Coba Edisson - La Infomación Gerencial y Gestión Empresarial

La Informacin Gerencial
y Gestin Empresarial
Un enfoque desde las Pymes
Primera Edicin
Dr. Edisson Coba M.
Edisson Coba Molina

Ingeniero en Contabilidad y Auditora en
la Universidad Tcnica de Ambato
Mster en Organizacin de Empresas en
la Universidad Rey Juan Carlos (Espaa)
Doctor en Ciencias de la Empresa (PhD)
en la Universidad Rey Juan Carlos
(Espaa)
Docente Universitario en la Facultad de
Contabilidad y Auditora de la
Universidad Tcnica de Ambato
Profesional y asesor empresarial en reas
contables, financieras, y tributarias en el
centro del pas
OPINION DE EXPERTOS
Agradezco a la Editorial PIO XII por haberme invitado a comentar el libro La Informacin
Gerencial y Gestin Empresarial, que pongo de manifiesto lo siguiente:
La presente obra tiene un gran aporte investigativo, dando realce a las Micro, Pequeas y
Medianas Empresas (PYMES), en cuanto a su aporte la economa de los diferentes pases a nivel
mundial, y poniendo nfasis en la importancia de disponer de adecuados sistemas de
informacin para mejorar su gestin.
En primer lugar se presenta de primera mano una profunda revisin de estadsticas en cuanto al
nmero existente de Pymes, aporte al PIB y empleo y los criterios que toman los pases de
distintos continentes para promover su desarrollo. Este aporte resulta primordial, ya que a
travs de las fuentes bibliogrficas, permite validar e ir actualizando dicha informacin que la
mayora de casos se encuentra dispersa, siendo este un primer acercamiento a la realidad
econmica de la economa mundial y contrastado con el Ecuador para un mejor anlisis y
autoevaluacin.
En la seccin central, donde se profundiza el estudio de la informacin empresarial, se resalta la
realidad que viven la gran mayora de Pymes, principalmente los gerentes de las mismas. Como
se menciona en la obra, muchos de los directivos requieren da a da de informacin para tomar
sus decisiones. Pero en la prctica este recurso es escaso, y la presente obra da una visin desde
los diferentes niveles estratgicos de una empresa, que muchas veces en las Pymes no se
encuentra claramente definida, pero que es posible obtenerla.
De forma general, el libro presenta un lenguaje claro preciso y directo, mantiene una coherencia
interna y la informacin presentada sobre cada uno de los aspectos tratados es objetiva y
sustentada.
La presente obra contribuye a la formacin y comprensin del lector sobre la realidad
empresarial en las Pymes y presenta una adecuada estructura que un sistema de informacin
gerencial debera disponer, por lo que recomiendo su publicacin.
Juan Carlos Castro, Ph.D.
La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

DEDICATORIA
A Martn y Adriana
gracias a su comprensin
por el tiempo que dej
de compartir con ustedes
para escribir estas lneas,
les Amo.

INDICE
LA INFORMACIN EN LAS PYMES ......................................................... 1

1
LAS PYMES DEFINICIN E IMPORTANCIA ................................... 1

1.1
RELEVANCIA DE LAS PYMES A NIVEL MUNDIAL ................................. 1
1.1.1
Definicin Pymes y su importancia en la sociedad .......................................... 1
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.1.3
1.1.1.4
1.1.1.5
1.1.1.6
1.1.1.7
1.1.1.8
Europa........................................................................................................ 1
Estados Unidos y Canad .......................................................................... 5
Paises de Asia ............................................................................................ 7
Sudfrica .................................................................................................. 10
Australia y Nueva Zelanda ...................................................................... 11
Amrica Latina y el Caribe...................................................................... 12
Comunidad Andina de Naciones (CAN) ................................................. 16
Ecuador y Tungurahua ............................................................................ 17
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN EN LAS PYMES .... 20

2.1
DATO, INFORMACIN, CONOCIMIENTO E INTELIGENCIA .............. 23
2.2
PRINCIPALES DEFINICIONES ...................................................................... 27
2.2.1
Definicin de Directivos en las Pymes ........................................................... 27
2.2.2
Definicin de Informacin Gerencial ............................................................. 27
NECESIDADES DE INFORMACIN GERENCIAL ........................ 28

3.1
LOS ROLES GERENCIALES EN LAS PYMES ............................................. 29
3.2
LA INFORMACION GERENCIAL EN LOS DIRECTIVOS DE LAS
PYMES ............................................................................................................................. 34
3.2.1
Informacin con objetivo estratgico ............................................................. 35
3.2.1.1
La informacin estratgica externa ......................................................... 40
3.2.1.2
La informacin estratgica interna .......................................................... 50
3.2.2
Informacin con objetivo en el control de gestin ......................................... 54
3.2.2.1
La informacin financiera en las Pymes ................................................. 55
3.2.2.2
Medidas de rendimiento y el control de gestin en las Pymes ................ 59
3.2.3
Informacin con objetivo operativo ................................................................ 67
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ....................................................... 71

4.1
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA EMPRESA ........................... 71
4.2
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y SU RELACIN CON VARIAS
TEORAS ......................................................................................................................... 72

4.2.1
Aporte de la teora de la informacin ............................................................. 73
4.2.2
La revolucin de la teora de sistemas ........................................................... 75
4.2.3
La teora de la organizacin ........................................................................... 77
4.2.3.1
La teora clsica ....................................................................................... 78
4.2.3.2
Teora de relaciones humanas ................................................................. 79
4.2.4
La teora de sistemas ...................................................................................... 80
4.2.5
Enfoque socio-tcnico en las organizaciones ................................................. 82
4.2.6
La teora de la contingencia ........................................................................... 83
4.2.7
Los sistemas de informacin desde la perspectiva econmica de la empresa 85
4.2.8
Teora del comportamiento organizacional y la toma de decisiones ............. 91
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................... 102

INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Clasificacin de Pymes en Unin Europea ............................................................... 2
Tabla 2 Criterios de Clasificacin de Pymes en Europa........................................................ 2
Tabla 3 Nmero de Pymes y grandes empresas en Europa ................................................... 3
Tabla 4 Nmero de Empresas, empleo y valor aadido bruto en EU 27, por tamao 2010
(estimado) ............................................................................................................................... 4
Tabla 5 Valor Aadido bruto por tamao en Espaa y la UE27 2010 .................................. 5
Tabla 6 Criterios de clasificacin en Canad y Estados Unidos ........................................... 6
Tabla 7 Nmero de Pymes en Canad y Estados Unidos....................................................... 6
Tabla 8 Clasificacin y nmero de Pymes en Corea .............................................................. 7
Tabla 9 Clasificacin y nmero de Pymes en Tailandia ........................................................ 8
Tabla 10 Criterios clasificacin del las Pymes en Japn ....................................................... 8
Tabla 11 Nmero de Pymes en Japn en 2006 ....................................................................... 8
Tabla 12 Clasificacin Pymes en India .................................................................................. 9
Tabla 13 Clasificacin de Pymes en Sudfrica .................................................................... 10
Tabla 14 Porcentaje de Pymes en Sudfrica ........................................................................ 10
Tabla 15 Clasificacin y nmero de Pymes en Australia ..................................................... 11
Tabla 16 Clasificacin y nmero de Pymes en Nueva Zelanda ........................................... 11
Tabla 17 Criterios de clasificacin de Pymes en America Latina y el Caribe ..................... 13
Tabla 18 Nmero de Pymes en Amrica Latina y el Caribe ................................................ 14
Tabla 19 Porcentaje de aporte a los principales indicadores econmicos de Amrica
Latina y el Caribe ................................................................................................................. 15
Tabla 20 Productividad relativa respecto a las grandes empresas de los distintos agentes15
Tabla 21 Porcentaje de participacin de las Pymes en el total de la economa formal ...... 16
Tabla 22 Clasificacin Pymes segn CAN ........................................................................... 16
Tabla 23 Nmero de Pymes y grandes empresas en Ecuador al 2010................................. 17
Tabla 24 Nmero de Pymes y grandes empresas por provincias del Ecuador 2010 ........... 18
Tabla 25 Principales actividades de las Pymes Tungurahua ............................................... 19
Tabla 26 Clasificacin de las Pymes para esta investigacin.............................................. 19
Tabla 27 Roles administrativos de Mintzberg ...................................................................... 30
Tabla 28 Grupos de informacin utilizado por directivos ................................................... 31
Tabla 29 Objetivos de informacin ...................................................................................... 33
Tabla 30 Requerimiento de Informacin por Nivel de Actividad Administrativa ................ 33
Tabla 31 Tipos de decisin por objetivo de informacin ..................................................... 34
Tabla 32 Modelo racional y de aprendizaje en la planificacin estratgica ....................... 38
Tabla 33 Informacin requerida en el anlisis del entorno general .................................... 41
Tabla 34 Informacin sobre las Fuerzas competitivas de Porter ........................................ 42
Tabla 35 Sectores de exploracin del entorno ..................................................................... 43
Tabla 36 Delimitacin de trminos en la obtencin de informacin externa ...................... 44
Tabla 37 Fuentes de Informacin para la exploracin del entorno organizacional............ 48
Tabla 38 Informacin de las actividades de la cadena de valor .......................................... 51
Tabla 39 Tcnicas financiera tradicionales ......................................................................... 60
Tabla 40 Tcnicas de contabilidad de gestin con orientacin estratgica......................... 60
Tabla 41 Evolucin de los Sistemas de Medidas de Rendimiento ........................................ 61

Tabla 42 Sistemas de Medicin del Rendimiento ................................................................. 63

Tabla 43 Sistemas de medicin del rendimiento para Pymes .............................................. 65
Tabla 44 Ejemplo de informacin operativa, tctica y estratgica para reas funcionales
en una empresa de manufactura ........................................................................................... 68
Tabla 45 Resumen de teoras y su relacin con los sistemas de informacin ...................... 98
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1 Pirmide Informacional .................................................................................. 26
Ilustracin 2 Formas de recoleccin de informacin organizacional externa .................... 44

INTRODUCCION
El entorno empresarial est cambiando constantemente, pero ms que el cambio en s, lo que

importa es la percepcin por el empresario. Y dada la gran cantidad de estudios y libros con
relacin a la informacin en las grandes corporaciones, se consider oportuno enfocar y relacionar
los distintos conceptos y formas de gestin entre las grandes y pequeas empresas.
Hoy en da las Pymes son consideradas como una de los principales factores de crecimiento de un
pas, ms an cuando en nmero representan ms del 90% del tejido empresarial, y su aporte al PIB
y empleo llegan a constituirse un aporte trascendental en la economa.
Dada la variedad de estilos gerenciales y sobre todo en el mbito de las Pymes es necesario
desarrollar estrategias realistas que permita conocer en detalle la realidad de la empresa y de su
entorno, por lo que disponer de informacin significativa es imprescindible para una buena gestin
administrativa. La falta de informacin origina una percepcin inoportuna de los problemas reales y
que, por lo tanto, el empresario disee programas de actuacin inadecuados.
Es as que resulta ineludible que las organizaciones dispongan de un adecuado sistema que
proporcione informacin esencial a la administracin, para que pueda apoyarse en mtodos
analticos y deductivos en lugar de estimaciones y juicios intuitivos, que a veces se ve forzada a
emplear cuando carece de datos relevantes. Muchas decisiones equivocadas han sido resultado de
informacin insuficiente o procesada en forma inadecuada. Por lo que un sistema de informacin
gerencial efectivo es un medio que provee la informacin necesaria y oportuna.
Es por ello que en esta obra tratamos de profundizar el estudio de las necesidades de informacin
gerencial, y los factores que influyen en su obtencin, procesamiento y anlisis. Revisamos de
forma ordenada la literatura, partiendo de los objetivos que tienen los directivos al buscar
informacin, y dando nfasis al tipo, formas y fuentes que utilizan y consideran til al informarse.
De esta manera aportamos con algunas definiciones, resultados de investigaciones anteriores y
discusiones que permitan al lector percibir la realidad empresarial desde el punto de vista
acadmico y lo pueda relacionar con la prctica profesional y realidad empresarial.

LA INFORMACIN EN LAS PYMES

La informacin correcta sobre los procesos correctos
a la gente correcta, al costo correcto y en un tiempo correcto
permite a una organizacin crear y mantener una ventaja competitiva
Tabrizi (2007, p. 1)
1 LAS PYMES DEFINICIN E IMPORTANCIA

Iniciamos el presente captulo con el anlisis del sector de las Pymes, su importancia,
aporte en la economa y empleo de varios pases a nivel mundial, para posteriormente en el
entorno econmico, social, empresarial de las Pymes en el Ecuador, y descender en el
estudio hasta analizar las particularidades de la provincia de Tungurahua, sus caractersticas
y la importancia de las Pymes en esta provincia.
1.1
RELEVANCIA DE LAS PYMES A NIVEL MUNDIAL

1.1.1
Definicin Pymes y su importancia en la sociedad
En diferentes partes del mundo existe varios criterios para definir y delimitar a una Pyme.
Esto se debe a las diversas realidades econmicas, sociales, polticas y culturales que
difiere el criterio de clasificacin entre los distintos paises; ya que cada uno de ellos se
ajusta a sus necesidades y capacidades para dar el apoyo que requieren este tipo de
empresas.
1.1.1.1 Europa
Se resalta en la regin de Europa, la Unin Europea, donde las micro, pequeas y medianas
empresas (Pymes) desempean un papel central en su economa. Son una fuente esencial de
capacidades empresariales, innovacin y empleo. En la Unin Europea ampliada a 27
pases, en torno a 23 millones de Pymes aportan aproximadamente 75 millones de puestos
de trabajo y representan el 99 % de todas las empresas. Esta es la razn por la que una de
las prioridades de la Comisin Europea es promover el crecimiento econmico, la creacin
de empleo y la cohesin econmica y social apoyando a las Pymes.
Debido a esta preocupacin en 1996, la Comisin adopt una Recomendacin en la que se
fijaba una primera definicin comn, donde se ha aplicado ampliamente en toda la Unin
Europea. El 6 de mayo de 2003, la Comisin adopt una nueva Recomendacin para tener
en cuenta los cambios econmicos ocurridos desde 1996. Esta recomendacin entr en
vigor el 1 de enero de 2005 y se aplica a todas las polticas, programas y medidas que
arbitra la Comisin para las Pymes. Los Estados miembros tienen la potestad de decidir el
uso de la definicin, pero la Comisin les invita, junto con el Banco Europeo de
Inversiones (BEI) y el Fondo Europeo de Inversiones (FEI), a aplicarla de la manera ms
amplia posible (Comisin Europea, 2006).

Tabla 1 Clasificacin de Pymes en Unin Europea

Categora
Empresa
Plantilla de
Unidades de
trabajo anual
Volumen de
negocios anual
Balance
general anual
Microempresa
< 10
<= 2 millones
de euros
<= 2 millones
de euros
Pequea
< 50
<= 10 millones
de euros
<= 10 millones
de euros
Mediana
< 250
<= 50 millones
de euros
<= 50 millones
de euros
Fuente: (Comisin Europea, 2006)
Este definicin tiene entre sus objetivos principales garantizar que las medidas de apoyo se
conceden nicamente a aquellas empresas que verdaderamente las necesitan. A su vez la
Comisin Europea destaca que la definicin contiene varias medidas para luchar contra el
abuso que han sido concebidas al objeto de reservar para las verdaderas Pymes las ventajas
de los programas de apoyo a ellas destinadas.
Bajo esta definicin la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OECD por sus siglas en ingls Organisation for Economic Co-operation and Development,
2012) presenta un estudio sobre la situacin de las Pymes en algunos paises del mundo, y a
base de los siguientes criterios de clasificacin se presentan algunas cifras sobre el nmero
de Pymes en Europa. A su vez a manera de resumen se presenta la fuente de la cual fue
tomada la informacin para este informe; as como, el criterio de clasificacin que
comunmente es utilizado por los estados, con el fin de comparar la importancia de estas
empresas en cada pas:
Tabla 2 Criterios de Clasificacin de Pymes en Europa
Pais
Dinamarca
Finlandia
Francia
Hungra
Fuente
OECD Structural and Demographic Business
Statistics database 2007
Statistics Finland (Finnish enterprises [epublication] and Labour force survey 2010
Italia
Istat, Statistical Business Register 2009
Espaa
INE y Comisin Europea 2011
Pases Bajos
Centraal Bureau voor de Statistiek (Statistics

Netherlands) 2010
Dr. Edisson Coba M.
Cirterio de clasificacion
Nmero de empleados: Micro (1-9), pequea
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
Nmero de empleados: Micro (0-9),
pequea (10-49), mediana (50-249) y
grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)

Portugal
Statistics Portugal, IP 2008

Statistical Office of the Republic of Slovenia
2010
Statistics Sweden, Structural Business
Statistics 2009
OECD Structural Demographic and Business
Business Census 2008 of the Swiss Federal
Statistical Office
Eslovaquia
Eslovenia
Suecia
Reino Unido
Suiza1

(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
(10-49), mediana (50-249) y grande (>250)
Fuente: Elaboracin propia a partir de OECD (2012)
Las cifras sobre el nmero estimado de Pymes en diversos pases fueron tomadas de las
cifras presentadas por cada gobierno, oficinas de estadsticas o la adoptada por instituciones
financieras. A su vez la poblacin examinada cubierta no incluye las empresas financieras.
Sin embargo, no todos los pases recopilan los datos en la fuente y los agrupan de acuerdo
con estos criterios. Por lo tanto, en algunos casos, los datos incluyen las empresas
financieras y/o trabajadores autnomos. En su informe manifiestan la dificultad de unificar
criterios entre los diversos paises, lo que limita hacer algunas comparaciones. Con estas
consideraciones se presenta a continuacin el nmero estimado de Pymes y grandes
empresas en varios paises de la Unin Europea:
Tabla 3 Nmero de Pymes y grandes empresas en Europa
Micro
Pas
Pequea
Mediana
Grandes
TOTAL
Nmero
Nmero
Nmero
Nmero
Nmero
184,556
87.0%
22,823
10.8%
4,027
1.9%
723
0.3%
212,129
100.0%
91,099
83.9%
14,514
13.4%
2,321
2.1%
614
0.6%
108,548
100.0%
Francia 2007
2,386,241
93.0%
151,826
5.9%
23,113
0.9%
5,110
0.2%
2,566,290
100.0%
Hungra 2007
516,334
94.3%
26,017
4.8%
4,290
0.8%
799
0.1%
547,440
100.0%
Italia 2009
3,687,395
95.5%
150,280
3.9%
19,358
0.5%
3,208
0.1%
3,860,241
100.0%
Espaa 2011
3,091,849
95.2%
130,488
4.0%
20,888
0.6%
3,801
0.1%
3,247,986
100.0%
Holanda 2010
791,630
91.6%
57,340
6.6%
11,765
1.4%
3,100
0.4%
863,835
100.0%
Portugal 2008
Eslovaquia
2007
Eslovenia
2009
Suecia 2009
Inglaterra
2007
Suiza 2008
300,228
85.6%
42,960
12.2%
6,568
1.9%
1,115
0.3%
350,871
100.0%
42,281
73.1%
12,964
22.4%
2,044
3.5%
519
0.9%
57,808
100.0%
150,916
93.8%
7,500
4.7%
2,152
1.3%
363
0.2%
160,931
100.0%
912,141
98.3%
10,232
1.1%
4,600
0.5%
944
0.1%
927,917
100.0%
1,585,607
94.9%
51,449
3.1%
27,433
1.6%
6,083
0.4%
1,670,572
100.0%
87.1%
10.5%
2.0%
0.4%
100.0%
Dinamarca
2007
Finlandia 2010
Suiza no forma parte de la Unin Europea, pero para fines de este cuadro se le incorpora en este anlisis.
Dr. Edisson Coba M.

En otro estudio por EIM Business & Policy Research bajo el auspicio de La Comisin
Europea, se analiza el importante papel de las pequeas y medianas empresas en el
desempeo de la creacin de ms y mejores empleos. En las cifras presentadas las Pymes
ofrecen una contribucin vital a la economa europea, siendo responsable de ms de dos
tercios del empleo total en el sector privado y el 85% del crecimiento neto del empleo.
De acuerdo a este estudio en el 2010, haban 20.8 millones de empresas en la economa
comercial no financiera de la Unin Europea, de los cuales el 99.8% fueron Pymes. A su
vez alrededor del 92% de este total, se trataban de microempresas, las cuales emplean a
menos de 10 personas, es decir la tpica empresa europea es una microempresa.
Alrededor del 67% del empleo en la economa comercial no financiera es provista por las
Pymes. Las mircoempresas contribuyen con un 30%, las pequeas con un 20% y las
medianas empresas alrededor del 17%. Entre 2002 y 2010, las Pymes tuvieron una tasa de
crecimiento de empleo muy superior (1% anual) que las grandes empresas (0,5%). En
promedio, la tasa de crecimiento de empleo anual de las Pymes tambin fue mayor que la
tasa de crecimiento de la poblacin total de la UE (alrededor de 0,4% anual con respecto a
2002/2010) y la correspondiente tasa de crecimiento de la poblacin activa total de la UE
(0,8% para el mismo perodo).
Tabla 4 Nmero de Empresas, empleo y valor aadido bruto en EU 27, por tamao
2010 (estimado)
Empresas
Nmero
Porcentaje
Empleo
Nmero
Porcentaje
Micro
19,198,539
92.13%
Grandes
43,034
0.21%
TOTAL
20,839,226
100.00%
38,905,519 26,605,166 21,950,107 87,460,792 43,257,098

29.76%
20.35%
16.79%
66.91%
33.09%
130,717,890
100.00%
Valor aadido bruto

1,293,391
Millones EUR
21.63%
Porcentaje
Pequea
1,378,401
6.61%
1,132,202
18.94%
Mediana
PYMES
219,252 20,796,192
1.05%
99.79%
1,067,387
17.85%
3,492,980
58.43%
2,485,457
41.57%
5,978,437
100.00%
Fuente: (DG-Enterprise, 2011 Eurostat/National Statistics Offices of Member States/Cambridge Econometrics/Ecorys)
De los 27 estados miembros, 24 han tenido crecimiento positivo del empleo con respecto a
2002/2010. En el caso de Espaa es considerablemente superior a la media europea, en
todos los tamaos de Pymes, especialmente en las microempresas, con cerca de un 30%
ms. Sin embargo, el VAB en las grandes est casi 10 puntos por encima de la media de la
UE.
Dr. Edisson Coba M.

Tabla 5 Valor Aadido bruto por tamao en Espaa y la UE27 2010

Empresas
Millones EUR
Espaa
Porcentaje
UE27 Porcentaje
Micro
Pequea Mediana
158
130
99
27.72%
22.81%
17.37%
21.63%
18.94%
17.85%
PYMES
387
67.89%
Grandes
183
32.11%
TOTAL
570
100.00%
58.43%
41.57%
100.00%
Fuente: Comisin Europea , Annual Report on EU Small and Medium sized Enterprises 2010/2011
En la mayora de estos pases, la creacin de empleo por las Pymes han sido ms que
proporcional a su participacin en el empleo. En promedio, una empresa en la Unin
Europea proporciona empleo a 6 personas, el promedio de las Pyme est a slo 4 personas;
sin embargo los pases difieren significativamente con respecto a la escala de sus empresas
(EIM Business & Policy Research, 2011).
El estudio tambin ha demostrado que las nuevas empresas (menores de cinco aos) son los
responsables de la inmensa mayora de los nuevos puestos de trabajo. Las nuevas empresas
que operan en servicios crean ms de un cuarto (27%) de los nuevos puestos de trabajo,
mientras que las nuevas empresas en el transporte y la comunicacin contribuyen al menos
el 6%. De las empresas de nueva creacin, slo el 50% sobreviven despus de 5 aos.
Como resultado, un gran nmero de puestos de trabajo se crean y desaparecen.
En el perodo 2004-2008, la mayor parte del crecimiento del empleo fue generado por las
Pymes recin nacidas (hasta 5 aos de edad en 2008). El crecimiento total bruto de empleo
fue de 20,9 millones de dlares. Para las Pymes recin creadas fue de 20,7 millones de
dlares. Algunas de las empresas creadas crecieron durante los primeros cinco aos desde
su nacimiento, compensando las prdidas de empleo provocadas por la cada otras de las
empresas recin nacidas. A partir de estos efectos en conjunto, aproximadamente el 85% de
los nuevos empleos creados durante estos cinco aos se encontraban todava en existencia
despus de cinco aos (EIM Business & Policy Research, 2011).
Esto pone de relieve el papel del nacimiento de la empresa como motor del crecimiento del
empleo. El crecimiento total del empleo neto fue de 7,8 millones de dlares. Para las
empresas recin nacidas este fue de 17,5 millones de dlares. La prdida del empleo total
por las muertes de empresas se estima en 8,9 millones. Con todo, el empleo generado por
las Pymes recin nacidas compensa ms que la prdida de empleos causada por la muerte
de las empresas en todas las clases de tamao.
1.1.1.2 Estados Unidos y Canad
De acuerdo a U.S. International Trade Commission (2010) la mayora de las empresas en
los Estados Unidos son Pymes. En el 2006, el 99,9 por ciento de las empresas no agrcolas
privadas de los Estados Unidos, fueron clasificadas como Pymes. Entre los 6 millones
basados en los empleadores de empresas no agrcolas en el ao 2006, solamente 18.000, o
0,3 por ciento, tenan 500 empleados o ms y fueron clasificados como de gran tamao. En
el ao 2007, la cantidad de 803,100 granjas comerciales, el 32 por ciento, o 257.100, fueron
clasificadas como grandes, con un nivel de $ 250.000 o ms en ventas agrcolas.
Dr. Edisson Coba M.

Las Pymes aportan importantes contribuciones a la economa de los EE.UU. en trminos de

empleo, la creacin de puestos de trabajo, espritu empresarial y en la actividad econmica
de EE.UU., segn lo medido por el producto interno bruto (PIB) de 0,8 en 2004 (el ltimo
ao del que se dispone de datos), las Pymes contribuyeron con alrededor del 50 por ciento
del PIB no agrcola de los EE.UU. Las Pymes que contribuyeron al PIB se concentran en
los sectores de servicios, seguido por la industria manufacturera y la minera y la
construccin. Aunque el empleo otorgado por los empleadores de las Pymes, como
porcentaje del empleo no agrcola privado, disminuy ligeramente, del 53,0 por ciento a
50,2 por ciento entre 1992 y 2006, las cifras de la Bureau of Labor Statistics muestran que
los empresarios de Pymes fueron los responsables de la creacin de 64,1 por ciento de los
nuevos empleos netos entre 1992 y 2009.
En Canad, las empresas pequeas y medianas empresas (menos de 500 empleados)
representan $ 576,9 mil millones, o 54.2%, del PIB del sector empresarial en el ao 2005,
mientras que las grandes y medianas empresas (500 o ms empleados) representan $486,7
mil millones, o 45,8 % del PIB del sector empresarial en 2005. Las empresas pequeas y
medianas empresas representaron la mayor parte del PIB en muchas industrias de Canad,
10 de 14 industrias (Leung y Rispoli, 2011).
A continuacin se muestra el criterio de clasificacin de Pymes utilizado en Estados Unidos
y Canad:
Tabla 6 Criterios de clasificacin en Canad y Estados Unidos
Pais
Fuente
Canad
Statistics Canada, Business Register,

December 2010
Estados
Unidos
US Census Bureau, Business Dynamics

Statistics 2009
Cirterio de clasificacion
Excluidas las empresas del sector financiero.
(10-99), mediana (100-499) y grandes (>
500)
(10-99), mediana (100-499) y grande (>500)
El nmero de Pymes en estos dos paises en base al informe del OECD (2012) son las
siguientes:
Tabla 7 Nmero de Pymes en Canad y Estados Unidos
Micro
Pas
Canad 2010
Estados
Unidos 2009
Pequea
Mediana
Grandes
TOTAL
Nmero
Nmero
Nmero
Nmero
Nmero
826,775
75.4%
248,129
22.6%
18,933
1.7%
2,528
0.2%
1,096,365
100.0%
3,851,578
75.7%
1,130,064
22.2%
86,237
1.7%
20,235
0.4%
5,088,114
100.0%
Mientras que las Pymes representan un alto porcentaje de la cantidad de empresas de

Estados Unidos, su participacin en el empleo es significativo. En 2006, las Pymes
emplean poco ms de la mitad (50,2 por ciento) de los 119.9 millones de trabajadores no
agrcolas del sector privado en los Estados Unidos, y el resto empleados es por las grandes
Dr. Edisson Coba M.

empresas. Las Pymes con menos de 100 empleados representaron el 35,6 por ciento de los
no agrcola el empleo y el 70,9 por ciento del total de empleo en las PYME, lo que indica
que una parte importante del empleo se produce en empresas relativamente pequeas (U.S.
International Trade Commission, 2010).
1.1.1.3 Paises de Asia
En Asia las Pymes al igual que en otras partes del mundo representan un gran aporte
econmico y social para los paises de esta regin. Hemos tomado algunas estadsticas de
paises como: Corea, Japn, Tailandia, India y China donde se mostra la importancia de
estas empresas en cada uno de estos paises.
En Corea en cambio los criterios de clasificacin se basan en las siguientes caractersticas:
Tabla 8 Clasificacin y nmero de Pymes en Corea
Tipo
Criterio por
Nmero
Trabajadores
Micro
59
Pequea
10 49
Mediana
50 199
Grande
> 200
TOTAL
Nmero de
Empresas
2.616,222
258,572
99,391
2,461
2.976,646
%
Total
87.9%
8.7%
3.3%
0.1%
100.0%
Fuente: Small and Medium Business Administration (2006)
Las Pymes coreanas juegan un papel fundamental en la economa nacional, lo que

representa el 99,9% de todas las empresas (3 millones de Pymes), el 87,7% de todos los
empleados (10,8 millones de empleados), y el 47,6% de la produccin. Todos los das en
Corea, nuevas empresas se ponen en marcha. Anualmente, el patrn de 1 milln de
empresas de nueva creacin y el cierre de 0,8 millones se repite. El ecosistema de las
Pymes de Corea es dinmica. Gracias a la continua innovacin en tecnologa y gestin, las
Pymes innovadoras (empresas de riesgo, tecnolgicamente innovadoras, e innovadoras de
gestin) tienen mayor valor agregado que las empresas ordinarias (Small and Medium
Business Administration, 2012).
En Tailandia de acuerdo a la informacin del Libro Blanco publicado por el Thai Office of
SME Promotion (2010), las Pymes aportaron representan el 99% de las empresa totales y
aportan a la economa de ese pas, en un 37,1% del PIB total para el ao 2010. Las Pymes
tailandesas tienen la siguiente clasificacin de acuerdo al nmero de empeados:
Dr. Edisson Coba M.

