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Introduction
Ce cours de 40 priodes se donne en 1re anne de Baccalaurat.
Lorganisation est une discipline qui permet une entreprise, prise dans le sens le plus large,
dvoluer efficacement vers un but quelle sest fixe.
De nombreuses thories ont pour objet lorganisation en elle-mme, de sorte quon peut parler
dune science de lorganisation.
Quoi quil en soit, lorganisation ncessite une information prcise, qui permette au
responsable de poser les jalons de la structure quil veut mettre en place, mais aussi de
dterminer les moyens mettre en oeuvre. Cette information concernant lentreprise est
rechercher notamment dans la comptabilit, mais aussi dans les statistiques internes
concernant lvolution du chiffre daffaires, du volume et des cots de production, etc.
Dautres indices proviennent de lextrieur et aident lentreprise se situer par rapport aux
concurrents, aux comportements de ses clients, aux exigences des organismes de contrle, etc.
Ainsi lentreprise se constitue un tableau de bord qui permet de mener des actions
tactiques et stratgiques propres lui assurer la prennit.
Quand on parle dorganisation, on conoit gnralement que celle-ci doit ncessairement aller
de pair avec des entreprises dune certaine dimension. Il nen est rien : mme lentreprise
individuelle, professionnelle ou celle de nature strictement prive, sans but lucratif ou
purement philanthropique doit se doter, mme implicitement, dune organisation.
Le fait de se fixer un objectif, qui soit modeste ou ambitieux, peut dj tre considr comme
un point de dpart. Cependant, il faut structurer et coordonner ses actions, afin de se donner
toutes les chances de russir.
Si une entreprise, quelle que soit sa nature, vient connatre des difficults susceptibles de
compromettre son existence, on pourrait voquer des phnomnes conjoncturels, mais aussi
organisationnels : les moyens dont elle sest dotes sont ils suffisants ou au contraire
excessifs, sont ils utiliss bon escient ? Nexiste-t-il pas de contradictions entre les actions
menes et lobjectif initial ? Nexiste-t-il pas de conflits dintrts, quel niveau que ce soit ?

Capacits terminales
Pour atteindre le seuil de russite, ltudiant devra prouver quil est capable de :
face des situations issues de la vie professionnelle courante, pour une entreprise donne ou
un ensemble dentreprises prsentant les mmes caractristiques,
danalyser les structures, le mode dorganisation et les aspects de la gestion en
appliquant les principes fondamentaux du management ;
de prsenter un rapport argument et critique mettant en vidence :
le type dentreprise ;
les structures de pouvoir et de dcision ;
les mthodes de gestion.

Pour la dtermination du degr de matrise, il sera tenu

compte :

de la cohrence entre la dmarche et la situation traite ;

de la logique de largumentation ;
de la clart et de la prcision dans lutilisation du vocabulaire conomique ;
du sens critique.

1. Bref historique
Ce serait un truisme de dire que lorganisation est ne ds que les hommes se sont trouvs
plusieurs pour rguler la vie sociale et pour mettre sur pied des projets importants. Mais cette
organisation tait fonde sur une hirarchisation inconteste, et une socit aux classes
sociales trs compartimente, base sur la loi du plus fort. Certaines doctrines dorganisation
ont laiss des traces dans les systmes actuels.

1.1.

Le taylorisme

Le taylorisme est une mthode de travail qui tire son nom de lingnieur amricain Frederick
Winslow Taylor (1856 1915). Cette mthode repose sur une organisation priori dfinie par
des scientifiques, lO.S.T. (Organisation scientifique du travail) cherchant dfinir the one
best way (la seule meilleure faon de produire), permettant le rendement maximum.
Cette organisation peut tre dfinie et rentable grce lanalyse des techniques de production
(gestes, rythmes, cadences), la dfinition des tches (conception) a priori et au passage du
salaire la tche au salaire lheure. Taylor rencontra une grande efficacit dans la sidrurgie
et il formalisa sa mthode dans un livre intitul The Principles of Scientific Management .
Ce systme ne doit pas tre confondu avec le fordisme (voir plus loin), procd de travail la
chane quHenry Ford fut lun des premiers mettre en uvre, et dont le taylorisme ne
constitue quune composante.
Principes et critiques
Cest un travail la chane.
Il convient toutefois de prciser que Taylor a permis aux ateliers dtre organiss pour une
moindre fatigue de louvrier (la juste journe de travail), mais que ceux-ci sont dans une
situation de dpendance, et il ny a aucune place pour limprvu. On a souvent tax Taylor de
chronomtrer impitoyablement toutes les tches imparties aux ouvriers sans tenir compte de
leurs besoins vitaux ni dun facteur inluctable : la fatigue.
Aujourdhui, le taylorisme se retrouve prolong par une mthode de travail dorigine
japonaise : le toyotisme qui donne davantage dautonomie aux individus, mais reste cependant
largement inspire par le projet initial de Taylor : la rationalisation mthodique du travail
humain afin daccrotre son efficacit.
Lorganisation scientifique de F.W. Taylor repose schmatiquement sur la double division du
travail :
la division horizontale, qui consiste dcomposer le processus de production
dun bien en une suite de tches simples confie chacune un ouvrier
spcialis. Lobjectif est didentifier la manire la plus efficace de dcouper le
travail. Chargs de cette mission, les ingnieurs chronomtrent chaque
mouvement lmentaire, liminent les mouvements inutiles, tudient les
meilleurs outils pour raliser chaque mouvement, dfinissent un temps optimal
pour chaque stade de production, rdigent les recettes de fabrication.
3

la division verticale, qui correspond une stricte distinction entre les tches de
conception du travail et de formation et celles dexcution : les ingnieurs
pensent le travail et les ouvriers lexcutent conformment aux instructions et
la formation que les premiers leur fournissent.

Il va de soi que le systme, appliqu tel quel, ne pourrait plus tre accept aujourdhui en
Europe Occidentale ou en Amrique du Nord. Dj lpoque, cette thorie a engendr des
ractions ngatives de la part des ouvriers.
On parle aussi souvent de post-taylorsime, cest--dire une organisation du travail qui met en
uvre diverses formes de participation des travailleurs aux dcisions concernant la
production. Le but est ici de remdier aux dysfonctionnements lis au taylorisme (notamment
la dmotivation des travailleurs).
On distingue cinq formes de post-taylorisme :
1.
La rotation des postes : louvrier occupe successivement diffrents postes de travail
pour viter la routine et pour avoir une vision plus globale du processus de production.
2.
Llargissement des tches : les tches sont moins fragmentes, moins pnibles, moins
rptitives.
3.
Lenrichissement des tches : le travail stend dautres tches telles que le rglage et
lentretien des machines. Cela implique une responsabilisation du travailleur.
4.
Les groupes semi-autonomes : quelques ouvriers sorganisent librement pour atteindre
un niveau de production fix par la direction.
5.
Les cercles de qualit : les groupes de travailleurs volontaires se runissent pour
amliorer le processus de production et la qualit des produits. Cest une remise en
cause de la division verticale du travail nonce dans le taylorisme.

1.2.

Le fordisme

Le fordisme est un mode de dveloppement de toute entreprise (ou dorganisation du travail)

invent par Henry Ford (1863 1947), fondateur de lentreprise du mme nom, et largement
inspir dune autre organisation du travail, le taylorsime ou organisation scientifique du
travail.
Principes et consquences
Le but de ce dveloppement de lentreprise est daccrotre la productivit et la production de
lentreprise grce plusieurs principes.

La division du travail en une division verticale (sparation entre conception

et ralisation) et une division horizontale (parcellisation des tches), et
lapparition dune ligne de montage (et donc du travail la chane).
La standardisation (ou normalisation) permettant de produire en grandes
sries laide de pices interchangeables.
Laugmentation du pouvoir dachat des ouvriers (ou politiques des hauts
salaires) afin pour une part de stimuler la demande de biens de
consommation (5 $ par jour contre 2 ou 3 auparavant), mais cette
augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le turn-

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over (dmission des ouvriers) devenu de plus en plus lev avec lapparition
du travail la chane, qui rendaient les conditions de vie des ouvriers encore
plus difficiles quauparavant.
Les consquences sont une hausse de la production et de la productivit, mais aussi de la
consommation, une baisse du cot de production (par une conomie de main duvre et de
surface), une dqualification du travail ouvrier, un meilleur contrle par la direction du travail
ouvrier, la ralisation dun travail ouvrier de plus en plus rptitif et monotone (abrutissant),
et une standardisation de la production dans le but de favoriser une consommation de masse.
Ainsi le fordisme comporte aussi bien des avantages que des inconvnients, et ces
inconvnients conduiront une crise conomique et sociale de lorganisation scientifique du
travail (en particulier en raison de la concurrence des entreprises asiatiques, fonctionnant
selon le taylorisme). Aujourdhui, le taylorisme et le fordisme ne sont plus ce quils taient,
en raison de la concurrence et leur incapacit rpondre une diversification de la
production.

1.3.

Le fayolisme

Le fayolisme est la thorie dveloppe par Henri Fayol, un ingnieur des mines, directeur
dune entreprise minire de 1000 personnes entre 1888 et 1918.
Fayol est le reprsentant franais le plus connus des thories de lorganisation formelle de
lentreprise cot de lO.S.T. dont linitiateur est lamricain F.W. Taylor.
Pour Fayol, le chef est llment clef dune bonne gestion. Il est le responsable du succs de
lentreprise. En cas dchec, il doit dmissionner.
Les chefs doivent possder des qualits spcifiques. Ce ne sont pas des qualits innes : elles
sacquirent par lexprience et la formation. Cela signifie quon nest pas chef par la
naissance, parce quon a hrit de la proprit de lentreprise. Etre chef se mrite. Voici les
qualits du chef que Fayol numre :
sant et vigueur physique ;
intelligence et vigueur intellectuelle ;
qualits morales (volont, persvrance, audace, courage des responsabilits,
sentiments du devoir, souci de lintrt gnral) ;
forte culture gnrale ;
large comptence dans la profession caractristique de lentreprise ;
connaissance de gestion ;
art de manier les hommes.
Fayol introduit donc quon slectionne les futurs dirigeants en fonction de leurs qualits.
Que se passe-t-il si un dirigeant na pas toutes les qualits requises ? Il doit sappuyer sur des
spcialistes ( Etat-major ou technostructure ) et saider doutils de gestion ( outillage
administratif ).
Un chef ne peut contrler efficacement quun petit nombre de personnes, de 5 10. Ce
concept a t nomm par la suite ltendue du contrle . Ltendue du contrle dtermine

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le nombre de niveaux hirarchiques en fonction de la taille de lorganisation (systme
hirarchique ou pyramidal)
Les cinq lments de ladministration
Pour Fayol, un chef dentreprise accomplit 5 choses quil nomme lments
dadministration . Il les popularise sous la forme du sigle : POCCC.
planifier (prvoyance), anticiper, prvoir ;
organiser : munir lentreprise de tout ce qui est utile son fonctionnement ;
commander : faire fonctionner le corps social ;
coordonner : mettre lharmonie entre tous les actes de lentreprise ;
contrler : vrifier que tout se passe conformment au programme adopt,
aux ordres donns, aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs
afin quon puisse rparer et en viter le retour .
Les principes dadministration
Fayol exprime sa pense sous forme de principes qui constituent les axiomes dune
thorie. Il nonce 14 principes gnraux dadministration. Son but est de se rapprocher de la
forme des sciences physiques de son poque. Ce sont des guides pour ce que doit faire un
chef.

La division du travail, par une description des postes de chacun.

