Vous êtes sur la page 1sur 36

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN

CARRERA DE PSICOLOGA INDUSTRIAL


MODALIDAD PRESENCIAL

GUA DE CONTENIDOS
Administracin de Personal
SEXTO SEMESTRE

ANDREA LUCA ROSERO BURBANO


INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

AMBATO - ECUADOR
Abril 2014 Septiembre 2014

Visin

La Carrera de Psicologa Industrial de la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educacin de la


Universidad Tcnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituir como un centro
de formacin superior con liderazgo y proyeccin nacional e internacional.

Misin

Formar profesionales lderes competentes, con visin humanista y pensamiento crtico a travs de la
Docencia, la Investigacin y la Vinculacin, que apliquen, promuevan y difundan el
conocimiento respondiendo a las necesidades del pas.

Perfil de Egreso
Conocimiento

Sobre los fundamentos epistemolgicos y metodolgicos de la Psicologa como ciencia.


Sobre las bases biolgicas de la conducta humana y su relacin con los procesos psicolgicos.
Sobre el desarrollo psicolgico del nio, adolescente, adulto y adulto mayor. Sobre los fundamentos
psicolgicos de los procesos educativos.
Sobre las bases psicosociales que explican el funcionamiento de las organizaciones y sus
procesos de liderazgo y cambio.
Sobre los modelos tericos que explican la personalidad, y sus aspectos de normalidad y
anormalidad. Sobre los enfoques y mtodos de investigacin, y las tcnicas de anlisis de datos.
Sobre los diversos mtodos de evaluacin, diagnstico e intervencin psicolgica en
distintos contextos de aplicacin.

Habilidades

De determinar las necesidades de los beneficiarios y establecer las metas de accin propias del
psiclogo en los mbitos de la salud, de la educacin y del trabajo.
De definir objetivos, elaborar el plan y seleccionar las tcnicas de intervencin
acordes a las necesidades y demandas de los beneficiarios. De fomentar procesos de salud y
bienestar psicolgico en los distintos mbitos de aplicacin por medio de los mtodos propios de
la Psicologa.
De aplicar diversos mtodos e instrumentos de evaluacin a nivel individual, familiar,
grupal, comunitario y organizacional.
De saber trasmitir a los beneficiarios, de forma adecuada y precisa, los resultados de la evaluacin.
De elaborar informes psicolgicos acordes a las distintas intervenciones psicolgicas, y dirigidos
a diversos lectores.

ELEMENTO 1. Conceptualizar a la Administracin de personal como sistema interactivo fundamental


para el desarrollo social y productivo.

1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISATRACIN DE RECURSOS HUMANOS


1.1 Historia de la Administracin de Talento Humano.
Evolucin del objeto de estudio de la Psicologa de las Organizaciones

Existe consenso entre los autores en considerar a la ya clsica Teora de la Administracin


Cientfica del Trabajo, liderada por Taylor (1911), como un antecedente importante del
surgimiento de la Psicologa Organizacional, por considerarse los primeros intentos de
abordar cientficamente el trabajo y la actividad del trabajador. Con ella se busca mejorar
la productividad y eficiencia, a travs de sus estudios de tiempos y movimientos,
introduciendo todo un sistema de organizacin y racionalizacin del trabajo. Al respecto
resultan clsicos sus experimentos en la Bethlehem Steel Company en 1899.

Los supuestos sobre la naturaleza humana que afirman que a los empleados los motiva
esencialmente el incentivo econmico, que como este est en manos de la organizacin, el
empleado es un ente pasivo que la organizacin debe manipular, motivar, controlar y
neutralizar

sus sentimientos irracionales.

De acuerdo a estos supuestos el tipo de

organizacin que se disea no espera que los empleados hagan ms de lo que los
sistemas de control e incentivos le permitan hacer y toda la responsabilidad del trabajo
recae sobre la gerencia. As, una organizacin laboral que opera bajo estos supuestos
tratar de mejorar su efectividad concentrndose en la organizacin misma.