Tabla 9 Clasificacin y nmero de Pymes en Tailandia

Tipo
Criterio por
Nmero
Trabajadores
Pequea
0 49
Mediana
50 199
Grande
> 200
TOTAL
Nmero de
Empresas
2.894,780
18,388
9,140
2.922,307
% de
Pymes
Total
99.1%
0.6%
0.3%
100.0%
Fuente: OECD (2012, Thai Office of SME Promotion 2010)
Las Pymes en Japn jugan un papel importante en el sostenimiento y la creacin de

empleo. A su vez las Pymes han tenido una gran importancia luego del terremoto en Japn,
principalmente por la posicin crucial de las cadenas de suministro en toda la industria
japonesa as como el sostenimiento de la vida comunitaria local.
En Japn definen a las Pymes de acuerdo al sector al que pertenecen, segn Ley de la
Pequea y Mediana Empresa Bsica, y que es utilizado por el Ministerio Japons de
Economa, Comercio e Industria, que se muestra a continuacin:
Tabla 10 Criterios clasificacin del las Pymes en Japn

Pequeas y Medianas Empresas
Nmero de
Monto de capital
empleados
Tipo de Industria
Manufactura, construccin,
minera, trasnporte, y otras
industias
Comercio e Industria al por mayor
Industria minorista
Servicios Industriales
< 300
empleados
300 millones (3.6 millones

dlares USA)
< 100
empleados
< 50
empleados
< 100
empleados
100 millones (1.2 millones

dlares USA)
50 millones (600,000 dlares
USA)
50 millones (600,000 dlares
USA)
Microempresas
Nmero de
empleados
< 20 empleados
< 5 empleados
< 5 empleados
< 5 empleados
Fuente: National Federation of Small Business Association Japanese (2012)
Tabla 11 Nmero de Pymes en Japn en 2006

Tipo
Criterio por
Nmero
Trabajadores
Pequea
10 49
Mediana
50 199
Grande
> 200
TOTAL
Nmero de
Empresas
3,663,000
535,000
12,000
4,210,000
%
Total
87.0%
12.7%
3.3%
100.0%
Fuente: Japan Small Business Research Institue (2012)
Sobre la base de datos del MICs Establishment and Enterprise Census of Japan, las Pymes
proveen puestos de trabajo para los 27.84 millones de personas en 2006 y representan
Dr. Edisson Coba M.

aproximadamente el 70% de las plazas de empleo en las industrias no primarias (Japan

Small Business Research Institue, 2009). De acuerdo con los resultados de los datos de la
encuesta sobre el estado del empleo realizado por el MIC, las Pymes son responsables de la
contratacin de 20,81 millones de personas a partir de 2007, creando la mayor cantidad de
puestos de trabajo en las empresas industriales no primarias (con exclusin de gobierno y
cargos pblicos).
En el 2006 de acuerdo al MIC haban 4.198 millones de Pymes, lo que representa el 70%
del empleo total. En la produccin tambin, representa alrededor del 20% del producto
nacional bruto (PNB), cuyas cifras muestran que las Pymes desempean un papel
importante en el apoyo a la economa japonesa, considerando que las Pymes producen
aproximadamente el 50% del valor aadido manufacturero total ( 48,4 trillones) (Japan
Small Business Research Institue, 2012).
En la India las Pymes desempean un papel vital para el crecimiento de su economa, y de
acuerdo a la Cmara de Pymes de la India (SME Chamber of India, 2012) estas empresas
aportan el 45% de la produccin industrial, el 40% de las exportaciones, el empleo de 60
millones de personas, la creacin de 1,3 millones de empleos cada ao y la produccin de
ms de 8.000 productos de calidad para la los mercados locales e internacionales. La
contribucin de las Pymes en el PIB durante el 2011 fue del 17%, esperando un incremento
de 22% en el 2012. Hay aproximadamente 30 millones de unidades de pequeas Pymes en
la India y 12 millones de personas se unirn a la fuerza de trabajo en los prximos 3 aos.
El criterio de clasificacin en este pas es el siguiente, donde los montos de inversin
prevalecen:
Tabla 12 Clasificacin Pymes en India
Tipo de
Industria
Manufactura
(Inversin en
planta y
maquinaria)
Servicios
(Inversin en
equipos)
Microempresas
Lankh y
Monto en
Crores
Dlares
Pequeas
Lankh y
Monto en
Crores
Dlares
Medianas
Lankh y
Monto en
Crores
Dlares
< 25 lankh
< $62,500
25 lankh y
5 Crores
$62,500
$1.25
millones
5 Crores y 10
Crores
$1.25 millones
a $2.5
millones
< 10 lankh
< $25,000
10 lankh y
2 Crores
$25,000
$0.5
millones
2 Crores y 5
Crores
$0.5 millones
a $1.5
millones
Fuente: SME Chamber of India (2012)
En China a finales de 2008 de acuerdo a censo econmico realizado, haba un total de

7.099,000 unidades jurdicas que se dedican a los sectores secundario y terciario. Entre los
establecimientos, 1.859,000 unidades se dedicaban a la industria manufacturera, lo que
representa el 21 por ciento. En la industria al por mayor y menor fueron 1.745,000,
representando el 19,7 por ciento; la educacin 547,00 lo que representa un 6,2 por ciento; la
gestin pblica y las organizaciones sociales 1.712,000, lo que representa el 19.3 por
ciento. Estos cuatro sectores antes mencionados representaron 66,2% del total. El nmero
de Pymes en cambio representan el 99,25% del nmero total de empresas en 2008. El valor
total de la produccin industrial para las Pymes representaron el 65,45% del valor de la
Dr. Edisson Coba M.

produccin bruta de las empresas industriales de China. Adems, las Pymes chinas emplean
alrededor de 77,70% de la fuerza de trabajo en ciudades y pueblos (National Bureau of
Statistics of China, 2009)
1.1.1.4 Sudfrica
En Sudfrica, las Pymes contribuyen el 56% de empleo en el sector privado y el 36% del
producto interno bruto (Ntsika, 2002 citado en Olawale y Garwe, 2010). Sin embargo, a
pesar de las contribuciones que se han realizado para el apoyo de las nuevas Pymes, la tasa
de fracaso en el sur de frica es una de las ms altas del mundo. Alrededor del 75% de las
pymes nuevas en Sudfrica no se conviertan en empresas formalmente establecidas
(Olawale y Garwe, 2010).
Los criterios para clasificar las Pymes en Sudfrica son:
Tabla 13 Clasificacin de Pymes en Sudfrica
Tipo
Agricultura
Minas
Manufactura
Electricidad
Construccin
Minorista y
servicios
Comercio al
por mayor
Transporte y
Financiero
Micro
Trab: <5
Ventas:<
R0.20 m.
Trab: <10
Ventas: <
R0.50 m
Trab: <50
Ventas: < R3
m
Trab: <100
Ventas: < R5
m
Trab: >100
Ventas: > R5
m
Trab: <5
Ventas:<
R0.20 m.
Trab: <20
Ventas: <
R4 m
Trab: <50
Ventas: <
R10 m
Trab: <200
Ventas: <
R39 m
Trab: >200
Ventas: >
R39 m
Trab: <5
Ventas:<
R0.20 m.
Trab: <20
Ventas: < R5
m
Trab: <50
Ventas: < R13
m
Trab: <200
Ventas: < R51
m
Trab: >200
Ventas: > R51
m
Trab: <5
Ventas:<
R0.20 m.
Trab: <20
Ventas: < R5
m
Trab: <50
Ventas: <
R13 m
Trab: <200
Ventas: <
R51 m
Trab: >200
Ventas: >
R51 m
Trab: <5
Ventas:<
R0.20 m.
Trab: <20
Ventas: < R6
m
Trab: <50
Ventas: < R32
m
Trab: <200
Ventas: < 64
m
Trab: >200
Ventas: > 64
m
Trab: <5
Ventas:< R0.20
m.
Trab: <20
Ventas: < R3 m
Muy
Pequea
Pequea
Mediana
Grande
Trab: <50
Ventas: < R13
m
Trab: <200
Ventas: < 26 m
Trab: >200
Ventas: > 26 m
Fuente: Government Gazette of the Republic of South Africa (2003)
No se dispone de cifras oficiales sobre el nmero de Pymes en este pas, sin embargo de
acuerdo a porcentajes estimados, la composicin por tamao de empresas en Sudfrica es el
siguiente:
Tabla 14 Porcentaje de Pymes en Sudfrica
Pas
Sudfrica
Micro
70.7%
Muy
Pequea
20.50%
Pequea
6.8%
Mediana
1.3%
Grandes
0.7%
TOTAL
100.0%
Fuente: Falkena, et al. (2004)
Dr. Edisson Coba M.
10

1.1.1.5 Australia y Nueva Zelanda

En Australia se estimaba en el 2006 que haban 1.426 millones de Pymes con comercio
Activo, desempeando un papel vital en la economa australiana como proveedores
altamente flexibles y sensibles a las grandes empresas, como clientes de las empresas ms
grandes, o como proveedores de clientes finales. Para el 2010 el nmero de Pymes se
estima en 2 millones de acuerdo a la tabla 49.
Estas empresas dan empleo alrededor de 4,1 millones de personas, el 42% del total de
personas empleadas en Australia y se estima que han contribuido con alrededor de $426
millones o el 46% del valor de la Produccin Nacional de Australia, medido por el
Producto Interno Bruto (PIB) del 2006 (Australian Bureau of Statistics, 2006).
Resulta importante destacar que la contribucin de las Pymes a la economa australiana est
incrementando con el tiempo. En junio de 2006 haba 108.000 ms pymes que en junio del
2004 y 183.000 ms que en junio 2003, y la contribucin de las Pymes en el valor del PIB
de Australia se estima que ha incrementado en $23,8 mil millones en trminos reales
durante el perodo 2004 a 2006.
En Australia las Pymes son clasificadas y definidas de la siguiente manera:
Tabla 15 Clasificacin y nmero de Pymes en Australia
Tipo
Criterio por
Nmero
Trabajadores
Micro
04
Pequea
5 19
Mediana
20 199
Grande
> 200
TOTAL
Nmero de
Empresas
1.727,380
233,957
83,399
6,349
2.051,085
%
Total
84.5%
11.3%
3.9%
0.3%
100%
Fuente: Australian Bureau of Statistics (2011) y Small Business Development Corporation (2012)
En cambio en Nueva Zelanda las Pymes en cambio se clasifican de acuerdo al nmero de

empleados, pero pafines comparativos los hemos agrupado de la siguiente manera:
Tabla 16 Clasificacin y nmero de Pymes en Nueva Zelanda
Tipo
Micro
Pequea
Mediana
Grande
Criterio por
Nmero
Trabajadores
09
10 49
50 99
> 100
TOTAL
Nmero de
Empresas
441,394
24,400
2,489
2,063
470,346
%
Total
93.8%
5.3%
0.5%
0.4%
100.0%
Fuente: Ministry of Economic Development New Zeland (2011)
Dr. Edisson Coba M.
11

Las Pymes representan una contribucin significativa al empleo en Nueva Zelanda, en

cifras representa el 31 por ciento (580.680) de todos los empleados. Los trabajadores
independientes constituyen un 10,5 por ciento de la fuerza laboral, las empresas con cinco o
menos empleados representan el 12 por ciento, y las empresas con 6-19 empleados
representan el 9,5 por ciento (Ministry of Economic Development New Zeland, 2011).
De acuerdo al tamao de las Pymes medido por nmero de empleados de acuerdo al
Ministry of Economic Development, las empresas con cinco empleados o menos siguen
generando las mayores ganancias reales promedio por empleado, en 12,132 dlares de
beneficio por empleado en el ao, hasta marzo 2009. La ganancia promedio real para las
Pymes que emplean entre 6-9 personas es de $7,062; y $ 6,741 para las Pymes que emplean
entre 10-19 personas. Las empresas con 100-499 empleados han tenido tradicionalmente el
segundo ms alto promedio de ganancias reales por empleado. Sin embargo, en las cifras
que terminan de marzo de 2009 las empresas con ms de 500 empleados se han movido en
el segundo lugar.
La contribucin de las Pymes en el total del PIB en 2009 fue del 40% , por debajo del 42%
en 2008. Las empresas con 100-499 empleados volvi a ser el grupo que mejor aport, con
el 22% del PIB.
1.1.1.6 Amrica Latina y el Caribe
Al igual que en la Uninin Europea, las pequeas y medianas empresas son importantes
agentes econmicos para promover el desarrollo de los pases de Amrica Latina y el
Caribe. Una parte significativa de la poblacin y de la economa depende de la actividad y
el desempeo de estas empresas debido a su reconocida capacidad para generar empleo y su
participacin en la produccin.
Debido a la heterogeneidad de estas empresas, se debe poner especial atencin a las
diferentes caractersticas de las empresas, identificar las ms dinmicas y con mayor
capacidad para generar empleo; as como, profundizar el trabajo con las empresas ms
maduras e incorporar tecnologas para actualizar sus capacidades productivas.
En los paises de Amrica Latina y el Caribel tambin existen diversidad de criterios de
clasificacin para las Pymes, y por ende en las mediciones de impacto de las polticas de
sus gobiernos para estas empresas son distintas. Incluso en cada pas, los diversos
organismos gubernamentales o privados tienen varios criterios de clasificacin. Varios
pasises han intentado unificar sus criterios promulgando en los ltimos aos, leyes que
permitan una homogeneidad de criterio.
Adicionalmente, la informacin cuantitativa sobre estas empresas es escasa y, a menudo, de
mala calidad. As mismo resulta difcil realizar comparaciones entre los pases; por lo que,
los datos que se presentan a continuacin deben considerarse como aproximaciones bajo
los criterios que se detallan en la siguiente tabla:
Dr. Edisson Coba M.
12

Tabla 17 Criterios de clasificacin de Pymes en America Latina y el Caribe

Pais
Fuente
Nmero de Personas
Industria: Micro (0-10),
pequea (11-50), mediana
(51-250) y grandes
(>=250)
Comercio Micro (0-10),
(31-100) y grandes
(>=100)
Servicios: Micro (0-10),
(51-100) y grandes
(>=100)
Mxico
Instituto
Nacional
de
Estadstica y geografa (2009)
Secretara de Economa
Diario Oficial 2009
El Salvador
VII Censo Econmico 2005

Direccin
General
de
Estadstica
y
Censos
(DIGESTYC)
Micro (0-10), pequea

(11-50), mediana (51-100)
y grandes (>100)
Repblica
Dominicana
Banco Central y Fondo Micro

2008

(11-50), mediana (51-150)
y grandes (>150)
Venezuela
- Ley de Promocin y
Desarrollo de la Pequea y
Mediana Industria
- Instituto Nacional de
Estadstica (INE) 2007

(11-50), mediana (51-100)
y grandes (>100)
Colombia
Ley 905 del ao 2004

Departamento Administrativo
Nacional de Estadsticas
(DANE) 2008

(11-50), mediana (51-200)
y grandes (>200)
Ecuador
INEC Censo Econmico

Nacional 2010
Nmero de empleados:
Micro (1-9), pequea (1049), mediana (50-199) y
grande (>=200)
Per
Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica (INEI)
2007
Nmero de empleados:
grande (>100)
Bolivia
Ministerio de Desarrollo
Productivo y Economa Plural,
resolucin Desarrollo
Productivo y Economa Plural
200/2009 de fecha 12/10/2009

grandes (>=50)
- SEBRAE, 2005 y Ley

Complementaria 123/2006
- Ministerio del Trabajo y
Empleo / Relacin Anual de
Informaciones Sociales
(MTE/RAIS 2010)
Micro:Industria y
construccin civil hasta
19, Comercio y servicios
hasta 9
Pequea: Industria y
construccin civil 20 a 99,
Comercio y servicios: 10 a
49
Mediana: Industria y
construccin civil 100 a
Brasil
Dr. Edisson Coba M.
Montos
Ventas en pesos:
Micro < $4 miilones pesos
Pequea $4 a $100millones de pesos
Mediana $100 a $250 millones de pesos
Grande > $250 millones de pesos
Ventas anuales en pesos:

Micro < 1000,000 pesos
Pequea 100.001 a 1.000,000 pesos
Mediana 1.000,001 a 7.000,000 pesos
Grande >= 7.000,001 pesos
Micro < 1.000,000 pesos
Pequea 20.00.000 pesos
Mediana 80.000,000 pesos
Grande > 80.000,000 pesos
Micro < 900,000 pesos
Pequea 900.000 a 100,000 pesos
Mediana 100,001 a 250,000 pesos
Grande >= 250,001 pesos
Activos:
Micro $140,00 pesos
Pequea $1.400,000 pesos Mediana
8.900,000 pesos
Ventas anuales en dlares
Micro < 100,000 dlares
Pequea 100.001 a 1.000,000 pesos
Mediana 1.000,001 a 5.000,000 pesos
Grande >= 5.000,001 pesos
Ventas anuales en Unidad Impositiva
Tributaria (UIT)
Micro < 150 UIT
Pequea 151 a 850 UIT
Mediana 851 a 1,700 UIT
Grande > 1700 UIT
Ventas en peso bolivariano:
Micro < $855,000 bs.
Pequea $855,001 - $4.270,000 bs
Mediana $4.270,001 $17.080,000 bs
Grande > $17.080,001
Ventas anuales en reales:

Micro < $240,00 reales
Pequea $240,000 y 2.400,000 reales
13

499, Comercio y servicios
50 a 99
Micro < 2.000,000 pesos
Uruguay
Pequea 10.00.000 pesos
Mediana 75.000,000 pesos
Grande > 75.000,000 pesos
Ventas anuales pesos:
Micro (1-9), pequea (10Ministerio de Economia de
Micro (< $2,400), Pequea (2,400 y
Chile
49), mediana (50-199) y
Chile 2012
25,000), mediana ($25,000 y 100,000) y
grandes (>=150)
grande (> $100,000)
Fuente: Elaboracin propia a partir de Ferraro2 (2011a) y otros organismos de cada pas
Decreto Ley 504/07 de
diciembre de 2007
Instituto Nacional de
Estadstica (INE) 2009

grandes (>150)
A continuacin se muestra el nmero aproximado de Pymes en varios paises de Amrica

Latina y El Caribe:
Tabla 18 Nmero de Pymes en Amrica Latina y el Caribe
Pas
Mxico 2009
El Salvador 2005
Repblica
Dominicana 2008
Venezuela 20072008
Colombia 20072008
Ecuador 2009
Per 2007
Brasil 2010
Uruguay
Chile 2010
Micro
Pequea
Mediana
Nmero
3,541,641
95.10%
149,136
4.00%
26,499
0.70%
622,377
97.40%
13,208
2.10%
2,624
0.40%
1.00%
1.00%
96.00%
2.00%
Nmero
Nmero
TOTAL
Nmero
Grandes
%
Nmero
6,743
0.20%
3,724,019
100.00%
772
0.10%
638,981
100.00%
100.00%
322,845
75.60%
90,257
21.10%
11,902
2.80%
2,169
0.50%
427,173
100.00%
1,180,000
96.40%
36,674
3.00%
6,112
0.50%
1,222
0.10%
1,224,008
100.00%
474,844
92.90%
18,684
3.70%
3,180
0.60%
14,422
2.80%
511,130
100.00%
621,374
95.10%
25,824
4.00%
6,098
0.90%
0.90%
653,296
100.00%
2,906,991
85.40%
412,751
12.10%
48,464
1.40%
35,242
1.00%
3,403,448
100.00%
91,998
83.00%
14,748
13.30%
3,433
3.10%
639
0.60%
110,818
100.00%
616,702
77.30%
148,194
18.60%
22,044
2.80%
11,133
1.40%
798,073
100.00%
Fuente: Elaboracin propia a partir de Ferraro (2011a) y otros organismos de cada pas
De acuerdo a la informacin del Sistema Econmico Latinoamericano y del Caribe (SELA,

2010), afirma que las Pymes son actores importantes en el desarrollo productivo de los
pases de la regin por su contribucin a la generacin de empleo, su participacin en el
nmero total de empresas y, en menor medida, por su peso en el producto interno bruto
(PIB).
Para Alicia Brcena, Secretaria Ejecutiva de la CEPAL (2010), manifiesta que en los
ltimos 20 aos hay un inters creciente por los temas vinculados a las Pymes, que se ha
traducido en avances en la creacin y el desarrollo de instituciones de apoyo especializadas,
Compilador de los estudios realizados por financiamiento de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el
Desarrollo (AECID), en el marco del Programa de Cooperacin CEPAL-AECID.
2
Dr. Edisson Coba M.
14

como tambin en el diseo y la implementacin de una variedad de instrumentos. A

continuacin se muestra el aporte de las Pymes en el empleo y en el PIB de esta regin:
Tabla 19 Porcentaje de aporte a los principales indicadores econmicos de Amrica
Latina y el Caribe
Micro
30
7
0.2
Empleo
PIB
Exportaciones
Pequea
17
10
1.8
Mediana
14
11
6.4
Grandes
39
71
91.6
Fuente: SELA (2010)
La produccin de estas empresas est mayormente vinculada con el mercado interno por lo
que una parte significativa de la poblacin y de la economa de la regin dependen de su
actividad. Al mismo tiempo, a diferencia de lo que ocurre en los pases ms desarrollados,
la participacin de las Pymes en las exportaciones es bastante reducida, como resultado de
un escaso desempeo en trminos de competitividad, que tambin se expresa en la marcada
brecha de productividad respecto de las grandes empresas, como se muestra a continuacin:
Tabla 20 Productividad relativa respecto a las grandes empresas de los distintos

agentes
Pases
Micro
Pequea
Mediana
Grandes
Argentina
Brasil
Chile
24
10
3
16
6
67
46
71
42
36
27
26
35
16
70
63
75
64
47
40
46
60
50
83
77
80
82
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Mxico
Per
Alemania
Espaa
Francia
Italia
Fuente: Ferraro y Stumpo (2010)
En el siguiente cuadro Ferraro y Stumpo (2010) resumen algunos datos disponibles para el
perodo 2006-2007 sobre la participacin de las pymes en el total de la economa formal en
algunos pases de Amrica Latina y El Caribe:
Dr. Edisson Coba M.
15

Tabla 21 Porcentaje de participacin de las Pymes en el total de la economa formal

Pas
Argentina
Brasil
Chile
Empleo
43.6
42.6
21.2
32.0
24.0
27.7
30.8
11.9
47.0
Colombia
Ecuador
El Salvador
Mxico
Per
Uruguay
Ventas
41.0
25.9
18.3
17.1
15.9
34.3
26.0
27.0
ND
Exportaciones
8.4
12.5
3.7
ND
menos de 2%
menos de 2%
menos de 5%
menos de 2%
ND
Fuente: Ferraro y Stumpo (2010)
El peso de las Pymes en el nmero de empresas es bastante variable segn el pas y esto
depende esencialmente del peso de las microempresas formales. En El Salvador, Colombia,
Mxico y Per los datos oficiales registran una cantidad muy elevada de microempresas
formales y esto explica la baja participacin de las pymes en el total de las firmas. Por el
contrario, en el Ecuador el porcentaje de microempresas formales registradas es ms
reducido y, como consecuencia, el peso de las pymes es mayor (Ferraro y Stumpo, 2010,
18).
1.1.1.7 Comunidad Andina de Naciones (CAN)
La Comunidad Andina de Naciones (CAN) tiene como objetivo alcanzar un desarrollo
integral, ms equilibrado y autnomo, mediante la integracin andina, suramericana y
latinoamericana. Los pases que la integran son: Bolivia, Colombia, Ecuador y Per. El
proceso andino de integracin se inici con la suscripcin del Acuerdo de Cartagena el 26
de mayo de 1969.
La CAN tambin aporta una clasificacin para unificar criterios en cuanto a la clasificacin
de las Pymes en sus paises miembros.
Tabla 22 Clasificacin Pymes segn CAN
CONJUNTO A
Estrato I
CONJUNTO B
Estrato II
CONJUNTO C
Estrato III
CONJUNTO D
Estrato IV
Personal Ocupado
19
10 49
50 99
100 199
Valor Bruto de las

Ventas Anuales (US$)*
100.000
100.001
1.000.000
1.000.001
2.000.000
2.000.001
5.000.000
Variables
Fuente: CAN (2012)
En mayo de 2011 se aprob la Decisin 748 que crea el Comit Andino de la Micro,
Pequea y Mediana Empresa (CAMIPYME), con la misin de asesorar y apoyar a la
Comisin y a la Secretara General de la Comunidad Andina en materias relativas a la
Dr. Edisson Coba M.
16

poltica comunitaria sobre la MIPYME. De igual manera se cre e implement el

Observatorio Andino de la MIPYME (OBAPYME), como mecanismo que promueva el
desarrollo de la MIPYME en la subregin, el cual debe brindar informacin actualizada y
facilitar el acceso a herramientas de uso prctico e intercambio de experiencias (CAN,
2012). De esta forma la CAN pretende difundir sus polticas y programas entre sus paises
miembros, facilitar las exportaciones entre estos paises, y dar mayor apoyo a las Pymes de
la regin, a travs de la observacin, anlisis y monitereo de estas polticas y programas.
1.1.1.8 Ecuador y Tungurahua
Las Pequeas y Medianas Empresas son de gran importancia para la economa ecuatoriana.
De acuerdo a la informacin presentada en la Revista Ekos Pymes (2011), en base a lo
proporcionado por la Superintendencia de Compaas, el grupo de las Pymes est
compuesto en la por 14,673 empresas registradas, de las cuales 10,475 son pequeas y
4,198 medianas.
Sin embargo de acuerdo a la informacin del INEC (2011), basados en el Censo
Econmico (2010), que cubri prcticamente todas las actividades econmicas no
agropecuarias ni pesqueras ni mineras ni petroleras, que se desarrollan en el territorio
nacional, el nmero de Pymes asciende a 496,708. Esto se debe a que no todos los negocios
estn constituidos formalmente como empresas y registradas en la Superintendencia de
Compaias. De acuerdo al INEC (2010), los establecimientos clasificados por el nmero de
empleados a nivel nacional son los siguientes:
Tabla 23 Nmero de Pymes y grandes empresas en Ecuador al 2010
Porcentaje Porcentaje
Tipo Empresa
Frecuencia Porcentaje
vlido
acumulado
92.9
92.9
92.9
474,844
Micro (1-9)
3.7
3.7
96.6
18,684
Pequea (10-49)
0.6
0.6
97.2
3,180
Mediana (50-199)
0.2
0.2
97.4
907
Grande (>=200)
No Informa
2.6
2.6
100
13,515
Total
100
100
511,130
Fuente: INEC - Censo Nacional Econmico (2010)
En este Censo Econmico se identificaron y se contabilizaron los establecimientos

visibles, o unidades econmicas cuya finalidad es producir bienes y servicios y est
ubicada en un lugar determinado, fuera del hogar. En base a este criterio podemos decir que
las Micro empresas representan el 92.9%, constituyndose la mayor parte de empresas del
Ecuador. Sin embargo el 2.6% de establecimientos no informaron sobre el nmero de
empleados por lo que, el resto de porcentajes sin considerar a los no informantes se
incrementara. A continuacin mostraremos la distribucin de establecimientos por cada
una de las provincias del Ecuador:
Dr. Edisson Coba M.
17

Tabla 24 Nmero de Pymes y grandes empresas por provincias del Ecuador 2010
Provincias
No
Informa
% No
Informa
Pymes
Azuay
1,008
2.8%
33,520
%
Micro
92.7%
Bolvar
Caar
Carchi
Cotopaxi
Chimborazo
El Oro
Esmeraldas
Guayas
Imbabura
Loja
Los Ros
Manab
Morona Santiago
Napo
Pastaza
Pichincha
Tungurahua
Zamora Chinchipe
Galpagos
Sucumbos
Orellana
159
272
145
289
344
822
296
3,277
236
719
520
976
142
86
88
2,548
625
145
24
142
109
325
213
5
3.9%
3.1%
2.8%
2.6%
2.1%
3.5%
2.4%
2.7%
1.4%
3.6%
2.8%
2.9%
3.0%
3.1%
2.4%
2.2%
2.5%
4.2%
1.8%
3.0%
3.4%
2.2%
2.4%
1.6%
3,837
8,330
4,864
10,331
15,508
21,976
11,379
110,584
15,558
18,576
17,080
30,885
4,418
2,560
3,393
104,338
23,340
3,151
1,218
4,385
2,952
13,914
8,441
306
93.5%
93.9%
93.9%
94.3%
94.9%
93.1%
93.2%
92.3%
95.3%
93.4%
93.6%
92.7%
93.3%
93.5%
93.8%
92.0%
93.9%
92.1%
91.6%
93.3%
91.8%
94.4%
93.8%
95.9%
Santo Domingo
Santa Elena
Zonas No Delimitadas
TOTAL
Dr. Edisson Coba M.
13,515
Micro
1,357
%
Pequea
3.8%
81
226
139
271
400
678
449
4,814
460
485
553
1,232
143
78
113
5,273
752
96
76
151
129
427
293
8
2.0%
2.5%
2.7%
2.5%
2.4%
2.9%
3.7%
4.0%
2.8%
2.4%
3.0%
3.7%
3.0%
2.8%
3.1%
4.6%
3.0%
2.8%
5.7%
3.2%
4.0%
2.9%
3.3%
2.5%
Pequea
226
%
Mediana
0.6%
22
37
27
52
76
96
68
840
63
83
80
187
26
12
20
974
115
25
10
20
23
55
43
0
0.5%
0.4%
0.5%
0.5%
0.5%
0.4%
0.6%
0.7%
0.4%
0.4%
0.4%
0.6%
0.5%
0.4%
0.6%
0.9%
0.5%
0.7%
0.8%
0.4%
0.7%
0.4%
0.5%
0.0%
Mediana
Grande
%
Grande
Total
47
0.1%
36,158
100.0%
6
8
4
12
14
21
13
277
13
22
21
47
5
1
4
338
20
3
1
3
3
17
7
0
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.2%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.0%
0.1%
0.3%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.1%
0.0%
4,105
8,873
5,179
10,955
16,342
23,593
12,205
119,792
16,330
19,885
18,254
33,327
4,734
2,737
3,618
113,471
24,852
3,420
1,329
4,701
3,216
14,738
8,997
319
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
474,844 92.9%
18,684
3,180
907
2.6%
3.7%
0.6%
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos INEC (Censo Nacional Econmico 2010)
0.2%
511,130
100.0%
18

Del total de Pymes a nivel nacional que informaron sobre el nmero de empleados, en
Tungurahua se dispone 24,207 Pymes con establecimientos visibles al 2010. De los
cuales 23,340 son microempresas, 752 pequeas y 115 medianas empresas,. Al
comparar con el total nacional, Tungurahua es la quinta provincia que mayor nmero de
Pymes con un porcentaje del 4.9% del total.
Tabla 25 Principales actividades de las Pymes Tungurahua
Actividad
Comercio al por mayor y al por menor; reparacin de
vehculos automotores y motocicletas.
Industrias manufactureras.
Actividades de alojamiento y de servicio de comidas.
Otras actividades de servicios.
Informacin y comunicacin.
Actividades profesionales, cientficas y tcnicas.
Actividades de atencin de la salud humana y de
asistencia social.
Enseanza.
Actividades de servicios administrativos y de apoyo.
Actividades financieras y de seguros.
Artes, entretenimiento y recreacin.
Transporte y almacenamiento.
Administracin pblica y defensa; planes de seguridad
social de afiliacin obligatoria.
Otros
TOTAL
Micro
Pequea
Mediana
TOTAL
12,631
162
12
12,805
2,570
2,560
1,792
860
761
173
31
30
11
10
26
1
6
1
2
2,769
2,592
1,828
872
773
707
33
11
751
264
364
199
221
150
176
12
50
13
13
26
2
4
2
2
466
378
253
236
165
121
30
13
164
140
23,340
8
752
7
115
155
24,207
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos INEC (Censo Nacional Econmico 2010)
Como se puede observar la importancia de las Pymes a nivel mundial es trascedental en

las economas de varios paises, y a su vez es constituye una de las principlaes fuentes
para la generacin de empleo y estabilidad social. El Ecuador y especialmente
Tungurahua se caracteriza por el gran auge y aporte que brindan las Pymes a la
economa de la nacin. A su vez como se ha constatado existen diferentes definiciones
que dan los estados y organismos al momento de definir a las Pymes de una regin. Por
lo que para fines de esta investigacin hemos considerado de acuerdo a la realidad actual
y en base al criterio del rgano rector en las estadsticas ecuatorianas como es el INEC,
definir a las Pymes como los establecimientos visibles considerado como nico criterio
al nmero de personas empleadas, como se muestra acontinuacin:
Tabla 26 Clasificacin de las Pymes para esta investigacin
Clasificacin
Microempresas
Pequeas
Medianas
Nmero de Personas
1-9
10-49
50-199
Fuente: Elaboracin propia
Dr. Edisson Coba M.
19

2 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN EN LAS PYMES

Las empresas cada vez se ven obligadas a ser ms competitivas y actuar de manera
inteligente para sobrellevar los vertiginosos cambios del entorno. Los directivos
necesitan de informacin relevante para afrontar la incertidumbre, considerando que la
cantidad de informacin no es sinnimo de calidad.
En los ltimos tiempos se ha dado mayor importancia a la informacin, que a ms de
apoyar al proceso de toma de decisiones, sea til en el proceso estratgico y permita
crear nuevos conocimientos (Choo, 1996; Davenport y Prusak, 2000; Malhotra, 2000).
Sin embargo, para que la informacin sea de gran utilidad se deben considerar diversos
factores, de manera que se acople a ellos en un momento dado, como: el perfil de los
directivos, la estrategia del negocio, el mercado al que se dirige, tamao de la
organizacin, tecnologa disponible, entre otros.
El no disponer de informacin relevante y oportuna, puede causar grandes prdidas para
las empresas. Akerlof (1970) explicaba cmo la falta de informacin dificulta incluso el
desarrollo de los pases pobres y que los desajustes en los mercados de algunos pases
eran imputables a una mala circulacin de la informacin.
Porter y Millar (1985) dan nfasis a la tecnologa de la informacin y los efectos que
causa la forma en que compiten las empresas; cambiando la estructura de la industria,
creando ventaja competitiva, o generando nuevos negocios. Bajo estas circunstancias la
manera de informarse ha cambiado durante los ltimos aos. Algunas empresas han
invertido importantes cantidades de capital en tecnologas de informacin para percibir
los cambios internos y externos que afectan a la empresa. A travs de bases de datos han
logrado integrar toda la informacin empresarial para compartirla de forma organizada
con los integrantes de la organizacin (Quattrone y Hopper, 2005). Sin embargo, la
tecnologa de informacin en s misma slo es una herramienta que permite a las
empresas gestionar la informacin y la comunicacin. De esta manera resulta importante
conocer bajo qu circunstancias sern efectivas y permitan mejorar el rendimiento
empresarial.
Por otro lado aquellas empresas con menos recursos como la mayora de las Pymes, han
sido consideradas como organizaciones que no identifican las ventajas que ofrecen las
tecnologas de informacin en el largo plazo (Nadeem et al, 2011).
Debido a sus escasos recursos financieros tienden a enfocarse en la minimizacin
de costos, debido a que un impacto en costos puede ser fatal para la supervivencia
de estas organizaciones (Levi y Powell, 2005).
Sin embargo durante los ltimos aos ha incrementado el inters en la creacin de
tecnologas que se ajusten a sus necesidades. A su vez, opciones como el outsourcing en
sistemas de informacin ha ido creciendo desde los aos 80. En varias investigaciones
Dr. Edisson Coba M.
20

los resultados sobre su impacto en el redimiento de las pequeas empresas han sido
positivos (Hayes, Hunton y Reck, 2000); por el ahorro en costos que es un factor
motivante para los directivos (Oh, Gallivan y Kim, 2006); mientras que en otros
estudios se enfatiza que son otros motivos diferentes al ahorro en costos, lo que impulsa
adoptar el outsourcing como estrategia (Beasley, Bradford y Dehning, 2009).
En los ltimos aos tambin ha surgido los servicios que implican el consumo de
software a travs de la Web, denomindado Cloud Computing (Computacin en Nube).
Este nuevo paradigma informtico promete entregar no slo software de forma
remota; sino tambin otros relacionados con al rea tecnolgica usando
principalmente el Internet. Entre los principales servicios estn: servicio de
infraestructura (computadoras virtuales, dispositivos de almacenamiento);
servicios de plataforma (sistemas operativos, bases de datos, sevidores Web); y,
servicio de software (CRM, ERM) de manera que en lugar de instalar y mantener
el software se puede acceder va Internet (Sultan, 2010; 2011)
El Internet tambin ha revolucionado la forma de de visualizar a las organizaciones
incluso denominndolas organizaciones virtuales, donde el teletrabajo es uno de los
mximos exponentes al configurarse como un nuevo modo de organizacin y gestin de
trabajo (Zoghbi, Verano, y Ting, 2006). En este sentido Martnez, Prez, De Luis, y
Vela (2007) describen al teletrabajo como
una organizacin de trabajo mediante el uso de tecnologas de informacin y
comunicacin que permitan a los empleados y gerentes obtener acceso a sus
actividades laborales desde ubicaciones remotas: los hogares de los empleados y
gerentes (el teletrabajo a domicilio); aeropuertos , hoteles y otros lugares remotos
(teletrabajo mvil), y sucursales cuya finalidad es aliviar los desplazamientos de
los empleados (telecentros o centros de teletrabajo).
Sin embargo con el fin de mejorar los flujos de informacin, algunos directivos de
Pymes en cambio han optado dar mayor nfasis aquella informacin proveniente de las
redes de personas y empresas con las cuales se puede realizar alianzas estratgicas
(Borgatti y Cross, 2003; Henricks, 1991; Varadarajan y Cunningham, 1995) La finalidad
de estas alianzas son principalmente para compartir experiencias, acceder y transmitir
informacin, ampliar sus recursos y capacidades. Sin embargo la habilidad de los
directivos en identificar oportunidades, disponer de informacin y asesoramiento est
restringido por la experiencia de su red social. Segn Hill, McGowan, y Drummond
(1999) los principales integrantes de las redes sociales en las Pymes son familiares y
amigos, quienes tienen una fuerte influencia al momento de tomar decisiones.
En su estudio Burke y Jarratt (2004) evidenciaron que los directivos de las Pymes
utilizan diversas fuentes de informacin de tipo personal, debido a la falta de recursos
para invertir en sistemas de informacin empresarial y tecnologas de informacin, por
Dr. Edisson Coba M.
21

lo que han optado por obtener mayor informacin proveniente de sus alianzas entre
empresas, crculos personales y familiares, que aquella proveniente de fuentes
impersonales; es decir, aquella que no proviene de un contacto directo con personas,
sino a travs de peridicos, revistas, conferencias, bibliotecas, base de datos, entre tros
(Auster y Choo, 1993, p. 196)
En los resultados de su investigacin Burke y Jarratt (2004) consideran que la asesora a
travs de fuentes personales les da mayor confianza y credibilidad por su mayor
practicidad y mejora en el rendimiento empresarial. Tambin evidenciaron que los
directivos de las Pymes tienen cierta preferencia hacia algunas fuentes. Por ejemplo
muchos de ellos consideran de poco apoyo para la toma de decisiones y asesora
estratgica aquella informacin entregada por consultores, contadores, asesores
bancarios, agencias de gobierno, debido a que los directivos no perciben su utilidad para
mejorar en el futuro.
Dado estos antecedentes es muy importante verificar si este comportamiento se
mantiene en las Pymes de otros contextos geogrficos, y conocer cules son sus
principales fuentes de informacin; principalmente debido a la escasez de sus recursos,
que muchas de ellas prefieren no adoptar tecnologas para mejorar sus sistemas de
informacin. Es por ello que se requiere identificar sus principales problemas y como
operan actualmente para cubrir esta brecha, que muchas Pymes padecen por la ausencia
de informacin relevante para la gestin.
Cuando los directivos organizan sus flujos de informacin junto con sus proveedores,
clientes y dems crculos personales y empresariales, pueden reconocer la importancia
de la gestin de la informacin, y mejorar la comunicacin entre los diversos actores
internos y externos; disponiendo de sistemas informacionales alineados a su estrategia,
lo que les permitir tener un mejor rendimiento directivo y mejora en la calidad de sus
decisiones.
Es por esta razn que en este captulo profundizamos en el estudio del tipo, forma y
fuentes de informacin utilizada por los directivos en las empresas enfocndonos
principalmente en las Pymes. A su vez realizaremos una revisin de los principales
aportes tericos y empricos que se han publicado en cuanto al tipo, forma y fuentes de
informacin que los directivos en la Pymes utilizan en su trabajo diario; as como la
importancia que le otorgan a cada una de ellas. Identificaremos algunos factores que
influyen en la adopcin de sistemas de informacin empresarial y tecnologas de
informacin; as como su predisposicin a innovarlas para mejorar la obtencin,
procesamiento, anlisis y comunicacin de la informacin.
Dr. Edisson Coba M.
22