Lautorit et responsabilit : pouvoir de se faire obir et le courage dassumer
ses ordres.
La discipline, le respect des conventions (obligation dobissance, dassiduit
dactivit, de tenue).
Lunit de commandement. Pour Fayol, une grande entreprise cest dabord
une hirarchie plusieurs niveaux. Chaque personne obit un chef et un seul.
Cela signifie quun grand chef ne peut pas court-circuiter ses collaborateurs
et donner des ordres directement tout le monde. Lorganigramme reprsente
formellement la dpendance entre les personnes. Il faut viter toute dualit de
commandement.
Lunit de direction, un seul projet commun, la cohrence entre les actions
engages.
La subordination des intrts particuliers lintrt gnral (la lutte contre
lopportunisme des individus).
La rmunration, la gestion du personnel est essentielle avec notamment une
participation aux rsultats.
La centralisation, plus ou moins accentue en fonction de la valeur relative des
chefs et de ses collaborateurs.
La hirarchie, selon le nombre de subordonns de chaque chef intermdiaire, la
pyramide de lentreprise est plus ou moins pointue.
Lordre, ordre matriel et ordre social, chacun et chaque chose tant sa place.
Lquit, principe fondamental dans les relations avec le personnel.
La stabilit du personnel, les personnes bien formes doivent trouver intrt
passer toute leur carrire dans lentreprise (la dmission est un chec).
Linitiative : tous les membres de lentreprise peuvent proposer des actions.
Lunion du personnel. Pour viter les conflits, notamment par une bonne
communication personnelle, le long de la ligne hirarchique.
6

2. Les fonctions de lentreprise

Si on fait une mtaphore, ou comparaison analogique au corps humain, on remarque que
celui-ci est anim par diffrentes fonctions qui ont toutes un rle prcis dans le mtabolisme.
Lentreprise a un fonctionnement analogue : elle est dotes de diffrents organes destins
assurer une ou plusieurs fonctions.
Comme elle (quelle soit individuelle ou quelle soit une socit) se doit de raliser ses
objectifs (ou son objet social) de la manire la plus efficiente possible, elle doit se doter dune
organisation interne efficace :
qui soit en mesure de coordonner les fonctions logistique, technique et
commerciale de lentreprise ;
qui permette dorchestrer et de contrler tant le processus de fabrication que le
domaine financier et dassurer la scurit de et dans lentreprise ;
qui permette le suivi tant physique que psychologique du facteur humain ;
qui vite les gaspillages tous les niveaux au sein de lentreprise.
Cette organisation doit correspondre au mieux aux besoins de lentreprise : une petite
entreprise ne doit pas tre crase par une organisation trop lourde, trop rigide. Par contre,
la grande entreprise aura parfois besoin de cette structure notamment pour viter que les
excutants, se sentant assez loigns de la direction, ne puisse agir dans la totale libert et/ou
impunit.

2.1.

La structure de lentreprise

Une fonction de lentreprise est un ensemble de tches de natures similaires, ayant un

objectif commun, et essentiel la vie de lentreprise, la fois pour son activit quotidienne et
pour ses relations avec son environnement, au niveau contractuel, lgal ou rglementaire.
Un service est une entit physique de lentreprise, exerce par une ou plusieurs personnes,
destine assurer une ou plusieurs fonctions.
Par exemple, dans un atelier (qui est un service essentiellement destin la fonction
production), on peut retrouver, disperses, des traces de fonction administrative (par exemple,
le pointage des ouvriers) ou de fonction de scurit, etc.
Lorsque lon parle de structure de lentreprise, on entend essentiellement lagencement des
services les uns par rapport aux autres. La structure permet chacun de dterminer de
manire non quivoque qui fait quoi, et surtout qui dirige qui lintrieur de lentreprise,
ou de ladministration.

8
Attention car la structure de certaines entreprises est complexe : les socits commerciales,
les groupes et les multinationales notamment.

2.1.1.

Lorganisation hirarchique

Les grandes entreprises, surtout celle qui ont t fondes il y a un certain temps,
ladministration et larme fonctionnent avec une organisation hirarchique.
N.B.

La hirarchie de larme est base sur les grades (officiers gnraux, officiers suprieurs, officiers subalternes, sous-officiers
dlite, sous-officiers subalternes et hommes de troupe).
La hirarchie de ladministration est base sur quatre niveaux (de 1 4), dans lesquels on compte 10 rangs au maximum. Un
fonctionnaire tant class 17 est un suprieur hirarchique dun autre class 22.

Il sagit dun modle trs rpandu, dont lorganigramme est de la forme :

Le principe de cette forme dorganisation est quun individu quelconque na quun seul chef
immdiat, ce qui, priori peut constituer un avantage. Linconvnient majeur de cette forme
de structure est sa lenteur, ainsi que (cela va de pair) le risque dinformation dforme
entre la base et le sommet et de court-circuitage , parfois mal vcu au sein dune
entreprise, et source de conflits individuels. Toutefois, le systme est peu remis en cause dans
les entreprises de grande dimension qui lont adopt, partant du principe de spcialisation des
membres du personnel.

2.1.2.

Lorganisation fonctionnelle

Il sagit dune organisation de la forme :

9
Dan

Direction
Direction

Excutant
Excutant

Excutant
Excutant

Excutant
Excutant

Excutant
Excutant

s ce mode dorganisation :
la hirarchie est aussi courte que possible (un seul niveau, parfois deux) ;
les excutants ne sont pas exclusivement cantonnes dans un service particulier et
ont excuter des tches correspondant plusieurs fonctions ;
il existe des passerelles entre les excutants, leur permettant de collaborer
sans devoir en rfrer la direction, ceci dans un souci defficacit.
Ce modle dorganisation fonctionne bien pour les entreprises de petite et moyenne
dimension, ainsi que pour les entreprises relativement rcentes qui font plus appel la notion
de collaborateur qu la notion de chef .
Toutefois, si une entreprise plus grande veut adopter un schma fonctionnel , avec
plusieurs niveaux hirarchiques (systme hirarchico-fonctionnel ) certains excutants de
la base pourraient connatre un certain malaise, du au fait quils doivent recevoir des ordres
de plusieurs suprieurs la fois, et donc parfois contradictoires.

2.1.3.

Organisation hirarchique avec tat-major

(staff and line)

Il sagit dun systme dans lequel lorganisation hirarchique de base est assiste dune
cellule de spcialistes ayant pour mission de faire voluer lentreprise dans un cycle efficace,
dviter les dysfonctionnements et tout le moins les prvenir. Ces personnes sont des
collaborateurs , et en fin de compte, nont vis--vis de la direction aucun lien hirarchique :
ils sont motivs par la bonne excution de leur rle et sont rmunrs par mandat.
Ce staff (dans certaines entreprises, on peut lappeler technostructure ) est sensiblement
comparable un cabinet ministriel (dont les membres sont attachs au ministre et au parti
quil reprsente).
Ce systme se prsente sous la forme suivante :
(N.B : laccolade dassistant au directeur reprsente ltat-major).

2.1.4.

Synthse

Une entreprise doit adapter son organisation sa taille et son activit : les entreprises de
grande dimension, ayant un nombre lev de travailleurs, ncessitera bien souvent une
organisation hirarchique avec un certain nombre de niveaux, fortiori si cette entreprise a
une activit industrielle ncessitant lemploi de main duvre peu qualifie : lessentiel est de
faire travailler ces gens de la base par un systme rappelant larme.
Par contre, si on a affaire une entreprise de plus petite dimension dont les collaborateurs
ont un niveau de qualification lv, aptes assurer plusieurs fonctions, acceptant les
responsabilits et enthousiastes bien faire fonctionner leur entreprise, les liens hirarchiques
nexistent que dune manire purement formelle : lorganisation sera fonctionnelle.
Bien entendu, les temps changent : lorganisation hirarchique est de moins en moins bien
accepte par la base, les gens se sentent de plus en plus impliqus dans la survie de leur
entreprise et veulent de plus en plus tre considrs comme des collaborateurs : il sagit l
dun rflexe dautodfense, conjugue lexistence dans lentreprise, de syndicats puissants.
Une autre ide est celle qui consiste mettre un nom (= une personne) sur le poste
hirarchique, afin de rendre celui-ci moins impersonnel ; il est aussi primordial que nimporte
quel membre du personnel sache se situer dune manire exacte et certaine dans
lorganigramme, et que celui-ci lui soit fourni dune manire complte : la rtention
dinformation est peut recommandable, quel niveau que ce soit, car elle cre un malaise
psychologique au sein de lentreprise.

2.2.
2.2.1.

Etude des diffrentes fonctions

La fonction de direction

La fonction de direction est une fonction exclusive, dont le rle est de conduire lentreprise,
et les personnes qui la composent vers son objectif final.
Cet objectif sera bien souvent simple dans les entreprises de petite dimension, notamment les
entreprises individuelles : assurer lentrepreneur le revenu suffisant (ceci est tout fait
subjectif).

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Dans les entreprises plus grandes, en loccurrence les socits commerciales, lobjectif se
confond bien souvent avec lobjet social de la socit : il est relativement tranger aux gens de
la base (excutants), parce quil obit une logique financire il existe dans la socit
des conflits dintrts entre les travailleurs et les dirigeants.
Par ailleurs, les objectifs de lentreprise se situent plusieurs niveaux :

Niveaux de dcision
Gestion journalire

Terme de la dcision
Maximum 1 mois

Responsabilit
Cadres infrieurs

Dcisions tactiques

6 mois 1 an

Cadres moyens

Stratgie

3 ans 5 ans

Cadres suprieurs et
Administrateurs

La gestion journalire est lensemble des dcisions court terme qui permettent
lentreprise de tourner normalement dune manire oprationnelle : si on a affaire une
entreprise industrielle, il sagit des dcisions relatives aux approvisionnements, la logistique
et au fonctionnement des machines. Il sagit de rpondre aux problmes et de trouver des
solutions sur le champ.
Les dcisions tactiques sont de dcisions relatives un objectif moyen terme, du type :
Endans lanne, nous devons augmenter nos ventes de 5 % . Ces objectifs sont imposs
aux cadres moyens par la direction gnrale. Le terme tant passs, les responsables doivent
rendre des comptes (objectif atteint ou pas atteint).
La stratgie est un concept qui sintresse au devenir de lentreprise long terme. Comme
certaines dcisions ncessitent une prparation ou lobservation de certains dlais, il faut donc
que lon sy prenne temps. Ce sont ces dcisions qui provoquent le plus danimosit de la
part des travailleurs de la base, parce quelles suivent une logique compltement diffrente.
Par ailleurs, elle devient ncessaire pour faire face au phnomne de mondialisation.

2.2.2. La fonction administrative

Cette fonction, tudie en profondeur par Henri Fayol, ne doit pas tre confondue avec la
fonction de direction, mme si elle semble avoir des affinits avec elle.
La fonction administrative a pour objet la rdaction de documents dont le rle est :
de contrler toutes les autres fonctions de lentreprise, y compris la fonction
de direction,
de mettre sur papier et dtablir des procdures,
de conserver des preuves de ce qui a t fait, et de ce qui a t dit non
seulement lors de runions de toutes natures, mais aussi en ce qui concerne les
relation avec lenvironnement juridique et commercial.

1
Quand on parle de contrle, on fait bien souvent allusion aux notes de services tablies de
concert avec la direction pour imposer le mode de fonctionnement de tous les services.
Il ne faut pas que ladministration pse trop lourdement sur les autres services, notamment par
limposition de rglements ou de procdures trop compliques, qui nuiraient au bon
fonctionnement de lensemble, parce que dtache de tout contact avec des ralits pratiques
(ceci correspond la bureaucratie).

2.2.3. La fonction technique

Cest la fonction qui labore le produit, dans tous ses aspects, depuis sa conception initiale
(prototype) jusqu ce quil soit prsent la consommation.
Cela signifie que la fonction technique a aussi pour mission dtablir un quilibre entre les
stocks de matires et de produits finis, et les quantits qui seront rellement mises en vente.
De ce fait, lanalyse du processus de fabrication, avec tous ses alas est labore dune
manire trs stricte, afin de rendre le produit aussi comptitif que possible, reposant sur des
mthodes scientifiques (programmation linaire, programmation P.E.R.T., etc.).
La fonction technique a donc un mot dire sur la faisabilit des commandes acceptes par les
services commerciaux (la question de dlai de ralisation est notamment primordiale).

2.2.4. La fonction commerciale

Il sagit dune fonction essentielle de lentreprise : on ne peut se contenter de produire, il faut
aussi vendre afin dassurer la rentabilit de lentreprise.
La fonction commerciale a pour missions :
de prospecter les diffrents marchs, afin de recentrer lentreprise vers des
secteurs porteurs ;
de faire connatre lentreprise, notamment par la publicit sur les
diffrents mdias ;
de mener le processus de vente auprs des clients existants mais aussi des
clients potentiels (ce processus peut comporter un pourcentage dchecs);
danalyser la concurrence ;
dtablir les alternatives les plus judicieuses en matire de canaux de
distribution ;
dassurer le suivi des contrats auprs de la clientle et le service aprs vente.
Il va de soi que le succs de cette mission dpendra en grande partie du facteur humain : le
travail dans cette fonction requiert non seulement des comptences, mais aussi des
dispositions particulires pour les relations publiques (y compris la connaissance des
langues, fort utile dans de nombreux cas), un grand pouvoir de persuasion et beaucoup de
motivation.

2.2.5. La fonction financire

1

La fonction financire a quatre missions essentielles :

matriser la trsorerie de lentreprise, cest--dire tablir une
jonction entre les dpenses et les recettes, de telle manire que cela
cote le moins cher possible (ce volet comprend aussi toute un phase
de prvisions);
tablir la comptabilit, tant gnrale, avec toutes les obligations
lgales, ainsi que les suivi de tous les comptes individuels clients,
fournisseurs et salaris, quanalytique, qui permet de dterminer les
prix de revient, les cots, ainsi que les statistiques relatives la
production et aux ventes ;
raliser les dmarches pour obtenir les fonds ncessaires
lentreprise, notamment la ngociation des crdits auprs des
banques ;
laborer les budgets destins aux diffrents services de lentreprise.
En dautres termes, la fonction financire permet lentreprise de fonctionner
convenablement, en loccurrence en dotant les diffrents services de moyens financiers, sans
lesquels ils ne peuvent assurer leur mission.
Mais ce rle nest pas exclusif : si une entreprise dispose dun excs dargent pendant une
priode de lanne (ceci sappelle une encaisse oisive), la fonction financire devra trouver
une utilisation rationnelle ces fonds, pendant la dure o lentreprise en disposera (il sagit
le plus souvent de faire un placement judicieux).

