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Sous la direction de Dimitri WEISS

Ressources humaines

DEUXIME DITION

ditions dOrganisation, 1999, 2003


ISBN : 2-7081-2844-2

Apports et interfaces
Gestion des ressources humaines et gestion
par projet

Chapitre 14
Gestion des ressources humaines
et gestion par projet
Xavier BARON

La gestion par projet est la fois un thme et une ralit.


Comme thme moderniste de management, c'est une mode qui a dj connu une
apoge en 199395 et, depuis, un certain reflux. L'mergence au milieu des annes
80 et la diffusion des structures par projet depuis le dbut des annes 90, dans
d'autres secteurs que ceux qui l'ont vu natre (le btiment et l'informatique), est un
phnomne organisationnel d'importance et sans doute appel se dvelopper
encore.
Nous verrons, dans une premire partie, que la gestion par projet est une des manifestations d'une tendance l'horizontalisation des organisations et de l'organisation
du travail.
Avec ses caractristiques propres, elle participe, l'usage de l'ingnierie et des activits de dveloppement :
de la valorisation simultane des collectifs de travail et de la personnalisation
des individus,
de la rationalisation des structures face l'accroissement informationnel,
d'une recherche de flexibilit interne devant la diversification des temps et des
lieux de travail.
Les structures par projet sont une forme organisationnelle, tourne vers la recherche
de productivit des emplois de haute qualification, adapte aux activits immatrielles et mettant en uvre des comptences largement non substituables.
Ds lors qu'elle devient une ralit significative, la gestion par projet pose des questions aux professionnels de la GRH. Comment prendre en compte ce phnomne,
comment favoriser cette innovation ? Faut-il grer diffremment (et comment) les
acteurs impliqus dans les projets de plus en plus nombreux dans les entreprises ?
L'mergence et la banalisation des structures par projet imposent la fonction
Personnel de reconsidrer bien des domaines de la gestion des personnes directement concernes (et des autres). Qu'il s'agisse de recrutement, d'intgration,
d'apprciation, de gestion des carrires ou de mobilit en fin de vie des projets, la

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fonction RH doit non seulement adapter ses outils oprationnels mais reconsidrer
certains de ses rflexes et concepts traditionnels. L'observation du dphasage de
certaines pratiques et outils traditionnels de la GRH confronte au phnomne des
projets nous conduira dans la deuxime partie rechercher les voies d'une meilleure
contribution de la fonction Personnel la vie de ces structures.
Au-del, le fait mme que des structures par projets existent et catalysent des dynamiques de changement et d'innovation, constitue un espace de dploiement renouvel pour la GRH. Malgr des dceptions nourries d'espoirs abusifs, les annes 1970,
avec le dveloppement des approches socio-techniques, puis les annes 1980, avec
la diffusion de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences , ont vu
natre un consensus sur la ncessit de mieux intgrer la GRH au management
gnral des entreprises. La fonction Personnel se doit d'anticiper sur les conditions
de travail, sur les carts prvisibles entre les besoins en emplois et les ressources
humaines des entreprises. Les structures par projet sont un espace que la fonction
RH peut investir pour y parvenir plus efficacement. C'est l'objet de notre troisime
partie. Pour un responsable de la fonction RH, cela se traduit par la ncessit de
faire plusieurs mtiers distincts selon l'avancement des phases des projets, du cahier
des charges la mise en fabrication, en passant par la conception et le dveloppement des moyens.

1. La

gestion par projet, une forme


d'horizontalisation des organisations

Ds lors que sont raliss des ouvrages, conus des produits complexes, intgres
des technologies mergentes ou lancs des investissements nouveaux, des collectifs
et/ou des entreprises grent des projets. De ce point de vue, la gestion de projet n'a
rien de nouveau. Une cathdrale ou une guerre sont aussi des projets qui n'ont pas
attendu la gestion par projet pour tre mens comme tels et parfois des chelles
impressionnantes. Depuis que l'industrie existe, des projets de nouveaux produits
sont rgulirement dvelopps et mis sur le march. Ce qui dfinit un projet n'est
donc pas son objet en soi, mais une dmarche qui prtend runir les conditions
d'une performance accrue dans l'usage des moyens engags.
1.1. De la gestion des projets au management par projet ;

quelles dfinitions ?
Ce qui est nouveau dans le mouvement n dans les annes 1980, c'est la formalisation d'une dmarche de gestion en rupture avec la tendance rationaliste anglosaxonne des annes prcdentes qui privilgiait :
les outils de gestion les plus sophistiqus possible ;
les procdures les plus standardises possible s'appliquant tous les projets

sans distinction ni nuance ;

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

l'organisation permanente au dtriment des organisations temporaires qu'im-

pliquent les projets (cf. C. Navarre).


Qui dit prise de distance avec le rationalisme univoque hrit du scientisme en
matire de gestion et d'organisation du travail, ne dit pas pour autant renonciation
toute mthode. Un projet se dfinit comme une dmarche spcifique qui permet de
structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir (norme Afnor X50
105). Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer la rponse au besoin d'un
utilisateur, d'un client. Il implique un objectif et des actions entreprendre avec des
ressources donnes (cf. J.-P. Boutinet).
A ce stade, la dfinition de la gestion par projet reste trs large et pourrait convenir
tout type d'activits en entreprises, le phnomne des projets intresse prioritairement les activits de conception, et notamment, d'ouvrages, de produits nouveaux
ou de systmes d'information. Quand la dmarche de gestion des projets se limite de
fait l'activit de conception, on parlera plus prcisment d'ingnierie concourante
(cf. plus loin). L'engouement pour cette dmarche a fait cependant que le management de projet est galement prconis pour mener des actions d'amlioration de
processus, voire, constituerait une rponse mthodologique applicable toute initiative gnratrice d'un changement.
Dans cette approche extensive, la mise en uvre de nouvelles units de travail peut
tre un projet 1 et gre comme tel. L'introduction de nouvelles procdures de
gestion sociale comme la formation par exemple (cf. la journe d'tude de l'AFREF/
Entreprise et Personnel) ou de management (reconception de processus ou reengineering) peuvent aussi, sous certaines rserves, tre penses comme des projets.

Le concurrent engineering apparat aux Etats-Unis (Department of Defense) entre


1984 et 1986. Le terme d'ingnierie concourante en est la traduction littrale qui
s'impose au dtriment de la notion d'ingnierie intgre, propose par l'AFNOR. Ce
nologisme est parfois utilis pour parler de la gestion par projet en gnral, mais il
nous semble, dans les cas o il est privilgi, avec une forte connotation gestionnaire.
Le concurrent engineering se prsente ainsi essentiellement comme une technique
de gestion qui permet d'amliorer la qualit tout en diminuant dlais et cots , par
une intgration systmatique des activits de conception des produits et de conception de leurs gammes de fabrication et de maintenance sur leur dure de vie .
Le management par projet, comme le glissement smantique le suggre, se prsente
avec une ambition managriale qui indique une volont de dpasser la seule technique. Pour Pascale Bossard de l'ANACT, l'ingnierie concourante ne doit pas
conduire une structuration formelle des connaissances ncessaires la conception,
en intgrant les savoirs du personnel d'exploitation et de soutien logistique en leur
absence. L'ingnierie concourante implique la participation, ds les premires tapes
de la conception, de reprsentants de ces fonctions qui doivent concourir un objectif
commun (cf. Bibliographie).
1. Voir par exemple in Grer et Comprendre, Revue des Annales des Mines, l'article de H. Rouilleault et M. C.
Villeval, sur la conception de l'usine de Burnhaupt de la Socit Manducher, Dcembre 1995.

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La dfinition propose par Christian Navarre est galement plus large : un


ensemble de mthodes et de techniques cres pour la conception, l'analyse et la
conduite d'activits temporaires, fortement irrversibles, non rptitives, ralises sous
contrainte de temps, en engageant des ressources rares et limites . Nous retiendrons
cette dfinition pour la suite de notre propos.
Ladaptation dune dfinition large ne doit cependant pas conduire englober sans
prcaution diffrents types de phnomnes. Qui trop embrasse mal treint et qui sert
tout n'est bon rien. Cela reviendrait proposer une nouvelle panace universaliste. Cela peut faire parfois un best-seller, mais certainement pas avancer la comprhension des choses. Ce risque est prsent si l'on s'intresse aux conceptions et aux
discours qui se dveloppent dans les entreprises. On peut craindre alors que le
management par projet soit investi trop rapidement d'un rle dans une rupture de
modle de management. Il s'agirait de contribuer, par la diffusion de la gestion par
projet, la gestion du changement dans les entreprises, voire une transformation
des entreprises elles-mmes. De produit de l'entreprise, le projet devient producteur
de changement dans et de l'entreprise. Il est potentiellement vecteur d'un processus
permanent d'apprentissage.
Si les grands auteurs amricains du management font bien partie de l'arrire-plan
thorique rgulirement cit (de Henry Mintzberg Alvin Toffler en passant par
Herbert Simon), tout se passe alors comme si la formalisation de la gestion par
projet constituait une rponse, la franaise, au problme de la modernisation des
entreprises (et notamment les plus grandes) confrontes des environnements de plus
en plus turbulents, des marchs de plus en plus complexes et fragments.
Suivi attentivement par certaines Directions Gnrales, le management de projet
dpasserait ainsi la technique pour devenir une opportunit forte pour dvelopper
de nouveaux modes de relations entre des personnes qui sont aujourd'hui encore trop
isoles. (...). Il peut apporter une transformation profonde des comportements et des
modes de coopration entre les hommes et les femmes qui travaillent notre comptitivit et faire merger ainsi de nouvelles solidarits, une unit renforce; on ne peut
parler de projet sans parler de changements qu'ils soient au plan des organisations ou
des personnes : cette opportunit est essentielle pour faciliter l'mergence de l'innovation, de la cration de valeur tous les niveaux de (notre) entreprise, dans une
dmarche volontaire, en permettant la mutualisation des comptences et des moyens
au bnfice de tous et de nos partenaires. Le management est en fait trs souvent synonyme de changement de culture1.

Sous-ensemble de techniques de gestion plus ou moins instrumentes, la gestion par


projet prsente le risque de devenir une promesse de modernit dont l'avenir est dj
connu. La modernit et la jeunesse partagent le mme dfaut, elles ne durent pas !
Pour nous rsumer, nous constatons qu'il y a bel et bien des projets dans la ralit
des entreprises. Ce sont des construits (au sens de concepts mthodologiques) dont
1. Editorial des Directeurs Gnraux de EDF et GDF dans Les Cahiers du Management n6 de mai 1997.

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

la dfinition des primtres appartient chaque secteur, type d'activit ou entreprise. On parlera de gestion par projet, quand une instrumentation spcifique (structures, rles, outils...) matrialise la volont rationalisatrice de gestion de ces objets
particuliers que sont les projets, par opposition la gestion des oprations. Certains
prfreront le terme de management par projet, pour indiquer leur ambition, audel, de l'usage des outils, de faire de la gestion des projets le vecteur d'un renouvellement des modles de gestion et d'organisation du travail. Dans notre propos, nous
privilgierons la notion de gestion par projet, laquelle suppose des organisations par
projet qui se matrialisent dans des structures par projet.
Au-del, on ne peut viter la question du pourquoi et du quoi de la gestion par
projet. Intrinsquement, quelles sont les caractristiques de ce phnomne ? Fonctionnellement, quoi sert cette ralit volontairement construite ?
Participe-t-elle d'une volution des organisations entendues aussi bien au

niveau des structures qu' celui de l'organisation du travail, en faveur d'une


culture et de fonctionnements plus autonomes ?
N'est-elle au contraire que le faux nez des bons vieux rflexes rationalisateurs
de la culture positiviste traditionnelle de la commande, visant une mise sous
contrainte accrue des processus ?

Rcent, ce phnomne retient, ds la fin des annes 1980, l'attention de nombreux chercheurs et enseignants en gestion. En France, Lille a t un des premiers
lieux faire de la gestion par projet un corpus d'enseignement par le dveloppement d'un DESS et la rdaction d'une des premires thses de doctorat en gestion
sur cette question ; la performance dans le management des projets en Juin 1992,
par Jean-Marie Hazebroucq. Celui-ci est aussi signataire, avec Olivier Badot, d'un
Que sais-je ? en Juin 1996. Une rfrence depuis 1993 est constitue par l'ouvrage
collectif ECOSIP ; Pilotage de projet et entreprises. Diversits et convergences ,
sous la direction de Vincent Giard et Christophe Midler, Economica. Rcemment,
des observations et analyses de fond ont t rassembles dans les Cahiers de
Recherche, n 76 du 15 octobre 1998 du GIP Mutations Industrielles.
Autre signe, l'association cre en 1982 qui regroupait des Ingnieurs et Techniciens en Estimation et de Planification (l'AFITEP), est devenue en 1996 l'Association Francophone de Management de Projet en regroupant plusieurs associations
depuis 1989, comme l'Association Franaise de Management de Projet et celle
des Gestionnaires de Projets. Ce mouvement est enfin port par le charisme de
stars de la gestion par projet comme Franois Jolivet (Fougerolles) ou Yves
Dubreil (Renault). La mise en commun de leurs expriences, avec la coopration
de chercheurs (Christian Navarre et Christophe Midler), dans le club de
Montral runi l'initiative de Grard Dubrulle de Renault (entre 1991 et 1995)
a fait beaucoup pour populariser cette approche avec des entreprises comme
Arospatiale ou Cap Sesa. On doit enfin Jean-Pierre Boutinet la construction
d'une architecture thorique partir d'une recherche trs englobante sur les
diffrentes dimensions de ce concept (cf. Bibliographie).

