Los 5 pasos para la resolucin de los problemas.

Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin

indeseable y despus identificar y eliminar la causa o causas raz. Esto mejora la
satisfaccin del cliente y reduce el Precio del Incumplimiento (PDI)
Segn P. Crosby, (Crosby, McGraw-Hill) Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo
sistemtico para eliminar la causa o causas raz de un problema. Eliminar la causa raz
evita que el problema vuelva a presentarse.
Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento.
Paso 1 -Definir la situacin.
Paso 2- Remediar temporalmente.
Paso 3- Identificar la(s) causa(s) raz.
Paso 4- Tomar accin correctiva.
Paso 5- Evaluar y dar seguimiento.
PASO 1: DEFINIR LA SITUACIN
El primer paso para resolver problemas es definir la situacin. Este paso tiene dos
partes:
Describir claramente el problema.
Planear la solucin.
Podemos usar nuestro conocimiento del proceso, incluyendo la informacin de los flujos
de trabajo, el Modelo de Proceso y los resultados de cualquier medicin que se haya
tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la situacin
que lo rodea.
Describir claramente el problema.
Planear la solucin
Describir Claramente el Problema.
La primera parte de la descripcin de un problema es un enunciado claro del problema
en trminos de un incumplimiento especfico.
Cul es la situacin indeseable? Qu sucedi que no debi haber sucedido?
Cules requisitos no se estn cumpliendo? Cundo es que no se cumplen?
Con qu frecuencia no se cumplen? Cul es el Precio del Incumplimiento (PDI)?
Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin exacta
de lo que est mal. Esta descripcin debe ser concisa, objetiva y sin juicios y debe
concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa.

En cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamente posible

para que todos los involucrados puedan entender el problema de la misma manera
Hablar en general sobre
4 el problema con frecuencia significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso
importante: describir exactamente cul es el problema.

 Describir Claramente el Problema.

Concentrarse en los datos y no en la causa.
Especificar el incumplimiento sin buscar culpables.
Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos
Por ejemplo, un problema descrito como "errores en la captura de datos" podra
definirse ms claramente como "De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado
tard dos horas en corregirlos".
Esta descripcin del problema tiene dos partes: un incumplimiento especfico (10
errores en 50 facturas) y un enunciado de las consecuencias del problema (dos horas
del tiempo de un empleado).
Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el Precio del
Incumplimiento (PDI). En el ejemplo anterior, la descripcin del problema fue: "De 50
facturas, 10 contienen errores y un empleado tard dos horas en corregirlos". Las horas
que el empleado us para corregir podran calcularse como PDI.
Un clculo rpido del PDI puede ser muy til para apreciar la magnitud de un problema
Planear la Solucin
I: Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. Echar un vistazo inicial a
los recursos disponibles ya los criterios que se utilizarn para evaluar los esfuerzos de
solucin de problemas ayuda a crear un plan para la solucin.
Este plan puede cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el proceso
involucrado y as reunir los datos adicionales necesarios. Planear la solucin antes de
identificar la causa raz ayuda A todos los involucrados a entender hacia dnde se
dirige el esfuerzo de la solucin de problemas
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En otras palabras, planear la solucin implica resolver tres preguntas bsicas:

Quin?
Qu?
Cundo?
Planear la Solucin
Decidir quin es la gente necesaria.
Determinar el criterio de resolucin
Estimar la fecha de resolucin
Quien - La Gente necesaria
Cuando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en los
esfuerzos de resolver el problema. Aqu las consideraciones son:
Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso?
Quin tiene autoridad para cambiar el proceso?
Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar?
Quin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema?
Si una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los
cinco pasos, entonces quiz no sea necesario formar un equipo. Pero en muchos casos,
un problema requiere de los diversos conocimientos, experiencias, habilidades y
autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema. Adems, los miembros
de un equipo tienden a aduearse de un problema y a comunicar a los dems la
necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos.
Que - Criterio de resolucin
Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla
consistentemente durante dos das? el punto en el cual todos considerarn el problema
resuelto. Estar resuelto tres semanas?, Siete meses? Estar resuelto slo cuando el
cliente est de acuerdo?.
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Determinar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos

durante la evaluacin. Si todos entienden el criterio que se usar para evaluar la accin
correctiva, no habr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o no.
Cuando - Fecha de resolucin