2.2.6. La fonction de scurit

Cette fonction prend de plus en plus dimportance dans les entreprises de grande dimension :
elle se trouve pratiquement dans tous les services.
La fonction de scurit a pour rle de lutter contre la dlinquance et la criminalit sur le lieu
de travail, la fois lencontre du personnel (y compris de direction), mais aussi des
personnes extrieures.
Il sagit notamment des faits concernant le comportement dangereux ou indlicat du
personnel, mais aussi de la lutte contre les dommages aux biens et la proprit intellectuelle
(contrefaon,).

2.2.7. La fonction du personnel

Cette fonction concerne :
le recrutement et la slection des personnes qui travailleront dans
lentreprise ;
le respect de la lgislation sociale et des rglementations relatives la
scurit sociale ;

la gestion du personnel (ou ressources humaines), notamment la

formation continue;
le calcul des rmunrations.

3. Les services de lentreprise

Comme nous lavons dj soulign, un service est une entit physique qui se trouve dans une
entreprise. Cette partie du cours se propose de dcrire le fonctionnement des services
principaux au point de vue de leur aspect extrieur, de leurs activits et de leur organisation
fonctionnelle.
Il sagit galement de dgager des critres defficacit du service : quest-ce qui rend les
services efficaces ?
En fait, cela revient se poser les questions suivantes :
Que demande-t-on aux gens qui travaillent dans un service de
lentreprise, en fonction du poste de travail quil occupe ?
Comment mesurer ? Sagit-il dun nombre de pices montes
(services techniques), dun chiffre daffaires ralis (services
commerciaux), dun nombre de dossiers traits (services
administratifs) dans un certain laps de temps.
Il va de soi que la conception mme de lorganisation a beaucoup volu depuis le dbut du
20e sicle : les critres defficacit employs par TAYLOR, ainsi que le salaire aux pices
nest plus dapplication aujourdhui (du moins dans nos pays).
3.1.

Les services administratifs

Dans une entreprise, les services administratifs ont une importance certaine.
On peut dire que ce sont des endroits dont le mobilier est compos essentiellement de
bureaux, darmoires et despaces de rangement et de classement. Comme instruments de
travail, il y a des ordinateurs avec tous les priphriques ncessaires, des tlphones et

1
autres moyens de communication (notamment les pneumatiques qui subsistent dans de
nombreuses grandes entreprises).
Une polmique existe dans le fait de la centralisation ou au contraire de la
dcentralisation des services administratifs.
La premire solution consiste notamment dans lexistence dun pool (anciennement
dactylographique), ou sont traits tant le courrier interne et externe, que la conservation des
documents. Cette structure offre nanmoins un gros dsavantage pour les gens qui y
travaillent : le bruit qui nuit lefficacit du travail. Par ailleurs, le progrs norme ralis
dans le domaine de linformation la rend quasiment obsolte.
La dcentralisation implique que les secrtaires soient dans un local proche de leur directeur
(secrtaires de direction), ce qui a pour avantage de mieux personnaliser le travail et de
limiter les alles et venues dans lentreprise. Cependant, les personnes qui travaillent dans un
systme dcentralis risquent plus la dispersion dans leur travail : il existe une chelle
explicit (ou implicite) de priorits.
Le bon sens voudrait que dans chaque entreprise coexistent un peu des deux (centralisation et
dcentralisation), notamment en laissant les tches routinires (courrier larrive
dpouillement et rpartition dans les autres services, classement, courrier au dpart
dactylographie, mise sous enveloppe et envoi des lettres classiques) un pool.
La dcentralisation serait limite aux tches plus personnalises et plus urgentes.
Dans un monde o la concurrence se fait grande, il est impratif de comprimer les cots ou
dviter les gaspillages au maximum.
En ce qui concerne la disposition des locaux, le matriel et le mobilier utilis, on
veillera respecter les impratifs suivants :

Lagencement doit tre fonctionnel : il ne sagit pas de disposer les locaux

ou les meubles de manire telle que les dplacement des personnes soit
rendu difficile : le plus court possible et sans le moindre obstacle ;

Une attention toute particulire sera accorde lergonomie (recherche

visant amliorer les conditions de travail et une meilleure adaptation entre
une fonction, un matriel et son utilisateur) notamment, la hauteur du
mobilier, le confort relatif des siges, etc.;

Par ailleurs, le matriel doit tre renouvel rgulirement, particulirement

lorsquil sagit de matriel utilisant une technologie de pointe, afin dviter
lobsolescence (vieillissement technologique acclr ordinateurs et
logiciels)

Ceci a pour but dviter la fatigue

1
Le classement doit tre adapt : il sagit de trouver une procdure qui permette de ne
pas devoir reclasser priodiquement les documents utiliss (viter le dsordre), notamment
par :
lutilisation dun systme de classement fonctionnel et pas trop compliqu ;
ventuellement limitation de laccs aux documents quelques personnes,
que ce soit pour le prlvement ou pour le reclassement ;
lutilisation de meubles ou de procds adapts au classement (ergonomie).
Mme sil existe des moyens lectroniques, il est indispensable de conserver des traces
papier de tout le courrier (on ne sait jamais).
Le personnel utilis dans les services administratifs est de niveau dtude lev, et ayant
certaines qualits psychologiques.
On tiendra compte ici des critres suivants :
le nombre de personnes occupes dans le service (peut-tre avec des
variations dans le temps) ;
la flexibilit du personnel, cest--dire sa capacit sadapter
diffrents travaux, ainsi que sa disponibilit ( M horaires flexibles,
temps de travail effectif) ;
le rapport entre titulaires et les intrimaires ;
la rmunration ;
la motivation du personnel.
Enfin, soulignons les exigences du personnel concernant les conditions de travail :
les services administratifs devraient travailler dans un silence relatif, afin
daugmenter leur efficacit : il sagit dun travail intellectuel ncessitant des
capacit de communication, orales notamment ;
lclairage doit tre suffisant, sans tre blouissant ;
la temprature se situera entre 18 et 22 degrs ;
la dcoration intrieure, en loccurrence le choix des couleurs des murs doit
tre judicieux ;
lexistence de plantes ou despaces amnags est naturellement un plus ;
lhygine des locaux (propret et absences de parasites ou de substances
dangereuses pour la sant amiante, mrule dans les immeubles anciens) ;
les utilits ;
lespace rserv aux fumeurs ;
le rfectoire et/ou la salle de lecture.
3.2.

Les services techniques

Les services techniques sont essentiellement composs dateliers, mais aussi daires de
stockages, et bureaux spcifiques.

Afin dorganiser la production, il est primordial de dterminer le mode de fabrication :

la fabrication en sries (nombreuses), ncessitant de la tenue de stocks
importants ( ou travail la chane);

la fabrication sur commandes, lorsque les pices sont peu nombreuses, de

grande valeur unitaire et donnant souvent lieu des spcifications
particulires (dimensions, usage de matriaux, etc.).

La fabrication en sries ncessite le concours essentiel du bureau des mthodes, qui tablit
les procdures de fabrication. La chane de production est aujourdhui en grande partie
automatise, ce qui permet de calculer dune manire prcise la production journalire.
Dans ce mode de production, il est impratif de grer correctement les stocks :
certaines entreprises pratiquent aujourdhui le just in time : les
matires sont mises en uvre ds quelles arrivent dans lentreprise : on
ne tient pratiquement pas de stocks de matires premires, avec le risque
de rupture de stock (absence ou insuffisance de matires pour alimenter
la fabrication), souvent due la dfaillance du transporteur.
les stocks de produits finis doivent tre couls le plus rapidement
possible : noublions pas que ce stock cote cher (en entreposage, mais
aussi argent immobilis) : ceci est aussi du ressort des services
commerciaux.
Le problme du stock se pose ici donc essentiellement en terme de quantits dtenir et
doptimisation des commandes : combien faut-il dtenir en stock ; combien faut-il
commander et quel rythme pour viter autant que possible la rupture de stock ? Comment
tenir linventaire permanent ?
La question de la valorisation du stock est un problme uniquement comptable.
Quand la production ncessite par sa nature, la ralisation de commandes, on ne tiendra des
stocks que pour les matires essentielles et si la quantit possder sur place le justifie. Par
ailleurs, les stocks de produits finis sont rduits leur plus simple expression.
Mais, dans ce mode de fabrication, il est ncessaire dordonnancer les commandes : il sagit
dune phase qui permet de fixer avec exactitude les dlais de fabrication :
le bureau des mthodes fixe les moyens humains et matriels mettre en
oeuvre, tablit lordre et le temps ncessaire pour raliser la commande et
ce, chaque stade de fabrication. En dautre terme, il prpare la recette ;
le bureau dordonnancement tablit la date et lheure laquelle la
commande doit passer sur chaque machine ou chaque stade de production
(noublions pas que plusieurs commandes sont gnralement ralises
simultanment dans le mme atelier) ;
il y a lieu dtablir aussi le chemin critique : c'est--dire le circuit de
fabrication qui ne peut pas perdre de temps sous peine de retard de
fabrication de la commande en entier (on perd du temps si toutes les pices
ne sont pas prtes au moment de lassemblage). Explication au
cours.

Mthode PERT
Le graphique PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dpendance des tches et de procder leur ordonnancement ; cest un outil de planification.
Le terme PERT est lacronyme de programm (ou project) evaluation and review technique, ce
qui signifie technique dvaluation et dexamen de programmes ou de projets ou
1

1
encore Technique dlaboration et de mise jour de programmes ; il sagit galement dun
jeu de mots avec ladjectif anglais pert , qui signifie malicieux , mutin .
On utilise un graphe de dpendances. Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de
fin au plus tt et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui
conditionne la dure minimale du projet.
LE but est de trouver la meilleure organisation possible pour quun projet soit termin dans
les meilleurs dlais, et didentifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent
souffrir daucun retard sous peine de retarder lensemble du projet.
Cette mthode dorganisation est sans doute lune des plus exigeantes et rigoureuse mais aussi
lune des plus puissante (voir actigramme de lOrganisation scientifique du travail
OST) ; cest grce de telles mthodes quil a t possible de construire en deux ans
seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique Queen Mary 2 .

1) Histoire
Le PERT est cr en 1956 la demande de la marine amricaine, qui veut planifier la dure
de son programme de missiles balistiques nuclaires miniaturiss Polaris. Lenjeu principal
est de rattraper le retard en matire de balistique par rapport lURSS, aprs le choc de la
crise de Spoutnik . Ltude est ralise par la socit de conseil en stratgie Booz Allen
Hamilton. Alors que le dlai initial du programme qui fait intervenir 9.000 sous-traitant et
250 fournisseurs tait de 7 ans, lapplication de la technique PERT a permis de rduire ce
dlai 4 ans.
Comme on le sous-entend, le programme Pert non seulement dans le domaine technique,
mais aussi dans la logistique et ladministration (noublions pas que les formalits
administratives sont particulirement avares en temps).

2) Mise en uvre
Tche :

Nom de la tche et dure

B 24

Tche fictive :

Etape :
Numro de ltape

Date au
plus tt

Date au
plus tard

1
Dans la mthode Pert, on calcule deux valeurs pour chaque tape :
la date au plus tt : il sagit de la date laquelle la tche pourra tre
commence au plus tt, en tenant compte du temps ncessaire lexcution des
tches prcdentes ;
la date au plus tard : il sagit de la date laquelle une tche doit tre
commence tout prix, si on ne veut pas retarder lensemble du projet.
On peut ainsi reprsenter les relations entre les tches et les tapes par un diagramme (page
suivante):

3
150

210

C30

0 (dbut)
0

A30

B90
1

G60

0
30

30

120

150

120

150

210

210

F30

H10

D10

40

8 (fin)

E10

5
200

50

220
210

220

2
Pour le diagramme, il faut prendre garde que les flches ne se croisent pas.
Pour dterminer la date au plus tt dune tche, il faut parcourir le diagramme de gauche
droite et calculer le temps le plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche.
Sil y a plusieurs voies, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus
grande.
Pour dterminer la date au plus tard dune tche, il faut parcourir le diagramme de droite
gauche, et soustraire de la date au plus tt de la tche suivante, la dure de la tche dont on
calcule la date au plus tard. Sil y a plusieurs voies, on effectue le mme calcul pour chacun et
on choisit la date la plus petite.
La diffrence entre la date au plus tard et la date au plus tt dune tche sappelle la marge
totale.
On dit quune tche de A vers B est critique si la diffrence entre la date au plus tard de B et
la date au plus tt de A est gale la dure de la tche accomplir. Lensemble des tches
critiques constitue le chemin critique, c'est--dire le chemin sur lequel aucune tche ne doit
avoir de retard pour ne pas retarder lensemble du projet.