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1.2. Les caractristiques de la gestion par projet

Par organisation par projet, nous entendons donc, au-del de la dfinition fonctionnelle dveloppe plus loin, la mise en uvre non permanente, d'quipes pluridisciplinaires, structures 1 , ddies en tout ou en partie, la ralisation d'activits
temporaires finalises sur un produit identifiable. Elles sont transversales, par opposition aux Directions dites verticales ou de mtiers. Elles sont non hirarchiques tout
en tant pleinement responsables du dveloppement d'un produit nouveau ( et par
extension, d'un nouvel quipement, voire d'une innovation de fonctionnement...).
Elles sont constitues de ressources humaines et financires, ddies pour la dure
de vie du projet, mais sans vocation perdurer au-del. Ce faisant, elles prsentent
des caractristiques diffrentes des structures verticales, oprationnelles, stables et
classiquement hirarchises (cf. C. Navarre).
1.2.1. La singularit

La premire caractristique rside dans la singularit. Cela part d'un constat et d'un
postulat selon lequel chaque projet est unique. Il est born dans ses finalits et dans
le temps. Il rpond de manire singulire (non rptitive par diffrence avec la
production) un besoin donn, exprim par un client identifi. Dans le btiment ou
l'informatique, ce client du projet a un nom ; c'est le matre d'ouvrage. Le projet,
quand il est aussi structure de gestion, est ainsi une extension organisationnelle du
matre d'uvre technique et/ou juridique. Dans l'automobile ou la pharmacie par
exemple, avant la cration des Directions de Projet, ce sont les Directions Gnrales
qui assumaient ce rle, parfois relayes par une Direction de la Qualit. Par analogie,
dans le cinma par exemple, on connat la diffrence entre le producteur et le ralisateur. Dans la production thtrale, le metteur en scne est l'artisan de cette singularit, le rgisseur est l'oprateur de la production en srie sur la dure. La structure
et l'quipe de projet expriment cette singularit.
1.2.2. Une structure temporaire et ddie

Deuxime caractristique, le projet a un dbut et une fin, c'est une structure temporaire et ddie. Sa raison d'tre et les structures qui la matrialisent, sont non permanentes. Un projet et une entreprise ne peuvent donc tre assimils. L'entreprise, dans
sa dimension organisationnelle, est prcisment une rponse au besoin de mettre
durablement de l'ordre dans les relations entre des personnes cooprant collectivement et de la manire la plus prenne possible. Elle survit au cycle de vie d'un
produit ou la transformation des besoins de son march, ou en tout cas, elle
essaye. Pour cela, elle se dote d'une personnalit juridique qui lui assure une structure de financement sur le long terme. Elle se dote d'organisations (structures et
1. Voir l'article de Zohra Alouani, qui insiste sur la notion d'quipes multi-fonctionnelles, dans VALEO :
les aspects sociaux du concurrent engineering , La Cible (publication de l'AFITEP), n65 de Dcembre
1996.

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rpartition des tches) stables. Un projet n'a pas ncessairement besoin de statut ou
de dfinition juridique. C'est une structure temporaire dont la mort est annonce ds
sa naissance. En quelques mois ou annes, la structure projet doit grer toutes les
tapes d'un cycle de vie complet de l'organisation, de l'mergence la croissance,
jusqu' sa disparition.
1.2.3. Le projet est phas

Troisime caractristique, le projet est phas. Il se distingue de l'opration (la production) par le caractre linaire du temps. Demain ne sera pas comme aujourd'hui.
Entre son initialisation et sa ralisation (dmarrage de la production en srie, livraison de l'ouvrage ou lancement des nouveaux quipements...), le projet passe par
diffrentes tapes (spcifications, dveloppement, prototypes et tests, lancement),
rythmes et parfois sanctionnes par des jalons (les revues de projets). C'est une diffrence majeure avec l'environnement des oprations pour lesquelles le temps reste
largement cyclique. Demain sera (au progrs continu prs), la rptition d'hier. Une
des premires valeurs ajoutes d'une Direction de Projet est ainsi d'assurer la continuit du projet. Elle en est la mmoire au fur et mesure des mois ou des annes du
droulement des phases successives.
1.2.4 Le rassemblement temporaire de comptences

Quatrime caractristique, les projets sont constitus du rassemblement temporaire


de comptences. Bien sr complmentaires dans le cycle de conception, ces
comptences restent diverses voire trangres du point de vue des mtiers, de leurs
cultures et de leurs modes de gestion. Les projets sont un rassemblement transitoire
mais ddi de ressources financires, technologiques et humaines. Ces ressources
peuvent tre issues de, et appartenir plusieurs entreprises. Dans tous les cas, elles
relvent au moins de plusieurs mtiers d'une mme entreprise.
Le phnomne projet connat ainsi plusieurs cas de figure :
Les grands projets du btiment ou des travaux publics, de l'aronautique et du
spatial..., rassemblent en gnral des comptences appartenant des entits juridiques distinctes. Les plus gros de ces projets peuvent mme justifier la mise en
place d'une structure juridique particulire (exemple de la socit cre pour les
besoins du percement du tunnel sous la Manche, du dveloppement d'Ariane ou
de Airbus Industrie).
A l'autre extrme, des structures par projet peuvent tre confines (en termes
de ressources) au cadre d'une seule entreprise. Les trs nombreux projets
auxquels la recherche pharmaceutique donne lieu, simultanment et dans une
mme entreprise, sur des milliers de molcules potentiellement actives et industrialisables, fournissent l'illustration d'un autre type d'environnement de projet.
Trs nombreux, trs longs et coteux, ce sont des projets dont les enjeux de

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slection et de rapidit de mise sur le march sont capitaux pour des laboratoires
qui peuvent encore tre de taille modeste. C'est d'ailleurs une raison des regroupements en cours.
Sur un mode intermdiaire, les projets successifs de nouveaux vhicules (une

demi-douzaine en portefeuille simultanment pour un gnraliste de taille


moyenne) peuvent tre mens sur les forces d'un seul constructeur automobile
mais en intgrant des comptences externes.
Dans tous les cas, la gestion par projet intgre la ncessit de cooprer, sur un mode
partenarial, avec les multiples fournisseurs spcialiss sans lesquels aucune entreprise ne saurait proposer sur le march un nouveau produit. La logique de ce
rassemblement peut se traduire par la cration de lieux gographiques et physiques
ddis. On parle alors de plateaux de projets. C'est la vocation des structures par
projet que de rendre plus performante la coopration entre ces divers mtiers issus
d'environnements diffrents.
1.2.5. Une production immatrielle

Cinquime caractristique, la production d'un projet est le plus souvent immatrielle. Des phases d'tudes d'un nouveau produit peuvent videmment s'appuyer sur
des prototypes. Des pilotes (ou des maquettes) peuvent jalonner la conception d'un
nouvel quipement. Ces produits matriels intermdiaires ne sont pas le produit du
projet. Ils sont l'exception physique d'une production essentiellement immatrielle.
La valeur ajoute d'un projet est faite d'une action sur des informations. L o les
oprations s'incarnent dans des produits ou des relations de services dont il est
possible de mesurer le flux de sortie, les projets ne produisent que du papier (ou des
giga-octets de donnes numriques). De ce point de vue, les projets sont toujours
des investissements. Ils ne gnrent pas du cash. Or, on ne peut grer que ce que l'on
mesure. Les projets constituent ainsi un redoutable problme de pilotage en gnral
et de contrle de gestion en particulier. La mesure de l'efficacit et de la performance conomique d'un projet suggre ainsi une capacit de mesure de l'immatriel, de l'innovation. Elle exige un chiffrage de la pertinence (au sens du rendement)
d'une offre future par rapport un march. Elle ncessite une capacit valoriser
des dlais et mesurer la qualit des informations produites, c'est--dire au fond,
piloter la dmarche, beaucoup plus cognitive que productive, ainsi organise.

1.3. Des projets pour grer le travail immatriel, qualifi

et non substituable
Il n'est pas besoin de revenir ici sur les raisons d'un dveloppement des nouvelles
formes d'organisation du travail depuis les annes 1970 ; complexit, incertitudes et
acclration sont les matres mots de la mutation observe sur un plan gnral.
Depuis le milieu des annes 1980, on sait que l'on est sorti d'un modle
d'entreprise ; le modle taylorien dans un compromis fordiste. On ne sait pas encore

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

quel modle va merger, quand on n'est pas dj convaincu qu'il faudra apprendre
vivre durablement sans modle alternatif dominant. Sans rentrer dans ce dbat,
trois tendances majeures rendent compte, selon nous, des volutions organisationnelles observables depuis quelques annes dans les entreprises. Ces trois tendances
sont pour partie paradoxales. En tout cas, elles sont traverses de mouvements
contradictoires. En mme temps que s'inventent de nouvelles organisations, les
bons vieux rflexes tayloriens sont toujours l'uvre et marquent rgulirement des
points, souvent avec l'aide de l'informatique. Les projets sont une illustration
passionnante de l'action de ces tendances et de ces contre-tendances. Du coup, la
lisibilit du phnomne n'est pas immdiate. L'adoption d'un vocabulaire projet ne
suffit pas faire natre une nouvelle ralit. La mise en place de structures par projet,
indpendamment des intentions, peut ne correspondre qu' une manire de mettre
sous contraintes des acteurs, sans aucunement dvelopper leur autonomie. Au cur
de ces contradictions, les projets sont un vecteur important et illustratif de la
recherche d'organisations plus efficientes, parfois en rupture avec le modle antrieur, parfois en continuit dans la logique du toujours plus de la mme chose .
Les projets peuvent tre le laboratoire d'une rupture avec les approches de gestion
fondes sur la commande au profit d'un dveloppement de l'autonomie et des
comptences de traitement de l'vnementiel. Ils sont aussi une rponse aux
problmes classiques de la motivation, de l'efficacit organisationnelle et du rendement des heures travailles, mais appliqus des populations particulires. En effet,
techniciens, ingnieurs et cadres sont les cibles privilgies de la gestion par projet.
Ces populations se caractrisent par ; la mise en uvre de qualifications relativement leves, d'o un problme renouvel autour de la motivation ; l'exercice
d'activits immatrielles, d'o des questions sur l'organisation et le chiffrage de la
performance ; avec des comptences partiellement non substituables, ce qui pose
un problme de rendement en dure longue et avec des dlais particulirement
contraints.
1.3.1. Valorisation des collectifs intermdiaires de travail

et individualisation croissante, comme ressorts


de la motivation des salaris de plus en plus qualifis
La premire tendance est dans une valorisation du collectif de travail organique de
l'quipe comme facteur de motivation et d'efficacit. Elle est en mme temps
marque par une individualisation croissante dans la gestion des personnes. Depuis
l'cole des relations humaines, le groupe naturel taille humaine est la base des
recherches sur les nouvelles formes d'organisation du travail. Cela s'appelle quipe
oprationnelle de base ou unit intgre de production dans l'industriel. Cela
prend la forme d' agence intgre dans le tertiaire de service. La structure par
projet dans l'ingnierie (et au-del, dans des mtiers fonctionnels) est une application de cette tendance. Elle correspond un pari sur l'activation des ressorts de la
motivation. On en attend une meilleure implication des acteurs, par les phnomnes
de dynamique de groupe, par une facilitation de la concertation, par une amliora-

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tion de la communication, bref, par l'amnagement et l'extension des conditions du


dbat. Elle est en mme temps un vecteur de modernisation de la fonction d'encadrement. Le pouvoir de celle-ci doit ainsi voluer d'un exercice de l'autorit par
dlgation top down, au profit d'un leadership aliment par des rles d'influence.
Les Anglo-Saxons parlent d'empowerment. On trouve en France un quivalent avec
la notion de dveloppement des capacits d'acteurs.
En mme temps que le collectif intermdiaire retrouve ses lettres de noblesse,
l'individualisation de la gestion des personnes se gnralise. Cela vaut bien sr pour
l'valuation et la rmunration. C'est galement vrai pour la gestion de carrire. Elle
n'est plus le seul privilge des cadres mais touche progressivement des couches de
plus en plus larges de la population au travail. C'est la fois la cause et la consquence du besoin croissant de grer, non seulement des postes mais aussi des
comptences. Les postes peuvent tre dfinis sur un mode thorique, au nom d'une
rationalit technique et sans rfrence aux personnes. Les comptences au contraire
sont toujours incarnes et contextualises. Pour les projets, cela va jusqu' admettre,
voire favoriser le fait qu'un produit et surtout, la manire dont il est conu, puissent
porter la marque des choix autonomes d'une quipe, voire des traits de la personnalit de son Directeur de Projet. D'un point de vue optimiste, un gain d'efficacit
supplmentaire peut tre obtenu grce aux efforts spontans des acteurs individuels
et de groupes en qute permanente de reconnaissance. Par les projets, ils sont plus
impliqus dans des activits qui font sens pour eux comme pour l'entreprise. D'un
point de vue cynique et critique, les projets sont un formidable pige com...portements. En les responsabilisant outrance sur des finalits clients, en jouant sur les
phnomnes de dynamique de groupe, les salaris sont conduits endosser une
part de la responsabilit de rsultat qui incombe l'employeur. Ils se battent donc,
personnellement, avec leur intelligence et leurs tripes. Ils contribuent au-del de la
contrepartie habituellement suffisante du lien salarial, laquelle se limite normalement l'obligation de moyen. Le gain diffrentiel peut alors tre lu comme une
manire d'extraire de la plus-value supplmentaire sur le dos des salaris ainsi
manipuls.
Sil est imprudent de trop parier sur l'instrumentalit d'un tel ressort de la productivit, on peut effectivement constater que les projets sont des structures qui gnrent
du plaisir et une tension (du stress positif) sur les objectifs. Elles sont des prtextes
densifier et accrotre la contribution exige des salaris, et notamment des plus
qualifis. Plusieurs enqutes et nos propres travaux sur le temps de travail des cadres
mettent en avant le rle de la gestion par projet dans les phnomnes de drives du
temps de travail constats depuis plusieurs annes. Perue positivement ou ngativement, il est tout fait clair que la gestion par projet est une innovation qui participe d'une volont d'accrotre le rendement des heures rmunres de salaris que
l'on veut, plus que concerns par leur travail, impliqus par les rsultats de celui-ci.
Loin d'tre choquant en soi, cet aspect du phnomne projet mrite cependant une
explicitation au profit des acteurs. En effet, on se rappelle que la courte distance qui

