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MONOGRAFA
para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Cuerpo Acadmico:
Xalapa-Enrquez, Veracruz
Agosto 2010
1
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
MONOGRAFA
para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Cuerpo Acadmico:
Xalapa-Enrquez, Veracruz
Agosto 2010
3
INDICE
Resumen...........................
Pg.
1
Introduccin............
1.2 Definiciones.........
10
1.3 Importancia.....................
11
1.4 Subsistema.............. 13
1.5 Objetivos....... 14
1.6 Beneficios.....
16
1.7 Clasificacin.....
17
21
22
34
43
2.2 Importancia..........
44
46
49
50
II
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53
54
54
55
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59
61
68
69
73
76
93
96
Conclusiones.....................
99
Fuentes de informacin................
104
ndice de figuras.........
107
III
RESUMEN
Hoy en da con la globalizacin, las empresas se encuentran en una competencia
constante, adems los factores externos, polticos y legales entre otros obligan a
las empresas a renovar sus estrategias constantemente para mejorar su
competitividad.
Por ello la importancia de investigar sobre las herramientas que ayuden a las
empresas a desarrollarse en el mercado y adems a mantener su nivel de
competitividad. El recurso humano con el que las organizaciones cuentan es el
ms importante de toda organizacin para alcanzar todas sus metas.
INTRODUCCIN
Existen diferentes estrategias para poder lograr una ventaja, estrategias que son
implementadas en la actualidad por muchas empresas, ya que son de mucha
ayuda para poder competir dentro del sector industrial y para que sus clientes los
prefieran por sobre todos los dems competidores.
Aunque dichas estrategias son muy acertadas, creo que adems de buscar
obtener ventajas competitivas por medio del producto o servicio que se ofrece, es
de vital importancia tomar en cuenta otros factores de la empresa como son el
recurso humano.
Hoy en da es vital entender que el recurso humano es sin duda uno de los
elementos mas importantes dentro de las organizaciones, ya que este posee un
conjunto nico de capacidades, habilidades y actitudes; adems es un elemento
flexible al cual se le puede educar y capacitar ya que es el encargado de movilizar
a los dems recursos que integran a las empresas, y son generadores de las
innovaciones para mantener una apertura al cambio; todas estas caractersticas
nos demuestran la relevancia del recurso humano y el impacto que tiene este en
las organizaciones.
3
Por ello dos herramientas que nos ayudan a desarrollar las actitudes y aptitudes
de nuestro personal son la capacitacin y la motivacin. Estas herramientas por
medio de diversas tcnicas son bsicas para el buen funcionamiento de las
empresas
pero
que
desafortunadamente
no
son
aplicadas
en
muchas
organizaciones.
La capacitacin nos ayuda a desarrollar las habilidades con las que cuenta el
personal pero que muchas veces estos no saben que cuentan con ellas. Su
importancia radica en que es un proceso para el mejoramiento y crecimiento de
las actitudes del recurso humano, por ello, no debemos dejar atrs esta opcin
para conseguir un ptimo funcionamiento en la organizacin.
La capacitacin es una de las grandes inversiones que los socios de una empresa
pueden hacer para el desarrollo de su personal, que esto a su vez los ayuda a
lograr objetivos tanto para la empresa como para los individuos.
es una
Este trabajo espera que su contenido sea de ayuda para los administradores o
para los dirigentes de cualquier tipo de empresa, debido a que muestra toda una
serie de informacin que permite destacar la importancia de dichos temas y que
nos ayude a comprender como pueden llegar a ser una alternativa que les permita
a las empresas valorar al recurso humano para posicionarse en el mejor lugar
dentro del mercado y para poder competir con las mejores.
La Revolucin Industrial que se produjo en Europa a fines del siglo XVIII provoco
grandes cambios en el mbito comercial y en las estructuras sociales. Altero el
mtodo de capacitacin existente; ahora el personal con poca experiencia poda
operar las maquinas, y en consecuencia, los gremios empezaron a decaer. Mas
tarde, cuando el proceso fabril reemplazo al proceso domestico, asimilo a los
aprendices provocando un nuevo tipo de aprendizaje, en donde el dueo de la
maquinaria era tambin el propietario de la factora, y el aprendiz, despus del
periodo de capacitacin, se converta en un trabajador de ella.
