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Vers une approche socio-

economique de mesure du
capital humain ?
Laurent Cappelletti

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Laurent Cappelletti. Vers une approche socio-economique de mesure du capital humain ?.
Capital immateriel : etat des lieux et perspectives, Jun 2010, Montpellier, France. Pas de
pagination (Actes sur CD-ROM). <halshs-00526426>

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JOURNEE CAPITAL IMMATERIEL : ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES


Montpellier, 18 juin 2010
Coordonne par C. Bessieux Ollier et E. Walliser
c.bessieux@supco-montpellier.fr et elisabeth.walliser@univ-montp1.fr

Vers une approche socio-conomique


de mesure du capital humain ?

Laurent Cappelletti
Maitre de confrences HDR
IAE de Lyon , ISEOR
cappelletti@iseor.com

Rsum :
La rcente crise conomique mondiale a redonn une nouvelle vigueur aux recherches sur le
capital humain en soulignant son rle central dans la performance durable des organisations.
En particulier, lune des questions persistantes de recherche sur le capital humain porte sur sa
mesure. Dans ce cadre, larticle discute une solution exploratoire de mesure du capital humain
qui mobilise le modle socio-conomique. Il propose notamment un reporting socioconomique du capital humain, utile au pilotage interne et externe des entreprises considres.

MOTS CLES : capital humain, analyse socio-conomique, approche dysfonctionnelle,


mesure, performance durable

Introduction
Le terme de capital humain trouve son origine dans les travaux des conomistes Schultz
(1961) et Becker (1964) qui dsignaient par ce terme l'ensemble des aptitudes, physiques
comme intellectuelles, de la main d'uvre favorables la production conomique. Depuis ces
travaux fondateurs, le capital humain a fait lobjet dun intrt jamais dmenti et
singulirement en sciences de gestion. Au plan conceptuel dune part, avec notamment des
travaux explorant ses diffrentes dimensions et son positionnement par rapport dautres
termes connexes comme le capital immatriel ou le capital intellectuel (Bessier-Ollier,
Lacroix, Walliser, 2006 ; Trbuck, 2006). Au plan mthodologique dautre part, avec des
rflexions menes sur sa mesure et son dveloppement, par exemple dans le cadre du
programme Capital Humain de lOrganisation de Coopration et de Dveloppement
Economique (OCDE, 1996). Au plan technique galement avec les travaux foisonnants
portant sur sa comptabilisation dans le bilan des entreprises comme ceux de Marqus (1974).
Sans parler des nombreuses controverses pour savoir si la terminologie elle-mme de capital
humain avait un sens, lorsque lon parle de comptences et de connaissances humaines par
dfinition inalinables, la diffrence dun capital financier ou technique (Savall, 1974,
1975 ; Cappelletti et Baker, 2010). Dans ce contexte, la crise conomique mondiale doctobre
2008 a redonn une nouvelle vigueur aux recherches sur le capital humain, en soulignant son
rle central dans la performance durable des organisations et les consquences
catastrophiques de son oubli par les entreprises (Stiglitz, 2009).

Pour contribuer ces dbats, larticle sinterroge sur les difficults persistantes qui empchent
les organisations de se saisir plus fermement de la question du capital humain. Lhypothse
quil dveloppe souligne que ces difficults ont une origine mthodologique en constatant
quil ny a pas, aujourdhui, de mthodologie adapte de mesure du capital humain qui fasse

consensus et qui soit aisment actionnable dans les entreprises. En effet, depuis les travaux
fondateurs de Becker, les questions restent multiples sur lapproche du capital humain : quels
indicateurs utiliser ? Quels objets mesurer ? Quelle frquence de mesure choisir ? Qui ralise
les mesures ? etc.

Pour apporter des lments de rponse ces questions, larticle prsente une solution
mthodologique exploratoire avec le modle socio-conomique de mesure du capital humain,
expriment sur plusieurs centaines dorganisations depuis 35 ans (Savall, 1974, 1975 ;
Cappelletti, 2006 ; Savall, Zardet, Bonnet, 2008). La valeur ajoute de larticle ne rside pas
dans une explicitation supplmentaire de lanalyse socio-conomique - qui a dj fait lobjet
dune abondante diffusion - mais dans ltude de sa connexion avec le capital humain qui est
peu aborde en revanche dans la littrature. Pour exposer la contribution possible de ce
modle la mesure du capital humain, larticle prsente son exprimentation sur une
entreprise de 700 personnes de 2001 2003. La premire partie de larticle est consacre au
cadre conceptuel et mthodologique du capital humain ainsi qu la prsentation du modle
socio-conomique de sa mesure. La deuxime partie explicite la mthodologie de recherche
utilise pour tudier lapplication du modle, la recherche-intervention, ainsi que ltude de
cas mobilise. Enfin, la troisime partie dcrit les rsultats de la recherche puis en propose
une discussion.