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spare la gestion de la manipulation rside dans l'acceptation consciente, par les


acteurs, des moyens, des processus comme des fins auxquels ils participent par leur
travail (et se soumettent plus ou moins volontairement !).
1.3.2. Des structures plates, flexibles et peu prescriptives,

adaptes au travail immatriel, en mme temps


que se renforcent la pression sur les objectifs
et les procdures de contrle QualitCotDlais (QCD)
On retrouve ces paramtres dans les structures oprationnelles de types lots, ou
autres units lmentaires de travail. Elles correspondent bien sr aux tentatives
d'allgement des structures et notamment, de celles de coordination fonctionnelle,
particulirement dveloppes dans le cadre des organisations dites matricielles. Les
structures par projet sont l'illustration de la possibilit de lignes hirarchiques
courtes et de rles largement indiffrencis (un seul directeur de projet, des chefs de
projets aux fonctions larges, floues et souvent auto-dfinies). Les plateaux projets
sont prcisment crs pour favoriser une communication sur le physique, la fois
transversale, immdiate et visuelle. Les groupes projets sont ainsi une manire de
court-circuiter les lignes hirarchiques dans la dcision et dans la circulation de
l'information. Ce sont par dfinition des structures temporaires (pour la dure du
projet) et volutives en fonction des phases successives. D'une douzaine de
personnes non encore ddies temps pleins, dans les toutes premires phases d'un
projet de nouveau vhicule par exemple, la structure projet peut rassembler
plusieurs milliers de personnes en quivalents temps pleins, pour partie rassembles
sur un plateau, pour partie disperses sur plusieurs sites, dans les phases centrales
de conception produit/process. Son centre de gravit se dporte ainsi selon l'avancement du projet, du marketing aux usines, en passant par le style, les tudes et les
mthodes. Bref, c'est un modle qui correspond la recherche de flexibilit interne,
aussi bien en volume qu'en qualit et qu'en lieux, en limitant les cots des services
priphriques (logistiques, contrle qualit, maintenance spcialise, service fournisseur...) et des lignes d'encadrement.
C'est une forme d'organisation en rupture avec les approches antrieures en ce que
la prtention organisatrice habituelle des entreprises est auto-limite. La dfinition
sans cesse prcise de l'objectif permet de moins prescrire la manire de l'atteindre.
La responsabilisation globale sur une finalit client permet de moins codifier les
cooprations ncessaires pour la raliser. Une faon radicale de traduire cette ide
est ainsi de proposer que soit substitu un court opuscule de mta-rgles aux volumineux classeurs de procdures qui taient perus comme ncessaires pour encadrer la gestion des projets complexes dans le BTP ou l'aronautique par exemple (cf.
le recueil des mta-rgles de Spie Batignolles ds 1988). Il revient aux acteurs euxmmes de les interprter autant qu'ils les appliquent. A eux d'inventer les meilleures
faons de faire puisqu'il y a officiellement renonciation, face la singularit et la
complexit, la one best way .

Editions dOrganisation

625

Apports et interfaces

En mme temps, les structures par projet hritent de la tradition rationalisatrice de la


recherche oprationnelle. Revisite par le courant de la qualit totale, cette tradition
n'exclut pas toujours des drives procdurires portes par les besoins de la certification. De ce point de vue, le conflit de rationalit qui oppose l'autonomie la
commande, comme modes de rgulation, est loin d'tre ferm. Les projets peuvent
aussi tre le vecteur d'une volont toujours prsente de rationalisation classique,
travers plus de planification, plus de jalonnements, plus de mise sous contrainte des
dlais et des processus. Les projets sont alors une version de ce taylorisme assist
par ordinateur qui resurgit chaque fois que des rsultats rapides de productivit
sont exigs. Transpos dans le tertiaire et dans des activits fonctionnelles, le
concept de management par projet n'est parfois qu'un mode de diffusion de cette
exigence de rigueur. Au-del d'une forme de professionnalisme accru, dclin
l'aide d'une contractualisation formelle plus dveloppe, le projet est une manire
de faire peser les impratifs de productivit sur des catgories et des mtiers qui
taient peu touchs jusqu'alors. Protgs qu'ils taient, par leurs hauts niveaux de
qualification et le caractre immatriel de leurs productions, les techniciens, ingnieurs et cadres de haut niveau concerns peuvent dsormais craindre une taylorisation de leurs fonctions sous couvert de projet. De ce point de vue, les projets ne sont
pas le produit du hasard. Avec les exigences de dlais et de qualit, les structures des
qualifications dans les entreprises se sont modifies considrablement depuis le
dbut des annes 1980. La dmocratisation de l'enseignement suprieur a prcd
ce mouvement et contribu une volution en profondeur du statut cadre1. Celui-ci
a t cr, entre 1936 et 1947 en France, pour traiter sur le mode de l'lite, une catgorie intermdiaire limite. A l'origine, les ingnieurs et cadres correspondent un
demi-million de salaris. Ce statut est aujourd'hui appliqu prs de 3 millions de
personnes, c'est--dire plus qu'il n'y a d'ouvriers non qualifis actifs. Ces nouveaux
cadres, de moins en moins encadrants, sont devenus majoritairement des producteurs directs. Bien qu'exerant des activits largement immatrielles, ces travailleurs,
en principe non taylorisables, sont de plus en plus explicitement soumis aux impratifs de productivit. Ils sont aujourd'hui la cible prioritaire des projets, faisant de
ceux-ci une des conditions organisationnelles de la recherche de productivit2 du
travail immatriel et qualifi.

1. Le recul historique de la CFECGC, dsormais moins reprsentative que la CFDT dans le collge cadre
aux lections prud'homales de dcembre 1997, est un des symptmes de cet clatement.
2. C'est dessein que nous utilisons ici le terme de productivit, bien que sachant la faiblesse de ce
concept pour traiter des caractristiques du travail immatriel. La productivit n'est qu'un quotient mettant en relation une production (en volume ou en francs) avec une ressource, elle-mme chiffre en
volume (units, effectifs que multiplient des heures). Il est videmment trs insuffisant pour rpondre au
besoin de pilotage et de gestion des activits de dveloppement ou de recherche, du type de celles qui
nous occupent. Bien qu'incapable de chiffrer un tel ratio, nous prfrons ce terme d'autres, potentiellement plus justes, mais galement plus flous (performances, efficacit ou efficience), ou strictement
financiers (comme le rendement).

626

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

1.3.3. La prise en compte de l'clatement des lieux

et des temps du travail dans la gestion des comptences


non substituables
Avec le dveloppement de modalits d'organisations plurielles des temps (temps
partiels classiques ou annualiss, modulation annuelle, dveloppement des horaires
atypiques....) et des lieux de travail (au sein de l'entreprise et chez les clients /partenaires/fournisseurs), les structures par projets sont une rponse l'clatement de
l'unit d'espace et de temps de l'entreprise. Elles correspondent l'volution des
conditions d'exercice du lien de subordination salariale classique. Les structures par
projet, de ce point de vue, sont une composante de la flexibilit interne que recherchent les entreprises et qu'admettent de mieux en mieux les salaris. Il s'agit au fond
de prendre la mesure du phnomne selon lequel ; une heure n'est pas gale
une heure .
C'est videmment vrai du salari qui est un acteur facettes multiples. Il est
immerg dans des milieux familiaux, citoyens ou de loisirs qui imposent leurs
rythmes propres.
Dans les secteurs concerns par les saisonnalits, une heure rmunre n'a pas la
mme valeur pour l'entreprise en priode de charge leve qu'en priode de faible
activit. Dans les mtiers forte composante capitalistique, le travail en quipes
alternantes de jours et de nuits, les quipes de fins de semaines... sont une manire
de plus en plus rpandue d'accrotre les capacits de production (en volume ou en
dlai) tout en limitant les investissements coteux et en rduisant les dures d'amortissement.
Les projets procdent du mme souci dans l'ordre de la ractivit et de la rduction
des dlais de conception et de mise sur le march. L'argument n'est plus dans
l'intensit capitalistique, mais dans la forte intensit de matire grise exige. La
ressource rare que les projets tentent de mobiliser au mieux est faite des comptences des hommes. Aux enjeux financiers, lis aux investissements, s'ajoutent les
besoins de matrise et de rduction des dlais. On voit bien l'intrt de ces structures
pour des secteurs comme l'industrie automobile, la tlphonie ou la pharmacie. Le
fait d'tre le premier sur un march avec un concept, un produit ou une molcule
nouvelle est la condition principale du retour sur investissement, trs au-del des
cots de production. De manire gnrale, il s'agit, toujours et encore, d'obtenir le
meilleur rendement des moyens rares et coteux.
Agissant essentiellement sur des hommes, les projets sont une manire de concentrer des comptences, aussi motives que possible. Pour baisser les cots et rduire
les dlais, les directions de projet animent ces forces dans les lieux et dans les
moments les plus pertinents. La performance recherche est le produit d'une
meilleure motivation/implication. Elle est aussi le rsultat attendu d'une meilleure
flexibilit interne, d'une ractivit accrue du fait de l'amlioration des communications, par la grce des structures allges. C'est enfin le rendement espr d'un
apprentissage acclr des acteurs.

Editions dOrganisation

627

Apports et interfaces

Le mcanisme porteur de ce rsultat peut tre illustr par la notion de fertilisation


croise . Un enrichissement des capacits globales de l'entreprise est attendu du
rapprochement des comptences issues de ses diffrents mtiers et runies dans un
objectif commun, visible, partag. Parmi ces temps que le management par projet
cherche compacter pour rduire les dlais, il y a celui de l'apprentissage des
comptences et de la communication entre ces comptences. En ce sens, les structures par projet peuvent tre une forme d'organisation qualifiante, adapte des
salaris de haut niveau de qualification (trs souvent techniciens ou ingnieurs).
Cette caractristique d'expertise fait leur raret. De plus en plus spcialiss, ils sont
partiellement non substituables. Pour un produit donn, pour un client particulier,
dans des dlais trs contraints, ils ne peuvent aisment tre remplacs ou doubls,
surtout en cours de vie d'un projet. Par le management de projet, les entreprises
cherchent composer les contraintes de la faible substituabilit de ces salaris. Les
structures par projet sont un vecteur de cross fertilization. Elles favorisent le dveloppement des comptences des experts de mtiers. Elles dveloppent des espaces de
comptences communes par la communication, les dynamiques de groupe et le
partage des finalits.
1.3.4. Une rponse organisationnelle lextension

du travail immatriel
Pour rsumer, les structures par projet se veulent une rponse organisationnelle
adapte pour les activits d'ingnierie et plus largement de conception, s'agissant de
faire face diffrentes contraintes nouvelles :
A des marchs fractaliss correspondent des petites quipes spcialises par

produits.
Face des clients de plus en plus versatiles, des structures de production se

pensent sur un mode ddi, temporaire et dimension variable.


A l'exacerbation de la concurrence sur les cots rpondent des structures all-

ges et tendues sur la valeur ajoute client.


A concurrence sur les dlais, concourance et fonctionnement organique sont
recherchs pour faire face la raret des comptences non substituables.
Face aux impratifs de qualit, la motivation et les besoins d'explicitation du
sens sont dvelopps l'aide d'quipes incarnes et autonomes, rassembles
autour d'un projet (et souvent d'un homme) plutt que sur des fonctions thoriques.
Bref, participant la recherche d'un modle alternatif, les projets sont des
structures horizontalises qui prtendent rencontrer le besoin d'une communication d'autant plus largie et plus efficace que la production est de plus en plus
immatrielle.

La gestion par projet veut ainsi amliorer la gestion des comptences qualifies et
non substituables :

628

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

Parce que les flux d'information n'ont plus transiter verticalement le long des
lignes hirarchiques perues dsormais comme autant de stocks intermdiaires,
Par un dcloisonnement des mtiers, favorable l'acquisition des comptences et au dveloppement des cooprations inter-mtiers,
Du fait de l'crasement des lignes hirarchiques, source d'conomie directe
d'une main-d'uvre coteuse,
Par la valorisation de la finalit client au dtriment de celles des diverses
corporations internes de l'entreprise.

2. Grer

des acteurs de projet ; une exigence de


mutation pour la fonction Ressources humaines

Pour la Gestion des Ressources Humaines, de telles structures posent toute une srie
de questions autour de deux caractristiques. Le management par projet exige que
soit privilgie la comptence individuelle au dtriment de bien d'autres objets et
critres de gestion auxquels la fonction est habitue (comme les diplmes, l'ge, les
parcours de carrire voire les potentiels...). Les projets sont par ailleurs porteurs
d'une conception du pouvoir dans l'entreprise qui privilgie l'influence dmontre
l'autorit obtenue par dlgation. De fait, beaucoup des concepts et outils en
vigueur dans la fonction Personnel sont encore trangers cette ralit nouvelle1.

2.1. Des acteurs en qute de repres

Le caractre singulier d'un projet impose l'adaptation constante, voire une remise en
cause permanente des rfrences et des procdures pralablement dfinies. Ainsi,
mme quand d'autres projets ont dj t dploys dans l'entreprise, une phase de
redfinition des rgles du jeu, des responsabilits et des modes de coordination, est
chaque fois ncessaire. D'un point de vue RH, cela signifie en particulier que l'on
ne remplace personne quand on arrive sur un projet ; les tiroirs sont vides, personne
ne vous dit comment il convient de faire, ni mme ce qu'il faut faire.... Chaque projet
tant spcifique, l'apprentissage est malais. Il faut inventer un rle en mme temps
qu'il faut s'adapter une responsabilit souvent large et floue. De la mme manire,
on ne sera pas non plus remplac la fin du projet. Cela pose, outre des problmes
existentiels rels pour les individus, des problmes de capitalisation des savoirs
acquis au profit du collectif.
L'aspect dfini dans le temps peut tre un atout dans la gestion de la mobilit. Dans
la mesure o l'on peut connatre (aux drives prs) la date probable de la fin du
projet, il est possible d'anticiper les mouvements longtemps l'avance. Dans la
1. Ce chapitre reprend et dveloppe un article publi dans la revue Personnel (n 338 de janvier 1993) et
dans la revue Gestion 200021993, Les enjeux de gestion des salaris travaillant dans des structures
par projet , Xavier BARON.

