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DE
COMMERCE ET DADMINISTRATION
DES
ENTREPRISES
M. Mahjoub LAHRACHE
Jury :
Prsident :
M. Hassan CHAGAR
Professeur lISCAE.
Suffragants :
M. Abdelaziz ADNANE
Directeur de la CNOPS.
Chef de Direction de la
Fondation Hassan II.
M. Driss ABBADI
M. ABDELHAY BENABDELHADI
Professeur lISCAE.
Mars 2006
1
2.
3.
LINTERET
4.
5.
6.
7.
DU PERIMETRE DE RECHERCHE
:.................................................................................................... 14
2.
3.
2.
2.
3.
4.
LA COMMUNICATION ...................................................................................................................................... 60
5.
CONCLUSION ........................................................................................................................................................... 63
CHAPITRE 2 : LANALYSE CONTEXTUELLE DE LAMO ................................................................................. 64
SECTION 1 : LANALYSE DU SYSTEME DE SANTE MAROCAIN:.................................................................... 64
1.
2.
3.
2.
REPERAGE : COMMENT LASSURANCE MALADIE EST-ELLE GEREE DANS DAUTRES PAYS ? ............ 109
SECTION 1 : LASSURANCE MALADIE EN TUNISIE :..................................................................................... 109
SECTION 2 : LASSURANCE MALADIE EN FRANCE : ................................................................................... 116
SECTION 3 : LE SYSTEME DE SANTE ET DASSURANCE MALADIE EN ALLEMAGNE ............................ 129
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................................................................... 147
2.
3.
LE DIAGNOSTIC DE
2.
3.
4.
5.
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
: ............................................................................. 153
MEDICAL:........................................................................................... 171
2.
2.
3.
4.
2.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
2.
MISE A NIVEAU
DU SYSTEME DINFORMATION
: ............................................................................................ 216
2.
2.
3.
4.
5.
AMO
ANAM
RAMED
CNOPS
CNSS
COPFR
FAR
PIB
MFP
SWOT
LA
152
ORGANISATIONNEL .............
194
INTRODUCTION GENERALE
Notre travail de recherche prend essence dans l'intrt que reprsente
lassurance maladie obligatoire lAMO tant dans le domaine de
sant, que dans le domaine conomique.
Suscitant beaucoup dintrt du fait quelle est centre sur le souci
d'quit et de solidarit dans l'accs aux soins qui est non seulement
une condition sine qua non de l'efficacit du systme de sant, mais
aussi un facteur majeur de la cohsion sociale, lAMO est un sujet APTE
du fait de :
des craintes
projet
restructurant
les
organismes
voire dix de
secteur
Abdellatif ZOUAQ, Quelle rforme pour lassurance maladie maternit, mai 2005
10
Dahir n 1-02-296 du 25 rejeb 1423 (3 octobre 2002) portant promulgation de la loi n 65-00
portant code de la couverture mdicale de base.
11
2. LINTERET DU DOMAINE
DE RECHERCHE
population
dveloppement
d'un
pays
conomique
en
tant
que
(crativit
et
facteur
inducteur
performances
de
de
la
12
Adhrents
AyantBnficiaires
droit
2 099 900
3 095 900
Parts
CNOPS
996 000
Compagnies
d'assurances
Rgimes internes
234 300
580 800
815 100
18, 1%
120 000
424 000
544 000
12,0%
18 800
41 200
60 000
1,3%
1 369 100
3 145 900
4 515 000
100%
CMIM
TOTAL
68, 6%
8
9
13
DU PERIMETRE DE RECHERCHE
Rabat,Sal
Fes
Nador
Figuig
Casablanca
Primtre
de recherche
El-jadida
Safi
Oujda
Taza
Beni Mellal
Marrakech
Ouarzazate
Agadir
Layoune
Smara
Dakhla
Lagouira
10
pour
Casablanca.
11
10
11
12
15
Casablanca
Nombre dhabitants (en milliers)
Urbain
Rural
Mdecins du Min, de la sant
Gnralistes. Total
Spcialistes. Total
Gnralistes. Rseau ambulatoire
Spcialistes. Rseau ambulatoire
Mdecins du secteur priv
Gnralistes
Spcialistes
Total Mdecins du MS et privs
Gnralistes
Spcialistes
3359
3242
117
903
282
621
202
52
2226
1118
1108
3129
1400
1729
1074
3720
1509
2 399
1943
RabatTotal pourcentage
Sal
2227
1825
402
37,51
1151 5476
22,13
386 3019
56,41
765 2457
20,46
224 2082
175
62,29
57
48,79
912 6431
44,12
385 3407
54,07
527 3024
43,60
2063 11907
33,78
771 6426
55,12
1292 5481
1079
1935
2442
2 888
1724
2372
5157
4391
4394
5152
16
13
16
que
de
la
littrature
puise
des
diverses
rfrences
lments de
rponse.
Pourquoi lEtat a-t-il pu officialiser une mdecine deux vitesses ?
Na-t-il pas ainsi institutionnaliser la pauvret avec le RAMED pour les
13
14
15
16
Conclusion cadre conceptuel & Commission charge de mise niveau de la CNOPS, 2004
17
18
6. LA PROBLEMATIQUE
DE LA RECHERCHE
17
19
de questions
avancer quelques
qui nous ont
et
obligatoire .
In fine, procder
points
forts/points
faibles)
et
dautre
part,
les
ainsi de
21
Groupe
de recherche
Hypothses, questions
Formulation de la problmatique
Investigation du terrain :
Entretiens avec les acteurs de
lAMO
Diagnostic CNOPS
Validation de lAvant
projet
Guide
dentretien
Rsultats du Diagnostic
stratgique
Analyse du plan stratgique de la
CNOPS
Validation avec le client de la
recherche
Rdaction
Validation avec le Directeur de la
recherche
Figure 1 : Cadre logique de la recherche18
18
Conception Chercheurs
22
particulire
et
ce
en
une
dmarche
lanalyse
lui
confrant
Benchmark :
Rfrentiel international : Tunisie,
France Allemagne
Etude Terrain
Rfrentiel
Documentaire
Guide
dentretien
Diagnostic
Points Forts
Points Faibles
Opportunits
Menaces
Analyse des
tendances
Analyse du plan
daction stratgique
Recommandations
Redondance
Spontanit et relance
Ides saillantes
Pertinence
Priorit
classification
Benchmark
Donnes chiffres
23
PREMIERE PARTIE :
LASSURANCE MALADIE OBLIGATOIRE
ET SON ENVIRONNEMENT
24
21
Williams, 1954 cit par STRATEGOR- Politique gnrale de lentreprise- 3me dition, 2004Dunod
20
Clausewitz, cit dans STRATEGOR- Politique gnrale de lentreprise- 3me dition, 2004- Dunod
21
25
23
26
24
et
aux
attentes
des
diffrentes
parties
prenantes
A study of strategy implementation, Wann-Yih Wu, Chih Hsiung Chou and Ya-Jung Wu, Industrial
Management & Data Systems, Vol. 104. n 5 / 2004
25
G. Johnson & K. Scholes, Stratgique, 2e d., Pearson Education, Paris, 2002, 718 p.
27
bien
tudie
constitue
la
clef
pour
matriser
What is strategy - and does it matter, R. Whittingtan / 2001 cit par H. Ikvalka dans Strategy
process in practice: practices and logics of action of middle managers in strategy implementation,
Helsinki University of Technology / 2005
28
En
effet,
le
changement
et
l'apprentissage
29
PRAHALAD, C.K, HAMEL, G. (1994). Strategy as a Field of Study : Why Search of a New Paradigm
?, Strategic Management Journal, Special Issue, Summer.
28
29
30
dune
maladie
par
ses
symptmes .