Sin embargo consideramos que la obra de Taylor, tiene fundamentalmente la virtud de


revisar cuestiones esenciales tales como los canales de comunicacin, los diseos de
puestos, los sistemas de incentivos y las estructuras de control en la organizacin.
Demuestra adems que todo trabajo, independientemente de su simpleza o complejidad,
merece y es susceptible de ser analizado cientficamente y profundiza en la relacin
individuo - trabajo como unidad de anlisis bsica de cualquier estudio en el medio laboral;
comprensin limitada tal y como lo demuestra el desarrollo posterior de la disciplina, pues
esta unidad no puede ser amputada del
da sentido.

sistema organizacional que la prescribe, norma y le

Las contribuciones Taylor y de otros autores como Henry Fayol y Max Weber
aportaron al conocimiento de la

anatoma estructural formal de las organizaciones

pero a la vez generaron un fuerte movimiento de crticas y opiniones vinculadas


fundamentalmente a su concepcin mecanicista sobre el ser humano, que no resolva el
sin fin de conflictos que surgan entre patronos y obreros, que no lograban ser entendidos
y explicados desde las propuestas terico- metodolgicas de la poca.

TAYORISMO
Frederick W. Taylor (1856 - 1915) hizo un estudio con el objetivo de eliminar los
movimientos intiles del obrero y establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario
para realizar cada tarea especfica.
A este mtodo se lo llam organizacin cientfica del trabajo o taylorismo. Los primeros pasos
consistieron en la imposicin de una disciplina muy severa y en una mayor divisin del
trabajo, para que cada obrero realizara unas pocas operaciones de manera repetida.
El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar menos salarios,
las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se
diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los
trabajadores estuvieran supervisados y as surgi un grupo especial de empleados, que se
encargaba de la supervisin, organizacin y direccin del trabajo. La organizacin del trabajo
taylorista transform a la industria en los siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente redujo los costos y reorganiz
cientficamente el trabajo pero encontr un rechazo creciente de los sindicatos.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto tiempo le
dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y
el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la
competencia en el mercado.

FORDISMO
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en serie que llevo a la prctica Henry
Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone una combinacin de
cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un nmero elevado de
trabajadores en plantilla. Este modo de produccin resulta rentable siempre que el producto
pueda venderse a un precio bajo.
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prctica Henry
Ford; fabricante de automviles de Estados Unidos. Este sistema comenz con la produccin
del a partir de 1908- con una combinacin y organizacin general del trabajo altamente
especializada y reglamentada a travs de cadenas de montaje, maquinaria especializada,
salarios ms elevados y un nmero elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos pases, hasta la dcada de los
70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de
produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente
bajo en relacin a los salarios promedio, generalmente en una economa desarrollada.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Otra teora influyente en el desarrollo de la PO es la Teora de las Relaciones Humanas


la cual surge en los Estados Unidos, por la dcada del 20, con los hallazgos investigativos
de Elton Mayo. Taylor increment la produccin racionalizndola, mientras que Mayo
y sus seguidores se esforzaron en aumentar la produccin humanizndola. Por ello esta
teora es considerada

como precursora del actual planteamiento de la Gestin de

Recursos Humanos en las organizaciones.

Sus experimentos en la compaa Western Electrice de Hawthorne en 1924, son uno de


los experimentos ms importantes de la historia de la Psicologa Industrial y
Organizacional. Con ellos se demuestra que los fenmenos socio-psicolgicos pueden
ejercer una influencia en la produccin incluso mayor, que las condiciones fsicas del
trabajo. A partir de estos hallazgos se plantea que las necesidades sociales son el primer
motivador de la conducta humana y las

relaciones interpersonales son las que daban

origen al sentido de identidad; que los empleados respondan ms a las fuerzas

sociales de los grupos que se conformaban, que a los incentivos y controles de


la empresa y que los empleados respondan a la empresa en la medida que un
supervisor supliera sus necesidades de pertenencia, aceptacin y sentido de identidad.
(Schein,1982)
Esta teora al profundizar en la relacin del

individuo con el grupo en el mbito laboral,

llama la atencin sobre la dimensin informal en las organizaciones. El obrero deja de ser
visto como un ente aislado y pasa a ser considerado persona miembro de un grupo,
cuyo comportamiento viene en gran medida determinado por las normas y valores de ese
grupo.
Comienza a superarse de este modo la posicin individualista y mecanicista adoptada en sus
orgenes por la Psicologa del Trabajo, que no permita comprender y explicar el
comportamiento de las personas en el medio laboral, puesto que lo analizaba teniendo en
cuenta los factores puramente tcnicos del puesto y las condiciones de trabajo,
desconociendo la existencia de otros factores intervinientes de naturaleza social. Es este un
aporte muy importante que continua gestando la evolucin del objeto de estudio y finalidad
de la Psicologa de las Organizaciones.
La teora humanista propone nuevos supuestos sobre la naturaleza humana y la relacin
individuo -organizacin, planteando que existen en la persona la necesidad de autorealizarse,
de hacer uso de todo su talento y de buscar un sentido de significado y de logro en su
trabajo. Visto as, la satisfaccin por el trabajo realizado y el poder utilizar las
capacidades propias pasan a ser motivadores fundamentales de la actividad laboral.