3
150

210

C30

Chemin critique

0 (dbut)
0

A30

B90
1

G60

0
30

30

120

150

120

150

210

210

F30

H10

D10
8 (fin)
4
40

E10
200

5
50

220
210

La marge libre est le dlai de retard maximum que lon peut apporter la mise en route dune
tche, sans pour autant que les tches suivantes soient affectes. Elle est gale la diffrence
entre :
la plus petite date au plus tt des tches suivantes et
la date au plus tt de la tche dont on calcule la marge laquelle on rajoute sa
dure.
La marge libre ne peut pas tre dpasse : il en rsulterait un retard (avec donc modification
du chemin critique.

Nonobstant le produit fabriqu, en ce qui concerne les moyens mis en uvre, il convient
de souligner que le matriel employ ici est beaucoup plus puissant, adapt aux besoins
spcifiques de lentreprise et de ce fait :
il samortit gnralement sur une plus longue priode, ce qui entrane une
risque accr li au changement ventuel de stratgie ;
il ncessite souvent des entretiens onreux ;
il est souvent financ par des techniques spciales (leasing, crdit
dinvestissement).
2

220

Le personnel employ dans les services techniques se rpartit en :

personnel dencadrement technique (ingnieurs, mais aussi contrematres,
etc.) ;
ouvriers qualifis, cest--dire les personnes qui travaillent directement la
fabrication des produits ;
ouvriers non qualifis, cest--dire les ouvriers dentretien et les
manuvres.
La rmunration de louvrier est le salaire, qui correspond un taux horaire multipli par un
nombre dheures. Par dfinition, cette rmunration nest pas la mme chaque mois, compte
tenu des jours effectivement prests.
Les ouvriers peuvent ventuellement toucher une prime de productivit, ou une prime pour
travaux dangereux.
Les travailleurs des services techniques peuvent, en fonction de leur responsabilit et de leur
rmunration, tre soumis au secret professionnel. Il est vident que cette obligation pour des
entreprises et des services hautement spcialiss, dont la production est protge par un brevet
et certains secrets de fabrication.
Pour ses services techniques, une entreprise peut ventuellement faire appel la soustraitance : il sagit bien souvent de confier des entreprises spcialises, des oprations
connexes ou de soutien logistique.
Exemples : les firmes de nettoyage et de transports qui travaillent pour une plus grande
entreprise.

3.3.

Les services logistiques

Ce sont les services qui encadrent les autres services pour leur assurer lapprovisionnement
voulu et la gestion rationnelle des transports (autrefois, on parlait des services achats et
gestion des stocks ). Cependant les ncessits de rationalisation ont fait quon attribue
ces services toutes les contraintes lies au transport, tant lentre qu la sortie.
Les transports reprsentent un poste budgtaire non ngligeable dans une entreprise de
moyenne ou grande dimension.

3.3.1. Les services dapprovisionnement

Un entrepreneur ou un commerant est oblig de constituer des rserves de matires ou de

marchandises en suffisance, afin de pouvoir satisfaire ses propres besoins ou les exigences
de la clientle.
Il se fait que ces rserves peuvent poser problme comme :

la quantit de choses mettre en rserve (trop cela cote de

largent, et trop peu, on risque la rupture de stock) ;
la quantit commander et la frquence des
commandes ;
la valorisation des stocks (inventaire physique et comptable).

Linventaire physique correspond lide que lon se fait gnralement de cette notion
dinventaire : un priode de lanne (ou une date, souvent au alentours du 31 dcembre), o
lon effectue le recensement de tous les articles qui se trouvent en magasin, en rserve, en
stock,
Linventaire comptable, qui succde linventaire physique, est une phase o lon valorise
non seulement les stocks, mais tout ce qui peut donner lieu discussion (par exemple les
crances, les dettes et ltat des immobilisations : voir plus loin) et o lon effectue les
redressements ncessaires.
Les rponses que lentrepreneur donnera ces questions influenceront le rsultat dune
manire significative.
Souvent, on dit que lon a intrt stocker le moins possible. Cela est juste non
seulement en quantit mais aussi en valeur
Certaines entreprises ont mme envisag de ne stocker que les produits finis ou les
marchandises (ce qui se situe en aval de la fabrication). Cette pratique est le just in time, mais
elle comporte aussi des risques : tout retard dans la livraison se rpercute invitablement sur le
dlai de fabrication et peut donc entraner des retards dans la livraison.

Que peut-on stocker ?

Cela dpendra videmment de la nature de lentreprise, mais aussi du mode de
production : travail la chane ou production la commande.
Quoi quil en soit, on peut ranger les choses stocker dans les catgories suivantes :

matires premires : ce sont les matires destines subir une

transformation ;
matires consommables : ce sont des matires qui disparaissent
au cours du processus de fabrication, ou qui nont aucun lien direct
avec ce processus ;
encours de fabrication : pices non encore termines, valoriser
aux prix des matires (hors T.V.A.) et de la main duvre y dj
incorpore ;
dchets, rebuts, sous-produits : matires inutilisables ou chutes de
matires, pices rates , produits secondaires obtenus lors du
processus de fabrication dun produit principal (respectivement) ;

produits finis : produits termins, ayant subi tout le processus de

fabrication et prtes tre mises en vente ;
marchandises : produits destins tre revendus sans transformation
(hormis la modification ventuelle du conditionnement).

Mthodes dapprovisionnement
Entre deux approvisionnements successifs, le niveau des stocks diminue de faon irrgulire
en fonction des utilisations.
Ainsi, pour suivre lvolution dun stock, on utilise un diagramme du type de ceux
reprsents ci-aprs, avec une courbe en dents de scie, o, en vue de faciliter la
reprsentation graphique, on fait une approximation en traant une droite.
En ce qui concerne les mthodes dapprovisionnement, on utilise une des mthodes
suivantes :
soit une commande intervalle fixe et rgulier dune
quantit variable,
soit une commande dune quantit gale (la quantit optimale
de commande) des priodes variables.
Commande intervalle fixe et de quantit variable
En vertu de cette mthode, on passe une commande variable, intervalles gaux fixs par la
priodicit optimale de manire reconstituer le stock maximum.
Ce dernier est dfini par la limite de volume des stocks qui rendrait le stockage trop coteux.
Quantit en stock

Temps

Commande de quantits gales des priodes variables

Lorsque le stock minimum est atteint (point de commande), on passe la commande de la
quantit optimale de commande (Q.O.C.).

2
Quantit en stock

Temps
Le stock minimum correspond au stock de scurit (fix en fonction de lexprience du
gestionnaire) augment du stock de dlai dapprovisionnement (qui correspond la
consommation normale dans lintervalle de temps entre la passation de la commande et la
livraison effective).
Cest le point de commande, cest--dire le moment o il faut passer commande pour ne
pas risquer de rupture de stock.
Le stock outil correspond la consommation normale entre deux livraisons, augment du
stock de scurit.
Modle de Wilson
Il sagit dun modle mathmatique simple dont le but est de dterminer la quantit
optimale commander, ainsi que la frquence des commandes.
En fait, lapprovisionnement et le stockage se composent de deux cots distincts :
le cot de dtention, qui est en principe proportionnelle au nombre dunits
dtenues en stock (frais de stockage, loyers, conditionnements) ;
le cot de passation dune commande, qui est fixe par commande, mais
variable par units commandes en une seule fois.
Exemple chiffr :

Une entreprise dispose des donnes suivantes concernant le stock de ses matires premires.
Consommation annuelle de 160.000 kg ;
Cot de dtention : 0,5 par kg ;
Cot de passation dune commande : 1.250 .
On recherche la quantit optimale commander ainsi que le nombre de commandes lancer
par anne (ceci revient finalement au mme).
Le cot total concernant le stock = cot de dtention + cot de passation des commandes.
Le cot de dtention peut tre exprim par lexpression :
2

C.D. = (160.000 x 0,5) : n

Le cot de passation des commandes est de :

C.P. = 1.250 x

O n exprime le nombre optimal de commande passer.

On fait donc la somme :

C.T. = (160.000 x 0,5) : n + 1.250 x n

A ce stade, il convient de dterminer la drive par rapport n (afin de trouver le minimum) :

C.T. = - (80.000) : n + 1.250

Ou n = 8, ce qui correspond 160.000 : 8 = 20.000 units (kg) par commande.
3.3.2. Le transport

La plupart des entreprises nont quun besoin limit de transports : tout dpend de leur taille et
de leur secteur dactivit.
Cependant, deux alternatives existent pour viter que lentreprise ne sorte de son mtier :
faire appel aux entreprises de transport, de logistique et de messagerie de
manire pisodique ;
la sous-traitance, pour les besoins rguliers.
Le problme pos est dvaluer correctement ses besoins, en considrant que lachat dun
moyen de transport par route, par exemple, ncessite la prise en compte de plusieurs
principes :
les frais fixes relatifs ces engins sont levs, ce qui rend prohibitif leur
dtention pour un usage insuffisant ;
les contraintes lies la scurit des vhicules lourds sont trs strictes, de
mme que celles lies au tachygraphe ;
les vhicules automobiles (camions et voitures) sont particulirement sujets
une fiscalit leve et trs pointilleuse tous niveaux ;
enfin, surtout pour les petites entreprises, le risque de voir lentrepreneur
semballer dans un investissement de prestige onreux nest pas ngligeable.

2
Mais il faut aussi considrer que selon les marchandises transportes et leur quantit, il existe
un moyen de transport appropri.

3.4.

Les services commerciaux

Les services commerciaux soccupent de la commercialisation des produits. Cependant, ce

concept regroupe les activits suivantes, rpartis dans des divisions spcifiques :
la vente en elle-mme ;
la prospection et les tudes de march ;
la publicit ;
le service aprs-vente.
3.4.1. La vente

Le service vente dune entreprise est essentiel, puisquelle fait natre des relations
commerciales avec des clients : en vendant la production, on fait rentrer largent, et on
gnre en principe un bnfice.
Si le service comporte plusieurs vendeurs, il est ncessaire de fixer dune manire prcise
leurs segments de march respectifs. La segmentation peut tre :
gographique : une vendeur a en charge de soccuper des clients dun
arrondissement, dune province, voire dune ville (M dans les grandes
villes, o plusieurs vendeurs oprent, il faut en plus segmenter par
quartier) ;
idologique, c'est--dire que la clientle est segmente par produits, par
catgories socio-professionnelles (ou par profession) ou bien certains
vendeurs soccuperaient des particuliers, et dautres des entreprises ;
gographique et idologique : cette formule combine les deux prcdentes.
La segmentation doit tre quitable : la rpartition des clients entre plusieurs vendeurs
pourrait faire natre des conflits entre eux. Les raisons de ces conflits peuvent tre :

peu de clients passant de gros contrats requirent moins defforts que de

nombreux petits clients ;
les secteurs gographiques nont peut-tre pas la mme valeur ;
certains clients pourraient se trouver sur le territoire de plusieurs
vendeurs, si la segmentation avait t mal faite.
etc.

Il va de soi que la segmentation a son importance compte tenu de la rmunration variable

du vendeur, et de lensemble des frais quil expose.
La rmunration dun vendeur est compose :
dun fixe : il sagit dune rmunration minimale, qui permet au vendeur
de ne pas devoir sinquiter quant son standard de vie ;
dune rmunration variable en fonction du chiffre daffaire ralis
(un pourcentage) ;
2

du remboursement par lentreprise des frais engags pour la bonne

issue dune opration de vente (contrat) ;
ventuellement la mise disposition dun vhicule automobile : ceci
nest pas automatique, mais courant. Il faut cependant faire remarquer
que la mise disposition dune voiture quivaut une rmunration en
nature (avantage de toute nature), pour la partie dusage priv de ce
vhicule.

3.4.2. La prospection et les tudes de march

Le march dun produit se compose gnralement de :

Consommateurs de
lentreprise

Exemple fictif : lentreprise TOUGRAIN, producteur de caf

Consommateur de
la concurrence

Non consommateurs
relatifs

Non consommateurs
absolus

Les consommateurs de lentreprise

reprsentent la part du march du caf de
lentreprise : ces gens consomment
habituellement les produits de lentreprise.
Les consommateurs de la concurrence,
sont les personnes qui consomment
galement du caf, mais dautres marques.
Les non consommateurs relatifs sont des
gens qui ne consomment pas de caf, mais
des produits de substitution comme par
exemple le th.
Les non consommateurs absolus sont des
gens qui ne consomment pas de caf, et qui
nen consommeront jamais, ainsi que des
produits de substitution (pour des questions
mdicales, par exemple).

