en place des outils
de rgulation du systme dans le respect des dispositions lgislatives et
rglementaires s'y rapportant ;
Le Changement de la composition du Conseil dAdministration de la
CNOPS en fonction des exigences de la loi;
Sparation de la mission dassureur de celle de producteur de soins
dans un dlai de trois ans aprs la publication des dcrets dapplication
de la loi 65-00 ;
La centralisation de lencaissement et du recouvrement des
cotisations
salariales
et
patronales
au
niveau
de
la
CNOPS
contrairement ce qui se faisait avant lentre en vigueur de lAMO.

3. LES OPPORTUNITES :
Les opportunits qui soffrent la CNOPS sont les suivantes :
- Lappui de lEtat dans la mise en uvre de lAMO ;

- Les possibilits de partenariat avec les diffrents organismes
nationaux et internationaux (Ministre de la Sant Publique,
Cliniques privs, coopration internationale) ;
- Lvolution technologique notamment les systmes dinformation ;

- La disponibilit de locaux dans les hpitaux et qui vont servir
dantennes de la CNOPS ;
4. LES MENACES :
Les menaces qui peuvent nuire au bon fonctionnement de lassurance
maladie
obligatoire
sont lis
au
vieillissement
de
la
population assujettie lAMO, la Croissance des cots de soins, au
186
nombre de maladies graves de longue dure qui est pass de 31 41 et

la prise en charge vie des handicaps.
187
Synthse du Diagnostic: La Matrice SWOT

Forces
Une exprience louable ;
Un savoir et savoir faire dans le domaine de la couverture
mdicale;
Un sommet hirarchique pragmatique avec une visibilit des
volutions futures ;
Un nouveau staff managrial appropri ;
Gestion de 80% du potentiel des assurs.
Faiblesses
Structure inadapte aux nouvelles missions ;
Organigramme fortement centralis
Le systme de dlgation des pouvoirs nest pas formalis ;
Les relations de dlgation de pouvoir entre le sige et les points
de gestion ne sont pas claires do la crainte dun chevauchement
Laudit interne, la fonction organisation et mthodes bien quils
existent ne sont pas oprationnels
labsence de la fonction communication
Potentiel humain insuffisant et politique GRH absente
Plateforme informatique obsolte
Situation financire fragile
Carence au niveau du contrle mdical
Opportunits
Menaces
Appui de lEtat dans la mise en uvre de lAMO ;
Vieillissement de la population ;
Partenariat avec (MSP, Cliniques privs, coopration
Croissance des cots de soins;
internationale) ;
volution technologique (SI, NTIC)
Disponibilit de locaux dans les hpitaux et qui vont servir
dantennes de la CNOPS ;
Elargissement du panier de soins, le nombre de maladies graves

de longue dure est pass de 31 41 ;
La prise en charge vie des handicaps
CHAPITRE 2 : LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DE LA CNOPS :

Toute restructuration ou rorganisation intgrale dune entit est
inaccoutume sinon laborieuse, car cela se traduit invitablement par
dstabiliser la structure et bouleverser les relations dj existantes en
crant l'illusion que la nouvelle organisation rsout les problmes
existants, alors qu'elle ne fait dans la ralit que les dplacer.
De ce fait, tout changement de structure devrait tre accompagn
paralllement d'une volution des systmes dont l'objectif capital
serait dy confirmer la nouvelle rorientation du pouvoir.
Aussi, lun des moyens
de rorganiser lentit sans pour autant la
brusquer, cest d'utiliser une approche managriale fonde sur la

conduite du changement et le management participatif comme levier
de dveloppement et damlioration des performances et ce de
manire progressive permettant lintgration graduelle de lensemble
des niveaux hirarchiques de lorganisation. A cette fin, limplication
dans le changement doit tre une des valeurs partages de
lorganisation, avec tout ce que cela engage: clart du projet
dajustement, cohrence de planification stratgique avec les variables
endognes et exognes de lentit, le partage de l'information affirm
comme un principe fort, recherche permanente de la performance,
mise en avant de la fonction recherche et dveloppement.
En consquence, une approche stratgique rationnelle et pragmatique
bas sur une vision stratgique claire et dynamique et une gestion du
changement seraient une assise importante confrant lapproche
managriale sa crdibilit et son sens, car il sagit de leviers trop
189
souvent ngligs do de nombreux checs de processus de changement

organisationnel et structurel.
A cela vient sajouter llment catalyseur qui va fdrer les nergies,
cest la culture de lentit, car cest ce qui change lentement et ne se
dcrte pas. Elle est beaucoup plus acquise sous l'effet des actions
quotidiennes, que sous celui des efforts de formation ou des dcisions
des dirigeants.
De ce fait, la CNOPS se doit dadopter une vision prcise obissant
une logique et moyennant des rsultats atteindre, savoir
lamlioration de sa situation et la rupture avec le pass.
SECTION 1 : LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA CNOPS :
1. LA VISION STRATEGIQUE :
Faute dune vision claire et prcise, tout effort de planification ou de
stratgie permettant le changement risquerait daboutir une liste de
projets confus et incompatibles entre eux, pouvant entraner la CNOPS
dans une direction errone. Toutefois, pour que cette entit puisse
voluer en profondeur, une conception stratgique concrte
reposerait sur des objectifs quantifiables et qualifiables
qui
serait
fortement recommande. Le point de dpart pourrait tre le

redressement de sa situation financire et de gestion, le renforcement
et
lamlioration de la qualit de ses prestations et in fine, le
contentement de ses adhrents.

Oriente vers lavenir, dote dun nouveau Top management et dun
staff manageriel ad hoc, dtermine vouloir russir sa nouvelle
mission et les tches consquentes qui dcoulent de la mise en uvre
de lAMO, la CNOPS est aujourdhui consciente de ses forces et
190
faiblesses. Elle est cependant rsolue laborer une stratgie

cohrente btie sur des structures solides et un style de management
entrepreunarial. Sa vision devrait cibler les points suivants :
Ralisation et maintien dun quilibre financier ;
Modernisation et dveloppement de son cadre de gestion ;
Affermissement et optimisation de ses rsultats (en terme de
rentabilit et de rendement) ;
Dploiement dune stratgie visant la cohrence interne (animation,
motivation et valuation) et externe (dveloppement des relations de

partenariats)
Amlioration de son image de marque (ternie par des annes de
gestion dficiente) vis--vis de ses assurs et ses partenaires ;
Instauration dune veille stratgique (vigilance vis--vis de son
environnement en perptuelle mutation).

2. LE CHOIX STRATEGIQUE :
Sans stratgie, une organisation est semblable un navire
sans gouvernail, allant dans tous les sens Jol Ross and
Michael Kami.115
La ncessit dadapter son organisation et ses tactiques son
environnement est aujourdhui devenue incontournable. Car pour
conduire et russir le changement exig par lAMO il faudrait adopter
une politique qui exigerait un grand discernement stratgique.
De ce fait, ladoption et la mise en uvre dorientations stratgiques
par la CNOPS, passerait assurment par la conception et le choix dun
115
Joel Ross and Michael Kami, cits dans Crafting and Executing strategy, The Quest for Competitive
Advantage, Arthur A. Thompson, A.J. Strickland et John E. Gamble, 14me dition, 2005
191
certains nombres dactions et de mesures cibles permettant

datteindre les objectifs convoits savoir le
dveloppement et
lpanouissement de lorganisation, de ses comptences et de son

image par le biais dune approche managriale et de gestion oriente
vers la qualit et lefficacit.
Cette stratgie permettrait, la CNOPS :
yDe dterminer de manire proactive le mode par lequel lactivit va
tre conduite;
yDinclure les actions et les dcisions du Top mangement
et ses
collaborateurs dans un plan stratgique coordonn et concernant toute

lentit;
yDe passer dune priode immacule par labsence de toute stratgie
une re nouvelle caractrise par llaboration dune stratgie de
changement
mergente
double
orientation :
la
premire
horizontale (dveloppent de ses activits) et la deuxime marketing