Editions dOrganisation

629

Apports et interfaces

pratique, c'est encore trs peu fait. En mme temps c'est une difficult, surtout si les
projets sont de courte dure (quelques mois). Les acteurs se posent trs vite la question de l'tape ultrieure (une mobilit russie, cela se prpare !). Il faut ainsi obtenir
la disponibilit de salaris en mme temps qu'ils sont en questionnement sur leur
devenir professionnel. Dans le cas de projets de longue dure (plusieurs annes),
ceux qui sont sur des trajectoires individuelles rapides imposent d'inclure, dans la
priode mme de collaboration ces projets, des possibilits d'volutions promotionnelles ou qualitatives. A dfaut, il faut anticiper le risque de les voir quitter leur
projet (sinon l'entreprise) prmaturment.
Au-del, du fait de l'volutivit des projets, les rles et les comptences exigs des
acteurs doivent changer, y compris pendant le droulement d'un projet particulier.
C'est une des raisons pour lesquelles les dfinitions de fonctions sont d'un intrt
trs limit, voire contre-productives dans ces structures. Le temps de comprendre et
d'apprendre, sur le tas , ce qu'il y a faire dans une phase du projet, celui-ci est
pass une autre tape et l'apprentissage est reprendre. On sait mal l'avance, par
dfinition, ce que les acteurs auront grer comme imprvus. Contextes, alas et
modes de management diffrencis sont inhrents la nature des projets. Faute de
pouvoir proposer des dfinitions a priori, il parat trs important de ngocier trs tt
les niveaux de dlgation et de disponibilit des acteurs de projet. Il s'agit de librer
les initiatives au profit de l'innovation et de la matrise des risques. La fonction RH
peut y contribuer. Elments de dynamisme et facteurs d'adaptabilit, ces flous, ces
marges de manuvre mal dfinies sont aussi une source d'angoisse pour les acteurs.
Ils sont orphelins de rgles prcises, protectrices et rassurantes. Moins dispensatrices
de diffrenciation, mais fortement intgratives, les structures par projet sont en
gnral un milieu anxiogne et conflictuel.
Un symptme de cette difficult de reprage est lisible dans les efforts que dploient
souvent les structures par projets pour se donner une reprsentation pertinente
d'elles-mmes. La pyramide classique, verticale et hirarchise, est en dissonance
avec les projets. La reprsentation matricielle est galement mal adapte. Plus quilibre, elle reste toujours oriente en lignes (de gauche droite) et en colonnes (de
haut en bas). Les projets prfrent ainsi parfois des reprsentations circulaires ou en
toile par exemple. On y trouve bien un Centre (avec le Directeur de Projet), mais
moins de rfrences la dimension hirarchique et aux distinctions de mtiers
comme de responsabilits.
Enfin, avec les projets, la construction toujours ncessaire des identits sociales par
le travail emprunte des modalits d'accs la reconnaissance diffrentes.
Le tableau page suivante, que nous devons Renaud Sainsaulieu, illustre remarquablement ce dplacement des formes que prennent les quatre expriences ncessaires aux individus pour se dfinir dans le contexte d'aujourd'hui. Il caractrise
celui-ci par lapparition simultane de la mondialisation et des 35 heures. Les structures par projets peuvent tre alors lues comme une adaptation organisationnelle
des entreprises ce contexte.

630

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

CONSTRUCTION DES IDENTITES SOCIALES PAR LE TRAVAIL


MODALITES D'ACCES A LA RECONNAISSANCE

Epoque
industrielle

Appartenance

uvre

Trajet

Combat

Maison
(le patron)

Mtier
(le compagnon)

Apprentissage
(lapprenti)

Lutte sociale
(le militant)

Expertise
(lexpert)

Promotion
(le cadre)

Action
collective
(le partenaire
social)

Entreprise
(lentrepreneur)

Profession
(linnovateur)

Mobilits
(lexpatri)

Communaut
dfensive

Socit locale

Comptence et
employabilit

Projets
in et out

Confrontation
de logiques

Lappartenance
Maison
restreint son
emprise sur la vie
du salari

Luvre reste
un principe
identitaire
constant

Lexprience
du Trajet
saccrot et
se diversifie

La lutte
sintriorise en
entreprise

Croissance
Bureaucratie
Organisationnelle (le fonctionnaire)
Crise et
modernisation

Mondialisation
et 35 heures

Source : Renaud Sainsaulieu Journe d'tude Entreprise & Personnel, Lyon, septembre 1997.

Pour la fonction RH, nous y trouvons un argument supplmentaire pour dvelopper


la fois une approche fortement personnalise et une prise en compte collective
plus adapte. Les raisonnements classiques en courbes de progression ou base des
critres habituels de pese des postes, sont inoprants. Les titres, d'appellation
souvent non contrle ; directeur ou chef de projet, responsable d'affaire, pilote de
groupe fonction, responsable de lot..., ne sont jamais suffisants. Mme la rfrence
la taille d'un projet (en giga-francs par exemple) ne dit pas sa difficult ni son caractre stratgique. De manire personnalise, la fonction RH peut accompagner les
acteurs de projet travers la gestion des signes de cette reconnaissance. Elle doit
acter les mobilits, mme quand elles n'ont pas de sens administratif. Elle doit valoriser les dimensions de comptences et d'employabilit comme critres de progression. Elle peut et doit dvelopper l'orientation professionnelle. Au-del, sur un plan
instrumental, des tentatives se dveloppent pour enrichir les filires de progression
traditionnellement cales sur les chelles hirarchiques, avec des filires experts et
des filires projets. Chaque personne est ainsi incite voluer d'un niveau n un
niveau n +1, en passant alternativement d'une filire une autre. L'apparition de la
double chelle, en crant, avec beaucoup de difficults dans la pratique la filire
expert, a t la marque de la priode de croissance organisationnelle. La triple
chelle de progression en reconnaissant les comptences acquises et les responsabi-

Editions dOrganisation

631

Apports et interfaces

lits assumes dans des projets, apparat bien comme une tentative complmentaire
de rponse cette ralit. Les progressions sont alors jalonnes alternativement de
trajets transversaux, d'acquisition d'expertises nouvelles et de promotions verticales.

2.2. Des acteurs en situation de double appartenance

Les salaris associs doivent s'identifier au projet ; ses objectifs, ses finalits, son
style de management. C'est une des conditions de la motivation recherche. Ils
n'abandonnent pas pour autant leur culture et les rationalits du mtier auquel ils
appartiennent toujours pour la plupart d'entre eux. Sans quitter l'entreprise, ils vivent
une mobilit partielle en prenant quelques distances avec leur environnement de
mtier. Les acteurs sur les projets se voient proposer un rfrent non seulement diffrent mais supplmentaire. Les objectifs QCD du projet s'ajoutent aux critres de
l'excellence technique et du bel ouvrage. La tension sur les spcificits du projet se
substitue partiellement et temporairement au respect des rgles et des valeurs (des
mtiers et) de l'entreprise.
Le fait d'tre organis en structure par projet comporte ainsi l'exigence de s'identifier un segment largi de l'activit qui va de la conception jusqu' la commercialisation d'un produit. Prenons l'exemple des projets de nouveaux vhicules dans une
entreprise comme Renault. Avec les projets s'installe une concurrence entre les
mtiers et le produit comme support d'identification. L'un et l'autre, univers de technicien et univers de l'automobile, sont galement puissants. Les identits de mtiers
distinguent par exemple les mthodes (avec les tliers, les emboutisseurs), les
tudes (avec les concepteurs de systmes thermiques et les spcialistes de la liaison
au sol), et des fabricants (monteurs, peintres, etc.). Les uns et les autres ont trouv
par le pass et dans les contraintes lies leurs activits, des motifs de fiert
rsoudre des difficults, bref, exercer leur mtier. Les premiers sont les seigneurs
inspirs ; les seconds, les cow-boys efficaces ; les troisimes les vrais oprationnelsproducteurs de valeur ajoute ... Avec les structures par projet, ces identits
sont enrichies de celle de l'objet, le produit du projet. L'objet propos dans cet
exemple est une voiture. Elle est unique, avec ses caractristiques propres. Elle sera
tantt valorise sur le mode moyenne gamme suprieure, de qualit europenne et
trs homogne . Une autre sera qualifie de sympa et typique de la culture
d'entreprise . Une troisime sera de haut de gamme, faite de paris technologiques.
Un jeu d'identification/produit, recouvrant celle des mtiers, intervient alors, ainsi
rsum par un directeur de projet ; on est voiture o on ne l'est pas . Chaque
projet se prsente alors comme une socit locale tablie explicitement dans la
double confrontation des logiques verticales (diffrentes selon les produits) et horizontales (entre les mtiers).
Si l'affectation sur un projet est une occasion d'apprentissage au contact des autres
mtiers, elle est aussi une prise de distance avec son mtier. Elle prsente le risque
d'un loignement de ce milieu pourtant ncessaire la constitution et la recon-

632

Editions dOrganisation

Gestion des ressources humaines et gestion par projet

naissance de l'expertise qui est le fond de commerce de ces professionnels. La


crainte des expertsmtiers, de perdre en expertise et de se voir transforms en
mercenaires de projet, n'est pas toujours compense par l'attrait de la nouveaut
et de l'ouverture de ces structures, certes horizontales et modernes, mais floues et
non durables. Vivre un projet est une mobilit tout fait relle. Faute d'y prendre
garde, cette mobilit souvent mal reconnue peut tre dstabilisante.
Plusieurs faons de vivre cette mobilit sont reprables :
On rencontre videmment sur les projets des personnes qui recherchent ces
environnements particuliers par got personnel. Le projet est la rfrence identitaire apprcie, parfois justement parce qu'elle est peu structurante et volutive
par essence. Les iconoclastes ont plus de chances d'y tre apprcis.

Dans la plupart des cas cependant, les salaris associs un projet vivent un
problme d'appartenance et terme, un problme de retour au mtier.
Les plus malheureux sont ceux qui vivent leur nomination dans un projet sur
un mode accidentel ; j'tais volontaire et disponible pour voluer, mais pas pour
une fonction de projet. On a alors affaire des mobiles dtourns. Ils sont frustrs d'une promotion classique dans une ligne claire et traditionnellement
dfinie. Le projet n'est pas pour eux un vecteur d'appartenance fort. L'entreprise
et le mtier restent la rfrence. Ils recherchent d'abord un statut et un positionnement dans des chelles. Quelles que soient leurs expertises, comptences et
aptitudes, la dissonance entre leur situation et leurs aspirations handicape leur
russite dans les rles de projet.
Beaucoup sont des militants de l'entreprise ou sont simplement opportunistes.
Les premiers voient dans les structures par projet une innovation susceptible de
faire avancer l'ensemble de l'entreprise. Ils n'y sont pas particulirement l'aise
mais le vivront d'autant mieux qu'ils anticipent un traitement favorable, la
hauteur de leur sacrifice. Pour leur sortie de projet, le mtier reste la rfrence.
De la mme manire, les seconds continuent de parier sur l'expertise. Le projet
est une occasion d'enrichir leurs expriences et leurs comptences, prcisment
dans la perspective d'un retour au mtier. Ceux-l peuvent fort bien russir,
mme en prsentant des lacunes dans l'ordre des comptences a priori requises.

Pour la fonction RH, nous en tirons la conclusion que la prdictibilit de la russite


d'un individu sur un projet est moins lie des critres relevant de profils, de comptences ou d'aptitudes particulires, lesquelles seraient spcifiques des projets, qu' la
cohrence vcue individuellement entre le projet professionnel personnel et le passage
sur un projet.
C'est sans doute une raison supplmentaire de parier encore une fois sur l'orientation professionnelle. Pour le choix des hommes, s'agissant des comptences techniques, il parat la fois raliste, conomique et sain de s'en remettre aux
oprationnels. Ncessaires, les savoirs et savoir-faire ne sont pas suffisants. Les savoirtre sont particulirement importants dans les projets. Ils comportent deux dimen-

Editions dOrganisation

633

Apports et interfaces

sions. Leur mise en uvre en situation suppose que les acteurs en aient la capacit
bien sr (au sens du pouvoir) mais aussi qu'ils l'acceptent et le souhaitent, mme si
cela leur cote (le vouloir). Dans la mesure o l'orientation professionnelle les aide
concilier (voire rconcilier) une situation concrte avec leurs attentes personnels,
dans le contexte d'un trajet, elle contribue librer ces comportements positifs qui
font tellement dans la russite. Dans les pratiques de recrutement rencontres, les
jeux de contraintes sont tels qu'il parat difficile d'noncer des lois. Selon notre
observation cependant, l'chec est assur dans les cas ou l'on nomme prfrentiellement des jeunes, mme experts et hauts potentiels. Cette tentation est frquente. Les
jeunes sont en gnral l'aise dans les projets. Inversement, les anciens, dj positionns dans les lignes hirarchiques, ne sont pas volontaires. Le dficit de lgitimit
souvent associ l'ge, au niveau statutaire et l'exprience est tel que la ligne verticale paralyse le fonctionnement horizontal.

Au-del, il faut bien constater que les entreprises sont souvent condamnes intgrer, sur un projet donn et un moment donn, des personnes sur le critre de leur
disponibilit au moins autant que sur celui de leurs comptences et de leurs attentes.
L'oprationnalit de la fonction RH est alors plus dans l'accompagnement des
personnes qui, sans ncessairement disposer de toutes les qualits, doivent trouver
un sens leur exprience et des moyens pour rpondre leurs missions. L'aspect
reconnaissance est important. La rflexion sur l'organisation du projet est probablement essentielle. Il s'agit au fond d'assumer et d'instrumenter des organisations
tailles la mesure des gens qui peuvent et veulent y participer plutt que de tenter
de faire rentrer des personnes dans des cases thoriques 1. On illustre ainsi cette loi
exprime par Philippe Zarifian qui rappelle en substance que entre les comptences
individuelles et la performance collective, il y a le filtre de l'organisation .