La divisin del trabajo en la propia fabrica propicia que los trabajadores estn en
contacto continuo, pues la produccin es el resultado del trabajo de una gran
cadena de obreros que no ejecutan todas las actividades de la produccin de un
bien o servicio, sino que participan solo en parte, y al hacerlo ponen en evidencia
la necesidad del trabajo especializado de cada uno en el proceso productivo
moderno. Esta necesidad de especializacin resalta la importancia del
adiestramiento y la capacitacin del personal en los diversos niveles de la
organizacin con el fin de aumentar su efectividad.
subsistemas
de
capacitacin.
Las
empresas
medianas,
aunque
10
11
13
ENTRADA
*Necesidades de
capacitacin
*Recursos
organizacionales
*Informacin
*Lineamientos
normativos
PROCESO DE
CONVERSION
*Programas de
capacitacin
*Tecnologa educativa
*Proceso de aprendizaje
individual
SALIDA
*Conocimientos
*Habilidades
*Actitudes
*Eficacia organizacional
Retroalimentacin
Figura 1.1 Subsistema de capacitacin
Fuente: Administracin Moderna del Personal de Rodrguez Valencia (p.249)
Incrementar la productividad.
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16
Por todo lo anterior, la capacitacin debe verse ya no como un gasto sino una
inversin que genera mltiples beneficios a la organizacin y a las personas que la
conforman, ya que al desarrollar las capacidades del capital humano proporciona
a la organizacin un beneficio, es decir, nos ayuda a mejorar el desempeo de los
colaboradores y por ende el de la empresa.
1. Por su formalidad
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2. Por su naturaleza
a. Capacitacin de operarios
b. Capacitacin de obreros calificados
c. Capacitacin de supervisores
d. Capacitacin de jefes de lnea
e. Capacitacin de gerentes
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promocional.
Es
el
conjunto
de
acciones
de
de
mayor
nivel
de
autoridad,
responsabilidad
remuneracin.
19
de
la
personalidad.
La
conforman
los
eventos
recreativas
culturales.
Son
las
acciones
de
Por otro lado Srauss y Sayles (1994) presentan otra forma de clasificar los tipos de
capacitacin:
20
El enfoque de sistemas nos permite observar los procesos como una suma
integrada de partes y ver la totalidad de cada proceso en relacin con el medio.
Nos proporciona, adems, una conciencia mayor de la complejidad del
aprendizaje.
Cambio de comportamiento.
anlisis
de
actividades,
encuesta,
calificacin
de
meritos,
Sin importar cual de las dos maneras se utilice, el primer paso consiste en recabar
la informacin. Despus se clasifica para codificar la informacin til y desechar la
que no lo sea; posteriormente se elaborara un diagnostico tentativo, el cual se
validara con los jefes de las reas afectadas y se realizaran los ajustes necesarios.
Una vez validado, se proceder a elaborar el diagnostico definitivo. Despus de
identificar las necesidades de capacitacin se organizaran en orden de
importancia y se proceder a elaborar los programas de capacitacin.
Una vez que se conocen las necesidades especificas de capacitacin para cada
persona o grupo se procede a la siguiente fase del proceso, que es la elaboracin
de uno o varios programas de capacitacin planeados especficamente para cubrir
dichas necesidades.
24
El aprendizaje humano se genera siguiendo las leyes que rigen este proceso, para
F. Rodrguez, Barreiro (1991) las leyes de aprendizaje son las siguientes:
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Los factores ambientales surgen del entorno del trabajador y crean necesidades
de capacitacin que hay que satisfacer para que los grupos de trabajo funcionen
adecuadamente.
D) OBJETIVOS
El primer paso para elaborar un programa de capacitacin consiste en determinar
los objetivos del programa.
Los objetivos son las metas que se deben alcanzar, es decir, las expresiones
claras de los propsitos. Una vez determinados los objetivos del programa hay
que tenerlos siempre presentes durante todo el proceso de planeacin y ejecucin
de las sesiones.
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De la experiencia
De experimentacin
Los materiales que se van a necesitar. Antes de cada sesin se deben preparar
las graficas, material para distribucin, material para demostracin., material para
anotar datos y registros, pelculas, dispositivos visuales y audiovisuales.