(perfectionnement des prestations et services/aux assurs). Cette
stratgie reposera sur des objectifs mesurables prenant en compte
les forces et faiblesses de la CNOPS et les opportunits offertes.
Aussi, cette stratgie interpellerait les quatre leviers de changement,
savoir : le management, la structure, les systmes et la culture. Ces
leviers sont troitement inter relis et concerns par le changement.
Cependant, en fonction du degr de changement impos par lAMO, ces
leviers peuvent tre partiellement ou totalement actionns et
combins au niveau de la CNOPS.
192
z Le management
zLa structure
z Les systmes
z La culture
Dans ce sens, le schma en toile propos par J.Galbraith116, illustre
linterdpendance
des
principales
dimensions
du
design
organisationnel.
116
J.Galbraith, cit par TURGUL Atamar et ROLAND Calori, Diagnostic et dcisions stratgiques,
2me dition, 2003- Dunod
193
Stratgie
Les hommes
Systme de
rcompenses
Structure
Processus
Figure 16 : linterdpendance des dimensions du design organisationnel
A notre sens, la mise en oeuvre de cette stratgie, pourrait reposer sur

cinq axes reprsentant chacun un ensemble dactions mener au sein
de la CNOPS.
Premier
axe : remaniement de la structure organisationnelle,
humaine et financire de la CNOPS ;
Deuxime axe : refonte de ses systmes information et contrle ;

Troisime axe : linstauration dun style de management et de
gouvernance permettant une gestion moderne axe sur les rsultats ;
Quatrime axe : Linstauration dune politique marketing ciblant
lassur ;
Cinquime axe : Le dveloppement et la consolidation de partenariats
stratgiques.
194
STRATEGIE DE MISE
EN UVRE DE LAMO
Partenariats
Politique
marketing
Style de
management
Systme
information
Structure
Dploiement Stratgique
Dveloppement Stratgique
Figure 17 : les cinq axes stratgiques proposs pour

Le renforcement de la stratgie de la CNOP
SECTION 2 : LE DEVELOPPEMENT DU SYSTEME FINANCIERE :

Il y a trois sortes dtres au langage mystrieux :
Les plus aiss comprendre sont les fous,
Puis viennent les polytechniciens,
Et enfin les comptables Detoeuf.117
La matrise de linformation financire et comptable au sein de la

CNOPS a toujours t une tche difficile voir utopique. Mais du fait des
exigences de lAMO, la CNOPS se veux tre un assureur avis, ainsi la
117
Citation de AUGUSTE DETOEUF, cit in www. In evene.fr/citations/auteur
195
nouvelle direction de la CNOPS sest fixe comme priorit dassainir et

de renforcer la situation financire de lentit en vue de se donner les
moyens de raliser ses objectifs. A cette fin, une rationalisation des
dpenses et une tude exhaustive de lensembles des lments qui
puissent nuire son quilibre financier et comptable permettraient une
meilleure visibilit et stabilit.
1) En vue de renforcer se structure financire, la CNOPS devrait se
doter dune gestion du risque permettant de:
Matriser les donnes sociodmographiques des assurs ;
Etudier de manire exhaustive les dpenses de soins par
pathologie et par bnficiaire ;
Mettre en oeuvre le contrle slectif sur les prestations avec le
recours aux possibilits offertes par les systmes dinformation
2) Matriser ses dpenses et ce en :
Rationalisant lensemble de ses dpenses de fonctionnement et
de gestion ;
Instaurant une gestion saine de sa trsorerie avec ltablissement
des manuels de procdures comptables ;
Arrtant les comptes la fin de chaque exercice budgtaire,
Pressant les oprations de perception des contributions et la
perception des dettes antrieurs
3) Instaurer et renforcer le contrle :
Mettre en place et renforcer, en collaboration avec les

mutuelles, les structures et les moyens requis pour lexercice du
contrle mdical, fond sur la transparence, la traabilit des
196
oprations, lintgration des systmes informatiques (prestations

et comptabilit) et par le renforcement de lorganisation
actuelle,
Dvelopper, en collaboration avec lANAM et la Tutelle, un
systme de sanction et de gestion du contentieux l'encontre des
assurs, des professionnels de sant et des tiers dans le cadre de
l'application de la rglementation
SECTION 3 : DEVELOPPEMENT DE PARTENARIATS
ET ALLIANCES STRATEGIQUES
Dans un contexte global douverture et de mutation dans le domaine

conomique et social, la CNOPS devrait sorienter vers une politique de
dveloppement de partenariats stratgiques. Permettant de fdrer les
synergies et les comptences dans un climat de complmentarit et de
coopration assurant le Win-Win .
Ce dveloppement de partenariat viserait essentiellement :
La mutualisation des moyens de la CNOPS et des mutuelles ;
Lamlioration de la qualit de service aux assurs ;
Le dveloppement des mcanismes dintgration des systmes
dinformation ;
La modernisation de lorganisation et de gestion administrative
et financire.
197
Les
Mutuelles
Le
Ministre
de la Sant
CNOPS
Organismes
Militaires
LANAM
Coopration
Internationale
La CNSS
Figure 18 : Possibilits de partenariats pour la CNOPS118
1. DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LES MUTUELLES :

Le dveloppement du partenariat avec les mutuelles ncessite de doter
la CNOPS dune fonction ddie la gestion des relations avec les
mutuelles. La mission dune telle entit consisterait dvelopper des
relations avec les mutuelles en vue dun partage des expriences et
dune mutualisation des outils.
Le partenariat avec les mutuelles passe aussi par la cration
des
comits par domaine devant constituer des espaces de concertations

sur des sujets dintrt commun :
Commission sur le dveloppement des dlgations rgionales ;
Commission sur le traitement des dossiers de lancien rgime ;
Commission sur le contrle mdical ;
Commission sur limmatriculation ;
118
Conception chercheurs
198
Comit
de
suivi
et
dvaluation
de
la
convention
CNOPS/Mutuelles.
2. DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LE MINISTERE DE LA SANTE :
Etant un acteur influent dans la matrise des dpenses de soins, le
Ministre de la Sant peut constituer un partenaire privilgi de la
CNOPS.
La CNOPS et le Dpartement de la Sant doivent uvrer ensemble pour
llaboration des conventions pour chaque catgorie dhpitaux :
Convention avec les hpitaux SEGMA
Convention avec les CHU,
Institut Pasteur du Maroc.
3. DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION AVEC DAUTRES ORGANISMES PUBLIQUES:
Les organismes ou tablissement hospitaliers, pouvant faire lobjet de
coopration avec la CNOPS, sont :
Lhpital Cheikh Zayed;
La Ligue Marocaine des maladies cardio-vasculaires ;
4. COOPERATION AVEC LES ORGANISMES MILITAIRES :

Les organismes militaires faisant partie du paysage sanitaire marocain
sont :
LInspection du service de sant militaire ;
Les hpitaux militaires ;
Le laboratoire de la Gendarmerie Royale.
199
5. DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION AVEC LANAM :

Des dcisions de lANAM peuvent avoir un impact direct sur
lquilibre financier de lAMO. Dans ce sens, la CNOPS doit
simpliquer en amont dans les processus de prparation de ces
dcisions.
6. DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LA CNSS :
La CNOPS comme la CNSS sont les deux organismes gestionnaires de
lAMO. Dans ce sens, elles peuvent dvelopper un partenariat bas sur
lchange dexpertise et de comptences.
Ainsi, les domaines de coopration entre les deux organismes peuvent
tre comme suit :
Echange de toutes les informations juges utiles;
Programmation de modules de formation commune;
Conventions avec les polycliniques de la CNSS;
Elaboration des tudes de matrises des dpenses de soins ;
Lorganisation du contrle mdical ;
Alliances pour le renforcement du pouvoir vis--vis des prestataires

de soins.
7. DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION INTERNATIONALE :

Lintrt que la CNOPS doit rserver la coopration internationale
peut se concrtiser par la mise en place dune entit ddie la
gestion des projets de coopration.
Cas de la coopration franaise :
Les actions de jumelage avec les organismes similaires
200
Llaboration des projets de coopration dans les domaines

prioritaires tels que le contrle mdical, les systmes dinformation,
la formation continue, les tableaux de bords;
Recherche de conventions avec les hpitaux et polycliniques
trangers,
La coopration doit tre renforce avec les organismes de financement
et les bailleurs de fonds. Dans ce sens, la Banque Africaine de
Dveloppement a vers un montant de 8 MDH sous forme de don la
CNOPS pour le financement de la mise en place de procdures de
gestion de lAMO et le dveloppement de la communication
institutionnelle.
201
Chapitre 3 : Le dploiement stratgique :

SECTION 1 : REMANIEMENT DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET
LA CNOPS :
HUMAINE DE
La structure dune entreprise suit sa stratgie A.D Chandler119 .

La structure est un lment cl de la mise en uvre de la stratgie. A
toute volution de la stratgie doit correspondre, sous peine
dinefficacit, une volution concomitante de la structure.
Stratgie
Environnement
Structure
Figure 19 : linterdpendance stratgie structure
Pour le cas de la
CNOPS, nous pensons que ladaptation
stratgie et sa structure
effectue de manire
entre sa
se ferait par incrment ,cest dire

graduelle afin de mieux rpondre aux
contraintes organisationnelles nes de la nouvelle stratgie
jusqu
atteindre une structure ( globalement modifie) formelle et complte.