Plus
30
31
31
32
G. Johnson & K. Scholes, Stratgique, 2e d., Pearson Education, Paris, 2002, 718 p.
32
33
33
ventuelles
lorganisation
lentreprise
de
mettre
court
et
dysfonctionnements
en
uvre
moyen
pour
terme
structurels
engager
dans
un
ou
sur
globalement
processus
de
34
Diagnostic
Stratgique
Interne
Entreprise
Externe
Environnement
Forces/Faiblesses
Comptences/ressources
Opportunits/Menaces
Capacits stratgiques de
Lentreprise
Situation de lenvironnement
de lentreprise
Orientations stratgiques
Accessibles
Figure 3 : Les deux dimensions traditionnelles du diagnostic stratgique
Lidentit de lentreprise :
Comprendre lidentit de lentreprise revient tudier et analyser
lentreprise dans son unit et sa globalit, afin de dceler sa mission,
son but ou sa finalit, sa vision et ses valeurs ainsi que sa stratgie
actuelle.
Quelquefois, les missions, buts, visions, valeurs ou stratgies peuvent
tre clairement explicits et dautres fois rester implicites. Une
observation du comportement de lorganisation pourra dans ce cas
permettre une comprhension globale et fine de lidentit de
lentreprise.
La mission dune entreprise peut tre explique comme tant
lexpression du but gnral de lorganisation G. JOHNSON & K.
SCHOLES34. Elle dfinit gnralement le primtre dactivit et les
34
35
dominants
management
qui
au
est
niveau
de
dvelopp,
lorganisation,
ainsi
que
les
le
style
de
normes
de
36
une
seconde
tape,
lidentification
des
facteurs
macro
37
38
36
37
Michael PORTER, lavantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, InterEditions, 1996.
39
de
lentreprise.
Le
pouvoir
de
ngociation
des
38
Michael PORTER, lavantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, InterEditions, 1996.
40
Politique
conomique
Rglementaire
ENTRANTS
POTENTIELS
Les
hommes
FOURNISSEURS
CLIENTS
Pouvoir de ngociation
des clients
SUBSTITUTS
dgage
au
niveau
de
lvaluation
des
influences
Cette
identification
permettra
de
dsigner
les
39
Michael PORTER, lavantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, InterEditions, 1996.
41
42
Lanalyse
du
portefeuille
des
DAS
se
fait
dans
un
objectif
Trop
souvent
les
problmes
d'organisation
sont
approchs
43
Structure
Systme
Dinfo, contrle
Stratgie
Valeurs
Partages
Shared values
Style
Connaissances
Skill
Management
Personnel
Staff
Homme
Culture
44
des
diffrentes
combinaisons
possibles
de
menaces,
45
ANALYSE
FORMULATION
DE LA STRATEGIE
DEPLOIEMENT
Par ailleurs, il existe peu d'crits sur la faon dont les stratgies
devraient tre mises en application. En effet, la littrature relative
la stratgie s'est beaucoup plus focalise sur les phases d'analyse et de
formulation de la stratgie, la phase de dploiement n'ayant pas eu le
mme engouement. Ceci est peut tre d au fait que les thoriciens
considrent le dploiement stratgique comme une discipline tactique
et oprationnelle; ou simplement que l'ingrence des autres disciplines
du management dans cette phase, l'ont mise en dehors du champ de la
stratgie.
Il est important, d'ailleurs, de reconnatre que le dploiement de la
stratgie n'existe pas dans toutes les coles et courants de la stratgie.
Une autre raison pour laquelle le dploiement de la stratgie a suscit
moins d'attention que la formulation ou l'analyse stratgique, peut tre
lie son caractre clectique.
Selon Alexander41 le dploiement de la stratgie consiste prendre la
stratgie telle que formule et tenter d'aborder simplement la faon de
la rendre effective. It is simply the process of carrying out a firm's
strategy that is usually formulated by others. Nutt42 dfinit, quant
41
Tactics of Implementation, P. C. Nutt, Academy of Management Journal 29, 2 / 1986 cit par H.
Ikvalko.
46
qui
relate
le
consensus
stratgique,
les
The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research, Noble C. H., 45, Journal of Business
Research / 1999
44
47
confirme
galement
ces
problmes
entravant
le
45
48
lis
au
dploiement.
Il
confirme
donc
l'existence,
Building the strategy implementation network, C.H. Noble, Business Horizons, Vol. 42 No. 6 /
1999 cit par N.O'Regan et A. Ghobadian dans Effective strategic planing in small and medium sized
firm; Management Decision; 2002
47
Crafting and implementing strategy: text and readings, A.A. Thomson, A.J. Jr. Strickland, Iwring
McGraw-Hill / 1998 cit par M. S. Harlem dans Using the Balanced ScoreCard to overcome barriers
in strategy implementation, School of Economies and Commercial Law, Gteborg University / 2002
49
Thomson note, en outre, que dans tous les organismes et tous les
niveaux, il existe une rsistance naturelle au changement. Les rapports
sociaux pesant plus dans ces cas que les facteurs conomiques. Les
employs se sentant menacs par les changement et l'inconnu;
craignant aussi pour leur emploi et leur statut. Peu d'organisations ont
pu manuvrer l'laboration de la stratgie de la situation actuelle et
en mme temps essayer de crer un climat favorable au changement.
Si le leader n'est pas impliqu dans le changement, il croit alors que le
changement n'est pas important.
Kaplan et Norton48, ayant cre la clbre mthode de pilotage
stratgique par l'usage des tableaux de bord prospectifs ou The
Balanced Scorecard , ont pu identifier dans leurs travaux quatre
barrires gnant le dploiement efficace de la stratgie:
1. Des visions et des stratgies qui ne sont pas actionnables ;
2. Des
stratgies
qui
ne
sont
pas
lies
aux
objectifs
de
concernent
lorganigramme,
structure
structure
humaine,],
[structure
les
systmes
formelle :
[systme
48
50
1. La Structure organisationnelle
Une structure est dfinie comme tant l'ensemble des fonctions et des
relations dterminant formellement les missions que chaque unit de
l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces
units.49
Pailot (1999)50 montre que les entreprises doivent tenir compte de
multiples lments, la fois internes et externes, pour se structurer
efficacement.
La principale contribution de Chandler la thorie du management
t d'expliquer les relations qui existent, dans les organisations, entre
stratgie et structure. Il en a tir son livre le plus clbre51 dans lequel
il dmontre comment les deux principes forment un tout indissociable,
dfinissant la stratgie comme la dtermination des buts et des
objectifs long terme, des moyens d'action et de l'allocation des
ressources, et la structure comme la manire dont l'organisation est
assemble pour appliquer la stratgie choisie, avec toutes les
hirarchies et les relations d'autorit que cela implique. Aussi pour lui,
est-il vident que la structure suive la stratgie.
Chandler a initi les tudes portant sur l'alignement de la stratgie et
de la structure, en adoptant le positionnement voulant que la structure
de l'entreprise suive la stratgie, c'est--dire que les changements de
stratgie dterminent les modifications de structure.
49
50
51
Chandler A.D. (1962), Strategy and structure : Chapters in the history of the industrial
enterprise, Cambridge, MA, MIT Press
51
ainsi
cinq
lments
communs
aux
cinq
structures
organisationnelles de base :
- le sommet stratgique, constitu par les cadres suprieurs
(particulirement marqu dans la structure simple).
- la technostructure compose de personnages cls dans les domaines
des finances, de la formation, du personnel, de la planification et de la
production (vident dans la bureaucratie mcaniste).
- le noyau actif, c'est--dire ceux qui travaillent en premire ligne
pour l'organisation.
- l'axe mdian, compos par les cadres dirigeants dont la vocation est
de relier le sommet au noyau (lment le plus important dans la
structure en dpartements).
- le personnel de soutien, qui concerne notamment le service du
personnel, le dpartement Recherche et Dveloppement, les relations
publiques...(bien qu'important dans une entreprise industrielle, son
rle est encore plus essentiel dans une structure du type adhocratie).
52
53
52
2. La structure humaine :
Gestion des ressources humaines est lensemble des actions conduites
par la fonction ressources humaines pour mener bien les objectifs
fixs. Tout comme les changements de structure, un changement
majeur au niveau des politiques de GRH est loeuvre. Tous les
domaines
de
la
GRH
sont
potentiellement
concerns
et
les
54
55
Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion clate - Allouche et Sire (d.).
53
2.1. La formation :
La formation est lun des premiers leviers mobilis dans les projets de
changement car il faut dispenser aux acteurs le savoir et les
connaissances indispensables la ralisation des nouvelles tches qui
leur seront confies. Le besoin de formation doit tre identifi partir
de lcart entre les connaissances attendues et les connaissances
relles.