2. CONCEPTUALIZACIN
2.1 Conceptos de Administracin de Talento Humano.
Autor: Gary Dessler (2001)

Autor: Gary Dessler (2001)

Autor: Jos Castillo Aponte (2006)

PIGORS Y MYERS, La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar los
individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realizacin
posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia mxima de ellos mismos y de
su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja competida determinante, y por
ende sus resultados ptimos.

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y


coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el
mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que
el personal permanezca en la organizacin. Autor: Davis Werther.

La gestin del talento humano es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos
de los miembros de la organizacin y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas
establecidas. Autores: James A. F. Stoner y Charles Wankel

2.2 EL CAPITAL INTELECTUAL.

El capital humano es el conjunto de habilidades, conocimientos, y competencias de las


personas que trabajan en la empresa, es un fuente indiscutible de ventajas competitivas a largo
plazo.

OBJETIVO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las organizaciones exitosas


perciben que slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.
Cuando una organizacin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura
organizacional se refleja en ese enfoque.

Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin
dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la gestin del talento humano
puedan alcanzarse es necesario que los responsables traten a las personas como elementos bsicos
de la eficacia de la empresa.

La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a travs de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.


2. Proporcionar competitividad a la organizacin.
3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
4. Permitir la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

Rotacin de personal
Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero
medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si
el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de
estabilidad).
Rotacin es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una organizacin.
Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la iniciativa de irse de la
organizacin. Segn su grado de intencionalidad la rotacin puede ser involuntaria o voluntaria.
Ser esta ltima la que represente un problema para las organizaciones.
1.

En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin de RH, se utiliza

la ecuacin:
ndice de rotacin de personal= A + D / 2 * 100 / PE
Donde:

A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).


D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de los empleados)
durante el periodo considerado (salidas).
PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados
existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.
Ausentismo
El ndice de ausentismo es una medida un valor que nos indicara cuantitativamente las ausencias del
personal a su puesto de trabajo (o a su obligaciones ya que se puede medir ausentismo en cualquier
rea).
Tambin nos permitir tener una apreciacin ms clara de las causas de este ausentismo y nos
servir como material de referencia a la hora de idear una manera de reducir este ndice.
La forma ms bsica o sencilla de calcular el ndice de ausentismo es dividiendo la cantidad de das
que falt el empleado entre la cantidad de das de trabajo efectivos y multiplicarlo por 100 (Cien)
10 Dias
IA = ---------------- X 100 =

IA =

3.571%

260 Dias

Teniendo un total de 15 empleados con un horario de 8 horas cada uno, tendriamos un total
de 120 horas/hombre a cumplir, en este caso 1 empleado no asisti, 3 llegaron con retraso
de 1 hora, 1 con retraso de 2 horas, 1 con retraso de 4 horas lo que nos haria un total
de 17 horas/hombre ausentes.
Calculo:
17 h/h
IA = ---------------- X100 = IA = 0.1416 X 100 = IA = 14.16%
120 h/h

Productividad como medicin de la eficiencia laboral


La productividad laboral mide la relacin entre la cantidad de trabajo incorporado en el proceso
productivo y la produccin obtenida. Existen dos procedimientos para medirla.
El mtodo ms comn es aqul que relaciona la cantidad de producto obtenido con el nmero de
horas hombre trabajadas durante un periodo determinado, ya sea en una unidad productiva, en un
sector de actividad econmica o en un pas.
Produccin media por hora hombre = Produccin/ Horas hombre trabajadas.
Produccin media por trabajador = Produccin/ Nmero de trabajadores.
Tambin la productividad laboral puede medirse a travs de la relacin entre la cantidad producida
y el nmero de trabajadores ocupados. Esta relacin permite evaluar el rendimiento de una unidad
productiva en un perodo determinado.
Eficacia
Mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han propuesto, de manera
organizada y ordenada.