La siguiente accin es estimar una fecha de resolucin: la fecha en la cual la accin

correctiva debe estar implantada. Puede ser difcil determinar con exactitud' cunto
tiempo se llevar resolver un problema. En esta etapa, no se ha identificado ninguna
causa raz, pero estimar una fecha tentativa de resolucin ayuda a planear ya dar
prioridad a las acciones. La fecha de resolucin estimada puede modificarse cuando se
tenga ms informacin sobre el problema y su solucin
PASO 2: REMEDIAR TEMPORALMENTE
Ahora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en
el Paso 1 para determinar qu tan rpido se necesita un remedio temporal o para
evaluar la efectividad del que quiz ya est implantado.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando se
presenta un problema, la primera accin debe ser disculparse con el cliente.
Cuando el resultado del proceso es un servicio, podemos volver a prestar el mismo
servicio.
Cuando el resultado es un producto, podemos repararlo o reemplazarlo. En cualquier
caso, normalmente tranquilizamos al cliente de alguna manera. "parchando" el proceso
para reducir la incidencia y la intensidad de la insatisfaccin del cliente.
Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema No se: dirige a la
causa o causas
El problema con el remedio temporal es que es un gasto innecesario Si no resolvemos
el problema, tendremos que seguir remedindolo y costar ms y ms. No es una
solucin permanente del problema.
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Si los requisitos del cliente no se estn cumpliendo, el problema debe remediarse para
que el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. El remedio temporal
gana tiempo hasta que la causa o causas se pueden identificar y eliminar.
Paso temporal para continuar
retrabajar o reparar
desechar y reemplazar
parchar el proceso
Gasto innecesario.
No una solucin permanente
PASO 3: IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAZ
Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para
tener xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. Con el fin de
lograr informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Despus los
datos se recolectan, se organizan y se analizan.
Planear y Recolectar Datos
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado ayuda a
elegir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la causa o
causas raz especficas.
El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden
actualmente los requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados, el modelo
puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin.
Tcnicas:
Modelo de Proceso
Posibilidades de error
Hoja de verificacin
Patrones de similitud
Diagrama de causa y efecto

"Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema.

Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo
podra salir mal.
Posibilidades de error puede incluir duplicacin, operaciones no estandarizadas,
oportunidades de pasar algo, por alto o requisitos no claros.
Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un
mtodo organizado para contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de verificacin
proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite un anlisis sencillo.
El mtodo "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que producen
cumplimiento o incumplimiento Esta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u
obvias entres dos situaciones y proporciona "pistas" para posibles causas del problema.
Patrones de Similitud
Cumplimiento Incumplimiento
Dnde?
Cundo?
Qu equipo o instalaciones estuvieron involucrados?
Una hoja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada
anteriormente.
Esta hoja de trabajo se concentra primero en dnde y cundo hubo incumplimientos,
luego en los factores de control del proceso, y por ltimo en las entradas de materiales
e informacin.
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El diagrama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar

grficamente las posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce
sobre el problema, identificar qu informacin adicional se necesita y para hacer una
tormenta de ideas sobre las posibles causas El diagrama tiene anotada la descripcin
del problema a la derecha como "efecto". Las ramas... que salen de los brazos que van
hacia el efecto son las posibles causas. Alguien comienza diciendo lo que piensa que
es una posible causa del problema. Uno por uno, todos los participantes tienen su turno
para hablar .En cualquier momento uno de ellos puede pasar. Esto contina hasta que
se hayan anotado en el diagrama todas las posibles causas. Es til dar nombre a los
brazos del diagrama y dibujar ramas en cada una de ellas para as poder categorizar
las posibles causas de acuerdo a los brazos. Un mtodo es dar alas ramas los mismos
nombres del Modelo de Proceso.
Lo ms importante de recordar es usar el diagrama para anotar todas las sugerencias
posibles. As pueden considerarse ms posibles causas y nada se pasa por alto cuando
intentamos identificar la causa o causas raz del problema. Para usar esta herramienta,
el grupo sigue las reglas de la tormenta de ideas.
Diagrama de Causa y Efecto o de Ishikawa
Materiales
Medio ambiente
Mano obra
Mediciones
Mtodo
EFECTO
La tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros del
equipo. Permite que todos hablen y escuchen. Cada idea, no importa lo poco prctica
que sea, se registra. De hecho, en ocasiones es productivo alentar a los participantes a
hacer las sugerencias ms descabelladas posibles. De esta manera todas las ideas se
anotan y se pueden considerar. Los integrantes del equipo pueden luego proceder con
todas las opciones que tienen enfrente. Si alguien reacciona en forma que critique la
idea de otro, se le debe recordar que el objetivo es reunir todas, las ideas posibles y
alentar a los integrantes del equipo a construir sobre esas ideas, no rechazarlas o
analizarlas. Cuando la lista est completa, el equipo puede comenzar a evaluar cada
idea e intentar llegar a una decisin por consenso.