2.3. Des acteurs en situation de double allgeance

Etre dans les projets, c'est vivre un double rattachement hirarchique. Chaque
acteur de projet cumule une position dans l'organigramme de son mtier (vertical)
et une responsabilit (ou rle) dans le projet. Chacun connat une situation de
double allgeance. Il a un chef qui reste le plus souvent le hirarchique dans son
mtier. Il a galement un patron de projet qui lui assigne des objectifs et suit l'avancement des ralisations au jour le jour. Les acteurs de projet sont ainsi placs entre
deux champs de force. Ils vivent la dualit entre le pouvoir formel (par dlgation)
d'un ct, l'influence et la responsabilit du projet, de l'autre. Le premier est exerc
travers une autorit institutionnelle et d'expertise par le chef mtier. Les seconds
s'expriment plus en termes d'influence, de leadership et d'animation au quotidien,
par le Directeur de projet. Il ne fait pas de doute que dans un premier temps au
1. La gestion par projet est ainsi une officialisation de ce que l'on connat dj dans la vraie vie des organisations o, selon l'expression il n'y a pas d'organigrammes pertinents, il n'y a que des organi-bonshommes.

634

Editions dOrganisation

Gestion des ressources humaines et gestion par projet

moins, ces situations de confrontation de logiques sont inconfortables pour les


acteurs de projet. Il faut bien voir que, pass un certain temps d'apprentissage, la
multiplication des jeux de pouvoirs est aussi une opportunit. Elle leur permet
d'largir les espaces d'initiatives et d'autonomie. Plus le projet est tendu, plus les
dcisions sont complexes et risques, plus le pouvoir est celui qui sait et qui
fait . Avec le rythme, les changements permanents et le fait d'tre au cur des
enjeux stratgiques de l'entreprise, l'ouverture de ces marges de manuvre fait bien
partie du plaisir que l'on peut trouver vivre dans ces structures.

Dans ce domaine, un enjeu pour la fonction RH est dans sa capacit adapter les
procdures d'apprciation des personnes et de dcisions sur les volutions individuelles de rmunration.
Qui fixe les objectifs (et lesquels) ? Qui dcide (de quels lments) de la rtribution ?
Qui value les rsultats ? Qui peut et doit donner des rponses sur les attentes
d'volution professionnelle ?
Un partage des rles est ainsi inventer au cas par cas. Les dcisions portant sur le
moyen/long terme doivent sans doute rester la hirarchie verticale. On voit mal
cependant que le patron de projet soit exclu de l'apprciation des rsultats. Une
collaboration doit tre organise dans une configuration triangulaire. Celle-ci, il faut
le souligner, sera d'autant plus difficile que le principe de l'unicit de commandement est fortement intgr dans les valeurs habituelles et que les comportements
d'allgeance (fonctionnement baronnique) sont la rgle dans l'entreprise.
Un deuxime enjeu pour la fonction RH est dans l'accompagnement d'une mutation
de la fonction hirarchique. Plus le client est roi, plus l'autorit par dlgation du chef
perd en lgitimit. Plus le travail est service du client, plus les chefs lgitimes sont
ceux qui produisent ou au moins, savent rendre service aux producteurs. Plus la
communication et les cooprations sont promues en transversales, plus les lignes
hirarchiques sont court-circuites. Les projets de ce point de vue sont un acclrateur de la rupture avec le tout hirarchique (cf. B. Galambaud). Il n'est videmment
pas du tout acquis que les meilleurs chefs et que les meilleurs techniciens seront les
meilleurs responsables de projets. Les outils de slection et de formation de la fonction RH peuvent trouver l des terrains privilgis, condition sans doute de
s'adapter aux contraintes des projets (cf. plus loin).

2.4. Des rles d'interface et de contre-expertise

Les spcialistes runis sur un projet le sont prcisment pour mettre profit leur
expertise technique acquise dans les mtiers. Ils doivent cependant le faire avec des
rles nouveaux et volutifs en fonction des phases de dveloppement du projet.
C'est videmment une formidable opportunit d'apprentissage de l'entreprise ellemme, de sa complexit, de ses mcanismes de dcision, de ses incohrences...
Mais ces comptences, au sens de savoirs et de savoir-faire, ne peuvent tre valable-

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Apports et interfaces

ment mobilises et exprimes qu'avec de nouveaux savoir-tre1. En rgle gnrale,


les acteurs de projet ne doivent pas faire, mais faire-faire. Ils ne disent pas les solutions, ils impulsent la recherche de meilleures solutions. A travers une fonction
d'interpellation des experts des mtiers, ils dveloppent un rle de contre-expert.
L'action des responsables de projets consiste en effet trs souvent questionner les
experts sur un mode cratif. Il s'agit de contourner sans cesse le a, c'est impossible, je ne sais pas le faire ! en suggrant de nouvelles approches, mthodes,
critres..., ou tout simplement en exerant une pression supplmentaire par le
rappel des objectifs client (sur les agendas en particulier). Garants d'une tension
finalise sur un besoin client, les responsables de projet doivent tenir simultanment
plusieurs axes de progrs ; la faisabilit technique, l'obtention de la qualit, la tenue
des cots et la matrise des dlais. De fait, bien souvent, cela passe par l'animation
de nombreuses runions qu'ils apprennent au passage organiser et rendre efficaces. Acteurs de la communication, les responsables de projet sont ainsi interfaces
entre les mtiers, de cultures et de mthodes diffrentes. Ils sont interfaces entre les
diffrents sous-ensembles du produit. Ils assurent la continuit, l'interface entre les
diffrentes phases de dveloppement du projet. Ils sont interfaces enfin, entre
l'interne de l'entreprise et l'externe.
Porteurs de la responsabilit du projet, ils sont un des reprsentants du client final
externe. Reprsentants du projet, ils sont en relation et partie prenante des ngociations avec les partenaires externes, sous-traitants et fournisseurs. Cela signifie en
particulier que les acteurs de projet sont au centre de nombreuses occasions de
conflits. Ceux-ci peuvent tre pauvres parfois ; conflits de territoires, de responsabilits, empitement sur les chasses gardes d'experts. Mais ce peuvent tre des
conflits riches, ncessaires et constructifs, dans la recherche de compromis entre
des rationalits distinctes et non ncessairement convergentes ; entre les canons
la belle technique et la contrainte des cots, entre la qualit et les dlais, entre les
concepteurs et les fabricants, entre les financiers et les commerants... Au-del
mme des compromis, ils sont confronts la gestion des contradictions. On mesure
aisment la difficult d'un tel exercice pour des techniciens.
Pour la fonction RH, cela repose la question des critres de slection des responsables de projet sur des savoir-tre, mais aussi celle de la reconnaissance de leurs
acquis 2 . Sur une instrumentation de la slection, les tudes et les ralisations
convaincantes sont notre connaissance encore trs rares. Une des premires a sans
doute t celle de Cap Sesa consistant reprer, par une analyse smantique
1. Pour une revue de la littrature anglo-saxonne des annes 1980, sur les rles et fonctions des gestionnaires de projet, voir Normand PETTERSEN, Professeur l'Universit du Qubec, Que font les gestionnaires de
projet ? Tour d'horizon, revue Gestion 2000, 51989.
2. Dans un article de la Revue Cible, n49 d'Octobre 1993, Jean Cavailles cite une tude (FIEV 1990) de
Guy Grosset-Grange, proposant d'utiliser des indicateurs comme :
l'autorit, concrtise par la participation des runions importantes,
les sollicitations spontanes d'intervention de la part des oprationnels,
la capacit reconnue contester, remettre en cause, enquter,
l'influence, se manifestant par exemple dans l'arbitrage de conflits.

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

pousse et systmatique (avec l'aide d'un logiciel dvelopp par des linguistes de
l'Universit de ParisDescartes), des lments de diffrenciation reprable au niveau
du discours entre les bons responsables de projets (valus par l'entreprise) et les
autres (panel constitu au hasard). Dans la pratique, il n'est pas sr qu'une telle
dmarche permette de dboucher sur des rsultats transfrables d'autres entreprises et d'autres secteurs d'activit. Comme outil de slection, l'utilisation des
critres dgags par cette approche reste dlicate et largement conditionne la
prsence des acteurs ayant contribu l'tude. Dans d'autres univers, on trouve
rgulirement des listes de critres sous des libells divers ; aptitudes, qualits individuelles, capacits, comptences ... On y insiste en gnral sur des items comme ;
une helicopter view, la rsistance au stress, le leadership, le got du travail en
quipe, la disponibilit (voire la sant). Si la smantique mrite d'tre prcise et les
tests difficiles imaginer, chaque entreprise, chaque projet peut et doit se doter de
quelques guides instruments en la matire. Dans la pratique, un travail avec quelques directeurs de projet pour produire des grilles (format A4) est une dmarche
simple et efficace. Ni scientifiques, ni valides, de telles grilles ne seront jamais intellectuellement satisfaisantes. L'effort de formalisation et le croisement des perceptions, faute de mieux, est cependant une aide la dcision pertinente.

2.5. Vers l'mergence d'une GRH adapte la gestion

par projet...
De manire gnrale, la raret relative des contributions et des productions de la
fonction RH la gestion par projet1 nous renseigne et nous interroge sur la pertinence de ses outils comme de ses concepts habituels. Trois concept opratoires
nous paraissent caractriser l'hritage de la fonction RH. La gestion par projet
appelle l'instrumentation de nouvelles pratiques de GRH sur trois axes de dveloppement.
En synthse, et au risque de caricaturer, il est possible dopposer terme terme ces
trois concepts et ces trois axes :
Standardisation versus diversit ; il est tout fait remarquable de constater la

gnralit des rflexes de la fonction RH en faveur de la standardisation. La


production de rgles est l'outil privilgi de cette tendance. Les instruments et les
pratiques cls en sont ainsi ; les dfinitions de postes (scientifiquement pess) et
de fonctions, l'harmonisation des statuts, la prise en compte des types et niveaux
de formation initiale dans la slection des profils, les progressions planifies
base de courbes, la formation en salle et sur catalogue, les gestionnaires de
carrire. Standardisation ne s'oppose pas individualisation. Bien au contraire,
celle-ci a progress sous le coup de la vague librale comme du fait du retrait des
valeurs collectives au profit des comportements affinitaires. Les projets comme
1. A l'exception de la contribution de Pierre Leclair, Pilotage de projet et entreprises , chapitre 10,
(cf. Bibliographie).

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Apports et interfaces

les nouvelles organisations requirent au contraire l'acceptation et la gestion de


la diversit. En principe, la diversit est prise en compte par l'individualisation.
Mais on peut tout fait individualiser tout en standardisant, notamment travers
la recherche d'un galitarisme dont les fonctions RH sont un relais souvent efficace.
Egalit versus personnalisation ; la valeur qui justifie cette orientation en

faveur de la standardisation est bien sr l'quit. Valeur noble, une fois passe
la moulinette de la production de rgles, elle devient bien souvent le support de
l'uniformit. Il est vrai que la fonction RH n'en est pas la seule responsable. Elle
s'appuie sur des exigences du Droit Social et sur les revendications des partenaires syndicaux. L'uniformit rassure les personnes, elle est un gage d'appartenance. Les nouvelles organisations portent au contraire une exigence de
reconnaissance de la diversit des personnes ; des parcours, des logiques, de la
pluralit des modes d'implication, des socits locales... Elles renforcent une
tendance la personnalisation ; du directeur de projet, de ses responsables de
projet, de ses mthodes, de son style. Dans le modle classique, l'obissance la
fonction du chef et la conformit aux normes du mtier sont une condition de
russite. Dans les projets, il y a toujours allgeance mais plutt la personne
incarne du directeur. Elle est marque par la personnalisation des rapports dont
la communication, souvent implicite et interpersonnelle, est le carburant. Dans
les projets, une dose de non-conformisme, non seulement peut tre acceptable,
mais mme recherche. Iconoclaste (par ses initiatives) et lgitime (par ses
comptences) sont ainsi les qualits recherches chez un acteur projet. Vis--vis
de la fonction RH, les projets sont demandeurs de services et de logistique sur le
recrutement. La slection particulire, l'acquisition rapide et l'intgration acclre des comptences sont des enjeux majeurs pour les projets. Dans le mix des
comptences recherches pour les projets, les savoir-tre sont probablement plus
importants que les savoirs et les savoir-faire. La complicit et la comprhension
implicite entre les membres de l'quipe sont bien plus structurantes que des dfinitions de fonction. On retrouve ainsi en constante le besoin central de team-building dans les projets, alors que ces techniques sont perues comme accessoires
dans les structures verticales. Au-del, l'valuation individuelle de performance
doit tenir compte de cette dimension. Nous avons insist sur les difficults identitaires rencontres par les acteurs de projet. L'entretien de performance, domin
habituellement par l'enjeu de slection, peut tre un vecteur de la reconnaissance dont les acteurs projet ont particulirement besoin.
Gestion statutaire des stocks de savoirs et d'expriences versus gestion des flux
de capacits ; de ses valeurs et de ses outils traditionnels, la fonction RH tire un
savoir-faire qui relve plus de la gestion de patrimoine que de celle de la logistique ou des systmes d'information. En GRH classique, les propritaires des
comptences sont les hirarchiques. Les terres propices la culture des expertises sont celles des mtiers. Les segmentations et bornes sont celles des statuts,
dlimites par l'appartenance (en tant que salari) l'entit juridique de l'entre-

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

prise, voire seulement l'tablissement ou au service. La mise jour des stocks


de connaissances se fait par la formation. Les projets, par diffrence, sont plutt
des rseaux, ouverts sur l'extrieur, indiffrents aux frontires juridiques1. Ils sont
pris dans un mouvement fait de phases et de changements permanents. L'acquisition des connaissances est beaucoup plus de l'ordre de l'immersion et de
l'apprentissage. La notion et les pratiques dominantes de formation en entreprises sont largement tributaires encore de l'hritage acadmique de l'enseignement dispens par l'Education Nationale. Les savoirs valoriss sont les savoirs
lgitimes, c'est--dire reprables dans des disciplines pralablement identifies.
Ils doivent tre formaliss pour tre valablement transmis. Ils sont acquis en salle
dans un rapport de matre lve. Dj inadapte bien des situations et bien
des populations en entreprise, cette comprhension de la formation est en
dcalage flagrant avec le contexte de projet. La tension sur les dlais invalide le
processus (trop lent) de formalisation des savoirs, pralable leur transmission.
Le temps de pdagogiser les savoirs utiles, les besoins et les acteurs sont
ailleurs. Les contraintes de la transmission en salle sont galement trop lourdes.
Ds qu'un projet a dmarr, il est trs difficile de distraire les acteurs pour des
modules de dures significatives et organiss dates contraintes. Enfin, les caractristiques des projets (singularit, personnalisation, pluri-mtiers, gestion des
alas) se prtent mal une formalisation des savoirs. Les projets, par contre,
constituent une formidable machine produire, dans, par et pour l'action, un
savoir largement implicite, intgrateur, opratoire et finalis. Tout ce qui se
prsente comme un enseignement banalis et gnralisant, sur la forme comme
sur le fond, est en dissonance (Cf. C. Midler).