Il va de soi que si lentreprise veut accrotre sa part de march, ses efforts doivent se porter
sur les consommateurs de la concurrence essentiellement, et accessoirement sur les non
consommateurs relatifs. En dehors de tout exemple, lorsquil sagit dun produit nouveau, les
non consommateurs relatifs sont souvent des gens qui ne sont pas informs de lexistence du
produit, ou qui ne lont jamais essay.
Ltude de march peut se faire sous forme denqute, ou de questionnaire, adresse des
personnes :
tires au sort (chantillon) si le produit est de grande consommation ou de
consommation courante ;
manant dun choix judicieux si le produit est plus spcialis.
Ltude de march vise essentiellement :
2

quantifier la clientle potentielle ;

dterminer les caractristiques de cette clientle ;
dterminer la situation idale dun point de vente ainsi que sa zone de
chalandise;
dterminer les qualits du produit exiges par la clientle.

Lorsquon effectue un tirage au sort, il faut faire en sorte que lchantillon soit reprsentatif
de la clientle (suffisamment nombreux : 500 ou 1.000 personnes sont des chiffres souvent
cits).
Par ailleurs, ces tudes doivent permettre dassurer un cycle de vie normal au produit
nouveau, en vitant au maximum les checs. Le cycle de vie se compose de quatre phases :
une phase de dmarrage, o le produit est soutenu par une campagne
publicitaire massive, destine faire le connatre. A la fin de cette phase,
les ventes du produit doivent augmenter.
une phase dexpansion : les ventes augmentent rapidement et les prix
peuvent ventuellement baisser.
une phase de maturit : les ventes commencent plafonner. Si ce sont
des produits de grande consommation, cette phase se caractrise par des
achats de type automatique ; si le produit correspond un achat
rflchi, on est au stade de lachat pour remplacer .
une phase de dclin : les ventes rgressent, parce que le produit est
obsolte ou ne correspond plus aux besoins de la clientle.
Quantits
vendues

dmarrage

expansion

dclin

maturit

temps
On pourrait mme parler, dans certains cas, de mort du produit , le
rduisant ltat dantiquit.

Signalons aussi que le cycle de vie du produit peut avoir ses caractristiques propres
( produits longs , produits de mode , feu de paille , introduction manque , etc.).

3.4.3. La publicit

La publicit fait connatre le produit et rappelle au client potentiel que le produit est sur le
march et que lentreprise productrice est prte le vendre.

3
Parmi les diffrentes alternatives de canaux publicitaires, lentreprise choisira en fonction du
type de produit, de la cible atteindre, et de son budget publicitaire.
La publicit devra se concentrer notamment au dbut de cycle de vie du produit, pour faire
dmarrer les ventes. Par la suite, la publicit devra rappeler la prsence du produit et de la
firme.
La conception de la publicit joue un rle important : il faut accrocher le client potentiel et
le dcider lacte dachat. Par ce fait, lagent publicitaire peut utiliser certains stratagmes :
publicits amusantes, identification et phnomnes sociologiques (mode), etc.
Il ne faut pas oublier le cadre lgal
qui interdit notamment la publicit concernant certains produits ;
qui interdit la publicit comparative, dnigrante et mensongre (quesce au juste ?) ;
qui rglemente certains moyens et canaux publicitaires (enseignes,
mais aussi la publicit sur internet,).
3.4.4. Le service aprs vente

Le service aprs vente est essentiel pour certains types de produit et peut entrer en ligne de
compte en matire de concurrence (en faire la publicit semble toutefois malsain).
Il va de soit que les achats rflchis offrent gnralement une garantie de six mois un an
(parfois plus pour les gros achats).
Mais le service aprs vente est diffrent en fonction des canaux de distribution :

il est gnralement trs performant lorsque lon achte dans un magasin

spcialis ;

le client aura plus de difficults faire valoir ses droits lorsquil achte en
grande surface ;

les achats par correspondance, et particulirement sur internet, loigne,

par sa dfinition, lacheteur du vendeur : quen est-il du service aprs
vente ?

3.5. Les services financiers

Une entreprise tant une entit conomique lucrative (ou non), il est normal que les services
financiers y soient reprsents.
3

3
Mme la plus petite A.S.B.L. a, comme membre obligatoire, un trsorier, charg des finances
de linstitution.
Une entreprise commerciale a cependant besoin dun service financier beaucoup plus labor,
ayant pour charge de travail :
la comptabilit ;
la fiscalit ;
le placement de fonds et lobtention de crdits ;
llaboration des budgets.
3.5.1. La comptabilit

La comptabilit regroupe une srie de tches essentielles de lentreprise, correspondant une

srie de questions :
o se trouve-t-on du point de vue de la trsorerie ;
quels sont les fonds dont on dispose ;
quelles sont les chances prochaines auxquelles on doit faire face ;
ny a-t-il pas trop dencaisse disponible ;
sommes nous en bnfice ou en perte ;
la structure de notre bilan correspond-elle la moyenne du secteur ;
mais aussi :
quels sont les prix de revient des produits que lon fabrique ;
quels sont les budgets disponibles ;
ny a-t-il pas moyen de faire des conomies ?
3.5.1.1. La comptabilit gnrale

La comptabilit gnrale a pour but denregistrer tous les mouvements, tant financiers que
rels entre lentreprise et les tiers, de mme que les mouvements qui pourraient se prsenter
lintrieur de lentreprise.
Ici, plus que dans dautres services de lentreprise, le classement et lordre ont une
importance extrme : que ce soit par factures, par extraits bancaires ou par tous autres
documents, le comptable doit pouvoir justifier ses critures en cas de contrle comptable ou
fiscal. Le double classement numrique des pices comptables, par catgorie, est requis.
Non seulement le numro et la date dune facture dachat sont requis, mais galement un
numro dordre propre lentreprise

Pour les entreprises dont la charge comptable ne justifie pas lengagement dun comptable
temps plein, la comptabilit sera assure par un comptable indpendant, ou une association
de comptables.
Actuellement, pratiquement toutes les entreprises font appel un systme de comptabilit
informatise, rendant la tche du comptable moins ardue, compte tenu des contraintes
impose dans la tenue de la comptabilit manuelle.
Lancien logiciel comptable CUBIC est remplac par les logiciels BOB
SOFTWARE ou CIEL . La particularit de ces logiciels est sans nul doute laisance
apporte au comptable, en ce qui concerne lencodage et la saisie dinformation : la limite,
3

3
lencodeur na plus besoin de connatre la comptabilit, vu les systmes destins reprer les
erreurs ventuelles.
En fait, la comptabilit est confie des personnes de qualification diffrentes :
Laide comptable aura pour tches essentielles lencodage des factures et autres documents :
ces tches ont le caractre exclusivement routinier.
Le comptable aura en outre pour tches deffectuer les redressements dinventaire et la
production des tats priodiques (balances, bilan, compte de rsultat).
Le trsorier aura en charge les chanciers (= les paiements), et la gestion de lencaisse.
Lexpert comptable est une personne qui aura pour mission danalyser et de prvoir
lvolution de la situation financire de lentreprise, en se conformant aux textes lgaux en
matire comptable, sociale et fiscale. Il aura le pouvoir de dcision, en respectant lintrt de
lentreprise.
Le rviseur dentreprise a pour mission essentielle de certifier les comptes des moyennes et
grandes entreprises, sur base des investigations quil aura pu tablir lors de son mandat (cette
personne est donc extrieure lentreprise, ce qui lui confre, rappelons-le une grande
indpendance). Ses autres missions entrent dans le registre de la valorisation :
des actifs apports lors de la constitution dune socit ;
de lentreprise en entier quand on parle de fusion ou dabsorption.
La responsabilit croissante des fonctions comptables entrane naturellement une
rmunration en rapport, ainsi que des sanctions en cas de malversations.
La rpartition du travail entre les comptables dune mme entreprise tiendra dans la
spcialisation (par exemple):
encodage des factures dachat et de fournitures ;
encodage des factures de vente et de prestations ;
comptabilit des rmunrations ;
tenue des comptes individuels clients et fournisseurs ;
comptabilit financire (caisse et banque).
Ceci permet entre autre le contrle mutuel des comptables.
La comptabilit gnrale est, dans les moyennes et le grandes entreprises, une comptabilit en
partie double : deux oprations comptables sont lies une seule opration commerciale,
avec un dcalage pratiquement systmatique dans le temps :
la premire opration consiste dans la prise en charge, correspondant
la facture ;
la seconde est le paiement, matrialise par un extrait de compte
bancaire ou postal, voire une inscription dans le livre de caisse.
Le mme schma peut tre reproduit avec les rmunrations.
A la fin de lexercice comptable (anne), le comptable dresse une premire balance
(provisoire).
Linventaire est une priode clef pour la clture des comptes. Linventaire comptable consiste
effectuer tous les redressements ncessaires la fin de lanne, notamment :
3

la concordance entre les comptes et les donnes de linventaire physique,

compte tenu des mthodes de valorisation ;
la prise en charge des amortissements ;
la prise en compte des rductions de valeur et des plus-values de
rvaluation ;
la constitution des provisions pour risques et charges, lorsquil sagit de
rpartir des charges sur plusieurs exercices (par ex. grosses rparations ou
gros entretiens), ou mme danticiper des dpenses futures, lorsquun fait
gnrateur sest produit au cours de lexercice coul ;
la rgularisation entre ce qui a t rellement consomm et ce qui a t
rellement pay, etc.

Il va sans dire que ces oprations ont un impact sur le rsultat final de lentreprise.
La clture des comptes se poursuit par les oprations suivantes :
compte de rsultat, qui reprend les rsultats dexploitation, financiers et
exceptionnels ;
affectation du rsultat : mise en rserve ou distribution ;
balance dfinitive, qui reprend, en plus des oprations de lexercice, les
critures relatives linventaire et laffectation du rsultat.
bilan final.
Dans les socits commerciales, la comptabilit doit faire lobjet dune publication.
3.5.1.2. La comptabilit analytique

Alors que la comptabilit gnrale fournit des informations concernant ltat financier de
lentreprise, ses rapports financiers avec les tiers, et un rsultat global, la comptabilit
analytique a pour but danalyser ce rsultat, en prenant en compte plusieurs paramtres :
lentreprise nest plus considre dans son ensemble, avec la juxtaposition de plusieurs
produits ou services mais comme un systme o les services ont entre eux diverses
interactions.
On se pose ainsi la question de savoir, par exemple, si la production dun nouveau produit
A aura pour consquences la rgression dun ancien produit B (le fond de la question est ici
toujours financier).

Autre exemple : alors quen matire de stocks, la comptabilit gnrale enregistre une
variation entre deux priodes dinventaire (= un chiffre), la comptabilit analytique tente
de lexpliquer par une variation de quantits et/ ou de prix.
En dautres termes, la comptabilit analytique permet de :
dterminer les secteurs les plus rentables de lentreprise ;
calculer le prix de revient dun produit ou dune commande ;
dresser des statistiques sur tous les lments qui ncessitent une
attention particulire.