Tormenta de ideas
Fijar un tiempo lmite
Registrar todas las ideas
Alentar todas las sugerencias
Construir sobre las ideas de los dems
5. Cuarto paso - Acciones correctivas
PASO 4: TOMAR ACCIN CORRECTIVA
Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. En muchas
maneras, las acciones en este paso son paralelas a las del Paso 2: remediar
temporalmente. Aunque los planes para la accin puedan ser similares, la diferencia
importante es que en este punto debe implantarse una solucin permanente para el
problema.
Primero, si es necesario reunir a la gente que pueda decidir ms efectivamente sobre
ideas u opciones para la accin correctiva. Cuando se han planteado todas las opciones
hay que elegir. Planear, Comunicar e implantar la mejor. Si la accin correctiva tiene
xito, el problema estar resuelto.
Paso 4
Tomar Accin Correctiva
Reunir a la gente clave.
Generar opciones
Elegir la accin correctiva
Planear, comunicar e implantar
Reunir a la Gente Clave
Cuando comienza la accin correctiva es til volver a evaluar los recursos humanos
que estn asignados a la solucin del problema.
Elegir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y
experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas
raz.
En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Las consideraciones
fueron:
Quin tiene el conocimiento y la autoridad para cambiar el proceso?
Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar?
Quin tiene la responsabilidad ltima de resolver el problema?
Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a
asegurar que la gente adecuada participe en tomar la accin correctiva
Reunir a la Gente Clave
Aquellos con conocimiento y autoridad
Clientes y/o proveedores
Aquellos quienes son responsables de resolver el problema
Generar Posibles Acciones Correctivas
Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raz, es el momento de tomar
accin correctiva. Aunque muchas veces la medicin nos muestra que hay ms de una
causa raz.
Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la
vez o en slo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas
simultneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a nuestros esfuerzos si
corregimos una causa a la vez.
Adems, con frecuencia hay ms de una accin que eliminar cualquier causa raz. Por
lo tanto, es importante observar todas las acciones posibles que podamos.
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Aqu hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raz sea una
duplicacin o de complejidad ocasionada por actividades mltiples que ocurren
simultneamente, la accin correctiva puede ser simplificar y reducir el nmero de
actividades o mejorar las comunicaciones.
Cuando se enfrentan a causas raz tales como actividades desconocidas o no de rutina,
los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar .Al

tomar m decisiones se pueden crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipacin
evita sorpresas.
Para evitar incumplimientos serios, la respuesta podra ser crear redundancias o un
respaldo para el proceso.
Generar Opciones
Una o ms causas
Muchas posibles acciones para cada causa
Por ltimo, cuando sea posible, las acciones correctivas deben ser "a prueba de
errores", esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea
imposible producir o entregar a un cliente algo defectuoso. Ejemplos de mecanismos "a
prueba de errores" (Poke Yoke) son:
Programas de cmputo que no permiten seguir adelante si se comete un error.
Mecanismos que aseguran que un nmero especfico de componentes est presente
o que ciertos pasos se, tomen antes de que el proceso siga adelante o la cuchilla de
una podadora de csped que no se, accionar, a menos que el operador agarre la
podadora correctamente
Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del
proceso.
Elegir la Accin Correctiva
Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como el
costo de la accin correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido
para ponerla en funcionamiento.
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Cuando definimos la situacin durante el primer paso, establecemos una fecha de