Lorganisation doit tre donc au service de la stratgie.
1. AU NIVEAU DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE :
La justesse des choix stratgiques dpend de la
justesse des choix organisationnels .120
119
A. Chandler, Stratgies et structures de lentreprise, Editions dOrganisation, 1990.
120
Burgelman, Miles et Snow in www.christophe.benavent.free.fr/cours/strategie/
strategie.htm
202
La structure actuelle de la CNOPS est une structure de type

fonctionnelle simple et hirarchique juge classique, marque par la
bureaucratie et la formalisation, la communication rayonnante cde
place la communication descendante et ascendante qui emprunte la
voie hirarchique.
Lamplification de sa mission, a induit au niveau de son organisation
par
une
diffrenciation
oprationnelles
fonctionnelles
plus
(liquidation,
(gestion
marque
prestation,
administrative,
entre
les
contrle)
financire,
et
activits
autres
comptable
et
informatique..)
Laccroissement du volume de ses activits se poursuit sans que sa
vocation initiale ne soit remise en question, do la ncessit de
prendre les mesures suivantes:
La dynamique de sa structure : lvolution de sa structure vers une
autre de type fonctionnelle volue ou divisionnelle lui assurait plus
de souplesse, de dynamisme et defficacit. Ce qui constituerait un
lment essentiel du management moderne, ncessitant toutefois un
changement culturel et un mode dorganisation plus adapt. Cette
structure devrait avoir pour caractristiques un pouvoir de dcision,
une synergie pluridisciplinaire. Elle devrait permettre un allgement du
pouvoir directionnel tout en
accordant une priorit lanimation,
limplication et lencadrement de lensemble des collaborateurs.

Le dcoupage des responsabilits : ncessit de dterminer
formellement les missions et tches de chaque fonction et sous
fonction, du degr de liaison et dintgration en vue datteindre un
203
objectif commun, et ce par llaboration dun manuel de dfinition des

profils et des postes
Le mode de coordination : pour la continuit et lefficacit des flux
au sein de la CNOPS, il faut instaurer un manuel de procdures qui
accommoderait
la
mise
en
place
des
diffrentes
fonctions
oprationnelles en squences successives.

2. MISE A NIVEAU DE LA STRUCTURE HUMAINE :
"Il ny a de richesses que d'hommes":121
Le facteur humain apparat comme un facteur essentiel de

comptitivit. La qualit du management des hommes et de la
gestion des ressources humaines explique la performance de
l'organisation.
Du diagnostic stratgique opr au niveau des ressources
humaines de la CNOPS, dcoule les recommandations suivantes :
2.1. Mettre en place une vritable GRH:
La mise en place dune vritable gestion des ressources humaines axe
sur les couples (performance-rsultat) et adquation (poste-profil) et
ce par :
2.1.1. Le dveloppement de la fonction GRH :
En dotant la fonction GRH de ressources ncessaires (cadres,
procdures, systme dvaluation, systme de motivation, discipline)
Une premire opration de recrutement a permis dembaucher
notamment un directeur financier, un directeur daudit et de contrle
de gestion, un directeur des tudes conomiques et dactuariat, des
121
Jean Bodin (1530-1596)

204
comptables, des auditeurs, des informaticiens, un pharmacien et sept

(7) mdecins.
Ce dveloppement passerait aussi par la restructuration intgrale de
la Division des ressources humaines au niveau de la CNOPS et des
services du personnel au niveau des mutuelles fdres. Elle devra tre
charge
de
manire
permanente
dtablir
une
apprciation
permanente des ressources humaines, et ce par :
Lvaluation quantitative des moyens
en vue:
Dapprcier le niveau dadquation des effectifs par rapport aux
besoins de la caisse et aux enjeux futurs de lAMO.

De vrifier les quilibres structurels en termes de pyramides des
ges et danciennet par filire professionnelle, par fonction ou

par emploi type (afin dviter les erreurs passes).
Dvaluer le degr de flexibilit sociale dont dispose la CNOPS
pour faire face aux variations de ses activits (dpart volontaire,

transfert de personnel entre CNOPS-Mutuelles).
Lvaluation qualitative des comptences :

Des individus accomplissant des tches cls.
Des comptences collectives par service, division.
Evaluation des comptences et savoir- faire.
Ltude approfondie des comportements des personnes : ce qui

permettrait la CNOPS didentifier et de classer les individus en
fonction de leur degr dengagement et dimplication dans le
projet collectif de lorganisation bas sur la restructuration et la
russite de lAMO.
205
Ainsi,
lensemble
du
personnel
de
la
CNOPS
pourrait
tre
individuellement identifi, selon quatre comportements type, comme

suit :
yDes employs convergents : fiers de leur appartenance la CNOPS
et simpliquant affectivement dans leur nouvelle rorganisation et
ses finalits.
yDes employs conformistes : ne sidentifiant gure la caisse et
se reconnaissant mal dans ses objectifs. Intresss uniquement par
la motivation essentiellement financire.
yDes employs en retrait : attachs la CNOPS mais ne partageant
pas ses affinits, ils attendent que les orientations imposes par
cette rforme sociale fassent leurs preuves ou chouent pour
suggrer le changement de cap.
yDes employs sparatistes : ils ne sidentifient ni lorganisation
ni ses finalits. Les facteurs de motivation extrinsques ne leur
suffisent pas. Soit ils sont en position de rsistants, soit ils
cherchent quitter lorganisation.
2.1.2. Construction dune plateforme organisationnelle :
permettant une gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences
au sein de la CNOPS.
Il sagira cet gard de procder :
la description des emplois associs au poste- profil ;
llaboration du rfrentiel des comptences de chaque emploi
dcrit au sein de lorganigramme de la caisse afin de permettre
une adquation,
llaboration de lchelle des carrires des emplois,
206
lIdentification des itinraires de carrires,

la fixation des conditions daccs lemploi,
la dtermination de la dure moyenne doccupation de lemploi
Analyse de poste
Dfinition de
fonction
Partage des
responsabilits
Dtermination
des structures
Organigrammes
2.1.3. Elaboration dun plan de redploiement du personnel

Llaboration dun plan de redploiement du personnel au niveau de la
CNOPS et des mutuelles tiendrait compte de la charge de travail
induite par lintgration des nouveaux assurs, lamlioration de la
qualit de service, limplantation des antennes rgionales et la
monte en charge des traitements informatiques. Aussi, faudrait-il
grer laspect motionnel et ce en supprimant les rsistances et les
blocages provoqus par le changement.
2.2. Former les ressources humaines :
Lhomme est fondamentalement bon. Plus on linstruit, plus il est comptent
et digne de confiance K. HISHIKAWA
Du fait de la faiblesse du taux dencadrement au sein de la CNOPS et

de sa nouvelle mission, une formation des employs simpose comme
action primordiale.
2.2.1. Choix du type de la formation :
Dans cette optique deux types de formation peuvent tre en mesure
de permettre une mise niveau du personnel :
207
yLa formation pactole: du fait des changements intervenus dans le

domaine de la couverture mdicale et de la faible anticipation de
lentit en matire de qualifications et de comptences. La CNOPS
doit imprativement assurer une formation, adapte ses besoins,
tant dans le domaine technique, comptable, financier, que de
gestion en vue daider les salaris combler leurs lacunes et par
consquent contribuer le plus activement possible et dans les
meilleures conditions au processus de changement impos par
lAMO.
yLa
formation-dveloppement:
susceptible
dapporter
une
contribution dcisive lefficacit organisationnelle de la CNOPS.