2.1 DATO, INFORMACIN, CONOCIMIENTO E INTELIGENCIA

Antes de continuar con el desarrollo del presente captulo, es necesario realizar una
distincin entre dato, informacin, conocimiento y el trmino inteligencia; as como, la
dinmica que une estos conceptos, entre los que, con frecuencia existe cierta confusin y
algunas veces en el lenguaje coloquial se utilizan como sinnimos.
Estos conceptos pueden definirse desde varios campos; sin embargo, daremos mayor
nfasis desde el enfoque de sistemas de informacin que se adapta mejor a la
perspectiva de nuestra investigacin. En este sentido, estamos de acuerdo con Mckinney
y Yoos (2010; p. 341), dan nfasis al la falta de una definicin concertada acerca de
estos significados. Esto puede deberse a la poca atencin por el campo de los sistemas
de informacin; as como, a diversos puntos de vista sobre estos trminos que ha
restringido su desarrollo.
Como lo menciona Capurro (2003), la distincin de estos trminos es un problema cuya
solucin nunca es del todo adecuada, porque todo trmino tiene en diferentes lenguajes
y situaciones histricas, un contexto, un eco y una red semntica diferente.
Para el contexto particular de este trabajo, se presentarn algunas definiciones que hacen
parte de las propuestas en la discusin actual, en base a estos trminos, y que no
obstante, representan el ideario que sustenta el marco terico en la aplicacin de los
sistemas de informacin.
Iniciamos revisando lo que manifiestan O'Brien y Maracas (2006: p. 29) donde la
palabra dato afirman que proviene del latn datum, y significa dado, participio del verbo
dar. Pero en contexto, los datos son hechos u observaciones sin pulir, con frecuencia
acerca de fenmenos fsicos o transacciones de negocios. Para el trmino informacin la
definen como aquellos datos que han sido convertidos a un contexto pleno de
significado y til para aadir valor.
Nosotros consideraremos que los datos se definen como secuencias de hechos en bruto
que no tienen por s mismo significado alguno; pero que representan eventos que
ocurren en las organizaciones o en el entorno fsico antes de ser organizados y
ordenados en una forma que las personas puedan entender y utlizar.
Para Thierauf (1991; 20-21) los datos son un conjunto de hechos no estructurados que
forman las entradas requeridas para un sistema de informacin en una empresa. Por otro
lado informacin, la define como ciertos datos selectos que representan la salida o
producto de un sistema que tienen sentido o significado para el usuario de dicho sistema.
En este sentido, contextualizamos el trmino informacin como los datos que se han
moldeado en una forma significativa y til para comunicar un significado, ideas o
conclusiones (Davis y Olson, 1987; Gmez y Surez, 2007; Haag et al, 2004; Laudon y
Dr. Edisson Coba M.
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Laudon, 2004; McLeod, 2000; Senn, 1987; Scott y Cohen Karen, 1997; Stair y
Reynodls, 2000).
Pero qu sucede con el conocimiento?. Al formularnos la pregunta qu es el
conocimiento?, recordamos que este cuestionamiento ha intrigado a algunos de los ms
grandes pensadores del mundo, desde Platn a Popper, sin la aparicin de un consenso
claro (Grant, 1996).
Quigley y Debons (1999: p. 1-2) manifiestan que los filsofos ven el conocimiento
como creencia verdadera justificada, mientras que los cientficos ven el conocimiento
como la investigacin emprica documentada. Estos autores realizaron un estudio donde
contrastan los trabajos de Popper, Brookes, Shannon y Weaver, utilizando la teora
interrogativa que sugiere que un texto es una mezcla heterognea de datos, informacin
y conocimiento, que pueden ser separados y cuantificados a travs de interrogantes. En
su estudio concluyen que la informacin es una respuesta a las preguntas cundo?,
dnde?, qu?, quin?, comprendidas en el espacio de un problema; mientras que el
conocimiento es una respuesta a las cuestiones cmo? y por qu? Los datos son
smbolos que no dan respuesta a ninguna pregunta que tenga relacin con el espacio de
un problema existente.
Por su parte Middleton (1999, p. 12) argumenta que la informacin es el resultado del
proceso de asimilar y comprender los datos, mientras que el conocimiento requiere que
se evale y sintetice la informacin. Aade adems que existen corrientes contrapuestas
por lo que se refiere a la informacin; mientras una corriente establece que la
informacin posee un contenido que existe con independencia de su utilizacin; otra
sostiene que la informacin existe en funcin de su valor y uso.
Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que el conocimiento es una creencia verdadera
justificada, y al contrario de la informacin, est relacionado a la accin. El
conocimiento es un proceso humano dinmico de justificar la creencia personal con
relacin a la verdad. En este sentido la creencia se entiende como un pensamiento
aceptado y que se afirma sin temor a equivocarse; por verdad, una caracterstica del
enunciado que consiste en que hay una correspondencia entre lo que se dice y la
realidad; mientras que por justificacin, el proporcionar las razones por las que se tiene
esa creencia.
Por otra parte el trmino inteligencia ha ido tomando mayor relevancia y distincin de
entre los dems trminos. Al igual que los dems, tiene un considerable desacuerdo con
relacin a su concepto y definicin; por lo que en las ltimas investigaciones en este
campo se han centrado en dividir la inteligencia en fragmentos especificables, en lugar
de centrarse en algo unitario.
Durante la ltima dcada se ha empezado hablar de inteligencia humana, inteligencia
animal, inteligencia artificial, inteligencia emocional o institucional. De igual manera se
Dr. Edisson Coba M.
24

ha intentado cuantificar las habilidades intelectuales a travs de mtodos

psicosomtricos, y otros de forma cualitativa para conocer la forma de mejorar la
inteligencia, procesamiento de la informacin y organizacin del conocimiento.
Podemos decir que la inteligencia recoge el conocimiento adquirido y las combina con
la percepcin emocional del medio en que interacta, creando capacidades y aptitudes
para organizar comportamientos, descubrir valores, inventar proyectos, tener
flexibilidad frente a los cambios y ante todo plantear y solucionar problemas. El
conocimiento y la inteligencia van de la mano, ya que podemos tener mucho
conocimiento sobre algo; pero eso no nos garantiza actuar de manera inteligente frente a
una situacin.
Para tener una mejor claridad de estos trminos ilustraremos de manera sencilla, al
tomar como ejemplo un estado financiero en una empresa. Para poder elaborar ese
estado financiero necesitamos de datos provenientes de transacciones diarias. Estos
datos se procesan en el sistema de informacin a travs de diarios, mayores y se
consolidan al final de un perodo en un balance de situacin, donde se muestra la
informacin de los saldos en las cuentas contables. Este estado financiero contiene
activos, pasivos y patrimonio de manera que se obtiene informacin sobre bienes,
derechos y obligaciones de la empresa. El balance en s nos muestra esta informacin.
Para obtener conocimiento es necesario conocer cules fueron las estimaciones y
mtodos utilizados, para valorar esas cifras presentadas en el estado financiero, de
manera que permitan al usuario evaluar el grado de confiabilidad sobre la situacin
financiera de la empresa. As mismo se deben comparar esas cifras con las de otra
empresa, el sector, cifras econmicas y cifras de aos anteriores para comprender lo que
est sucediendo con la organizacin y evaluar la situacin financiera actual de la
compaa.
Una vez evaluada la informacin y comprendida de tal manera que se haya podido
conocer la situacin financiera-econmica empresarial, los usuarios de la informacin se
forman una idea subjetiva y personal de acuerdo a su percepcin propia interna y la
experiencia. Es decir, sobre esta base de conocimientos y experiencia los usuarios del
balance empiezan actuar de manera creativa y emotiva; donde cada persona intenta
proyectar posibles acciones, ya sean nuevas inversiones, fusiones, combinaciones,
financiamiento, entre otras posibilidades. Esta caracterstica propia de creacin y
emotividad es propia de las personas, caractersticas que permiten identificar como
inteligencia humana. Entonces es la inteligencia la que permite actuar y tomar
decisiones.
De esta manera la inteligencia se considerara como estructuras de conocimiento
contextualmente relevantes, que permiten junto con la creatividad y emotividad, la
intervencin ventajosa de la realidad. La inteligencia permite predecir o imaginar con un
grado aceptable de certeza, acerca de acontecimientos futuros (Ponjun, 1998).
Dr. Edisson Coba M.
25

A continuacin se muestra la figura 2 donde se grafica la posicin de los trminos antes

mencionados dentro de una pirmide:
Ilustracin 1 Pirmide Informacional
Inteligencia
Conocimiento
Informacin
Datos
Fuente: Ponjun (1998)
De acuerdo a estas premisas y dentro del contexto de los sistemas de informacin en la

empresa, podemos concluir que los datos representan los hechos que por s mismos no
tienen significado alguno; ya que an no han sido tratados para dar un entendimiento
dentro de un contexto apropiado para un usuario. La informacin es una agrupacin de
datos que tiene sentido dentro de un contexto para entender lo que sucede por parte de
alguna persona; mientras que, para que exista conocimiento se debe evaluar, sintetizar, e
interiorizar la informacin que permite a una persona o grupo de personas en una
empresa comprenderla e interpretar lo que est sucediendo o como suceden las cosas en
la organizacin. La inteligencia por su parte permite organizar el conocimiento
adquirido y al combinarlo con la percepcin emocional y la creatividad, guiar la toma
de decisiones estratgicas. La inteligencia permite realizar previsiones con el fin de
aprovechar oportunidades y evitar amenazas que se presenten dentro y fuera de la
empresa.
Con estas aclaraciones argumentamos que los sistemas de informacin dentro de una
empresa son de vital importancia para obtener, almacenar y procesar datos. A partir de
ellos los directivos podrn visualizar la informacin de diferentes reas de la empresa,
ya sea a travs de informes escritos, numricos o grficos. Esta informacin al tomar un
significado para el usuario, lo interioriza a travs del anlisis, interpretaciones y los
relaciona con otros conocimientos adquiridos de manera que le permita tener mayor
claridad de lo que acontece en la organizacin. Sobre la base de este conocimiento
cognitivo el usuario al relacionarlo con su emotividad interna y su creatividad, le
permitir preveer con inteligencia aquellas medidas que le ayudarn a desenvolverse
eficazmente frente a los acontecimientos internos y externos de la organizacin.
Dr. Edisson Coba M.
26

De igual manera en los siguientes prrafos daremos un prembulo de otras definiciones

que son necesarias para entender y delimitar el alcance de nuestra investigacin, y
adentrarnos en la importancia de la informacin en las Pymes.
2.2
PRINCIPALES DEFINICIONES
Antes de continuar con el desarrollo de este captulo es necesario definir algunos

conceptos que en la literatura puede ser interpretado de distinta manera. Hemos credo
conveniente realizar nuestras propias definiciones relacionada a la informacin
gerencial y la palabra directivos, que utilizaremos durante todo el desarrollo de nuestra
investigacin tanto documental como emprica.
2.2.1
Definicin de Directivos en las Pymes
Como directivos entendemos como aquella persona o grupo de personas que cumplen
funciones gerenciales como: planificacin, control y toma de decisiones; pudiendo tener
propiedad total, parcial o ninguna sobre la organizacin a la cual dirige. En nuestro caso
los directivos son aquellas personas que ocupan el cargo de: propietarios, gerentes
generales, gerentes administrativos o administradores. En muchas de las Pymes la
mayor parte de directivos son gerentes/propietarios, ya que ellos mismos abarcan varias
funciones administrativas y son quienes han emprendido su negocio (McCarthy y
Leavy, 2000; Vives, 2006).
Los directivos de una organizacin requieren de informacin de calidad para ayudarles a
sus funciones gerenciales, alcanzar metas y objetivos de la empresa, mejorar los
servicios y la productividad. Las necesidades de informacin son probablemente
influenciadas por factores como: la cultura organizacional, atributos individuales, tareas
y funciones en la organizacin, y muchos otros (Auster y Choo, 1993). Es por esta razn
que daremos la siguiente definicin.
2.2.2
Definicin de Informacin Gerencial
En el desempeo de sus tareas, diferentes directivos requieren informacin diferente.

Incluso vara para los directivos que trabajan en distintas actividades, sectores o
industrias, y en una diferente zona geogrfica limitada por sus culturas y orgenes
(Karim y Hussein, 2008, p. 116).
Debido a la variabilidad de la informacin requerida por los directivos de las
organizaciones, para fines de esta investigacin consideramos informacin gerencial
como: aquella informacin que un directivo obtiene, procesa, analiza, o comunica; y
utiliza en cada una de sus actividades administrativas como: planificacin, organizacin,
control y toma de decisiones.
A su vez tomaremos como base la clasificacin propuesta por Gorry y Scott (1971), en
la cual afirmaron que la informacin que requieren los directivos depende del nivel
Dr. Edisson Coba M.
27

gerencial, integrando las ideas de Anthony (1965) sobre las categoras de la actividad
estratgica, tctica y de control; as como, la descripcin de March y Simon (1961)
sobre los tipos de decisiones: programadas, semi-programadas y no programadas. En
este captulo profundizaremos las necesidades de informacin para cada uno de estos
niveles, en la forma, tipo y fuentes que utilizan los directivos de las Pymes para
desempear sus actividades gerenciales.
3 NECESIDADES DE INFORMACIN GERENCIAL

Como lo mencionamos anteriormente la informacin ha adquirido un gran valor, y hoy
en da es considerado en las organizaciones un recurso tan importante como el capital y
el trabajo, el cual necesita ser gestionado para lograr beneficios y aprovechar las
oportunidades que se presenten. Desde el punto de vista econmico la informacin es un
bien econmico muy particular, ya que presenta caractersticas nicas: no se merma al
ser consumida, ni se pierde al ser transmitida. Pero ms que un un valor econmico, es
un recurso intangible que puede adquirir gran valor al conjugarse con la visin
estratgica de la empresa y el accionar de los directivos (Arjonilla y Medina, 2002, p.
17).
Durante varios aos se empez a trabajar en identificar aquella informacin que resulte
importante para la gestin de las empresas. Aguilar (1975, p. 165) ya haca hincapi en
la necesidad de diferenciar entre la informacin deseada e informacin necesitada por
parte de los directivos; ya que en muchos casos, segn estos autores se prefiere aquella
informacin familiar a la no familiar, en lugar de explorar un terreno cuestionable y no
examinado. Para ello recomiendan analizar aquellas actividades que son crticas para el
xito de la empresa, o realizarse preguntas como que pasara si algunos factores
econmicos, sociales, ambientales, tecnolgicos, entre otros, llegaran a cambiar y para
ello que informacin necesitara para preveer y afrontar dichos cambios.
A su vez se debe considerar las caractersticas naturales del ser humano en la que la
recopilacin y el procesamiento de la informacin se ve restringida por el principio de
racionalidad limitada. Simon (1955) hace referencia a tres tipos de limitaciones como:
a) limitaciones por sus habilidades mentales, hbitos y reflejos; b) por la magnitud de
conocimiento y de la informacin que posee; c) por sus valores o concepciones
personales que puede divergir de las metas organizacionales.
Incluso desde el punto de vista organizacional, estas limitaciones permanecen, ya
que al momento de buscar la mejor solucin a un problema el comportamiento de
sus miembros se concentra en la seleccin de alternativas satisfactorias,
influenciadas por la formacin, experiencia, valores, informacin y objetivos de
sus miembros (Cyert y March, 1963).
Para restringir la gama de alternativas diponibles, las organizaciones adoptan rutinas y
reglas aprendidas con el fin de evitar la incertidumbre y la complejidad. Para ello se han
Dr. Edisson Coba M.
28

elaborado programas de accin para hacer frente a posibles acciones recurrentes. De esta
manera se tiende en gran medida a reducir las necesidades cognitivas y de informacin
para los procesos de toma de decisiones (Cyert y March,1963; Graham, 2007).
Sin embargo los directivos de muchas empresas se enfrentan tambin con otros tipos de
problemas como: disponer de mala calidad de informacin, est dispersa en toda la
empresa que se necesita mucho esfuerzo para localizarla, informacin incompleta y
fragmentada, difcil acceso a determinada informacin, llega demasiado tarde, o llega en
una forma que no permite formarse una idea con precisin (Kotler, 1975; Goodman,
1993; Okello-Obura et. al. 2008).
Para sobrellevar y solucionar estos problemas el disponer de un adecuado sistema de
informacin, permitir en primer lugar identificar las prioridades en cuanto a la
relevancia de la informacin, tanto en oportunidad, calidad, formatos, frecuencia,
actualidad, exactitud y cantidad; de manera que sea til en un momento determinado.
Las necesidades de informacin vara de un directivo a otro, por lo que para conocer
estas necesidades es necesario realizarnos algunas preguntas como las propuestas por
Kotler (1975):
Qu tipos de decisin toma regularmente?

Qu informacin utiliza para esas decisiones?
Qu informacin no dispone actualmente y que le gustara tener a la mano?
Con qu frecuencia utiliza determinada informacin?
Sobre qu temas especficos quisiera que lo mantuvieran informado?
Si los directivos tuvieran claramente definidas sus necesidades de informacin se podra

identificar el tipo, forma, fuentes y tecnologas necesarias para que la gestin y toma de
decisiones sobre el uso de los recursos sea ms eficiente. Sin embargo muchos de los
directivos de las Pymes no tienen claro sus necesidades de informacin, siendo
necesario analizar el comportamiento actual sobre la forma en que la obtienen y cmo la
utilizan en su da a da.
3.1
LOS ROLES GERENCIALES EN LAS PYMES
Con el fin de identificar de mejor manera las necesidades de informacin directiva se

han realizado numerosos trabajos que involucran el estudio de las actividades
administrativas, con el fin de determinar el comportamiento de los directivos en la
bsqueda de informacin y determinando sus diferentes formas de comunicacin.
Incluso se han reconocido algunos factores que pueden afectar a las necesidades de
informacin como: la motivacin de informarse, la orientacin profesional, las
caractersticas individuales, la disponibilidad y acceso a la informacin, la jerarqua en
la organizacin, su cultura, el entorno, entre otros (Paisley, 1968; Crawford, 1978;
Devadason y Lingam, 1996; Elayan y Younis, 2005).
Dr. Edisson Coba M.
29

Para Devadason y Lingam (1996) la necesidad de informarse dependen de factores que

al agruparse se pueden presentar de la siguiente manera:
Anlisis del perfil de usuario (directivo)

Anlisis de su entorno (personal y organizacional)
Uso de la informacin
Dentro del perfil de los directivos existen varios factores en su mayora cualitativos que
influyen en la determinacin de las necesidades de informacin; como son: sus reas de
inters, orientacin y formacin acadmica, atributos sicolgicos (temperamento,
comunicacin, socializacin), actitud para usar y adquirir herramientas y tcnicas de las
tecnologas de informacin.
En cuanto al anlisis del entorno personal, se han realizado varios estudios que se
relacionan con la naturaleza del trabajo administrativo de los directivos (Kanter, 1989;
Kotter, 2004; Luthans, 1988; Mintzberg; 1971). Los estudios sobre la naturaleza del
trabajo directivo se fue incrementando con los aos, con la finalidad no slo de ratificar
las diferencias con las funciones clsicas enunciadas por Fayol, sino entender el
comportamiento que tienen los directivos y lo que realmente realizan en el da a da.
Una de las aportaciones ms relevantes fueron los trabajos de Mintzberg (1972, p. 96),
quien manifest que para disear un buen sistema de informacin, se debera en primer
lugar definir las necesidades que tiene un directivo en cuanto a la informacin que l
recibe, que l busca, y que l usa. Mintzberg (1971) propuso diez roles administrativos y
seis proposiciones acerca de las caractersticas del trabajo gerencial.
Tabla 27 Roles administrativos de Mintzberg
Roles
Roles Interpersonales
Apoderados
Lder
Enlace
Roles de Informacin
Centro Nervioso
Distribuidor
Portavoz
Roles de Decisin
Empresario
Controlador de Disturbios
Asignador de Recursos
Negociador
Comportamiento
Interpersonal
Procesamiento de Informacin
Toma de Decisiones
Fuente: Mintzberg (1971)
Para Mintzberg la informacin que comnmente utilizan los directivos se pueden

agrupar en las siguientes categoras:
Dr. Edisson Coba M.
30

Tabla 28 Grupos de informacin utilizado por directivos

GRUPOS DE
INFORMACIN
Operaciones Internas
Eventos Externos
Anlisis
Ideas y Tendencias
Presiones
DESCRIPCION
Resportes de operacin, advertencias de subordinados,
obervacin directa
Informadores personales sobre el entorno acerca de sus
competidores, revistas acerca de los cambios en el mercado y
clientes
Reportes analticos que el solicita sobre temas especficos o
temas generales
Informadores personales, peridicos, reuniones, conferencias
Grupos que tratan de influenciar en las decisiones como quejas
de clientes, demandas de socios, persuaciones polticas
Fuente: Mintzberg (1972)
Bajo la misma premisa Kotler (1990, p. 57) tambin enfatiza el trabajo de los directivos,
y define dos retos a los que ellos se enfrentan: discernir entre que hacer a pesar de una
enorme cantidad de informacin potencialmente relevante y hacerlo a travs de un
conjunto numeroso y variado de personas sobre las que no tiene un control directo. Para
hacer frente a estos retos manifiesta que los directivos generales eficaces, preparan
agendas flexibles y establecen amplias redes de relaciones.
Aunque estos estudios han sido llevados a cabo en grandes empresas, al analizar la
situacin de los directivos en las Pymes, el enfoque puede cambiar debido a la gran
cantidad de factores que afectan su trabajo diario y sus necesidades de informacin.
Varios de los trabajos anteriores se realizaron en grandes empresas analizando el
comportamiento de altos directivos. Las actividades en las pequeas empresas difieren
de las actividades en las grandes corporaciones. Es por ello que varios estudios resaltan
que si el trabajo de los directivos de las grandes empresas es caracterizado por ser breve
y fragmentado (Mintzberg, 1971; Laitinen, 2009), en el caso de los directivos de las
pequeas empresas es mucho mayor (Florn, 2006; Muir y Langford, 1994). Desde
estos estudios realizados principalmente por la observacin, afirman que la jornada
laboral de un directivo en las empresas pequeas no est planificada, es informal,
agitada y fragmentada. Una de las causas se debe a la tendencia de los directivos en
reaccionar inmediatamente en la entrega y recepcin de informacin (OGorman,
Bourke, y Murray, 2005).
Florn (2006) hace hincapi en como utilizan la informacin los administradores de las
pequeas empresas, de la siguiente manera:
En su trabajo, los administradores de la pequea empresa prefieren la
informacin en vivo y suave (conversaciones), lo que significa que tienden a
rechazar la informacin presentada de manera dura (documentada) y formal, por
ejemplo los informes; y rara vez se utilizan reconocidas herramientas de gestin.
Dr. Edisson Coba M.
31

Ellos prefieren los medios informales de comunicacin, como puede verse de

hecho las reuniones programadas son de forma espordica en sus
agendas(2006; p. 281)
A su vez, este autor tambin recalca la multifuncionalidad en la que tienen que
interactuar en su trabajo diario:
Los gerentes de la pequea empresa cambian constantemente su atencin de un
tema a otro, tanto como consecuencia de sus propias preferencias para (re)actuar
de inmediato a la informacin recibida, debido a las interrupciones de otros.
Agregando la fragmentacin a su jornada de trabajo surge la necesidad de
cambiar rpidamente entre los diferentes puestos de direccin, as como de
funcionamiento. De donde se deduce que el gerente debe ser capaz de tomar en un
complejo conjunto de funciones y, al mismo tiempo, hacer uso de un complejo
conjunto de habilidades(2006; p. 281)
Como hemos visto, muchos de los directivos de las Pymes tienden a realizar varias
funciones, debido a la falta de formalidad en la estructura organizativa y la inadecuada
delegacin de funciones. Debido a ello el tiempo que dedican a la planificacin es muy
limitado, constituyndose su agenda diaria de una gran cantidad de actividades
operacionales. A su vez, muchos de los directivos de las Pymes son en la mayora de los
casos gerente/propietarios y son consideradas empresas familiares, por lo que las
funciones y responsabilidades no son claramente definidas (Kets de Vries, 1993; Vives,
2006).
Dada esta variedad y falta de claridad en las actividades administrativas, requerimos
agruparlas de tal manera que nos permitan identificar las necesidades de informacin
que tienen los directivos, conociendo de antemano ciertas preferencias y principalmente
el limitado tiempo que disponen para procesarla y analizarla.
Para ello hemos recurrido a la divisin de las actividades administrativas propuesta por
Anthony (1965) con el fin de identificar de mejor manera aquella informacin que sera
relevante en cada nivel jerrquico, pero que en el caso de las Pymes dada la dificultad de
encontrar una estructura formalizada, las denominaremos objetivos de informacin:
Dr. Edisson Coba M.
32

Tabla 29 Objetivos de informacin

Objetivo
Estratgico
Tctico y control
administrativo
Operacional
Propsito de la informacin
Definicin de objetivos, polticas y criterios generales para planear el curso de la
organizacin
Definicin de tcticas para la adquisicin de recursos
Tacticas para la adquisicion localizacion de plantas, nuevos productos
Establecimiento y seguimiento de presupuesto
Definicin de tareas especficas para el uso efectivo y eficiente de los recursos en
base a lo planificado en los niveles anteriores
Fuente: Elaboracin propia a partir de Anthony y Govindarajan (2003)
Este agrupamiento permite mejorar la identificacin de aquella informacin que requiere

cada directivo, dependiendo el objetivo que pretenda cubirla considerando la
multifuncionalidad de los directivos y la ausencia de una estructura organizacional como
las grades empresas. Bajo estas bases Gorry y Scott (1971) tambin identificaron las
necesidades de informacin en cada uno de estos objetivos de la siguiente manera:
Tabla 30 Requerimiento de Informacin por Nivel de Actividad Administrativa
Caractersticas de la
Informacin
Fuente
Alcance
Nivel de agregacin
Horizonte
Actualidad
Exactitud requerida
Frecuencia de uso
Formato
Objetivo
Operacional
Interna
Interna
Detallada
Histrico y presente
Al da
Absoluta
Muy frecuente
Definido
Objetivo Tctico
Interna y externa
Interna y mercado
Agregada
Presente y futuro
Actual e histrica
Alta
Regular
Definido y variable
Planeacin estratgica
Externa
Sector, nacional, mundial
Resumida
Futuro
Proyecciones a futuro
Aproximada
Infrecuente
Muy variable
Fuente: Elaboracin propia a partir de Gorry y Scott (1971)
Gorry y Scott (1971) afirmaron que la informacin que requieren los directivos depende
a su vez del tipo de decisiones que se toman de acuerdo a un objetivo. De esta manera
considerando el pensamiento de Simon, en cuanto a las decisiones estructuradas y no
estructuradas; estos autores proponen la siguiente relacin en cuanto a los objetivos
gerenciales y la toma de decisiones:
Dr. Edisson Coba M.
33

Tabla 31 Tipos de decisin por objetivo de informacin

Decisiones/Objetivo
Planificacin y
Control Operacional
Cuentas por cobrar
Planificacin y
Control Tctico
Analisis presupuestario
Estructurada
Entradas de ordenes
Pronticos a corto plazo
Semiestructurada
No estructurada
Control de Inventario
Programacin de
produccin
Administracin del
efectivo
Sistemas de
Precio/costo
Planificacin
estratgica
Mix de ventas
Localizacin de
almacenes y fbrica
Anlisis variaciones
presupuestarias
Preparacin del
presupuesto
Fusiones y
adquisiciones
Planificacin de nuevos
productos
Ventas y produccin
Planificacin en I&D
Fuente: Gorry y Scott (1971)
Para Okello-Obura et. al. (2008, p. 116) afirman que es importante entender el
comportamiento de los directivos en la bsqueda de informacin, lo que a su vez resulta
una importante rea de investigacin, ya que permitir identificar aquella informacin
efectiva y mejorar el flujo de conocimientos dentro de la organizacin (Karim y
Hussein, 2008).
De esta manera hemos podido enteder a travs de varias investigaciones cual el
comportamiento de los directivos en las Pymes, sus requerimientos de informacin y sus
dificultados en obtener aquella que es adecuada para una buena gestin de su empresa.
De igual manera debido a la falta de disponibilidad de tiempo y la realizacin de un
trabajo diario fragmentado y con mltiples interrupciones, estos directivos toman
decisiones en su da a da que son cruciales para mantener su organizacin competitiva
en el mercado. Sin embargo creemos necesario llevar a cabo esta investigacin con el
fin de aportar mayor evidencia sobre este comportamiento enfocndonos principalmente
en la identificacin del tipo, formas y fuentes de informacin utilizadas por los
directivos de las Pymes. Pero antes realizaremos una profunda revisin sobre el avance
y desarrollo que se ha dado en la gestin de empresas, considerando los roles directivos
y su responsabilidad en la toma de decisiones, en cuanto a la forma de utilizar la
informacin de acuerdo a objetivos estratgicos, tcticos u operacionales.
3.2
LA INFORMACION GERENCIAL EN LOS DIRECTIVOS DE LAS

PYMES
Como lo manifestamos en los prrafos anteriores hemos agrupado para fines de la

revisin terica, a la informacin gerencial de acuerdo con los objetivos que satisfacen
al obtenerla, sean estos: estratgico, tctico u operacional. A continuacin se analiza la
informacin por cada uno de estos objetivos.
Dr. Edisson Coba M.
34

3.2.1
Informacin con objetivo estratgico
Previo a continuar con el analisis de la informacin que se requiere a nivel estratgico,

es necesario considerar algunos conceptos relacionados a las actividades que se realizan
en la definicin de estrategias. Anthony y Govindarajan (2003) definen dos procesos
caractersticos que realizan los directivos como son: formulacin estratgica y la
planificacin estratgica.
La formulacin estratgica es el proceso de decisin sobre nuevas estrategias; mientras
que la planificacin estratgica es el proceso de decidir sobre cmo implantarlas. En el
proceso de formulacin estratgica, los directivos definen los objetivos de la
organizacin y disean las estrategias principales para conseguir esos objetivos.
El proceso de planificacin estratgica toma los objetivos y las estrategias como
puntos de partida y desarrolla programas para llevar a cabo las estrategias y
conseguir de forma eficiente y eficaz los objetivos (Anthony y Govindarajan;
2003, p. 271-272).
En cambio Karami (2007, p. 15) manifiesta que existen cuatro procesos estratgicos
como:
Concientizacin donde se realiza un diagnstico de las fortaleces y
debilidades, asi como oportunidades y amenazas (FODA) de la organizacin
Formulacin de la estrategia a travs de la formulacin de la misin,
objetivos a corto y largo plazo, asignacin de recursos, decisiones sobre
diversificaciones, entrada a mercados internacionales, fusin con
proveedores a agente de ventas, especificacin de productos, mercados y
tecnologas.
Implementacin de la estrategia donde se busca crear el ambiente adecuado
en la organizacin a travs de la cultura organizacional, efectiva estructura,
motivacin de individuos al aprendizaje de nuevas formas de contribuir al
rendimiento empresarial.
Evaluacin de la estrategia a travs de monitorear el rendimiento por medio
de indicadores en los factores claves y atributos que influyen en la mejora del
rendimiento de las personas, productos y procesos.
Sin embargo la segregacin de los procesos estratgicos considerados cada uno por
separado, han sido motivo de varios estudios y crticas principalmente relacionadas al
proceso de formacin de estrategias (Ansoff, 1965; Chandler, 1962; Chakravarthy y
Doz, 1992; Mintzberg, 1978; Pettigrew, 1992; Prahalad y Hamel, 2006). Para Mintzberg
y Waters (1985, p. 257) la formacin de la estrategia ha tendido a ser tratada como un
proceso analtico para el establecimiento de metas de largo plazo y planes de accin para
una organizacin; esto es, como una formulacin seguida por otra de implementacin.
Dr. Edisson Coba M.
35