resolucin en la cual la accin correctiva debe estar implantada. Esta fecha debe
tambin considerarse cuando se elige la accin correctiva
Elegir la accin correctiva puede ser una decisin difcil. Por lo tanto, es importante
conocer lo ms posible el proceso de la causa o causas del problema, y del costo,
tiempo y complejidad de cada accin correctiva que se est considerando. Con toda
esta informacin a la mano podemos elegir una accin correctiva que eliminar la
causa raz que hemos decidido resolver.
Es deseable, cuando as sea posible, elegir una accin correctiva que implantar
procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados con
incumplimiento sin saberlo.
Esto es "a prueba de errores" y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a ocurrir.
Elegir la accin correctiva
Costo
Complejidad
Tiempo
"A prueba de errores"
Planear, Comunicar e Implantar
Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su
implantacin.
Este plan puede incluir:
qu acciones se tomarn para resolver el problema.
quin ser responsable de tomar accin.
cul es la fecha de resolucin.
cules clientes podran resultar afectados.
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En el Paso 1, parte del plan para la solucin fue una fecha de resolucin estimada.
Cuando se hacen los planes finales para la accin correctiva, esta fecha de resolucin
debe volver a evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es, debe fijarse una
nueva fecha de resolucin.
Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que necesitan
conocer qu acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo.
Luego debe implantarse de acuerdo con el plan.

Planear, Comunicar e Implantar

Acciones que se van a tomar
Asignar responsabilidades
Fecha de resolucin.
Clientes afectados
Implantacin de acuerdo con el plan.
6. Quinto paso - Evaluacin y seguimiento
PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO
Hasta aqu, hemos analizado la definicin de un problema, luego la, identificacin y
eliminacin de la causa o causas raz. Ahora veremos acciones para asegurar que el
problema se ha eliminado para siempre.
Con frecuencia hay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se ha
tomado la accin correctiva. Sin embargo, un problema no est completamente
resuelto hasta que se haya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva y se
le haya dado seguimiento para asegurar que siga operando.
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Evaluar
Cuando la situacin se determin en el Paso 1, se estableci un criterio de resolucin.
Este criterio se us para evaluacin. Evaluar la accin correctiva determina si el
problema est resuelto o no La primera accin para evaluar la accin correctiva es
examinar el remedio temporal. Puede ser necesario terminar con el remedio temporal
para que los datos recolectados para evaluacin no se vean afectados. Una vez que se
recolectaron y se analizaron los datos, es posible ver si el criterio de resolucin se ha
cumplido o no.
Paso 5
Evaluar y Dar seguimiento
Revisar el remedio temporal.
Recolectar y analizar los datos
Cumplir con el criterio de resolucin
Auditar.
Encuestar a clientes y proveedores
Revisin informal
En algunas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el Paso 3, se
toma la decisin de no resolver todas las causas al mismo tiempo. Cuando as sucede,
es necesario revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin.
Por ejemplo, el criterio de resolucin podra incluir una correccin que diga que el
problema se considerar resuelto cuando no haya habido ningn incumplimiento
debido a una causa especfica por un perodo determinado
Dar Seguimiento
Si el criterio de resolucin se cumpli, el remedio temporal est formalmente
terminado y el problema est resuelto. Sin embargo an no hemos terminado.
Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la accin correctiva para asegurar
que est operando y que no habr ningn efecto secundario indeseable.
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Las tres tcnicas para dar seguimiento son, auditora, encuestas a clientes y
proveedores y la revisin informal.
Una auditoria es una revisin peridica para asegurar que un proceso cumple con sus
requisitos. Esto es una inspeccin del proceso mismo, no del resultado.
Se lleva a cabo una auditora para ver si la accin correctiva sigue operando y si ha
ocasionado algn nuevo problema o efecto secundario. A menudo esta tcnica se usa
en reas donde es difcil aplicar el concepto de "a prueba de errores.
Otra forma de dar seguimiento a la accin correctiva es llevar a cabo encuestas. Las
encuestas pueden mostrar si las mejoras se han convertido en parte permanente del
proceso o no. Adems. pueden usarse para identificar cualquier problema u
oportunidad que podra conducir a futuras mejoras o a redefinir los requisitos

 Se puede encuestar a los clientes para averiguar si las mejoras se han mantenido y si
ha surgido un problema como resultado de la accin correctiva.
Se encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para
asegurar el cumplimiento continuo.
El seguimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informales de los
nuevos requisitos. Ejemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas
involucradas que continen usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a capacitar
peridicamente a quienes operan un proceso, para asegurar que la accin correctiva
siga implantada. Otros ejemplos podran incluir carteles que recuerden a todos del
cambio o juntas para revisar y reconfirmar los procedimientos Aunque estas revisiones
son menos formales que las auditoras o las encuestas, constan de un mtodo
importante para asegurar que la accin correctiva siga operando
Dar Seguimiento.
Auditora.
encuestas a clientes y proveedores.
revisin informal.