Ces trois oppositions expliquent la mfiance que les projets peuvent exprimer parfois
l'gard de la fonction RH, quand bien mme le souci RH, dans la russite du projet,
reste grand. Dcale dans ses concepts et ses outils, osons dire que parfois et dans un
premier temps au moins, le meilleur service qu'une fonction RH peut rendre une
structure par projet est de la laisser vivre sur ses propres critres et selon ses propres
mcanismes. Une premire contribution de la fonction Personnel peut tre ainsi
d'viter aux projets de leur imposer le respect de normes et de procdures RH penses
pour d'autres contextes. Il est pnalisant pour une structure par projet, en croissance
(ou en dcroissance) rapide dans une dure de vie courte, particulire et personnalise..., de se voir imposer, sous prtexte d'homognit, des mthodes et des
contraintes qui valent pour des activits oprationnelles. Reconnatre une zone
franche, un rgime drogatoire, sur des sujets comme l'attribution de primes,
l'indemnisation de frais professionnels, la cration d'intituls d'emplois nouveaux,
1. Nous avons ainsi rencontr un projet gn par les critres d'accs au restaurant d'entreprise pour des
personnels trangers l'tablissement hbergeant le plateau projet. D'autres sont obligs de batailler
ferme contre les procdures de scurit d'un site pour y laisser accder des partenaires, toujours considrs comme des fournisseurs ou des sous-traitants, toujours plus ou moins suspects d'tre des espions
la solde des concurrents...

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Apports et interfaces

les dlais respecter entre deux mobilits, le choix personnalis des critres de
recrutement ou des modes de rattachement..., est une manire d'amnager un
espace propice aux projets.
Dans un deuxime temps, la question reste pose de l'mergence d'outils et de
concepts opratoires adapts ce phnomne. Dans ce domaine, il ne faut pas trop
attendre des projets de leur propre initiative. Installer des rgles, des outils et des
procdures de gestion de ressources humaines nest pas le souci premier de ces
structures temporaires et finalises sur la satisfaction de besoins clients. Elles n'en
n'ont ni le temps, ni le mandat, ni le point de vue suffisamment large. C'est la fonction RH qu'il revient de penser des instrumentations nouvelles, adaptes ces
nouvelles organisations.
Si nous constatons des lacunes dans les pratiques et une insuffisance des rflexions
dans ce domaine, des pistes peuvent tre observes. Evidemment, il ne s'agit l
nullement d'enfermer nouveau les projets dans un carcan instrumental au prtexte
qu'ils en seraient de plus adapts. Quelques rgularits apparaissent cependant,
intressantes signaler, dans les expriences que nous avons rencontres :
En matire de formation, le concept de clubs de professionnels (par hypothse
coopts), centrs sur le partage des expriences, est cohrent avec le fonctionnement en rseau, la faible formalisation des projets... et le besoin de capitaliser
des savoirs contextualiss et acquis sur le tas. Mme informels, temporaires et
personnaliss, ces clubs ont besoin d'un minimum d'animation, de budget et de
logistique que la fonction RH peut fournir.
Une gestion prvisionnelle souple, surtout pas des emplois et encore moins des
postes, mais des comptences, est en rsonance avec les besoins de planification, de disponibilit variable et temporaire des ressources humaines des projets.
On trouve ainsi parfois des matrices comptences/projets comme supports
d'aide l'organisation et au recrutement dans ces structures.
Dans le domaine de la gestion des carrires, l'mergence de doubles ou triples
chelles d'valuation et de progression relve galement, sur un mode plus
exigeant, de cette logique d'instrumentation ncessaire. Dans un premier temps,
il s'agit simplement de fournir une meilleure lisibilit des situations professionnelles de projet. Dans un second temps, l'enjeu consiste articuler les outils de
qualification et de classification avec l'approche par les comptences et les
trajectoires nouvelles spcifiques occasionnes par les projets.
Enfin, l'orientation professionnelle personnelle, souvent voque plus haut, est

sans doute l'outil le plus immdiatement pertinent dans ces structures. Exigeante
en autonomie, riche en conflits, gnratrice de stress (pression des dlais) et
d'angoisse (sur la vie aprs le projet), la gestion par projet trouve dans l'orientation professionnelle un support d'accompagnement la fois souple et cohrent
avec la diversit, la personnalisation et l'inscription dans une dure finie des
situations professionnelles.

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

3. Une

opportunit pour dvelopper l'approche


socio-technique et la gestion des comptences

Si la fonction RH doit se faire l'ide que moins de fonction Personnel dans les
projets est parfois le meilleur moyen de faciliter la vie dans les projets, elle peut au
contraire se mobiliser pour utiliser les projets au profit de ses finalits propres1. De
ce point de vue, les projets sont une opportunit d'autant plus pertinente pour la
fonction RH que les politiques qu'elle dfend sont la fois dfinies et insuffisamment intgres. Par intgration RH, nous entendons la capacit de l'entreprise
inscrire, dans la dfinition des process et des organisations du travail (voire mme
dans la dfinition du produit qui influence le process) la contrainte et la ressource
que constitue son personnel, en cohrence avec les orientations et les choix de sa
politique sociale.
Il s'agit la fois :
D'influencer les concepteurs par l'analyse, de telle sorte que soient prises en
compte les caractristiques des populations de salaris qui auront raliser les
nouveaux produits et mettre en uvre les nouveaux quipements,
D'lever les conditions de travail et les choix d'organisation du travail au
niveau des variables de dcisions pralables.

Avec les projets, on trouve l'opportunit de combiner deux approches de la GRH,


nes dans des moments diffrents et dveloppes par des acteurs distincts ;
l'approche socio-technique et la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Ni l'une ni l'autre n'ont attendu les projets pour tre formalises et diffuses.
L'une et l'autre peuvent tre dveloppes en dehors de toute gestion par projet.
Dans la mesure cependant o les projets ajoutent la gestion des grands investissements une structure de gestion et de pilotage des changements, ils constituent une
dynamique susceptible de favoriser l'action de la fonction RH dans ces domaines.
La gestion prvisionnelle des comptences est la plus rcente dans sa formalisation
actuelle. Proccupe d'abord d'anticiper et d'amortir les effets emplois des mutations technologiques et conomiques depuis le dbut des annes 1980, elle a dvelopp un outillage permettant de mieux prendre en compte les carts emplois
ressources, avec une ambition croissante selon les diffrentes entres (cf. Bibliographie):
Il peut s'agir d'anticiper sur les volutions subies par quelques emplois sensibles. La mthodologie est alors rapide, essentiellement instrumente autour de
l'analyse qualitative et prospective des emplois et des comptences, des populations concernes. Les solutions recherches sont locales. L'approche relve
d'une ambition gestionnaire mais reste ponctuelle.
1. Cette partie reprend et dveloppe des lments d'un article co-rdig avec Emmanuel Couvreur, Les
grands projets, instruments du succs de la gestion des ressources humaines ? revue Grer et Comprendre, Annales des Mines, dcembre 1992.

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Apports et interfaces

Le besoin peut tre de raliser une planification moyen terme des besoins et
des ressources humaines. Hritire des approches technocratiques de manpower planning, la mthodologie vaut surtout par l'enrichissement des reprsentations en termes d'emplois types travers des cartographies alimentant le
dialogue et facilitant les dcisions sur les moyens de rduire les carts prvisibles
entre besoins et ressources. C'est une approche plus large mais qui ne permet
pas, en soi, d'aller au-del de l'aide la dcision.
La gestion par famille professionnelle est l'approche la plus ambitieuse. Audel de la prvision des besoins en effectifs, elle hrite des dmarches de gestion
prvisionnelle des carrires (mobilits/ promotions). L'ambition est gestionnaire.
Il s'agit d'inscrire, dans des structures et des instances permanentes de gestion, la
volont non seulement d'adapter les comptences au fur et mesure des volutions constates, mais de les dvelopper, par des politiques volontaristes de
recrutement, de gestion des carrires, de mobilit, de formation et d'organisation
du travail. Instrumentalement, cela suppose la matrise de tous les outils, depuis
la cartographie des emplois jusqu' l'orientation professionnelle individuelle, en
passant par l'analyse qualitative et les parcours de mobilit (filires). Le plus
difficile est cependant dans la capacit de gestion au quotidien, en faisant vivre
des instances, des rgles et des procdures. Il s'agit d'articuler l'ensemble des
domaines d'intervention de la GRH, l'aide notamment de comits de gestion
par famille professionnelle.

La quatrime entre suggre par les projets relve d'un mix de ces trois approches
mthodologiques, mais appliqu au primtre d'un investissement. La gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences est alors une composante, plus ou
moins ambitieuse, partir d'une culture RH et toujours avec cette coloration gestionnaire (rduction d'carts entre un passif et un actif, des besoins et des ressources,
des emplois et des comptences), des concepts et outils de l'approche socio-technique plus ancienne.

L'approche socio-technique peut tre dfinie autour de l'enjeu d'une triple adquation entre les hommes de fabrication (leurs aptitudes et comptences), l'organisation
du travail mise en place (qui fait quoi) et le couple produitprocess (installations,
pices, outils, etc.)1.
On peut illustrer cette dmarche de la manire suivante. Le choix du niveau d'automatisation d'une ligne d'assemblage par exemple peut dpendre autant de la capacit d'investissement que du nombre et du niveau des comptences des salaris
disponibles. Des postes peu contraignants, physiquement ou en termes de charge
mentale, seront d'autant plus ncessaires que les futurs titulaires sont vieillissants ou
prsentent des inaptitudes. De la capacit financire et pdagogique de l'entreprise,
en matire de formation, peut dpendre la vitesse relle de monte en cadence d'un
1. Frdric Luzi, La prise en compte des fabricants dans le projet. La dmarche socio-technique chez
Renault . L'ingnierie concourante. Economica, septembre 1997.

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

atelier. De la satisfaction au travail (par les conditions de travail, les rtributions et les
perspectives de carrire) peut dpendre la prennit de la collaboration d'experts
dtenant des savoirs rares et convoits par la concurrence.
Rciproquement, de la conception des btiments peut dpendre une facilitation, ou
au contraire, une limitation des communications. Le choix d'une organisation des
fonctions supports (maintenance, contrle qualit...) intgres aux quipes de fabrication peut trouver des raisons dans la volont de recruter des jeunes techniciens.
L'lvation des niveaux de recrutement trouve sa propre justification dans les anticipations sur les volutions technologiques et le poids croissant des investissements.
De la conception des quipements et de leurs interfaces de pilotage vont dpendre
la slection et la formation des futurs oprateurs. Du squencement des activits va
dpendre la possibilit des acteurs de participer aux contrles qualit ou de dvelopper des initiatives en matire de progrs continu. Du dcoupage des tches va
dcouler le dimensionnement des quipes dans des espaces identifis. C'est la
condition d'une capacit constituer ces collectifs responsables et intgrateurs dont
on attend une meilleure implication.
Dans la vision systme dont relve l'approche socio-technique, la question de savoir
si les hommes sont une variable d'ajustement, ou au contraire une constante, est
dpasse. Le systme de production est la fois social et technique, il est socio-technique. Les hommes sont une partie du systme de production. Le systme de
production influence les hommes. Dans une vision no-librale, ils sont un facteur
parmi d'autres dont l'acquisition est rgule par des mcanismes de march
(malheureusement toujours imparfaits !). Dans une vision humaniste (ou sociale), la
performance de l'entreprise ne s'analyse pas seulement en termes conomiques
mais aussi en termes de qualit de vie au travail (et par le travail). Ce dbat n'est pas
technique. Dans tous les cas, la performance telle qu'elle est dfinie par l'entreprise
dpend aussi de sa capacit produire et matriser ses pratiques sociales. C'est la
responsabilit (certes partage mais spcifique) de la fonction Personnel. Encore
faut-il qu'elle soit intgre, ce qui n'est jamais donn en pratique.

3.1. L'intgration RH, un enjeu pour la fonction Personnel

Deux raisons se combinent. Tout d'abord, la fonction RH en entreprise doit dvelopper son action dans un territoire domin par les cultures techniques et/ou financires. Elle rencontre rgulirement un problme de positionnement, c'est--dire de
lgitimit. De fonction, par nature et a minima, prestataire de service, elle se rve
conseillre des Princes dans l'entreprise , voire dcisionnaire au nom des rationalits RH1. Elle est toujours plus ou moins en qute d'intgration stratgique.

