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Desenvolvimento Organizacional e a Formao de Lideranas:

Um Estudo de caso no setor de Celulose
RESUMO
O objetivo deste artigo descrever e analisar a operacionalizao do processo de desenvolvimento
organizacional (DO), verificando os impactos na formao de lideranas em uma empresa brasileira
do setor de papel e celulose. O estudo fundamenta-se na perspectiva comportamental enfocando
aspectos como o desenvolvimento organizacional, a mudana organizacional e as teorias de
liderana. Utilizou-se o mtodo de pesquisa-ao do tipo colaborativa, com utilizao de observao
participante e interveno de uma empresa de consultoria envolvendo 277 lderes da organizao.
Constatou-se que o processo de DO seguiu o modelo de trs etapas (coleta, diagnstico e interveno)
e viabilizou-se por meio do desenvolvimento de lideranas, pelo envolvimento e compromisso da alta
direo, pelo compromisso individual e coletivo dos colaboradores. Ressalta-se que os aspectos da
cultura organizacional e o processo de renovao das lideranas na empresa so vistos como centrais
para o xito do processo ainda em curso. Constatou-se ainda com esse estudo que a prtica do DO
que foi esquecida pela academia, ainda sobrevive no contexto empresarial com algumas adaptaes,
porm sem perder o referencial dos conceitos e fundamentos clssicos caractersticos dessa estratgia
de mudana e de reaprendizado individual e coletivo.
Palavras-Chave: Desenvolvimento Organizacional, Mudana Organizacional, Formao de Lideranas.

1. INTRODUO
O desenvolvimento organizacional (DO) muito em voga no meio acadmico nas
dcadas de 1970 e 1980 nos Estados Unidos e mais tarde no Brasil caiu no esquecimento. H
muito no se observa publicaes sobre a temtica em congressos e peridicos da rea do
comportamento organizacional e de recursos humano. O que se observa no meio acadmico
so pesquisas sobre mudana organizacional, que no se configuram como DO.
Analisando a aplicao do DO, Wood Jr. (2004b) enfatiza que algumas tcnicas do
passado tornaram-se populares e so praticadas ainda atualmente por consultores e pessoal de
RH. Dentre elas destacam-se: (1) seminrios e sesses em grupo para aperfeioamento de
aspectos de liderana e relacionamento interpessoal; (2) mtodos para gerenciar conflitos,
mensurao de perfil de atitude e clima organizacional; e (3) metodologias para projeto de
estruturas organizacionais. A aplicao dessas tcnicas, em princpio, no implica na
operacionalizao do DO, visto como estratgia de mudana e reaprendizado individual e
coletivo no contexto organizacional (BENNIS, 1969; ZALTMAN; DUNCAN, 1977; KEGAN,
1971; FRENCH; BELL, 1981), mas apenas a aplicao de fragmentos de uma perspectiva mais
ampla e abrangente de mudana organizacional planejada.
Ao iniciar um estudo em uma organizao brasileira de grande porte, constatou-se a
efetiva prtica do DO num programa de formao de lideranas. Esse programa, que conta
com a interveno de uma empresa de consultoria internacional, indica que a prtica do DO
que foi esquecida pelo meio acadmico ainda sobrevive no contexto empresarial e faz parte
das metodologias de interveno para a mudana planejada por parte das empresas de
consultoria.
As origens do DO esto ligadas aos trabalhos realizados pelo National Training
Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 que realizou pesquisas de laboratrio sobre o

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comportamento de grupo por meio de T-Group (grupo de treinamento) no qual os

participantes poderiam utilizar seus prprios comportamentos para ajud-los a aprender sobre
si prprios e sobre as propriedades do grupo (KEGAN, 1971). Considera-se que esses foram
os primeiros esforos para melhorar o comportamento de grupo que culminou nas bases
fundamentais para o surgimento do DO anos mais tarde. A partir desses esforos que
surgiram diversos estudos. Podem-se citar os estudos de Warren G. Bennis, publicados no
livro The Planning of Change em 1961; de Leland Bradford, publicados no livro T-Group
Theory and Laboratory Methods em 1963; Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsh, publicados no
livro Developing Organizations: Diagnosis and Action em 1969; e, Alan Mumford,
publicados no livro Action Leaning in Practice em 1997.
A diversidade de estudos e pesquisas realizadas acabou por caracterizar o DO como
um campo que sofreu a influncias de mltiplas correntes, podendo destacar a abordagem
sociotcnica praticada pelos pesquisadores do Instituto Tavistock e os importantes trabalhos
dos psiclogos industriais que desenvolveram tcnicas de seleo e treinamento de pessoal,
que contriburam para uma perspectiva do DO em que a organizao vista como um sistema
complexo, resultante das interaes entre entradas, processos, ambientes internos e sadas, em
permanente interao com o ambiente externo (WOOD, JR., 2004b).
Nesse sentido, percebe-se que o conceito de DO articula-se diretamente com o
entendimento do que vem a ser mudana e a capacidade dos membros da organizao
construrem coletivamente uma nova realidade organizacional, objetivando com isso tornar a
organizao mais competitiva no seu nicho de mercado e mais agradvel para os
colaboradores.
Visando analisar processo do DO e a sua efetividade prtica no contexto
organizacional, mais especificamente no que se refere formao de lideranas realizou-se
essa pesquisa com o objetivo de responder ao seguinte questionamento:
De que forma a operacionalizao do processo de desenvolvimento
organizacional interfere na formao de lideranas em uma organizao de grande
porte?
Em razo do problema de pesquisa apresentado, o objetivo geral da pesquisa foi
descrever e analisar a operacionalizao de um processo de desenvolvimento organizacional,
identificando os impactos na formao das lideranas. Realizou-se a pesquisa por meio de um
estudo de caso em uma organizao brasileira de grande porte lder mundial na produo de
celulose branqueada de eucalipto. Para a operacionalizao do DO a organizao, objeto desse
estudo, contou com a interveno de uma empresa de consultoria internacional que participou
das fases de concepo, planejamento e implementao do processo de mudana
organizacional planejada.
Estruturou-se o artigo em quatro partes alm da presente introduo. Na primeira
apresenta-se a fundamentao terica a respeito da temtica aqui discutida; na segunda, os
aspectos metodolgicos da pesquisa; na terceira, apresenta-se o caso; e, na quarta e ltima
parte as consideraes finais.
Entende-se que a principal limitao do estudo encontra-se no seu baixo poder de
generalizao a outros casos, uma vez que se utilizou apenas uma empresa. Por outro lado, o
estudo permite identificar o DO como estratgia utilizada pela organizao para desenvolver
suas lideranas.