Los autores argumentan que esta concepcin es limitante, no evolutiva, y que el proceso
requiere ser visto desde una perspectiva en donde sea posible ver una variedad de
formas que toma la estrategia.
Bajo estas consideraciones se han originado nmerosas definiciones de estrategia
desarrolladas por diversos autores, que han tratado de sistematizar y dotar de rigor al
proceso de identificar y definir las estrategias. Varias de las definiciones de estrategia ha
tendido a mostrar en comn un conjunto consciente y deliberado de orientaciones las
cuales determinan decisiones hacia el futuro. Chandler (1962, p. 13) seala que la
estrategia es la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesaria para
llevar a cabo estas metas, para concluir que es primero la estrategia y luego la
estructura. Ansoff (1965) establece que la estrategia es el conjunto de medios utilizados
por la empresa y que estn agrupados en: productos y mercados actuales, cambios en los
productos y mercados que la empresa proyecta hacer, ventajas competitivas, sinergias.
Por su parte Mintzberg (1978) muestra que en la teora de juegos, la estrategia
representa el conjunto de reglas las cuales gobiernan los movimientos de los jugadores;
mientras que en teora militar, la estrategia est relacionada con la utilizacin tanto en
paz como en guerra, de las disponibilidades de las fuerzas de la nacin, a travs de la
planeacin de amplia escala y largo plazo, para garantizar la seguridad y la victoria.
A su vez Mintzberg (1978) realiza un anlisis de la palabra estrategia donde la define
desde varios sentidos como: plan (proyectado), patrn (modelo realizado), posicin
(ubicacin en el mercado), perspectiva (visin de la empresa), maniobra (burlar
oponente o competidor). Inclusive hace mencin aquellas estrategias premeditadas o
formuladas que pueden ser realizadas y otras no realizadas.
Existen estrategias emergentes, las cuales no son necesariamente premeditadas,
pero que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrn. La
estrategia es un patrn en un flujo de decisiones, con la aclaracin que una
decisin es definida como un compromiso a la accin (Mintzberg, 1978, p. 935).
De esta manera el autor trata de considerar los dos lados en la formacin de estrategias:
las intencionadas y las emergentes. As el creador de una estrategia puede formularla
concientemente antes de tomar decisiones especficas, o formarse paso a paso a travs
de sus continuas decisiones sobre el tiempo.
Posteriormente su definicin tom varias perspectivas dependiendo su aplicacin y
durante varios aos la estrategia ha sido considerada un concepto multidimensional, lo
cual resulta difcil llegar a un consenso sobre una definicin. Los diferentes conceptos
de estrategia implican la existencia de perspectivas diversas en sus procesos de
formacin.
Es as que McCarthy y Leavy (2000) identifican dos modelos en el proceso de
formacin de la estrategia. El primero denominado modelo racional que representa un
Dr. Edisson Coba M.
36

proceso pragmtico donde la estrategia se realiza de forma planificada y analtica, el

pensamiento es todava conservador y gobernada por las habilidades y conocimientos.
Este modelo de planificacin se enfoca al vnculo entre la organizacin y su entorno.
Consecuentemente algunas tcnicas sofisticadas han sido desarroladas para la
elaboracin de estrategias, conocidos como Modelos de Ubicacin de Negocios. Estos
modelos realizan anlisis de carteras como el portafolio como el propuesto por BCG
(Boston Consulting Group) a travs de una matriz de crecimiento/participacin; la
matriz de posicin competitiva/madurez de General Electric y McKinsey; el modelo de
Porter basado en el anlisis de ventajas competitivas mediante en estudio de la cadena
de valor; y matriz estratgica orgnica (teora del ciclo de vida del producto). Estos
modelos normalmente requieren de la obtencin de informacin dura (escrita) para la
planificacin y control.
Las principales caractersticas de este modelo de planificacin es que asume que el
directivo est bien informado lo que le permite escoger entre alternativas claramente
identificadas. La planificacin es formal y permitiendo reducir la incertidumbre.
El segundo modelo denominado del aprendizaje intuitivo es ms carismtico, visionario,
llevado a cabo de manera idealista e intuitiva. Este modelo est orientado en
contraposicin con el modelo normativo, racional de planificacin.
Algunos tericos han argumentado que la distincin entre la formulacin de la estrategia
y la implementacin en la realidad no existe. La asuncin tcita que la planificacin
estratgica no es el resultado de un proceso analtico y racional, sino que los estrategas
necesitan obtener datos suaves a travs de los sentimientos, intuicin, visin,
aprendizaje, y juicio para definir sus estrategias.
Mintzberg (1994a) afirma que la predisposicin de la planeacin a datos formales,
origina la separacin entre las estrategias y los planeadores, principalmente porque ellos
definen las estrategias organizacionales solo a travs de informes escritos, siendo en
realidad un proceso visionario y de aprendizadaje. El depender de informacin formal
para definir estrategias conlleva algunos problemas como los describe Mintzberg
(1994a):
Los reportes formalestoma tiempo endurecerlos, lo que generalmente los hace
que se retarden: tienden a carecer de riqueza, excluyendo lo cualitativo, que
puede ocasionarles falta de efectividad en los propsitos de diagnosticar la causa
de los problemas; y tienden a ser sobre agregados, lo que ocasiona que pierdan
importantes variaciones sutiles. Los administradores al basarse en informacin
formalizada (como reportes de investigaciones de mercado, encuestas de opinin
y cosas similares, as como reportes contables), tienden aislarse en ms de una
forma mientras que los administradores efectivos han mostrado, estudio tras
estudio, basarse en algunas formas ms suaves de la informacin disponible,
Dr. Edisson Coba M.
37

incluyendo chismes, rumores y varios fragmentos tangibles de informacin

(1994a, p. 19).
A manera de resumen se detalla a continuacin las diferencias entre los dos modelos de
planificacin estratgica:
Tabla 32 Modelo racional y de aprendizaje en la planificacin estratgica
Modelo Racional
La organizacin es guiada por un plan formal
Se enfoca en un ambiente externo como
caractersticas de la industria y mercado
Modelo lineal de formulacin estratgica:
formulacin e implantacin
Racional
Adaptativa
Voluntarista
Modelo del Aprendizaje Intuitivo

La organizacin no es solemente guiada por una
estrategia formal sino a travs de una estrategia
deliberada o emergente
Se enfoca en las dimensiones internas de la
organizacin como polticas, cultura, aprendizaje,
historia organizacional, liderazgo
No existe un modelo lineal
Racional y emocional
Inventiva
No voluntarista ni determinista
Fuente: Karami (2007, p. 34)
En el caso de las Pymes el proceso de formacin de estrategias es enfocado desde otras

perspectivas, basadas en factores como la personalidad individual de los empresarios, el
entorno, sus limitados recursos, alianzas y redes que disponen (Burke y Jarratt, 2004).
Debido a que en muchas de las Pymes los propietarios son gerentes a la vez y su
estructura organizacional es pequea, no se puede distinguir con claridad las actividades
administrativas como son: estratgica, tctica y operacional (Kets de Vries, 1993; Vives,
2006). A su vez muchas de estas empresas se caracterizan por no disponer de una
planificacin estratgica formal (Mazzarol, Reboud, y Soutar, 2009; Unni, 1984). En
varios estudios el buen rendimiento de ciertas Pymes no se debe necesariamente a la
presencia de una planificacin estratgica formal; sino a una bsica planificacin
operacional (Sexton y Van Auken, 1985). Incluso se han presentado algunos casos
contradictorios al relacionar el rendimiento de la organizacin con la formalidad de la
planificacin estratgica (Berman, Gordon, y Sussman, 1997; Risseeuw y Masurel,
1993).
Para McCarthy y Leavy (2000) el proceso de formacin estratgica en las Pymes
corresponden a episodios o crisis de las empresas, en las que se identificas tres fases: la
fase casi estratgica, la fase definicin del episodio y la fase estratgica.
Aunque estas fases han sido de igual forma criticadas (Wheelen y Hunger, 2004) debido
al criterio en que no todas las Pymes se ajustan a ese modelo progresivo; sin embargo,
se ha empezado a mirar el proceso de formacin de estrategias como un proceso
evolutivo (Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel; 1998/2003).
Dr. Edisson Coba M.
38

Mintzberg et. al. (op. cit.) proponen un enfoque ecltico donde las estrategias se forman
desde varias perspectivas, considerndola como un proceso episdico en el que una
determinada organizacin, adaptada a un tipo entorno realiza el proceso de una forma
concreta durante un perodo de tiempo diferenciado. A su vez este proceso puede ser de
diseo conceptual o de planificacin formal; de anlisis sistemtico o de visin intuitiva;
puede ser de conocimiento individual, de aprendizaje o poltico; puede estar guiado por
un liderazgo personalizado, por la cultura organizativa o por el entorno. Las estrategias
resultantes pueden adoptar la forma de planes o modelos, tcticas, posiciones o
perspectivas; pero todo debe encontrarse en su propio momento y en su propio contexto.
Aunque son muchos los factores que afectan a la formacin de estrategias,
conforme las Pymes van creciendo resulta necesario que vayan tomando mayor
formalidad. El problema en muchas de las Pymes radica en que la planificacin
estratgica est unicamente implcita en la cabeza de sus dueos, es decir se
mantienen en la primera fase de casi estratgicas (Levi y Powell, 2005)
Para Levi y Powell (2005, p. 26) y Harrigan, Ramsey, y Ibbotson (2009, p. 445) existe
un gran peligro para muchas Pymes debido a las actitudes para gestionar la
incertidumbre y el riesgo, lo que les conlleva a tomar decisiones en el corto plazo,
pasando por alto importantes objetivos estratgicos. Da a da la supervivencia est a
menudo detrs de muchas de las decisiones tomadas por las Pymes, las cuales equilibran
las necesidades de los clientes con las exigencias de los proveedores y financistas. Los
propietarios de xito tratan de mantener las opciones abiertas debido a la incertidumbre
futura en el mercado.
Bajo estas consideraciones se puede decir que muchas Pymes son renuentes a una
planificacin estratgica formal, sin dejar de ser visionarias y caracterizndose como
organizaciones que aprenden de sus decisiones anteriores. Sin embargo muchas de ellas
cuando llegan a una madurez sienten la necesidad de formalizar sus estrategias.
Membrado (2007, p. 5) enfatiza que las empresas con planificacin explcita obtienen
mayores beneficios que aquellos que disponen de una planificacin implcita,
permitindoles conseguir ventajas competitivas sostenibles.
Pero independientemente de la forma de planificacin o la fase estratgica en que se
encuentren de acuerdo al contexto que estan atravesando, disponer de la informacin
adecuada en todo momento resulta importante para logro exitoso de sus estrategias
explcitas o implcitas. Partiendo desde este perspectiva es necesario que las Pymes
identifiquen tanto la informacin de su entorno como del interior de la organizacin, de
manera que los directivos dispongan de mayor entendimiento de su realidad actual y
puedan avizorar un futuro exitoso.
Doz y Prahalad (2006, p. 192) manifiestan que en la actualidad las grandes empresas
requieren poner atencin a siete necesidades relativas a la organizacin y gestin de las
empresas, entre las cuales la intensidad de la informacin proveniente de flujos internos
Dr. Edisson Coba M.
39

y externos, se convierten en una fuente de ventaja competitiva y en una estructura

implcita.
Considerando la formacin de estrategias como procesos complejos y afectado por
diferentes factores, es necesario clasificar la informacin requerida con el fin de darle
mejor entendimiento y facilidad de comprensin. Para ello hemos considerado que el
objetivo estratgico requiere de informacin clasificada en funcin a dos dimensiones:
del mundo externo (entorno controlable/impredecible o oportunidades/amenazas) y del
anlisis interno (recursos/capacidades o fortalezas /debilidades).
3.2.1.1 La informacin estratgica externa
La gestin de la informacin se convierte en una tarea central de gestin, que no solo las
grandes corporaciones tienen esta necesidad, sino tambin las empresas de menor
tamao. Para ello la relevancia de la informacin proveniente de fuentes internas o
externas, formales o informales depender de la estrategia implcita o explcita que
dispongan las Pymes para gestionarla y obtenerla de manera confiable y oportuna.
La informacin recogida debe ser analizada con regularidad por el equipo
directivo, y en funcin de los resultados obtenidos deber modificar los planes en
marcha y reforzar su posicin de liderazgo (Membrado, 2007).
La importancia de entender el medio exterior de la empresa se debe al incremento de la
volatilidad del medio ambiente por los rpidos cambios en la competencia, mercados,
tecnologa, regulaciones gubernamentales, condiciones polticas y sociales. El
entendimiento de estos eventos permitir planificar y preveer las estrategias para
aprovechar las oportunidades en cada uno de estos cambios.
Es necesario disponer de una clasificacin adecuada para una mejor comprensin. Bajo
esta perspectiva Membrado (2007) hace hincapi en el anlisis FODA, que permitir
seleccionar una estrategia adecuada a partir no solo de nuestra visin a futuro; sino
tambin del anlisis de la situacin interna, as como a travs de la identificacin de
amenazas y oportunidades que nos esperan en el camino (anlisis del entorno).
En el anlisis del entorno Membrado (op. cit.) hace referencia a un entorno general y
otro especfico. El entorno general considerado ms alejado de la organizacin considera
varias dimensiones referidas al mbito de accin actual y futuro de la organizacin ya
sea regin, pas, continente o a nivel mundial. A continuacin se muestra la informacin
requerida para este anlisis:
Dr. Edisson Coba M.
40

Tabla 33 Informacin requerida en el anlisis del entorno general

Dimensiones
Situacin poltica
Situacin econmica
Nivel tecnolgico
Aspectos legales
Entorno socio-cultural
Informacin
Nivel local: Polticas de gobierno, programas de partidos polticos
de gobierno o coalicin, polticas de infraestructura, industria,
comercio, turismo, agricultura, fiscalidad vigente y futura.
Nivel Regional o Mundial: conflictos regionales, precios de
materias primas, mercados estratgicos, etc.
Niveles de crecimiento econmico (PIB), inflacin, dficit pblico,
tipos de inters, nivel de empleo, evolucin de la balanza
comercial, deuda externa, tipos de cambio.
Nivel de inversin en I+D, polticas de I+D+i, nivel de
comunicaciones, laboratorios o centros de investigacin,
tecnologas existentes y tendencias de desarrollos futuros.
Legislacin fiscal, leyes medioambientales, regmenes aduaneros,
legislacin laboral, proteccin al consumidor, defensa de la
competencia, patentes y marcas, reglamentos especficos,
normativa de calidad (certificados de productos, certificados de
empresa, )
Disponibilidad de mano de obra, tasa de desempleo, pirmide de
edades, capacitacin de los empleados, formacin profesional y
universitaria, conflictividad social (huelgas), sindicatos existentes,
creencias religiosas, usos y costumbres, sector de ocupacin
(primario, secundario, terciario), modo de vida (urbano , rural),
situacin de la mujer e infancia.
Fuente: Membrado (2007)
En cambio para el anlisis del entorno especfico el autor considera aquel ms prximo a
la empresa, que estn directamente relacionados con su actividad y que influyen en su
competitividad.
En esta lnea, Porter (1985/2007) menciona que la empresa para obtener competitividad
debera basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta ltima
determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a
largo plazo. Es por ello que hace nfasis en el anlisis de los sectores industriales y la
posicin competitiva, evaluando el entorno de la organizacin a travs de la siguiente
informacin basada en cinco fuerzas competitivas:
Dr. Edisson Coba M.
41

Tabla 34 Informacin sobre las Fuerzas competitivas de Porter

Fuerzas Competitivas
Proveedores
Productos sustitutos
Clientes
Nuevos Competidores
Competidores de la
industria
Informacin
Costos de insumos de los diferentes proveedores
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen del proveedores
Amenaza de integracin hacia adelante por los proveedores
Desempeo relativo de los sustitutos en el precio
Costos cambiantes
Propensin de los compradores a sustituir
Concentracin de clientes frente a concentracin de empresas
Volumen de compras de clientes
Informacin de clientes
Sensibilidad del precio en los clientes
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Identidad de marca
Costos fijos de entrada
Acceso a canales de distribucin
Licencias y patentes
Poltica gubernamental
Crecimiento de la industria (nmero de competidores)
Costos fijos de salida
Existencia de activos especializados
Diferencias de productos
Aumentos de capacidad
Identidad de marca
Intereses corporativos
Fuente: Porter (1985/2007)
Con esta informacin segn Porter (op. cit.) la empresa debe intentar desarrollar una
estrategia, entendida como una accin ofensiva o defensiva, con la intencin de crear
una posicin defendible contra las anteriores cinco fuerzas competitivas. Cada empresa
debe buscar su estrategia particular; para lo cual identifica que de forma general existen
tres estrategias genricas que son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque.
Sin embargo para algunas empresas resulta difcil obtener esta informacin
regularmente y en algunos casos no se puede especificar con precisin ni con
anticipacin, debido a los grandes cambios y turbulencia que existe en el entorno.
Es por ello que en la actualidad la actividad de exploracin e interpretacin de
los cambios del ambiente externo de la organizacin se considera una importante
actividad y constituye un primer paso en la formulacin estratgica y su ejecucin
(Liao, Welsch, y Stoica, 2009).
En este sentido Auster y Choo (1993) enfatizan la importancia de formalizar la actividad
de explorar el entorno para que las organizaciones puedan planificar sus futuros cursos
de accin. Estos autores basados en el trabajo de Daft, Sormunen, y Parks (1988),
Dr. Edisson Coba M.
42

dividen en 6 sectores la exploracin de aquella informacin que es importante para los

directivos:
Tabla 35 Sectores de exploracin del entorno
Sector
Consumidor
Competidores
Tecnolgico
Regulatorio
Econmico
Sociocultural
Caractersticas de la informacin a explorar

Empresas o individuos que adquieren bienes o servicios de la organizacin.
Empresas, productos y tcticas competitivas de las empresas que elaboran productos
sustitutos, productos que compiten por la demanda del mercado, acciones
competitivas entre las empresas demandantes y otras empresas en el mismo sector.
Desarrollo de nuevos productos, tcnicas y mtodos, innovaci de materiales y
productos, y tendencias en general sobre investigacin y ciencia relevante para la
organizacin
Incluye regulaciones municipales, provinciales, estatales, polticas comunitarias, de
tipo laborales, tributarias, entre otras.
Incluye informacin como indice de inflacin, balanza comercial, desempleo e
ndices de crecimiento econmico
Incluye valores sociales de la poblacin en general, tica de trabajo, tendencias
demogrficas
Fuente: Auster y Choo (1993)
En base a esta concepcin aludimos que de acuerdo al tipo de organizacin se requiere

un sistema de informacin que se adapte a las necesidades de sus miembros, se oriente a
los objetivos organizacionales, y se ajuste al entorno en que opera la organizacin. La
teora de contingencia, advierte a los administradores que deben estar constantemente
enterados de los cambios que se presentan en los ambientes: interno y externo. Estos
cambios pueden influir en la seleccin de una estrategia administrativa diferente; as
como tomar un plan de accin inmediato.
Los cambios producidos a nivel poltico, social, econmico y tecnolgico afectan al
entorno en el cual las organizaciones actan, siendo necesario mantener una flexibilidad
en el desarrollo de la actividad empresarial. La actitud primordial es la bsqueda
necesaria de una adaptacin al cambio del entorno, permitiendo hacer frente al
crecimiento de la competencia en una economa globalizada
Para mantener la competitividad en el complejo entorno actual debido a la alta velocidad
de cambio, la empresa debe tener la capacidad y la habilidad de percibir las seales de
dichos cambios significativos del ambiente; as como, controlar da a da las actividades
de importantes actores dentro y fuera de su sector.
De esta manera nace la necesidad de vigilar el entorno a travs de la
observacin, captacin, anlisis, difusin y recuperacin de informacin sobre los
hechos econmicos, tecnolgicos, sociales, comerciales o aquellos relevantes
para la organizacin, con el fin de poder anticiparse ante oportunidades o
amenazas y tomar decisiones acertadas (Gibbons y Prescott; 1996).
A esta prctica se le ha dado numerosas denominaciones como: competidor inteligente
(Porter, 1980; 1985/2007), inteligencia competitiva (Sutton, 1988; Shrivastava y Grant,
Dr. Edisson Coba M.
43

1985; Gibbons y Prescott, 1996), inteligencia de negocios (Gilad y Gilad, 1988),

inteligencia o vigilancia tecnolgica (Ashton y Stacey, 1995); vigilancia del entorno
(Choo y Auster, 1993; Choo, 1999, 2001, 2002); o inteligencia social (Cronin y
Davenport, 1993). De acuerdo a Choo estos trminos se usan como sinnimos; sin
embargo se puede delimitar en cierta manera su campo de aplicacin en la obtencin de
informacin, como se muestra en la siguiente figura y tabla:
Ilustracin 2 Formas de recoleccin de informacin organizacional externa
Fuente: Choo (2002, p. 88)
Tabla 36 Delimitacin de trminos en la obtencin de informacin externa

Trminos
Competidor Inteligente
Inteligencia Competitiva
Inteligencia de Negocios
Vigilancia del Entorno
Inteligencia Social
Campo de Informacin
Desarrollo del perfil de cada competidor
especifico, analizando sus cambios y
reacciones estratgicas
Anlisis de los competidores de una
industria o regiones
Actividades de los actuales competidores,
potenciales competidores, mercados,
adquisiciones y fusiones, evaluacin de
riesgos de pases en particular, polticas
econmicas y sociales.
Anlisis de cada sector del entorno como
competidores, proveedores, clientes,
aspectos tecnolgicos, econmicos,
sociales, polticos, medio ambientales,
tendencias demogrficas y sociales
Capacidad de la sociedad e instituciones
para identificar problemas, obtener
informacin acerca de los problemas,
trasmitir, procesar, evaluar y poner en uso
dicha informacin.
Autores
Porter (1980; 1985/2007)
Sutton (1988); Shrivastava y
Grant (1985); Gibbons y Prescott
(1996)
Gilad and Gilad (1988); Ashton y
Stacey (1995)
Choo y Auster (1993) y

Choo ( 1999, 2001, 2002)
Cronin y Davenport (1993)
Fuente: Elaboracin propia a partir de Choo (2002)
Dr. Edisson Coba M.
44

Sin embargo tambin existen otros puntos de vista sobre la aceptacin de estos trminos,
que dependen de diferentes influencias e interpretaciones, los cuales no pretendemos
seguir profundizando en este tema; sino ms bien, preferimos enfocarnos al uso que
tienen estas prcticas en las empresas y su repercusin en los sistemas de informacin
organizacional.
Las empresas deben considerar todos aquellos mtodos que permiten estar alerta sobre
los acontecimientos del entorno y enfocarse en obtener informacin que sea de utilidad
para su estrategia competitiva. El disponer de un adecuado sistema de gestin de la
informacin permitir a las empresas transformar los datos, la informacin y sus
conocimientos en un producto inteligente para la toma de decisiones.
En efecto, Dill (1962, citado en Choo, 2002, p. 3) pone de manifiesto la importancia de
los factores del entorno sobre las organizaciones empresariales. l sugiri que
la mejor forma de analizar el entorno no es tratar de entenderlo como una
coleccin de otros sistemas y organizaciones, sino tratarlo como informacin a la
cual la empresa debe acceder mediante actividades de investigacin. () no son
los proveedores ni los clientes en s mismos los que cuentan, sino la informacin
disponible para la empresa acerca de sus metas, intereses, condiciones bajo las
cuales se relacionan con la empresa y muchos otros aspectos de su
comportamiento, los que verdaderamente ayudan a identificar sus caractersticas
y expectativas para con la organizacin
En este contexto se han realizado investigaciones relacionadas al anlisis de sectores que
sean de inters y se vinculen con su planificacin estratgica (Dill, 1962, citado en
Choo, 2002); anlisis del entorno desde varios sectores como: socioeconmico,
tecnolgico, insumos, competencia, gobierno (Glueck y Jauch, 1984); anlisis del
comportamiento de acuerdo al uso de la informacin interna y externa (Keegan, 1974);
y, estudio de mtodos y modelos de monitoreo del entorno (Aguilar, 1975; Auster y
Choo, 1993; Daft y Weik, 1984; Subramanian, Kumar, y Yauger, 1994)
La inteligencia o vigilancia del entorno se ha convertido en un instrumento eficaz para el
sistema de informacin, en el sentido de reforzar la toma de decisiones. En muchas
ocasiones los administradores disponen de informacin incompleta, mal definida y poco
confiable. Esto conlleva a la necesidad de disponer de un sistema de informacin que
permita obtener y filtrar solo aquella informacin externa que resulta relevante; de
manera que contrastada con fuentes internas permita a los tomadores de decisiones
actuar con menor riesgo y mayor anticipo a las oportunidades y amenazas que se pueden
presentar.
La teora contingente nos conduce a considerar que los sistemas de informacin no solo
se enfoquen en aquella informacin generada al interior de la organizacin en sus
mbitos operativo, tctico y estratgico; sino tambin a travs del aprovechamiento de la
Dr. Edisson Coba M.
45

tecnologa de informacin, se pueda realizar mejores anlisis de las acciones de la

competencia, clientes, proveedores, distribuidores, aspectos sociales, innovaciones
tecnolgicos, aspectos gubernamentales, entre otros.
Para ello las empresas deben organizar el flujo de informacin crtica proveniente del
entorno con el fin de disponer de informacin relevante que permita identificar
amenazas y oportunidades, evitar las sorpresas desagradables, mejorar la planificacin,
reducir la incertidumbre y el riesgo organizacional, aumentando de esta manera la
probabilidad de tomar mejores decisiones. Los sistemas de informacin y con la ayuda
de la tecnologa, pueden ayudar a alinear a las organizaciones con su estrategia de forma
eficiente.
Esta teora tambin hace mencin en que los directivos deben revisar constantemente
opciones de nuevas estructuras de organizacin, y ser flexible en cuanto a
modificaciones segn el impacto de factores internos y externos. Se hace hincapi en
que dichos cambios sean realizados de mejor manera con el uso de adecuados sistemas
de informacin, y cuyo objetivo est vinculado con las metas de la empresa.
A su vez es necesario recalcar que durante los ltimos aos ha ido tomando mucha
importancia otro sector, como es el ecolgico o medio ambiente. Como lo afirma Lpez,
2005, 332) el medio ambiente no es importante para la sociedad solamente en aspectos
sobre la conservacin de la naturaleza, sino tambin tambin por las repercusiones
econmicas, el impacto en las polticas locales, y el condicionamiento de las
posibilidades de desarrollo de las comunidades sociales. En este sentido las
organizaciones juegan tambin un papel importante en la responsabilidad dell cuidado
del medio ambiente. Es importante conocer las alternativas en cuanto al uso de recursos
e incluso la legislacin vigente en muchos paises en cuanto al cumplimiento de normas
que garanticen el cuidado del medio ambiente (Cambra-Fierro, Hart, y Polo-Redondo,
2008; Vives, 2006).
La mayora de Pymes no visualizan las ventajas al tomar acciones sobre el cuidado del
medio ambiente, y muchos de ellos cuestionan si los costos son inferiores a los
beneficios obtenidos por el cuidado ambiental, desde el punto de vista econmico. Para
Lee (2009) las ventajas obtenidas por las Pymes al adoptar acciones en el cuidado
ambiental es la obtencin de una ventaja competitiva, desarrollo de recursos humanos y
mejora la capacidad de innovacin. Para ello es necesario que los directivos tengan
inters en el factor ambiental, y dispongan de la informacin necesaria en cuanto a las
opciones que pueden aplicar para su empresa.
El disponer de informacin relacionada al entorno organizacional es crucial para tomar
las medidas necesarias, ya que muchos sucesos externos son factores importantes que
pueden cambiar significativamente la vida de las empresas. Prahalad y Hamel (2006, p.
13) enfatizan que algunos de los factores que han afectado en los actuales momentos a
las empresas son de origen externo como: liberalizacin, fusiones y adquisiciones,
Dr. Edisson Coba M.
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preocupaciones medioambientales, menor proteccionismo, expectativas cambiantes de

los clientes, discontinuidades tecnolgicas, surgimiento de bloques de comercio y
competencia global.
Por su parte Drucker (1995: p. 23) manifiesta que no toda la informacin necesaria
sobre el entorno est a nuestro alcance, e incluso cuando la informacin es fcilmente
asequible muchas empresas no son conscientes de su existencia. Acotando que los
fracasos de muchas empresas se debe a la suposicin comn de las condiciones como
impuestos, legislacin social, preferencias de mercado, canales de distribucin, derechos
de propiedad intelectual y otras tienen que ser las que creemos que son o, al menos las
que pensamos que deberan ser. Tambin determina como deberan actuar los directivos
para que su sistema de informacin sea adecuado en las siguientes palabras:
Un sistema de informacin adecuado tiene que contener informacin que
fuerce a los ejecutivos a cuestionarse estos supuestos. Tiene que inducirles a
hacerse las preguntas correctas, no limitarse a suministrarles la informacin
que esperan recibir. Esto presupone que primero los directivos saben cul es la
informacin que necesitan. Esto exige algo ms que obtener la informacin de
un modo regular. Y finalmente requiere que integren de manera sistemtica la
informacin en sus procesos de toma de decisiones (1995: p. 24)
La actividad de exploracin del entorno no es necesidad unicamente de las grandes
empresas, sino tambin de Pymes que debido a la alta competitividad, incertidumbre,
dependencia de recursos y otros factores organizacionales se requieren conocer e incluso
anticiparse a oportunidades y amenzas para adoptar una estrategia adecuada. Walters,
Priem, y Shook (2005, p. 19) manifiestan que la responsabilidad de obtener informacin
en del entorno en las empresas pequeas recae sobre uno o dos individuos, a diferencia
de las empresas grandes que disponen de equipos y miembros especializados en el
anlisis del ambiente externo. Debido a los limitados recursos las Pymes deben enfocar
sus esfuerzos a fuentes confiables y que les brinde informacin relevante y oportuna
sobre aquella informacin que buscan, necesitan, y utilizan (Liao, Welsch, y Stoica,
2009).
De esta manera nuestra investigacin se enfoca a identificar que tipo de fuentes internas
y externas son utilizados por los directivos de las Pymes, considerando su frecuencia y
utilidad percibida para la planificacin, control y toma de decisiones. Estos resultados
nos permiten identificar que necesidades de informacin tienen los directivos de las
Pymes y a su verificar si se realizan esfuerzos en obtener mayor y mejor informacin de
sus fuentes.
En esta lnea Auster y Choo (1993) basados en varias investigaciones anteriores
(Aguilar, 1967; Daft, Sormunen, y Parks, 1988) analizaron que las fuentes de
informacin se ven afectadas por su: accesibilidad en tiempo y facilidad de obtencin,
calidad en relevancia y confiabilidad. A su vez estos autores agrupan las fuentes de
informacin en dos grupos: internas y externas. Dentro de estos grupos se considera una
Dr. Edisson Coba M.
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subdivisin que pueden ser de forma personal (contacto directo) o impersonal (dirigida a
un pblico general).
Tabla 37 Fuentes de Informacin para la exploracin del entorno organizacional
Fuentes Externas Personal
Clientes
Competidores
Profesionales asociados/empresarios
Oficiales de gobierno
Fuentes Internas Personal
Superiores, miembros de la Junta
Directivos subordinados
Asesores subordinados (staff)
Fuentes Externas Impersonal