1. Les comptences et leur management, lments centraux du capital humain


Cette partie met tout dabord en avant la contribution fondamentale des comptences et de
leur management au capital humain dune entreprise. Puis elle souligne les limites des

mthodes traditionnelles de mesure du capital humain et lintrt que prsentent des solutions
mthodologiques alternatives comme le modle socio-conomique.

1.1 Le cadre conceptuel et mthodologique du capital humain en gestion


Le concept de capital humain est dvelopp pour la premire fois en 1961, par
lconomiste amricain Schultz qui lexprime en ces termes : Alors quil apparat vident
que les individus acquirent des savoir-faire et des savoirs utiles, il nest pas si vident que
ces savoir-faire et savoirs constituent une forme de capital [et] que ce capital soit pour une
part substantielle le produit dun investissement dlibr . Ds lorigine du concept, on
comprend que le capital humain ne peut se rduire une dfinition qui ne le relierait pas la
performance et la cration de valeur. Cest pourquoi, la thorie du capital humain que
dveloppe Becker partir de 1964, dans la continuit des travaux de Schultz, fonctionne par
analogie celle du capital financier ou physique. Becker utilise le terme de capital pour
dsigner les comptences, les expriences et les savoirs humains sils rsultent d'un
investissement qui rapporte un revenu en augmentant la productivit des individus. Selon lui,
de mme que le capital physique, le capital humain peut sacqurir, par lducation et la
formation, se prserver et se dvelopper, par un entretien travers des formations continues
et/ou lattention porte la sant de lindividu. De mme, il doit pouvoir produire un bnfice
par les revenus perus lors de la mise disposition des comptences.

Import de lconomie la gestion, le concept de capital humain correspond ds lors


lagrgation des lments immatriels incorpors par les individus les connaissances, les
aptitudes, lexprience, la crativit - si cette agrgation produit des performances pour
lentreprise. Le capital humain dune organisation nest donc pas un ensemble statique de
potentialits ou daptitudes mais correspond aux comptences de ses membres et la qualit

de leur management, si lon accepte de dfinir la comptence comme la mise en uvre de


connaissances, de savoir-faire et de comportements pour raliser des oprations avec un
niveau de performance souhait (Le Boterf, 1994 ; Meyer et al., 2004). Le capital humain en
gestion correspond donc la mise en uvre des comptences et la qualit de leur
orchestration par le management pour crer de la valeur. En dautres mots, le capital
humain pourrait se dfinir comme lactivation stratgique du potentiel humain (Cappelletti et
Baker, 2010). Ces deux concepts centraux, les comptences et leur management, sont prsents
dans les terminologies utilises en management pour dsigner ou approcher le capital humain.
Par exemple, selon Caspar et Afriat (1988), immatriel signifie savoir collectivement
disponibles . Savall et Zardet (2008) dfinissent linvestissement immatriel comme un
ensemble de mini-actions individualises ou collectives et synchronises qui convergent vers
la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise dmultiplis tous les niveaux . Pour
Lacroix et Zambon (2002), le capital intellectuel reprsente un ensemble de ressources intraorganisationnelles endognes (comptence, savoir-faire, etc.) et de ressources externalisables
tournes vers lextrieur (marques, rputation, satisfaction des consommateurs, etc.)
permettant de crer de la valeur pour lensemble des parties prenantes par la recherche
davantages comptitifs.

Ainsi rattach aux comptences et leur management, et par la mme la performance, le


concept de capital humain est rapprocher de la thorie des ressources et de lapproche
configurationnelle qui lui est lie. La thorie des ressources propose de positionner les
ressources immatrielles comme leviers de dveloppement davantages comptitifs
(Wenerfelt, 1984). Cette thorie a notamment t stimule par la thorie des ressources
internes popularise par Hamel et Prahalad (1993). Selon cette thorie, les employs et la
faon dont ils sont grs jouent un rle capital dans le succs des organisations et constituent

une source cruciale davantage stratgique durable. La thorie des ressources fait ainsi de la
capacit activer les phnomnes dapprentissage collectifs le fondement de la performance
stratgique (Kofman et Senge, 1993 ; Wright, Mac Mahan et Mac Williams, 1994). Pour
dmontrer sa contribution au capital humain, la thorie des ressources sest appuye sur
lapproche configurationnelle dveloppe par Pfeffer (1995), Mac Duffie (1995) ou Delery et
al. (1996 ; 2005) dont lobjet est justement de mesurer les effets des pratiques de ressources
humaines, comme le management des comptences, sur la performance conomique.

1.2. Les limites des approches traditionnelles de mesure du capital humain


Comme le soulignent Stiglitz (2009) et Saulpic (2010), les mthodologies actuelles de mesure
ou dapproche du capital humain restent souvent inoprantes en raison de leurs difficults
traiter la dialectique entre synthse et analyse. Soit dun cot, elles sont trop synthtiques,
centres sur un indicateur le plus souvent financier, et ne parviennent pas saisir toute la
complexit de ce concept, comme les tentatives de comptabilisation du capital humain (Casta,
1999). Soit de lautre, elles proposent une pluralit dindicateurs qui permettent dapprocher
le capital humain, comme le Balance Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton (1996, 2001),
mais elles manquent alors de synthse pour le mesurer aisment.