Los medios visuales son tiles para reforzar o ilustrar la palabra hablada. Esto se
debe a que estimulan a ms de un sentido.
Al seleccionar las ayudas visuales que se utilizaran para la sesin, hay que
asegurarse de que en verdad ayudar a una mejor exposicin del tema. Las
ayudas visuales mas utilizadas son:
Pizarrn
Graficas
Proyector
Maquetas
PC
Video casetera
Rotacin de puestos
Conferencias
capacitacin en el trabajo
Representacin de papeles
Mesa redonda
Juegos de negocios
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32
debe tener cuidado de no dominar el dialogo, no permitir que unos pocos dominen
el dialogo, no dirigir la discusin hacia la solucin que el prefiere.
Presentacin de la informacin
Procesamiento de la informacin
Simulacin
Cambiar las actitudes es una labor ms difcil. Segn Campbell y Cols (1970) la
teora de aprendizaje sugiere tres formas de hacerlo.
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E) PROGRAMAS EN EL PUESTO
Con frecuencia las organizaciones actan en forma ms directa cambiando el
comportamiento en el propio puesto, es decir, mientras los empleados
permanecen en sus puestos o realizan actividades especiales.
Los mtodos y tcnicas en el puesto pueden utilizarse para desarrollar una gama
de comportamientos en el puesto. Estas tcnicas tienden a ser confiables porque
implican relativamente pocos costos directos.
al
trabajador,
este
normalmente tiene
muchas
otras
responsabilidades.
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C) EVALUACIN GENERAL
Despus de evaluar los programas de capacitacin es necesario evaluar el
esfuerzo general para la capacitacin del personal, pues esta constituye la gua
para
tomar
las
decisiones
relativas
la
planeacin
(programacin
presupuestacin).
Eficacia. Para evaluar la eficacia hay que partir de los datos obtenidos mediante la
evaluacin de los programas individuales. Si algunos programas no cubrieron sus
objetivos de instruccin es probable que para evaluarlo se requiera el resultado del
empleado no satisfecho, pero tambin puede darse el caso de que un programa
haya cumplido sus objetivos de instruccin y, sin embargo, no haya satisfecho
algunas necesidades del personal en el esfuerzo general.
entre otras situaciones. Por ello la capacitacin es una gran herramienta para
lograr el xito en las empresas.
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43
45
en
diferentes
mbitos.
La responsabilidad personal
implica
externas son
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Sin embargo cuando estas metas no son alcanzadas debido a que en el camino
se encuentra con alguna barrera u obstculo se produce la frustracin, que de
acuerdo con Dollard, Doob, Millar, Mower y Sears en Lahey (1999) la definen
como el bloqueo de algn comportamiento dirigido a alcanzar una meta, por lo
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tanto todas aquellas situaciones en nuestra vida que donde se nos vea bloqueado
algn comportamiento, meta, necesidad que no sea satisfecha o una situacin
donde nos veamos coartados, ser un factor que nos llevara en mas de alguna
medida a sufrir de frustracin.
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debemos conocer estas teoras porque representan los cimientos sobre los que se
erigen las teoras contemporneas y porque los administradores en ejercicio
todava recurren a ellas y a su terminologa para explicar la motivacin de los
empleados.
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Maslow separo las cinco necesidades en orden superior e inferior. Defini las
necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealizacin como de orden superior. La distincin entre unas y
otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican
internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior tiene un origen sobre todo externo (con elementos
como salario, contrato colectivo y antigedad).
La teora de las necesidades de Maslow es muy aceptada, sobre todo entre los
administradores en ejercicio. Se debe a su lgica transparente y a la facilidad de
entenderla. Sin embargo, las investigaciones no le confieren validez. Maslow no
aporto pruebas empricas y en diversos estudios realizados para validar la teora
no se encontr respaldo para ella.
Douglas Mcgregor postulo dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno,
negativo, llamado Teora X, y el otro, positivo, la Teora Y. (D. McGregor, 1960)
Despus de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados,
Mcgregor concluyo que la opinin de aquellos sobre la naturaleza humana se basa
en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus
subordinados.