3
Il va de soi que ces informations sont classes confidentielles : elles ont pour but
dinformer la direction de lentreprise pour quelle puisse prendre des dcisions tactiques et
stratgiques ; il est hors de question de dvoiler ces donnes la concurrence.
Les comptables qui travaillent la comptabilit analytique doivent avoir des informations
pointues sur tous les services, ce qui donne parfois lieu des conflits dintrt :
On est dune certaine manire jaloux des informations quon est le seul
dtenir !
3.5.2. La fiscalit

Les services fiscaux de lentreprise ne se distinguent souvent pas des services comptables :
peu dentreprises on la possibilit et la ncessit dengager un expert fiscaliste temps plein.
Au minimum, cette personne doit travailler de concert avec la comptabilit.
Compte tenu du rgime fiscal svre que connaissent les pays europens (par exemple une
imposition du bnfice des socits 33,99 % en Belgique), il est impratif de ne pas ngliger
ce domaine.
Le travail de la fiscalit consiste notamment :
respecter les procdures et les dlais impartis lentreprise, et ayant pour
origine ladministration fiscale : ces oprations sont gnralement
priodiques : dclaration T.V.A., versement des prcomptes et paiement sans
retard des taxes, ngociation des dlais de paiement en matire fiscale, etc.
rechercher la voie la moins impose : lors de son existence, lentreprise
se trouve souvent en face de dilemmes, et loption prise aura un impact
fiscal ;
sensibiliser la direction sur les options prises, et sur les choix faire ;
sinformer sur toutes les modifications aux codes fiscaux, et les
appliquer ce qui prcde.
En guise dexemple, la comptabilit encode des factures dachats ou des frais, sans trop se
soucier de la nature et de la destination de ces achats. Or, ces achats sont en principe
dductibles des impts, mais le fiscaliste va en outre analyser ces achats, pour dterminer
les dpenses non admises fiscalement :
les achats peuvent comporter une consommation prive pour lexploitant ;
les frais de voiture ne sont pas totalement dductibles : il sagit ici dun
point trs sensible ;
le fisc limite dune manire trs stricte les frais de vtements et de
restaurant ;
les amendes pnales, fiscales ou administratives ne sont jamais
dductibles ;
de mme les commissions secrtes (pots de vin) ;
et les intrts ou loyers exagrs ;
ainsi que les amortissements trop rapides

3
Enfin le fiscaliste peut tre rendu responsable de labsence ou de linsuffisance de
versements anticips dimpts : ils entranent, pour lentreprise un accroissement dimpt
trs important.
Sapparentent des rgles fiscales, les dispositions imposes par lO.N.S.S. : le comptable
doit en outre connatre les notion essentielles de la scurit sociale (parafiscalit).
3.5.3. Le placement de fonds et lobtention de crdits

Lentreprise qui se trouve temporairement en situation dencaisse excessive doit rechercher

placer les fonds dont elle na provisoirement pas besoin pour son exploitation ordinaire.
Cette situation peut se produire dune manire cyclique, comme les fluctuations saisonnire
(basse saison).
Si le placement bancaire savre relativement dcevant du point de vue de lintrt
rellement encaiss, lentreprise peut envisager deffectuer un placement en Bourse,
condition quelle prenne en considration les frais de lopration.
Le placement de fonds est toutefois une opration dlicate, qui ne correspond gnralement
pas au mtier de lentreprise.
Par contre, lentreprise peut avoir un besoin supplmentaire dargent : le crdit sera ici
ncessaire.
Si la plupart des entreprises disposent du traditionnel crdit de caisse , noublions pas que
ce type de crdit est particulirement onreux : les services financiers doivent ngocier avec
les banques des produits qui correspond exactement leur besoin :

Ne jamais financer un investissement long terme avec des

crdits court terme !
La proposition inverse suscite moins de polmique, compte tenu du cot diffrentiel.
Si le financement concerne un investissement, il est indispensable de sinformer sur la
possibilit de primes et autres subsides (en capital et en intrts) en provenance des
pouvoirs publics.
3.5.4. Llaboration des budgets

Il sagit dattribuer chaque service de lentreprise un budget de fonctionnement, ou une

limite de dpenses autorise : lutilisation de ce budget par les responsables des services est
une dcision tactique (un cart de 2 % ne doit pas tre considr comme significatif).
Limportant est ici de fixer des normes et de prvoir les dpenses et les recettes : dans une
grande entreprise, comme finalement une petite, labsence de budget conduirait des
gaspillages importants, qui auraient un impact sur le bnfice futur.
Llaboration des budgets anticipe gnralement lrosion montaire.
3

4. Les socits commerciales

4.1. Gnralits
La fondation dune entreprise individuelle, mme si elle prsente certains avantages,
notamment au niveau de la simplicit des formalits et de la comptabilit, a des inconvnients
certains :
Les moyens de lentrepreneur peuvent savrer insuffisants, et ce, plusieurs
points de vue : financier, technique et des comptences ;
La responsabilit de lentrepreneur est norme en cas de mauvaises affaires :
pour lui et sa famille, mais aussi pour celle de ses salaris ;
Le dcs de lentrepreneur met gnralement fin lentreprise, et la reprise
de laffaire par ses hritiers peut poser problme, notamment au niveau du
partage ;
Le rgime fiscal est gnralement peu favorable lindpendant ;
Une socit commerciale est une personne morale (lors de sa fondation, certains actes
doivent tre passs, le plus souvent devant notaire) dont le but est de mettre en commun
certains moyens et/ou certaines comptences en vue de raliser un accroissement de bien-tre
matriel (but de lucre) lensemble de ses associs.
Elle permet en outre, dans la plupart des cas, de limiter le risque des associs.
4.1.1.

les moyens mis en uvre

Avant tout, les moyens financiers (= argent) sont ceux auxquels on pensera pour runir un
capital minimum. Ils prsentent aussi lavantage de la souplesse dutilisation (= liquidit),
mais doivent imprativement tre verss au compte financier de la socit.
Ensuite, certains associs pourront apporter des moyens techniques (immeubles, matriels,
mobilier, stock,). Le problme pos par ces apports en nature est celui de la valorisation
quitable : ceci doit imprativement tre ralis par un rviseur dentreprises.
Enfin, on peut imaginer des associations de comptences, souvent protges par un diplme
ou un brevet (dinvention ou autre), ainsi que des valeurs incorporelles (comme la clientle, le
fonds de commerce, etc.). La valorisation de ces apports peut galement poser problme.
Donc on fera ici aussi appel un rviseur dentreprises.
4.1.2.

La responsabilit de lentrepreneur

3
Nous avons vu que lentrepreneur menac de faillite risquait de perdre lensemble de son
patrimoine, et pouvait mettre en danger celui de son pouse, si le rgime matrimonial tait
mal adapt.
Cest ce quon appelle la responsabilit illimite de lentrepreneur.
A ce propos, si lentrepreneur cre une association de fait ou sassocie momentanment
(associations momentanes) avec un ou plusieurs autres, sans crer une socit, ils sont tous
solidairement et infiniment responsable : le remboursement de toute dette concernant leur
activit commune peut tre rclame nimporte lequel dentre eux. Cette perspective est peu
rjouissante, si certains associs sont insolvables .
Par contre, dans la plupart des socits, la responsabilit des associs est limite leur apport
initial : il risquent au maximum ce quils ont engag dans lentreprise ( sauf si des
malversations manifestes ont eu lieu : on en revient alors au droit pnal des affaires).
4.1.3.

Problmes de successions

Dans une entreprise personne physique , lentrepreneur qui dcde entrane le dlicat
problme de la succession : comment valoriser lentreprise et la rpartir quitablement entre
les diffrents lgataires ? Comment se rsoudre au partage ?
Dans une socit, le problme ne se pose pas : le capital est reprsent par un certain nombre
de parts (actions dans les socits de capitaux, comme la S.A.), toutes valorisables en argent.
Exemple : Dans une S.P.R.L. o le pre (fondateur) dtient 80 % des parts, son pouse 15%, et un autre associ 5%, ses deux enfants
obtiendront chacun 40% de parts lorsque surviendra le dcs du pre. A ce moment, la socit ne pourra tre dissoute avant le dcs de la
mre (usufruit).

4.1.4.

Aspect fiscal

Il sagit ici dun argument trs important en faveur des socits : il est effectivement possible
dobtenir des conomies dimpts sur les revenus par la transformation dune entreprise
individuelle en socit, pour autant que le revenu atteigne un certain montant, et que la
situation familiale ou autre de lentrepreneur agisse dans le mme sens.
Impt des Personnes
Physiques

Impt des socits

LI.P.P. est un impt progressif

par tranches

LI.Soc est un impt fixe (33,99 %)

On doit prouver, lors dun contrle,

le caractre professionnel
des charges que lon veut dduire

Toutes les charges sont

professionnelles
sauf les Dpenses Non Admises

LI.P.P. tient compte de la

situation familiale du
contribuable

LI.Soc ne tient pas compte de la

situation familiale des associs

4.2. Les formes juridiques possibles pour une

socit
Parmi les diffrentes formes de socits, on peut distinguer :
les socits de personnes et les socits de capitaux. Les premires ayant
pour but de runir autour dune mme affaire les membres dune mme
famille (socits familiales) ou de runir des comptences (les associs ont
leur importance intuitu personn); dans les secondes, il sagit de runir
avant tout un capital (de largent), peu importe le nombre et lidentit des
bailleurs de fonds.
les socits responsabilit limite ou illimites. Dans le premier cas, les
associs sont susceptibles de perdre au maximum le montant de leur apport
(= mise) ; dans le second cas, les associs ont une responsabilit illimite et
solidaire.
Formes de socits

nombres dassocies
Min/max

Capital minimum

Type de socit

Responsabilit

S.P.R.L.

2/ 50

18.600

de personnes

Limite

S.P.R.L.U.

1/ 50

18.600

de personnes

Limite

S.A.

2/ -

62.000

de capitaux

Limite

S.C.R.L.

2/-

de capitaux

Limite

S.N.C.

2 / 50

de personnes

Illimite

S.C.S.

2 / 50

de personnes

Illimite

S.C.A.

7/ -

de capitaux

Illimite /
Limite

62.000

3
Remarques :
la S.P.R.L (socit prive responsabilit
limite) est le type mme de socit familiale
(la plus rpandue des petites socits) ;
la S.P.R.L.U. est socit prive responsabilit
limite unipersonnelle ;
la S.A. (socit anonyme) est le type mme de la
grosse socit (certaines activits doivent
obligatoirement se faire sous la forme de S.A.)
banques et assurances, notamment ;
la S.C.R.L. (socit cooprative responsabilit
limite) est une socit au capital variable ;
la S.N.C. (socit en nom collectif) et la S.C.S.
(socit en commandite simple) sont des types trs
peu courant ( cause du danger quelles
prsentent) ;
la S.C.A. (socit en commandite par action) est un type qui
regroupe simultanment le caractre de la S.A. pour les
commanditaires (simples bailleurs de fonds
responsabilit limite) et le caractre de la
S.C.S. pour les commandits (commerants et
dirigeants
responsabilit illimite).
4.2.1.

La socit prive responsabilit limite

La S.P.R.L. est une socit de personnes qui doit compter au moins deux associs (personnes
physiques). Trs souvent lassoci majoritaire dtient 80 % des parts sociales ou plus, les
autres tant dtenues par sa famille ou ses amis.
Le capital, de 18.600 au minimum doit tre intgralement souscrit. La libration du capital
doit tre de 6.200 au moins.
Les parts sociales reprsentatives dapports en nature doivent tre intgralement libres. La
valorisation des apports en nature doit tre ralise par un rviseur dentreprise
Le dirigeant dune S.P.R.L. est le grant (qui en assure galement la gestion).
La loi prvoit la runion de toutes les parts sociales en une seule main (notamment la suite
dhritages, etc.). Actuellement, cette situation quivaut la transformation dune S.P.R.L en
S.P.R.L.U. (ce ne fut pas toujours le cas : avant la loi autorisant la cration de socits prives
unipersonnelles, la cration dune socit lonine tait interdite).
La S.P.R.L. est une personne morale, dont la cration ncessite un acte constitutif, pass
devant notaire et publi aux annexes du Moniteur.
Lacte constitutif contient entre autres :
la forme et la dnomination de la socit ;
la dsignation prcise de lobjet social ;
3

la dsignation prcise du sige social ;

la dsignation prcise des associs ;
la dure de la socit, si elle nest pas illimite ;
le montant du capital souscrit ;
le nombre et la valeur nominale des parts sociales (sauf sil sagit
de Parts sans Dsignation de Valeur Nominale);
la date de dbut et de fin de chaque exercice social.
Le dcs de lassoci principal ou du grant ne met pas automatiquement fin la socit, mais
on voit mal comment le ou les hritier(s) pourraient reprendre une affaire sans y avoir t
activement impliqus, ou si la personne du grant avait son importance (intuitu personn).
Cependant, il est possible que la socit continue son activit la suite dun usufruit lgal.
4.2.2.

La socit anonyme

La socit anonyme (S.A.) est une socit de capitaux compose de deux associs au moins
(personnes physiques ou personnes morales) dont le capital est de 62.000 au minimum,
intgralement souscrit et libr.
Les apports peuvent tre en numraire ou en nature (dans ce cas, ils seront valoriss par un
rviseur dentreprises).
Lacte constitutif est un acte authentique concernant les statuts de la socit qui seront publis
aux annexes du Moniteur.
Le sige social est le domicile lgal de la socit, et gnralement le lieu du principal
tablissement.
Lobjet social de la socit constitue ses attributions : quest-elle autorise faire et quels sont
ses domaines dactivits autoriss par les statuts ?
Le capital est reprsent par des titres dune valeur en principe identique, appels
actions .
4.2.2.1.

Les actions

Une action est un document en deux parties :

le manteau est la premire feuille de laction et comprend :
le nom de la socit ;
son sige social ;
son objet social ;
le montant du capital souscrit ;
le nombre daction mise, avec en principe la valeur nominale ;
le numro de laction ;
au verso, les statuts.
4

la feuille de coupons, au nombre de 30 lorigine, reprenant les indications

essentielles (nom de la socit, numro du coupon, numro de laction,) ;
ces coupons sont dtacher dans lordre chaque attribution de dividende,
ou lors dvnements spciaux (augmentation de capital, fusion, etc.).

Une action est un titre de coproprit indivise de la socit quelle reprsente.