Se copara lo realizado con los objetivos previamente establecidos.

Se verifica el proceso.

Se evala la coordinacin entre las reas que intervienen.

ELEMENTO 1. 2. Desarrollar la Organizacin por medio de la gestin por competencias y liderazgo en la


empresa para instrumentar soluciones a los problemas del factor humano y maximizar su rendimiento en
la organizacin.

GESTIN POR COMPETENCIAS


Qu es la gestin por competencias?
La gestin por competencias es un modelo de gestin que permite evaluar los conocimientos,
habilidades y actitudes especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas
competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organizacin.
Un modelo de gestin en el que las competencias sean el elemento operativo deber permitir:

Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas, utilizando criterios compartidos
y coherentes.

Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de
trabajo.

Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su


capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el


sostn de las ventajas competitivas de la empresa.

Para ello, un modelo de gestin integrada de las personas basado en competencias debe tener en
cuenta que los objetivos y la planificacin de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del
marco de los objetivos y planes estratgicos de la empresa.
CMO SE IMPLEMENTA EL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS?

Considerar los objetivos estratgicos de la empresa

Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos

Estudio de la viabilidad econmico financiera del modelo

Elaborar su modelo de Competencias

Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de la gestin del talento humano

1. Qu son las competencias laborales?


La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar
a cabo una actividad o tarea, segn criterios de desempeo definidos por la empresa o sector
productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y
habilidades (Saber Hacer) de un individuo. As, una persona es competente cuando:
sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno
(tecnologa, organizacin, otros) para responder a situaciones complejas.
realiza actividades segn criterios de xito explcitos y logrando los resultados esperados.

Tipos de competencias
Las competencias, definidas en funcin de la estrategia de cada organizacin, se clasifican en:
- Competencias cardinales: aquellas que debern poseer todos los integrantes

de

la

organizacin.
- Competencias especficas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por
rea y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.

Niveles de competencia
Segn Martha Alles, la divisin en grados o niveles de una competencia puede hacerse de diferentes
formas, y coincidiendo con algunos autores, la hace como sigue:
A: Alto.
B: Bueno, por encima del estndar.
C: Mnimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido).
D: Insatisfactorio.

Ejemplos de competencias. Tomado del diccionario de competencias de Martha Alles.

Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin
determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese
grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos,
prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener
valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
Niveles
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedbacksobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a otros en pos de
un objetivo comn fijado por l mismo.
B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando
feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo
encomendado.
D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos
en marcha y hacer su seguimiento.
Dinamismo - Energa
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo
prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Niveles:
A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares
geogrficos, en jornadas de trabajo prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se
vea afectado. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energa al grupo
que est a su cargo. Transmite esta energa a todo lo que emprende.
B: Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en
cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas jornadas de trabajo, sin que
su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energa a su grupo y a su accionar.
C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en
situaciones como sas.
Orientacin a los resultados
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones
importantes necesarias para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o
mejorar la organizacin. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecucin de los resultados esperados.
Niveles:
A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientacin a
la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a
mejorarla eficiencia de la organizacin. Se considera que es un referente en esta competencia.
B: Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos, fijndose para s y/o
otros los parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y
desafiantes. Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos.
C: No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios especficos en los
mtodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfaccin
del cliente y las ventas.

D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa frustracin ante la
ineficiencia o la prdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de
realizacin de los trabajos.
Empowerment
Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de
subordinados, por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o
a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la
autonoma personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores,
asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar
el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin y facilitar el uso eficiente de los equipos.
Niveles:
A: Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona formacin o experiencias en el
trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Es un referente en materia de
empowerment.
B: Despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad
para que desarrollen una caracterstica especfica. Da feedback positivo en trminos de
comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie.
C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable
de rendimiento. Da instrucciones detalladas de cmo se debe realiza r el trabajo y hace
demostraciones prcticas. Acepta y apoya los puntos de vista, recomendaciones o acciones de los
dems.
D: Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qu
est haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los dems.
Entrepreneurial
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos
econmicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y
buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo
aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja.
Aporta su espritu natural de transformacin a sugestin cotidiana, posee iniciativa y talento para