Revistas, peridicos
Publicaciones de gobierno
Medios de difusin (TV, radio)
Conferencias, asociaciones de comercio
Fuentes Internas Impersonal
Memorandum, circulares internos
Estudios o reportes internos
Biblioteca de la empresa
Servicios de informacin electrnica
Fuente: Auster y Choo (1993, p. 196)
La frecuencia en la utilizacin de estas fuentes por parte de los directivos depender de

su actitud personal, estrategia de la empresa, estructura de la organizacin, el sector en
que se encuentra, los recursos que dispone, y el uso que vaya tener dicha informacin.
Entre estos y otros factores depender la cantidad de informacin y la frecuencia en que
se obtenga informacin del entorno. Para Liao et. al. (2009, p. 18) las Pymes se ven
afectadas principalmente al momento de obtener informacin del entorno por:
Bajos niveles de estructura formal y definicin de procesos de exploracin del
entorno
Pocos contactos externos y ausencia de sistemas sofisticados de informacin
interna
Relativa impotencia para influir en los eventos externos
Bajos niveles de recursos para la obtencin de informacin
Poca experiencia y especializacin en actividades de exploracin del entorno en
los directivos y dependencia en la bsqueda de informacin en uno o dos
individuos.
Por su parte Borgatti y Cross (2003) manifiestan que tambin existen otros factores que
son relevantes cuando involucra que una persona obtenga informacin de otra, como es:
a) el conocimiento o experiencia de la persona sobre un asunto; b) el acceso con
respecto a la disponibilidad de tiempo ; y c) el costo en cuanto al riesgo y obligaciones
que adquieren al intercambiar informacin.
A su vez se debe considerar que los directivos principalmente en las Pymes realizan
varias funciones (Florn, 2006; Kets de Vries, 1993; Vives, 2006), por lo que disponen
de poco tiempo para obtener o revisar grandes volmenes de informacin y de
diversidad de fuentes; ya que en muchas ocasiones son ellos mismos quienes realizan
estas actividades de exploracin del entorno. Por otro lado debido a la capacidad
cognitiva limitada humana el directivo no puede manejar demasiada cantidad y variedad
Dr. Edisson Coba M.
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de informacin (Cyert and March, 1963; Simon, 1955, 1978; Ottesen, Lene, y Kjell,
2004).
Las fuentes de obtencin de informacin por parte de los directivos de las Pymes
tambin se ven influenciadas por su experiencia, otorgando en ocasiones mayor
importancia a ciertas fuentes que a otras (Hammond, Keeney, y Raiffa, 2002b).
Los directivos de las Pymes tienden a dar un alto valor a sus juicios personales
debido a su alto enfoque de control interno y autoeficacia, que les provoca pensar
que los acontecimientos se deben principalmente a sus acciones y su
comportamiento en lugar de verse afectado por factores externos (Liao et. al.,
2009).
Aunque son varios los factores que pueden afectar el comportamiento en la bsqueda de
informacin relacionada al entorno empresarial, muchas de las investigaciones
coinciden en que los individuos evaluan la informacin proveniente de sus diversas
fuentes en cuatro dimensiones como: relevancia, novedad, credibilidad,
comprensibilidad (Karim y Hussein, 2008; Moenaert y Souder, 1990).
De ah que las personas se inclinen en mayor o menor grado a utilizar ciertas fuentes de
informacin. En otro estudio realizado por Malecki y Veldhoen (1993, p. 140)
manifiestan que la frecuencia de uso y confianza en las ideas de los clientes son
utilizadas para desarrollo de nuevos productos, y en menor grado las publicaciones de
comercio y la industria. Los contactos con familiares, colegas y amigos son
frecuentemente utilizados en cambio para obtener contactos de negocios. Y recalcan que
las universidades para muchas de estas empresas no es una fuente importante de
informacin.
Sin embargo en su estudio identificaron que los empresarios tienen varias dificultades en
obtener informacin relacionada a los aspectos de mercados, financiamiento, de tipo
tcnicos y de ingeniera. Con estas dificultades los propietarios se han inclinado en
obtener dicha informacin en ferias y conferencias, siendo las fuentes menos utilizadas,
las publicaciones comerciales. Otros en cambio obtienen informacin de sus contactos
con clientes, amigos, familiares y colegas (probablemente de forma ms informal). Esto
podra indicar que las redes informales tienen algunas ventajas. Para obtener
informacin tcnica y de ingeniera algunas empresas prefieren contratar a nuevos
empleados, y otras la obtienen de sus proveedores o ferias.
Otros directivos en cambio, para aprovechar el contacto directo con diferentes actores
dentro y fuera de la organizacin fueron introduciendo algunas innovaciones como la
lnea gratuita para solicitar comentarios y preguntas; alianzas estratgicas o a travs de
intermediarios como distribuidores.
Es as que en varios estudios se han identificado que para llevar a cabo las actividades
estratgicas, la informacin de fuentes externas es ms utilizada por los directivos que la
Dr. Edisson Coba M.
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proveniente de fuentes internas (Aguilar, 1967; Burke y Jarratt, 2004; Daft et al , 1988;
Johnson y Kuehn, 1987; Elenkov, 1997; Karim y Hussein, 2008). Entre las principales
fuentes externas estn los clientes, proveedores, familiares y amigos. Sin embargo en
empresas de mayor estructura y organizacin los empleados de staff y los reportes
internos son una fuente de informacin muy utilizada (Auster y Choo, 1993; Burke y
Jarratt, 2004; Karim y Hussein, 2008).
Por otro lado la informacin de fuentes personales es ms preferida por los directivos
que aquella impersonal (Aguilar, 1967; Auster y Choo, 1993; Burke y Jarratt, 2004;
Jorosi, 2008; Karim y Hussein, 2008) entre ellos estn: contactos personales,
subordinados y colegas, clientes, proveedores y socios de negocios. Aunque los reportes
escritos tambin toman relevancia cuando se quiere identificar tendencias y valorar la
variablidad de ciertos aspectos principalmente econmicos (Daft et al , 1988).
De esta manera hemos podido identificar una falta de consenso en cuanto al tipo y
fuentes utilizadas por los directivos de las Pymes para sus actividades gerenciales. En
nuestra investigacin tratamos de relacionar algunas variables como el perfil directivo y
caractersticas de la actividad econmica de las Pymes para verificar si existe influencia
en la frecuencia de uso y utilidad de la informacin recibida de sus distintas fuentes. Al
igual que la exploracin del entorno de la organizacin es importante, tambin el
conocimiento de los asuntos internos de las empresas deben ser considerados relevantes
para los directivos.
La importancia que tienen los aspectos internos de la organizacin se deben a tres
principales motivos: a) estos cambian con el tiempo; b) deben ser entendidos
antes de ser adaptados efectivamente; c) compiten para ganar la atencin de los
directivos por su limitado tiempo y atencin. (Walters, Priem, y Shook, 2005; p.
20)
3.2.1.2 La informacin estratgica interna
Mohamed (1998, p. 192) y Membrado (2007, p. 32) sugiere que para la definicin de las
estrategias organizacionales es necesario tanto un anlisis interno como externo. El
anlisis interno es un diagnstico de cmo est funcionando la organizacin, y cmo ha
funcionado en el pasado inmediato, y nos va a permitir identificar las fortalezas y las
debilidades. Una herramienta que permite identificar informacin proveniente de su
interior es la cadena de valor. El anlisis mediante esta herramienta consiste en
descomponer a la empresa en sus actividades estratgicamente relevantes, que puede
contribuir de modo significativo al diseo de una adecuada estructura organizacional
(Porter, 1985/2007, p. 59). Es una manera sistemtica de examinar todas las actividades
realizadas por la empresa y la forma en que stas interactan. Para ello Porter (op. cit)
define cinco categoras consideradas actividades primarias y cuatro actividades de apoyo
que son necesarias para competir en un sector industrial.
Dr. Edisson Coba M.
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La informacin que se requiere conocer para realizar el anlisis de la cadena de valor

por cada una de las actividades, se detalla en el siguiente cuadro:
Tabla 38 Informacin de las actividades de la cadena de valor
Actividades Primarias
Logstica de entrada: manejo de materiales,
almacenaje, control de inventarios, programacin
de transporte y devoluciones.
Operaciones:
maquinado,
empaquetado,
ensamblaje, mantenimiento de equipos, realizacin
de pruebas, operaciones.
Logstica de salida: almacenamiento de productos
terminados, manejo de materiales, procesamiento y
programacin.
Mercadotecnia y ventas: publicidad, promocin,
fuerza de ventas, cotizaciones, seleccin de canales,
relaciones entre canales y precios
Servicio: valor del producto, instalacin,
reparacin, capacitacin, suministro de partes y
ajuste del producto.
Actividades de Apoyo
Adquisicin: funcin de comprar insumos,
materias, suministros, combustibles, maquinaria,
equipos.
Desarrollo tecnolgico: tecnologa, procedimientos
prcticos, mtodos o tecnologa integrada al equipo
de procesos.
Administracin
de
RRHH:
reclutamiento,
contratacin,
capacitacin,
desarrollo
y
compensacin de todo tipo de personal
Infraestructura de la Empresa: administracin
general, planeacin, finanzas, contabilidad,
aspectos legales, asuntos de gobierno y calidad.
Fuente: Porter (1985/2007)
Este anlisis permite identificar aquellas actividades que crean valor, desde el vnculo
con los proveedores hasta la entrega al consumidor final.
Aunque la cadena de valor ha sido bien acogida en varias empresas como una
herramienta de anlisis de los aspectos internos para cualquier tipo de organizacin,
Grant (1991) recomienda otro tipo de anlisis basado en la teora de recursos y
capacidades. Bajo esta perspectiva propone una clasificacin donde se identifica las
capacidades organizacionales con cada una de las reas funcionales de la empresa, en
lugar de las cadenas del valor propuestas por Porter.
Varios investigadores dan mayor importancia al anlisis interno, a travs de la
identificacin y explotacin de aquellos recursos y capacidades, cambiando el enfoque
de la Direccin Estratgica hacia los aspectos de Ventaja Competitiva, donde la
innovacin y los procesos internos juegan un papel central en las empresas (Barney,
1991; Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Miller; Eisenstat y Foote, 2002; Wernerfelt, 1984).
Al identificar la informacin de los recursos y capacidades segn Grant (1996) se puede
disponer de una base mucho ms slida para establecer la identidad de una organizacin,
por lo tanto una definicin de la empresa en trminos de lo que es capaz de hacer, puede
ofrecer un soporte ms firme para llevar a cabo una estrategia. El anlisis de las
capacidades se los puede realizar a partir de la clasificacin propuesta por Hall (1993, p.
610) basado en el trabajo de Coyne (1986), el cual identific que las fuentes de ventajas
competitivas sostenibles se derivan de una o ms de las cuatro diferentes capacidades
propuestas: regulatoria, posicional, funcional y cultural.
Dr. Edisson Coba M.
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La importancia de esta infomacin no radica unicamente en identificar los recursos y

capacidades de la empresa, sino analizar la mejor forma en que los recursos y
capacidades individuales permiten obtener capacidades colectivas. En esta lnea
Prahalad y Hamel (1990) enfatizan que las competencias esenciales constituyen la base
fundamental para obtener buenos resultados y adecuadas estrategias.
Tambin es necesario considerar que el anlisis interno puede resultar apropiado cuando
se compara con empresas exitosas que disponen buenas prcticas organizacionales. En
los ltimos aos se ha generalizado la utilizacin de los Modelos de Excelencia para la
realizacin del diagnstico interno3, en especial el Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA)4 en empresas americanas, el Modelo European Foundation for
Quality Management (EFQM)5 de excelencia en las empresas europeas y las normas
ISO 90006 a nivel mundial.
Estos tres modelos siguen los principios de calidad total que se aplican en todas las
funciones de una organizacin. Los modelos de premios a la calidad (EFQM y los
modelos MBNQA) se concentran en evaluar el progreso de la organizacin hacia la
calidad total, mientras ISO 9000 promueve a las empresas a poner en prctica los
principios de Calidad Total (TQM).
La importancia que tiene cada uno de estos modelos radica en la evaluacin que se
realiza a las distintas reas de una organizacin, con el fin de mejorarlas y lograr
mejores resultados. La informacin que se obtiene en estos modelos permite identificar
las reas internas de la organizacin que puede ser utilizado de las siguientes formas:
Herramienta de autoevaluacin
Una forma de benchmark para compararse con otras empresas
Una gua para identificar reas de mejora
Una estructura de gestin organizacional
Bajo esta lnea Membrado (2007) esta de acuerdo en la necesidad de disponer de

modelos de excelencia que abarquen todas las actividades e iniciativas que realiza una
compaa y que faciliten el anlisis y la estructuracin de los datos para transformarlos
en informacin relevante que permita tomar decisiones, mejora continua y la
innovacin.
Sin embargo en las organizaciones se dispone no solo de informacin formal obtenidas a
travs de las herramientas antes mencionadas; sino tambien de informacin informal
(Ram, Edwards, Gilman, y Arrowsmith, 2001, p. 846)
Para profundizar el anlisis de los modelos revisar en Kim, Kumar, y Murphy (2009)
Ver www.nist.gov/baldrige
5
Ver www.efqm.org
6
Ver http://www.iso.org
4
Dr. Edisson Coba M.
52

las Pymes se basan en las costumbres no escritas y los acuerdos tcitos que
surgen de las interacciones del da a da. A menudo hay una cultura no
burocrtica y familiar en las Pymes, y una preferencia por las relaciones ms
flexibles y personales, en lugar de las relaciones formales y procesos definidos
(Kinnie et. al., 1999).
Estas ideas son apoyadas por Flamholtz y Randle (2000) quienes afirman que son muy
especficos los lmites de la informalidad, pero cuando empieza a mostrar un
crecimiento las Pymes, la comunicacin informal parece ser ms difcil, el ambiente
familiar llega ser ms distanciado, y el gerente/ propietario, es menos probable que
trabaje en estrecha proximidad a otros empleados.
Por otro lado Membrado (2007) hace hincapi que en el proceso de formulacin de la
estrategia, la autoevaluacin como diagnstico interno de la organizacin debera ser
necesariamente simple y resumido, enfatizando slo los puntos fuertes y dbiles. Esto es
debido a que el objetivo del diagnstico interno es identificar las fortalezas y debilidades
ms importantes para, junto a las oportunidades y amenazas construir el FODA.
Una vez obtenida la informacin puntual y necesaria tanto interna como externa y con
una mejor comprensin de la realidad organizacional, se puede plantear las lineas
estratgicas a seguir. Es necesario reconocer que las tcnicas revisadas anteriormente
para obtener la informacin interna y externa permiten unicamente orientar a los
directivos en la eleccin de la estrategia a seguir.
Una vez que los directivos seleccionen su estrategia sea sta de manera formal o
informal, explcita o implcita, y luego de haber realizado un anlisis de la informacin
externa e interna, se puede decir que se han obtenido de forma amplia y generalizada la
identificacin de oportunidades y amenazas; as como sus fortalezas y debilidades. Bajo
estas consideraciones se puede identificar cuales seran las estrategias a seguir y evaluar
cada una de las alternativas que se dispone de acuerdo a la informacin obtenida.
Aunque existen una variedad de estrategias que puede seleccionar una empresa, y
a travs del uso de varias herramientas de anlisis que pueden apoyarse los
directivos, esta etapa no se la debe considerar como un proceso sistemtico ni con
la lgica convencional, ya que la creatividad y la forma en que se lleva a cabo la
seleccin de estrategias exitosas sern aquellas que motivan la generacin de
nuevas ideas e innovaciones (Kim y Mauborgne, 1997/1999).
Incluso Prahalad y Hamel (2006, p. 10) afirman que varias empresas no consiguieron
obtener los resultados deseados debido a que algunas compaias junto con sus
consultores dejaron de preocuparse en el rumbo estratgico de la organizacin,
centrndose unicamente en la implantacin de sta y en la eficacia operativa como la
reingeniera de procesos y la reduccin de los ciclos de tiempo. Es por ello que hacen
hincapi en la importancia de definir el rumbo estratgico que una organizacin desea
seguir, independientemente de la eficacia del funcionamiento de la organizacin.
Dr. Edisson Coba M.
53

Como se ha descrito la informacin que obtienen los directivos se considera que tiene un
objetivo estratgico cuando proviene de un proceso evolutivo que puede ser una
planificacin formal o a su vez emergente, es decir en el transcurso del tiempo y
dependiendo los factores que la originen. Sin embargo las Pymes se caracterizan por
carecer de una planificacin formal y uso de sofisticadas herramientas para obtener
suficiente informacin que les permita tomar una estrategia razonable. Pero existen
directivos de Pymes con estrategias existosas, lo que conlleva a que en nuestra
investigacin tratemos de identificar cual es el comportamiento de los directivos de las
Pymes en Tungurahua, en cuanto a la forma de obtener informacin con fines
estratgicos y con que frecuencia utilizan esta informacin y cul es la utilidad que le
dan al momento de la toma de decisiones.
3.2.2
Informacin con objetivo en el control de gestin
Una vez definida la estrategia es necesario desplegarla a toda la organizacin, de modo

que se produzca el alineamiento con todas las funciones organizacionales y sus
miembros. Anthony y Govindarajan (2003) denominaron como control de gestin al
proceso de implantar y alinear las estrategias en la organizacin.
Bajo estas consideraciones estos autores realizan una distincin en que la formulacin
estratgica es esencialmente asistemtica, ya que las amenazas, oportunidades y nuevas
ideas no ocurren a intervalos regulares. Por ello las decisiones estratgicas pueden
tomarse en cualquier momento. El anlisis estratgico implica juicios subjetivos y los
datos utilizados en el proceso usualmente son estimaciones aproximadas. En cambio en
el proceso de control implica varias interacciones entre individuos, es un proceso
tambin asistemtico pero en menor proporcin, y tiene un enfoque a mediano plazo
(Anthony y Govindarajan, 2003, p. 5-7).
La informacin para el control de gestin es necesaria para que los directivos
puedan medir el rendimiento, decidir sobre las operaciones de control, formular
nuevas reglas de decisin que van a ser aplicadas por parte del personal de
operaciones y adems la asigancin de recursos (Davis y Olson, 1987).
Estos autores hacen hincapi en la necesidad de una informacin resumida, de manera
que permita observar las tendencias, explicar las variaciones y se pueda sugerir
soluciones. Para Simons (1991, p. 49) los sistemas de control de gestin son las rutinas
y procedimientos formales, basados en la informacin, que los gerentes usan para
mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. De esta manera el autor
hace hincapi en que estos sistemas permiten una flexibilidad para adaptarse a nuevas
estrategias que pueden surgir con el tiempo y por inicitivas de los trabajadores.
Estos sistemas basados en la informacin se transforman en sistemas de control cuando
se usan para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Los
Dr. Edisson Coba M.
54

patrones convenientes no slo incluyen las actividades orientadas a los objetivos; sino
tambin los patrones de innovacin no previstos (Simons, 1995).
En este sentido es necesario revisar que informacin se requiere para cumplir con otro
objetivo como es el control de gestin; y as, una adecuada implantacin y seguimieto
de las estrategias formuladas. Como se mencion anteriormente el control de gestin
permite a los directivos identificar los puntos claves o de inters para la organizacin, y
en base a la retroalimentacin de este tipo de informacin, tomar medidas que mantegan
o cambien el curso de accin de una empresa.
Pero tambin es necesario recalcar que dentro del sistema de control de gestin, la
informacin contable ha sido una parte principal para la obtencin de informacin
(Macintosh, 2010). Es as que durante la mayor parte del siglo XX, el control de gestin
ha estado muy estrechamente relacionado con el enfoque financiero, que posteriormente
se fue vinculando con una visin estratgica. De esta manera analizaremos la importacia
de la informacin finaciera en las Pymes.
3.2.2.1 La informacin financiera en las Pymes
La evolucin conceptual por la que ha atravesado la contabilidad, considerada muchas
veces como el principal subsistema del sistema de informacin de la empresa, pone de
manifiesto su vinculacin y capacidad de servicio a las organizaciones en un entorno
cambiante.
Varios acadmicos y profesionales durante el siglo XX han entregado importantes
aportes a esta disciplina, que ha tenido varias discusiones a la hora de formular una
teora de contabilidad. Contar con los trabajos de investigadores como: Canning (1929);
Sweeney (1936); McNeal (1939); Vatter (1950); Solomons (1952); Littleton (1953);
Edwards y Bell (1961); Staubus (1961); Sprouse y Moonitz (1962); Mattessich (1964);
Horngren (1965); Chambers (1966); Sterling (1970); McDonald (1972); Ijiri (1975);
Hopwood (1978); Johnson y Kaplan (1988); Watts y Zimmerman (1990); entre los
principales; constituyen un gran aporte productivo que nos permite ver la disciplina
contable como un saber dinmico y de amplia perspectiva cientfica.
Estos y otros importantes aportes que se dieron en la contabilidad, han sido agrupados
para su estudio desde varias perspectivas, escuelas, o enfoques considerados en palabras
de Kuhn (1971), como paradigmas; o a su vez agrupados en programas de investigacin
segn Lakatos (1989). La perspectiva histrica contable muestra algunas corrientes o
lneas de pensamiento agrupados de tal manera, que sean comprensibles para su estudio,
como el trabajo de Hendriksen (1974); Montesinos (1978); Zeff (1988); Tua (1995);
Caibano y Gonzalo (1997), entre otros. Las clasificaciones realizadas por cada autor,
son construidas de acuerdo a los aspectos investigativos que se propone relevar.
Dr. Edisson Coba M.
55

Pero pese al desarrollo que se ha realizado en materia contable, han surgido

cuestionamientos con respecto a la utilidad y confiabilidad de la informacin que sta
genera, como lo mencionan Carrasco y Lpez (1994, p. 463) que en determinadas etapas
de su evolucin se produce un distanciamiento claramente apreciable entre el output de
informacin de los modelos contables y los requerimientos que de ellos hacan los
referidos usuarios.
Por un lado la contabilidad financiera ha sido fuente de varias crticas por las
deficiencias del modelo tradicional para exteriorizar adecuadamente las nuevas
situaciones provenientes de la globalizacin de la economa, del avance tecnolgico y de
las nuevas modalidades de la actividad empresarial y financiera. Esto ha originado que
durante las ltimas dcadas se trabaje en la armonizacin a nivel internacional de las
normas contables utilizadas; para obtener mejoras en la comparabilidad, confiabilidad y
transparencia de los estados financieros. Por otro lado, la contabilidad de gestin por la
evolucin competitiva de los sectores empresariales, se ha visto tambin obligada a
proporcionar un mejor nivel de informacin interna, de manera que gue adecuadamente
a la administracin en las actividades de planificacin, control y toma de decisiones.
Por lo que la informacin financiera y no financiera han sido motivo de varias
publicaciones en las que se destaca el aporte de cada una de ellas en el mbito
estratgico y tctico. Durante las ltimas dcadas se ha tratado de vincular el proceso
control de gestin con la estrategia de la empresa. El inters en este tema ha sido cada
vez mayor desde la dcada de 1980, cuando la estrategia fue considerada como una
variable contingente; varias investigaciones empricas empezaron a estudiar la conexin
entre los elementos particulares de los sistemas de control de gestin y la estrategia
especfica adoptada por las empresas.
Si analizamos la informacin proveniente de los sistemas contables considerada como
parte importante de un sistema de control de gestin (Macintosh, 2010), tenemos
algunas investigaciones que se han realizado en el mbito de las Pymes en cuanto a su
uso y utilidad por parte de sus directivos. Segn Ismail y King (2005, p. 241) la
informacin contable puede ayudar a las Pymes administrar los problemas a corto plazo
en reas como clculo de costos, control de gastos y flujo de caja, proporcionando
informacin para apoyar el monitoreo y control. Tambin puede ayudar a estas empresas
que actan en un entorno dinmico y competitivo, integrando los aspectos operacionales
y los de largo plazo dentro de los planes estratgicos.
Sprinkle (2003) propone un marco de anlisis sobre la utilidad de la informacin
contable en las empresas, afirmando que la misma ha sido analizada desde ciertas
perspectivas, entre las principales esta:
La informacin Contable ha sido estudiada como rol de influencia en las
decisiones permitiendo reducir los costos de agencia (seleccin adversa y riesgo
moral, Akerlof, 1970; Jensen y Meckling, 1976) y mitigar el conflicto de
Dr. Edisson Coba M.
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intereses entre los empleados y propietarios a travs de la motivacin a los

empleados para maximizar el valor de la empresa. El uso de presupuestos,
estndares y el vnculo de las recompensas con el rendimiento, ha sido visto en
algunas investigaciones como una forma de motivar a los empleados a revelar
informacin privada, evitando asignacin ineficiente de recursos y demasiada
holgura en las evaluaciones de cumplimiento.
Otras investigaciones afirman que el uso de medidas provenientes de la
contabilidad de gestin y mtodos de informacin (por ejemplo, tipo de sistema
de costeo de productos, la frecuencia de la retroalimentacin) puede tener una
mejora en el conocimiento y capacidad para hacer mejores juicios. El uso de la
informacin contable junto con el uso de medidas financieras y no financieras
son utilizadas hoy en da para medir el rendimiento, asignacin de recursos,
tomar acciones correctivas, definir metas de rendimiento para el futuro,
desarrollar o redefinir estrategias,
Pese a las ventajas brindadas en investigaciones en el mbito contable, tambin durante
algunos aos se ha discutido sobre las limitaciones que ha tenido los indicadores
financieros como base para la toma de decisiones, las cuales no reflejan la importancia
de las decisiones sobre el rendimiento futuro (Dearden, 1969; Eccles, 1991). Las
medidas no financieras y la relacin con las medidas financieras ha sido motivo de
varios estudios durante los ltimos aos para acadmicos y profesionales de negocios;
debido a la dependencia de modelos de mediciones tradicionales basados en
valoraciones contables que no dan nfasis en la generacin de valor a largo plazo,
especialmente en intangibles y relacionados a tecnologa.
De esta forma la Contabilidad Administrativa surgi como una necesidad gerencial que
permita tener mayor informacin no solo financiera; sino tambin no financiera que
apoye la planificacin, control y toma de decisiones. A partir del ao 1945 surgi con
gran acogida la contabilidad de costos como una herramienta de gran apoyo gerencial
(Barfield et al, 2005; Horngren et al, 2002; Ramirez, 2005; Warren et al, 2005).
Bajo estas consideraciones Sprinkle (2003, p. 311) afirma que existen oportunidades
para nuevas investigaciones ya que se han delajdo de lado la influencia de otros factores
que pueden ayudar a explicar algunos problemas internos en las organizaciones, como
se describen a continuacin:
Los incentivos basados en el rendimiento pueden crear un clima de amenaza y

desconfianza. A su vez se debe considerar que la informacin contable solo es
una parte del total de informacin disponible en la organizacin, y las personas
pueden utilizar los sistemas informales de informacin y basarse en las
recompensas sociales mediadas y sus valores individuales.
Dr. Edisson Coba M.
57

Debido a que las empresas estn confiando ms en la combinacin de medidas

financieras y no financieras, es necesario entender cmo se ponderan e
interelacionan estas medidas de rendimiento, que tienen diferentes dimensiones
para lograr una evaluacin global. Hay que tener en cuenta que dicha evaluacin
es subjetiva, ya que intervienen en la prctica varios factores econmicos,
sicolgicos, y sociales.
Dada la importancia que puede tener la informacin contable en las organizaciones,

varios investigadores encontraron que muchas Pymes carecen de esta informacin
(McMahon, 2001; Perren y Grant, 2000; Son, Marriott, y Marriott, 2006). Estudios
previos han documentado que la informacin contable-financiera es a menudo de poca
utilidad para los gerentes/propietarios en las Pymes; (Collis y Jarvis, 2000; Ismail y Zin,
2009; McKinnon y Bruns, 1992; Page, 1984; Sian y Roberts, 2009; Maseko y Manyani,
2011) mientras que para otros los estados financieros eran la principal fuente de
informacin para la gestin (Nayak y Greenfield, 1994).
Marriot y Marriot (2000) encontraron que la cultura financiera entre los directivos de las
Pymes en el Reino Unido vara considerablemente y el uso de computadoras para la
preparacin de la informacin contable no est en su mximo potencial. En la misma
lnea Son, Marriott, y Marriott (2006) afirman que si bien la mayora de los propietarios
y gerentes de las Pymes en Vietnam reconocieron la importancia de la informacin
contable; estos reportes normalmente no estaban disponibles o estaban mal presentados.
Por otro lado Collis y Jarvis (2000) basados en su investigacin manifiestan que los
gerentes/propietarios de las Pymes prefieren que los contadores les proporcionen
explicaciones verbales o anlisis de las cuentas como parte del servicio contable anual.
Jonsson (1998) por su parte dice que los directivos utilizan la informacin contable en
conversaciones con otras personas, ya sea en resolucin conjunta de problemas, para
establecer las reglas del juego, compromiso con las tareas y polticas, y para probar
nuevas ideas. Estas conversaciones sobre gestin no slo sirve para transmitir
informacin o resolver problemas; sino tambin para generar capital simblico y
confianza.
Ismail y Zin (2009, p. 5-6) demuestran que el uso de la informacin contable entre las
Pymes analizadas en Malasia es mnimo. Por ejemplo, alrededor del 20 por ciento de las
empresas no preparan estados de resultados ni de flujo de efectivo, el 40 por ciento no
dispone de reportes de vencimientos de cartera, y ms del 40 por ciento no prepar un
balance general. En cambio Sian y Roberts (2009) demostraron que la informacin ms
utilizada fue la conciliacin bancaria y el estado de resultados, siendo el balance general
utilizado con menor frecuencia, por considerse demasiado complejo.
Halabi, Barrett, y Dyt (2010) manifiestan que la mayora de los libros de texto de
contabilidad toman un enfoque para grandes empresas; ya que, los informes contables
contienen informacin utilizada por los tomadores de decisin externos. A su vez no
Dr. Edisson Coba M.
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existe una necesidad en gran parte de las Pymes en cumplir con normas contables
especficas y slo se deben reportar informacin financiera a efectos fiscales, sin valorar
que dicha informacin tambin podra ayudar informar a los gerentes/propietarios de las
consecuencias de las operaciones de su empresa y los efectos de sus decisiones pasadas.
Hay varias razones posibles para que los gerentes/propietarios de las Pymes no den la
importancia a esta informacin, como: la falta de conocimientos financieros por parte de
los gerente/propietarios, complejidad de usar e interpretar la informacin proveniente de
algunas herramientas contables, el costo de la prestacin de servicio por parte de los
profesionales contables, muchas no estn obligadas a presentar informes contables a
pesar que deben reportar y registrar reportes fiscales, falta de incentivos
gubernamentales en impuestos, formacin, y asesoramientos (Halabi, Barrett, y Dyt,
2010; Ismail y Zin, 2009; Maseko y Manyani, 2011)
Pierce y O Dea (2003, p. 287) recomiendan que para mejorar la informacin contable
para la gestin slo se puede lograr a travs de una convergencia de las percepciones de
los contadores y directivos en relacin con la naturaleza, oportunidad y formato de la
informacin requerida, lo que aumenta su utilidad o validez en la organizacin. A su vez
estos autores afirman que los directivos prefieren herramientas financieras flexibles para
el anlisis, capaz de hacer contribuciones tiles en reas como costos y anlisis de
rentabilidad, en lugar utilizar tcnicas sofisticadas que son difciles de entender y
explicar sus resultados (Sian y Roberts, 2009). A su vez Halabi, Barrett, y Dyt (2010, p.
175) tambin sugieren que los gerentes/propietarios de las Pymes deberan asumir cierta
responsabilidad en mejorar sus habilidades con mayor educacin financiera.
En base a estos resultados en nuestra investigacin analizamos la utilidad y frecuencia
de uso de la informacin contable por parte de los directivos de las Pymes de
Tungurahua. Esto nos da una visin del perfil directivo y comparar dichos resultados
con las investigaciones antes mencionadas. A su vez podremos dar mayor nfasis en la
bsqueda de mejores soluciones que permita a las Pymes disponer de adecuados
sistemas de informacin para una mejor gestin de sus escasos recursos.
3.2.2.2 Medidas de rendimiento y el control de gestin en las Pymes
Los sistemas de control de gestin generalmente se conceptualiza en dos dimensiones: la
evaluacin de desempeo y la socializacin a los miembros de la organizacin
(Eisenhardt, 1985; Govindajaran y Fisher, 1990). La principal funcin de la evaluacin
del desempeo recae en los sistemas de medicin del desempeo. Estos sistemas
generan y utilizan informacin que es capaz de influir en las personas mediante la
alineacin de los intereses individuales de las personas hacia los intereses colectivos, y
la evaluacin peridica de cmo estos intereses alineados se cumplen. El aspecto
socializacin, por otro lado, se centra en minimizar la divergencia de las preferencias y
alinear los intereses individuales a los organizacionales (Eisenhardt, 1985; Govindarajan
y Fisher, 1990). Para Pierce y O Dea (2003) afirman que varias medidas de rendimiento
Dr. Edisson Coba M.
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son provenientes del ndole financiero, siendo entre las tcnicas tradicionales
msutilizadas las siguientes:
Tabla 39 Tcnicas financiera tradicionales
Tcnicas Contables Tradicionales
Presupuestos
Costos por absorcin y variable
Costos estndar
Anlisis de variaciones
Anlisis de punto de equilibrio
Flujo de caja descontado
Retorno sobre la inversion (ROI)
Fuente: Elaboracin propia a partir de Pierce y O Dea (2003)
En los resultados del estudio de Pierce y ODea (op. cit) muestran ejemplos frecuentes
donde estas tcnicas utilizadas, de acuerdo a la percepcin de los gerentes en estudio,
carecen de relevancia para el usuario, falta de puntualidad en la informacin que
reciben, poca o ninguna flexibilidad, y un conjunto de informacin excesivamente
constreido al uso de formatos contables. Los gerentes perciben que la informacin que
reciben es impulsado principalmente por las normas contables en lugar de un juicio de
las necesidades del usuario.
Es por ello que la necesidad del desarrollo y uso de las tcnicas contables que se
vinculen con la estrategia empresarial fue necesario. Cadez y Guilding (2008) basados
en los trabajos de Guilding, Cravens, y Tayles (2000) detallan varias tcnicas contables
modernas consideradas como estratgicas y las agrupan en cinco categoras:
Tabla 40 Tcnicas de contabilidad de gestin con orientacin estratgica
Categoras Tcnicas Contabilidad Estratgica
Costes
Planificacin, control y medidas de rendimiento

Toma de decisiones estratgica
Contabilidad del competidor
Contabilidad del cliente
Tcnicas Contabilidad Estratgica

Costes de atributos
Costes del ciclo de vida
Costes de calidad
Costes objetivo
Costes Kaizen
Costes de la cadena de valor
Costes ABC
Costes Truput
Benchmarking
Integracin de medidas de rendimiento
Costes estratgico
Precio estratgico
Valoracin de marca
Evaluacin de los costos de los competidores
Monitoreo de la posicin competitiva
Evaluacin del desempeo del competidor
Anlisis de la rentabilidad del cliente
Anlisis de la rentabilidad de la vida del cliente
Valoracin de los clientes como activos
Fuente: Elaboracin propia a partir de Cadez y Guilding (2008, p. 839)
Dr. Edisson Coba M.
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Estas nuevas herramientas han permitido enlazar aquellas variables crticas de la

empresa junto con el rendimiento organizacional y su estrategia. Daz, Martn, y
Snchez (2011) dan nfasis a la informacin no financiera (costo, calidad, entrega,
flexibilidad, servicio y ambiente) considerndola incluso como indicadores que
permitirn visualizar la posicin estretgica de la empresa. Haciendo un recuento, de
acuerdo a Otley (1999) el control de gestin ha ido mejorando, ya que en sus inicios se
vincularon con la contabilidad de gestin cuya visin no inclua el control operacional y
aspectos estratgicos, manteniendo a las medidas no financieras desatendidas en la
informacin que requeran los directivos. Es por ello que los sistemas de control de
gestin han considerado hoy en da, ampliar el alcance de la informacin de manera que
se considere ms all de la informacin contable tradicional.
Como parte de este nuevo requerimiento se originan los sistemas de control de gestin a
travs del uso de medidas de rendimiento (Eisenhardt, 1985; Govindajaran y Fisher,
1990), que durante estos aos con el fin de cumplir el objetivo de alinearse a la
estrategia del negocio, se han desarrollado varios modelos de medidas de rendimiento
que permitan una mejor forma de obtener informacin para el despliegue de la
estrategia. A continuacin se presenta la evolucin que ha tenido este nuevo enfoque en
las medidas de rendimiento:
Tabla 41 Evolucin de los Sistemas de Medidas de Rendimiento
Sistemas de Rendimiento Tradicionales
Basados en los sistemas contables
Basado en el costo/eficacia
Bsqueda del equilibrio del rendimiento
Orientacin a la rentabilidad
Oreintacin a corto plazo
Prevalencia de medidas individuales
Prevalencia de medidas funcionales
Comparacin con estndares
Tiene como objetivo la evaluacin
Dificulta la mejora contnua
Sistemas de Rendimiento Emergentes

Basado en la estrategia de la compaa
Basado en el valor
Compatibilidad del rendimiento
Orientacin al cliente
Orientacin a largo plazo
Prevalencia de medidas en equipo
Prevalencia de medidas transversales
Mejoramiento del monitoreo
Tiene como objetivo la evaluacin y participacin
Enfatiza la mejora contnua
Fuente: Elaboracin propia a partir de Pun y White (2005)
Para Verano y Melin (2008, p. 163) incluso estos sistemas van vinculados a las
polticas de recursos humanos relacionadas a los incentivos. En este sentido los autores
manifiestan que los directivos pueden adoptar dos formas arquetpicas de control: a)
basados en el comportamiento o b) basada en resultados. Basada en el control del
comportamiento significa que los gerentes son, en gran medida, los encargados del
seguimiento, dirigir, evaluar y premiar a sus empleados. En cambio, basado en los
resultados de control supone un mayor inters en las consecuencias de los
comportamientos, que en los mismos comportamientos.
La mayora de los sistemas de control de gestin existentes se han diseado
principalmente para su uso en el contexto de las grandes empresas (Fernandes, Raja, y
Whalley, 2006; Rickards, 2007). Por otra parte, algunos investigadores sealan que,
Dr. Edisson Coba M.
61

aunque los modelos generales se aplican correctamente, no sera adecuado para las
caractersticas especficas de las Pymes (Storey, 1994).
Estos sistemas de medicin del rendimiento empezaron como sistemas de control por
excepcin, detectando las desviaciones relevantes entre las previsiones y la realidad.
Despus se convirtieron en sistemas de direccin por objetivos y finalmente han llegado
a Cuadros de Mando para favorecer la implementacin estratgica.
Estos cuadros de mando o mejor denominados sistemas de medicin del rendimiento,
han ido incorporando diversas perspectivas que se ajusten a las necesidades de
informacin de los directivos. A su vez fueron adaptndose de arquitecturas verticales
hacia arquitecturas horizontales, y se han caracterizado principalmente por balancear el
uso de medidas finanieras y no financieras para medir el rendimiento organizacional.
Entre los principales y ms conocidos modelos de sistemas para la medicin del
rendimiento tenemos los siguientes:
Dr. Edisson Coba M.
62