Elle donne droit :
une voix de vote lors de lassemble gnrale des actionnaires (principe de
dmocratie (1 action = 1 voix ; 50 actions = 50 voix) ;
un dividende si lentreprise ralise un bnfice et que lon dcide de le
distribuer en partie ;
une part de lavoir social, en cas de cessation dactivit ;
tre inform sur la gestion de la socit ainsi que sur les stratgies futures ;
un droit de prfrence en cas daugmentation de capital.
Parfois, il est tabli une discrimination entre les actionnaires (ceci est pourtant rare) :

les actions privilgies sont celles qui, en cas de cessation dactivit ou de

faillite, seront rembourses avant les autres (certaines entreprises publiques
ont mis, par le pass, des actions privilgies,) ;
les actions ordinaires seront rembourses ensuite ;
les actions subordonnes seront rembourses en dernier lieu (
attention donc avant dacqurir de tels titres !).

En ce qui concerne les diffrentes valeurs que lon peut attribuer une action, on peut faire
appel plusieurs concepts :

la valeur nominale dune action est sa valeur initiale, telle quelle apparat
sur le manteau du titre. Cest aussi le capital divis par le nombre dactions
mises initialement.
la valeur comptable ou intrinsque de laction correspond lensemble des
fonds propres de lentreprise (capital + rserves + bnfices non
distribus) divis par le nombre dactions : il sagit dune esprance quant
la valeur que lon retirerait de laction, si lentreprise devait cesser son
activit maintenant.
la valeur boursire dune action cote en bourse est le prix auquel le titre se
ngocie sur le march des valeurs mobilires. Ce prix repose rarement sur
des bases rationnelles, parce que la motivation des oprateurs en bourse se
situe parfois trs loin du souci de rentabilit long terme que devraient
avoir les fondateurs de lentreprise.

Exemples :
Les fonds propres dune socit anonyme se composent de :
Capital :
Rserves :
Bnfice report
Total

850.000
142.000
11.000
1.003.000

Les actions sont au nombre de 8.500.

Valeur nominale : 850.000 : 8.500 = 100
Valeur comptable ou intrinsque : 1.003.000 : 8.500 = 118
Si on admet que cette socit est cote en bourse, la valeur boursire peut tout aussi bien tre suprieure ou infrieure la valeur comptable.
Si sa valeur boursire est (par exemple) de 98 actuellement (le cas de figure nest pas impossible), lannonce dun dividende substantiel
peut trs bien la faire monter jusqu 120 , puis redescendre aux alentours de 110 ds que les boursicoteurs court terme auront
empoch ledit dividende (ceci sappelle une prise de bnfices).
Si, par chance pour les petits actionnaires, la socit fait lobjet dune offre publique dachat (O.P.A.) le titre peut trs bien grimper aux
alentours de 400 en lespace de trois semaines.
N.B. : Une offre publique dachat est le fait quun gros investisseur propose aux petits actionnaires, un prix pour les actions quils
dtiendraient, nettement suprieure la cotation boursire actuelle (par exemple 140 au lieu de 98 ). A cela sajoute quune contre offre
peut tre propose par un investisseur concurrent, et cest lescalade

Actuellement, pour des raisons dordre fiscal (limpt sur le revenu, mais aussi et surtout les
droits de succession ! ), et pour rendre plus difficile la fuite des capitaux, les actions sont
dmatrialises et dposes sur un compte titres gr par une banque.
4.2.2.2. Fonctionnement de la S.A.

La socit anonyme a un fonctionnement cyclique : chaque exercice social dune anne (en
principe) correspond un certain nombre dvnements dont la succession oriente la socit
vers son objet social.
Dautres vnements (acycliques ou exceptionnels) peuvent sy greffer.
Par ailleurs, toute entreprise fonctionne avec une organisation, en principe hirarchique,
composes de services remplissant certaines fonctions. Il ne faut pas perdre de vue que cette
organisation est faite de personnes physiques ayant un rle prcis, mais aussi certaines
exigences quant leurs conditions de travail et leur rmunration.
4.2.2.2.1.

Lassemble gnrale des actionnaires

Lassemble gnrale ordinaire est convoque date fixe une fois lan (la convocation se fait
gnralement par voie de presse, mais il est possible quun article des statuts en soit lobjet).
Les dcisions sy prennent par voie de vote (1 action prsente = 1 voix) la majorit simple.
Les rles principaux de lassemble gnrale sont :
dapprouver les comptes annuels de lentreprise et la rpartition des
bnfices, selon proposition du Conseil dAdministration et aprs lecture des
rapports des administrateurs et des commissaires ;
de procder le cas chant aux nominations et/ou reconductions
dadministrateurs et de commissaires ;
dapprouver les stratgies futures de lentreprise.

Lassemble gnrale est lorgane souverain

4

dune S.A.
En cas dvnements graves, pouvant entraner des modifications importantes dans le vie de
la socit, on doit convoquer lassemble gnrale extraordinaire.
Les dcisions sy prennent par voie de vote la majorit complexe ( 75 % du capital
reprsent et majorit dau moins les deux tiers des voix prsentes).
Un tel quorum est requis pour une modification des statuts, une modification du capital, pour
une fusion ou une absorption, pour une liquidation ou pour une perte quivalant au moins la
moiti du capital.

4.2.2.2.2.

Le Conseil dAdministration

Le Conseil dAdministration est en principe compos de trois administrateurs, dont un

administrateur-dlgu (P.D.G.). Ce dernier opre comme le sommet de la hirarchie de
lentreprise.
Le rle du Conseil dAdministration est de prendre les dcisions trs importantes et de
prparer la stratgie de lentreprise (politique long terme). Ils peuvent engager la socit
pour un montant maximum, dcid par lassemble gnrale : ce sont donc les premiers
fonds de pouvoirs de lentreprise. Ils reprsentent la socit lors de litiges importants, gros
contrats, foires, missions commerciales, etc.).
Les administrateurs doivent se runir au moins une fois par mois.
4.2.2.2.3.

Le collge des commissaires

Les commissaires sont au nombre de six, dont un Commissaire-rviseur.

Le rle du collge des commissaires est de contrler la gestion des administrateurs
(notamment pour empcher des abus de biens sociaux, etc.).
Le Commissaire-rviseur, qui est plus spcialement charg de contrler et certifier la
comptabilit, tablit un rapport annuel ( sans certification des comptes, la socit est
dans de sales draps ). Ce rapport est prsenter lors de lassemble gnrale ordinaire.
Ces personnes ne sont pas salaries : elles sont en dehors de la hirarchie normale de
lentreprise, afin de leur viter tout lien de subordination vis--vis des administrateurs.
Elles ont un mandat et sont rtribues par dcision de lassemble gnrale des actionnaires.

3.6. Les services du personnel

Les services du personnel (attention : on parle de plus en plus souvent de ressources

humaines ou dautres intituls) peuvent tre impliqus dans tous les domaines qui
touchent de loin ou de prs lemploi de travailleurs rmunrs.
Un de ces domaines est sans doute le recrutement mais aussi la gestion des frais du personnel.
3.6.1. Le recrutement

Tout employeur qui souhaite embaucher un nouveau salari engage une procdure de
recrutement. Sil peut lorganiser comme il lentend, (convocation ou non des entretiens,
entretiens collectifs ou individuels, tests,), la loi encadre le recrutement dun salari. Les
candidats lemploi bnficient de certaines garanties. Les tests, par exemple, doivent avoir
un niveau de difficult en rapport avec la fonction propose
Loffre demploi doit rpondre des caractristiques prcises, ne pas comporter certaines
mentions restrictives
Certains employeurs confient le recrutement des organismes spcialiss : les cabinets de
recrutement. Le recruteur, quel quil soit, peut utiliser diffrentes mthodes, afin de tester les
aptitudes des candidats. La plupart sont autorises, sous rserve quelles remplissent certaines
conditions.
Certains candidats font rgulirement lobjet de discrimination lembauche en raison de leur
origine, de leur sexe,
3.6.2. Les frais relatifs au personnel

Les frais relatifs au personnel constituent un poste trs important dans le budget de
fonctionnement dune entreprise et se composent essentiellement :
de la rmunration du personnel ;
des assurances relatives au personnel ;
des frais sociaux.
Si cette classification est purement comptable, elle offre toutefois lavantage dtre
exhaustive.
3.6.2.1.

La rmunration

4
La prise en charge et le paiement des rmunrations a lieu la fin de chaque mois.
Toutefois, pour les ouvriers, le paiement du salaire peut faire lobjet dune avance
en milieu de mois.
La rmunration du travailleur est le prix qui lui est attribu pour lexcution de
son travail, quil soit ouvrier (salaire), employ (appointements) ou mandat.
Notons toutefois quun salaire se calcule sur base horaire (taux horaire), et est donc
variable dun mois lautre, tandis que les appointements sont mensuels. Par ailleurs, les
taux de cotisation sociales sont lgrement diffrents, selon quil sagisse douvriers ou
demploys : en loccurrence, les salaires subissent le prlvement de scurit sociale sur base
dun salaire major de 108 %.
La rmunration totale peut se composer :
dun paiement en espces ;
de primes et gratifications ;
de pourboires ;
davantages en natures (qui ne peuvent pas dpasser 1/5 de la
rmunration en argent sauf).
OUVRIER
taux

Rmunration brute
- Cotisations sociales

Rmunration
imposable
- Prcompte
professionnel

EMPLOYE

montant

taux

13,07
%
(Maj)

13,0
7
%

24,5
%*

24,8
%

montant

Rmunration nette

(*) Il va de soi que le prcompte professionnel est tout fait approximatif.

OUVRIER
Rmunration brute
+ Cotisations patronales 38,95
%
dassurances sociales

(Maj)

EMPLOYE

32,95
%

Cot de la
rmunration

3.6.2.1.1. La rmunration brute

Cest le montant que le travailleur gagne, sur lequel deux retenues sont effectues :
les cotisations sociales charge du travailleur ;
le prcompte professionnel.
La rmunration brute correspond aussi au montant (horaire ou mensuel) que le patron
communique au travailleur lors de lengagement. Vous allez gagner autant lheure ou par
mois . Il va de soi que ces montants ne sont pas fixs librement par lemployeur : il font
lobjet dune fixation barmique, le plus souvent tablie par des conventions collectives
du travail.
Les cotisations sociales couvrent ( thoriquement), et avec les cotisations patronales
dassurances sociales ( charge du patron) toutes les dpenses de scurit sociale, cest--dire
essentiellement :

lassurance maladie-invalidit (secteurs soins de sant et indemnits) ;

le chmage et la formation lemploi ;
les pensions ;
les allocations familiales ;
les vacances annuelles pour travailleurs manuels (ouvriers).

Toutes les cotisations sociales (travailleurs et employeurs) sont verses un organisme

centralisateur (O.N.S.S.), qui rpartit travers les diffrentes caisses (notamment les
mutuelles et les syndicats).
Le prcompte professionnel est une retenue sur la rmunration des travailleurs salaris (et
obligatoire) destine couvrir limpt des personnes physiques. Elle se calcule
toujours sur la rmunration imposable.
Le prcompte professionnel est fix par des barmes tenant compte de limportance
du revenu mais aussi de la situation familiale du travailleur. Limpt est progressif par
tranches : il y a exonration jusqu un certain montant, puis le pourcentage augmente
progressivement.
3.6.2.1.2. La rmunration nette
Cest la rmunration effectivement encaisse par le travailleur, mais elle peut encore
faire lobjet dune saisie-arrt ( notamment lorsque le travailleur est oblig,
par jugement, de rembourser certaines dettes).
Remarque :

4
Les travailleurs indpendants doivent galement sinscrire une caisse
dassurances sociales qui couvre uniquement les gros risques : si un
indpendant a un rhume ou une grippe, par exemple, il ne sera pas couvert par
lassurance soins de sant ou indemnits.
Par ailleurs, un indpendant doit prendre lui-mme linitiative de verser des
sommes trimestrielles aux impts afin de les payer (versements anticips dimpts ou
V.A.I.) :
si les V.A.I. sont suprieurs limpt effectivement d, il y aura des
bonifications (art 175 177 du C.I.R.) ;
si les VA.I. sont absents ou insuffisants ( ), il y aura des majorations
dimpts (art 157 159 du C.I.R.) !