Cette formation devrait toucher tous les domaines (accueil, gestion
des cotisations, contrle mdical, liquidation, finance, comptabilit,
approvisionnements, gestion des rclamations) et tous les profils,
aussi bien pour le personnel de la CNOPS que pour celui des autres
mutuelles.
2.2.2. Elaboration dun plan de formation :
3A moyen terme :
La dure de
2 3 ans offrirait un horizon
pertinent laction. Leffort de la CNOPS devrait sinscrire dans le

moyen et long termes du fait que lAMO est un projet de longue
halne.
3Annuel : Le Top management ainsi que les responsables
de la
formation, au sein de la CNOPS devraient inscrire annuellement les

demandes de formation individuelles et collectives les slectionner puis
intgrer dans un plan global afin de les raliser et donc les valuer.
208
2.2.3. Evaluer:
Afin danticiper les besoins en formation, la CNOPS devrait par la suite
programmer une formation par niveau hirarchique et par fonction
devant
tre
imprativement
accompagne
dans
lavenir
par
lvaluation :
*du nombre de personnes formes chaque anne.
*de la dure moyenne des stages.
*de la nature des stages et leur adquation aux enjeux des
comptences cls.
*de la procdure dvaluation des formations ralises.
*du degr dintgration du plan de formation par rapport aux
orientations stratgiques de la CNOPS.
Pour viter des dpenses inutiles, lentit charge de la formation
devrait chercher lquilibre sur ladquation de la formation au
meilleur prix et les besoins du personnel. Dans ce sens, lingnierie
de formation serait un moyen permettant de rsoudre cette
quation.
Les cinq niveaux de lvaluation :
Cependant la CNOPS devrait valuer lapport de la formation
prodigue, et de sassurer quelle a permis daffiner le dispositif en
corrigeant les incohrences et en rduisant les carts entre les
intentions et les ralisations, ceci peut se faire cinq niveaux :
1. Lvaluation des ractions : degr de satisfaction du personnel
de la CNOPS ;
2. Lvaluation des acquis : identification des connaissances et
comptences acquises au cours de la formation ;
209
3. Lvaluation
des
activits
de
travail :
amlioration
du
rendement et performance du personnel de la caisse ;

4. Lvaluation des effets organisationnels : volution du dlais de
traitement des dossiers et autres oprations administrative ou de
gestion, qualit de service rendu.
5. Lvaluation des effets conomiques de la formation moyen
terme.
En rsum, tout plan de formation mettre en uvre au niveau de la
CNOPS devrait obir la dmarche suivante :
1. Phase danalyse: formulation de la demande de lensemble du
personnel
de
la
CNOPS,
identification
de
la
situation
problmatique de dpart (changements culturels, volution des

emplois et comptences, dveloppent de la
technologie,
exigence de rendement et de performance)

2. Phase de conception: dtermination des objectifs gnraux, des
moyens, des principes pdagogiques et des difficults repres.
Elle suppose achat et ngociation des conditions de ralisations
et se prolonge par la rdaction dun cahier de charge et le choix
ventuel de loprateur par appel doffres.
3. Phase
de
ralisation:
cest
la
conduite
des
oprations
(dclenchement du stage, de la session, du sminaire)

4. Phase dvaluation: apprciation globale du dispositif de
formation et de son pilotage, valuation des acquis de
formation
210
Ces diffrentes tapes peuvent tre schmatises comme suit122 :
Personnes
concernes avec
leurs comptences
existantes
1. Analyse des besoins

Cahier des charges de la demande de formation
2. Conception et prparation
Projets/objectifs
Professionnels
objectifs
De
dveloppement
des
Comptences
Contrat pdagogique
3. Ralisation de la formation
Bilans chaud de la formation
4. Transfert des acquis et intgration

des effets de la formation
Nouveaux besoins
ventuels de dv. des
comptences + ides
Pour amliorer les
Pratiques
professionnelles
Personnes
formes
Ayant acquis ou
non des
Comptences
nouvelles
Ides damlioration/
Adaptation en continu
Des processus de dv.
Des comptences
2.3. Concevoir et dvelopper la communication :

Quand la direction gnrale choisit une forme dorganisation, elle ne fournit
pas seulement un cadre pour les tches courantes, mais dtermine galement
les canaux par lesquelles circule linformation stratgique J.Bower 123
122
123
Bower, J. [1970], managing the resource allocation process, Homewood, Jones-Irwin.
211
Environnement
Structure
Stratgie
La communication
a) La communication comme levier de performance : la CNOPS

devrait utiliser la communication
comme
un vritable levier lui
permettant de dployer plus efficacement sa stratgie managriale. En

facilitant la comprhension des orientations et objectifs stratgiques,
elle contribuerait donner un sens intelligent ses actions vis--vis de
son personnel et de ses partenaires.
b) une dmarche participative: la communication devrait s'inscrire
dans une dmarche permettant la mobilisation de lensemble des
ressources humaines de la CNOPS et l'adhsion consciente et volontaire
de ses membres aux objectifs de dveloppement et d'amlioration de
l'organisation (fonctionnement, rendement, qualit de prestation des
services, professionnalisme...).
Cela permettrait de promouvoir la culture d'entreprise de la CNOPS
autour
des
valeurs
stratgiques
performance,
crativit
et
rentabilit, dans le but de transformer les acteurs internes en

partenaires actifs de la russite des objectifs stratgiques.
Ceci devrait se dcliner progressivement sur le plan du comportement
organisationnel et professionnel par des pratiques d'coute, de
concertation et de ngociation interne
et des valeurs thiques de
respect mutuel, de considration d'autrui, de transparence, et

d'quit, en commenant d'abord par le top management ou la
212
hirarchie suprieure jusqu' l'ensemble des instances et membres de

l'organisation.
Dans ce sens, la caisse a recrut rcemment
un responsable
communication (en novembre 2005), sa politique dapproche devrait

tre cible vers une communication transversale, favorisant ainsi
limplication de lensemble des niveaux hirarchiques.
Nous
proposons
que
le
dsign
organisationnel
de lentit
communication au niveau de la CNOPS soit labor comme suit :
yCommunication interne (front office public interne)

yCommunication externe (front office public externe)
Entit charge de la
communication
Communication Interne
Front office public
interne
Communication
Externe
Front office public
externe
c) Llaboration dun plan de communication :Au niveau de
son
organisation, la CNOPS devrait tablir un plan de communication qui

devrait se dcliner travers une planification cohrente des actions de
communication rparties sur une longue dure (un deux ans) en
fonction des objectifs globaux pralablement identifis. Des tapes de
ralisation d'objectifs spcifiques devraient tre dtermines avec des
modalits et des chances claires et prcises. Chaque tape doit tre
dfinie en identifiant l'objectif principal (questions heuristiques Quoi et
213
Pourquoi), les moments des actions (Quand, O et Pourquoi), et les

actions proprement dites (Quoi, Comment, Pourquoi).
Dans se sens, le plan de communication de la CNOPS devrait remplir
au moins six objectifs par rapport au changement exig par lAMO :
faire connatre la vision
de la CNOPS tous les acteurs
concerns (les employs, les assurs et les partenaires),

Les informer sur lapproche stratgique adopte,
rassurer sur le bien fond du changement
exig par cette
rforme et sur la cohrence de la dmarche adopte (mettre

tout
particulirement
l'accent
sur
les
objectifs
et
les
amliorations attendus ;
valoriser
les
efforts
faits
par
lensemble
des
niveaux
hirarchiques pour concrtiser le changement,

utiliser la communication comme moyen permettant danticiper
les difficults et dabsorber les conflits,
Instaurer et ancrer de nouvelles rgles comportementales de la
part de lensemble des employs favorisant la russite de cette
rforme au niveau de la CNOPS.
d)
Le
rle
du
Top
management
communication : en tant que manager
dans
le
processus
de
et de par sa position dans
l'organigramme et les prrogatives que lui confre la loi
65-00, il est
amen procder une formalisation dtaille de la communication

interne dans son organisation, de faon adapte des situations
professionnelles et organisationnelles prcises.
214
Ainsi, il pourrait instituer de concert avec ses collaborateurs les types

de runions de faon rgulire et cohrente avec l'organisation du
travail dans son entit :
Briefing : runion d'information descendante
Dbriefing : runion d'information ascendante
Pour ce qui est de la communication institutionnelle, elle sappuiera

dsormais sur une coordination et coopration
avec les autres
intervenants, savoir : LANAM, CNSS, prestataires de soins,

organismes de tutelle, etc.
2.4. Motiver le personnel :
Etre motiv, cest pouvoir trouver un sens son action :
La nouvelle mission de lorganisation et ses diverses tches exigent une
Capacit
de
travail
en
groupe
et
une
quipe
pluridisciplinaire .Une motivation morale et financire
de
projet
ne pourrait
quassurer une implication assidue de lensemble des niveaux

hirarchiques .Il faut ainsi les motiver afin de crer et renforcer leur
sentiment dappartenance et ce par le biais dune reconnaissance,
dune promotion, de primes afin de les mobiliser, de leurs donner un
sens leurs actions et donc les faire adhrer la vision stratgique de
la CNOPS qui a pour finalit la russite de la mise en uvre de
lAMO.
Aussi, le style de management du responsable hirarchique a une
grande influence sur la motivation et l'implication du personnel
215
2.5) Instaurer et dvelopper la gestion de la connaissance: le