En raison de ces difficults, les normes comptables franaises PCG considrent toujours les
investissements en capital humain comme des charges, en dpit des recherches menes sur la
comptabilit des ressources humaines comme celle de Marqus (1974). De mme, en
comptabilit internationale o le rfrentiel IASB exclut les ressources humaines des actifs
notamment au travers la norme IAS 38 sur les actifs incorporels. En effet, bien que pouvant
tre sources davantages conomiques futurs, ces ressources sont volatiles et susceptibles de
disparatre avec le dpart des personnes concernes (Bessier-Ollier, Lacroix, Walliser, 2006).

La non contrlabilit du capital humain rend donc sa comptabilisation dans un bilan


problmatique voire impossible car il est indissociable de son dtenteur auquel il est
incorpor. Cette incorporation du capital humain a deux consquences : son caractre
inappropriable et sa limitation. Le capital humain, contrairement au capital financier, ne peut
devenir proprit dun tiers ; il est simplement mis disposition par lindividu. De plus, le
capital humain est limit lindividu qui lincorpore : il dpend de ses capacits physiques et
mentales, de son cycle vital. Cest pourquoi, aujourdhui, en comptabilit, il ny pas de
changement fondamental concernant le capital humain depuis les travaux de Becker et ceux
de Rayburn (1972) pour qui la comptabilisation des ressources humaines reprsente un actif
omis du bilan .

Les approches extracomptables de mesure du capital humain connaissent galement des


limites, mme si elles conservent tout leur intrt pour piloter la performance. Cela sexplique
sans doute par le foisonnement dindicateurs quelles proposent, et dans certains cas, leur
manque de traabilit avec la performance. Cest le cas par exemple du

bilan social

(Dantizer, 1983) et du contrle de gestion sociale de Martory (1990). Cest le cas galement
des approches scandinaves comme celles de Sveiby (1996) ou dEdvinsson et Malone (1997)
dans lesquelles le capital humain est dilu dans le capital immatriel. Ainsi Edvinsson et
Malone dcomposent le capital immatriel en deux branches : le capital humain et le capital
structurel, ce dernier tant lui-mme compos du capital organisationnel et du capital clients.
Le capital organisationnel se subdivise en capital dinnovation et en capital des process.
Edvisson et Malone proposent un outil appel le navigateur de Skandia ( Skandia
Navigator ) divis en cinq domaines qui sont lorigine de la valeur du capital immatriel de
lentreprise : les finances, les clients, les process, le renouvellement et le dveloppement, et
les ressources humaines. Le navigateur de Skandia dcline chacun des cinq domaines en une

srie dindicateurs qui permettent dapprhender les performances futures de lentreprise. Le


BSC de Kaplan et Norton souffre galement des mmes limites au regard de la mesure du
capital humain. Certes, il fait le lien entre les actif intangibles (lapprentissage
organisationnel, les processus internes et le management des clients) et la performance, mais
le capital humain est noy dans lensemble des indicateurs.

1.3. Les concepts et les mthodes du modle socio-conomique


Le modle socio-conomique propose une alternative extra-comptable la mesure du capital
humain, oprationnelle et donc intressante tudier. Il est fond sur lhypothse de la
compatibilit entre la performance conomique et la performance sociale pour crer de la
performance durable (Savall, 1974, 1975 ; Savall et Zardet, 1987, 2008 ; Cappelletti 2006).
Ce modle considre que linefficience managriale et les vulnrabilits en comptences se
traduisent par des dysfonctionnements qui engendrent des pertes de valeur ajoute mal
refltes par le systme comptable, do leur dnomination de cots cachs. Selon le modle,
le capital humain est mesurable sur une priode par la mesure de lvolution des
dysfonctionnements et des cots cachs quils engendrent. Si les dysfonctionnements
managriaux et les vulnrabilits en comptences augmentent, le niveau des cots cachs va
augmenter indiquant une dgradation du capital humain, linverse indiquant son
dveloppement. Le capital humain est vu selon le modle comme une action de rduction de
lentropie organisationnelle. Conceptuellement, le modle socio-conomique se rapproche de
la thorie des cots de transaction selon laquelle la qualit dune organisation permet de
rduire les cots de transaction et dorganisation (Coase, 1937 ; Williamson, 1975 ; Van
Loye, 1998). Il scarte en revanche de cette thorie en proposant une mthodologie
oprationnelle de mesure du capital humain ce que ne propose pas la thorie des cots de
transaction.