Typologie de formation
56
formation
pactole:
lentreprise
souhaite
bnficier
de
Alain Meignant, cit par Rentabiliser la formation, 47 fiches outils, F. MINGOTAUD, F. MINET, les
d. Dorganisation 1994
54
57
formation
permet
de
consolider
lexistant
en
visant
le
58
55
celui
de
Mobilisateur
des
collaborateurs
qui
vise
le
davantage,
une
GRH
base
sur
lanticipation
et
mesures
prendre
pour
adapter
qualitativement
et
60
DALIL FOUAD, la gestion prvisionnelle des emplois et des carrires de la thorie a la pratique
57
61
62
58
63
65
59
du
problme.
Le
dcideur
recense
les
diffrentes
communication
interne
est
troitement
imbrique
avec
le
66
24
60
amliorant l'efficience de
l'organisation.
S'inscrivant dans une dmarche participative, la communication interne
peut dvelopper la mobilisation des ressources humaines et l'adhsion
consciente et volontaire des membres aux objectifs de dveloppement
et d'amlioration de l'organisation (fonctionnement, rendement,
qualit de prestation des services, professionnalisme...).
Cela suppose bien entendu qu'on dploie une politique volontariste
pour dvelopper des dispositifs organisationnels formaliss de faons
cohrentes afin de susciter l'expression des intelligences et des
comptences de tous les membres constituant le collectif de travail.
Ceci doit se dcliner progressivement sur le plan du comportement
organisationnel et professionnel par des pratiques d'coute, de
concertation et de ngociation interne (type gagnant/gagnant) et des
valeurs thiques de respect mutuel, de considration d'autrui, de
transparence, et d'quit, en commenant d'abord par le top
management ou la hirarchie suprieure jusqu' l'ensemble des
instances et membres de l'organisation.
Pour assurer l'efficacit d'une dmarche de management participatif,
conduire le changement et amliorer la qualit des prestations dans les
61
de
faon
adapte
et
cohrente
pour
atteindre
69
62
conclusions
permettant
la
formulations
de
quelques
recommandations.
63
CHAPITRE 2
64
65
est
particulire
parce
quelle
traduit
une
Organisation Mondiale de la Sant, Rapport sur la sant dans le monde, pour un systme de
sant plus performant, 2002
66
67
Urbain
72, 2
2, 3
20,7
5,1
1, 6
23, 8
6, 1
29, 9
15, 1
12,5
Rural
National
65, 9
4, 1
26, 9
8,1
1, 9
46, 1
15, 1
61, 1
22, 1
30,7
68, 8
3, 1
23, 6
6,5
1, 7
36, 6
9, 8
45, 8
19,7
22,8
On
remarquera
que
ces
indicateurs
sont
constamment
plus
68
et le cloisonnement excessif
entre ses
6
4
9
5
5,5
2
0
M AROC
TUNISIE
IRAN
JORDANIE
LIBAN
M.D. ZINE-EDDINE EL IDRISSI, OMS-EMRO, La rgulation des dpenses de soins dans le cadre
de lAMO, journes portes ouvertes reforme hospitalire Casablanca, 23-25 juin 2005
75
Organisation Mondiale de la Sant, rapport de la sant dans le monde, 2005
70
Mnages
51%
Paiement direct
des employeurs
4%
Couverture
mdicale
coopration
16%
internationale
1%
Etat
28%
71
7%
10%
37%
15%
27%
Pharmacie et f ourniture des biens mdicaux
Etablissements du MSP
Hospitalisation prive
Cabinets privs
Cabinets et cliniques mutualistes
Autres prestataires.
72
socits
mutualistes,
regroupant
exclusivement
des
79
78
Abdellatif ZOUAQ, Quelle rforme pour lassurance maladie maternit, mai 2005
79
Abdellatif ZOUAQ, Quelle rforme pour lassurance maladie maternit, mai 2005
73
81
Abdellatif ZOUAQ, Quelle rforme pour lassurance maladie maternit, mai 2005
82
Dahir n1.57.187 du 24 Joumada II 1383 (12 novembre 1963) portant statut de la mutualit
publi au B.O n2666 du 29 novembre 1963.
74
75
85
76
techniques
sanitaires,
sociodmographiques
et
77
87
Dahir n 1-02-296 du 25 rejeb 1423 (3 octobre 2002) portant promulgation de la loi n 65-00
portant code de la couverture mdicale de base.
78
CMB
AMO+RAMED
Personnes disposant
Dun revenu
Secteur Public
Personnes conomiquement
faibles
Secteur Priv
CNOPS
CNSS
Rgulateur
Gestionnaire
LANAM
LANAM
79
43
43
alors que
, la part de la prvention
43
pour la seconde.
89
90
80
aux
travailleurs
indpendants,
aux
personnes
exerant
une
91
Dahir n 1-02-296 du 25 rejeb 1423 (3 octobre 2002) portant promulgation de la loi n 65-00
portant code de la couverture mdicale de base.
81
LES PRESTATIONS
82
de
prothse
et
d'orthse
mdicales
admis
au
remboursement;
- lunetterie mdicale ;
- soins bucco-dentaires ;
- orthodontie pour les enfants ;
- actes de rducation fonctionnelle et de kinsithrapie ;
- actes paramdicaux.
83
prescriptions
et
de
la
dispensation
des
soins
84
1.6.
LE FINANCEMENT DE LAMO
85
LA
LA CNOPS
CNOPS
Dlgation
Dlgationde
degestion
gestion
MODEP
29 134
PTT
77 982
DOUANE
32 554
OMFAM
459 817
MGEN
756 976
MGPAP
807 227
MFA
289 632
POLICE
185 831
rappeler
dabord
les
principales
activits
que
la
Caisse
92
86
Le secteur commun
(Couverture de base)
La CNOPS
Cotisations
patronales
- Hospitalisations
- ALD
- Mdicaments
coteux
Organismes
Financement
Cotisations
salariales
Prestations
Soins ambulatoires
- Mdicaments :
70 % du PPM
- Autres soins :
80% du tarif de
responsabilit de 1987
87
88
canalisation
des
ressources
par
la
centralisation
de
conseil
89
leurs
activits,
sous
la
conduite
du
conseil
d'administration ;
Il reprsente la caisse devant les juridictions comptentes.
Il peut recevoir dlgation du conseil d'administration pour le
rglement d'affaires dtermines ;
Il assiste titre consultatif aux runions du conseil d'administration
et celles des commissions et comits issus du conseil.
Il peut dlguer une partie de ses pouvoirs et attributions au
personnel de l'administration de la caisse.
Une sparation de la fonction de producteur de soins de celle de
gestionnaire du rgime de lAMO en application de larticle 44 qui
interdit un organisme gestionnaire du rgime d'assurance maladie
obligatoire de base de cumuler la gestion de l'assurance maladie avec
la gestion d'tablissements assurant des prestations de diagnostic, de
90
91
en
composant,
coordination
les
demandes
d'immatriculation
des
avec
les
socits
d'affiliation
personnes
des
relevant
mutualistes
la
employeurs
et
de
son
ressort
92
93
Primature
MFP;
ME
GOUVERNANCE
CGEM
LANAM
Les employs
AMO/
CNOPS
LA CNSS
LES FOURNISSEURS
DE SOINS;
LES SYNDICATS
94
Mise niveau
de la CNSS
Mise niveau
CNOPS et
des mutuelles
la composant
Elaboration des
projets de textes
d'application
Commission
mdicotechnique
95
De par les tches qui lui sont dvolues, lANAM est charge de veiller au
bon fonctionnement du systme de lAMO. L'ANAM a pour mission, dans
ses relations avec la CNOPS, d'assurer l'encadrement technique de
l'assurance maladie obligatoire et de veiller la mise en place des outils
de rgulation du systme dans le respect des dispositions lgislatives et
rglementaires s'y rapportant.