Tabla 42 Sistemas de Medicin del Rendimiento

Sistemas de Medicin del Rendimiento
Matriz de medidas de rendimiento
(Keegan, Eiler, y Jones, 1989)
Sistema de la Pirmide de Resultados

(Lynch y Cross, 1991/1995)
Sistemas de Medicin de Desempeo para

Empresas de Servicios
(Fitzgerald y Moon, 1996)
Cuadro de Mando Integral

(Kaplan y Norton, 1992)
Sistema Integrado de Medidas de Rendimiento

(Bititci, Carrie, y McDevitt, 1997)
Prisma de Rendimiento
(Neely, Adams, y Kennerley, 2002)
Caractersticas
Utiliza una matriz de dos por dos que combina las
perspectivas financieras y no financieras con las
perspectivas internas y externas. Es un modelo
equilibrado, y que ha sido varias veces citado por
su sencillez y flexibilidad.
Este modelo es una pirmide construida en tres
niveles, que muestra los vnculos entre la estrategia
empresarial, las unidades estratgicas de negocios y
las operaciones. Los objetivos estratgicos en el
nivel superior, se forman de la visin de la empresa
mediante un proceso de arriba abajo.
Pone especial atencin a la relacin entre los
resultados y los factores determinantes. Este
modelo vincula el sistema de medidas de
rendimiento, la estrategia y competitividad;
enfocndose en tres tipos de compaas: servicios
profesionales, tiendas de servicio, y servicio en
masa.
Su objetivo es proporcionar a la administracin
medidas
equilibradas
basadas
en
cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos,
innovacin y aprendizaje. Cada una de estas
perspectivas se vincula a los diferentes tipos de
objetivos, medidas de organizacin y actividades de
apoyo a la mejora.
El modelo hace hincapi en dos aspectos
principales: la integridad de las reas de negocio, y
la implementacin de los objetivos y polticas
empresariales. Este modelo se basa en cuatro
niveles (corporativo, unidad de negocio, procesos y
actividades) y en cada uno de estos niveles cinco
factores principales (direccin, criterios de control,
medidas externas, objetivos de mejora, y medidas
internas)
Es un modelo tridimensional que consta de cinco
perspectivas
lgicamente
interconectadas:
satisfaccin de los stakeholders, estrategias,
procesos, capacidades, contribucin de los
stakeholders. Cada perspectiva clave del prisma
representa un rea clave de xito. El peso de cada
una de ellas est determinado por los objetivos
estratgicos del negocio.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Garengo, Biazzo, y Bititci (2005)
Estos conocidos sistemas de medicin del rendimiento han tenido como objetivo centrar
la atencin de los directivos y dems miembros de la organizacin en aquellas reas que
son fundamentales para el xito empresarial. La informacin juega un papel importante
para llevar a cabo la implementacin de las estrategias organizacionales. Su adecuada
utilizacin en el da a da, permitir obtener procesos de direccin orientados en
Dr. Edisson Coba M.
63

modelos de gestin ms flexibles e interactivos, en los que la evolucin y mejora de los

sistemas de informacin; as como la toma de decisiones se materialicen en elementos
claves para el control de gestin.
Segn Storey (1994) las Pymes tienen caractersticas distintivas que los diferencian de la
mayora de sus contrapartes ms grandes. Hudson, Smart, y Bourne (2001, p. 1112)
sugieren que hay una necesidad de establecer sistemas de medidas de rendimiento
especficos para las Pymes, que se caractericen con un enfoque a corto y largo plazo,
que sean dinmicos y flexibles de manera que permitan adaptarse a los cambios
estratgicos.
En trminos prcticos debe ser interactivo, de manera que permita revisar y actualizar
las estrategias con el fin de mantener la relevancia de las medidas de desempeo. En
esta misma lnea Nilsson (2010) y Rompho (2011) manifiestan que el principal fracaso
de implantar este tipo de sistemas se debe a la frecuencia de cambios en la estrategia,
que son inevitables debido a la evolucin del entorno empresarial que se presentan en
muhcas Pymes.
A su vez la complejidad en el uso de sistemas de control de gestin sofisticados, al
combinarse con la falta de las competencias necesarias para implementar dichos
sistemas y la dificultad de acceso a la informacin requerida para hacer uso ptimo de
ellos, han limitado a que en muchos de los casos las Pymes realicen su anlisis
nicamente en una serie de indicadores financieros (Laitinen, 2002; Garengo et. al.,
2005).
Aunque por un lado muchas de estas empresas demuestran gran experiencia en los
aspectos tcnicos de su negocio; por otro lado sufren comnmente de la presencia de
inadecuados sistemas de gestin formalizados, una informal y especfica toma de
decisiones (Garengo, Biazzo y Bititci, 2005). En general las prcticas de medicin del
desempeo en las Pymes pueden ser caracterizadas como incompletas, parciales o
ausencia total de coordinacin, y las dificultades que se enfrentan estas empresas son a
menudo debidos a la insuficiencia de la supervisin del rendimiento y procedimientos de
gestin (Gaskill, Van Auken, y Manning, 1993). El control es muy informal y se ejerce
de forma interactiva con los empleados directamente en las operaciones (Ekanem y
Smallbone, 2007; Pitknen y Lukka, 2011).
Las pequeas empresas pueden ser econmicamente vulnerables (Burke y Jarratt, 2004)
debido a que su fuente de ingresos depende de una base pequea de clientes. La toma de
decisiones se concentra tpicamente en el propietario, gerente o de un equipo pequeo,
posiblemente compuesto por miembros de la familia, que tienden a actuar
fundamentalmente sobre la base de la intuicin y la experiencia personal (Liao et. al.,
2009; Malecki y Veldhoen, 1993; Hayashi, 2001).
Dr. Edisson Coba M.
64

Las debilidades que presentan las Pymes no han sido muy consideradas, ya que la
mayora de sistemas de medidas de rendimiento han sido creadas con enfoque hacia
grandes empresas (Keegan et. al, 1989; Lynch y Cross, 1991/1995; Fitzgerald y Moon,
1996; Kaplan y Norton, 1992; Bititci et. al., 1997; Neely et. al., 2002), pero muy pocos
han apreciado las necesidades y las caractersticas de las Pymes. Entre aquellos modelos
que han considerado el complejo entorno de las Pymes tenemos los siguientes:
Tabla 43 Sistemas de medicin del rendimiento para Pymes
Sistemas de Medicin del Rendimiento
Medicin del Desempeo Organizacional

(Chennell et. al., 2000)
Sistema Integrado de Medidas del Rendimiento

(Laitinen, 1996, 2002)
Caractersticas
Este modelo fue principalmente desarrollado para
las Pymes y se basa en tres principios:
a) Alineamiento entre las acciones de las
personas y la estrategia de la empresa
b) Procesos de pensamiento donde se
menciona la monitorizacin de procesos,
sistemas de control y mejora
c) Viabilidad que en cualquier nivel de la
empresa hay un proceso coherente para
identificar las medidas que deben ser
consideradas para asegurar la calidad e
idoneidad de los datos.
Considerado por el autor como un sistema de
contabilidad hbrido que conecta el punto de vista
tradicional y los costos basados en actividades en
una cadena causal. Se basa en siete principales
dimensiones de medidas, clasificadas en dos
dimensiones externas (el desempeo financiero y la
competitividad) y cinco dimensiones internas
(costos internos, factores de produccin, eficiencia
de actividades, propiedades de los productos e
ingresos) conectados por una cadena causal. Las
dimensiones internas se utilizan para supervisar el
proceso de produccin, y las dimensiones exteriores
se utilizan para controlar la posicin de la empresa
en su contexto competitivo.
Fuente: Basado en Garengo, Biazzo, y Bititci (2005)
Pese a que existen sistemas de medidas de rendimiento para Pymes, no son muy
conocidos y por ende tampoco muy aplicados. Varias investigaciones enfatizan que el
uso de sistemas de control de gestin que incluyan varias medidas de rendimiento va
incrementndose a travs de la etapa de crecimiento de las Pymes (Levi y Powell, 2005;
Moores y Yuen, 2001). Principalmente su necesidad de utilizacin aparece cuando los
problemas de coordinacin y control no pueden ser resueltos a travs de la interaccin
informal que se caracteriza en empresas que estn iniciando (McCarthy y Leavy, 2000).
Los sistemas de control de gestin vistos como parte del sistema de informacin
empresarial, se relacionan a menudo con el crecimiento de las pequeas empresas. Los
gerentes/propietarios incrementan su conocimiento y su uso porque les proporcionan
una ventana para estar informados de lo que sucede cuando el crecimiento se formaliza
Dr. Edisson Coba M.
65

en una adecuada estructura, y disminuye la comunicacin informal de la empresa (Street

y Meister, 2004).
Es necesario reconocer que un sistema de control de gestin no puede ser totalmente
informal ni totalmente formal, por lo que el peso que debe tener cada uno para que el
control de gestin sea efectivo depende de varios factores. Por un lado los componentes
formales del control de gestin constituyen funciones oficialmente declaradas y
documentadas con definidos niveles de autoridad y jerarqua (Anthony y Govindarajan,
2003). En cambio las relaciones informales sirven para humanizar y socializar la
experiencia de trabajo y conduce a vnculos y lealtades que pueden facilitar la eficacia, a
pesar de ser una fuente de divisiones y conflictos para los cuales el sector formal ayuda
a compensar. De igual manera el control de gestin se ve influenciado por componentes
sociales, que se refieren a los valores culturales, creencias y tradiciones cultivadas a
travs de la interaccin social (Vaivio, 2004).
En consecuencia, las Pymes irn adquiriendo nuevas necesidades debido a los
problemas de control que aparecen mientras crecen (Flamholtz y Randle, 2000) y
surgirn algunas tensiones, debido a la falta de equilibrio entre el control informal,
social y formalizacin del sistema de control (Romano y Ratnatunga, 1994; Moores y
Yuen, 2001).
En cambio otros hacen hincapi en las presiones externas que son cada vez mayores
para la formalizacin y pueden originarse en fuentes externas de financiamiento
(Granlund y Taipaleenmki, 2005) o las cadenas de suministro. El momento de la
adopcin de controles formales tambin puede coincidir con eventos contingentes,
incluyendo una crisis de flujo de efectivo, la escasez de financiacin del desarrollo o la
innovacin (McCarthy y Leavy, 2000; Reid y Smith, 2000).
Sin embargo existe una paradoja en cuanto al uso de sistemas de control formales e
informales y su efectividad como fuente de informacin. De acuerdo con Flamholtz &
Randle (2000) los sistemas de control de gestin son importantes para el crecimiento de
la organizacin, ya que liberan la atencin de los altos directivos de los procesos que
podran ser controlados por excepcin y les proporcionar la informacin cuando su red
informal est sobrecargada.
Por otro lado Perren y Grant (2000) sugieren que las Pymes adquieren informacin y
control efectivo a travs de medios informales, por lo que la toma de decisiones puede
ser ms sofisticado de lo previsto. Sobre la base de cuatro estudios de caso en el sector
de servicios en el Reino Unido, Perren y Grant (2000) argumentaron que la
contradiccin se debe en gran parte al paradigma de los investigadores en lugar de una
contradiccin real.
Bajo estas consideraciones y en base a esta paradoja Nilsson (2010) manifiesta que
existen varias facetas en cuanto al equilibrio en el uso de sistemas de control y su
formalidad, llevada a cabo en las pequeas empresas. Por lo que hay una necesidad de
Dr. Edisson Coba M.
66

investigar ms a fondo esta relacin y la bsqueda de un buen uso de los sistemas de

control de gestin.
3.2.3
Informacin con objetivo operativo
La informacin de tipo operativo tiene como objetivo asegurar que todas las tareas
especficas se desarrollen con eficacia y eficiencia (Anthony, 1965; Anthony y
Govindarajan, 2003).
Dentro de los objetivos directivos, el objetivo con enfoque operativo es aquel que se
relaciona ms directamente con las operaciones diarias y se caracteriza por disponer de
actividades estructuradas y repetitivas. Gorry y Scott (1971) Un gran porcentaje de la
decisiones son programables y los procedimientos a seguir son tambin muy estables.
Las decisiones operacionales y las acciones a seguir cubren perodos cortos como diario
o semenal (Davis y Olson, 1987).
La informacin que se requiere en este nivel es principalmente proveniente de
procedimientos y reglas preestablecidas. La informacin operativa permite a la gerencia
evaluar polticas y estndares operativos y determinar como pueden ser mejorados para
que sean de gran ayuda a las operaciones diarias. La retroalimentacin de informacin
es esencial en este nivel ya que mantiene informados al resto de los miembros de una
organizacin sobre todos los cambios significativos (Thierauf, 1991).
Anthony y Govindarajan (2003, p. 10) manifiestan que la mayor parte de la informacin
de una organizacin es informacin proveniente del control de operaciones como:
artculos pedidos de clientes, materiales utilizados en la fabricacin, nmero de horas
trabajadas, cantidad de dinero desembolsado, entre otros. A su vez estos autores
recalcan la diferencia entre el control de operaciones y control de gestin. Los sistemas
de control de operaciones son cientficos (con enfoque en ciencias de direccin e
investigacin operativa); mientras que el control de gestin se ve afectado por el
comportamiento de los directivos y esto no puede reducirse a ecuaciones. El control de
gestin se centra en unidades de la organizacin; y el control de operaciones en las
tareas especficas desarrolladas por estas unidades organizativas.
Davis y Olson (1987) afirman que en las empresas, los gerentes de las diversas
divisiones o unidades requieren informacin especfica y diferente. En este sentido
Thierauf (1991) presenta una diferencia entre la informacin requerida tanto a nivel
funcional como a nivel jerrquico:
Dr. Edisson Coba M.
67

Tabla 44 Ejemplo de informacin operativa, tctica y estratgica para reas

funcionales en una empresa de manufactura
Informacin
Operativa
Informacin Tctica
Mercadotecnia
Ventas semanales y
mensuales
Ordenes de compra
abiertas
Pronstico de ventas
anuales y factores de
costos
Pronsticos precisos de
mercado
Inventigacin y
Desarrollo
Ordenes de
investigacin no
terminados
Especificaciones de
ingeniera
Reportes de avance de
investigacin y
desarrollo en proceso
Reporte de avance de
ingeniera
Manufactura
Ordenes de manufactura
no terminadas
Carga adecuada de
maquinaria y equipo
para rdenes actuales
Inventarios
Disponibilidad de
inventarios de materias
primas, en proceso y
productos terminados
Resumenes peridicos
de inventarios
Compras
Ordenes de compra
abiertas
Contabilidad y Finanzas
Registros de nmina y
costos
Efectivo disponible e
inversiones a corto
plazo
Recursos Humanos
Historial de personal y
necesidades de
informacin
Area Funcional
Evaluacin de
desempeo de
proveedores
Reportes peridicos por
departamentos (real vs.
presupuestado)
Oportunidades de
inversiones para
incrementar ROA
Negociaciones con
sindicatos
Informacin
Estratgica
Pronstico de ventas a
cinco aos y factores de
costos
Pronsticos anticipados
de lneas de productos y
nuevos mercados
Evaluacin a largo
plazo de investigacin
puro y aplicada
Diseos de nuevos
productos
Distribucin ptima de
instalaciones actuales de
manufactura y
proyectos de
necesidades de planta
futura
Nuevos mtodos y
modelos para minimizar
inventarios
Nuevas fuentes para
adquisicin a menor
precio
Estados financieros
proyectados a cinco
aos
Necesidades futuras de
capital a largo plazo de
fuentes externas
Requerimientos de
personal presente y
futuro.
Fuente: Thierauf (1991, p. 31)
Aunque la divisin jerrquica entre lo operativo, tctico y estratgico no es muy bien

acogido por varios acadmicos (Dearden, McFarlan, y Zani, 1975), debido a la
imprecisin en cuanto a identificar la informacin requerida por los directivos, siendo
muchas veces no muy clara y borrosa; existe consenso en cuanto a la contribucin de
esta clasificacin para una mejor comprensin de las funciones gerenciales que apoye un
adecuado diseo de sistemas de informacin.
En el caso de las Pymes como ya mencionamos anteriormente, los directivos tienen un
enfoque operativo lo que significa que obtienen informacin del da a da ya sea de
clientes, proveedores, financistas, empleados se basan en decisiones de corto plazo
(Harrigan, Ramsey, y Ibbotson, 2009, p. 445; Levi y Powell, 2005, p. 26).
Dr. Edisson Coba M.
68

Choran (1969, citado en Florn 2006) afirma que muchos directivos de las Pymes
asumen papeles operativos en lugar de gestin; ya que ellos desean mantener el control
de las funciones vitales de la organizacin. Sin embargo su participacin en este tipo de
actividades es contingente ya que depende de la estructura organizativa de la empresa.
Florn (2006, p. 281) concuerda con otras investigaciones en que los gerentes de
pequeas empresas prefieren la informacin en vivo y suave, lo que significa que
tienden a rechazar la informacin formal y dura que se presenta por ejemplo en los
informes; y que rara vez se utilizan las herramientas de gestin reconocidos. A su vez
segn este autor, los gerentes de pequeas empresas cambian constantemente su
atencin de un tema a otro, y debido a la fragmentariedad de su trabajo tambin cambian
de funciones de gestin a operativas, por lo que se deduce que un directivo de una Pyme
debe ser capaz de tomar un complejo conjunto de funciones, y al mismo tiempo hacer
uso de un conjunto de habilidades.
Debido a las caractersticas de las funciones llevadas a cabo por los directivos de las
Pymes, podemos decir que incluso gran parte de la informacin operativa no proviene
de fuentes formales, y muchas veces la informacin informal carece de precisin. Esto
origina que los directivos obtengan gran parte de su informacin a travs de
observaciones directas de las actividades, y cuando identifican problemas apliquen sus
habilidades de negociacin, improvisacin, y su experiencia.
Pese a la renuencia de varias Pymes a la obtencin de datos duros (escritos), se debe
considerar que es fundamental el disponer de este tipo de informacin para una mejor
toma de decisiones. Davis y Olson (1987, p. 39) afirman que en el nivel de planificacin
y control operacional los directivos requieren que la informacin se procese
adecuadamente, por lo que identifican tres principales procesamientos de informacin
en este nivel, que son:
Procesamiento de transacciones
Procesamiento de informes
Procesamiento de consultas
Estos sistemas operativos durante varios aos han incluido varios tipos de informacin,
que abarca no solamente funciones contables que fueron con las que iniciaron sus
desarrollos; sino que ahora, se dispone de informacin ms amplia de la organizacin.
A su vez con el aporte de varios estudios surgi la Teora de Procesamiento de
Informacin. Esta teora identifica tres conceptos importantes:
Los requisitos de procesamiento de la informacin

La capacidad de procesamiento de la informacin
La alineacin entre los dos para obtener un rendimiento ptimo.
Dr. Edisson Coba M.
69

La teora de procesamiento de la informacin postula que la capacidad de procesamiento

de la informacin de una organizacin, se relaciona entre los requisitos informacionales
y el impacto sobre el desempeo organizacional (Galbraith, 1973). Cuanto ms
compleja es la organizacin, mayor es su riesgo y la ambigedad; y a mayor
ambigedad, la organizacin tiene ms informacin a procesar para alcanzar el
rendimiento deseado (Bolon, 1998). Las organizaciones que responden a la demanda
cada vez mayor de informacin, aumentan sus capacidades de procesamiento de
informacin. La capacidad de procesamiento de la informacin en gran medida
representa las capacidades de los diferentes tipos de estructuras organizativas y
procesos, incluyendo los sistemas de informacin basados en computadoras, para la
transferencia de informacin dentro de una organizacin (Egelholf, 1991).
Por lo general, las organizaciones tienen dos estrategias para hacer frente a las
necesidades de informacin y el aumento de la incertidumbre: primero, el desarrollo de
amortiguadores para reducir el efecto de la incertidumbre; y en segundo lugar, ponen en
prctica la capacidad de procesamiento de la informacin para mejorar el flujo de
informacin y por lo tanto reducir la incertidumbre (Premkumar, Ramamurthy, y
Saunders, 2005).
La actual exigencia de los mercados a las empresas en relacin a la eficiencia, calidad, y
mayor flexbilidad ha originado que las empresas incrementen sus capacidades de
procesamiento de informacin. Como hemos visto a manera de resumen podemos decir
que existe una amplia literatura en cuanto a la disponibilidad de formas, tipos y fuentes
que son utilizados por los directivos de las empresas para mejorar y apoyar el
desempeo de sus actividades gerenciales. De igual forma se han efectuado un buen
nmero de investigaciones donde se evala las necesidades de informacin en directivos
de todo el mundo.
Dr. Edisson Coba M.
70

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

El investigador, para encontrar la realidad total y concreta ()
debe esforzarse por integrar en el estudio de los hechos sociales,
la historia de las teoras con respecto a esos hechos
Lucien Goldmann (1970, p. 21)
4.1
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA EMPRESA
La importancia de conocer lo que sucede dentro y fuera de la empresa radica en la

previsin para tomar acciones que permitan aprovechar las oportunidades que se
presenten o prepararse a las amenazas que pueden afectar seriamente a la organizacin.
El medio ambiente empresarial est cambiando constantemente, pero ms que el cambio
en s, lo que importa es su percepcin por el empresario. Para desarrollar estrategias
realistas es preciso conocer en detalle la realidad de la empresa y de su entorno, disponer
de informacin significativa sobre sus actividades y las ideas en que se basan sus
actuaciones. La falta de informacin hace que no sean percibidos de inmediato los
problemas reales y que, por lo tanto, el empresario disee programas de actuacin
inadecuados.
Es por ello que los ejecutivos dedican gran cantidad de su tiempo a la recepcin,
comunicacin y utilizacin de la informacin en cada una de sus actividades diarias. En
palabras de Senn (1987: p. 4) la informacin es la base virtualmente de todas las
actividades realizadas en una organizacin, por lo que existe un gran desarrollo de
sistemas para producirla y administrarla. El objetivo de tales sistemas es asegurar que la
informacin sea exacta, confiable, est disponible cuando se la necesite y que se
presente en forma fcilmente aprovechable.
Dentro de las organizaciones el disponer de un adecuado sistema que proporcione
informacin esencial a la administracin, es de vital importancia ya que podr apoyarse
en mtodos analticos y deductivos que en estimaciones y juicios intuitivos, que a veces
se ve forzada a emplear cuando carece de datos relevantes. Muchas decisiones
equivocadas han sido resultado de informacin insuficiente o procesada en forma
inadecuada. Por lo que un sistema de informacin gerencial efectivo es un medio que
provee la informacin necesaria.
Dentro de este captulo nos enfocaremos al estudio de los sistemas de informacin que
son utilizados en las organizaciones desde diferentes perspectivas, con el fin de lograr
un mejor entendimiento de su evolucin y los beneficios que brindan a las
organizaciones. Se incluyen diversos estudios que han sido valiosos aportes al mbito de
los sistemas de informacin, lo que permiti que vaya tomando un cuerpo de
conocimientos multidisciplinarios, que lo ha convertido en un rea interesante de
investigacin. En trminos epistemolgicos, esto es lo que se denomina heurstica
Dr. Edisson Coba M.
71

positiva de un paradigma de acuerdo con la terminologa de Khun (1971), o

progresividad de un programa de investigacin segn Lakatos (1989).
4.2
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y SU RELACIN CON VARIAS

TEORAS
Las teoras han permitido al hombre tratar de comprender los hechos que suceden en el
medio e incluso determinar cmo influyen ciertos factores en la explicacin de los
resultados obtenidos. En la literatura de los sistemas de informacin son mltiples los
niveles de anlisis y enfoques tericos que se han adoptado a la hora de investigar los
diferentes fenmenos informacionales.
Berkerville y Myers (2002, p.) afirman que el campo de los sistemas de informacin es
una de las muchas disciplinas de referencia que intercambia ideas en un discurso
intelectual con otras disciplinas. Pero para un mejor entendimiento de los sistemas de
informacin Laudon y Laudon (2004, p.16) recomiendan una apreciacin y tolerancia de
varios y diversos enfoques.
Es por ello que hemos considerado necesario para nuestro entendimiento sobre los
sistemas de informacin, revisar la evolucin terica que ha tenido, la contribucin
cientfica y la influencia con otras teoras, principalmente aquellas que tiene un papel
preponderante en las actividades administrativas. Por esta razn hemos escogido
algunos enfoques paradigmticos o tericos que se han ido desarrollando a lo largo del
siglo XX hasta la actualidad; que si bien no son los nicos posibles, resultan
especialmente interesantes para la construccin de un concepto de sistemas de
informacin gerencial, y para la posterior comprensin en su utilizacin y aplicacin en
las organizaciones.
Iniciamos analizando la palabra teora ya que muchos de estos enfoques son vistos como
tales. La palabra teora se deriva de la raz griega thoeros que significa espectador. Sin
embargo con el tiempo adquiri un sentido intelectual, siendo aplicado a la capacidad
del entendimiento de "ver" ms all de la experiencia sensible, mediante la comprensin
de las cosas y de las experiencias, comprendindolas bajo un concepto expresado en el
lenguaje mediante las palabras.
Para Senge y otros (1994; p. 30) la palabra teora proviene de la misma raz que la
palabra teatro. Los seres humanos inventamos teoras por las mismas razones que hemos
inventado el teatro: para escenificar en un espacio pblico ideas que nos ayuden a
comprender mejor el mundo.
Compartimos el criterio de Senn (1987, p. 87) al expresar que una teora brinda a la
gerencia una mejor comprensin de cmo se interrelacionan las complejidades de una
empresa. Ayuda a explicar por qu ocurre cierto resultado, o bien como sucede.
Para ello aade que una teora debe tener ciertas caractersticas como:
Dr. Edisson Coba M.
72

Se requiere un mtodo para organizar y categorizar las cosas (Tipologa)

Los acontecimientos futuros deben ser predecibles a partir de la teora
Los sucesos pasados deben ser explicables en trminos de la teora
La sensacin de entender cules son las causas de los eventos o resultados debe
sugerir de las consideraciones de la teora
La teora debe tener potencialidad para el control de los acontecimientos
Iniciamos analizando brevemente la teora de la informacin en cuanto a su importancia

y el aporte que consideramos que ha dado a los sistemas de informacin.
4.2.1
Aporte de la teora de la informacin
La teora de la informacin surgi a finales de la segunda guerra mundial en los aos

cuarenta formulada por el ingeniero Claude E. Shannon en 1948. Poco despus el
socilogo Warren Weaver redact un ensayo destinado a enfatizar las bondades de esta
propuesta, que fue publicada junto al texto anterior en julio de 1949. Esta teora busca la
transmisin ptima de los mensajes, medir la informacin y contenido con el uso de
probabilidades y logaritmos. Esta teora se enfoc como una teora matemtica de la
comunicacin.
La definicin matemtica de la informacin es vista como el promedio de nmeros
binarios que deben ser transmitidos para identificar un mensaje dado, a partir de un
conjunto todas las posibilidades de mensajes a las cuales pertenece. Un concepto
fundamental en la teora de la informacin es que la cantidad de informacin contenida
en un mensaje es un valor matemtico bien definido y medible.
El trmino cantidad no se refiere a la cuanta de datos; sino a la probabilidad de que un
mensaje dentro de un conjunto de mensajes posibles, sea recibido. En lo que se refiere a
la cantidad de informacin, el valor ms alto se le asigna al mensaje que menos
probabilidades tiene de ser recibido. Si se sabe con certeza que un mensaje va a ser
recibido, su cantidad de informacin es 0. Es decir, cuanta mayor informacin menor
conocimiento verdadero y cuanto mayor conocimiento menor informacin.
Pero Shannon y Weaver (1949) trataron de darle a la teora ms interaccin humana que
simples clculos de las condiciones idneas de transmisin de informacin y volumen o
prdida de la informacin transmitida a travs de un canal. Por lo que manifiestan que se
derivan tres niveles en que tradicionalmente se abordan los problemas de la
comunicacin: tcnico, semntico y pragmtico.
En el nivel tcnico se enfrentan problemas relacionados a la fidelidad con que cierta
informacin puede ser transmitida desde un emisor a un receptor; en el nivel semntico
se estudian cuestiones relativas al significado e interpretacin de un mensaje; y en el
nivel pragmtico se enfoca la comunicacin desde el punto de vista de sus
consecuencias en el comportamiento manifiesto de las personas.
Dr. Edisson Coba M.
73

Mientras tanto tambin existi otro progreso que fue el de Norbert Wiener (1948) con su
obra Ciberntica, como resultado de los adelantos de ese entonces recientes en la
tecnologa de las computadoras. Este aporte muestra el mecanismo de retroalimentacin
que opera naturalmente en todos los seres vivos, permitiendo adaptaciones y ajustes en
su propio organismo y con su entorno. El mecanismo de retroalimentacin registra el
estado real de un sistema, lo compara con su estado final o deseable, y luego emplea la
comparacin para corregir su rumbo.
Este aporte de Wiener como se refiere Lpez (1998; p. 5) muestra la debilidad de la
teora de la informacin de Shannon y Weaver en cuanto a formulaciones simples de
causalidad lineal, y trata de la propiedad de ajustar la conducta futura a los hechos del
pasado.
Sin embargo los aportes de Shannon, Weaver y Wiener han sido fundamentales en los
campos de las telecomunicaciones para el desarrollo de sistemas de comunicacin
mecnicos y electrnicos. La influencia de la teora de la informacin y la ciberntica,
esta ltima como teora de los mecanismos de control, han permitido disponer de
premisas para el diseo de sistemas que incluyan el uso de la tecnologa; y a partir de
stas obtener buenos resultados en el manejo y comunicacin de informacin.
Aunque la teora de la informacin no ha tenido un gran avance por sus limitaciones
derivadas al enfoque sobre el clculo de la cantidad de informacin a transmitir y
codificacin, podemos resaltar sus aportes en cuanto a los niveles de problemas en el
acto de comunicar la informacin al momento de disear un sistema de informacin.
De igual manera con una visin prctica en el caso de las empresas, podemos tener
presente el problema tcnico para asegurar la transmisin de la informacin desde el
emisor al receptor. Por ejemplo que un gerente pueda disponer de informes cuyas letras,
nmeros o caracteres lleguen ntegramente, y pueda emplear en la planificacin, control
o toma de decisiones, al traducir o decodificar las seales recibidas en oportunidades o
advertencias relacionados del negocio. As mismo que esta informacin sea entendida y
usada por el administrador para que realice varios anlisis (problema semntico) sobre
dicha informacin lo que conllevar a tomar cursos de accin que le permitan a la
organizacin obtener los resultados deseados (problema pragmtico).
Acotamos tambin que la teora de la informacin ha sido uno de los pilares
fundamentales sobre los que se construyeron las computadoras modernas y los sistemas
de trasmisin de informacin. Conjuntamente con el aporte de Wiener, quien llev los
conceptos de ciberntica, retroalimentacin e informacin mucho ms all de los
campos de la tecnologa, y los generaliz en los dominios biolgico y social; han
permitido que la comunicacin de la informacin se realice con mayor rapidez y
precisin. Tanto la teora de la informacin como la ciberntica comparten el hecho de
resaltar el aspecto informacional de los fenmenos sociales.
Dr. Edisson Coba M.
74

4.2.2
La revolucin de la teora de sistemas
Las organizaciones han experimentado sustanciales cambios durante los aos recientes,
principalmente por los esfuerzos en la convergencia de modelos paradigmticos que son
usados para la optimizacin de los recursos y funciones de los grupos que forman parte
de las empresas. El surgimiento del enfoque de sistemas ha sido usado por las ciencias
fsicas, biolgicas y sociales como marco de referencia para las organizaciones
modernas.
La teora de sistemas se muestra como un paradigma como lo seala Bertalanffy (1986,
p. 16) al usar la expresin de Kuhn (1962) que debe tener en cuenta el hombre para
utilizarlo en soluciones a problemas de las organizaciones, desde el punto de vista
econmico, cientfico, tecnolgico y sociolgico; as como tambin, marca toda la
cosmovisin de los procesos para la toma de decisiones tan fundamental que en muchos
aspectos han llevado a la grandeza, o por el contrario a la obsolescencia de las
organizaciones.
Esta teora plantea una visualizacin del mundo real de una manera integral y holstica
con el objetivo de comprenderlo adecuadamente; y a partir de ah, se pueda realizar una
bsqueda de soluciones adecuadas a cada problema presentado. Esta teora se enfoca
como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la
realidad; y al mismo tiempo una motivacin hacia la prctica de formas de trabajo
transdisciplinarias.
La teora de sistemas se encuentra relacionada con los trabajos de Ludwing Von
Bertalanffy, bilogo alemn que en 1925 hizo la presentacin de sus investigaciones
sobre los sistemas abiertos; sin embargo, esas ideas no fueron del todo acogidas por el
mundo cientfico del momento. La propuesta de la teora de los sistemas fue recibida
con incredulidad, vista por algunos como falsa y equvoca por considerarse analogas
superficiales como la famosa comparacin de la sociedad con un organismo. Para otros
era filosfica y metodolgicamente invlida porque pretenda irreductibilidad de niveles
superiores a inferiores, tenda a impedir una indagacin analtica cuyo xito era evidente
en varios campos, como la reduccin de la qumica a principios fsicos, o de los
fenmenos de la vida a la biologa molecular.
Como lo explica Bertalanffy (1968/1986) gradualmente se fue viendo que tales
objeciones no atinaban con lo que representa la teora de los sistemas, dando nfasis a
una visin holstica:
es necesario estudiar no solo las partes y procesos aislados; sino tambin,
resolver los problemas decisivos hallados en la organizacin y el orden que los
unifican, resultantes de la interaccin dinmica de partes y que hacen el diferente
comportamiento de stas cuando se estudian aisladas o dentro del todo(1986, p.
31)
Dr. Edisson Coba M.
75