Knowledge management.
En vue de permettre la capitalisation de lensemble de donnes et
informations dont a besoin la CNOPS et dviter la dperdition de
linformation, il serait ncessaire :
Didentifier la connaissance de lentit travers les supports

tant humains que matriels,
De profiter du syndrome de la roue rinvente pour

amliorer la ractivit de lorganisation et son systme
dapprentissage,
Dinventorier le capital connaissance pour lvaluer, le

hirarchiser, lamliorer et le partager en vue den faire un
avantage concurrentiel,
De grer la connaissance,
De mettre en place le systme technique de gestion de la
connaissance : supports et outils,
De mettre en place le systme social de gestion de la

connaissance: culture de partage, de formalisation et gestion
de la qualit.
SECTION 2 : LES SYSTEMES
1. MISE A NIVEAU
INFORMATIQUES ET MARKETING
DU SYSTEME DINFORMATION
Aujourdhui, les systmes dinformation alimentent les systmes de

communication et analyse les donnes dont les entreprises ont besoin
pour mener bien leur activit et management des affaires grande
chelle. Les finalits des systmes dinformation sont schmatises
216
comme suit :124
Finalits du systme dinformation
La dcision
Le contrle
La coordination
Le SI permet
dautomatiser un
certain nombre
de dcision qui se
traduisent par des
actions
appropries
Le SI doit tre la
mmoire de lorganisation
en traitant les informations
concernant son pass.
Cet historique des
situations permet un
contrle de lvolution de
lorganisation en dtectant
les situations anormales
Le SI doit galement
traiter les informations
concernant le prsent
de lentreprise afin
de coordonner laction
des diffrents soussystmes
Pour tout organisme oprant dans le domaine de lassurance maladie,

le dveloppement du systme dinformation constitue un axe
stratgique prioritaire. Dans le cas de la CNOPS, cette exigence est
accentue
par
plusieurs
contraintes
lies
au
systme
actuel
notamment:
Une plateforme informatique, acquise en 1994, faisant peser sur
la CNOPS le risque darrt dexploitation ;
Un retard constat dans la mise en uvre du plan directeur
informatique labor en 2001 ;
Des cots de maintenance trs levs ;
Absence dindicateurs de suivi mensuel des activits et de
tableaux de bord ;
124
217
Manque d'intgration entre les applications de la liquidation et

celles du contrle mdical ;
Absence des projections financires et des hypothses d'volution
de l'activit.
Etant consciente de limportance que reprsente la mise en place dun
systme dinformation adquat, la CNOPS a opt pour le choix dun
systme qui a montr ses performances en matire de gestion
dassurance maladie.
La mise en place du systme dinformation au niveau de la CNOPS
devrait rpondre aux objectifs suivants :
Mettre le client au cur des processus de gestion ;
Bnficier d'outils de pilotage et d'indicateurs pertinents ;
Une gestion conomique unique et partage ;
Une plus grande transparence sur les chiffres ;
Un langage commun de gestion.
Le Systme dinformation pourrait donc garantir :
Le
renforcement
de
la
matrise
des
donnes
sur
les
bnficiaires ;
La
mise
en
place
du
processus
centralis
dadhsion
/immatriculation pouvant garantir la CNOPS de disposer dun

fond de dossier sur la population assure;
La mise en place dun systme dchange lectronique des

donnes avec les employeurs.
218
Le systme dinformation doit respecter plusieurs phases :

1. Ltablissement dun schma directeur dinformatisation
2. Llaboration dune planification
3. La ralisation et le contrle.
La dtermination des besoins en information constitue un pralable
indispensable au processus de conception et de ralisation du systme
dinformation au niveau de la CNOPS. Cette mission intgre les
stratgies didentification des besoins en information ainsi que les
influences sur la politique informatique de lOrganisation.
Le dveloppement du systme dinformation gagnerait travers la
collaboration ncessaire entre informaticiens et utilisateurs non
informaticiens (comptables, juristes, administratifs, ). Le rle de ces
derniers ne doit donc pas tre sous-estim.
Le systme dinformation devrait tre orient vers ladhrent
moyennant un site Internet regroupant lensemble des informations
ncessaires et permettant terme de tlcharger les imprims
(feuilles de soins), de consulter les textes et rglements et de
consulter ltat davancement des traitements dun dossier ou dune
rclamation.
2. LINSTAURATION DUNE POLITIQUE MARKETING ORIENTEE VERS LASSURE:
Les prestations intgrent de plus en plus une part dimage
non ngligeable pour lorganisation
Les objectifs attendus du marketing orient vers lassur peuvent-ils

tre atteints en utilisant des moyens habituellement utiliss pour les
entreprises prives pour maximiser leur profit ? La rponse cette
219
dernire interrogation est positive, si lon dfinit bien la dmarche

marketing comme une application de lanalyse de systme aux
relations entre une organisation et son public.
La dmarche est base sur le marketing Mix qui est le dosage quilibr
et cohrent de lensemble des moyens dont dispose lentreprise pour
atteindre ses objectifs marketing dans un souci du moindre cot et
dune maximisation des profits en tenant compte des interactions
possibles entre les composants :
Le Produit et la gamme de produits
La fixation du Prix
Les moyens de commercialisation et de distribution (mise en
Place)
Les actions de communication (Promotion)
Etant donn que pour le cas de la CNOPS :
Le prix est fix par voie rglementaire (dcret n 2-05-735 du 18

juillet 2005 fixant le taux de cotisation due la Caisse nationale des
organismes de prvoyance sociale au titre du rgime de l'assurance
maladie obligatoire de base).
La gamme de produits est fixe aussi par voie rglementaire en

application de larticle 7 de la 65-00, le dcret n 2-05-733 pris pour
l'application de la loi n 65-00 et le dcret n 2-05-736 fixant les
taux de couverture des prestations mdicales la charge de la
Caisse nationale des organismes de prvoyance sociale.
"Tout
leffort marketing de la CNOPS devrait par consquent se
concentrer sur les moyens de distribution et les actions de

communication, tout en ciblant lassur.
220
Organismes de
tutelle
Recettes
cotisations
Fournisseurs et
Prestataires de
soins
CNOPS
Antennes
rgionales
Assurs
Figure 20 : Flux de communication et circuits de distribution de la CNOPS125
2.1. LA COMMUNICATION EXTERNE :
Sur le plan communicationnel, la CNOPS pourrait mettre en uvre une

approche marketing qui viserait:
Linformation
du
public:
c'est--dire
la
sensibilisation
de
lensemble des assurs, cest le rle de la communication externe qui

a pour objectif essentiel de "Promouvoir l'image institutionnelle de la
CNOPS et dvelopper sa notorit auprs de son environnement
externe" notamment clients, partenaires et autorits publiques, dans le
but de lui constituer un "capital - image" qui la valorise et la protge
des alas et des contraintes de son environnement externe et interne.
125
221
Pour ce qui est des enjeux stratgiques de la communication

externe de la CNOPS, ils sont de lordre de trois, pouvant tre
intgrs dans llaboration de la stratgie de communication
externe de la CNOPS :
PREMIER ENJEU
: construire le positionnement communication de
lOrganisation partant de son statut, ses missions, ses mtiers et ses

valeurs tels que ceux-ci sont contenus dans le plan stratgique de la
CNOPS.
DEUXIEME ENJEU
: dvelopper le capital-notorit de l'institution et de
son mtier.
Dvelopper la notorit de la CNOPS au sein de l'univers national,
Dvelopper la connaissance des missions et des activits de la

CNOPS auprs des diffrents publics cibles compte tenu de leurs
particularits et attentes.
TROISIEME ENJEU : dvelopper le capital-image de la CNOPS :

Les dimensions privilgier pour dvelopper le capital-image de la
CNOPS devraient relever des champs suivants :
Le statut spcifique de la CNOPS
L'envergure du projet de mise en uvre de lAMO (Dimension,

Perspective stratgique, Objectifs, Moyens)
Les Comptences et le savoir-faire (Expertises, Technicit, capital

humain)
Les Performances (Rsultats, Engagements)
La Philosophie (thique, Transparence, Modernit, Respect des

engagements, Rigueur, Prudence)
222
Les cibles de la communication externe

Les catgories de cibles sont les suivantes :
Les adhrents ;
Les prestataires de soins mdicaux et paramdicaux
Il est important de prciser que la prise en compte de la cible
interne de la CNOPS est une condition essentielle pour le succs de la
stratgie de communication externe.
Aussi est-il important que la coordination puisse tre faite entre les
deux approches de communication envisags par la CNOPS : externe
et interne.
Les moyens daction de la communication externe
Un vecteur puissant devant symboliser le positionnement et la
dynamique de changement la CNOPS : Un nouveau LOGOTYPE
Logo
Charte graphique en vue du respect des normes pour la
dclinaison de l'identit
visuelle
sur
diffrents
supports
(documents,
affiches,
enseignes, publicit des filiales...,)