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2. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

Muitos autores e praticantes do DO possuem a sua prpria definio. Apesar de
algumas formulaes especficas apresentarem diferenas, existem pontos de concordncia na
essncia do DO, conforme se pode observar nas definies apresentadas a seguir.
O DO uma estratgia educacional que visa mudar crenas, atitudes, valores e
estrutura da empresa, de modo que elas possam adaptar-se a novos mercados, tecnologias e
desafios e o prprio ritmo da mudana (BENNIS, 1969).
Na viso de Kegan (1971), o DO tem como fundamento ajudar aos membros de uma
organizao a remover as barreiras que impedem a liberao do seu potencial humano. De
forma geral, os programas de DO podem incluir metas especficas como, por exemplo:
atmosfera para soluo de problemas; construo de confiana; reduo de competio
inapropriada e promoo da colaborao entre os membros da organizao; desenvolvimento
de sistema de recompensas que reconhea tanto as metas organizacionais quanto as metas
individuais; incrementar o autocontrole e a autodireo dos membros da organizao; entre
outras.
Por sua vez, para Zaltman e Duncan (1977), o DO consiste no re-aprendizado do
indivduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada
situao, que exige ao que resulte em mudana na estrutura e/ou dinmica de sistemas
sociais.
Na concepo de French e Bell (1981), o DO consiste no esforo de longo prazo,
apoiado pela administrao estratgica, destinado a melhorar o processo de soluo de
problemas e o processo de renovao de uma organizao, atravs de um eficaz e colaborativo
diagnstico e administrao da cultura organizacional.
De forma geral os pontos de convergncia das diversas definies de DO fluem para
seis aspectos centrais: (1) mudana planejada; (2) processos de soluo de problemas advindos
das ameaas e oportunidades conferidas pelo ambiente; (3) necessidade de melhoria dos
processos internos e de auto-renovao; (4) perspectiva de administrao participativa por
meio do compartilhamento da gesto com os colaboradores; (5) desenvolvimento e
fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dot-las de liberdade de atuao, de
participao nas decises, plena autonomia no desempenho das tarefas e responsabilidade total
pelos resultados (equipe autogerenciada); e, (6) a perspectiva de pesquisa-ao, ou seja, utilizar
a pesquisa para o diagnstico e a ao para a mudana.
Dois aspectos centrais e complementares ao DO precisam ser apresentados: o processo
e o mtodo de pesquisa-ao. Via de regra, o DO envolve um processo amplo, abrangente e
contnuo de mudana organizacional. Dos diversos autores que descreveram o processo de DO
trs sero destacados aqui.
Beckhard (1969) enfatiza a preocupao com a mudana e aperfeioamento dos
sistemas e apresenta um modelo de processo de DO constitudo por cinco fases seqenciais.
Fase 1 (diagnstico da situao atual): compreende o exame da necessidade de mudana e
do estado do sistema organizacional e abrange duas reas: (1) diagnstico dos subsistemas
(grupos, equipes, nveis hierrquicos e reas funcionais) que compem o sistema
organizacional; e, (2) diagnstico dos procedimentos em vigor na organizao, como padres e
estilos de comunicao, relaes intergrupais, gesto de conflitos, entre outros. Somente com
base nos resultados do diagnstico realizado que se define a estratgia e a abordagem de
mudana.
Fase 2 (planejamento da estratgia de mudana): consiste na elaborao de um plano
determinando os sistemas e subsistemas que sero modificados, as atividades que sero

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realizadas e os recursos necessrios. Para o autor, quatro so as modalidades de intervenes e

tticas que podero compor a estratgia: (1) desenvolvimento de equipes; (2) aprimoramento
das relaes intergrupais; (3) definio de metas; e, (4) treinamento.
Fase 3 (educao): refere-se ao esforo educacional no orientado para a ao, como
participao em eventos (seminrios, congressos, palestras) que abordem a questo do DO.
Fase 4 (consultoria e treinamento): representa a consultoria sobre as prticas atuais, o
planejamento para as novas prticas e a assistncia especializada para a execuo de atividades
de treinamento.
Fase 5 (avaliao): consiste na avaliao contnua dos efeitos do programa de mudana que
abranger a organizao como um todo.
Em uma tentativa de simplificao, Maguilies e Raia (1972) apresentam um modelo de
DO com apenas trs etapas que se articulam de forma interdependente e de maneira contnua.
Etapa 1 (coleta de dados): envolve a determinao de tcnicas e de mtodos de coleta dados
que possibilitem a descrio do sistema organizacional, as relaes entre seus subsistemas e
elementos, bem como as formas de identificar os problemas mais importantes da organizao.
Etapa 2 (diagnstico organizacional): Consiste na identificao dos pontos fracos e
disfunes organizacionais, suas prioridades e objetivos, incluindo o desenvolvimento de
alternativas estratgicas e de planos para a sua implementao.
Etapa 3 (ao de interveno): consiste na aplicao de tcnicas de DO, ou seja, a ao para
a mudana planejada.
O terceiro modelo estudado foi proposto por Kotter (1978) e constitudo por oito
etapas distintas:
Etapa 1 (deciso da empresa em utilizar o DO): consiste na conscientizao e deciso da
alta administrao pela utilizao da abordagem do DO.
Etapa 2 (diagnstico das necessidades organizacionais pela direo e pelo consultor):
compreende a identificao dos problemas organizacionais que sero submetidos ao processo
de DO.
Etapa 3 (coleta dos dados necessrios): refere-se ao processo de coleta e obteno dos dados
apropriados para a soluo dos problemas organizacionais.
Etapa 4 (retroao de dados e confrontao): consiste na retroao dos dados coletados e
realizao de reunies de confrontao entre grupos de trabalho.
Etapa 5 (planejamento da ao e soluo do problema): refere-se ao desenvolvimento de
planos de ao pelos grupos de trabalho visando solucionar os problemas organizacionais.
Etapa 6 (desenvolvimento de equipes): trata-se do desenvolvimento de equipes de trabalho
para a anlise mais aprofundada e detalhada dos problemas organizacionais.
Etapa 7 (desenvolvimento intergrupal): realizao de reunies de confrontao entre as
equipes de trabalho visando o desenvolvimento intergrupal.
Etapa 8 (avaliao e acompanhamento): refere-se avaliao e acompanhamento dos
resultados por parte do consultor.
Em linhas gerais, ao se analisar essas trs perspectivas de processo de DO percebe-se
que todos se articulam por meio do mtodo de pesquisa-ao, em que os procedimentos de
pesquisa e de coleta de dados so fundamentais para a realizao do diagnstico sobre a
necessidade de mudana organizacional e o planejamento da ao de mudana organizacional.
2.1. A PESQUISA-AO COMO MTODO DE MUDANA E TRANSFORMAO
Conforme enfatiza Franco (2005), nas ltimas dcadas a abordagem da pesquisa-ao
tem sido utilizada de diferentes maneiras, a partir de diversas intencionalidades, passando a
compor um vasto mosaico de abordagens terico-metodolgicas. Nesse contexto, de ampla