De acuerdo con la Teora X, las cuatro premisas de los gerentes son:
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del
trabajo y exhibirn pocas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor
sealo cuatro premisas que llamo Teora Y:
as como
La teora de los dos factores (tambin llamada teora de motivacin e higiene) fue
propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg. (Herzberg, Mausner, y Snyderman,
1959). Convencido de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y de
que su actitud hacia ste bien puede determinar el xito o el fracaso, Herzberg
investigo en la pregunta sobre que quiere la gente en su trabajo. As, pidi a las
personas
que
detallaran
situaciones
en
las
que
se
hubieran
sentido
52
De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfaccin laboral son
distintos que los que llevan a la insatisfaccin. Por tanto, los administradores que
se proponen eliminar factores de insatisfaccin traern la paz, pero no por fuerza
la motivacin: aplacaran a los trabajadores en lugar de motivarlos. En
consecuencia, Herzberg denomino factores de higiene a las condiciones del
trabajo, como calidad de la supervisin, salario, polticas de la compaa,
condiciones fsicas del trabajo, relaciones con los dems y seguridad laboral.
de
ascender,
oportunidades
de
crecer
como
persona,
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metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuanto esfuerzo hay
que invertir. Podemos decir que las metas especificas aumentan el desempeo;
las difciles, cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles.
Adems, la retroalimentacin produce un mayor rendimiento que la falta de ella.
La propia especificidad de la meta funge como estimulo interno.
es
igualmente
poderosa.
Se
ha
demostrado
que
la
recompensen la
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59
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63
organizacin de modo que los trabajadores estn en pie de igualdad con los
intereses de la direccin y los accionistas. (Cotton, 1993)
64
Cuatro programas de pago variable muy usados son: pago a destajo, bonos,
participacin de utilidades y ganancias compartidas. En los planes de pago a
destajo se paga a los trabajadores una suma fija por cada unidad de produccin
terminada. Cuando un empleado no recibe un salario base y cobra solo por lo que
produce, es un plan a destajo puro. Los bonos pueden pagarse exclusivamente a
los ejecutivos o a todos los empleados.
mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total del dinero que
ser asignada. La reparticin de los ahorros por productividad entre la compaa y
los empleados puede hacerse de varias maneras, pero la ms comn es dividir en
mitades.
Si hay un plan de pago segn las capacidades es menos probable que los
empleados aleguen que cierta tarea no es parte de su trabajo. Asimismo, satisface
necesidades
flexibles.
Los
planes
modulares
son
paquetes
de
prestaciones
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CAPTULO 3
LA CAPACITACIN Y LA MOTIVACIN COMO
HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR UNA
VENTAJA COMPETITIVA
68
69
70
haber padecido altas tasas de inters (Italia y Corea). Algunos sostienen que la
ventaja competitiva esta en funcin de la mano de obra barata y abundante.
Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza, Suecia y Estados Unidos han
prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que
escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel
internacional en muchas industrias solo despus de sustituir a muchos
trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para competir existe
en los pases desarrollados, a pesar de los salarios altos que ellos pagan.
El principal objetivo econmico de una empresa consiste en crear riqueza para sus
asociados y un nivel de vida elevado y en ascenso para ellos. La capacidad para
lograrlo no depende de la "competitividad", concepto amorfo, sino de la
productividad con la empresa se aprovecha de sus recursos: el capital, la
informacin y el trabajo. La productividad segn los economistas es el valor del
rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la
calidad y de las caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios
que se pueden asignar) y de la eficiencia con que se manufacturan.
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La estrategia lgica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa
sea el lder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posicin.
Muchas empresas han cometido serios errores estratgicos al no reconocer esto.
Cuando hay ms de un lder de costo aspirante, la rivalidad entre ellos es
normalmente dura porque cada punto de la participacin en el mercado se
considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en costo
y persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, las consecuencias en la
utilidad pueden ser desastrosas, como ha sido el caso de varios sectores
industriales petroqumicos.
Los medios para la diferenciacin son peculiares para cada sector industrial. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.
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77
pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo
que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por
reducir los beneficios del sector a nivel global.
Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista
estratgico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relacin calidadprecio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al
sector en cuestin.
Rivalidad entre los competidores. Ms que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre
los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
79
3.4
EL DIAMANTE DE PORTER
comercio.
Esto ha sido
Aunque
su
tesis
original
se
aplico
las
naciones
Condiciones de la demanda
81
Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros
determinantes: la posibilidad y el gobierno.