A ce titre, elle est charge de :
- s'assurer, en concertation avec l'administration, de l'adquation entre
le fonctionnement de l'assurance maladie obligatoire et les objectifs de
l'Etat en matire de sant;
- conduire, dans les conditions fixes par voie rglementaire, les
ngociations relatives l'tablissement des conventions nationales entre
les organismes gestionnaires d'une part, les prestataires de soins et les
fournisseurs de biens et de services mdicaux d'autre part;
- proposer l'administration les mesures ncessaires la rgulation du
systme d'assurance maladie obligatoire de base et, en particulier, les
mcanismes appropris pour la matrise de ses cots et veiller leur
respect;
- mettre son avis sur les projets de textes lgislatifs et rglementaires
relatifs l'assurance maladie obligatoire de base dont elle est saisie par
l'administration, ainsi que sur toutes autres questions relatives au mme
objet;
- veiller l'quilibre global entre les ressources et les dpenses pour
chaque rgime d'assurance maladie obligatoire de base;
96
97
laboratoire danalyses
diagnostic
(endoscopie,
chographie,
angiographie,
radio98
Ttouan),
trois
cliniques
de
lOCP
(Khouribga,
Safi,
joumada II 1404 (21 mars 1984) modifi et complt par la loi n 11-94
promulgue par le dahir n1-96-12 du 21 rabia I 1417 (7 aot 1996).
Certaines fonctions de lOrdre des mdecins sont prcises par la loi n
10-94 relatives lexercice de la mdecine.
LOrdre valide, comme le prcise la loi relative lexercice de la
mdecine, les contrats ou conventions liant un mdecin un organisme
de droit public ou de droit priv, contrats qui ne sont valables que sils
99
Dr. Naciri Bennani Mohamed, Prsident du Syndicat national des Mdecins du secteur
libral
100
(17
101
95
102
96
et le COPFR,
97
103
98
104
scurit sociale et leurs ayants droit ainsi que pour les titulaires de
pensions du secteur priv.
La Caisse Nationale de Scurit Sociale est un organisme public dot de
la personnalit civile et de lautonomie financire. Elle gre depuis
1961 le rgime de scurit sociale institu par le dahir n 1-59-148 du
31 dcembre 1959. Ce rgime couvre les salaris de lindustrie, du
commerce et des professions librales ainsi que ceux de lagriculture et
de lartisanat et de la pche. Il assure ces salaris une protection
contre les risques de suppression de revenu en cas de maladie, de
maternit, dinvalidit ou de vieillesse. Il leur sert aussi des allocations
familiales et fait bnficier leurs ayants droit dune pension de
survivants et dune allocation au dcs.
Le nouveau rle imput la CNSS en tant quorganisme gestionnaire de
lAMO pour le secteur priv le mettra devant un dfi qui ne peut tre
atteint que si cet organisme prenne les choses en main et commence
ds maintenant une panoplie de rformes sur tous les plans afin de
pouvoir gagner le pari.
Le mode de gouvernance de lAMO par la CNSS suppose la cration
dune nouvelle entit dote de moyens ncessaires pour pouvoir grer
dune manire autonome, et indpendamment des autres missions de
la CNSS, le projet dassurance maladie obligatoire tel que rgi par la
loi 65-00.
A cet effet, la CNSS a entam des changements concernant
lorganisation, la structure et le systme dinformation, etc.
Ainsi, la CNSS a cr une nouvelle direction ddie l'AMO au sein du
ple mtiers, constitue de quatre divisions, avec un chef de mission. Il
s'agit de divisions de prestations sant, rclamations et recours,
105
106
99
107
108
CHAPITRE 3 : REPERAGE :
DAUTRES PAYS ?
COMMENT LASSURANCE
MALADIE
100
109
47.8%
tat
31.7%
19.4%
1.1%
celles-ci
ont
enregistr
une
volution
trs
importante
au Maroc). De mme,
qui
garantit,
en
contrepartie
d'une
cotisation
112
113
114
115
prives pour couvrir les frais complmentaires qui ne sont pas inclus
dans lassurance-maladie obligatoire.
Lordonnance du 4 octobre 1945 qui cre la scurit sociale a confi
lassurance maladie aux partenaires sociaux sous la tutelle de lEtat. La
couverture maladie tait alors principalement un salaire diffr
financ par des cotisations sociales, le contrat de travail garantissant
le maintien dune partie du salaire en cas de maladie. Les ordonnances
de 1967 tablissent une stricte parit dans la gestion de la scurit
sociale
et
confient
aux
partenaires
sociaux
gestionnaires
la
progressive
de
la
couverture
maladie
vers
son
117
nombre
de
rgimes
obligatoires
dassurance
maladie
est
118
les
vingt
premiers
acteurs
de
lassurance
maladie
119
lassurance
maladie
complmentaire
est
extrmement
112
2
11
4
3
16
148
101
120
11%
2%
7%
1%
76%
Rgimes obligatoires de Scurit sociale
Mutuelles
Socits d'assurance
Institutions de prvoyance
Mnages
existait
121
1960 (1)102
1970 (1)
1980 (1)
1990 (1)
1995 (2) 103
2000 (2)
31
49
69
83
83
86
103
122
40 millions dindividus
Rgimes Spciaux
5 millions dindividus
CMU
4,1millions dindividus
Tableau 7 : Le nombre dassurs en France selon les rgimes
123
terme
;
3 De veiller la cohsion du systme d'assurance-maladie au regard de l'gal
accs des soins de haute qualit et d'un financement juste et quitable ;
4 De formuler, le cas chant, des recommandations ou propositions de
rforme de nature rpondre aux objectifs de solidit financire et de
cohsion sociale.
Le Haut Conseil remet tous les ans aux ministres chargs de la sant et de
l'assurance-maladie un rapport analysant la situation de l'assurance-maladie et
proposant les adaptations ncessaires pour assurer ses objectifs de cohsion
sociale et son quilibre financier. Ce rapport est communiqu au Parlement et
rendu public.
Le Haut Conseil est compos de cinquante-trois membres reprsentant
l'ensemble des partenaires sociaux, membres des professions de sant et
experts.
dremboursements.
Une
rvaluation
de
l'ensemble
de
la
(SMR)
est
aujourd'hui
insuffisant
pour
justifier
le
remboursement.
Parmi ces dpenses, une partie est due des abus et des gaspillages
dont la presse se fait rgulirement l'cho.
125
Pour autant, dire que tous les problmes financiers de l'assurancemaladie sont dus aux abus ou la surconsommation de mdicaments
est
faux.
Les
dpenses
de
l'assurance-maladie
sont
en
effet
Hpital
Honoraires
21
44,7
Mdicaments
Autres
26,7
dficits.
L'amlioration
de
l'information
sur
les
dpenses
126
millions
de
plus.
La
branche
maladie
connatra
donc
47,2%
33,8%
Transfert de lEtat
Taxes affectes
6,7%
2%
2,7%
Divers
7,6%
104
127
2,70%
2%
7,60%
6,70%
47,20%
33,80%
Cotisations sociales patronales
Transfert de lEtat
Taxes affectes
Divers
qui
ont
augment
trop
faiblement
en
raison
du
128
129
130
131
132
4. Les assurs :
La couverture maladie publique (lgale) est obligatoire pour les
personnes dont les revenus sont infrieurs un certain seuil.
Le plafond de lassurance maladie obligatoire est de 6.525 DM par mois
(3.336 euros). En de de ce seuil, ladhsion au rgime lgal est
obligatoire.
Au-del de ce revenu brut, lassurance maladie nest pas obligatoire,
ladhsion une assurance prive est possible. Si un assur a fait le
choix de lassurance prive, il doit y rester. Certaines prestations
(panier de soins) ne sont pas prises en compte par le barme
rglementaire fix au niveau fdral, mais peuvent tre couvertes par
les assurances prives, que peuvent souscrire les assurs, relevant par
ailleurs de lassurance maladie lgale. Jusqu rcemment, il ny avait
pas de problmes financiers du ct des assureurs privs et il y a donc
encore peu dinnovations en matire de contrle.
Nanmoins, les assureurs privs ont embauch des mdecins pour
contrler les honoraires et commencent rflchir de nouveaux
dispositifs (mdecin rfrent, gate-keeper, ide de contrat direct). La
mission a limit ses investigations lassurance maladie lgale,
lexclusion de lassurance prive.