los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y
los negocios.
Niveles:
A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde
otros no las ven. Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza como operarla y
transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y
dificultades del mercado como las de su compaa. Elabora y propone estrategias y cursos de accin
exitosos.
B: Tiene una clara y positiva visin de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma
decisiones estratgicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de accin y
seguimiento que apunten a lograrlos; habitualmente lo logra.
C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la
organizacin.
D: Su percepcin de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepcin
de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado.
Competencia del naufrago
Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o rea de negocios en la que trabaja
en pocas difciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de
negocios como a todos en general, en un contexto donde segn los casos la gestin pueda verse
dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesin, huelgas o paros e incluye a aquellos
managers que deben gerenciar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso preventivo
de acreedores.
Niveles:
A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. Identifica las tendencias y dificultades de su
propia compaa, y las analiza en funcin del contexto. Elabora y propone estrategias y cursos de
accin, considerando que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo deseado. Controla las
amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organizacin del cliente; su
objetivo personal es eliminarlas. No se siente menoscabado en lo personal por la situacin
problemtica que le toca vivir.

B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y
define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de accin y seguimiento que apunten a
lograrlos. Se mueve cmodamente en situaciones de crisis, aunque preferira no pasar por ellas.
C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organizacin.
Instrumenta adecuadamente los planes de la organizacin pensados para solucionar las situaciones
planteadas.
D: Tiene escasa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. No mide
con precisin la problemtica del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades.
Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal.
Ejemplos de preguntas por competencias

Nota: Para efectos de estudio se utilizar el Diccionario por competencias y diccionario de


preguntas por competencias de Martha Alles.

ELEMENTO 3. Desarrollar la gestin de talento humano dentro del enfoque de sistemas y subsistemas que
imprima dinamismo para conseguir el mximo rendimiento del factor humano en la empresa.

TEORIA DE LOS SISTEMAS


La teora de los sistemas ha venido evolucionando a travs del tiempo y ha sido un aporte
fundamental en el establecimiento de las bases tericas del DO. Se entiende por sistema el conjunto
de diferentes partes que interactan entre s y estn a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el
concepto bsico de sistema en una organizacin podemos graficarlo as:

SISTEMA
ENTRADA

TRANSFORMACION

SALIDA

PRODUCCION

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y caractersticas especficas.


Las organizaciones son sistemas abiertos que interactan con el entorno, es decir, son permeables,
pero al mismo tiempo, estn claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el
funcionamiento de la organizacin como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto
por falta de adaptacin a factores internos como a factores externos. De aqu surge lo que se conoce
como retroalimentacin positiva y retroalimentacin negativa. Es necesario plantearse objetivos
dentro de la organizacin, pero tambin debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad
del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata
en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa.
Una de las caractersticas ms singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al
igual que en el cuerpo humano ocurre la homeostasis.
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus
elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


El sistema es por definicin un conjunto de partes u rganos interdependientes que interactan.
Son por lo tanto, inherentes al concepto del sistema y la interdependencia entre las partes.
As, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, una empresa, una
comunidad, un pas, son sistemas, pues se componen de rganos o partes que deben funcionar
coordenada e integradamente.
Todo sistema orgnico se compone de rganos que deben actuar en armona para el desempeo de
una funcin o finalidad. Las caractersticas de esta funcin y el papel de cada rgano
competente, para la realizacin de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y
complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo.
Elementos de un sistema:
a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin que toma del
ambiente.
b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.
c) Salidas (outputs): resulta de la operacin del sistema; enva el producto resultante al ambiente
externo.
d) Retroalimentacin (feedback): es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. Constituye una accin de retorno.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve
para proporcionarle los recursos necesarios para sus existencia. El sistema entrega sus resultados al
ambiente.

La teora de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente el
anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio) complejo y dinmico. Las partes de
la organizacin se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.

Caractersticas de los sistemas


1. Propsito u objetivo.- Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una
distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

2. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgnica. Un cambio en una de las unidades
del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras, debido a la relacin existente
entre ellas. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de

causa/efecto.

De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y

homeostasia.

3. Entropa.- Es la tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, para el


relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. Es decir, a medida que la
entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms simples.

La entropa

aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la
informacin es la base de la configuracin y del orden.

4. Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los
sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente. O
sea la homeostasis son procesos cuyo objetivo es mantener en equilibrio de forma constante
el medio interno, que es aquel espacio donde tiene lugar toda la actividad
5. Sinergia.- La sinergia existe cuando el valor que crean las unidades que trabajan juntas
supera al que generan esas mismas unidades cuando trabajan de manera independiente.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO


Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: "Un organismo social se asemeja a un
organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente


interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente


heterogeneidad"

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos.