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diversidade, parece haver unanimidade a respeito das origens da pesquisa-ao, vinculando-a

aos trabalhos desenvolvidos por Kurt Lewin em meados da dcada de 1940, no ps-guerra.
No seu entendimento, Lewin (1946) considerava que a pesquisa-ao consistia num processo
em espiral envolvendo trs fases: (1) planejamento, que envolve o reconhecimento da
situao; (2) tomada de deciso; e, (3) encontro dos fatos (fact-fiding) sobre os resultados da
ao. Esse fact-fiding incorporado como fato novo na fase seguinte de retomada do
planejamento dando continuidade a um processo cclico e contnuo.
A opo pela utilizao do mtodo da pesquisa-ao por parte do pesquisador
pressupe a existncia da convico de que pesquisa e ao podem e devem caminhar juntas
quando se pretende provocar a mudana e a transformao da prtica social e organizacional.
Ao analisar os trabalhos de pesquisa-ao realizados no Brasil, Franco (2005)
observou a existncia de pelo menos trs diferentes perspectivas e conceituaes:
1. A pesquisa-ao colaborativa: nesta modalidade, a busca pela mudana e pela
transformao solicitada pelo grupo de referncia equipe de pesquisadores. Neste caso a
funo do pesquisador consiste em fazer parte e cientificizar o processo de mudana,
anteriormente desencadeado pelos sujeitos do grupo.
2. A pesquisa-ao crtica: nesta modalidade, a mudana e a transformao so percebidas
como necessrias a partir dos trabalhos iniciais do pesquisador em conjunto com o grupo,
decorrente de um processo que valoriza a construo cognitiva da experincia, sustentada pela
reflexo crtica coletiva, com vista emancipao dos sujeitos e das condies que a
coletividade considera como opressivas.
3. A pesquisa-ao estratgica: nesta modalidade, a mudana e a transformao so
previamente planejadas, sem a participao dos sujeitos. Na implementao da mudana, o
pesquisador acompanhar os efeitos e avaliar os resultados de sua aplicao juntamente com
os envolvidos.
Ao analisar essas diferentes modalidades de pesquisa-ao, Franco (2005) observou
que todas utilizam a pesquisa-ao com a finalidade de processar a mudana e a
transformao por meio da participao dos envolvidos.
Na viso de Thiollent et al. (2000) e de Thiollent (2007) a metodologia de pesquisaao realiza-se em um contexto de interlocuo em que os atores sociais implicados
participam na resoluo de problemas, com mltiplos conhecimentos diferenciados (ou no),
propondo solues e, simultaneamente aprendendo com a ao. Nesse contexto,
pesquisadores, extensionistas e consultores assumem o papel de articulador e de facilitador
em contato com os envolvidos (interessados no processo de mudana). Segundo o autor, a
ao poltica e possveis manipulaes so observadas e controladas pela metodologia e pela
tica.
Comparando as caractersticas do DO e da pesquisa-ao, verifica-se que na realidade
o DO assume a pesquisa-ao como proposta metodolgica voltada para a mudana
organizacional, em que a coleta de dados, o diagnstico e a ao de interveno para a
mudana so centrais.
3. MUDANA ORGANIZACIONAL
O termo mudana comumente adotado para designar transio de uma situao
qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a transformao, a perturbao e a interrupo
so aspectos fundamentais. No contexto organizacional a mudana tem recebido a ateno de
pesquisadores e tericos que na maioria das vezes relacionam a mudana organizacional como
uma decorrncia das mudanas do ambiente externo, como as sociais, as econmicas, as
polticas e as tecnolgicas (HANDY, 1990; HERZOG, 1991; NAISBITT; ABURDENE,