La communication mdia vecteur de la notorit et de limage
institutionnelle.
Installer l'identit et btir le positionnement via la communicationmdia devra prendre trois aspects :
Communication publicitaire (TV, presse, radio et affichage)
Communication via le site Internet
Communication sous forme de publi-reportages et missions
vnementielles ou thmatiques.
223
Communication publicitaire
Cette communication aura pour principal objectif d'installer la
nouvelle identit visuelle et les missions de la CNOPS et d'en
dcliner le primtre d'activit, d'o la recommandation titre
principal des deux supports visuels que sont la Tlvision et la
Presse
qui
pourraient
ventuellement
tre
complts
par
l'affichage.
Communication via le site Internet de la CNOPS
Faire de ce support un moyen d'information puissant et interactif en
intgrant les attentes des diffrents publics cibles en matire
d'information propres la CNOPS et les informations concernant les
clients de cette caisse.
Participation des missions thmatiques
Participation des missions thmatiques concernant le rle de la
CNOPS face aux enjeux lis des secteurs d'intervention lies des
missions d'intrt gnral de la Caisse.
Il incombera la CNOPS
de "provoquer " l'organisation de ces
missions en fonction de l'actualit et de la conjoncture.
PRESSE
Conception de publi-reportages thmatiques sur le rle de la CNOPS

face aux enjeux lis la russite de lAMO.
RADIO- diffusion
Participation une srie d'missions thmatiques sur le mme

modle que la tlvision.
224
la communication hors-media vhicule de la proximit

Le hors mdia devra occuper une place importante dans la stratgie
de communication externe de la CNOPS compte tenu de l'existence
parmi les cibles de professionnels qui attendent des " traitements
spcifiques " en rapport avec leurs besoins en information.
Lorganisation d'un colloque annuel
autour d'un thme devant tre
choisi compte tenu du mtier de la CNOPS, de
l'actualit et des
enjeux que se fixe la Caisse.

Ce colloque devrait tre l'occasion d'ancrer les activits et donc
l'image de la CNOPS dans le domaine de la prospective et de la
planification en sollicitant notamment les diffrentes parties
impliques (professionnels, mdias, universitaires, chercheurs.)
2.2. LA DISTRIBUTION DU SERVICE DE LA CNOPS :
La distribution, particulirement dans le cadre de lassurance maladie,

est un outil lourd grer, dont linertie est importante, et les
dcisions dvolution souvent coteuse. Il sagit l davoir une vision
moyen terme, et dtre pragmatique dans la dmarche .Ceci passera
par:
Laccueil de lassur :
-
Amnager des espaces daccueil, au niveau de la CNOPS et des

mutuelles, rpondant aux normes de qualit requises,
Mettre en place des systmes de gestion des files dattentes pour

raccourcir les temps dattente,
Doter la structure daccueil de ressources humaines

qualifies et opter pour une signaltique cohrente et
uniforme lchelle de la CNOPS
225
Ladquation du rseau de distribution aux besoins:

Ceci passera par la gestion de la proximit, savoir :
Dvelopper un rseau dantennes rgionales ;
Crer, en collaboration avec les mutuelles, des dlgations
rgionales pouvant dconcentrer les activits de la CNOPS. La

mission de ces dlgations rgionales consiste :
Lancer des compagnes de communication de la CNOPS
et des
mutuelles ;
Grer les liens avec les mdecins et conseils rgionaux.
SECTION 3 : LE DEVELOPPEMENT DUN STYLE DE MANAGEMENT :
En vue
de conduire le changement, damliorer la qualit des
prestations et services, de russir la mise en uvre des orientations

stratgiques, le style de management de la CNOPS devrait tre de type
SOFT fond sur un management participatif favorisant le travail
collectif, lesprit dquipe et permettant aux ressources humaines
dexprimer pleinement leurs potentialits ce qui emmnerait le climat
social et instaurerait une culture commune au sein de la CNOPS et
amliorerait sa gestion.
En donnant sa vision de ce que devrait tre lavenir de lorganisation,
ses avis et ses jugements, le Top management de la CNOPS donne ainsi
du sens toutes les situations qui pourront svaluer par rapport
cette rfrence et toutes les actions qui pourront se rfrer aux
valeurs contenues dans ses opinions.
226
Il est noter, dans ce sens, leffort notable fourni par la nouvelle

Direction de la CNOPS qui uvre de manire dynamique et active
ancrer une culture dentreprise permettant la russite du changement.
Subsquemment, le dveloppent dun style de management soft et
moderne au sein de la CNOPS passerait certainement par :
1. LAPPLICATION DUN MANAGEMENT PARTICIPATIF :
yEn favorisant lexpression de lintelligence des collaborateurs ;
yEn privilgiant les dcisions collectives ;
yEn
laborant
en
commun
un
rfrentiel
mthodologique
de
fonctionnement (notes de procdures, chartes.)

2. LELABORATION DUN DIAGNOSTIC PERMANENT :
yDbattre de lexistant pour rpertorier les points forts et les points

faibles de lorganisation
yHirarchiser les interventions pour dcliner les plans daction

3. PREPARATION DE TABLEAUX DE BORD :
yPermettant llaboration des indicateurs dvolution et les modalits

du plan daction.
4. LA CONDUITE DU CHANGEMENT :
yAnticipant les rsistances et les facteurs de blocage ;
yEn adoptant un comportement dcoute facilitateur.
5. MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE QUALITE :
yElaborer en commun un rfrentiel sur la qualit des diffrentes
prestations (individuelles et collectives)
227
yDfinir en commun des modalits de travail et de collaboration sur

le mode assur/assureur.
Dveloppement de la Stratgie
Vision, Mission, Objectifs
Communication et
change
Dinformation
Rsolution des crises

Rle du Top
management
Interrogation sur les pratiques
existantes
Ressources intrieures et extrieures
Conception dun systme de

mesures et dvaluation
Obtention de ladhsion des

cadres
Concertation, responsabilisation
Gestion du changement
Mise en place
dune dmarche
qualit
Figure 21 : Rle du Top Management126
126
228
CONCLUSION DEUXIEME PARTIE

Linvestigation, effectue au niveau de la CNOPS consolide par
lanalyse des diffrentes donnes et informations collectes, nous a
permis dapporter des lments de rponse aux diffrentes questions
souleves, savoir celles relatives au degr dadquation entre la
structure, lorganisation, la gestion actuelle de la CNOPS et la nouvelle
mission qui lui a t confie avec lavnement de lAMO.
En effet, lapproche terrain moyennant des outils de diagnostic
stratgique et des concepts managriaux cls a permis darborer la
ralit de lancien mode de gestion de la CNOPS. Dans ce sens, une
analyse SWOT a permis dtaler ses forces et ses
faiblesses, do
lintrt de nos recommandations qui viennent corroborer les actions

stratgiques entames par la nouvelle direction.
Ainsi,
dans
lobjectif
dentreprendre
une
stratgie
dynamique
permettant une volution et une restructuration de la CNOPS, cette

dernire se doit davoir une vision process base sur trois axes :
le premier axes dordre financier savoir lassainissement de sa

situation et la recherche de son quilibre ;
le deuxime dordre systmique : fond sur la modernisation des

systmes ;
quant au troisime : il est bas sur une politique managriale et

marketing ciblant lassur (au cur du changement) et axe sur le
dveloppement du partenariat.
229
CONCLUSION GENERALE
Lassurance maladie obligatoire est une rforme qui se veut la fois
sociale et conomique, ses apports sont multiples, ils peuvent tre
schmatiss comme suit :
Apport
Apportsanitaire
sanitaire
Modernisation
Modernisationdu
du
systme
systmede
desant
sant
Limitation
Limitationau
au
comportement
comportement
de
mdicalisation
de mdicalisation
abusive;
abusive;
Apport
Apportconomique
conomique
Apport
Apporttechnique
technique
meilleure
meilleurecontrle
contrle
et
etrgulation
rgulationde
dela
la
Concurrence
Concurrenceet
etles
les
cots
cotsde
desant
sant
sur
surle
lemarch
march
national
national
Projet
Projetstructurant
structurant
des
desOrganismes
Organismes
Gestionnaires
Gestionnaires
Suivi
Suiviet
etcontrle
contrle
des
desentreprises
entreprises
affilies;
affilies;
Ainsi, lAMO permettra dans une premire tape de passer dun taux de
couverture mdicale de 17% celui de 34 %. Cependant ce chiffre
reste demeure en de des taux de couverture mdicale appliqus en
Tunisie et en Algrie.
Tout leffort devrait tre dploy par les
pouvoirs publics et les diffrents organismes concerns pour pouvoir