La mthodologie se droule en deux temps sur une priode donne :


Premier temps en T avec la ralisation du diagnostic des dysfonctionnements et des
cots cachs et lvaluation des comptences : lensemble est appel diagnostic socioconomique. Les dysfonctionnements sont identifis lors dentretiens qualitatifs avec
lencadrement et au moins 30% du personnel de lentreprise diagnostique. Ils sont reprs
dans six thmes qui constituent des variables explicatives du fonctionnement : les conditions
de travail (locaux, ambiance de travail) ; lorganisation du travail (rpartition des missions,
rgles et procdures) ; la communication-coordination-concertation (dispositifs de
communication, transmission des informations) ; la gestion du temps (planification et
programmation des activits, gestion des dlais) ; la formation intgre (qualit des
formations, gestion des comptences) ; la mise en uvre stratgique (pertinence de la
stratgie, qualit de sa mise en uvre).

Pour calculer les cots cachs, de nouveaux entretiens, cette fois quantitatifs et financiers,
sont mens auprs de lencadrement de lentreprise diagnostique. Ces entretiens consistent
dabord reprer la cause des dysfonctionnements au moyen de cinq indicateurs :
labsentisme, la rotation du personnel, les accidents du travail, les dfauts de qualit, la sous
productivit directe ou la sous efficacit. Puis les cots cachs sont valus au travers le cot
des consquences des dysfonctionnements appeles actes de rgulation . Lvaluation se
fait au moyen de six composants : les surconsommations qui correspondent des biens ou des
services consomms en excs ; les sursalaires qui sont utiliss lorsquune activit est ralise
par une personne titulaire dune fonction mieux rmunre que celle qui devrait lassumer, ou
lorsque des salaires sont verss des personnes absentes ; les surtemps qui correspondent
des activits de rgulation qui prennent du temps supplmentaire ; les non productions qui

surviennent en cas dabsence dactivit ou dun arrt de travail ; les non crations de potentiel
et les risques qui correspondent des rgulations futures (non cration de potentiel) ou
probables (risques).

Les rgulations des dysfonctionnements sont de deux types : les activits humaines (surtemps
et

non

productions)

et

les

consommations

de

biens

ou

services

(sursalaires,

surconsommations, non crations de potentiel et risques). Les temps humains sont valoriss
la contribution horaire la valeur ajoute sur cot variable (CHVACV) qui est gale au
rapport de la marge sur cots variables sur le nombre dheures de travail attendue, la marge
sur cot variable tant gale la diffrence entre le chiffre daffaires ralis et les charges
variables. Les consommations de biens ou services sont values partir des cots effectifs
des biens et des services (prix dachat, taux horaire salarial).
Enfin, les comptences sont values en utilisant un outil appel grille de comptences qui
permet de reprer les forces et les vulnrabilits en comptences de toutes les quipes dune
entreprise au regard des oprations quelles doivent accomplir.

Deuxime temps, en T+1 avec la ralisation dune valuation socio-conomique. Les


dysfonctionnements, les cots cachs et les comptences font lobjet dun nouveau diagnostic
en T+1 qui est compar au diagnostic ralis en T. Cela permet de reprer lvolution des
dysfonctionnements, de leurs cots cachs et des comptences sur la priode considre. Si
les vulnrabilits en comptences diminuent, ainsi que les dysfonctionnements et leurs cots
cachs, cela indique une rduction de linefficience sociale, ou en dautres termes de
lentropie organisationnelle, cest--dire une amlioration de la qualit du management et des
comptences. On pourra alors conclure en un dveloppement du capital humain sur la priode.

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2. Lapplication du modle socio-conomique de mesure du capital humain


La deuxime partie prsente la mthodologie de la recherche-intervention utilise pour
observer la mesure du capital humain avec le modle socio-conomique, ainsi que son mode
opratoire et les caractristiques de lentreprise tudie.

2.1. Mthodologie de la recherche


En raison de la conception du modle socio-conomique, ltude de sa contribution la
mesure du capital humain demande un temps de prsence long dans lentreprise ainsi que des
interactions avec les acteurs. Cest pourquoi, la recherche-intervention est apparue comme
une mthodologie bien adapte lobjet de la recherche de par son caractre longitudinal et
collaboratif. En effet, le processus de recherche-intervention est fond la fois sur linduction
et la dduction, en alternant les recherches de terrain, appeles phases dimmersion, avec des
phases de recul et danalyse, appeles phases de distanciation (Savall, 1974 ; David et al.,
2000 ; Plane, 2000 ; Cappelletti et Baker, 2010). Les phases dimmersion donnent naissance,
par induction, des interprtations. Dans un deuxime temps, les phases de distanciation
permettent, par dduction, de formuler des hypothses de recherche, valides ou non par une
nouvelle phase dimmersion. Le contraste des deux phases favorise la cration de
connaissances (Wacheux, 1996). Le processus de la recherche-intervention est galement
fond sur linteraction cognitive entre le chercheur et les acteurs dentreprise. Le chercheur
utilise laction quil pilote afin de produire des connaissances et les acteurs contribuent la
construction mme du processus de recherche (Plane, 2000).