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1986). Por exemplo, segundo Herzog (1991), a mudana organizacional refere-se s alteraes
fundamentais no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos valores em resposta a
modificao ou em antecipao s alteraes estratgicas, de recurso ou de tecnologia.
Autores como Basil e Cook (1974) consideram como principais elementos da mudana
organizacional a tecnologia, o comportamento social e as instituies e estruturas. Na
perspectiva desses autores as mudanas podem ser reativas (resposta s crises) ou proativas
(antecipao s crises), sendo que as primeiras so predominantes no mundo organizacional.
A concepo de mudana comumente adotada no DO baseia-se no modelo elaborado
inicialmente por Lewin (1947) que mais tarde foi desenvolvido e aperfeioado por outros
autores, dentre os quais Schein (1980). Esse modelo abrange trs etapas distintas e
seqenciadas, sendo elas:
1. Descongelamento: significa que as idias e as prticas atuais so derretidas e
desaprendidas para serem substitudas por novas. Geralmente surge quando a pessoa, grupo
ou organizao internaliza, entende e aceita a necessidade da mudana.
2. Mudana: consiste na aprendizagem de novas idias e prticas, de modo que as pessoas
passam a pensar e agir de uma nova maneira, diferente da original.
3. Recongelamento: significa a incorporao do novo padro de comportamento por meio de
mecanismos de suporte e de reforo, ou seja, o conhecimento aprendido (valores, atitudes,
informaes, etc.) passa a ser integrado nova prtica vigente.
Nesse contexto o processo de mudana ocorre em meio a um campo dinmico de
foras que atuam fundamentalmente em dois sentidos: (1) as foras positivas, ou seja, de
apoio e suporte mudana; e, (2) as foras negativas, que atuam como oposio e resistncia
mudana organizacional. Sintetizando as diferentes perspectivas de mudana organizacional,
Wood Jr. (2004a) define-a como qualquer transformao de natureza estratgica, estrutural,
tecnolgica, cultural, humana, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organizao.
Dado o interesse da pesquisa aqui apresentada, focalizou-se nos aspectos relacionados
s mudanas na gesto de pessoas, mais especificamente na formao de lideranas.
4. PERSPECTIVAS DE LIDERANA
Liderana um dos temas da rea de recursos humanos e/ou comportamento
organizacional mais amplamente discutido, sem que se chegue a uma posio de consenso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), os primeiros estudos para explicar a liderana
sustentavam que os lderes no eram produzidos, mas j nasciam lderes. Francis Galton em
1869 afirmava que os traos de grandes lderes eram herdados geneticamente. Tempos depois,
pesquisadores da escola comportamentalista posicionaram-se contra essa idia, sugerindo que
muitas caractersticas associadas liderana poderiam ser adquiridas.
Nesta corrente comportamentalista, destaca-se o trabalho de Bennis (1996), que
associa o lder a aspectos como conhecimento, aprendizagem e mudana. Para o autor
possvel formar lderes, pois uma de suas caractersticas a capacidade de aprender a aprender
lderes distinguem-se de outras pessoas pela fome de conhecimento e de experincias, e
medida que seus mundos se ampliam e se tornam mais complexos, o mesmo acontece com os
meios e os recursos que criaram para entender o seu mundo (BENNIS, 1996, p. 105). Na
perspectiva do autor, o lder est profundamente comprometido com o seu mundo e com as
pessoas, sendo sua tarefa lider-las, tornando produtivas as foras e os conhecimentos
especficos de cada pessoa.
Greenberg e Baron (2000) apontam que parece haver entre os autores um ponto de
concordncia acerca do relacionamento da liderana capacidade do indivduo em influenciar

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um grupo em direo realizao de metas organizacionais. Porm, identificam a existncia

de discordncia a respeito da possibilidade dessa influncia ocorrer de forma coercitiva ou
espontnea.
Evitando entrar nessa discusso, Cohen e Fink (2003) elaboraram uma matriz de
anlise que distingue quatro tipos de liderana numa organizao. Esses quatro tipos de
lideranas articulam-se em meio combinao de quatro tipos distintos de influncia: (1)
influncia formal; (2) influncia informal (3) influncia legtima e, (4) influncia ilegtima.
Esses quatro tipos bsicos de influncias quando combinados revelam as formas como o lder
exerce a sua liderana, ou seja, seu poder de influncia (COHEN; FINK, 2003):
1. Liderana formal e legtima: relao de influncia determinada pelo detentor de um cargo
num sistema social e que considerada pelos demais membros como um direito a ser
exercido.
2. Liderana formal e ilegtima: relao de influncia determinada pelo detentor de um
cargo num sistema social e que questionada pelos demais membros, que no a reconhece e a
aceita.
3. Liderana informal e legtima: relao de influncia determinada pelas caractersticas
pessoais de quem participa de um sistema social e que reconhecida e aceita pelos demais
membros.
4. Liderana informal e ilegtima: relao de influncia determinada pelas caractersticas
pessoais de quem participa de um sistema social e que no reconhecida e aceita pelos
demais membros.
Essa matriz de anlise possibilita ao analista organizacional e social melhor
compreender esse processo sem necessariamente ter que adotar um posicionamento favorvel
ou contrrio coercitividade ou no da influncia.
Outro ponto de discusso acerca da liderana est relacionado ao que Greenberg e
Baron (2000) chamam de uso intercambiveis de termos distintos com o mesmo sentido: lder
e gestor. Segundo os autores, esses dois termos aparentemente semelhantes, guardam grandes
diferenas. Para eles, a funo primeira de um lder a de criar a misso e a estratgia da
organizao, enquanto que, diferentemente, a funo primeira do gestor o de implementar a
misso e a estratgia organizacional.
Ao analisar o ponto de vista de Greenberg e Baron (2000), percebe-se que essa viso
merece algumas consideraes, visto que um mesmo ator organizacional pode exercer, em
momentos distintos, o papel de lder e o papel de gestor, quando em suas atividades gerenciais
prioriza a criao da misso e da estratgia ou a implementao dessas, independente do nvel
organizacional. A perspectiva dos autores sinaliza para uma abordagem de liderana
situacional (HERSEY; BLANCHARD, 1986) em que o lder pode assumir diferentes estilos
de liderana e diferentes posicionamentos e papis dependendo da situao em que est
envolvido.
Diversos autores desenvolveram modelos situacionais de anlise de estilos de
liderana, destacando-se dentre eles, Tannenbaum e Schimidt (1973) que propuseram que o
estilo de liderana adotado pelo lder depende da sua avaliao da situao considerando
fundamentalmente trs critrios (o prprio lder, os seguidores e a situao) e Blake e Mouton
(1964) que defenderam que o estilo de liderana depende da nfase dada pelo lder em duas
dimenses bsicas: nas pessoas ou na produo.
A perspectiva de Blake e Mouton (1964) ficou conhecida como Grid Gerencial, em
que o lder pode dar muita ou pouca nfase para a produo e ao mesmo tempo muita ou
pouca ateno para as pessoas, permitindo a presena de cinco combinaes distintas: (1)
lder-tarefa, orientado para a produo; (2) lder-pessoas, orientado para as pessoas; (3) lder