Los aportes de aquella poca que fueron canalizadores de las propuestas de Bertalanffy,
son: la teora de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1944), Ciberntica de
Wiener (1948), la teora de la informacin de Shannon y Weaver (1949); entre otros, se
les debe el enfoque metodolgico y aplicado de todas esas propuestas iniciales a la
teora de sistemas
Dentro de esta teora se brinda aportes semnticos, donde se pretende introducir un
lenguaje cientfico universal, que brinde un mejor entendimiento a los involucrados en
un proyecto determinado; y aportes metodolgicos, donde se encuentran las
jerarquizaciones de todos los sistemas del universo segn la perspectiva de Kenneth
Boulding.
Es as que la teora general de sistemas es uno de los pilares donde se asienta la teora de
los sistemas de informacin. Bertalanffy (1986, p. 33) manifiesta que un sistema es un
conjunto de elementos en interaccin. A su vez se recalca que la interaccin en un
sistema abierto alcanza un estado uniforme, y la retroalimentacin permite el
mantenimiento homeosttico de un estado caracterstico o la bsqueda de una meta,
basada en cadenas causales circulares y en mecanismos que devuelven informacin
acerca de desviaciones con respecto al estado por mantener o alcanzar la meta (1986; p.
46).
Este aserto sugiere que un sistema es un conjunto compuesto de partes que guardan
relacin mutua e interaccin constante como caracterstica propia de un sistema abierto,
que establece una relacin entre el sistema y su ambiente; cuyo comportamiento global
persigue normalmente algn tipo de objetivo.
De igual manera basado en la teora de sistemas abiertos, Ackoff (1971: p. 662) indica
que un sistema constituye un conjunto de elementos interrelacionados, formado al
menos por dos elementos y con una relacin establecida entre ellos ya sea directa o
indirectamente, y que su complejidad aumenta con el incremento del nmero de sus
componentes. Dentro de la misma concepcin, Kast y Rosenzwieg (1972, p. 450)
definen como la interrelacin de sus partes o elementos, y que un sistema abierto
intercambia informacin, energa o material con su medio ambiente. Por otro lado,
Anderson (1999, p. 216) afirma que los sistemas son complejos porque sus componentes
interactan desde sus entradas hasta sus salidas de manera no lineal, siendo cada
componente interdependiente entre s y con su contexto.
Retomando la definicin que ofrece Bertalanffy sobre el significado de sistema y al
relacionarlo con los nuevos enfoques que se tuvo a partir de all, se puede dar una
definicin para proveer de una infraestructura til en la descripcin y entendimiento de
los sistemas de informacin en las organizaciones.
Muchos expertos definen a los sistemas de informacin como un conjunto de elementos
interrelacionados cuyo objetivo es capturar datos, almacenarlos, recuperarlos,
Dr. Edisson Coba M.
76

transformarlos de manera adecuada y distribuir la informacin para apoyar las

actividades de una organizacin. (Gmez y Surez, 2007; De Pablos et al, 2001; Laudon
y Laudon, 2004; Monforte, 1995; Murdick, 1974; O' Briens y Maracas, 2006; Scott y
Cohen Karen, 1997; Senn, 1987; Stair y Reynodls, 2000)
Basado en el modelo general de un sistema, ste posee una entrada, proceso y salida.
Las caractersticas que lo delinean configuran su lmite. El sistema est por dentro de los
lmites; el medio ambiente est por fuera de esos lmites. Bajo esta consideracin un
sistema puede estar compuesto de subsistemas.
El sistema de informacin recibe entradas de datos e instrucciones, procesa los datos de
acuerdo con las instrucciones y produce salidas a travs de reportes. El sistema de
procesamiento tiene subsistemas funcionales, tal como el sistema de equipos fsicos, el
sistema operacional, el sistema de comunicacin, y el sistema de base de datos. Tambin
tiene subsistemas de aplicacin tales como entrada de pedido, facturacin, nmina,
contabilidad, logstica, entre otros. Los subsistemas de aplicacin hacen uso de los
subsistemas funcionales.
Para entender de mejor manera a los sistemas de informacin, lo analizaremos desde el
punto de vista de la organizacin, ya que dependiendo la estructura, tamao y su entorno
influir de manera significativa en el sistema de informacin que sta adopte.
4.2.3
La teora de la organizacin
La informacin en las organizaciones ha sido fundamental desde que los seres humanos
se unieron para alcanzar un objetivo comn, siendo an abstracto el trmino de sistemas
de informacin. Las organizaciones sociales se ven obligadas a tratar con una enorme
cantidad de informacin, la misma que ha permitido su desarrollo y evolucin a travs
de los tiempos. Esta informacin de procedencia tanto interna como externa, permite a
un sistema social organizarse y reorganizarse continuamente, segn su finalidad o lo que
llamamos ahora estrategia.
Es por ello que prcticamente todos los estudios relacionados a la teora de la
organizacin tienen implicaciones sobre los sistemas de informacin. La literatura
relacionada a la teora de la organizacin es tan vasta y resulta difcil integrar los
conceptos tericos, de manera que se obtenga un marco comprensible para su estudio y
relacin con los sistemas de informacin. La percepcin de cmo ha evolucionado el
pensamiento organizacional en este trabajo, se orienta a disear un mapa que guie el
avance terico conceptual y se relacione con el campo de los sistemas de informacin en
las empresas. Razn por la cual hemos escogido algunos enfoques tericos relacionados
a la teora de la organizacin y que de acuerdo a nuestro punto de vista han contribuido
al anlisis del impacto en los sistemas de informacin de las organizaciones.
Dr. Edisson Coba M.
77

4.2.3.1 La teora clsica
Iniciamos revisando la teora clsica de la organizacin, donde a partir de los trabajos de

Frederick Taylor que escribi: Shop Management (Administracin de talleres) en 1903,
y su obra ms conocida: Principles of Scientific Management (Principios de la
administracin cientfica) en 1911.
Este aporte se direccion en cuanto a que la mejor forma de organizacin es la que
permite medir el esfuerzo individual.
En Francia, Henry Fayol publica su obra en 1916 denominada: Administration
Industrielle et Gnrale, que fue traducida al ingls en 1949, como General and
Industrial Management (Administracin Industrial y General). En su obra se resalta que
toda organizacin estaba basada en cinco funciones bsicas: seguridad, produccin,
contabilidad, comercializacin y administracin, adems de catorce principios que
deberan ser observados para operar con eficiencia.
En esta teora se hace hincapi en que la mejor forma de organizacin est basada en
una distribucin de funciones, que se subdividen en sub-funciones y procedimientos, los
cuales a su vez son desarrollados por uno o ms puestos.
Ms tarde en el ao 1924 se publica la obra: The Theory of Social and Economic
Organization, cuyo autor es Max Weber. Este autor sostiene que la forma ms eficaz de
organizacin es parecida a una mquina. Se caracteriza por enfatizar que la mejor
organizacin debe tener reglas claras y racionales, controles y jerarquas, decisiones
impersonales y excelencia tcnica en sus empleados. Este modelo denominado Teora
Burocrtica que tambin fue el inicio de los pensamientos de la teora estructuralista en
la corriente de las relaciones humanas.
Estos grandes pensadores dieron sus valiosos aportes que ayudaron a las organizaciones
de ese entonces a solucionar los problemas de direccin y estructurar de manera lgica
las actividades que debe realizar un administrador para aprovechar de mejor manera sus
recursos. Estos autores marcaron las pautas para entender que se requiere de una
adecuada informacin para que se pueda organizar a un conjunto de personas que
trabajan en comn, para la consecucin de sus objetivos.
Podemos decir que el sistema de informacin de ese entonces todava era rudimentario
ya que la tecnologa de informacin no exista. El administrador deba obtener su propia
informacin para llevar a cabo sus actividades, las cuales provenan principalmente del
interior de la misma para controlar la eficiencia del trabajo fsico y uso de materiales.
El sistema de informacin de la poca era manual y estaba influenciado principalmente
por la estandarizacin de las actividades a travs de reglas o procedimientos. De acuerdo
a Senn (1987, p. 88) la administracin de esa poca demandaba informacin acerca del
rendimiento de los trabajos, lo cual deba ayudar a responder preguntas relativas a la
Dr. Edisson Coba M.
78

calidad del trabajo, oportunidad en la terminacin de tareas y el progreso planeado

frente al real.
La toma de decisiones era imparcial y universal, es decir a todos les trataban por igual.
Las organizaciones se dedicaban a maximizar los resultados utilizando recursos
limitados. (Laudon y Laudon, 2004)
4.2.3.2 Teora de relaciones humanas
En los siguientes aos, entre 1920 y 1966 se desarroll la Teora de las Relaciones
Humanas que empez con los experimentos de Elton Mayo (1933) junto con otros
colaboradores entre ellos Reothlisberger y Dickson (1939), quienes realizaron
experimentos en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company. Ah se
descubri la importancia de los grupos informales mientras intentaba aplicar los
principios de Taylor. La conclusin a la que llegaron fue sobre una aparente
contradiccin de los principios taylorianos, en las que los aspectos emocionales del
trabajo resultan ms importantes que los fsicos, y que la participacin social de los
trabajadores es un componente fundamental de la productividad.
Esta teora tiene un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera
aproximacin a la teora de las relaciones humanas. Surge la denominada teora
estructuralista que representa una visin crtica de la organizacin formal. En los
trabajos de Dahrendorf (1959), Mayntz (1963) y Etzioni (1964) se enfatiza el equilibrio
de los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso
humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal
e informal.
Posteriormente en los estudios respecto a las relaciones humanas se empez a dar
nfasis a investigaciones relacionadas sobre la superacin personal de los individuos, en
la que se determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o
placer al instante. A estos trabajos se les denomin teora conductista que fueron
principalmente aportados por las ideas de Lewin (1935) y Maslow (1943) que a su vez
influyeron en la obra de otros grandes tericos de este campo, como Argyris (1957),
Likert (1961) y McGregor (1960); quienes aplicaron por primera vez la psicologa
humanista a las organizaciones. Esta teora manifiesta que la mejor forma de
organizacin es la que considera e integra a las personas que la hacen funcionar.
Dentro de toda esta corriente denominada relaciones humanas, se sugiere implcitamente
que al construir nuevos sistemas de informacin se identifiquen derechos, privilegios,
obligaciones, responsabilidades y sentimientos de la organizacin que se ha establecido
a lo largo del tiempo. Esta teora nos invita a que apreciemos como afecta los sistemas
de informacin en el funcionamiento interno de la empresa considerando el
comportamiento de sus miembros, y la importancia de la informacin para adaptarlos a
los individuos con los requisitos del trabajo, explorando las necesidades y el progreso de
la capacitacin.
Dr. Edisson Coba M.
79

Por otro lado Beaudry y Pinsonneault (2010) manifiestan que no solo se deben mirar los
aspectos sicolgicos, ya que no capturan todos los antecedentes del comportamiento
humano; sino tambin las emociones como: anciedad, felicidad, alegra, alivio, ira,
frustacin, irritacin y molestia que influyen antes y despus de implementar
aplicaciones en tecnolgicas de informacin (Brown, Fuller, y Vician, 2004; Cenfetelli,
2004).
Es por esta razn que se necesita aplicar en las organizaciones buenas prcticas de
recursos humanos, que abarquen aspectos sicolgicos y emotivos de manera que
influyan positivamente en: un adecuado diseo del puesto, adaptacin a nuevas tareas,
formacin y motivacin ante nuevas tecnologas para una mejor percepcin y adopcin
por parte de los empleados. A su vez aprovechar las ocasiones negativas durante la
implementacin de nuevas tecnologas para influir en los empleados, mediante una
comunicacin efectiva transmitiendo las nuevas oportunidades que tendrn los usuarios.
Esto ayudar a minimizar la resistencia inherente de los empleados hacia el cambio, que
supone la implantacin de nuevas herramientas tecnolgicas en el sistema de
informacin (Cabrera y Cabrera, 2001; Beaudry y Pinsonneault, 2010).
En varias investigaciones se han discutido el impacto de los sistemas de informacin en
el personal de las empresas; es as, que se han enfocado desde varios puntos de vista
como: distinguir los factores de xito en la calidad del sistema, satisfaccin del usuario,
el efecto en la conducta del usuario y el efecto en el impacto organizacional (DeLone y
McLean, 1992; 2003); percepcin y uso de TI (Wixon y Todd, 2005); intervenciones de
directivos que influyen en la aceptacin y utilizacin eficaz de las TI (Venkatesh y Bala,
2008); priorizar la satisfaccin en el apoyo a la tarea, satisfaccin en el apoyo a la
decisin, satisfaccin con la interfase y calidad de la satisfaccin en la vida del trabajo
(Garrity y Sanders; 1998).
La adopcin de un sistema de informacin influye en un nmero significativo de
factores, que no solo incluye el aspecto humano, por lo que es necesario enfocarlo
tambin desde otras perspectivas y con los diversos elementos de la organizacin. Una
organizacin contiene varios factores que interactan y se interrelacionan entre s, de
manera que el efecto en uno de ellos puede afectar a los dems. Esta idea se fundamenta
desde la teora de sistemas, por lo que es necesario mirar a la organizacin desde este
punto de vista para entender de mejor manera el impacto de los sistemas de informacin
en las empresas.
4.2.4
La teora de sistemas
En los aos siguientes Kast y Kahn (1978) se preocuparon en las investigaciones

relacionadas a las organizaciones desde la pespectiva de sistemas; ya que los enfoques
anteriores al estudio de los problemas sociales y el comportamiento social se vieron
limitados por la falta de adecuadas herramientas conceptuales. Esta limitacin se
Dr. Edisson Coba M.
80

manifest tanto en la psicologa y la sociologa, aunque de diferentes maneras. La

resolucin de tales dificultades tericas se visualiz por medio de la teora de sistemas
abiertos.
La teora general de sistemas que revisamos anteriormente, tuvo gran difusin y acogida
en varios campos como la psicologa, biologa, sociologa, informtica, ecologa, entre
otros. Como lo mencion Bertalanffy (1986, p. xiv) la tecnologa y la sociedad se han
vuelto tan complejas, que las soluciones tradicionales ya no son suficientes. Es necesario
utilizar enfoques de naturaleza holstica o sistmica, generalistas o interdisciplinaria.
Los desarrollos tempranos de los estudios organizacionales se inscriben en la
perspectiva de los sistemas cerrados que conciben a las organizaciones como entidades
autosuficientes, sin conexiones con su entorno. Se concentra en la estructura y
funcionamiento interno, donde se supone que las variables bajo investigacin no son
afectadas por las fuerzas ambientales. Este es el caso de los enfoques organizacionales
experimentales o de laboratorio y de los sistemas racionales en sus primeras
formulaciones; entre los que destacan los planteados por Taylor (1911), Fayol (1916) ,
Weber (1922), Gulick y Urwick (1937).
En su trabajo Kast y Kahn (1978) ratifican lo mencionado en el prrafo anterior, donde
las teoras tradicionales han tendido a ver la organizacin humana como un sistema
cerrado.
De igual manera existieron otras contribuciones que incluyeron el enfoque sistmico en
las organizaciones, considerndola como un sistema interelacionado con diferentes
fenmenos y de diversos elementos que interactuan dentro y fuera de su medio
ambiente. Se analizaron las caractersticas, funciones, estructura, relaciones internas y
externas de sus miembros que permitieran un mejor ajuste; y as, reducir la
incertidumbre de los directivos en las organizaciones (Barnard, 1938; Blau, 1970; Hall,
1963; Galbraith, 1977; Parsons, 1951; Selznick, 1948; Thompson, 1967).
La teora de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las organizaciones
y de su administracin. En su estado terico obviamente los conceptos de sistemas son
difciles de comprender y carece de precisin. No obstante, esta teora proporciona un
punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones y ha servido de base para
mayores avances en el tiempo (Kast y Rosenzweig, 1972).
Es as, que a partir de estas ideas surgieron dos escuelas en el campo de la organizacin:
la teora matemtica o cuantitativa, que utiliza la investigacin de operaciones; y la
propia teora de sistemas, aplicada a las organizaciones.
Esta ltima incorpora la idea que las organizaciones son sistemas abiertos y estn
constituidos por subsistemas relacionados con el medio ambiente. El anlisis desde el
enfoque de sistemas permite entender a la organizacin, mirando la interaccin de sus
Dr. Edisson Coba M.
81

componentes desde el interior y a su vez las implicaciones que tiene su medio ambiente
en la estructura y estrategias a seguir. De igual manera los sistemas de informacin
vistos desde este enfoque organizacional, permite conocer las caractersticas que deben
disponer para que se ajusten a las necesidades de la organizacin, y sus componentes
puedan interactuar dentro y fuera de ella de acuerdo a sus metas y objetivos.
4.2.5
Enfoque socio-tcnico en las organizaciones
Partiendo como base del sistema de organizacin del trabajo en las minas de carbn
britnicas, investigaciones como las de Trist (1950) y Emery y Trist (1964) se
elaboraron y documentaron el mtodo laboral utilizado. Estos investigadores
concluyeron que resulta mejor agrupar las tareas para que cada equipo tenga una parte
importante del trabajo total a desempear. Adems enfatizan en la potencializacin de
cada miembro del grupo por medio de capacitaciones para desempear diferentes
habilidades.
Esto se traduce en una mayor eficacia para afrontar el trabajo, ya que cualquier grupo
puede completar la labor de otro. Incluso todos pueden responder de manera flexible a
los cambios que se produzcan en el proceso productivo. A su vez mencionan que los
trabajadores deberan percibir el mismo salario base, y ms incrementos segn el nivel
de produccin. Este sistema pretende ser ms justo e igualitario.
A esta tendencia se la denomin la teora de los sistemas socio-tcnicos, que tienen
como objetivo mejorar la relacin entre tecnologa, estructura y la parte social dentro de
una empresa; es decir, a ms de adaptar el trabajo de las personas a la tecnologa, se
debe verificar que este acoplamiento suponga unos beneficios mximos.
Los temas investigativos ms frecuentes son aquellos relacionados al impacto de los
sistemas de informacin y el uso de la tecnologa en la estructura, personal y el trabajo
dentro de una organizacin. Entre ellos se encuentran los estudios sobre la relacin
existente entre este tipo de tecnologas y la estructura de la organizacin (Scott Morton,
1991; Robey y Boudreau, 1999; Malone, 1997); la conexin entre inversin en
tecnologas de informacin con variables que miden la forma de la empresa, el tamao,
la diversificacin, la integracin vertical y sus opciones de crecimiento (Dewan,
Michael y Min; 1998) o las incidencias de las tecnologas de la informacin en el puesto
de trabajo (Martinko, Henry y Zmud, 1996; Barrett y Walsham, 1999).
Otros aportes estn relacionados con las implicaciones entre la inversin en sistemas y
tecnologas de la informacin con las variables que miden la forma de la empresa; el
tamao, la diversificacin, modificaciones en el puesto de trabajo y los niveles
directivos (Attewell y Rule, 1994; Barrett y Walsham, 1999; Dewan, Michel y Min,
1998; Pinsonneault y Kraemer, 1993).
De igual manera se han analizado en las empresas si el nmero de mandos medios
disminuye con el uso de sistemas de informacin y nueva tecnologa (Bjorn y Pedersen,
Dr. Edisson Coba M.
82

1980; Pinsonneault y Kraemer, 1993), si aumenta o disminuye el tamao de la empresa

(Gurbaxani y Whang, 1991), si favorecen o perjudican la flexibilidad y generan nuevas
estructuras (Miles y Show, 1986).
Este enfoque socio-tcnico nos permite considerar la importancia que tiene el impacto
de los sistemas de informacin y el uso de tecnologa en los usuarios, tareas, grupos de
trabajo y estructura de la organizacin. Estos se deben disear para apoyar los cambios
que se realicen en la organizacin con el fin de alinearse a sus metas, objetivos y
estrategias.
4.2.6
La teora de la contingencia
Bajo la concepcin anterior donde el xito de la organizacin depende del manejo de

variables internas como el personal, el trabajo, la estructura y la tecnologa se
increment tambin la variable entorno. Todas estas variables fueron determinantes para
que apareciera la teora de la contingencia (Burns y Stalker, 1961; Chandler, 1962;
Lawrence y Lorsch, 1967; Thompson, 1967). Dichos estudios condujeron a una nueva
concepcin de organizacin: su estructura y su funcionamiento dependen de la interfaz
con el ambiente externo.
Las investigaciones y estudios realizados fueron situacionales, puesto que buscaban
comprender y explicar el modo como funcionan las empresas en diferentes condiciones,
afectadas por variables del entorno donde la empresa escogi para operar. Ellos
concluyeron con la conviccin fundamental que ningn planteamiento terico siempre
funciona. Para estos investigadores ninguna de las teoras descritas anteriormente tiene
siempre xito en lograr sus objetivos. Esto significa que las condiciones son dictadas
desde afuera de la empresa; es decir, desde su ambiente externo. Tales contingencias
externas pueden considerarse oportunidades, imperativos o restricciones que influyen en
la estructura y los procesos internos de la organizacin
Coincidimos con Laudon y Laudon (2004, p.79) cuando afirma que los sistemas de
informacin juegan un papel importante porque ayudan a las organizaciones a percibir
los cambios de sus entornos y actuar sobre ellos. Son instrumentos clave para la
explotacin del entorno, pues ayudan a los gerentes a identificar los cambios externos
que podran requerir una respuesta de la organizacin. Por lo general, los entornos
cambian mucho ms rpido que las organizaciones. Las razones principales del fracaso
de una organizacin son la incapacidad para adaptarse a un entorno que cambia con
rapidez y la falta de recursos.
En base a esta concepcin aludimos que de acuerdo al tipo de organizacin se requiere
un sistema de informacin que se adapte a las necesidades de sus miembros, se oriente a
los objetivos organizacionales, y se ajuste al entorno en que opera la organizacin. La
teora de contingencia, advierte a los administradores que deben estar constantemente
enterados de los cambios que se presentan en los ambientes: interno y externo. Estos
Dr. Edisson Coba M.
83

cambios pueden influir en la seleccin de una estrategia administrativa diferente; as

como tomar un plan de accin inmediato.
Los cambios producidos a nivel poltico, social, econmico y tecnolgico afectan al
entorno en el cual las organizaciones actan, siendo necesario mantener una flexibilidad
en el desarrollo de la actividad empresarial. La actitud primordial es la bsqueda
necesaria de una adaptacin al cambio del entorno, permitiendo hacer frente al
crecimiento de la competencia en una economa globalizada
Para mantener la competitividad en el complejo entorno actual debido a la alta velocidad
de cambio, la empresa debe tener la capacidad y la habilidad de percibir las seales de
dichos cambios significativos del ambiente; as como, controlar da a da las actividades
de importantes actores dentro y fuera de su sector.
De esta manera nace la necesidad de vigilar el entorno a travs de la observacin,
captacin, anlisis, difusin y recuperacin de informacin sobre los hechos
econmicos, tecnolgicos, sociales, comerciales o aquellos relevantes para la
organizacin, con el fin de poder anticiparse ante oportunidades o amenazas y tomar
decisiones acertadas (Gibbons y Prescott; 1996).
Sin embargo tambin existen otros puntos de vista sobre la aceptacin de estos trminos,
que dependen de diferentes influencias e interpretaciones, los cuales no pretendo seguir
profundizando en este tema; sino ms bien, prefiero enfocarme al uso que tienen estas
prcticas en las empresas y su repercusin en los sistemas de informacin
organizacional.
Las empresas deben considerar todos aquellos mtodos que permiten estar alerta sobre
los acontecimientos del entorno y enfocarse en obtener informacin que sea de utilidad
para su estrategia competitiva. El disponer de un adecuado sistema de gestin de la
informacin permitir a las empresas transformar los datos, la informacin y sus
conocimientos en un producto inteligente para la toma de decisiones.
Para ello las organizaciones deben organizar el flujo de informacin crtica proveniente
del entorno con el fin de disponer de informacin relevante que permita identificar
amenazas y oportunidades, evitar las sorpresas desagradables, mejorar la planificacin,
reducir la incertidumbre y el riesgo organizacional, aumentando de esta manera la
probabilidad de tomar mejores decisiones.
Luego de haber revisado la evolucin en la teora de la organizacin nos ha permitido
conocer las diversas formas en que una organizacin puede estructurarse, con la
finalidad de aprovechar de mejor manera sus recursos internos y estar alerta de los
cambios en su ambiente externo. Los sistemas de informacin y con la ayuda de la
tecnologa, pueden ayudar a alinear las organizaciones con su estrategia de forma
eficiente.
Dr. Edisson Coba M.
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Esta teora tambin hace mencin en que los directivos deben revisar constantemente
opciones de nuevas estructuras de organizacin, y ser flexible en cuanto a
modificaciones segn el impacto de factores internos y externos. Se hace hincapi en
que dichos cambios sern realizados de mejor manera con el uso de adecuados sistemas
de informacin, y cuyo objetivo est vinculado con las metas de la empresa.
4.2.7
Los sistemas de informacin desde la perspectiva econmica de la empresa
La teora econmica estudia a la organizacin, para justificar su existencia, estructura

interna, costos de oportunidad y sus relaciones con actores externos. Este enfoque nos
permite realizar un anlisis costo/beneficio de los sistemas de informacin valorando sus
ventajas y desventajas de adopcin; as como, algunas decisiones econmicas que
debern ser tomados en cuenta por los propietarios y gerentes de las empresas.
De igual manera nos permite entender el vnculo de las empresas con su estrategia,
objetivos y proceso de toma de decisiones. Para ello realizaremos una breve descripcin
de las principales ideas econmicas, vistas a partir de las funciones de la empresa.
Iniciamos recordando que los modelos clsicos y neoclsicos de la economa operaban
bajo los siguientes supuestos donde el sistema econmico normal trabaja solo (mano
invisible de Adam Smith) y la asignacin de recursos es coordinada por el sistema de
precios; los empresarios son agentes racionales que maximizan las ganancias, conocen
todas las posibilidades y limitaciones existentes bajo el supuesto de perfecta
competencia.
Se hicieron varios cuestionamientos a estos supuestos ya que no se ajustaban a la
realidad del mercado, principalmente en la influencia de los precios y la participacin de
las empresas en la economa. Uno de ellos fue a travs de la teora denominada costos
de transaccin donde se hizo hincapi a estos cuestionamientos. Coase (1937) manifiesta
que lo que acontece en un sistema econmico no encaja en absoluto con lo que sucede
dentro de una empresa, ya que:
Un trabajador no se traslada del departamento Y al departamento X porque el
precio en X ha subido lo suficiente en relacin con el de Y para hacer que el
cambio sea provechoso. El trabajador se mueve de Y a X porque se le ordena que
lo haga (Coase, 1937: p. 387).
As mismo Coase (1937, p. 396) advierte que la empresa existe por su habilidad para
economizar en ciertos costos del uso del mercado y; por lo tanto, la organizacin de una
determinada actividad econmica se realizar dentro de una empresa, si los costos de
coordinar la produccin dentro de ella son menores que los costos en que se tendra que
incurrir si se compra a travs del mercado.
Dr. Edisson Coba M.
85

Para Kenneth Arrow (1969) los costos de transaccin son: "los costos de administracin
del sistema econmico" (Arrow, 1969 citado en Williamson, 1985, 29). Rompiendo con
la postura clsica, los costos de transaccin introducen, aunque sea como un factor de
friccin, la naturaleza humana. Los supuestos conductuales respecto a esta pueden
resumirse en dos: el primero es cognitivo: la racionalidad limitada, el segundo
motivacional: el oportunismo. Junto a estos, existen tres dimensiones bsicas que hay
que considerar en las transacciones: la especificidad de los activos, la incertidumbre y la
frecuencia aunque es la primera la que distingue mejor esta postura de las dems.
(Williamson, 1985, 62)
Para Williamson el funcionamiento de un mercado implica un costo dado, que para
llevar a cabo una transaccin se requiere saber quin ofrece lo que necesito, informar a
las personas correspondientes que se intenta realizar una transaccin, negociar las
condiciones, redactar un contrato, realizar inspecciones para probar que se cumplen las
condiciones estipuladas, entre otros; que son llamados costos de transaccin (1985: p.
21-22).
Mientras Coase (1937) se ocupaba de los costos de transaccin que surgen ex ante, tales
como los de bsqueda de la contraparte y de la negociacin de los contratos, Williamson
(op. cit.) se enfoc en los costos de transaccin que surgen ex post, producto de la
dificultad de firmar contratos completos y de obligar al cumplimiento de cualquier tipo
de contrato.
Desde esta perspectiva, se requiere un conocimiento del valor de los costos de
transaccin y el ahorro que puede significar el asumir las transacciones al interior de la
empresa. Adems se requiere de una estructura administrativa adecuada para lograr un
alto grado de coordinacin entre las diferentes actividades que se desarrollan, si se desea
crecer verticalmente.
En este sentido Laudon y Laudon (2004, p. 82) expresan que las empresas
tradicionalmente haban tratado de reducir los costos de transaccin creciendo; es decir,
contratando ms empleados o comprando a sus propios proveedores y distribuidores.
Segn estos autores la tecnologa de la informacin, especialmente el uso de redes,
puede ayudar a que las empresas bajen sus costos de participacin en el mercado (costos
de transaccin) contratando proveedores externos (outsourcing) en lugar de utilizar
recursos internos. En algunos casos al contraer el tamao de la empresa (nmero de
trabajadores) llega a ser ms fcil y barato contratar la compra de bienes y servicios en
el mercado, que hacerlos por s misma.
Es por ello que se han realizado varios estudios relacionados a investigar el impacto de
los sistemas de informacin en los costos de la empresa y el mercado. Entre ellos se han
analizado los costos de transaccin y la influencia de las tecnologas de la informacin
sobre las estructuras organizacionales (Malone, Yates y Benjamn, 1987), costos de
transaccin relacionado con el mercado y productividad (Johnston y Lawrence, 1988;
Dr. Edisson Coba M.
86

Brynjolfsson, 1993; Clemons, Reddi y Row, 1993), los efectos en los costos de
adquisicin de la informacin compartida entre organizaciones (Scott, 1992) y el
outsourcing en los servicios de tecnologa de informacin.
Sin embargo otra corriente de pensamiento ha cuestionado esta teora econmica de la
empresa, manifestando que se basa solamente en los costos de transaccin del mercado
externo; desconociendo los economistas neoclsicos a la empresa como una
organizacin compleja desde su punto de vista interno, con una interrelacin de
individuos, unidades y departamentos que forman una estructura, que se adapta o
propicia el cambio de su ambiente externo o mercado.
Estos cuestionamientos originaron otro punto de vista, diferente al anlisis competitivo
centrado en los productos y mercados. La empresa vista internamente posee un conjunto
de recursos y capacidades donde se configuran sus ventajas competitivas (Barney, 1991;
Miller; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984). A esta corriente se le denomin
teora de la empresa basada en sus recursos y capacidades, que fue otra alternativa de
anlisis. Este enfoque conduce a incrementar la eficiencia en el desempeo de las
actividades de una empresa, por medio del buen uso de aquellos activos tangibles e
intangibles que posee para mejorar su competitividad en el mercado.
En esta lnea son frecuentes las investigaciones que analizan los efectos de los recursos
de sistemas de informacin en la obtencin de ventajas competitivas, la importancia de
las capacidades tecnolgicas, y la relacin de los sistemas de informacin mediante el
uso de tecnologas con otros recursos y capacidades de naturaleza humana, cultural o de
gestin (guila, Bruque y Padilla, 2002; Amit y Zott, 2001; Duhan, 2007; Keen, 1993;
Nevo y Wade, 2010; Powell y Dent-Micallef, 1997; Walton, 1989; Tanriverdi, 2006;
Zhu y Kraemer, 2005)
Posteriormente se dio una extensin a este enfoque, tomando el nombre de teora de la
empresa basada en el conocimiento. En ella se considera al conocimiento de la empresa
como una capacidad nica para la determinacin de ventajas competitivas,
convirtindose como el recurso ms valioso que puede poseer la organizacin, y donde
se enfatiza la existencia de capacidades nicas para la determinacin de las ventajas
competitivas (Grant, 1996).
De acuerdo a Penrose (1959), es la heterogeneidad de los flujos y stocks de
conocimientos dentro de las firmas, no la propiedad de sus recursos fsicos, la que le da
a cada empresa su carcter distintivo. Esto es, porque los recursos fsicos pueden
normalmente ser adquiridos y combinados por cualquiera, mientras que los activos
relacionados con el conocimiento, son difciles de transferir, vender y comunicar.
Este nuevo enfoque se centra en el conocimiento y se analiza si los sistemas de
informacin y las tecnologas inciden en los procesos de creacin, distribucin,
interpretacin y almacenamiento del conocimiento. (Demsetz, 1973; Kogut y Zander,
Dr. Edisson Coba M.
87

1992; Grant, 1996, 2003; Junnarkar y Brown, 1997; Nonaka y Takeuchi, 1995; Teece,
1998; Alavi y Leidner, 2001; Sambamurthy y Subramani, 2005)
Por otra parte el paradigma neoclsico asume la existencia de informacin completa y
perfecta. Para que exista transparencia se requiere que todos los participantes tengan
pleno conocimiento de las condiciones generales del mercado. Los individuos aceptan
los precios como exgenos y toman sus decisiones comparando precios, porque todos
ellos disponen de la misma informacin sobre los precios y las cantidades ofertadas y
demandadas de los bienes, factores y servicios.
Bajo estos supuestos los agentes econmicos podan obtener toda la informacin que
desean de forma instantnea y gratuita a travs de los precios de mercado; pero en la
vida real la informacin no es instantnea ni gratuita; sino al contrario es incompleta y
costosa (Arrow, 1974, p. 22).
Esto llev a los economistas a plantearse cules eran los costos de informacin; pero
ms adelante se percataron que la informacin no slo era incompleta y costosa; sino
que adems se distribuye de forma asimtrica (Akerlof, 1970; Spence, 1973; Stiglitz,
1974).
A esta problemtica se lo considera dentro de la economa de la informacin que estudia
el efecto de la informacin en las decisiones econmicas. Esta abarca tres reas: el
estudio de la asimetra de la informacin, economa de bienes de informacin y
economa de tecnologa de informacin.
La asimetra de informacin se focaliza en el problema de la seleccin adversa, riesgo
moral y sus implicaciones para el diseo de contratos en el marco de la teora de la
agencia.
La asimetra de informacin se origina entre dos partes al iniciar o mantener una
relacin o contrato, que puede originar a lo que Akerlof (1970) denomin efecto de
seleccin adversa. El problema de seleccin adversa surge cuando una de las partes en
una transaccin posee informacin relevante y es desconocida por la otra, de forma que
la primera realiza el proceso decisional y la transaccin se realiza en superioridad de
condiciones. El resultado en este tipo de situaciones es que productos de distinta calidad
pueden ser vendidos al mismo precio debido a que el comprador no tiene la informacin
suficiente para discriminar entre unos y otros.
Para este problema Spence (1973) demuestra como los agentes en un mercado pueden
usar la sealizacin y contrarrestar la seleccin adversa. Dentro de este contexto, la
sealizacin se refiere a las acciones observables tomadas por los agentes econmicos
para convencer a la parte opuesta del valor o calidad de sus productos.
Dr. Edisson Coba M.
88