rattraper ce retard.
80
60
68
40
20
0
72
17
MAROC
TUNISIE
ALGERIE
Graphe 10 : % Population couverte par l'assurance maladie
127
127
Miloud Kaddar, La protection sociale au Maghreb un difice en reconstruction, 2003.
230
Suite lavnement de lassurance maladie obligatoire, la CNOPS sest

trouve au cur du changement avec un nouveau mtier. Par
consquent, la CNOPS comme assureur garantie quatre avantages pour
ses adhrents, savoir :
Le dplafonnement des remboursements des frais engags, est une
disposition qui constitue un lment primordial dans le cas des
maladies lourdes ncessitant des soins coteux ;
La non slectivit contrairement aux assureurs privs, la CNOPS
ne procde pas la slection de ses assurs. En effet, la CNOPS
prend en charge tous les adhrents et ayants droit et ne tient pas
compte de lantriorit de la maladie, les maladies hrditaires et
les maladies gntiques ;
La CNOPS assure la couverture mdicale sans limite dge aux
personnes handicapes et souffrant dune invalidit motrice ;
La CNOPS prend en charge 41 maladies lourdes et rembourse les
vaccins.
231
La gestion de lAssurance maladie obligatoire comme nouveau mtier

au niveau de la CNOPS peut tre segment comme suit :
1er niveau :
la macrosegmentation :
la base
stratgique
2me niveau :
les domaines
dactivit
stratgiques
Assurance Maladie Obligatoire
Hospitalisation
Public
Priv
ALD
Etranger
Soins
Ambulatoires
Mdicaments
Autres
Figure 22 : Segmentations stratgique: AMO/CNOPS128
Ainsi, lentre en vigueur de lassurance maladie obligatoire a induit au

niveau de la CNOPS les changements synthtiss dans la figure ciaprs :
128
232
Limplication grandissante de
l'Etat ;
Amnagement de la gouvernance
de la CNOPS Article 84
Conscration de la fonction de
F IN
C
AN
ER
L
NE
ON
TI
La CNOPS est soumise aux

contrles financiers et
techniques de lEtat articles 52
56.
U
IT
ST
IN
La canalisation des ressources

au niveau de la CNOPS ;
directeur
et
fixation
de
ses
attributions ; article 89
La sparation de la fonction de
producteur de soins de celle de
gestionnaire du rgime de lAMO.
OR
Article 44
GA
T IO
GE
ST
IO
SA
NI
NN
EL
Formalisation
par
le
biais
POUVOIR
Immatriculation de
nouveaux adhrents ;
Adaptation du cadre de
gestion aux nouvelles
exigences de lAMO
de
conventions des relations entre la

CNOPS et les mutuelles
Le directeur dtient dsormais

tous les pouvoirs et attributions
ncessaires la gestion de la
caisse. Article 89
Figure 23 : les changements induits par la loi 65-00
233
Le diagnostic stratgique, men la CNOPS appuy par un rfrentiel

documentaire et un benchmarking, a montr que cet organisme dans
son tat actuel
pourrait ventuellement, prenant en compte la
fragilit de sa situation financire, rencontrer des difficults dans la

gestion financire et technique de lassurance maladie obligatoire. En
effet, les nouvelles rgles imposes par la loi 65-00 stipulent que les
remboursements doivent seffectuer respectivement dans un dlai de 3
mois et de 6 mois aux assurs et aux prestataires de soins en plus de la
rvision la hausse des prix de tarification nationale de rfrence des
actes mdicaux et paramdicaux.
Ainsi, afin de consolider ses acquis, il nous a paru opportun que la
CNOPS puisse remdier ses contraintes en optant pour une approche
stratgique base sur le changement organisationnel en cohrence avec
les nouvelles rgles de la loi 65-00. Comme toute rforme introduisant
un nouveau mtier, lAMO se doit dtre gre de manire pertinente
et efficace pour cela, il faudrait dployer des moyens permettant
datteindre les rsultats fixs au pralable par des objectifs
qualifiables et quantifiables. Aussi, la gestion de lAMO au niveau de la
CNOPS devrait veiller au respect de lquilibre entre la trilogie social,
technique et conomique.
234
Apport
conomique
LAMO
s
Le ns
e
oy
m
Efficience
r Le
su s
lta
ts
P
ol
iti
qu
e
Pe
rt
in
en
ce
t
ci
ca
fi
Ef
Apport
Social
l
re
tu
ul
C
Les
objectifs
Apport
technique
Organisationnel et
mode de gestion
Notre approche terrain, conforte par nos entretiens avec la nouvelle

direction, a montr que la CNOPS est convaincue de la ncessit
dentrer dans un processus de changement continu orient vers une
meilleure qualit de service et de proximit avec lassur, dans cette
perspective elle a entam les actions suivantes :
Un nouvel organigramme en cours dlaboration permettant de se
conformer aux missions dvolues par la loi 65-00.
La CNOPS a renforc son capital humain par le recrutement de
plusieurs cadres comptables et financiers dans lobjectif de mener un
contrle srieux et des audits rguliers. Le recrutement concerne aussi
des actuaires et des informaticiens en parallle avec ladoption dun
logiciel informatique efficient.
Dans lobjectif damliorer lefficience du contrle mdical, la
CNOPS a fait appel des experts internationaux
pour lappuyer
mettre en place un systme de contrle mdical efficace.
235
La CNOPS a investi 34 MDH pour la refonte totale de son systme

dinformation ;
La CNOPS a mis en place une entit charge de la communication
interne pour pouvoir diffuser auprs des collaborateurs lexplication de
sa stratgie globale et la mise en uvre dun plan daction.
Le projet de cration de 16 antennes dans diffrentes villes du
royaume. Le choix pour limplantation des antennes se base
notamment sur lexistence de loffre des soins, lexistence dun CHU
et la densit des assurs. Les premiers bureaux rgionaux verront le
jour Layoune, Agadir, Oujda, Mekhns et Fs et constitueront une
premire bauche vers la dcentralisation des structures.
Suite au diagnostic interne et externe effectu au niveau de la CNOPS,
nous avons pu formuler quelques recommandations bases sur cinq axes
complmentaires en mesure de renforcer le dveloppement et le
dploiement de la stratgie, ces axes sont comme suit :
Le dveloppement du systme financier;
Le dveloppement de partenariats et alliances stratgiques ;
le remaniement de la structure organisationnelle et humaine de la

CNOPS ;
Le dveloppement des systmes informatiques et marketing ;
Le dveloppement dun style de management soft.
Aussi, la responsabilit de la prennisation du systme dassurance

maladie nincombe pas seulement la CNOPS. Les assurs, lEtat et les
prestataires de soins doivent contribuer leur tour la matrise des
cots. Laugmentation des dpenses se rpercute directement sur les
taux de cotisation, les assurs doivent tre conscient quil sagit dun
236
quilibre prserver
pour la bonne marche du rgime dassurance
maladie obligatoire do la confirmation de notre hypothse de dpart,

selon laquelle le management participatif et la culture citoyenne sont
des lments importants en matire de gestion de sant.
Cependant, la CNOPS pourrait sinspirer des expriences que nous
avons voques au cours du reprage et dont les principales
conclusions en (terme de gestion) sont les suivantes :
Tout leffort doit se faire dans la mdecine prventive ;
Lquilibre financier de lassurance maladie nest la seule affaire
des caisses gestionnaires, la responsabilit incombe aussi aux
prestataires de soins, lEtat et aux assurs.
Le contrle mdical bien organis et dot de moyens humains et
logistiques peut contribuer considrablement la matrise des
dpenses.
237
ANNEXES
238
Institut Suprieur de Commerce et dAdministration

des Entreprises
Cycle Suprieur de Gestion - Rabat
Les Chercheurs Mme Kaoutar Boulejiouch et M. Mahjoub Lahrache

mnent actuellement un travail de recherche dans le cadre du Cycle
Suprieur de Gestion de lISCAE sur le thme :
Quelle approche Stratgique pour la mise en uvre de

lAssurance Maladie Obligatoire au Maroc
la Caisse Nationale des Organismes de Prvoyance Sociale ?
Linvestigation de terrain consiste raliser un diagnostic stratgique

de la CNOPS et tenir des entretiens avec les principaux acteurs de
lAMO.
A cet effet, un guide dentretien a t prpar en tant quoutil
dinvestigation qui reprend les principales questions inhrentes
chaque acteur.
239
Guide dentretien
Rencontre avec Monsieur Chakib Sedki TAZI Directeur de lAgence
Nationale de lAssurance Maladie
Q1 : Bref prsentation de lANAM?
Structure, organisation, ressources ;
Q2 : Quelles relations entretenez vous avec la CNOPS ?