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negligente, que no se preocupa com as pessoas e nem com a produo; (4) lder-equipe,
orientado simultaneamente para as pessoas e para a produo; e, (5) lder meio-termo,
medianamente preocupado com os resultados da produo e com as pessoas.
Na viso dos autores, aps a identificao da posio do gestor no Grid Gerencial
que se pode determinar a necessidade de treinamento capaz de melhorar as habilidades do
lder, seja nas suas deficincias quanto falta de orientao na produo (treinar habilidades
de planejamento da produo) ou quanto falta de orientao nas pessoas (treinar habilidades
de comunicao e relacionamento interpessoal) para alcanar a combinao considerada como
ideal lder-equipe. Objetiva-se com esses treinamentos ajudar os gestores a interagirem
melhor com os seus subordinados de forma mais efetiva.
Percebe-se na perspectiva de Blake e Mouton (1964), certa convergncia ao que
defendem Bennis (1969; 1996) e Zaltman e Duncan (1977) no que se refere perspectiva de
mudana e transformao do lder por meio de processos de mudanas baseados em educao,
aprendizagem e conhecimento. Isso implica em dizer que a perspectiva de Francis Galton que
afirmava que os traos de liderana eram herdados geneticamente (as pessoas j nasciam
lderes) incoerente com a viso de que o lder pode aprender, mudar e, portanto, ser
formado.
Como no pretenso discutir toda a extenso da teoria de liderana aqui no artigo,
optou-se apenas por apresentar de forma consolidada alguns dos principais estilos de liderana
na forma abaixo.
Tabela 1. Principais Teorias sobre os Estilos de Lideranas.

ESTILO DE LIDERANA
CARACTERSTICA
Lder autocrtico (tambm centralizador do poder de deciso, de
forma que os subordinados no possuam
chamado de coercitivo)
liberdade para a tomada de decises.
Comunicativo. orienta e motiva o grupo
Lder democrtico
para conquistar a sua participao e a
sua cooperao na tomada de decises.
ausente, sendo a tomada de deciso
Lder liberal
centrada no grupo.
lder carismtico que exerce profunda
Lder transformacional
influncia sobre seus seguidores,
podendo
modificar
aspiraes,
necessidades, preferncia e valores do
grupo.
subconjunto
da
liderana
Lder carismtico
transformacional, em que o lder
caracteriza-se como autoconfiante e
habilidoso em articulaes esclarecendo
e formulando sua viso de maneira
compreensvel atuando como fora
motivadora.
lder criativo que molda idias, trabalha
Lder visionrio
para aprimorar estratgias, influencia
atitudes e opinies das pessoas dentro da
organizao, preocupa em garantir o
futuro da organizao e acredita nas
decises estratgicas.

FONTE
LEWIN;
LIPPITT;
WHITE, 1947, apud
BOWDITCH
e
BUONO; 2002

YUKL, 1998

STONER; FREEMAN,
1999

ROWE, 2002

Os estilos de liderana listados no so os nicos, existindo na teoria outras

perspectivas e abordagens distintas, inclusive algumas crticas a esses estilos so realizadas.

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Independentemente das crticas de cada um desses estilos de liderana, percebe-se que a

perspectiva da liderana situacional adequada com o movimento do DO.
5. ASPECTOS METODOLGICOS
Visando entender de que forma a operacionalizao do processo de desenvolvimento
organizacional interfere na formao de lideranas em uma organizao de grande porte,
realizou-se uma pesquisa de carter qualitativo. Esta abordagem permite a compreenso do
fenmeno no contexto em que ocorre e revela o ponto de vista e o entendimento das pessoas
envolvidas sobre o fenmeno (BOGDAN; BIKLEN, 1994).
A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso de natureza descritivo-analtica
(YIN, 2001; TRIVIOS, 1987), que investiga o fenmeno do D.O. em uma nica empresa
brasileira produtora de celulose branqueada de eucalipto. A escolha do caso em estudo
justificada pelas seguintes razes: (1) trata-se de uma das maiores empresas do setor de
celulose e papel no mundo, (2) est dentro de um contexto rico para a realizao desta
pesquisa, uma vez que vem investindo fortemente na formao de suas lideranas em funo
de seu projeto de crescimento e de sucesso
Utilizou-se como instrumentos de coleta de dados a anlise documental, incluindo
relatrios e outros documentos disponibilizados pela empresa relativos s etapas do processo
de D.O; a observao participante, visto que um dos autores colaborador da empresa em
nvel gerencial; e a realizao de entrevistas semi-estruturadas com gestores, colaboradores e
equipe de consultores que participaram do processo. A condio de observao participante de
um dos autores proporcionou um entendimento mais amplo do contexto da organizao e
maior facilidade de acesso aos dados coletados no processo de DO. Entretanto, sabe-se que
por outro lado, pode haver um comprometimento da imparcialidade na anlise dos dados. Para
reduzir o vis, todos os dados disponibilizados foram analisados conjuntamente com o outro
autor que no possui relaes com a empresa pesquisada.
A realizao da pesquisa contou com a autorizao expressa das duas empresas.
Entretanto, visando preservar a empresa, seus colaboradores e prestadores de servios, optouse aqui por identific-la como Empresa Alpha. Da mesma forma, a empresa de consultoria
internacional contratada para assessorar no processo de DO aqui identificada como Beta
Consultores.
Para a estruturao dos resultados, inicialmente apresenta-se o contexto da empresa
pesquisada para em seguida apresentar as fases do processo de D.O., o diagnstico resultante
da coleta de dados e, por fim, os resultados e a mudanas implementadas na empresa.
6. O PROCESSO DE DO NA EMPRESA ALPHA
6.1