1. Cf. notre article dans la Revue Franaise de Gestion, L'organisation des fonctions centrales de ressources humaines , janvierfvrier 1993.

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Apports et interfaces

Dans la pratique, un premier cas de figure est rencontr sous la forme d'une stratgie
de pouvoir de la fonction RH qui s'alimente sur la contrainte externe. Beaucoup de
DRH trouvent une audience en s'appuyant, tout en faisant semblant de le regretter,
sur la menace d'une dgradation du climat social ou d'une mise en cause de pratiques non conformes au droit social et la rglementation du travail. Le DRH tire
alors son pouvoir de celui de nuisance (rel ou fantasm) des organisations syndicales ou du poids des contraintes imposes de l'extrieur (le gouvernement, la
commission europenne, l'administration du travail...). Une variante de cette stratgie consiste, pour la fonction RH, assumer, faute de mieux, un rle de contrepouvoir en relai des salaris, notamment dans les contextes faiblement syndicaliss.
Il ne faut pas s'tonner alors des relations conflictuelles que cela gnre avec les
oprationnels.
Dans d'autres cas de figure, la fonction RH peut inversement rechercher une
lgitimit travers une politique systmatique de service aux oprationnels. A force
de rendre service, de dcharger les hirarchiques des soucis de la gestion RH, y
compris de la gestion individuelle, elle dgage un crdit de confiance et un espace
d'autonomie. Un danger cependant consiste confiner la fonction RH dans un rle
de support logistique, voire de ne trouver sa place et de n'exercer un pouvoir sur les
oprationnels qu' condition de les rendre dpendants de son action quotidienne.
Dans les deux cas, la fonction RH n'est pas encore dans le main stream business.
Elle occupe des terrains annexes partir desquels les moyens d'une vritable politique RH sont forcment limits.
La fonction RH connat ainsi rgulirement la difficult, la fois politique et technique, de dployer ses politiques sur le moyen/long terme, dans un contexte de
rtrcissement des perspectives temporelles. Prtendre grer des comptences
suppose d'avoir du temps devant soi. Une mobilit russie se prpare. Une formation
efficace s'organise, se pense et s'value dans la dure. L'apprciation et la gestion de
carrire ne prennent leur sens qu' l'chelle d'une fraction de la carrire, c'est--dire
sur plusieurs annes. La question du dploiement d'une politique d'amlioration
des conditions de travail est illustratrice de cette contrainte. Que peut faire le DRH
ou le mdecin du travail d'un site industriel, pour traiter des conditions de travail, si
elles n'ont pas t correctement prises en compte au moment de la conception des
produits, des outils, des btiments et des mthodes ? Que peut faire un formateur
face des systmes d'information ou de production administrative, dans l'ordre du
dveloppement des comptences, si les squences d'activits ont t conues de
manire exclure toute initiative des utilisateurs/oprateurs ?
De ce point de vue, la gestion par projet est un vritable Cheval de Troie pour la
GRH.
Comment, avec quelles priorits et quelles conditions ?
Au-del des questions dj voques, notre propos sera modeste. Les projets sont
une ralit trs htrogne et se dploient dans des entreprises et des secteurs euxmmes trs diffrents. Nous ne croyons pas qu'une mthode puisse tre adapte

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

tous les cas. Notre exprience et nos observations nous conduisent cependant
mettre en exergue quelques pistes. S'agissant des projets, une approche distinguant
les phases est ncessaire ; les phases d'avant-projet d'une part; les phases de conception du process, de lancement et d'industrialisation d'autre part.
L'encadr suivant, intgralement reproduit de la contribution de Frdric Luzi (dj
cit, page 63) constitue un rsum clair et concis, des lments de la dmarche
socio-technique. Cette prsentation ne vaut que pour Renault o cette dmarche a
t progressivement formalise pour la gestion ses grands projets automobiles
(nouveaux vhicules ou organes majeurs comme les moteurs, les botes ou les
plates-formes). Elle nous parat cependant transposable l'ensemble des contextes
d'application de l'approche socio-technique.

1. Dfinir les tapes, les actions, les comptences, les acteurs, les instances, les outils, etc.
2. Etablir un bilan de la situation existante du point de vue des ressources humaines, des
conditions et de l'organisation du travail.
3. Dfinir des objectifs ressources humaines dclines par mtier et par usine sur la base
de bilans, de l'analyse de la concurrence, des objectifs de progrs donns au projet par
la Direction Gnrale (cahier des charges RH, accords d'entreprise) et des premires
donnes de conception. Ainsi chaque concepteur sait qu'il a rpondre des objectifs
RH subdiviss en objectifs d'ergonomie, d'hygine/scurit et de formation.
4. Accompagner les concepteurs durant les phases de conception grce :
4.1. Une formation/information sur les objectifs et modalits de la dmarche sociotechnique concernant le projet et la dlivrance de donnes normatives prendre en
compte (scurit, ergonomie et organisation),
4.2. Une prsence quotidienne sur la plateau projet afin de rpondre rapidement aux
questions des concepteurs et d'en susciter,
4.3. Une participation aux runions de synthse de conception process, de reporting
la Direction de Projet, la constitution des grands dossiers jalonnant le projet,
4.4. La ralisation d'valuations prvisionnelles durant la fabrication des prototypes et/
ou lors des jalons pertinents afin de situer le niveau atteint par rapport aux objectifs
et d'en dduire des plans d'actions.
5. Prparer paralllement les futurs exploitants la prise en main du couple produit/process en dfinissant avec eux :
5.1. L'organisation du travail vise en regard des objectifs de performance et de l'impact des futures installations,
5.2. Les comptences ncessaires pour mettre en uvre cette organisation et pour
intgrer les volutions technologiques du nouveau couple produit/process,
5.3. Les plans d'embauches (ou de transferts), de mobilit, de reconversions, etc., ncessaires pour raliser l'quilibre entre les besoins et les ressources,
5.4. Les plans de formation technique et organisationnelle pour dvelopper les nouvelles comptences ncessaires.
6. Assurer la mise en uvre de ce qui a t prvu chez le fournisseur de biens d'quipement puis dans les sites de production afin d'valuer, de corriger les carts et d'atteindre les objectifs fixs au projet.

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645

Apports et interfaces

Au-del nous ne dvelopperons dans cette contribution que les actions RH relevant
de la phase d'avant-projet, c'est--dire des trois premiers temps de la dmarche
formalise ci-dessus. C'est la moins naturelle et la plus difficile pour la fonction RH.
Les effectifs qu'elle doit prendre en compte par anticipation, la ressource humaine
(future) concerne, n'est encore que virtuelle et fait l'objet d'une gestion RH classique par ailleurs. C'est aussi dans cette phase que l'intervention politique de la
fonction personnel ne peut tre dlgue. Dans les phases aval au contraire, des
comptences plus techniques et les acteurs les plus proches des exploitants sont les
plus mme de mener ces dmarches.

3.2. Chiffrer des objectifs RH, laborer un tat des lieux

et anticiper
3.2.1. Veiller une communication des orientations politiques

RH du projet
Le premier problme de la fonction RH de projet est de veiller un minimum de
formalisation de la politique sociale. Toutes les entreprises ont une politique sociale,
mais toutes ne la formalisent pas de manire suffisament opratoire. Certaines, il est
vrai, sont caractrises par des stratgies du type chien crev au fil de l'eau . Dans
ces cas, il parat largement illusoire d'esprer une intervention significative de la
GRH, autrement que sur un mode alarmiste. Quand il y a une politique sociale un
minimum volontariste (c'est souvent le cas, au moins au niveau des discours), le
premier travail de la fonction RH est de contribuer l'expression et la communication de cette politique l'usage du projet. Cela peut passer par une charte mettant
en avant des principes. Cela doit surtout passer par une participation au chiffrage du
cahier des charges du projet. C'est l que se construit la carte gntique du projet.
C'est ce moment l que se dterminent les caractristiques des architectures industrielles rsultantes. Il ne suffit pas, par exemple d'exhorter une meilleure utilisation
du potentiel humain, une amlioration des conditions de travail, ou la diffusion
d'organisations plus qualifiantes. Ce jargon politique, propre la RH (et aux chartes)
n'est pas audible par des techniciens de conception qui raisonnent en prix de
revient de fabrication (fonction du volume prvisionnel), en taux d'engagement de
la main-d'uvre directe, en taux de non qualit prvisionnelle des produits, en
courbes de monte en cadence des moyens et plus largement, en taux de rendement. Leur mtier les conduit mettre sans cesse en regard des exigences (vcues
comme des contraintes venant dgrader un optimum technique thorique) et des
performances conomiques sous contraintes d'investissements limits. Si la qualit
et les bonnes conditions de travail cotent galement cher, on peut parfois vendre la
qualit. C'est plus difficile pour les lments du climat social...

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

3.2.2. Chiffrer les objectifs RH dans le cahier des charges

du projet
Les objectifs d'amlioration des conditions de travail par exemple, doivent
s'exprimer en poids, hauteurs, temps et dplacements, en regard d'une valuation
des capacits des oprateurs, elles-mmes chiffres en nombre et taux d'invalidit.
L'autonomie des oprateurs (ou la capacit d'initiative) est un concept trs abstrait
tant qu'il n'est pas objectiv, en part du temps de cycle consacre des activits
priphriques et/ou, en possibilits de dplacement d'un poste un autre, par
exemple. Une organisation en lots exige que soient dfinis des segments du process
autour d'une squence de fabrication identifie par le produit (indicateurs de rsultats et de qualit) et par un ensemble d'quipements mis disposition, de telle sorte
qu'un mtier complet puisse tre constitu, puis codifi. Un objectif d'interface
unique vis--vis d'un client interne ou externe, la volont d'assurer une continuit de
service sur des plages horaires excdant la dure lgale... doivent tre traduits en
exigences chiffres sur la constitution de binmes responsables ou d'quipes polyvalentes. La formation, notamment dans les univers de haute technologie, constitue
un volume de temps qu'il est ncessaire d'intgrer l'avance dans le calcul des
charges et des effectifs ncessaires pour assurer une production.
La scurit constitue un exemple intressant. C'est un domaine largement consensuel a priori et pour lequel on dispose d'indicateurs chiffrs (frquences et gravit).
Ce consensus ne suffit pas cependant la prise de dcision pour des techniciens
confronts sans cesse des arbitrages. La rduction d'un risque d'accident du travail
est toujours une affaire de moyens. Entre un niveau de scurisation conforme aux
directives rglementaires et un risque zro, que les techniciens approchent parfois
en voquant ironiquement des installations conues de telle manire que
personne ne pourrait s'y suicider , il y a une diffrence de cot et des contraintes
de circulation telles que des compromis sont toujours ncessaires. Insonoriser une
ligne d'emboutissage de telle sorte qu'en 10 ou 15 ans les oprateurs ne risquent
aucune perte d'acuit auditive, mme en l'absence du port (pourtant obligatoire)
des protections individuelles, est toujours envisageable, mais cela cote. Dans ces
domaines, il est clair que le prix qu'une entreprise attache la sauvegarde de l'intgrit physique de ses travailleurs, ou la mise en uvre d'organisations du travail
susceptibles de favoriser un dveloppement des comptences et des comportements positifs de production... ne peut tre l'affaire des seuls techniciens. C'est une
dcision politique au sens fort. Cela relve de la fonction RH au plus haut niveau.
Quand bien mme cette dcision est assume et finance, il faut la chiffrer. Nous
situons l, la premire condition d'une intgration de la fonction RH dans les projets.
C'est bien videmment trs difficile.
Au-del du renchrissement des cotisations et du cot de reconversion d'un
travailleur accident, que vaut une main perdue ? Quel montant d'investissement
faut-il admettre de rserver pour viter des handicaps, provoqus et vcus diffremment selon les individus ?

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Apports et interfaces

Dans beaucoup de cas, il faudra estimer, valuer, extrapoler, voire, tricher un peu. Il
faut en effet toujours tre capable de donner un concepteur une enveloppe de
moyens pour satisfaire des objectifs qualitatifs.
Par exemple, confront la question de savoir combien de kilo-francs il tait possible d'engager sur des installations de peinture, pour viter des postures de travail susceptibles de provoquer la fois de la non-qualit et la survenance de maux de dos
(dont l'impact cot pour l'entreprise est videmment difficile apprcier), la
rponse d'un ingnieur socio-technique de projet dans l'automobile a t la
suivante :
Partons du constat selon lequel, sur la chane de peinture concerne, la part des intrimaires est importante. La prsence de ces intrimaires (oublions un instant les politiques d'effectifs) reprsente une commodit. Du fait que les intrimaires sont jeunes et
volontaires, les postes pnibles leur sont rservs. Or, ces intrimaires reprsentent
(thoriquement) un surcot du fait de la prime de prcarit et de la marge des entreprises de travail temporaires. Le cot des sur-investissements autoriss, pour amliorer
les conditions de travail, de telle sorte que les postes puissent tre tenus par des salaris permanents (moins jeunes et plus regardants sur les conditions de travail) peut
tre calcul partir d'une multiplication de ce surcot salarial apparent moyen
l'anne, par le nombre de postes amliorer, et par le nombre d'annes de fonctionnement prvues pour l'installation.
Evidemment, un tel calcul prsente des lacunes thoriques et mthodologiques qui
n'ont chapp ni au responsable RH, ni au technicien des mthodes peinture 1. Ce
dernier cependant est reparti avec un chiffre, auquel il a appliqu consciencieusement le taux de rentabilit habituel. Cette enveloppe d'investissement lui a permis
d'engager des tudes d'amliorations des conditions de travail de quelques postes,
sous la couverture de l'autorit politique du reprsentant de la fonction RH.