2.2. Caractristiques de lentreprise tudie


Lentreprise tudie vend et assure la maintenance de matriels de vido et tlsurveillance
auprs dentreprises. Elle ralise environ 70 millions deuros de chiffre daffaires par an pour

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700 salaris environ. Les salaris sont bass au sige situ dans le midi de la France, dans un
des deux postes de contrle (PC) qui assurent la surveillance des entreprises une fois les
matriels installs, et dans une des 22 agences technico-commerciales rparties travers la
France.

Lentreprise est organise en 6 fonctions principales : la fonction technique qui regroupe les
techniciens en charge de linstallation et de la maintenance des matriels ; la fonction
commerciale ; la fonction administration des ventes dont le rle est central en raison du mode
de paiement par les clients des matriels achets ; la fonction PC qui regroupe les oprateurs
chargs de la surveillance des clients grce aux matriels installs ; la fonction GRH ; la
fonction finance, comptabilit et systmes dinformation. Les clients nachtent pas un
matriel dont ils deviennent propritaires mais louent celui-ci pendant une dure de quatre ans
en honorant des mensualits de rglement. Au bout des quatre annes de location, le client
peut se rabonner ou pas. Les vendeurs ont donc deux types defforts commerciaux
produire. Le premier pour conqurir de nouveaux clients, appels les news, selon une
technique de vente approprie appele one shoot, dont lobjectif est de convaincre un client en
un rendez-vous unique. Le second pour entretenir avec les clients dj abonns, qui
constituent le parc client, une relation commerciale de qualit, en sorte que ceux-ci se
rabonnent. Le taux drosion qui value le nombre de clients du parc qui ne se rabonnent
pas est un indicateur trs stratgique pour lentreprise tudie.

Lentreprise a dcid en 2001 de redfinir sa stratgie pour rompre avec des


dysfonctionnements tenaces, caractristiques des entreprises du secteur de la scurit. Dune
part un taux drosion important li un manque de relations commerciales avec les clients
abonns. Dautre part une image de marque dgrade lie un manque de subtilit dans

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lutilisation de la mthode de vente one shoot, souvent perue par les clients de faon trop
agressive. Enfin, une cohsion sociale fragile en raison de conditions de travail difficiles, en
particulier dans les PC, et un clivage entre salaris, avec dun cot la fonction commerciale
noble et de lautre les fonctions supports. Pour laccompagner dans cette nouvelle
stratgie, lentreprise a souhait que soit mene en son sein une recherche-intervention de
type socio-conomique par une quipe dintervenants-chercheurs du laboratoire.

2.3 Protocole et mode opratoire de la recherche-intervention


La recherche-intervention a permis de raliser une mesure du capital humain de la socit sur
la priode 2001-2003 en appliquant le modle socio-conomique.
En 2001 :

Les dysfonctionnements ont t identifis lors dentretiens semi-directifs avec la direction,


lencadrement et un chantillon reprsentatif de 30% du personnel de base de lentreprise.

Des entretiens individuels de deux fois une heure ont t ensuite mens auprs des cadres
pour valuer limpact conomique des dysfonctionnements.

Cette classification des rgulations a ensuite t valorise conomiquement laide des


six composants du modle socio-conomique : les surconsommations, les surtemps, les
non-productions, les sursalaires, la non-cration de potentiel, les risques.

Les valuations ralises ont t prsentes lors dune sance appele effet-miroir
lencadrement et au personnel, ainsi qu la direction de lentreprise concerne, pour les
valider par consensus.

Les forces et les vulnrabilits en comptences ont t identifies au travers loutil grille
de comptences qui a t appliqu dans toutes les quipes de lentreprise.

13

En 2003


Une valuation socio-conomique a t ralise : un nouveau diagnostic socioconomique a t ralis fond sur de nouveaux entretiens avec la direction,
lencadrement et 30% du personnel de base, puis il a t compar avec le diagnostic
ralis en 2001. Cela a permis de mesurer le capital humain au travers lvolution sur la
priode des dysfonctionnements, des cots cachs et des comptences.

3. Rsultats de la recherche
Les rsultats de la recherche sont prsents dans lordre des deux squences qui caractrisent
le modle socio-conomique : lvaluation du management au travers le diagnostic des
dysfonctionnements et des cots cachs quils engendrent, puis lvaluation des comptences.
Ces rsultats sont discuts pour en souligner les apports et les limites au regard de la question
de recherche souleve.