O CONTEXTO DA EMPRESA PESQUISADA

Trata-se de uma organizao brasileira de grande porte, lder mundial na produo de

celulose branqueada de eucalipto, destinado fabricao de papis de imprimir e escrever,
papis sanitrios e papis especiais de alto valor, respondendo por 24% da oferta global do
produto. A Empresa Alpha conta 2.495 colaboradores prprios, sendo 277 ocupantes em
posio de liderana, aqui entendido como profissionais responsveis pela gesto de pessoas
e/ou processos gerenciais diversos na organizao. A rea de recursos humanos (RH) possui
uma estrutura corporativa e gerncias regionais, tendo entre outras responsabilidades,
promover o desenvolvimento das lideranas. Essa atribuio representa um dos objetivos da
organizao definidos em seu mapa estratgico.

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Em 2005, a direo geral da empresa Alpha decidiu pela implantao de um programa

de DO com foco na formao de lideranas. Esta deciso justificou-se pelo fato da empresa
ter percebido a necessidade de buscar formas para suportar o desenvolvimento contnuo das
suas lideranas, face necessidade premente da empresa em estar preparada no apenas para o
crescimento, que faz parte de sua estratgia, como para a sucesso das lideranas, fruto de
processo de renovao natural. Desta forma, o foco do programa foi o de possibilitar uma
atuao mais efetiva das lideranas no desempenho do papel de (1) influenciadores e agentes
de mudana junto s equipes e (2) responsveis pela perpetuidade dos valores e da cultura
organizacional, bem como a (3) necessidade de buscar maior motivao e comprometimento
das lideranas com seu prprio processo de desenvolvimento e com a eficcia organizacional.
Este trabalho foi desenvolvido em conjunto com uma empresa de consultoria
internacional sediada em So Paulo aqui identificada como Beta Consultores. Aps a
contratao, a Beta Consultores iniciou o processo de DO, por meio da utilizao do mtodo
de pesquisa-ao do tipo colaborativa (FRANCO, 2005), em que os consultores assumem o
papel de pesquisadores e conjuntamente com os membros da organizao conduzem o
processo de transformao e mudana organizacional.
6.2. AS FASES DO PROCESSO DE DO.
O processo aqui descrito realizou-se em trs etapas, estando a ltima etapa ainda em
curso na organizao. De forma geral, o processo adotado assemelha-se perspectiva de
Maguilies e Raia (1972).
Etapa 1 Estabelecimento do perfil de lideranas da organizao (Coleta de Dados)
Esta etapa teve como objetivos: (a) entender o ambiente de negcios da empresa; (b) conhecer
as expectativas da alta administrao sobre o perfil das lideranas; e, (c) definir um perfil de
liderana alinhado estratgia do negcio. A metodologia utilizada foi a de coleta de dados
atravs de entrevistas individuais com os diretores da empresa e um workshop com a equipe
de RH. Aps aprovao do perfil pela diretoria, sucedeu-se a etapa de comunicao para todas
as lideranas da organizao.
Etapa 2 Etapa de mapeamento dos estilos de liderana (Diagnstico) Nesta etapa
identificou-se pontos fortes e oportunidades de melhoria nos perfis dos profissionais
envolvidos. O processo de diagnstico foi composto por (a) inventrios estruturados sobre
estilo gerencial, e clima organizacional respondidos pelo participante e pelo superior
imediato, pares ou subordinados (b) workshop para realizao de atividades individuas e de
grupo coordenadas por consultores observadores do processo (c) reunio de feedback entre
consultor e participante, aps a consolidao de todos os dados, visando a tomada de
conscincia sobre a necessidade de melhoria no desempenho individual. Esta etapa contou
com a participao de 277 lderes da organizao. Ao final, os resultados globais foram
apresentados para a direo geral da empresa contendo o mapa do perfil da liderana, bem
como uma proposta de planejamento da mudana.
Etapa 3 Desenvolvimento de lideranas (Interveno) Com base nos resultados da
Etapa 2 definiu-se as estratgias inicias de desenvolvimento visando a mudana no estilo
gerencial e a busca pelo aperfeioamento desses estilos conforme demandado pela
organizao.
6.3. O DIAGNSTICO
O diagnstico abrangeu a identificao dos diferentes estilos de liderana presentes na
empresa Alpha, a partir dos seis diferentes estilos constantes do modelo proposto pela Beta
Consultores: autocrtico (coercitivo), dirigente, afetivo, democrtico, modelador e treinador,

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conforme apresentado a seguir, por meio da tabela 2. Destes seis estilos, verificou-se que os
estilos coercitivo e democrtico guardam semelhanas com os estilos definidos pela teoria; o
estilo dirigente aproxima-se do estilo visionrio (teoria); e, o estilo afetivo pode estar
associado perspectiva do lder-pessoas de Blake e Mouton (1964). Desse conjunto, apenas
dois estilos no se mostram plenamente relacionados s teorias aqui apresentadas (LEWIN;
LIPPITT; WHITE, 1947; YUKL, 1998; STONER; FREEMAN, 1999; ROWE, 2002): o
treinador e o modelador.
Esse diagnstico dos estilos de liderana, presentes na empresa Alpha, alm de ampliar
o conjunto de estilos listados pela teoria, permite a identificao de novos estilos de liderana
que em parte refora a abordagem de liderana situacional (HERSEY; BLANCHARD, 1986;
TANNENBAUM; SCHIMIDT, 1973; BLAKE; MOUTON, 1964), visto que um mesmo lder
pode assumir diferentes estilos, posicionamentos e papis dependendo da situao em que est
envolvido e dos interesses em jogo.
Tabela 2: Estilos de Lideranas - Beta Consultores