Por otro lado el riesgo moral en cambio se relaciona con asimetras de informacin expost, es decir, sobre las actuaciones futuras de una de las partes, relacionado con los
comportamientos oportunistas que ampara la asimetra de la informacin. Se considera
que existe un problema de riesgo moral cuando una parte de la transaccin puede
adoptar determinadas acciones que afectan a la valoracin que la otra parte ha hecho de
la transaccin; pero que esta no puede controlar perfectamente. En una relacin de
agencia es fcil que aparezca un problema de riesgo moral, dado que el agente puede
aprovechar su mayor acceso a la informacin para maximizar sus propios intereses a
expensas del principal.
Los problemas de riesgo moral en las empresas surgen del incentivo que tienen los
directivos para tomar decisiones o realizar actuaciones en beneficio propio. Este
problema dentro de la teora econmica se trata como la teora de la agencia. La agencia
de acuerdo con Jensen y Meckling (1976, p. 310), se puede definir como una relacin
contractual mediante la cual una persona, a quien se le denomina principal, designa a
otra, denominada agente, para que realice algn servicio en su beneficio. De esta manera
el principal debe delegar en el agente cierta autoridad y capacidad de decisin. El
principal es el propietario de la empresa y delega una parte de responsabilidad a un
agente.
Bearle y Means (1932) se preguntaban si los administradores de empresas actuaran en
el inters de sus propietarios, ya que el objetivo de los accionistas es obtener
rentabilidad sobre el capital invertido y maximizar su riqueza; mientras que el de los
directivos, es incrementar el valor de su capital humano y satisfacer su deseo de
reconocimiento y poder.
El entorno en el que esta relacin se desarrolla es incierto, ya que cuenta con diversas
asimetras informativas. Esto se debe a que el agente dispone de informacin
especializada sobre su trabajo, a la cual el principal no tiene acceso. Esto da lugar a un
conflicto de intereses entre el principal y el agente, de esta forma dicho conflicto se
vuelve un problema de agencia.
Por otro lado el principal puede disminuir el comportamiento discrecional del agente, si
incurre en costos de agencia los cuales de acuerdo con Jensen y Meckling (op. cit.) son
los costos de incentivos y supervisin, costos de fianza o garanta y prdida residual.
Los costos de incentivo y supervisin son el uso de los recursos monetarios y no
monetarios en que incurre el principal para vigilar y condicionar de manera positiva el
comportamiento del agente. Los costos de fianza y garanta son los que el agente abona
para garantizar al principal su comportamiento honesto. Por ltimo, la prdida residual
se deriva de las decisiones que tom el agente y que no fueron tomadas por el principal.
El principal para salvaguardar sus intereses puede reducir la asimetra de la informacin
que se presenta ex post, tambin conocida como post-contractual o riesgo moral,
Dr. Edisson Coba M.
89

invirtiendo en sistemas de informacin para el control y sistemas de incentivos, donde se

recoja informacin sobre el agente o se establezca perodos de prueba para los agentes.
Por lo tanto los costos de agencia que se podran incurrir consisten en inversiones en
sistemas de informacin para el control, los cuales son requeridos para reducir el dficit
de informacin (informacin asimtrica) que recibe el principal; y los costos de
transferir el riesgo al agente en forma de incentivos basados en resultados (Alchian y
Demsetz, 1972; Fama y Jensen, 1983a, 1983b; Lassar y Kerr, 1996; Vermillion, Lassar,
y Winsor, 2002).
De igual manera en esta lnea aparecen investigaciones que analizan el papel de los
sistemas de informacin con nuevas tecnologas sobre las fuentes y variables de los
costos de agencia como el tamao y grado de centralizacin, descentralizacin de los
derechos de decisin y el tamao de la organizacin (Gurbaxani y Whang, 1991;
Attewell y Rule; 1994), el esfuerzo tecnolgico y la estructura de propiedad (Kochhar y
David, 1996), la disminucin de los costos de coordinacin y control de las relaciones
(Clemons y Row, 1991; Malone, 1997).
En resumen podemos decir que la teora econmica de la empresa nos ha permitido
ampliar la visin sobre el impacto en el desarrollo o implantacin de los sistemas de
informacin con el uso de la tecnologa en una empresa, al relacionar los costos y
beneficios que se podran obtener. Es as, que este enfoque nos permite apreciar los
costos de oportunidad, trmino que es muy familiar en el mbito econmico cuando se
elige de entre varias alternativas. Las opciones que hemos revisado estan relacionadas
con las decisiones de desarrollar internamente en la empresa sistemas de informacin; o,
contratar el desarrollo e implementacin de sistemas de informacin a travs de terceros.
Por otra parte tambin al relacionar con los costos de agencia, nos permite mirar que se
puede mantener un adecuado control al invertir en sistemas de informacin, ya que se
aprovecha de mejor manera las capacidades del talento humano. Los sistemas de
informacin tambin se pueden convertir en un recurso y capacidad valiosa para obtener
una ventaja competitiva sostenible al manejar adecuadamente la informacin interna y
externa.
Estos aportes econmicos, junto con otros, han dado lugar a lo que se denomina la
nueva economa institucional, que a su vez ha originado nuevos estudios con el fin de
encontrar una explicacin ms real del comportamiento de las empresas en la economa.
Estos nuevos aportes conducen a mirar la razn de ser de las empresas que son las
personas, que interactan en conjunto para cumplir objetivos comunes.
Una de esas corrientes se enfoca al estudio del comportamiento de las personas en el
proceso de toma de decisiones, lo que dio un nuevo matiz en la economa, psicologa,
ciencias polticas y ciencias humanas. Con esta introduccin revisaremos la teora del
comportamiento organizacional enfocada a la toma de decisiones; la misma que
Dr. Edisson Coba M.
90

proporcion importantes aportes para nuevos estudios que influyeron en el diseo y

utilizacin de los sistemas de informacin.
4.2.8
Teora del comportamiento organizacional y la toma de decisiones
Al revisar este aporte trataremos de contribuir, a manera de sntesis con un esquema de

la accin humana, que resulte muy comprensible una explicacin de la racionalidad del
comportamiento organizativo. Al mismo tiempo resaltaremos algunos aspectos que se
deben tener en cuenta en el desarrollo e implementacin de sistemas de informacin
como herramienta en la toma de decisiones.
Esta teora surge por la necesidad de explicar la funcin de la empresa en la economa
de una sociedad, considerando la actuacin de sus miembros. La teora econmica ha
utilizado tradicionalmente el paradigma de la accin racional para explicar las acciones
y decisiones individuales por el deseo de maximizar la diferencia entre costos y
beneficios.
Los procesos de decisin racional se han estudiado especialmente a travs de modelos
de optimizacin matemtica (ej. aquellos modelos utilizados en la investigacin de
operaciones) que se ocupan de analizar cmo elige una persona aquella accin que, de
entre un conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado dadas sus
preferencias.
Estos modelos ofrecen algunos principios conocidos como axiomas del comportamiento
racional, que sirven de base para una metodologa que ayuda a la toma de decisiones en
la eleccin de la alternativa ptima, que es aquella que maximiza el valor esperado
(Bernoulli, 1954) o utilidad esperada (Neuman y Morgenstern, 1944). A este
procedimiento de decisin se lo denomina perspectiva normativa o prescriptiva. (Bell,
Raiffa, & Tversky, 1998)
Bajo estos procedimientos se le relaciona al modelo econmico clsico del decidor, el
cual se circunscribe bajo los siguientes supuestos:
Todas las alternativas y todas las consecuencias se conocen completamente

(toma de decisiones bajo certeza).
La decisin busca maximizar el beneficio o utilidad.
El decidor es sensible de manera infinita a las diferencias de utilidad entre
resultados o consecuencias.
El modelo de racionalidad ha recibido muchas crticas por estar muy alejado de la forma
en que se lleva a cabo en la prctica, la toma de decisiones; particularmente en las
organizaciones. Es Herbert Simon (1947) quien, en su libro El comportamiento
administrativo, pone de manifiesto la necesidad de disear un perfil racional ms
realista, que denomin hombre administrativo, que enfrentaba muchas limitaciones
Dr. Edisson Coba M.
91

humanas para alcanzar la optimizacin, por lo que se conformaba con lograr decisiones
satisfactorias, en lugar de ptimas.
A esta perspectiva se le denomina descriptiva, que estudia lo que la gente realmente
hace durante el proceso de toma de decisiones. A esta perspectiva se le relaciona con el
modelo administrativo del decidor, en el que se asume los siguientes supuestos (Simon,
1955):
No conoce todas las alternativas ni todos los resultados o consecuencias posibles

Hace una exploracin limitada para descubrir unas pocas alternativas
satisfactorias, en consecuencia no puede calcular correctamente sus
probabilidades de acontecer
Toma una decisin que satisfaga su nivel de aspiracin (1955, p.100):
Posteriormente bajo el concepto de racionalidad limitada March y Simon (1958/1961)

presentan su Teora de Organizacin, en la cual reconocen la existencia de objetivos
diversos en los integrantes de una organizacin, que se concibe como una coalicin de
intereses. En esta obra se destaca el funcionamiento organizacional que impone lmites y
condicionamientos a la toma racional de decisiones.
March y Simon (op. cit.) dan nfasis a las ideas de racionalidad limitada, donde la
bsqueda del ptimo es sustituida por el elemento satisfactorio. Tambin se interesan en las
influencias provocadas por el ambiente de los individuos y como los individuos responden a
esas influencias. Este conjunto de respuestas a los estmulos del ambiente lo denominan
programa o rutina organizacional. Este enfoque propone la mejora de esos programas.
Para ello clasifican las decisiones en programadas y no programadas. Las decisiones
programadas son situaciones en las cuales un estmulo relativamente sencillo pone en
marcha un programa elaborado sin ningn intervalo aparente de bsqueda, solucin de
problemas o eleccin. Esas situaciones suponen una gran parte del comportamiento de
todas las personas y casi todo el comportamiento de las personas en posiciones
relativamente rutinarias (March y Simon, 1961, p. 156).
Se considera comportamiento rutinario al conjunto de actividades segn el grado en que
la eleccin haya sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estmulos
definidos. (March y Simon, 1961, p. 157) Correlativamente, cuanto mayor es la
repetitividad, predictibilidad y estandarizacin de la situacin, mayor posibilidad de
construir programas de actividades para la toma de decisiones.
Por otra parte las decisiones no programadas se utilizan para enfrentar situaciones
inditas o para instrumentar procesos mediante los cuales se descubren, elaboran y
construyen nuevos programas. (March y Simon, 1961, p. 211) Se realizan actividades de
bsqueda y se evalan nuevas propuestas. De acuerdo con estos autores, la mayor parte
Dr. Edisson Coba M.
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del comportamiento en las organizaciones est gobernada por la toma de decisiones

programadas.
De igual manera manifiestan que dentro de la empresa sus participantes buscan
maximizar la eficacia de su comportamiento a travs de un balance entre contribuciones
y compensaciones.
Por lo tanto, una organizacin estar en equilibrio cuando las contribuciones sean
suficientes para producir compensaciones en la medida suficiente para seguir obteniendo
esas contribuciones.
Estas ideas aportaron de buena manera para concentrar los estudios sobre la toma de
decisiones a nivel de organizacin. Esto dio origen posteriormente a la teora del
comportamiento de la empresa que fue descrita de manera ms concreta por Cyert y
March (1963).
Cyert y March hacen hincapi en las dificultades de visualizar a las organizaciones
desde el modelo clsico econmico, donde el equilibrio ptimo es la combinacin de
recursos y productos que maximiza el beneficio, debido a la aplicacin de supuestos
motivacionales y supuestos cognoscitivos pocos realistas de la teora (1963, p. 6-16).
Los supuestos motivacionales se refieren a la complejidad en que las empresas persigan
solamente obtener el mximo beneficio; en cambio los supuestos cognoscitivos se
refieren a la ausencia de un conocimiento total de las alternativas que se dan en la
realidad.
Para ello los autores explican algunas estrategias organizacionales, y hacen un esfuerzo
por aplicar estrictamente el modelo de simplificaciones de Simon a las decisiones en
condiciones de incertidumbre tomadas por grandes firmas multi-productos, trabajando
en mercados imperfectos (oligoplicos), con cierto grado de diferenciacin entre su
propiedad y su gerencia. Al margen de las estrategias de innovacin e inversiones, los
autores analizan decisiones de corto plazo y retoman los mecanismos de estmulo y
respuestas, propios del conductismo.
Sin embargo las dificultades en que se apliquen varios supuestos para la toma de
decisiones en las organizaciones, donde se abandona la pretensin de rigor formal para
lograr a cambio mayor realismo, han conducido al desarrollo de otras lneas de
investigacin, como el conocido cesto de basura donde se analizan aquellas anarquas
organizadas, desarrollado por Cohen, March y Olsen (1972).
Estos autores plantean que el contexto de la toma de decisiones en algunas
organizaciones est caracterizado por tres aspectos:
Una fuerte ambigedad de preferencias ya que los miembros de la organizacin

no saben o no pueden establecer con claridad los objetivos y fines que desean.
Dr. Edisson Coba M.
93

Una tecnologa indeterminada o poco dominada: es difcil establecer los inputs y

los outputs de los procesos
Una fluida participacin en los procesos de decisin: donde el constante flujo de
participantes en los procesos de decisin. stos pueden entrar o salir de dichos
procesos o introducir nuevos problemas o retirar otros. (1972, p. 1)
En este modelo considerado cesto de basura, tanto los problemas, soluciones y

participantes se revuelven y se mueven de una oportunidad elegida a otra, que en
palabras de Cohen, March y Olsen la naturaleza de la eleccin, el tiempo que toma, y los
problemas que resuelven dependen de un complicado entremezclado de estos elementos.
Esto incluye una mezcla de elecciones disponibles a un cierto tiempo, una mezcla de
problemas que tienen acceso a la organizacin, una mezcla de soluciones en busca de
problemas, y las demandas externas sobre los tomadores de decisin. (1972, p. 16)
En este modelo los autores incluyeron una modelacin matemtica y computacional de
su propuesta. En los ltimos aos, gracias al desarrollo de los sistemas computacionales,
ha sido posible mejorar de manera contundente la simulacin de comportamientos,
especialmente ligados a procesos organizacionales como la Teora Computacional de la
Organizacin (COT: Computational Organization Theory).
Dentro de la COT, los sistemas multiagente pueden ser aprovechados para modelar el
comportamiento humano en los siguientes aspectos: a) las emociones y personalidad; b)
la sociabilidad; c) la organizacin y gestin de grupos. El problema estriba en que las
emociones son difciles de modelar ya que, si bien hay una larga tradicin de
investigacin en psicologa sobre las emociones, la mayora de los resultados y teoras
no estn establecidos a travs de sistemas formales lgicos de tipo causalstico
susceptibles de poder convertir en modelos.
Para Conte y Gilbert (1995, p.1) en los ltimos aos los investigadores dedicados a las
ciencias sociales han comenzado a valorar las posibilidades de los modelos sociales
basados en lenguajes computacionales y se ha generado un nuevo campo de
investigacin que trabaja sobre Sociedades Artificiales. Una sociedad artificial es un
modelo computacional de una organizacin social, humana o no, creada con el objetivo
de incrementar el conocimiento y entendimiento que se tiene sobre las sociedades reales
a travs de la exploracin, y no a travs de la mera descripcin, de las interacciones
sociales complejas (Epstein y Axtell, 1996).
Al analizar la toma de decisiones en las anarquas organizadas hemos tratado de
entender cmo se toman las decisiones en la realidad en ciertas organizaciones, como es
el caso de las organizaciones pblicas y educativas. Sin embargo otro enfoque de
estudio sobre organizaciones gubernamentales es el de Graham Allisson (1971/2007),
quien identific que los organismos gubernamentales tienen una compleja realidad y un
accionar diferente. La toma de decisiones involucra un conjunto de decisores en un
Dr. Edisson Coba M.
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proceso de negociacin, debido a la diversidad de opiniones y poder, volvindolo en

cierto punto adaptativo y flexible.
Es as que Graham analiz una decisin real de poltica internacional, como es el caso
de los misiles soviticos colocados en Cuba, uno de los grandes xitos de la diplomacia
durante la Guerra Fra. El objetivo fue explorar algunos supuestos que emplean los
analistas para estudiar los problemas de conducta gubernamental y toma de decisiones
en polticas pblicas. Dicho estudio interpreta esta decisin con base en los supuestos de
tres modelos:
Modelo poltica racional (modelo I)

Modelo proceso organizacional (modelo II)
Modelo poltica burocrtica (modelo III)
Segn Graham (2007, p. 130-131) en el modelo de poltica racional, es el gobierno el

que escoge la accin que maximiza las metas y objetivos estratgicos. El grupo en el
poder identifica las diferentes alternativas existentes y calcula el posible impacto de
cada una. Finalmente, quienes toman las decisiones seleccionan la mejor alternativa para
alcanzar sus objetivos.
El modelo del proceso organizacional, basado en el enfoque conductista de Cyert y
March (1963) establece un proceso operativo estandarizado para cualquier contingencia
o crisis internacional. Para Graham este proceso se circunscribe en tres sentidos:
Las decisiones son en realidad rutinas organizacionales

Estas rutinas organizativas son opciones disponibles para los dirigentes
gubernamentales cuando enfrentan problemas.
Los productos organizacionales estructuran la situacin y establecen los lmites
que circunscriben la decisin de los dirigentes frente a cualquier asunto. (2007,
p. 139-140)
Y el tercer modelo explica la poltica exterior a partir de las preferencias de los distintos
actores dentro de un mismo gobierno, que no es visto como una unidad; sino como un
sujeto compuesto por un conjunto de actores con diferentes preferencias sobre el curso a
seguir. Cada actor trata de imponer su punto de vista y todos son importantes en el
proceso de toma de decisiones. El objetivo final es que, despus de un periodo de
negociacin, los actores lleguen a un consenso sobre la decisin final, que deber
contener algn elemento mnimo de cada preferencia y ser apoyada por todos.
(Graham, 2007, p. 156-163)
Dentro de esta misma lnea poltica se encuentra el anlisis de la toma incrementalista de
decisiones, que es una variacin del concepto de satisfaccin emitida por Simon. El
precursor de esta idea fue Lindblom (1959) quien elabor su propia propuesta
denominndola incrementalismo, con el fin de poder explicar las decisiones polticas. A
Dr. Edisson Coba M.
95

diferencia de Simon, que consideraba que la racionalidad no era posible por las
limitaciones intelectuales del hombre, pero que la estimaba deseable; este autor
manifiesta que los hombres se mueven por sus propios intereses personales o de grupo;
en lugar de acordar y perseguir objetivos universales o nacionales.
Con la intencin de alejarse del modelo racional y el modelo incrementalista, Etzioni
(1967; 2002) sugiere una exploracin mixta, que es una visin general, sin detalles, de
toda la situacin y sus principales alternativas para tomar las decisiones menores dentro
de un estudio puntual. En cambio recomienda que sea de mayor profundidad slo de
aquellos aspectos concretos y tiles en el marco de las decisiones principales de poltica.
El estudio relacionado a la toma de decisiones ha ido desarrollndose en mltiples
campos que abarcan una diversidad de disciplinas. Algunos se enfocan a negociaciones
polticas (Pettigrew, 1973), otros en aspectos psicolgicos en la valoracin de la
informacin (Hammond, Keeney, y Raiffa, 2002b); tambin acercamientos no
racionales en las que influyen la intuicin, experiencia y emotividad (Beaudry y
Pinsonneault, 2010; Damasio, 1994; Gratch y Marsella, 2004; Hayashi, 2001; Schwarz,
2000; Simon, 1987) y otros retoman modelos matemticos ms realistas que incluyen
incertidumbre y problemas cognoscitivos en las personas (Kahneman y Tversky, 1974).
Cada enfoque resalta aspectos diferentes del proceso de decisiones, lo que genera
mayores formas de analizar cmo actan las personas y buscan la mejor forma de
realizar un adecuado proceso de eleccin.
Dada esta gama de estudios actitudinales en las personas, el objetivo de los sistemas de
informacin es ayudar a una adecuada combinacin entre la informacin objetiva
interna- externa de la organizacin, junto con la experiencia o intuicin subjetiva de los
directivos. Esta informacin puede ser empleando modelos matemticos, o informes
descriptivos. Las caractersticas de la informacin requerida dependern del tipo de
funcin y jerarqua que desempea una persona en la organizacin. Para que un sistema
de informacin funcione adecuadamente se debe entender la funcin que realizan los
directivos y sus necesidades de informacin.
Es por esta razn que varios estudios se encaminaron a determinar las funciones
gerenciales para as determinar sus necesidades informativas. Desde inicios de la
administracin cientfica del siglo XX, las funciones gerenciales segn Henry Fayol
fueron: planificar, organizar, dirigir y controlar. Posteriormente Gulick y Urwick (1937)
ampliaron estas funciones creando un acrnimo por sus siglas en ingls POSDCORB; en
las cuales se definen como: Planning (planificacin), Organizing (organizacin),
Staffing (personal), Directing (direccin), Coordinating (coordinacin), Reporting
(divulgacin) and Budgeting (presupuestacin).
Sin embargo Mintzberg (1971) a travs de sus estudios contrast la realidad del trabajo
diario de los ejecutivos, que contradecan las funciones asumidas por Fayol, Gulick y
Dr. Edisson Coba M.
96

Urwick. A su vez Mintzberg basndose en sus estudios empricos previos, y

considerando sus resultados a partir de la observacin y anotacin de las actividades
cotidianas de algunos ejecutivos, establece seis caractersticas bsicas del trabajo
gerencial:
1. Tiene gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador
2. Su trabajo se realiza con brevedad, fragmentariedad y variedad
3. Prefieren tratar temas de actualidad y que sean especficas
4. Se encuentran en medio de la organizacin y la amplia red de relaciones
5. Tienen una fuerte preferencia por los medios de comunicacin verbal
6. Controlan sus obligaciones y derechos dentro de la organizacin (1971, p. 99102)
En la misma lnea Kotter (2004, p. 56) por medio de la descripcin de un da de trabajo
tpico de un ejecutivo, manifiesta que es difcil encajar su comportamiento en categoras
como planificacin, organizacin, control, direccin o contratacin de personal. Este
autor manifiesta que los ejecutivos eficaces enfrentan los retos de su trabajo diario a
travs de las siguientes estrategias:
Planifican agendas a corto, mediano y largo plazo
Construyen redes de relaciones cooperativas para satisfacer sus agendas
Consiguen que las redes internas y externas ayuden a implementar las agendas
El objetivo de conocer las funciones gerenciales y lo que realmente hacen los ejecutivos
permiten disear sistemas de informacin que sean de gran utilidad y apoyen a la toma
de decisiones. Esta fue la idea principal cuando se iniciaron a construir sistemas de
informacin gerencial (MIS) basados en computadora.
Los MIS iniciaron en los aos sesenta cuyo propsito fue producir informacin
gerencial; sin embargo estos sistemas tuvieron algunos inconvenientes como: carencia
de una cultura computacional entre los usuarios, ignorancia de las funciones gerenciales
por parte de los especialistas en computacin, altos costos de implementacin, limitados
equipos de cmputo, y sobre todo se pensaba en un gran sistema de informacin que
apoye a todos los gerentes de diversos niveles en una compaa, lo cual fue demasiado
complejo para la poca.
Es as que Dearden (1972) criticaba la idea que una compaia pueda tener un sistema de
informacin total que ayude a regir todos los aspectos empresariales (financieros,
contables, logsticos, marketing, servicios legales, investigacin y desarrollo) y entregar
informacin necesaria a ejecutivos de diversas jerarquas, a partir de un mismo sistema.
Por otra parte Ackoff (1967) acuaba el trmino sistemas de desinformacin
gerencial, ya que gran parte de los diseadores de sistemas de ese entonces,
aprovecharon la tecnologa para proporcionar a los ejecutivos una gran cantidad de
datos, mientras que los ejecutivos no disponan de tiempo suficiente para transformarla
Dr. Edisson Coba M.
97

en informacin relevante. A su vez propone eliminar el exceso de informacin

irrelevante por medio de funciones de filtrado y condensado, de manera que permita
obtener informacin relevante de entre la irrelevante.
A manera de resumen de las teoras y enfoques antes mencionados se presenta en el
siguiente cuadro los aportes e ideas principales, donde se relacionan con el rea de
sistemas de informacin, los mismos que han permitido considerar varios factores para
mejorar la forma en que estas herramientas tecnolgicas ayuden a los directivos y dems
usuarios una mejor forma de administrar los recursos.
Tabla 45 Resumen de teoras y su relacin con los sistemas de informacin
Teoras
Clasificacin
Teora de la Informacin
Teora de sistemas
Clsica
Relaciones Humanas
Teora de la
Organizacin
Investigacin de
Operaciones
Socio-Tcnico
Dr. Edisson Coba M.
Asunto
Transmisin optima de mensajes,
mide la informacin y contenido, con
el uso de probabilidades y logaritmos.
Permite calcular el volumen y prdida
de informacin en la trasmisin. Las
personas no son protagonistas, y la
transmisin de informacin se calcula
entre mquinas.
Un sistema es un conjunto de
elementos en interaccin, por lo que
es necesario estudiar no solo las partes
y procesos aislados; sino tambin,
resolver los problemas decisivos
hallados en la organizacin y el orden
que los unifican. Evita que un
directivo se pierda en la complejidad
de una estructura, es importante la
retroalimentacin y contacto con el
entorno
Demanda informacin sobre
rendimiento de trabajos, oportunidad
en la terminacin de tareas, progreso
de lo planeado frente a lo real.
Aprecia los sistemas de informacin
identificando derechos, privilegios,
obligaciones, responsabilidades, y
sentimientos de los integrantes de la
organizacin. Considera aspectos
sicolgicos y emocionales de los
miembros de una organizacin. No se
consideran otros factores como
responsables de ciertos problemas.
Aplicacin de mtodos, tcnicas e
instrumentos cientficos para obtener
soluciones ptimas de una problema,
y nacen las primeras computadores
para clculos complejos
Se consideran factores que afectan a
los sistemas de informacin como:
trabajo, personal, estructura y
Aporte
Shannon y Weaver
(1949)
Bertalanffy (1986)
Fayol (1916), Weber

(1924),
Mayo (1933),
(1964), Lewin
(1935), Maslow
(1943)
Likert (1961),
McGregor (1960)
Dantzig (1948),
Karush (1939); Nash
(1948); Kuhn y
Tucker (1951;
Forrester (1961)
Trist (1950) y Emery
y Trist (1964)
98

Contingencia
Costos de
transaccin
Recursos y
Capacidades
Teora
Econmica
Economa de la
informacin
Comportamiento
organizacional y
toma de decisiones
Dr. Edisson Coba M.
tecnologa para todos alinearlos a los

objetivos y metas organizacionales
Se consideran tanto variables internas
como: trabajo, personal, estructura y
tecnologa; as como la variable
entorno. El anlisis del entorno es una
actividad para una mejor gestin de la
informacin. Ayuda a los directivos a
percibir cambios de su entorno e
interior de la organizacin para actuar
sobre ellos
Las empresas existen por su habilidad
de economizar en ciertos costos del
uso del mercado, es decir los costos de
coordinar la produccin en una
empresa son menores que los costos al
adquirirla en el mercado. El
outsourcing de sistemas de
informacin nace del anlisis
costo/beneficio de disponer o
contratar servicios de tecnologas de
informacin
Conduce a incrementar la eficiencia
en el desempeo de las actividades de
una empresa, por medio del buen uso
de aquellos activos tangibles e
intangibles que posee para mejorar su
competitividad en el mercado. Los
sistemas de informacin pueden ser
considerados como recursos y
capacidades de nivel competitivo.
Estudia el efecto de la informacin en
la toma de decisiones, considerando la
asimetra de la informacin, economa
de bienes y economa de la tecnologa
de la informacin. La teora de
agencia permite una relacin
contractual para delegar y ejercer
autoridad. Los sistemas de
informacin disminuyen costos de
coordinacin y control de relaciones,
y adecuacin del tamao de la
organizacin
Explica las acciones y decisiones
individuales por el deseo de
maximizar la diferencia entre costos y
beneficios. Las decisiones son
satisfactorias en lugar de ptimas por
las limitaciones de racionalidad
humana. Existen objetivos diversos
por los miembros de una
organizacin. Las decisiones son
programadas por medio de programas
Burns y Stalker
(1961); Chandler
(1962); Lawrence y
Lorsch (1967);
Thompson (1967)
Coase (1937); Arrow

(1969); Williamson
(1985);
Wernerfelt (1984);
Peteraf (1993);
Barney (1991);
Grant (1991)
Bearle y Means
(1932); Akerlof
(1970); Spence
(1973); Jensen y
Meckling (1976);
Bernoulli (1954);
Simon (1947);
March y Simon
(1958/1961); Cyert y
March (1963);
Mintzberg (1971);
Kotter (2004)
99

de accin, y las no programadas se

realizan actividades de bsqueda de
alternativas. Los sistemas de
informacin deben considerar las
caractersticas de los tomadores de
decisiones
Fuente: Elaboracin propia
Los sistemas de informacin gracias a los aportes en las investigaciones realizadas sobre
aquellos factores y caractersticas que afectan en la toma de decisiones, han tenido un
gran desarrollo de manera que puedan constituirse en una importante herramienta dentro
de las organizaciones. Los sistemas de informacin gerencial se nutrieron de varios de
estos aportes con el fin de mejorar su utilizacin y principalmente convertirse en un
apoyo para los ejecutivos. A partir de ello nacieron los sistemas de soporte a la toma de
decisiones, sistemas ejecutivos, sistemas expertos basados en el conocimiento; entre
otros.
De igual manera los avances tecnolgicos han permitido desarrollar nuevos sistemas de
informacin, considerado hace algunos aos difcil de obtener, como el sistema de
planificacin de recursos empresariales (por su siglas en ingls ERP de Enterprise
Resource Planning). Tambin se puede disponer de otros sistemas ms especficos y
acoplados al sistema central de la organizacin, como: el sistemas de administracin de
relaciones con los clientes (por su siglas en ingls CRM Customer Relationship
Management) y el sistema de administracin de la cadena de suministro (por su siglas en
ingls SCM Supply Chain Management).
Hoy en da todas las organizaciones requieren de una adecuada comunicacin de manera
que se aprovechen tanto los sistemas formales, como los sistemas informales de
comunicacin. Es necesario recalcar que los ejecutivos no se limitan a la obtencin de
informacin a travs de los sistemas formales; sino tambin, a travs de conversaciones
cortas y canales orales. En este sentido, los sistemas de informacin no deben pretender
en ningn momento limitar el uso de canales informales; sino, deben poner especial
atencin en facilitar la comunicacin, apuntndose incluso a la posibilidad de
proporcionar parte de la informacin informal en un formato regular. Se debe
aprovechat la integracin dentro de los sistemas de informacin a las aplicaciones que
permitan el uso del correo electrnico, videoconferencias, chats, entre otros; lo que
supone un paso importante en este sentido.
Podemos mencionar una variedad de aplicaciones y soluciones tecnolgicas que existen
en la actualidad y que puedan ayudar a mejorar los sistemas de informacin en las
empresas. Esto ha permitido mejorar varias funciones organizativas y as cubrir ciertas
necesidades; pero principalmente les ha permitido ser ms competitivas, eficientes y
rentables
Dr. Edisson Coba M.
100

Como hemos visto la actividad gerencial conlleva a una gran cantidad de actividades y
la obtencin de informacin de diversas fuentes, de manera que el diseo o adopcin de
un sistema de informacin debe tener en cuenta factores como: conductas de las
personas, necesidades de informacin, tipos de decisiones a tomar, y facilidad en la
obtencin de informacin.
Dr. Edisson Coba M.
101

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Coba Edisson - La Infomación Gerencial y Gestión Empresarial

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La Informacin Gerencial

Edisson Coba Molina

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

LA INFORMACIN EN LAS PYMES ......................................................... 1

LAS PYMES DEFINICIN E IMPORTANCIA ................................... 1

RELEVANCIA DE LAS PYMES A NIVEL MUNDIAL ................................. 1

Definicin Pymes y su importancia en la sociedad .......................................... 1

LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN EN LAS PYMES .... 20

DATO, INFORMACIN, CONOCIMIENTO E INTELIGENCIA .............. 23

PRINCIPALES DEFINICIONES ...................................................................... 27

Definicin de Directivos en las Pymes ........................................................... 27

Definicin de Informacin Gerencial ............................................................. 27

NECESIDADES DE INFORMACIN GERENCIAL ........................ 28

LOS ROLES GERENCIALES EN LAS PYMES ............................................. 29

LA INFORMACION GERENCIAL EN LOS DIRECTIVOS DE LAS

Informacin con objetivo estratgico ............................................................. 35

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ....................................................... 71

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA EMPRESA ........................... 71

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y SU RELACIN CON VARIAS

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

Aporte de la teora de la informacin ............................................................. 73

La revolucin de la teora de sistemas ........................................................... 75

La teora de la organizacin ........................................................................... 77

Enfoque socio-tcnico en las organizaciones ................................................. 82

La teora de la contingencia ........................................................................... 83

Los sistemas de informacin desde la perspectiva econmica de la empresa 85

Teora del comportamiento organizacional y la toma de decisiones ............. 91

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................... 102

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

Tabla 42 Sistemas de Medicin del Rendimiento ................................................................. 63

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

El entorno empresarial est cambiando constantemente, pero ms que el cambio en s, lo que

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

LA INFORMACIN EN LAS PYMES

1 LAS PYMES DEFINICIN E IMPORTANCIA

RELEVANCIA DE LAS PYMES A NIVEL MUNDIAL

Definicin Pymes y su importancia en la sociedad

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

Tabla 1 Clasificacin de Pymes en Unin Europea

Fuente: (Comisin Europea, 2006)

Istat, Statistical Business Register 2009

INE y Comisin Europea 2011

Centraal Bureau voor de Statistiek (Statistics

Dr. Edisson Coba M.

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

Statistics Portugal, IP 2008

Nmero de empleados: Micro (2-9), pequea

Fuente: Elaboracin propia a partir de OECD (2012)

Fuente: Elaboracin propia a partir de OECD (2012)

Dr. Edisson Coba M.

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38,905,519 26,605,166 21,950,107 87,460,792 43,257,098

Valor aadido bruto

Fuente: (DG-Enterprise, 2011 Eurostat/National Statistics Offices of Member States/Cambridge Econometrics/Ecorys)

Dr. Edisson Coba M.

La Informacin Gerencial y Gestin Empresarial

Tabla 5 Valor Aadido bruto por tamao en Espaa y la UE27 2010

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Las Pymes aportan importantes contribuciones a la economa de los EE.UU. en trminos de

Statistics Canada, Business Register,

US Census Bureau, Business Dynamics