3.1. Lvaluation de lvolution des dysfonctionnements


Le diagnostic ralis en 2001 a permis didentifier de nombreux dysfonctionnements
managriaux. Parmi les dysfonctionnements les plus perturbateurs et les plus coteux, ont t
relevs par exemple :
- Le manque de comptences en management des personnels encadrant. Plus gnralement
des dfauts de communication, de coordination, et de concertation ont t identifis entre les
managers et leur quipe, et avec la direction concernant les informations sociales, les contrats
de travail, les primes attribues etc.
- Le manque de clart des missions des managers et des personnels. Par exemple, il est apparu
que les techniciens ne connaissaient pas lampleur exacte de leur mission lors de linstallation

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des matriels en clientle ou lors dune action de SAV. Devaient-ils ainsi faire ou non un
rapport au service commercial lissue dun SAV pour rsumer les sentiments du client ?
- La rotation du personnel trs leve dans les agences commerciales (plus de 100% par an) et
dans les PC (plus de 20% par an). La rotation trs forte des commerciaux voit sa source dans
la mthode de vente trs difficile appliquer pour un jeune vendeur et dans le manque
dintgration et de suivi des vendeurs par les chefs de vente. Celle dans les PC voit quant
elle sa source dans les conditions de travail pnibles puisque les oprateurs en PC font des
cycles de surveillance de douze heures dans un espace confin et clos.
- Des recrutements anarchiques, en particulier dans les quipes commerciales, o pour pallier
les absences et les dmissions le plus rapidement possible, les recrutements sont dclenchs
sans concertation avec la DRH.

Lvaluation ralise en 2003 a permis de reprer, dans le cas de lentreprise tudie, une
rduction trs nette des dysfonctionnements lie aux amliorations suivantes. Sur la base des
dysfonctionnements identifis en 2001, un groupe de projet sest runi, pilot par le PDG de
lentreprise, pour dfinir et mettre en uvre des actions damlioration du capital humain
autour de cinq thmes mobilisateurs : la rnovation des prestations et de lorganisation du
service RH, la dfinition dune nouvelle politique et de nouvelles pratiques de management, la
clarification des circuits dinformation entre les diffrents services, la dfinition du rle des
managers en termes de gestion des comptences et des ressources humaines, llaboration de
rgles collectives dthique et dquit. Un processus de changement organisationnel a donc
t mis en uvre dans lentreprise pour amliorer la qualit des comptences et de leur
management, partir des travaux du groupe de projet. Des actions concrtes ont t dcides
et mises en uvre dans chacun des cinq thmes mobilisateurs par des groupes de travail entre
2001 et 2003. Par exemple un juriste a t recrut au service RH pour former les managers de
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lentreprise aux rgles de base du droit social, puis servir de personne ressource en cas de
conflits dans les quipes. Une grille cible de comptences managriales et de comportements
professionnels a t labore pour prciser les comptences et les comportements attendus par
lentreprise dans le management des quipes : animation de runions dquipe, entretiens
dobjectifs et dvaluation, travail en quipe, concertation, respect dautrui etc. Un parcours
de formation et dintgration des nouveaux vendeurs a t dfini prvoyant en particulier un
systme de tutorat du nouveau vendeur et une rnovation de sa rmunration qui nintgre une
partie variable quaprs six mois de prsence dans lentreprise, une fois le vendeur
correctement form pour signer des affaires. Les conditions de travail ont t galement
amliores dans les PC avec la ralisation de travaux damnagement de lespace de travail.

3.2. Lvaluation de lvolution des cots cachs


En 2001, les cots cachs ou les pertes de valeur ajoute engendrs par les
dysfonctionnements ont t valus 35 000 en moyenne par personne et par an, soit un
total correspondant 30% du chiffre daffaires annuel environ. A titre dexemple, les cots
cachs calculs sur le dpartement commercial sont prsents dans le tableau 1. Parmi les
cots cachs les plus significatifs, on trouve les non productions et les pertes de clientles
lies au manque de comptences des commerciaux et des techniciens en management de la
relation client. On trouve galement les cots cachs lis la forte rotation du personnel en
particulier dans les PC et dans les quipes commerciales qui se traduisent par des surtemps de
recrutement et des non productions en raison des absences.

Tableau 1 : Cots cachs du dpartement commercial en 2001


sursalaires

surtemps

surconsommations

non
productions

non
cration de
potentiel

absentisme

20 800

14 800

N.E.

N.E.

N.E.

N.E.

35 600

accident du

N.E.

N.E.

N.E.

N.E.

N.E.

N.E.

N.E.

16

risques

Total

travail
rotation du
personnel
dfauts de
qualit
carts
de
productivit
directe
Total

N.E.

17 100

N.E.

706 300

N.E.

N.E.

723 400

N.E.

406 400

36 600

1 203 600

N.E.

N.E.

1 646 600

3 600

64 000

9 900

762 600

N.E.

N.E.

840 100

24 400

502 300

46 500

2 672 500

N.E.

N.E.