Lobligation dappartenir une catgorie professionnelle sest inflchie
partir des annes 1970 au profit dun mouvement de gnralisation
de la couverture maladie lensemble des rsidents. Pour les
personnes a bas revenu, des clauses dexonration des participations
financires normalement exigibles sont prvues, notamment :
- exonration totale ( clause sociale ), en raison dun revenu faible
et pour les bnficiaires de lallocation dassistance chmage, ou dune
aide aux victimes de guerre, ou de certaines prestations lies la
133
autonomes
dassurance-maladie,
de
nature
publique,
134
136
contrle
par
les
caisses
de
la
mdecine
librale
conventionne:
Le contrle des caisses ne sexerce, dans le cadre de la mdecine de
ville, que sur les mdecins conventionns.
Les caisses rpertorient, pour ce contrle, trois outils leur
disposition:
- la ngociation avec les unions de mdecins des enveloppes et des
budgets relatifs aux honoraires et aux prescriptions, au niveau fdral,
dclins ensuite au niveau local ;
- la tarification des actes, au niveau fdral, en concertation avec les
autres intervenants institutionnels ;
- la vrification de la qualit des soins (ou contrle dconomicit).
Le principal type daction concernant les mdecins auxquelles les
caisses participent porte sur ce troisime aspect, dans le cadre de la
procdure paritaire sur le contrle dconomicit. Nanmoins, pour
diffrentes raisons (notamment personnels permanents et rapporteurs
rattachs de fait aux unions de mdecins), le rle des caisses, les
payeurs, napparat pas le plus prpondrant.
137
allemand
du
rgime
lgal
bnficie
dune
situation
138
uns, une meilleure information sur le cot des consultations pour les
autres, constituent les pistes actuelles de rflexion.
6.3. La rgulation de loffre de soins ambulatoires
La rgulation de la dmographie mdicale, en vigueur depuis 1993, est
sans doute un des outils les plus intressants de lexprience
allemande.
Cette rgulation a lieu au moment de linstallation des mdecins
conventionns et non pas en amont (par exemple, par numerus
clausus), en raison des comptences partages entre Etat fdral et
Lnder. Elle consiste dfinir des besoins par spcialit mdicale,
selon les zones gographiques, et refuser toute installation de
mdecins conventionns ds lors que les seuils prfixs sont dpasss.
Les critres dapprciation des besoins saffinent progressivement.
Compte tenu de limportance de lassurance maladie lgale, la
rgulation a eu des effets notables, avec certes davantage de succs
dans la limitation des installations dans les zones surmdicalises que
dans lincitation linstallation dans les zones dfavorises de ce point
de vue. Elle a eu aussi des rpercussions importantes sur lemploi des
mdecins hospitaliers (forte concurrence, rajeunissement du personnel
mdical hospitalier).
Les autres outils susceptibles de contribuer la rgulation de loffre de
soins sont moins avancs. La mise en place dun gate-keeper et le
renforcement du rle de mdecin de famille sont des dispositifs
voqus au niveau gouvernemental. La visibilit sur la poursuite du
projet de gate-keeper, qui ne fait pas lunanimit, est faible.
139
importantes
doivent
tre
mentionnes
le
systme
outils
de
bonnes
pratiques
mdicales
(guidelines,
140
par
comparaison
(Etats-Unis,
Angleterre),
les
outils
allemands sont trs quantitatifs. Les rsultats sont considrs, par les
Allemands eux-mmes, comme mitigs.
Les rflexions en cours, les projets gouvernementaux semblent
sorienter, en partie, vers des outils plus qualitatifs dencadrement de
la pratique mdicale, vers une plus grande responsabilisation et
coordination des acteurs. Encore faudra-t-il que le systme, fort cadr,
bas sur des institutions et des procdures trs tablies, le permette.
7. De nombreuses rformes depuis une quinzaine dannes
Un objectif majeur des politiques en Allemagne est de garantir
lquilibre comptable de lassurance-maladie, tout en prservant la
stabilit des taux de cotisations afin dassurer un niveau de prise en
charge
conomiquement
acceptable
pour
les
entreprises.
141
rforme
du
financement
des
dpenses
hospitalires
avec
fixe.
Pour
les
gnralistes
et
chaque
spcialit
prise
ou
de
soins
alternatifs.
Le
mot
dordre
est
la
dpenses de soins.
Cas de la Tunisie :
En parallle avec la mise en place de lassurance maladie, lEtat a
augment le budget annuel allou aux dpenses de la sant avec un
taux de 12% et sur une priode de dix annes dans lobjectif de rendre
les tablissement hospitaliers publiques plus attractifs ;
Pour des soucis de matrise des cots, les caisses ont procd aux
conventions avec les tablissements publiques de sant ;
144
Cas de la France :
Le systme assuranciel obligatoire franais est universel. Lvolution de
ce systme, depuis son instauration en 1945, a connu lintervention
grandissante de lEtat pour la fixation des principaux objectifs de la
politique de sant et des grands quilibres conomiques des rgimes
sociaux.
Laugmentation de loffre de soins, le vieillissement de la population,
le progrs mdical, et laugmentation de la demande de soins lie
laccroissement des revenus ont t les quatre grandes raisons de
laugmentation des dpenses de sant.
Les mnages en France ne participe quavec un taux de 11% aux
dpenses de sant beaucoup moins que les manages au Maroc o le
taux est de 51%.
La dpense de sant par habitant est suprieure en France de 22%
celle de l'Allemagne et de 66% celle du Royaume-Uni.
Les dpenses de l'assurance-maladie sont trs concentres sur quelques
assurs, en particulier les plus gs et les patients qui subissent une
affection de longue dure (ALD). Les ALD reprsentent 12,5% de la
population et 55 % des dpenses.
Cas de lAllemagne :
9O% de la population en Allemagne possde une assurance maladie
lgale obligatoire. LAllemagne consacre, aprs les Etats-Unis, la part
la plus importante de sa richesse nationale au secteur de la sant avec
11% du PIB ddi aux dpenses de la sant.
LAllemagne a mis en place une panoplie doutils de rgulation et de
bonne pratique mdicale concernant les prestataires de soins
145
trois
systmes
dassurance
maladies
ont
contribu
146
dadapter
sa
structure,
une
nouvelle
mthodologie
les
comprhension
volutions
des
de
lenvironnement
phnomnes
dysfonctionnements structurels
et
majeurs,
sur
de
les
lentit,
la
causes
de
comme approche
147
DEUXIEME PARTIE :
INVESTIGATION SUR LE TERRAIN
148
plusieurs
annes
de
gestion
frle
soldes
par
des
une
relation
dinterdpendance
troite
entre
ces
diffrents intervenants.
2. CIBLE DE LA RECHERCHE :
Les entretiens ont concern :
La Caisse Nationale des Organismes de Prvoyance Sociale de par la
place quelle occupe dans lchiquier social de notre pays et de son
positionnement en tant que notre client de recherche a fait lobjet
de plusieurs entretiens. Le Top management de la CNOPS, en la
personne de Monsieur Abdelaziz ADNANE, avec son sens du partage
de la connaissance nous a accompagn pendant toute notre priode
de recherche et mettant notre disposition une panoplie de
documents qui nous a t dun apport considrable.
LAgence Nationale de lAssurance Maladie ;
Le Conseil National de lOrdre des Mdecins
Le Conseil de lOrdre des Pharmaciens
La Fdration Nationale des syndicats des Pharmaciens ;
LUnion Marocaine du Travail
3. OUTIL DINVESTIGATION : GUIDE DENTRETIEN
Le guide dentretien qui nous a permis de recueillir de vive voix les
impressions des acteurs les plus influents est de type semi dirig
o nous avons pos des questions ouvertes, auxquelles linterview
rpondait librement. Corrlativement, nous avons assujetti chaque
question du genre, plusieurs items de relance en cas o le rpondant
cherchait
connatre
les
repres
qui
sous-tendaient
nos
proccupations.