Dans certains cas, le chiffrage se rvle quasiment impossible, non pas thoriquement2, mais pratiquement. Seul l'engagement politique peut alors faire la dcision.
Ainsi avons-nous tent d'valuer, a posteriori, la rentabilit conomique d'un effort
de formation d'un montant de deux millions de francs, pour des moyens nouveaux
dans un atelier de tlerie industrielle. La conviction des oprationnels eux-mmes
tait acquise par le constat que, dans cet atelier o les techniciens avaient t forms,
les arrts des installations pour dysfonctionnements en priode de monte en charge
avaient t quatre fois moindres que ceux rencontrs dans des ateliers connexes, de
1. Notre exprience d'un projet nous a ainsi appris, compte tenu des rationalits d'acteurs, des procdures
de dcision comme des rgles d'investissements, qu'il ne fallait pas laisser le monopole de la mauvaise
foi (en matire de chiffrages prvisionnels) aux ingnieurs. La fonction RH doit savoir aussi dfendre des
causes justes, au besoin l'aide de thories fausses, s'il n'y en a pas de disponibles, valides et suffisamment reconnues.
2. De nombreux efforts mthodologiques ont t raliss depuis le milieu des annes 1970 partir des travaux de l'ANACT ( avec le guide ; Le cot des conditions de travail1979), de la SIRTES et du LEST, pour
objectiver les composantes des conditions de travail, puis de l'ISEOR, autour de la notion de cots
cachs. On ne peut que constater cependant que l'usage de ces mthodes dans la ralit des entreprises
reste prudent et minimaliste .

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

complexit et pour des investissements comparables. L'incapacit technique d'attribuer ce facteur particulier une part de responsabilit dans le rsultat constat a fait
que ce cot de deux millions est rest inscrit dans les frais de dmarrage et non pas
pris en compte comme un investissement, ni mme d'ailleurs consolid dans le plan
de formation de l'usine. La dcision de renouveler cet investissement pour le projet
suivant a t prise, mais seulement sur la base de l'autorit politique des exploitants,
sans argumentaire chiffr et recevable sur le plan conomique.
3.2.3. Connatre l'existant et anticiper trs en amont

sur les volutions


Il est vrai que les responsables de personnel sont peu habitus parler et raisonner
l'aide d'indicateurs chiffrs. Il en est mme pour s'abriter derrire l'argument qui
voudrait que dans l'humain, tout n'est pas chiffrable. Au-del de l'vidence, il faut
refuser ce qui ne serait qu'un aveu d'incomptence. Dans le domaine de la gestion,
cet art qui traite du mystre de la performance, l'ambition d'y inclure les RH suppose
la quantification, ou au moins l'valuation. Cette capacit pour les responsables de
personnel dans les projets suppose des bases de donnes RH et pour commencer,
un effort d'tat des lieux. Il faut reprer et diagnostiquer les dysfonctionnements. Il
faut valuer les points forts et les points faibles des RH et des procdures de gestion.
Il faut analyser les checs et les carts.
L encore, dans la pratique, les obstacles sont nombreux. Les systmes d'informations ne s'y prtent pas. Les historiques manquent. Les bases de donnes sur les RH
sont trs souvent limites aux informations requises pour la paye ou les dclarations
annuelles. Elles sont en gnral lacunaires, voire totalement muettes, sur les comptences, les capacits d'apprentissage, les conditions de travail... Pire, il est trs
souvent mal vu, d'tudier les raisons d'un chec ou d'une difficult rencontre dans
le pass pour en tirer des enseignements pour le projet suivant. Dans le monde de
l'entreprise, l'action (mme simplement correctrice) est valorise. Ce qui a t fait,
mme mal, est toujours difficile clairer rtrospectivement. Les acteurs responsables (mais pas coupables) n'y sont videmment pas favorables. C'est pourtant bien
une ncessit pour la fonction RH de projet. Enfin, dire ce qui n'a pas march, caractriser les organisations peu efficaces ou dysfonctionnelles est une chose, dsigner
les solutions, dcrire les organisations cibles en est une autre.
Pour fixer des objectifs sociaux chiffrs et valoriss sur un projet, il faut tre capable
de les talonner, de raliser des comparaisons dans le temps, des comparaisons
interprojets, intersites. Une base de donnes RH est construire avec par
exemple :
Une valuation des organisations du travail actuelles permettant de dgager

des critres de progrs,


Les rsultats et les cots d'obtention de la scurit (frquences et gravit) et
des conditions de travail (pnibilit physique et mentale, environnement et
hygine, autonomie et relations...),

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Apports et interfaces

Les comptences et les effectifs disponibles afin de prvoir notamment les


besoins en formation, en recrutement ou en mobilit (transferts) sous diffrentes
hypothses techniques.

Parmi les pistes susceptibles d'amorcer la pompe d'un tel travail, nous insisterons sur
l'intrt de dmarrer par des analyses socio-dmographiques. L'ge est une des rares
variables pertinentes et fiables, immdiatement disponible dans les systmes d'information que gre la fonction RH. Bien souvent, 80 90 % des personnels prsents
taient dj dans l'entreprise cinq annes plus tt. Il est lgitime de projeter ce
constat et faire l'hypothse que dans 5 ans, pour raliser le produit en projet ou
piloter les installations en devenir, 80 90 % des personnes qui seront concernes
sont connues et dj embauches. Dans un monde d'ingnieur, l'ge est une variable
objective, chiffre et porteuse de lois non contestables (le vieillissement, les dparts,
les besoins en renouvellement...). Si l'ge, les pyramides par niveaux et par mtiers,
les mcanismes d'rosion naturelle, les besoins en flux de promotions et de mobilit
..., ne disent pas tout de la faisabilit d'un projet en regard d'une population, ils
permettent des projections sur la dure et posent de trs nombreuses questions. Dans
certains domaines, la seule lecture par les ges et les consquences du vieillissement
(ou d'un rajeunissement) fournissent des lments d'un cahier des charges RH. Sur
les conditions de travail par exemple, la mise en vidence des corrlations entre les
inaptitudes et les ges peut conduire directement une redfinition des organisations, des rgimes de travail ou des amnagements des postes de travail.
3.2.4. Formaliser des spcifications RH l'usage

des concepteurs
Un cahier des charges de l'organisation RH doit galement tre propos en rfrence pour la conception des moyens et des process.
Deux exemples ;
Pour mettre en place une organisation en quipes en 3 x 8 sur 6 jours avec des

cadres et des techniciens, l'quipe projet a labor la liste des critres respecter
( l'exclusion de toute formule a priori d'amnagement du temps) depuis le
nombre d'heures de mise disposition des quipements, le volontariat pour la
participation aux quipes de fins de semaines, les contraintes rglementaires du
droit du travail (maxima quotidien et hebdomadaire, contingent d'heures supplmentaires) et des exigences de prsence de comptences dfinies par tranches
de 2 heures.
Pour la mise en place d'une nouvelle tlerie en units lmentaires de travail,
des objectifs organisationnels ont t affichs de la manire suivante : Le
dcoupage du process doit se traduire sur l'installation par une identification claire
des zones physiques de responsabilit et par une autonomie amont/aval en termes
de flux. La composition de l'quipe de travail et son dimensionnement doivent tre
fonction de la complexit des outils. S'il s'agit d'un site automatis, l'enrichissement des tches de l'oprateur ncessite de diminuer le taux d'engagement direct

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

de l'homme sur la machine, de simplifier les moyens de conduites (pupitre, synoptique de fonctionnement, alarmes, aides au diagnostic...), de standardiser les
moyens et les procdures (scurit, maintenance prventive....) et d'viter des
volutions technologiques importantes ou non valides. Dans le cas de moyens
manuels, le poste de travail doit permettre l'excution de tches priphriques
(contrle, nettoyage, maintenance de premier niveau....) et viser une amlioration
des conditions de travail.
La valeur ajoute d'un tel travail n'est pas seulement dans sa dimension prescriptive
et politique. Les spcifications RH ne seront respectes que si le pouvoir qui y est
attach permet effectivement d'allouer des moyens l'atteinte des objectifs fixs et si
les concepteurs trouvent une aide dans la manire de les interprter. L'instrumental
est ncessaire mais l'essentiel relve du dispositif de projet. Une fois inscrit dans une
dmarche de cahier des charges, pris dans les procdures de jalonnement qualit et
dlais, ces spcifications ont une meilleure chance d'tre prises en compte. Le
simple fait d'tre inscrites l'instar des autres, dans les objectifs et les arbitrages des
concepteurs, y contribue. Leur officialisation facilite le travail des acteurs (responsables RH, ingnieurs socio-techniques, exploitants) porteurs des rationalits RH.
Dans la suite des projets, l'essentiel n'est plus dans des tudes ou dans des actions
sur les objectifs, mais dans la disponibilit de comptences capables d'intgrer les
enjeux RH au fur et mesure que se dfinissent les process et les conditions du
lancement (ou du dmarrage). On est moins ici dans le domaine des concepts et
des prescriptions politiques que dans celui d'une matrise ou d'un pilotage de
processus (cf. Bibliographie). La responsabilit en revient la Direction de Projet,
l'aide de comptences techniques. Celles-ci peuvent tre spcifiques. C'est le cas
des entreprises qui se sont dotes de rles particuliers avec des ingnieurs sociotechniques. Dans beaucoup de cas, les exploitants joueront ce rle, condition de
les associer trs tt aux tapes de conception. Ils sont les mieux placs pour
dfendre leurs propres rationalits. Ils ont la connaissance des difficults de l'opration. Ils ont la lgitimit de ceux qui vont rceptionner et mettre en uvre les
moyens. Encore faut-il dans ce cas qu'ils disposent d'un minimum de professionalisme (et/ou d'accompagnement) dans les domaines de la gestion de l'emploi et de
l'intgration socio-technique.

4. Conclusion

: un cercle vertueux

La fonction Personnel, confronte au phnomne de gestion par projet, est clairement interpelle sur deux terrains.
Il s'agit tout d'abord de contribuer une gestion des acteurs de projet, dans les
projets et au service des projets. Dans ce domaine, la fonction RH est parfaitement lgitime. L'enjeu rside dans le fait que nombre de ses concepts et outils,
construits pour la gestion des oprations, sont inadapts.

Editions dOrganisation

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Apports et interfaces

Il s'agit ensuite de profiter des structures par projet pour anticiper sur les
conditions de mise en fabrication des nouveaux produits l'aide de nouvelles
installations. Des outils existent, des concepts et des dmarches sont disponibles
travers la gestion prvisionnelle des emplois, les logiques de comptence et
l'approche socio-technique. La limite de l'action RH est ici moins dans une
instrumentation inadapte que dans sa capacit d'intgration stratgique, dans
son positionnement et donc, dans sa lgitimit.

Dans notre exprience, il est bien clair que la faiblesse de la fonction RH sur le
premier terrain, o elle est attendue, handicape sa capacit d'intervention sur le
second terrain, o sa lgitimit reste souvent construire. Il y a l un paradoxe.
D'un ct, la fonction Personnel n'a pas vraiment argumenter sa lgitimit dans la
gestion des acteurs de projet, mais elle doit encore y dmontrer sa valeur ajoute.
De l'autre, elle dispose de cette capacit sur l'axe de l'anticipation des conditions de
mise en fabrication des nouveaux produits, mais elle doit en conqurir la lgitimit
politique pour intervenir ct des financiers et des techniciens.
Ce dcalage fournit une grille de lecture des difficults de la fonction Personnel
dans ces contextes, mais galement, des pistes de progrs qui peuvent se combiner
dans un cercle vertueux. La fonction RH parviendra accrotre sa capacit d'intervention, en termes d'anticipation sur les organisations et sur les conditions de travail,
si elle valorise sa prsence dans les projets en leur fournissant une prestation de
qualit pour la gestion des acteurs de projet.
Face aux enjeux de gestion des acteurs impliqus dans ces nouvelles organisations,
le problme est la fois conceptuel et instrumental.
Pour gagner une lgitimit dans le domaine socio-technique, l'obstacle cette fois,
relve d'abord d'un travail sur les reprsentations. Il est prioritairement politique.
Pour mener un tel travail, rien ne dit qu'une seule et mme comptence soit en
mesure de relever les dfis. C'est une organisation de la fonction Personnel qu'il
revient d'articuler des contributions relevant de capacits et de personnalits
distinctes.
Par les questions qu'elle pose, la gestion par projet constitue ainsi un formidable
rvlateur des enjeux de la fonction Personnel pour les annes venir1. Selon nous
en effet, la gestion par projet n'est qu'une des formes que prennent les nouvelles
organisations du travail pour s'adapter la mutation mme de celui-ci. Elle constitue
du coup un laboratoire particulirement pertinent pour procder un effort de
modernisation ncessaire de la fonction RH pour traiter ces nouvelles organisations.
Les enjeux sont donc la fois dans sa lgitimit et dans son instrumentation.
1. Cela dpasse videmment la fonction Personnel. Christophe Midler par exemple, met en avant quatre
voies ouvertes par le dveloppement de l'organisation par projet ; La mutation des mtiers techniques,
l'exploration des fonctions d'usage des nouveaux produits, la valorisation de l'activit de conception et
la gestion des carrires (et systmes d'valuation). O en est la gestion par projets ? , Le Journal de
l'Ecole de Paris, n1 Janvier 1997.

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Gestion des ressources humaines et gestion par projet

Donner du corps ces affirmations qui mettent en exergue la ressource humaine


au premier rang des facteurs de la performance de l'entreprise est un argument
suffisant pour pousser la fonction RH au niveau du rle qui est le sien. Encore faut-il
qu'elle trouve des leviers d'action et que des cbles relient ces leviers la ralit
pour dpasser les discours. Il reste videmment un long chemin parcourir, mais
aprs tout, la fonction Personnel est encore jeune. Elle n'a pas plus de 30 ans
d'histoire. On se souvient que le dveloppement social des ressources humaines, audel de la gestion administrative et des relations sociales, est un enjeu qui n'tait
gure formul avant la fin des annes soixante. Ce constat est en soi une bonne
raison de pousser la fonction RH la modestie, la prudence et au pragmatisme
s'agissant des projets et des nouvelles organisations. Nous y voyons aussi un motif de
confiance et d'optimisme, pour continuer de travailler lui donner une place
toujours plus importante dans la recherche de performance des entreprises.

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