3 245 700

63 personnes dans le dpartement commercial soit 51 500 par personne et par an

N.E. Non Evalu compte tenu du temps imparti ltude


Source : Isor 2001-2007

En 2003, une valuation globale des indicateurs conomiques a t mene auprs de


lentreprise montrant une rduction de 40% environ du niveau net des cots cachs qui sest
tabli 20 000 par personne et par an, au lieu des 35 000 mesurs en 2001. Il y a donc eu
un dveloppement du capital humain dans lentreprise, en dautres termes une rduction de
linefficience sociale ou de lentropie organisationnelle, en lien avec les actions
damlioration et la rduction des dysfonctionnements prcdemment dcrites. Pour affiner
lvaluation conomique, et disposer dun indicateur de contrle, lvolution de la CHVACV
entre 2001 et 2003 a galement t mesure. En effet, la CHVACV reprsente la valeur
ajoute variable moyenne cre par un membre de lentreprise en une heure de travail, et qui
sert couvrir les charges fixes et dgager un rsultat. Sous rserve dune stabilit des
effectifs, la croissance de la CHVACV sur une priode indique une amlioration de la qualit
du management des ressources humaines au plan conomique, chacun tant plus efficient
son poste (Savall et Zardet, 1987). Le tableau 2 prsente ltude de la CHVACV et du rsultat
dexploitation de lentreprise entre 2001 et 2003. Pour clairer la comparaison, et montrer que
le dveloppement du capital humain ne sest pas croul dans lentreprise juste aprs 2003, la
mesure de la CHVACV a galement t ralise en 2007.

Tableau 2 : Evolution de la CHVACV


2001

2003

17

2007

CHVACV

38

- 10 M
Rsultat
dexploitation
Nombre
de 700 p environ
collaborateurs

41

50

+ 1,8 M

+ 9,6 M

700 p environ

700 p environ

Source : Isor 2001-2007

La croissance de la CHVACV entre 2001 et 2003 qui se traduit par une amlioration de la
comptitivit et des gains de productivit, sexplique pour partie par une matrise des charges
variables et pour une autre partie par un retour sur linvestissement immatriel, obtenu par
effet progressif dapprentissage dun nouveau mode de fonctionnement qui a permis une
suppression de certains dysfonctionnements. En particulier lamlioration de la CHVACV
sexplique par les changements organisationnels intervenus dans lentreprise et lamlioration
de ses comptences. Cette amlioration a permis de rduire en profondeur la rotation du
personnel (10% pour les PC au lieu de 20% et 50% pour les commerciaux au lieu de 100%),
les dfauts de qualit et les sous-productivits lorigine du niveau lev de cots-cachs ou
de pertes de valeur ajoute. Laugmentation de la CHVACV traduit une amlioration de la
valeur du temps de travail humain dans lentreprise induit par le dveloppement des
comptences et lamlioration de leur management.

3.3. Lvaluation de lvolution des comptences


En 2001, lutilisation dans toutes les quipes de loutil grille de comptences a permis de
cartographier les forces et les vulnrabilits en comptences de lentreprise. Lexemple de
cette cartographie sur le cas dune quipe de commerciaux est propos figure 1.

Figure 1 : Grille de comptences dune quipe commerciale (extrait)


Acteur

Raliser le
planning de

Dcrire et
promouvoir

Rpondre aux
interrogations

18

Rdiger le
contrat de

Ngocier le prix
au taux de marge

Grer le
portefeuille

prospection

les qualits
des produits

LA
AD

ZB
DR

des clients

vente

fix

de clients
acquis

Source : Isor 2001-2007

: matrise satisfaisante de lopration


: manque de matrise de lopration
: absence de pratique de lopration mais connaissance des principes
- : pas de pratique de lopration ni de formation thorique reue

Lvaluation des comptences est faite par chaque manager avec lassistance du chercheur. Le
manager identifie dabord les oprations raliser par son quipe, puis il value la
comptence de ses quipiers par un procd docimologique simple. Lorsquun quipier
pratique lopration avec un bon niveau de matrise, il est valu au moyen dun carr noir.
Lorsquil matrise moyennement lopration, il est valu au moyen dun carr semi noir.
Lorsquil pratique peu lopration, ou trs imparfaitement, il est valu au moyen dun carr
blanc. Une fois renseigne, la lecture de la grille se fait de faon verticale et horizontale. Au
plan vertical, elle permet de reprer les oprations vulnrables sur lesquelles les comptences
doivent tre dveloppes (minorit de carrs noirs). Cest le cas dans lexemple propos en
Figure 1 de lopration Grer le portefeuille de clients acquis ou aucun commercial nest
comptent. Au plan horizontal, elle permet de reprer le degr de polyvalence dun salari et
de discuter avec lui de sa progression possible. Les zones de vulnrabilit se traduisent par
des dysfonctionnements et des cots cachs qui vont apparatre dans le diagnostic socioconomique, notamment dans le thme Formation intgre. Cependant leur reprsentation
sous une forme dtaille au travers la grille rend plus aise leur prise en compte et leur
traitement par les managers.

En 2003, le mme exercice a t ralis consistant en une mise jour par les managers, avec
laide des chercheurs, des grilles de comptences de leur quipe. Cela a permis de reprer les

19

volutions de comptences sur la priode, de constater les amliorations ou les dgradations.


Ce reprage a concord avec les amliorations et les rductions de dysfonctionnement
repres dans lvaluation socio-conomique. Pour rsumer, les principales amliorations
constates ont port sur laccroissement des comptences en management dquipe, en qualit
de concertation des managers avec la direction, et en qualit de la relation avec les clients de
la part des quipes techniques et commerciales.