ESTILO DE LIDERANA
Coercitivo

Democrtico

Afetivo
Dirigente

Treinador

Modelador

CARACTERSTICA
Este estilo se baseia em ordens ao invs de orientao e
utiliza pouco dilogo. Um monitoramento prximo apoiado por
um feedback negativo, coercitivo, com uma ameaa implcita, se
no explcita.
Seu principal objetivo construir um comprometimento atravs
do consenso. Baseia-se na habilidade dos empregados em
estabelecer suas prprias direes e em resolver seus conflitos de
maneira construtiva.
o principal objetivo do lder afetivo criar harmonia e evitar o
conflito. Um gestor que utiliza o estilo afetivo dispensa muito
tempo cultivando relacionamento com os liderados.
Este estilo se baseia no dilogo com os outros, assim como na
perspectiva singular do gestor sobre o negcio para que seja
estabelecida uma viso. O gestor mantm os outros engajados,
assegurando a eles que a direo de interesse de longo prazo.
o principal objetivo do estilo treinador o desenvolvimento de
longo prazo dos outros. Um gestor que utiliza este estilo ajuda os
indivduos a identificar seus pontos fortes e suas fraquezas,
ajudando o empregado a estabelecer um plano de
desenvolvimento e promove um apoio e feedback constantes.
o principal foco a realizao de tarefas com alto padro de
excelncia. O gestor tende a liderar por meio do modelo e
estabelecem a si prprio como padro e no gostam de delegar.

Fonte: Relatrio final do DO Empresa Alpha

Os resultados apresentados tambm apontaram para uma uniformidade de estilos

presentes entre os lderes da empresa Alpha. Observou-se uma relativa diferena de percepo
entre lderes e liderados quanto aos estilos predominantes. Na tica dos liderados os estilos
coercitivo, democrtico e afetivo so os mais presentes nas lideranas. J na tica dos lderes,
os estilos democrtico e afetivo so os predominantes. Em parte, esse posicionamento indica
que, embora as lideranas percebam-se como pessoas abertas ao dilogo e a novas sugestes,
bem como orientadas para as pessoas (BLAKE; MOUTON, 1964), os subordinados percebem
algum tipo de intimidao e radicalismo das lideranas no que tange ao cumprimento de
ordens. Mesmo assim, perceptvel para ambos a abertura e a valorizao das pessoas.
O estilo menos percebido por ambos (lderes e liderados) foi o modelador. A baixa
presena deste estilo foi apontada pela Beta Consultoria como um fator crtico, na medida em

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que a organizao est prestes a iniciar um ciclo de renovao e se faz necessrio a

transmisso de valores, cultura, crenas e conhecimentos. Nesse sentido, o desenvolvimento
do estilo modelador visto como fundamental, pois por meio do exemplo, o lder se coloca
como modelo de referncia para o comportamento dos liderados fazendo com que estes
adotem uma postura mais proativa, seguindo o modelo de excelncia do lder.
Percebe-se que a perspectiva de liderana adotada pela empresa Alpha aproxima-se da
viso de Bennis (1996) em que a articulao entre conhecimento e aprendizagem so
condies essenciais para viabilizar o processo de mudana e de transformao
organizacional. Porm, para suportar essas transformaes, a Beta Consultores entende que
ser fundamental, tambm a presena de lderes com estilo modelador. A necessidade de
desenvolvimento neste estilo implica na prpria transformao dos lderes que devero passar
por um processo de mudana, deixando de ser predominantemente coercitivo, democrtico e
afetivo, para assumirem tambm a condio de modelo referencial para os liderados. O
entendimento que a presena de mais um estilo de liderana fundamental para a melhoria
do processo gerencial. Esse posicionamento plenamente coerente com a perspectiva da
liderana situacional (HERSEY; BLANCHARD, 1986; TANNENBAUM; SCHIMIDT, 1973;
BLAKE; MOUTON, 1964).
Essa transformao precisa ser analisada sob trs aspetos: da viabilidade, da
efetividade e das conseqncias (riscos). Do ponto de vista da viabilidade, em princpio essa
transformao possvel, visto que, a perspectiva de liderana adotada est relacionada a
capacidade do lder em aprender e desenvolver-se como enfatizaram Blake e Mouton (1964),
Bennis (1969; 1996) e Zaltman e Duncan (1977). Do ponto de vista da efetividade, percebe-se
que aparentemente existe: (1) convergncia entre o estilo coercitivo e o modelador, visto que
ambos privilegiam a centralizao na tomada de decises e a preocupao na realizao das
tarefas; e, (2) divergncia entre os estilos democrtico e afetivo e o estilo modelador, j que os
dois primeiros tm sua ao orientada para as pessoas e o modelador para a realizao das
tarefas (produo), sem considerar a importncia do comprometimento das pessoas. Em parte,
em razo da predominncia de pontos de divergncia em relao aos pontos de convergncia,
pode-se inferir que essa transformao tende a no ser muito efetiva. Na perspectiva dos
riscos dessa transformao, percebe-se que por natureza, o estilo modelador de liderana tem
vocao para centralizao e concentrao do poder decisrio e orientao prioritria para a
produo em detrimento das pessoas. A principal implicao que esse estilo no envolva e
no comprometa de forma efetiva as pessoas no processo de DO, criando barreiras que
podero impedir a liberao do potencial humano, fazendo com que o processo de mudana
fique prejudicado. Isso significa ir contra todos os princpios, fundamentos e propsitos do
DO (KEGAN, 1971; FRENCH e BELL, 1981).
O diagnstico realizado na empresa Alpha confirma a necessidade da organizao de
conduzir um processo de mudana pautada no desenvolvimento individual e coletivo dos seus
profissionais e da organizao como um todo. Este processo implica em um reaprendizado do
indivduo ou grupos, conforme proposto por Bennis (1969; 1996) e Zaltman e Duncan (1977),
ao conceituarem um processo de DO.
6.4