Les entretiens que nous avons mens prnaient pour une dmarche de
type qualitatif avec la possibilit de mener des entretiens non directifs
avec les interviews. Cette alternative permettait de laisser une
150
151
Structure
Ressources
Humaines
Ressources
Financires
Systme dinformation et
de pilotage
Systme de contrle
Forces et Faiblesses
152
Structure
Avnement de
lAMO
Ressources
humaines
Systme
comptable
et
financier
Impact
SI et
pilotage
Systme
de
contrle
Ralit de
lentit et
proposition
de stratgie
de mise en
uvre de
lAMO
Environnement
de la CNOPS
1. LE DIAGNOSTIC DE
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
lors
de
notre
analyse
sur
la
structure
106
153
lments
dinfrastructure :
moins
dcrits
par
un
des
aspects
tangibles,
relativement
stables
de
lorganisation.
Partant de cette dfinition, il nous a sembl donc pertinent de rserver
le terme de structure au premier groupe (lments de superstructure)
en ce qui concerne celle de la CNOPS qui est bien reprsente par son
organigramme, schmatis comme suit:
154
Prsident du Conseil
DAdministration
Directeur
Services extrieurs :
- Point de gestion de Casablanca.
- Point de gestion CHU Rabat
- Point de Gestion LCV Rabat
- Point de gestion Autres
Division
Informatique
Division
Comptable
Et Financire
Directeur Adjoint
Division des
prestations
Division du
contrle Mdical
Cellules :
- Audit interne
- Suivi des affaires et des tudes.
Organisation et mthodes
- Communication
- Association des uvres sociales
Division de la
lgislation des
affaires Gnrales
Division des
RH et
matrielles
155
La Division de l'informatique :
Equipe les services de la CNOPS de tous les outils informatiques
matriels et logiciels,
Elabore les tudes ncessaires pour faire des projections dans
l'avenir en ce qui concerne l'architecture informatique de la caisse
Rpond aux besoins des utilisateurs de l'informatique en matire
d'applicatifs,
Assure la formation, l'assistance et le suivi des utilisateurs des
diffrents services et le traitement informatique des dossiers de
maladies,
Effectue toutes les mises jour concernant la situation des
adhrents,
Edite tous les tirages,
Procde l'immatriculation des nouveaux adhrents,
Met jour et suit le fichier adhrents.
La Division de la Lgislation et des Affaires Gnrales :
Gre les demandes de prise en charge au Maroc,
Assure la gestion et le suivi des affaires gnrales,
Traite les rclamations manant des adhrents,
Renseigne et informe les adhrents,
Assure le suivi des dossiers contentieux,
Etudie les dossiers en instance,
Assure l'archivage des dossiers de maladie.
157
Points de gestion :
Les points de gestion sont les services extrieurs de la CNOPS, cest
une premire bauche vers la dconcentration des activits de la
caisse. Ces points de gestion :
Dlivrent les accords de prise en charge,
Contrlent les dossiers de maladie,
Informent les adhrents,
Transmettent certains dossiers de prise en charge la CNOPS pour
traitement.
Cellules :
Les cellules sont rattaches directement au directeur adjoint ; il
sagit :
Audit interne,
Suivi des affaires et des tudes,
Organisation et mthodes,
Communication,
"Lanalyse
158
par la centralisation et
ne
semble
pas
favoriser
un
fonctionnement
des
management)
niveaux
est
faible
de
et
management
intermdiaires
insuffisamment
pourvue.
(middle
C'est
un
107
159
Evaluation
quantitative
des moyens
humains
La politique de
management des
RH
Diagnostic RH
Analyse des
indicateurs de
performance
Evaluation des
comptences
160
Titulaire
Personnel
occasionnel et
personnel recrut
rcemment
Secteur
commun
Total
BAC + 4
31
76
116
23%
BAC + 2
51
20
77
15%
BAC et autodidacte
163
29
113
305
61%
Total
245
125
128
498
100%
13%
61%
7%
23%
% du niveau Bac +4
Tableau 9 : effectif et niveau dinstruction du personnel de la CNOPS
108
109
161
accentu par
une
110
et
les
nouvelles
technologies
dinformation,
la
163
bord oprationnels. Les indicateurs de gestion les plus utiliss sont les
statistiques
qui
sont
produites
annuellement
par
la
division
informatique ;
Manque
l'activit ;
Non matrise du fichier des adhrents.
favorables ou dfavorables;
valuer la capacit financire de lentit.
164
ressources et en dpenses :
Les Ressources
-les cotisations salariales des
personnels de l'Etat, des collectivits
locales, des tablissements publics et
des personnes morales de droit
public;
- les contributions patronales de
l'Etat, des collectivits locales, des
tablissements publics et des
personnes morales de droit public;
- les cotisations des titulaires de
pensions du secteur public;
- le produit financier des
placements;
- le produit des majorations,
astreintes et pnalits de retard;
Les Dpenses
- les paiements et frais engags au
titre des prestations garanties par
les dispositions de la prsente loi;
- les contributions aux frais de
fonctionnement de l'Agence
nationale de l'assurance maladie
prvues l'article 68 de la
prsente loi;
- les dpenses de fonctionnement
y compris les frais de gestion
verss aux socits mutualistes
charges, le cas chant, d'assurer
les prestations garanties par la
prsente loi;
- les dpenses d'investissement;
- le remboursement des emprunts.
- les emprunts;
- les dons et legs:
- toutes autres ressources qui
peuvent lui tre affectes par voie
lgislative ou rglementaire.
Tableau 10 : structure des ressources et dpenses de la CNOPS
165
Taux de
cotisation
Global
Entre Novembre 99
et 18/8/05
2% les retraits
Assiette de
Cotisation
Traitement de base
major de
l'indemnit de rsidence
Pension brute
Plafond
Financement
AMO
5% pour les
actifs
2,5% les
retraits
Rmunration
Rmunration
Statutaire
Pension brute
Statutaire
Pension brute
1 000 DH / an
3600 DH / an
4800 DH/an
Cotisation
minimale
72 DH / an
600 DH / an
840 DH/an
Cotisation
patronale
de l'Etat
-Equivalente aux
cotisations salariales
-Contribution aux frais
de fonctionnement (1 %)
-Couverture de l'excdent
des charges sur les
prestations
gale aux
cotisations
salariales
111
gale aux
cotisations
salariales
111
166
En
5000
DH
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
4800
3600
1000
600
840
72
Avant Novembre 1999
Entre Novembre 99 et
18/8/05
COTISATIONS AMO
MINIMA
MAXIMA
167
du
tarif
de
responsabilit
des
autres
soins
ambulatoires.
Cependant, il est important de souligner que cette tude actuarielle a
t ralise en tenant compte :
Le respect des dispositions du code de la couverture mdicale de
base notamment, en ce qui concerne : les droits acquis, le panier de
soins, la population ligible lAMO, les provisions techniques et
dlais de remboursement, la contribution au financement de lANAM
(0,6% des cotisation) et enfin la priode de stage.
Le vieillissement de la population au niveau de la fonction public
surtout avec les dparts massifs en retraite (dparts volontaires) ;
Lvolution de la masse salariale.
Aussi, tout un travail de modlisation et de simulation a t fait
prenant en considration les tarifs de certains actes, lvolution de la
population assure notamment les actifs et les retraits, ainsi que la
projection des dpenses de la CNOPS.
168
Les dpenses au cours des six dernires annes sont reprsentes dans
En MDH
le graphe suivant:
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1999
2000
Tiers-payant
2001
2002
Soins ambulatoires
2003
2004
112
Dcret n 2-05-740 du 11 joumada II 1426 (18 juillet 2005) pris pour l'application des
dispositions de la loi n 65-00 portant code de la couverture mdicale de base relatif
l'organisation financire de l'assurance maladie obligatoire de base.
169
9,4%
0,6%
90%
Budget de fonctionnement
Cotisation au profit de l'ANAM
Budget allou aux rembourssements
170
le
rglement
des
dossiers,
la
constitution
et
la
171
les
praticiens
et
les
directeurs
des
cliniques
et
des
Assurs
LANAM
MFP ;
Ministre de lEmploi ;
Le Parlement
Producteurs de
soins
Les mutuelles
fdres
Praticiens mdicaux et
paramdicaux
Prestataires de soins publics et
privs ;
Fabricants de mdicaments ;
Etc.