3.4 Discussion des rsultats


Les rsultats de recherche confirment que le modle socio-conomique de mesure du capital
humain est bien centr sur les comptences et leur management. La mthodologie propose,
axe sur la mesure de linefficience managriale, permet ainsi de mesurer le capital humain
par des indicateurs socio-conomiques et qualimtriques , cest--dire alternant des
informations qualitatives (les dysfonctionnements et les comptences), quantitatives et
financires (la variation du niveau de cots cachs et la CHVACV). Le modle socioconomique propose de la sorte une mesure dynamique du capital humain, fonde sur son
volution sur une priode donne, au travers des indicateurs de dtail les
dysfonctionnements et la grille de comptences et des indicateurs de synthse lvolution
des cots cachs et la CHVACV vitant ainsi lcueil dapproches trop synthtiques ou,
linverse, trop analytiques (voir tableau 3).

Tableau 3 : Le reporting socio-conomique de mesure du capital humain


Indicateurs

Nature
indicateurs

des

Evolution
des
dysfonctionnements

Evolutions
cots cachs

Qualitative
dtaille

Quantitative,
financire
synthtique

et

20

des

et

CHVACV

Financire
synthtique

Evolutions
comptences
et

Qualitative
dtaille

des

et

Lintrt de disposer dindicateurs dtaills sur le capital humain est rel pour les
gestionnaires qui disposent ainsi dinformations explicatives sur sa variation, utiles pour
laction et la stratgie notamment sociales et managriales. Les indicateurs de synthse ont
quant eux une utilit dalerte pour le management et de reporting pour la gouvernance, qui
manque gnralement dinformations pertinentes sur ce sujet pourtant stratgique.

Nanmoins, des points de discussions peuvent tre opposs au modle socio-conomique qui
mriteront des travaux complmentaires pour tre claircis. Par exemple, il est vrai que le
modle socio-conomique approche le capital humain par la ngative, et des rserves
pourraient tre mises sur cette conception de la mesure en gestion. Cependant, depuis les
travaux de Perroux (1973) sur le dcouplage organisationnel et ceux de Williamson (1975) sur
les cots de transaction, lapproche dysfonctionnelle est une alternative possible en gestion, et
singulirement pour mesurer des phnomnes. Dautre part, le modle socio-conomique
ayant dj t test sur plusieurs centaines dentreprises (Savall, Zardet, Bonnet, 2008), son
caractre reproductible pour mesurer le capital humain semble tabli. En revanche, sa
conception du capital humain centre sur les comptences et leur management peut faire
dbat, certains auteurs ayant une autre dfinition de ce concept. Enfin, autre discussion
possible, les mesures proposes par le modle socio-conomique sont incontestablement
subjectives. Mais ils ne semblent pas pouvoir en tre autrement lorsquil sagit du capital
humain qui touche des qualits incorpores dans des sujets. Cependant, pour objectiver les
mesures,

le

modle

socio-conomique

recourt

au

principe

dintersubjectivit

contradictoire (Cappelletti et Baker, 2010) : certes les mesures rsultent dentretiens avec les
acteurs et dobservations du terrain, mais elles font lobjet de discussions contradictoires entre
les acteurs et celui qui utilise la mthodologie (chercheur, auditeur, consultant) pour tre
valides, objectives en quelque sorte, par consensus.

21

Conclusion
Olivier Saulpic (2010) constatait rcemment dans Le Monde propos de la performance que
la religion du chiffre unique est trompeuse . Cet article sest efforc de montrer quil en
tait de mme avec le capital humain. Deux tentations ont en effet souvent marqu les
mthodologies de mesure du capital humain : celle de la synthse trop pousse pour chercher
capturer ce concept complexe dans une seule information, gnralement comptable ou
financire ; celle de lanalyse trop tendue proposant des critres multiples et diluant
finalement le capital humain dans un flot dindicateurs sur le capital immatriel. Pour
dpasser cette impasse, larticle sest intress au modle socio-conomique de mesure du
capital humain. Ce modle est fond sur lvaluation socio-conomique des comptences et
de leur management sur une priode donne. Il propose des indicateurs danalyse et de
synthse la fois qualitatifs, quantitatifs et financiers sur le capital humain centrs sur les
dysfonctionnements managriaux, les pertes de valeur ajoute quils engendrent et
lvaluation des comptences. Au-del des procdures que prconise le modle, et qui
peuvent lgitimement susciter des dbats, lintrt gnrique du modle rside sans doute
dans la direction quil indique pour mesurer le capital humain : celle dune mesure socioconomique multicritre qui facilite, dune part, lanalyse du gestionnaire et sa rflexion
stratgique, et dautre part qui permet des synthses utiles au management et la gouvernance
de lentreprise. Les perspectives de recherche sur la mesure socio-conomique du capital
humain rsident sans doute dans les potentialits que semble avoir cette mesure pour mieux
connecter le pilotage interne au pilotage externe des organisations.

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