Los factores de produccin no son nada ms que los insumos necesarios para
competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura.
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84
Las metas de las empresas, individuos y de una nacin entera, son tambin un
asunto donde encontramos profundas diferencias. Los pases podrn ser
exitosos en industrias donde las metas y las motivaciones estn en armona con
las fuentes de ventaja competitiva. Generalmente a estas industrias se les da el
status de prioridad nacional y estn en condiciones de hacerse al personal ms
talentoso y convertirlo en gente fuertemente comprometida con su trabajo. Las
metas empresariales son definidas por la estructura de la propiedad, la
naturaleza del gobierno corporativo y varias otras cosas que ante todo estn
85
reflejando las caractersticas de los mercados de capital del pas. Con respecto
a los factores que afectan las metas de los individuos, Porter enfatiza en varios
incentivos econmicos, tales como sistemas de remuneracin y tributarios.
conducir a que el
87
Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el
mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios. Las empresas
constantemente buscan formas de competir que puedan durar durante un largo
tiempo y no puedan ser imitadas por sus rivales. De ah que la nocin de ventaja
competitiva se encuentre relacionada con una superioridad relativa que se
establece con los competidores de la entidad.
88
89
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible
a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. Los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. Los empleados deben ser nicos de alguna manera
3. Los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el
enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos.
Trabajadores que son nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la
empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la
competencia pueda acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de
proporcionar una ventaja sobre los competidores.
90
Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles
de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Segn Pfeffer (1994) la consecucin del xito competitivo a travs del personal
exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y
a la relacin laboral, lo que significa que el xito se logra trabajando con personas,
no sustituyndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se
vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no slo como un
coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen
esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho ms hbiles y de
conseguir mejores resultados que sus rivales.
A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos
pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos
escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles.
91
funcin
de
su
capacidad
para
sustentar
ventajas
competitivas
92
Pocas veces tomamos en cuenta otras herramientas que pueden ser de gran
ayuda para lograr obtener una ventaja competitiva como es el enfocarnos hacia
nuestro capital humano ya que estos tienen un gran numero de caractersticas
como son la experiencia, el conocimiento, las habilidades, las actitudes, la
lealtad, el compromiso, entre otras mas, que hacen que estos sean uno de los
recursos mas importantes con los que posee la empresa.
Por ello es importante poner atencin en estos, ya que una forma para poder
obtener ventajas competitivas es contando con personal altamente calificado
que tenga diferentes habilidades para desarrollar actividades que ayuden en la
innovacin constante de la empresa.
Los individuos que integran el factor humano en una empresa son un capital que
no puede ser descuidado, por lo tanto se les debe ayudar en su crecimiento
profesional y personal. Las empresas no pueden darse el lujo de desperdiciar su
factor humano, ya que este constituye un aporte valioso en su crecimiento y
desarrollo, por lo tanto se les debe proporcionar todos los medios requeridos
para que se obtenga de este recurso resultados que la favorezcan.
Por tal motivo la capacitacin es un recurso el cual nos ayuda a poder conseguir
diferentes capacidades y actitudes que requerimos en nuestro personal, por
medio de la aplicacin de distintas tcnicas y mtodos considero que esta
herramienta es de gran potencial para el desarrollo de nuestro personal.
Adems de que no solo genera ventajas competitivas para la empresa, si no
tambin, a nuestro personal en su vida diaria y para poder seguir escalando
dentro de la empresa.
Como administrador debemos contar con una gran visin para poder sacar
partido de todos los recursos con lo que cuenta una empresa y utilizarlos a
nuestro favor para sobresalir en el mercado, que en la actualidad se encuentra
ya tan competido, que si no nos renovamos constantemente, podemos quedar
en el olvido de nuestros clientes y ser un blanco fcil para nuestra competencia.
95
Es interesante observar como hay personal dentro de una empresa que tenga esa
motivacin para salir adelante, para seguir escalando dentro de esta, para lograr
todos los objetivos que se persiguen y hasta para desarrollar ideas que ayuden a
la empresa a sobresalir de la competencia.
Por tal motivo, las empresas deben apoyarse de la motivacin para que junto con
esta se logren obtener mltiples beneficios, tanto para esta como para su personal.