La CNSS
des dossiers
frais de
174
Lintervention
grandissante
de
lEtat
dans
la
gestion
et
le
reprsentant
de
l'autorit
gouvernementale
charge
de
l'intrieur;
trois reprsentants de l'autorit gouvernementale charge des
finances ;
trois reprsentants de l'autorit gouvernementale charge de
l'emploi ;
un reprsentant de l'autorit gouvernementale charge de la
modernisation des secteurs publics;
deux reprsentants de l'autorit gouvernementale charge de la
sant,
un reprsentant de l'Agence nationale de l'assurance maladie.
1.3. LAGENCE NATIONALE DE LASSURANCE MALADIE :
LANAM a la charge daccompagner les organismes gestionnaires dans la
prparation de lAMO. Aujourdhui, un certain nombre de dispositifs
viennent complter le montage de lAMO, notamment la publication de
la liste de mdicaments remboursables et les ngociations sur les
conventions nationales. Le cadre conventionnel type est dj arrt
de concert avec les mdecins,
tablissements de soins.
La liste des remboursables dans le cadre de l'Assurance maladie
obligatoire a t publie au Bulletin Officiel du 4 janvier 2006. On
trouve quelque 170 spcialits ou classes. On notera aussi que sur cette
liste ne figurent que les dnominations communes internationales.
175
176
177
114
conomique du 27/01/2006.
178
Environnement
Politique
Environnement
Technologique
La
CNOPS
Environnement
Lgal
180
et la
181
nouvelles
technologies
dinformation
et
de
communication
182
actuel mais qui nont pas dexistence dans la ralit. On peut citer
laudit interne, la fonction organisation et mthodes.
Labsence de la fonction communication considre comme tant un
183
du fait de
simpose,
184
russir sa
se
salariales
et
patronales
au
niveau
de
la
CNOPS
obligatoire
sont lis
au
vieillissement
de
la
186
187
Faiblesses
Structure inadapte aux nouvelles missions ;
Organigramme fortement centralis
Le systme de dlgation des pouvoirs nest pas formalis ;
Les relations de dlgation de pouvoir entre le sige et les points
de gestion ne sont pas claires do la crainte dun chevauchement
Laudit interne, la fonction organisation et mthodes bien quils
existent ne sont pas oprationnels
labsence de la fonction communication
Potentiel humain insuffisant et politique GRH absente
Plateforme informatique obsolte
Situation financire fragile
Carence au niveau du contrle mdical
Opportunits
Menaces
Vieillissement de la population ;
internationale) ;
volution technologique (SI, NTIC)
Disponibilit de locaux dans les hpitaux et qui vont servir
dantennes de la CNOPS ;
189
qui
serait
190
rentabilit et de rendement) ;
Joel Ross and Michael Kami, cits dans Crafting and Executing strategy, The Quest for Competitive
Advantage, Arthur A. Thompson, A.J. Strickland et John E. Gamble, 14me dition, 2005
191
dveloppement et
et ses
mergente
double
orientation :
la
premire
192
z Le management
zLa structure
z Les systmes
z La culture
Dans ce sens, le schma en toile propos par J.Galbraith116, illustre
linterdpendance
des
principales
dimensions
du
design
organisationnel.
116
J.Galbraith, cit par TURGUL Atamar et ROLAND Calori, Diagnostic et dcisions stratgiques,
2me dition, 2003- Dunod
193
Stratgie
Les hommes
Systme de
rcompenses
Structure
Processus
Premier
STRATEGIE DE MISE
EN UVRE DE LAMO
Partenariats
Politique
marketing
Style de
management
Systme
information
Structure
Dploiement Stratgique
Dveloppement Stratgique
195
196
ET ALLIANCES STRATEGIQUES
197
Les
Mutuelles
Le
Ministre
de la Sant
CNOPS
Organismes
Militaires
LANAM
Coopration
Internationale
La CNSS
des
Conception chercheurs
198
Comit
de
suivi
et
dvaluation
de
la
convention
CNOPS/Mutuelles.
2. DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT AVEC LE MINISTERE DE LA SANTE :
Etant un acteur influent dans la matrise des dpenses de soins, le
Ministre de la Sant peut constituer un partenaire privilgi de la
CNOPS.
La CNOPS et le Dpartement de la Sant doivent uvrer ensemble pour
llaboration des conventions pour chaque catgorie dhpitaux :
Convention avec les hpitaux SEGMA
Convention avec les CHU,
Institut Pasteur du Maroc.
3. DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION AVEC DAUTRES ORGANISMES PUBLIQUES:
Les organismes ou tablissement hospitaliers, pouvant faire lobjet de
coopration avec la CNOPS, sont :
199
200
201
HUMAINE DE
Stratgie
Environnement
Structure
Pour le cas de la
stratgie et sa structure
effectue de manire
entre sa
jusqu
119
120
strategie.htm
202
une
diffrenciation
oprationnelles
fonctionnelles
plus
(liquidation,
(gestion
marque
prestation,
administrative,
entre
les
contrle)
financire,
et
activits
autres
comptable
et
informatique..)
Laccroissement du volume de ses activits se poursuit sans que sa
vocation initiale ne soit remise en question, do la ncessit de
prendre les mesures suivantes:
La dynamique de sa structure : lvolution de sa structure vers une
autre de type fonctionnelle volue ou divisionnelle lui assurait plus
de souplesse, de dynamisme et defficacit. Ce qui constituerait un
lment essentiel du management moderne, ncessitant toutefois un
changement culturel et un mode dorganisation plus adapt. Cette
structure devrait avoir pour caractristiques un pouvoir de dcision,
une synergie pluridisciplinaire. Elle devrait permettre un allgement du
pouvoir directionnel tout en
203
la
mise
en
place
des
diffrentes
fonctions
121
de
manire
permanente
dtablir
une
apprciation
en vue:
205
Ainsi,
lensemble
du
personnel
de
la
CNOPS
pourrait
tre
206
Analyse de poste
Dfinition de
fonction
Partage des
responsabilits
Dtermination
des structures
Organigrammes
formation-dveloppement:
susceptible
dapporter
une
La dure de
de la
208
2.2.3. Evaluer:
Afin danticiper les besoins en formation, la CNOPS devrait par la suite
programmer une formation par niveau hirarchique et par fonction
devant
tre
imprativement
accompagne
dans
lavenir
par
lvaluation :
*du nombre de personnes formes chaque anne.
*de la dure moyenne des stages.
*de la nature des stages et leur adquation aux enjeux des
comptences cls.
*de la procdure dvaluation des formations ralises.
*du degr dintgration du plan de formation par rapport aux
orientations stratgiques de la CNOPS.
Pour viter des dpenses inutiles, lentit charge de la formation
devrait chercher lquilibre sur ladquation de la formation au
meilleur prix et les besoins du personnel. Dans ce sens, lingnierie
de formation serait un moyen permettant de rsoudre cette
quation.
Les cinq niveaux de lvaluation :
Cependant la CNOPS devrait valuer lapport de la formation
prodigue, et de sassurer quelle a permis daffiner le dispositif en
corrigeant les incohrences et en rduisant les carts entre les
intentions et les ralisations, ceci peut se faire cinq niveaux :
1. Lvaluation des ractions : degr de satisfaction du personnel
de la CNOPS ;
2. Lvaluation des acquis : identification des connaissances et
comptences acquises au cours de la formation ;
209
3. Lvaluation
des
activits
de
travail :
amlioration
du
de
la
CNOPS,
identification
de
la
situation
technologie,
de
ralisation:
cest
la
conduite
des
oprations
210
Personnes
concernes avec
leurs comptences
existantes
2. Conception et prparation
Projets/objectifs
Professionnels
objectifs
De
dveloppement
des
Comptences
Contrat pdagogique
3. Ralisation de la formation
Personnes
formes
Ayant acquis ou
non des
Comptences
nouvelles
Ides damlioration/
Adaptation en continu
Des processus de dv.
Des comptences
122
123
Conception chercheurs
Bower, J. [1970], managing the resource allocation process, Homewood, Jones-Irwin.