Un sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir
un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y
controlables o previsibles.

Sistema de administracin gestin de recursos humanos

Un sistema consta de dos o ms partes (subsistemas) que interactan entre s, pero que poseen
respectivamente lmites claros y precisos.

Los seis procesos de la Gestin del talento humano:

1.

Admisin de personas, Divisin de reclutamiento y seleccin de personal: Quin

debe trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la


empresa. pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas, incluye
reclutamiento y seleccin de personas, (Psiclogos, Socilogos).

2. Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios: Qu debern hacer las


personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizaran
en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y
diseo de cargos, anlisis

y descripcin de cargos, orientacin de las personas y

evaluacin del desempeo, (Estadsticos,

3.

analistas de cargos y salarios).

Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a las

personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo


profesional

personal.

Incluyen

entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las


carreras y
capacitacin,

programas

de

comunicacin

integracin, (Analistas

de

Instructores, Comunicadores).

4. Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad: Cmo retener a las


personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y
psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administracin
de la disciplina, higiene, seguridad y calidad

de

vida

mantenimiento

de

las

relaciones sindicales, (Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en


capacitacin de vida). 3.

Divisin de beneficios sociales: Cmo compensar a las

personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las


necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas remuneracin y
beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de
bienestar).

5. Evaluacin de personas, Divisin de personal: Cmo saber lo que hacen y


lo que son? procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las
personas y verificar

resultados. Incluye base de datos y sistemas de informacin

gerenciales, (Auxiliares de personal,

Analistas de disciplina).

Subsistemas de ARH
Alimentacin

Temas abarcados
Planificacin de recursos humanos
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Integracin

Aplicacin

Descripcin y anlisis de cargos


Evaluacin de desempeo humano
Plan de carreras

Mantenimiento

Compensacin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales

Desarrollo

Capacitacin y desarrollo de personal


Desarrollo organizacional

Control

Base de datos y sistemas de informacin


Auditora de recursos humanos

ELEMENTO 4. Emprender acciones directivas que guen el recurso humano hacia la gestin de Calidad
total, para lograr competitividad en el mercado, sustentando el trabajo en diagnsticos de situacin que
garanticen eficacia.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Aunque cualquier esfuerzo del DO deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un
diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos bsicos ms generales.
Tales objetivos bsicos, que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que
sean objeto de esfuerzos del DO son principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y


pertinentes, sobre
las realidades organizacionales, y asegurar la
retroalimentacin de esas informaciones a
los participantes de sistema.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de
abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y
subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de


esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa (fsica, mental y emocional), liberar la energa bloqueada en
individuos o grupos, o retenida en los puntos de
contacto e interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y
de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

EL PROCESO DEL D.O.


El proceso del D.O. consta de 4 etapas:
1. Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para
recolectarlos dentro de la empresa.
2. Diagnstico organizacional: para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias,
establecer prioridades, metas y objetivos.
3. Accin de intervencin: es la fase de accin planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de
diagnstico. En esta fase se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema
organizacional particular.
4. Evaluacin: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la
evaluacin implica la modificacin de los anteriores dando dinmica al propio proceso.
Estas cuatro fases pueden superponerse pues no existe una frontera ntida entre ellas.

PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOSHUMANOS


DEFINICIN
La Planeacin1 es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Podemos
considerar a la planeacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de
objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin planeada
El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes creativas dentro de una
perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos.

Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve
ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de
los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.

La planeacin, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs del cual se
pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus
proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho.

Planeacin estratgica
Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro de objetivos institucionales
dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de accin misma; es el
proceso que consiste en decidir sobre una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados y las polticas que se orientan para la consecucin de dichos objetivos.
Sus caractersticas son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos.


2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
3.

Afronta

mayores

niveles

de

incertidumbre

con

respecto

otros

tipos

de

planeacin.
4.Generalmente

cubre

amplios

perodos.

Cuanto

ms

largo

el

perodo,

ms

irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico.


5. Su parmetro es la eficiencia.
Planeacin de Recursos Humanos.
La

planeacin

de

recursos

humanos 7

es

el

proceso

de

anticipar

prevenir

el

movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia


fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.

LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el xito de los
japoneses se debe ala planeacin detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en el

noreste de Inglaterra decidi producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados nuevos
incluso nueve meses antes de iniciar la produccin, a fin de asegurar la capacitacin y el crecimiento
de equipos adecuados. Despus de esto, vino la seleccin cuidadosa de los empleados nuevos.
Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeacin de mano de obra y, ms
recientemente, como Planeacin de Recursos Humanos. Tiene como objetivo
responder a este tipo de preguntas:
Cuntos empleados harn falta en el futuro?
Qu aptitudes se necesitarn?
Qu relaciones industriales se requieren?
Cul es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
En que proporcin perdemos personal debido a la rotacin?
Qu clase de estructura de edad tenemos, y qu queremos?
Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?

Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos.


Los objetivos bsicos de la planeacin de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con


las necesidades futuras de la empresa.

Motivar al factor humano de la empresa.

Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

EMPOWERMENT
Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la
organizacin, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control,
ya que el elemento esencial del control es la autoestima de las personas. El
empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad dentro
de la organizacin.
Empowerment es un concepto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su
objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para
aprovechar

su energa creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar

verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo


tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafos globales de toda la empresa. El
empowerment busca aumentar la energa, el esfuerzo y la dedicacin de todos
9caractersticas difciles de encontrar en nuestras empresas- y quitar al gerente el antiguo
monopolio del poder, de la informacin y del desarrollo. Empowerment significa dar
poder a los empleados para aprovechar al mximo el talento colectivo, el secreto
consiste en utilizar todo el personal, todas las habilidades, todo el tiempo, y dar
autoridad y recursos a las personas y dejarlas actuar.

Principios para dar empowerment a las personas:

Dar a las personas un trabajo que consideren importante.

Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y


autonoma en sus tareas y recursos.

Permitir a las personas tomen decisiones respecto de su trabajo.

Empowerment
equipos

que

significa
les

fortalecimiento

de

las

personas

que

trabajan

en

dan responsabilidad total en las metas y los resultados, y total

libertad en la toma de decisiones. Requiere personas entrenadas y capacitadas e impone


las siguientes condiciones:
1. Involucrar a las personas en la eleccin de sus responsabilidades y la definicin de
los mtodos para ejecutar las tareas.
2.

crear un ambiente de cooperacin, informacin compartida y anlisis y

establecimiento conjunto de los propios objetivos.


3.

estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar decisiones y usar sus

conocimientos y
4.

habilidades.

sopesar la opinin de las personas. Cuando surjan los problemas, preguntar que

piensan y pedirles

que ayuden a disear soluciones.

5. no interferir. Dejar que las personas pongan en prctica sus ideas y soluciones.
6. mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. Reconocer los xitos,
recompensar los resultados y estimular el alto desempeo.

BENCHMARKING
El Benchmarking es un modelo comparativo para evaluar, aprender, cuestionar, adaptar diferentes
aspectos que configuran la dinmica de una institucin o actividad, en empresas de clase mundial;
las estrategias que aplican, las competencias que requieren, las actitudes que demandan, los criterios
que manejan, las tcnicas que utilizan, las experiencias que han adquirido para ser exitosos.
Esta informacin se convierte en una valiosa retroalimentacin para orientar, dirigir, planear, definir
cambios, proyectos, nuevas acciones, mejores y probadas para conseguir eficiencia, transparencia y
acierto en las organizaciones en beneficio de los resultados y perspectiva de desarrollo.

El Benchmarking de Recursos Humanos surge como una de las mejores formas de tomar el pulso a
su actividad. Se trata de un ejercicio de descubrimiento, que permite al rea de Recursos Humanos
definir y dirigir su estrategia para alinearse con las necesidades de negocio y el contexto del
momento.
Qu valor aporta un benchmarking de Recursos Humanos?
Una vez que una compaa decide hacer un benchmarking de su funcin de Recursos Humanos
es raro que se arrepienta a la vista de los resultados obtenidos. ste proporcionar una serie de
beneficios clave que, sin duda, ayudarn a la mejora de su actividad en el mbito de la gestin de
personas:
Crear un marco creble y tangible dela situacin actual de la funcin de Recursos
Humanos, basado en la medicin de indicadores clave de costes y de la calidad del nivel de
servicio.
Constituir una slida base, de cara a implantar una cultura de mejora continua en el rea de Recursos
Humanos. Aportar un modelo de mtricas, que midindolas de forma peridica, permitir contrastar si las
iniciativas de mejora/ transformacin puestas en marcha estn consiguiendo los resultados esperados, es decir,
si la situacin de partida va mejorando y en qu grado.
Es importante recordar que el benchmarking es muy til como aprendizaje, detrs de todas las
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que definen el benchmarking como experiencia
estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas

ideas para la organizacin. La organizacin que aprende saca mayor provecho de este proceso
(Melndez, 1998).
Proceso del Benchmarking