Considero de suma importancia que se realicen constantemente programas
motivacionales a las personas que conforman una empresa, sin importar la
jerarqua, para lograr estimularlos y que as desarrollen diferentes tipos de
actitudes positivas para engrandecer la organizacin.
Es por eso que las empresas deben de prestar especial atencin en este aspecto
y aplicar sistemas de incentivos y motivadores efectivos que les permita
acrecentar la autoestima es sus colaboradores, mejorar la productividad, aumentar
utilidades en las organizaciones, etc., porque hoy en da las organizaciones
96
Para lograr esta tarea es importante contar tanto con motivadores tangibles como
los que no lo son, ya que estos son parte fundamental del desarrollo del empleado,
la permanencia del mismo dentro de la empresa, as como tambin un mejor
desempeo.
Los premios y los reconocimientos que reciben los empleados por parte de la
empresa conjuntamente con el trabajo realizado por el empleado, demuestran el
carcter reciproco de la relacin de intercambio existente entre el individuo y la
empresa. Los primeros ofrecen su aportacin, esfuerzo y trabajo, altamente
valiosos para los objetivos de la produccin y los segundos, dan estmulos a
manera de pagos por los servicios prestados. Dentro de la empresa los empleados
valoran los estmulos conforme a la capacidad que estos tengan para satisfacer
sus necesidades, de ah que no todos los estmulos generan el mismo tipo de
respuesta en los empleados.
98
CONCLUSIONES
99
Hoy en da las empresas mantienen una lucha constante por consolidarse como la
mejor, esta competencia se ha visto fortalecida por el fenmeno de la
globalizacin y las exigencias cada vez ms fuertes por parte de los consumidores
por comprar productos de mayor calidad y precio competitivo, todo ello ha
permitido que las empresas nacionales no solo compitan entre ellas sino que
ahora lo hacen con mayor intensidad con empresas extranjeras.
competidores en alguna rea que sea valiosa para los compradores. Y la tercera
estrategia es el enfoque en donde la organizacin se enfoca en un segmento
especfico y ajusta sus estrategias a las necesidades de dicho segmento.
Estas estrategias han sido seguidas por muchas empresas tanto a nivel nacional
como internacional, y han tenido mucho xito para dichas empresas para
posicionarse dentro del mercado, siempre y cuando sean muy bien evaluadas y
llevadas a cabo de manera correcta.
Es por ello que debemos apoyarnos en herramientas que nos ayuden a lograr el
desarrollo de nuestro personal de diferentes maneras, como son en actitud,
comportamiento, competencia laboral, habilidades, etc. Dichas herramientas son
la capacitacin y la motivacin del personal.
La capacitacin es una forma de desarrollar las habilidades con las que cuenta
cada persona dentro de nuestra organizacin. Este concepto ha sido estudiado
por diferentes personas a lo largo de la historia. Esta actividad es desarrollada en
Mxico por algunas empresas en gran medida debido a que es una actividad
obligada por las leyes mexicanas a ser practicada cada cierto tiempo en las
empresas, muchas veces no es bien aplicada ya que llevarla a cabo implica
gastos para las organizaciones, y por consiguiente no se logra obtener el fin
deseado.
Por eso, debemos ver a la capacitacin como una inversin que se realizara y que
nos dejara beneficios a largo plazo, siempre y cuando sea aplicada por personas
con experiencia en el tema y sin dejar de ver los beneficios que trae tanto para la
organizacin como su personal.
Por otro lado, se encuentra la motivacin del personal, la cual nos ayuda a
estimular el comportamiento del personal y que estos realicen por conviccin
propia acciones encaminadas al logro de objetivos personales y organizacionales.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial, y que al igual
que la capacitacin no es vista como una herramienta para el logro de objetivos y
es por ello que en algunas empresas existe una gran rotacin de personal debido
al abandono constante de los puestos de trabajo.
102
103
FUENTES DE INFORMACIN
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106
NDICE DE FIGURAS
Pg.
1.1 Subsistema de capacitacin.........14
2.1 El ciclo de la motivacin...................47
2.2 Pirmide de las jerarquas de las necesidades de Maslow............50
3.1 Fuerzas determinantes de la competencia........77
3.2 Diamante de porter........82
3.3 Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas..91
107
108