OS RESULTADOS E AS MUDANAS

O diagnstico possibilitou a empresa Alpha e aos envolvidos no processo uma

clarificao quanto ao perfil esperado das lideranas e a tomada de conscincia sobre
necessidade de mudana a partir da identificao das limitaes e dos pontos fortes. A etapa
de tomada de conscincia individual sobre a necessidade de mudana e, conseqentemente, o
envolvimento pessoal de cada lder foi considerada pela organizao como crucial para incio

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da etapa de aprendizagem formal. A premissa bsica que o autoconhecimento funcionaria

como combustvel para o processo de DO.
A partir disso estabeleceu-se um plano de desenvolvimento das lideranas focado na
necessidade da organizao e alinhado aos gaps existentes. O plano de trabalho inicialmente
estabelecido consistiu em um programa de desenvolvimento cujo foco reside em dois pilares:
(1) aperfeioamento do estilo de liderana, atravs do entendimento de cada participante sobre
suas potencialidades, limitaes e desafios atuais da empresa, bem como no impacto de seu
comportamento junto s equipes; e, (2) o desenvolvimento da habilidade de liderar pessoas.
Esta etapa, ainda em curso na organizao, est baseada em estratgias formais de
aprendizagem, atravs de workshops com grupos de mesmo nvel hierrquico e diferentes
reas da organizao, visando intercmbio de prticas. Aps o workshop, os participantes so
estimulados a elaborar um plano de desenvolvimento individual contratado com o superior
imediato.
O ciclo de mudana que se processa na empresa Alpha neste momento assemelha-se
ao modelo proposto por Schein (1980). H todo um esforo em entender e aceitar a
necessidade da mudana abandonando velhas prticas, bem como o de aprender e agir de uma
nova forma. Entretanto, a incorporao de um novo modelo s se dar por meios de
mecanismos de suporte e de reforo, sendo um deles o desenvolvimento de lideranas e o
reconhecimento do esforo individual e coletivo com o processo de mudana. Para sustentar
esta etapa, outras estratgias esto em curso: (a) a implantao de um processo estruturado de
anlise do desempenho baseado em feedback entre lder e liderados; (b) o estmulo ao autodesenvolvimento e (c) a criao de comunidades de prticas dentro da organizao. Estas
estratgias propostas pretendem, juntamente com outras, estimular o desenvolvimento da
habilidade de desenvolver pessoas, comprometendo os lderes com esta tarefa.
Sabe-se que um trabalho desta natureza possibilita a construo coletiva de uma nova
realidade organizacional e de uma nova linguagem, entretanto, necessrio investir na
mudana cultural e na aprendizagem permanente (FRENCH; BELL; 1981). Analisando os
registros do processo de DO, identificam-se at o momento duas questes muito importantes
para o prosseguimento das mudanas: o envolvimento e compromisso da alta administrao
com o processo de transformao, bem como o compromisso de lderes e de liderados com o
seu prprio desenvolvimento no plano individual e coletivo.
Em uma prxima etapa importante verificar os impactos da formao de lderes na
cultura organizacional da empresa, j que foi percebida a presena de riscos eminentes para a
estabilidade do sistema social, caso haja fixao em um estilo mais modelador. Com isso,
pretende-se verificar a efetividade de um processo desta natureza e mapear futuras
necessidades de desenvolvimento.
7

CONSIDERAES FINAIS

A proposta do artigo foi a de descrever e analisar o processo de DO em uma

organizao brasileira de grande porte do setor de celulose. Identificou-se que o processo foi
planejado contemplando trs etapas distintas: (1) estabelecimento do perfil de lideranas da
organizao (coleta de dados); (2) mapeamento dos estilos de liderana (diagnstico); e, (3)
desenvolvimento de lideranas (interveno).
Aps a fase de coleta, diagnosticou-se na empresa Alpha a presena de seis diferentes
estilos de liderana: coercitivo, dirigente, afetivo, democrtico, modelador e treinador.
Comparando esses estilos com os estilos definidos pela teoria, observou-se que apenas os
estilos treinador e modelador no se mostraram plenamente relacionados s teorias aqui

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apresentadas. A possibilidade de identificar novos estilos de liderana permite identificar

novas formas de articulao de equipes para obteno de resultados diferenciados.
No diagnstico, percebeu-se uma relativa divergncia entre lderes e liderados quanto
aos estilos predominantes. Para os liderados os estilos coercitivo, democrtico e afetivo so
predominantes, enquanto que para os lideres os estilos democrtico e afetivo so
predominantes. Dado que a organizao est em plena mudana, a empresa de consultoria
considerou que o estilo modelador, pouco presente entre os estilos diagnosticados, necessita
ser mais desenvolvido. O entendimento que a presena de mais um estilo de liderana
fundamental para a melhoria do processo gerencial. Esse posicionamento apresenta-se
coerente com os pressupostos da perspectiva de liderana situacional.
Porm, ao se analisar essa mudana para o estilo modelador sob trs diferentes
perspectivas, da viabilidade, da efetividade e das conseqncias (riscos), verifica-se que
embora perfeitamente vivel a efetividade e os riscos so considerados elevados,
principalmente em relao s incompatibilidades aos fundamentos do processo de DO.
Na etapa de interveno constatou-se que o processo de DO viabiliza-se por meio do
desenvolvimento de lideranas, pelo envolvimento e compromisso da alta direo, pelo
compromisso individual e coletivo dos colaboradores, sendo fundamental que a mudana
planejada considere a cultura organizacional. Verificou-se ainda a importncia da realizao
de um controle prximo dos impactos da adoo do estilo de liderana modelador, visto que
apontou-se riscos de ameaa a estabilidade do sistema social.
Constatou-se ainda com esse estudo que a prtica do DO que foi esquecida pela
academia, ainda sobrevive no contexto empresarial com algumas adaptaes, porm sem
perder o referencial dos conceitos e fundamentos clssicos caractersticos dessa estratgia de
mudana e de reaprendizado individual e coletivo.
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