RESPONSABILIDAD SOCIAL INTERNA


La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la contribucin al desarrollo humano sostenible,
a travs del compromiso y la confianza de la empresa hacia sus empleados y las familias de stos,
hacia la sociedad en general y hacia la comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la
calidad de vida de toda la comunidad.
En cuanto a acciones concretas desarrolladas desde el rea de RRHH que benefician a la RSE,
podemos enumerar:

La inversin en programas de formacin permanente del personal.

La bsqueda de una mayor diversidad de los recursos humanos.

La consecucin de un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio.

La garanta de igualdad de retribucin y de perspectivas profesionales para las mujeres.

La aplicacin de prcticas responsables de contratacin no discriminatorias para facilitar


la contratacin de personas pertenecientes a minoras tnicas, trabajadores y trabajadoras

de mayor edad, mujeres, personas desempleadas de larga duracin y personas


desfavorecidas.
Tambin es esencial mantener actualizados a los empleados en aquellos tpicos que estn
relacionados con la seguridad y la salud en el trabajo. Ante un proceso de cambio o crisis dentro de
la empresa se deber hacer especial nfasis en ofrecer contencin a los empleados y brindar canales
para que puedan participar de uno o ms aspectos del proceso.

El equilibrio es la clave
De todos los aspectos mencionados, el ms difcil de encarar es siempre el que se relaciona con el
equilibrio entre la vida personal y laboral del empleado, ya que de un modo u otro afecta a todas las
cuestiones que constituyen al bienestar dentro del espacio laboral.
Para fortalecer esta rea, es necesario contar con herramientas que apunten a la solucin de
problemas, a fin de que los trabajadores se sientan contenidos por la empresa en aspectos que
exceden a lo laboral.
Una vez consolidada esta base interna de la Responsabilidad Social Empresarial, ser posible
llevarla hacia el exterior de la empresa, siguiendo los lineamientos y parmetros elaborados para la
experiencia interior.

CALIDAD TOTAL
El gur de la calidad total, Kaoru Ishikawa, deca que lo que no se puede medir no existe. La
calidad total en los procesos de recursos humanos de-be medirse y ello desde una doble perspectiva.
Es independiente el tipo de empresa que tengamos, lo importante es la clara vocacin de enfoque
hacia una organizacin comprometida con la mejora continua.

BIBLIOGRAFA:
N Inventario: 9105. (658). ETKIN. 2009. GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES. 1a edicin. GRANICA. Buenos Aires
El presente libro, muestra a la organizacin como diseo y construccin social, y las herramientas
que debe tener para enfrentar crisis, cambios, renovaciones, reestructuraciones y encontrar la
renovacin.
N Inventario: 9115. (658.15). BATEMAN. 2004. ADMINISTRACION UN NUEVO
PANORAMA COMPETITIVO CON CD. 1a edicin. McGrawHill. Mxico . Df.
La presente obra da un enfoque nuevo e innovador a la gestin administrativa dentro de las
organizaciones de todo tipo. El autor determina la importancia de encontrar una ventaja competitiva
por medio de la administracin.
N Inventario: 9071. (658.3). IDALBERTO CHIAVENATO. 2007. ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS. 5ta edicin. McGrawHill. Mxico . Df.
Chiavenato da una visin global de lo que es Administracin de Recurso humanos, tomando como
base el proceso administrativo.
N Inventario: 8499. (658 ). HILL. 2005. ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 1ra. Edicin.
McGrawHill. Mxico. Df.
El autor determina claramente la planeacin estratgica. Brinda las herramientas necesarias para
establecer estrategias en base a objetivos plantados correctamente.
Bibliografa complementaria.
-

Diccionario de preguntas. Gestin por competencias. Martha Alles. Buenos Aires. 2008.
Diccionario por competencias. Gestin por competencias. Martha Alles. Buenos Aires.
2008.