211
Environnement
Structure
Stratgie
La communication
comme
des
valeurs
stratgiques
performance,
crativit
et
212
un responsable
proposons
que
le
dsign
organisationnel
de lentit
Communication Interne
Front office public
interne
Communication
Externe
Front office public
externe
son
213
particulirement
l'accent
sur
les
objectifs
et
les
amliorations attendus ;
valoriser
les
efforts
faits
par
lensemble
des
niveaux
Le
rle
du
Top
management
dans
le
processus
de
65-00, il est
214
de
travail
en
groupe
et
une
quipe
de
projet
ne pourrait
215
De grer la connaissance,
De mettre en place le systme technique de gestion de la
connaissance : supports et outils,
INFORMATIQUES ET MARKETING
DU SYSTEME DINFORMATION
La dcision
Le contrle
La coordination
Le SI permet
dautomatiser un
certain nombre
de dcision qui se
traduisent par des
actions
appropries
Le SI doit tre la
mmoire de lorganisation
en traitant les informations
concernant son pass.
Cet historique des
situations permet un
contrle de lvolution de
lorganisation en dtectant
les situations anormales
Le SI doit galement
traiter les informations
concernant le prsent
de lentreprise afin
de coordonner laction
des diffrents soussystmes
par
plusieurs
contraintes
lies
au
systme
actuel
notamment:
Une plateforme informatique, acquise en 1994, faisant peser sur
la CNOPS le risque darrt dexploitation ;
Un retard constat dans la mise en uvre du plan directeur
informatique labor en 2001 ;
Des cots de maintenance trs levs ;
Absence dindicateurs de suivi mensuel des activits et de
tableaux de bord ;
124
Conception chercheurs
217
Le
renforcement
de
la
matrise
des
donnes
sur
les
bnficiaires ;
La
mise
en
place
du
processus
centralis
dadhsion
218
"Tout
220
Organismes de
tutelle
Recettes
cotisations
Fournisseurs et
Prestataires de
soins
CNOPS
Antennes
rgionales
Assurs
Linformation
du
public:
c'est--dire
la
sensibilisation
de
125
Conception Chercheurs
221
son mtier.
222
sur
diffrents
supports
(documents,
affiches,
223
Communication publicitaire
Cette communication aura pour principal objectif d'installer la
nouvelle identit visuelle et les missions de la CNOPS et d'en
dcliner le primtre d'activit, d'o la recommandation titre
principal des deux supports visuels que sont la Tlvision et la
Presse
qui
pourraient
ventuellement
tre
complts
par
l'affichage.
Communication via le site Internet de la CNOPS
Faire de ce support un moyen d'information puissant et interactif en
intgrant les attentes des diffrents publics cibles en matire
d'information propres la CNOPS et les informations concernant les
clients de cette caisse.
Participation des missions thmatiques
Participation des missions thmatiques concernant le rle de la
CNOPS face aux enjeux lis des secteurs d'intervention lies des
missions d'intrt gnral de la Caisse.
Il incombera la CNOPS
PRESSE
RADIO- diffusion
224
l'actualit et des
225
et des
mutuelles ;
Grer les liens avec les mdecins et conseils rgionaux.
SECTION 3 : LE DEVELOPPEMENT DUN STYLE DE MANAGEMENT :
En vue
226
laborant
en
commun
un
rfrentiel
mthodologique
de
227
Dveloppement de la Stratgie
Vision, Mission, Objectifs
Communication et
change
Dinformation
Gestion du changement
Mise en place
dune dmarche
qualit
126
Conception Chercheurs
228
faiblesses, do
dans
lobjectif
dentreprendre
une
stratgie
dynamique
229
CONCLUSION GENERALE
Lassurance maladie obligatoire est une rforme qui se veut la fois
sociale et conomique, ses apports sont multiples, ils peuvent tre
schmatiss comme suit :
Apport
Apportsanitaire
sanitaire
Modernisation
Modernisationdu
du
systme
systmede
desant
sant
Limitation
Limitationau
au
comportement
comportement
de
mdicalisation
de mdicalisation
abusive;
abusive;
Apport
Apportconomique
conomique
Apport
Apporttechnique
technique
meilleure
meilleurecontrle
contrle
et
etrgulation
rgulationde
dela
la
Concurrence
Concurrenceet
etles
les
cots
cotsde
desant
sant
sur
surle
lemarch
march
national
national
Projet
Projetstructurant
structurant
des
desOrganismes
Organismes
Gestionnaires
Gestionnaires
Suivi
Suiviet
etcontrle
contrle
des
desentreprises
entreprises
affilies;
affilies;
Ainsi, lAMO permettra dans une premire tape de passer dun taux de
couverture mdicale de 17% celui de 34 %. Cependant ce chiffre
reste demeure en de des taux de couverture mdicale appliqus en
Tunisie et en Algrie.
40
20
0
72
17
MAROC
TUNISIE
ALGERIE
127
127
230
231
1er niveau :
la macrosegmentation :
la base
stratgique
2me niveau :
les domaines
dactivit
stratgiques
Hospitalisation
Public
Priv
ALD
Etranger
Soins
Ambulatoires
Mdicaments
Autres
128
Conception Chercheurs
232
Limplication grandissante de
l'Etat ;
Amnagement de la gouvernance
de la CNOPS Article 84
Conscration de la fonction de
F IN
C
AN
ER
L
NE
ON
TI
U
IT
ST
IN
directeur
et
fixation
de
ses
attributions ; article 89
La sparation de la fonction de
producteur de soins de celle de
gestionnaire du rgime de lAMO.
OR
Article 44
GA
T IO
GE
ST
IO
SA
NI
NN
EL
Formalisation
par
le
biais
POUVOIR
Immatriculation de
nouveaux adhrents ;
Adaptation du cadre de
gestion aux nouvelles
exigences de lAMO
de
233
234
Apport
conomique
LAMO
s
Le ns
e
oy
m
Efficience
r Le
su s
lta
ts
P
ol
iti
qu
e
Pe
rt
in
en
ce
t
ci
ca
fi
Ef
Apport
Social
l
re
tu
ul
C
Les
objectifs
Apport
technique
Organisationnel et
mode de gestion
pour lappuyer
235
236
quilibre prserver
237
ANNEXES
238
239
Guide dentretien
Rencontre avec Monsieur Chakib Sedki TAZI Directeur de lAgence
Nationale de lAssurance Maladie
240
Guide dentretien
Rencontre avec le Secrtaire Gnral de lOrdre des mdecins le
Docteur Ahmed SERJI.
Q1 : Bref prsentation de lOrdre?
Points de relance :
Valeurs et principes ;
Q2 : quelle est votre interprtation de la loi 65-00 ?
Points de relance :
Partenariats ;
Conventions
Q5 : Lordre des mdecins est un acteur dterminant dans la matrise des
dpenses.
Avez-vous pensez mettre en place des normes
dhospitalisation et de prescriptions mdicales ?
Points de relance :
241
pour
la
prennit
du
systme
Guide dentretien :
Rencontre avec le Docteur Kamal BELHAJ SOULAMI prsident de la
Fdration des Syndicats des Pharmaciens.
Q1 : Bref prsentation du Conseil de lOrdre?
Points de relance :
Valeurs et principes ;
Q2 : quelle est votre interprtation de la loi 65-00 ?
Points de relance :
Produits gnriques ;
traitement optimal
Q6 : le choix des mdicaments remboursables sest fait selon lANAM sur
la base des critres suivants : le service mdical rendu, le prix du
mdicament et enfin en tenant compte de la liste tablie par lOMS. Etes
vous pour la liste des mdicaments publie au B.O du 4 janvier ? Les
critres sont ils pertinents ?
Q7 : Quelles sont vos suggestions
dassurance maladie obligatoire ?
242
pour
la
prennit
du
systme
Guide dentretien :
Rencontre avec Mohamed Hakech de lUMT
Q1 : Avez-vous t associs dans llaboration des textes de
lAMO?
Q2 : Quelles relations entretenez vous avec la CNOPS ?
Q3 : Quelles ont t vos contributions pour la mise en uvre de
lAMO ?
le montage institutionnel de lAMO rpond t-il vos
revendications syndicales ?
Q4 :
243
Bibliographie
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www.rdh50.ma
www.sant.gov.ma
248