Q3 : Quels sont les actions mens par votre dpartement depuis
sa cration ?
Q4 : Comment lANAM pourra veiller au bon fonctionnement du
systme de lAMO ? ;
Q5 : Quels sont les mcanismes mettre en place pour rguler le

systme AMO ?
Q6 : comment lANAM envisage lappui technique aux organismes

gestionnaires ?
Q7 : quen est t-il du cadre conventionnel avec les fournisseurs
de soins ?
Q8 : Quelles sont vos suggestions pour la prennit du systme
dassurance maladie obligatoire ?
240
Guide dentretien
Rencontre avec le Secrtaire Gnral de lOrdre des mdecins le
Docteur Ahmed SERJI.
Q1 : Bref prsentation de lOrdre?
Points de relance :
Composition de lordre et organisation;
Valeurs et principes ;
Q2 : quelle est votre interprtation de la loi 65-00 ?
Points de relance :
Implication de lordre dans llaboration de la loi ;
Lapport de la loi pour lOrdre;

Q3 : Quelle est votre raction vis--vis du dcret 2-05-736 ?
Points de relance :
Tarifications fixes par le dcret ;
Discrimination entre secteurs public et priv ;

Q4 : quelles relations entretenez vous avec la CNOPS ?
Points de relance :
Partenariats ;
Conventions
Q5 : Lordre des mdecins est un acteur dterminant dans la matrise des
dpenses.
Avez-vous pensez mettre en place des normes
dhospitalisation et de prescriptions mdicales ?
Points de relance :
Prescriptions rationalises de mdicaments ;

Q6 : LA tarification nationale de rfrence des actes mdicaux est lun
des mcanismes de fonctionnement de lAMO, Quelles ont t vos
propositions ? en cas de refus par la CNOPS pour motif dquilibre
financier, allez vous revoir vos tarifs ?
Q7 : Quelles sont vos suggestions
241
pour
la
prennit
du
systme
Guide dentretien :
Rencontre avec le Docteur Kamal BELHAJ SOULAMI prsident de la
Fdration des Syndicats des Pharmaciens.
Q1 : Bref prsentation du Conseil de lOrdre?
Points de relance :
Composition du Conseil de lordre et son organisation;
Valeurs et principes ;
Q2 : quelle est votre interprtation de la loi 65-00 ?
Points de relance :
Implication du Conseil de lordre dans llaboration de la loi ;
Lapport de la loi pour le Conseil de lOrdre;
Q3 : En tant quorgane officiel reprsentatif de la profession, quel a

t lapport du conseil de lOrdre aux travaux de la commission mixte
charge de rflchir sur le remboursement des mdicaments?
Q4 : quelles relations entretenez vous avec la CNOPS ?
Q5 : Le Conseil de lordre des pharmaciens est un acteur dterminant
dans la matrise des dpenses. Le poste mdicament consomme 37% des
dpenses de la sant. Avez-vous des propositions permettant de rduire ces
dpenses ?
Points de relance :
Produits gnriques ;
traitement optimal
Q6 : le choix des mdicaments remboursables sest fait selon lANAM sur
la base des critres suivants : le service mdical rendu, le prix du
mdicament et enfin en tenant compte de la liste tablie par lOMS. Etes
vous pour la liste des mdicaments publie au B.O du 4 janvier ? Les
critres sont ils pertinents ?
Q7 : Quelles sont vos suggestions
242
pour
la
prennit
du
systme
Guide dentretien :
Rencontre avec Mohamed Hakech de lUMT
Q1 : Avez-vous t associs dans llaboration des textes de
lAMO?
Q2 : Quelles relations entretenez vous avec la CNOPS ?
Q3 : Quelles ont t vos contributions pour la mise en uvre de
lAMO ?
le montage institutionnel de lAMO rpond t-il vos
revendications syndicales ?
Q4 :
Q5: Quelles sont vos suggestions pour la prennit du systme

243
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Qualit de Vie,
Sites Internet :
www.amazone.com
www.ameli.fr
www.canam.fr
www.christophe.benavent.free.fr/cours/strategie/ strategie.htm
www.cnss.ma
www.evenent.fr/citations/auteur
www.finances.gov.ma
www.leconomiste.com
www.rdh50.ma
www.sant.gov.ma
248

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Quelle Approche Stratégique Pour La Mise en Œuvre de L'assurance Maladie Obligatoire À La Caisse Nat

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Quelle Approche Stratégique Pour La Mise en Œuvre de L'assurance Maladie Obligatoire À La Caisse Nat

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INSTITUT SUPERIEUR

CYCLE SUPERIEUR DE GESTION - RABAT

Quelle Approche Stratgique pour la mise en uvre de

Le Colonel Major Sidi Med MAJID

Professeur luniversit Hassan

Table des matires

LINTERET DU METIER LAMO : ............................................................................................................... 9

LINTERET DU DOMAINE DE RECHERCHE :........................................................................................................ 12

LES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE : ............................................................................................................ 16

QUESTIONS ET PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE : ....................................................................................... 17

LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE :......................................................................................................... 19

OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET METHODOLOGIE DAPPROCHE : ..................................................................... 20

PREMIERE PARTIE :............................................................................................................................................... 24

LE CONCEPT DE LA STRATEGIE :..................................................................................................................... 25

LE CONCEPT DE LA VISION STRATEGIQUE : ...................................................................................................... 29

LES PRINCIPES DE LA VISION :......................................................................................................................... 30

SECTION 2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ................................................................................................... 31

LE DIAGNOSTIC EXTERNE : ............................................................................................................................ 36

DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ........................................................................................................................ 43

SECTION 3 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE......................................................................................... 45

LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE .............................................................................................................. 51

LA STRUCTURE HUMAINE ................................................................................................................................ 53

LE SYSTEME DINFORMATION .......................................................................................................................... 58

LE STYLE DE MANAGEMENT :.......................................................................................................................... 62

LE NIVEAU DE SANTE ...................................................................................................................................... 67

L'OFFRE DE SANTE ......................................................................................................................................... 68

LE FINANCEMENT DE LA SANTE ....................................................................................................................... 70

SECTION 2 : LANALYSE CONTEXTUELLE DE LAMO.................................................................................... 73

LASSURANCE MALADIE OBLIGATOIRE AU MAROC .............................................................................................. 75

LAMO GEREE PAR LA CNOPS ...................................................................................................................... 85

DEUXIEME PARTIE : ............................................................................................................................................ 148

CHOIX DE LA CIBLE ...................................................................................................................................... 149

CIBLE DE LA RECHERCHE : ........................................................................................................................... 150

OUTIL DINVESTIGATION : GUIDE DENTRETIEN ............................................................................................. 150

SECTION 2 : LE DIAGNOSTIC INTERNE DE LA CNOPS : .............................................................................. 151

LANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :................................................................................. 160

LANALYSE DU SYSTEME DINFORMATION ET DE PILOTAGE : ........................................................................... 163

DIAGNOSTIC DES RESSOURCES FINANCIERES : ................................................................................................ 164

LANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE

SECTION 3 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE DE LA CNOPS:............................................................................... 172

LANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT : ..................................................................................................... 172

LANALYSE DE LENVIRONNEMENT PESTEL DE LA CNOPS :......................................................................... 180

SECTION 4 : SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ( LA MATRICE SWOT) : ............................................................ 182

POINTS FAIBLES DE LA CNOPS :.................................................................................................................. 183

LES POINTS FORTS DE LA CNOPS :.............................................................................................................. 185

LES OPPORTUNITES :................................................................................................................................... 186

LES MENACES : ........................................................................................................................................... 186

LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DE LA CNOPS : .................................................................................. 189

LA VISION STRATEGIQUE :............................................................................................................................ 190

LE CHOIX STRATEGIQUE :............................................................................................................................. 191

SECTION 2 : LE DEVELOPPEMENT DU SYSTEME FINANCIERE : ................................................................ 195

SECTION 3 : DEVELOPPEMENT DE PARTENARIATS ET ALLIANCES STRATEGIQUES :........................ 197

DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LES MUTUELLES : ........................................................................... 198

DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LE MINISTERE DE LA SANTE : ........................................................... 199

DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION AVEC DAUTRES ORGANISMES PUBLIQUES:............................................ 199

COOPERATION AVEC LES ORGANISMES MILITAIRES :....................................................................................... 199

DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION AVEC LANAM : ............................................................................... 200

DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LA CNSS : ..................................................................................... 200