3.6.2.1.3. Le cot salarial

Cest le montant que le patron doit effectivement supporter pour lengagement dun
travailleur.
Les cotisations patronales dassurances sociales contiennent toutes les garanties de scurit
sociales : le patron cotise pour tout ! Il est notamment le seul cotiser pour les allocations
familiales, les accidents de travail et pour le fonds des maladies professionnelles.
Les vacances annuelles pour employs sont payes directement par le patron,
sans passer par lO.N.S.S. ou lO.N.V.A.
3.6.2.1.4. Autres mthodes de rmunrations
Il sagit de mthodes, dont certaines sont parfaitement obsoltes, dont le but est ou a t
dobtenir un rendement optimal de chaque travailleur.
Parmi ces mthodes, on distingue :
le salaire aux pices et/ou salaire la tche (voir les thories de Taylor et de
Ford) ;
les salaires primes.
Si le salaire aux pice peut paratre totalement injuste (chacun est pay selon ses uvres) il
nen demeure pas moins que, pour lemployeur, cest la plus rationnelle. Cette mthode est
abandonne (du moins dans les pays occidentaux).
Une variante, le salaire la tche, consiste payer louvrier pour la ralisation dune tche
bien prcise, quel que soit le temps quil mette pour la raliser.
Les diffrents systmes de primes ont pour but dessayer daccrotre la productivit des
travailleurs. Elle sont acceptes dune manire mitige par les travailleurs manuels et les

4
organisations syndicales. Il est toutefois des professions o le systme de primes est maintenu,
comme par exemple le domaine de la vente
Il existe videmment dautres primes qui dpendent des circonstances et de la pnibilit du
travail (primes dintempries, prime pour travaux dangereux,).

3.6.2.2.

Les assurances relatives au personnel

Certaines assurances sont souscrites par les patrons au profit de leur personnel afin de leur
garantir un maximum de protection.
Certaines de ces assurances sont obligatoires (par exemple la R.C. entreprise qui couvre
les risques daccidents occasionns aux tiers par un membre du personnel, et lassuranceloi, qui couvre les risques daccidents sur le lieu ou sur le chemin du travail,).
Dautres assurances sont plus ou moins facultatives ou ngocies avec les organisations
syndicales (assurances groupes,) mais contribuent parfois maintenir un climat serein dans
lentreprise (ce que le patron paie dun ct, il le rcupre parfois de lautre).
Il y a lieu de faire remarquer que la protection sera plus ou moins tendue en fonction du
secteur dactivit (les risques encourus par certains ouvriers ne sont pas du mme ordre que
ceux que peuvent connatre la plupart des employs : tout est ici question de bon sens !
Certaines protections peuvent tre obligatoires pour un secteur dactivit : les commissions
paritaires et le Conseil National du Travail peuvent prendre des conventions collectives dans
ces domaines.
3.6.2.3.

Frais sociaux et autres charges du personnel

Il sagit de frais supports par le patron au profit de son personnel, afin de leur assurer de
bonnes conditions de travail, dhygine et de scurit.
Ici aussi, certaines de ces dpenses sont obligatoires (toilettes, douches, etc.).
Et dautres sont facultatives, comme les chques-repas, le rfectoire,
En outre, lemployeur est tenu de crer un Conseil dEntreprise sil occupe en moyenne
100 travailleurs, il doit prvoir un local pour chaque dlgation syndicale prsente dans
lentreprise, et constituer un Comit de Scurit et dHygine (ou comit de prvention et de
protection au travail)

Lenvironnement de lentreprise
Une entreprise ne fonctionne pas en milieu clos : elle doit composer avec dautres agents de la
vie conomique et sociale afin de raliser son objectif. Certains de ces agents seront l comme
partenaires dont les objectifs convergent dans un certain sens ; par contre, la consquence de
la prsence dautres agents sera de contrarier ou de juguler lvolution de lentreprise. Par
ailleurs, on trouve de ces agents tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise.
1. Lenvironnement interne
Une entreprise ne se compose pas exclusivement de sa hirarchie de base, compose de
directeurs, de chefs et dexcutants. La loi impose la prsence dans lentreprise (surtout de
moyenne et de grande dimension) dun certain nombre dentits de coopration, de contrle
ou de scurit. Ces entits font appel soit un personnel indpendant, soit au personnel mme
de lentreprise, lus notamment aux lections sociales ( il peut exister un conflit dintrt
chez certaines de ces personnes, cause de lincompatibilit de fonctions : ceci entrane
parfois des dysfonctionnement lintrieur de lentreprise, donc).
1.1. le conseil dentreprise
1.1.1.

Comptences

Les comptences du conseil dentreprise peuvent tre rsumes comme suit :

Le conseil dentreprise a un droit linformation en matire sociale, conomique et
financire. Il ne gre pas la socit, il ne dcide pas de lachat, de ses modalits ou des
mesures prendre sur lemploi, mais il doit tre inform des consquences sociales,
conomiques et financires de ces mesures.
Le conseil dentreprise est un organe de co-gestion : il ne dirige pas lentreprise
avec lemployeur.

5
Cette comptence dinformation stend aux matires sociales, conomiques et
financire :
en matire sociale, linformation donne par lemployeur concerne :
o la structure et lvolution de lemploi (engagements,
licenciements, ) ;
o les projets de fusion, de concentration, de reprise, de
fermeture de lentreprise ou de licenciement dun groupe
de travailleurs, soit de licenciements collectifs
Cette information est annuelle, trimestrielle, priodique et parfois
occasionnelle (lors dune fusion,).

En matire conomique et financire : lemployeur communique les

renseignements conomiques et financiers repris dans les bilans et
comptes de rsultats ( + tat du march, commandes, programmes de
rationalisation, rorganisation, mesures de restructuration,).
Ces informations sont annuelles, trimestrielles priodiques ou
occasionnelles.

Le conseil dentreprise a, dans les matires dont il a t inform, le droit de

donner des avis.
Le conseil dentreprise a un pouvoir de dcision :
la date des vacances annuelles dans lentreprise ;
le rglement de travail ;
les uvre sociales de lentreprise : systme de pensions extralgales, les cantines dentreprises,
1.1.2.

Composition

Un conseil dentreprise doit tre institu dans les entreprises qui occupent plus
de 100 travailleurs salaris.
Les reprsentants au conseil dentreprise sont lus pour un terme de quatre ans.
Le conseil dentreprise comprend deux dlgations :
la dlgation du personnel : elle est lue par le personnel sur base
des listes prsentes par les trois syndicats. Dans les entreprises qui
occupent au moins 15 cadres une dlgations des cadres est lue
sur base des listes prsentes par les 3 syndicats et la C.N.C. ;
la dlgation patronale : elle est dsigne par lemployeur parmi le
personnel de direction.
Ces deux dlgations ne doivent pas ncessairement tre paritaires. Il est
seulement requis que la dlgation patronale ne soit pas plus nombreuse que
la dlgation du personnel.
Le conseil dentreprise prsid par lemployeur ou son dlgu doit se runir
au moins une fois par mois.
1.1.3 Protection contre le licenciement des membres du conseil dentreprise

5
Les dlgus du personnel au conseil dentreprise ainsi que les candidats qui se sont
prsents aux lections mais nont pas t lus - bnficient dune protection spciale contre
le licenciement.
1.2. Le comit pour la prvention et la protection au travail (C.P.P.T., anciennement
C.S.H.E.)
1.2.1.

Composition et fonctionnement du C.P.P.T.

Un comit pour la prvention et la protection au travail doit tre institu tous les
quatre ans dans les entreprises qui occupent plus de 50 travailleurs.
La composition du comit pour la prvention et la protection au travail est fixe
loccasion dlections sociales qui ont lieu tous les quatre ans.
Le comit pour la prvention et la protection au travail est un organe mixte,
compos de deux dlgations :
la dlgation du personnel : lue par le personnel sur base des listes
prsentes par les trois syndicats, les cadres ne disposant pas dune
reprsentation spcifique dans les comits pour la prvention et la
protection au travail ;
la dlgation patronale : dsigne par lemployeur parmi les
membres de son personnel charg des fonctions de direction.
La composition du C.P.P.T. nest pas ncessairement paritaire : les deux
dlgations ne doivent pas tre ne nombre gal : il est seulement requis que la
dlgation patronale ne soit pas plus nombreuse que la dlgation du personnel.
Le comit pour la prvention et la protection au travail, prsid par lemployeur
ou son dlgu doit se runir au moins une fois par mois.
1.2.2.

Comptence du C.P.P.T.

Le comit pour la prvention et la protection au travail a une comptence

dinformation et davis pour tout ce qui concerne la scurit, lhygine et la
sant des travailleurs ; lemployeur doit lui faire rapport ce sujet, au moins une
fois par an.
Dans les entreprises occupant entre 50 et 100 travailleurs, le C.P.P.T. exerce les
comptences dinformation et davis du conseil dentreprise en matire
sociale, conomique et financire.

1.2.3.

Protection contre le licenciement des membres du comit

Les dlgus du personnel au comit pour la prvention et la protection au travail, ainsi que
les candidats qui se sont prsents aux lections mais qui nont pas t lus, bnficient dune
protection spciale contre le licenciement.
1.3. La dlgation syndicale
1.3.1.

Composition et fonctionnement

5
La dlgation syndicale reprsente le personnel syndiqu de chaque entreprise.
Les conventions collectives conclues par les commissions paritaires fixent le
statut de la dlgation syndicale (nombre de dlgus syndicaux, dure du
mandat, mode de dsignation,).Le nombre de dlgus varie selon la
commission paritaire.
Les dlgus sont dsigns par le syndicat ou lus par les travailleurs sur base
des listes des dlgus manant des syndicats.
A la diffrence des conseils dentreprise et des comits de scurits et
dhygine :
la cration des dlgations syndicales nest pas automatique ds que le
nombre de travailleurs syndiqus est atteint ; elle doit tre demande
par lun des trais syndicats ;
les dlgus syndicaux ne sont gnralement pas lus : ils sont
dsigns par chaque syndicat proportionnellement son importance
respective dans chaque entreprise.
1.3.2.

Comptence de la dlgation syndicale

La dlgation syndicale a une comptence de ngociation. Elle concerne :

o les relations de travail ;
o la ngociation en vue de la conclusion de convention ou daccord
collectif au sein de lentreprise ;
o lapplication, dans lentreprise, de la lgislation sociale.
Les dlgations syndicales sont, la diffrence des conseils dentreprises et
comits de scurit et dhygine (organes dinformation et davis ou organes de
concertation) des organes de revendication :
individuelle : le dlgu syndical assure la dfense individuelle des
travailleurs syndiqus dans lentreprise; le travailleur peut demander
tre reu, avec son dlgu , par lemployeur ou son reprsentant.
collective : lorsquil existe une demande collective dans lentreprise
(demande daugmentation des rmunrations, demande de rduction du
temps de travail,) ou une menace de conflit collectif (menace de
grve), le dlgu syndical doit, sa demande, tre reu par lemployeur
pour tenter, le cas chant avec laide des conciliateurs sociaux,
daboutir une solution pacifique dans lentreprise.

1.3.3.

Protection contre le licenciement des dlgus syndicaux

Les dlgus syndicaux bnficient dune protection contre le licenciement diffrente de celle
des membres des conseils dentreprise et des comits de scurit et dhygine.
1.4. Mdecine du travail et assistance sociale
Lemployeur est responsable des soins physiques et moraux apporter aux membres de son
personnel : il est prsum responsable en cas daccident sur le lieu de travail, ainsi que de
maladies professionnelles.

5
Linfirmerie doit exister dans toutes les entreprises, dune manire (trs) sommaire dans les
petites, mais beaucoup plus organise dans les grandes, o il est galement requis de la
prsence dun mdecin ( temps partiel ou en permanence selon la taille et lactivit de
lentreprise). De plus, dans les entreprises o un danger potentiel est lev (entreprises
chimiques, centrales thermiques ou nuclaires, entreprises mtallurgiques et sidrurgiques, les
entreprises travaillant dans un milieu souterrain, etc.), un plan durgence dvacuation des
blesss doit tre mis en place (plan SEVESO,).
En ce qui concerne les soins moraux, lemployeur sera galement sollicit en premier ressort
dans les petites entreprises : il doit tre lcoute de tout problme psychologique trouvant
son origine dans les conditions de travail (que ce soit au niveau du travail lui-mme ou sur le
plan des relations de travail, etc.).
En cas de conflit, on pourra faire appel un mdiateur ou un(e) assistant(e) social(e).

2. Lenvironnement externe
Nous classerons les intervenants dans les interactions avec lentreprise en fonction de la
nature de leurs rapports.
2.1. Les particuliers
Les particuliers sont des personnes physiques. Leur importance est primordiale : noublions
jamais que les entreprises sont conduites par des gens, qui les animent et leur donnent une vie.
Par ailleurs, les particuliers ont besoin de lentreprise comme source de revenu ou comme
entit apte satisfaire leurs besoins.
2.1.1.

Les travailleurs

Les travailleurs sont des personnes physiques qui sont au service de lentreprise, lui apportent
leurs comptences et/ou leur capacit excuter des travaux, en contrepartie de quoi, ils
reoivent une rmunration.
N.B. : il sagit dun change : une partie se fait en nature et la contrepartie se fait en argent. La plupart des rapports de lentreprise avec son
environnement sont de cette nature.

Les relations entre lentreprise et ses travailleurs sont bases sur un quilibre entre les
prestations de lune et des autres. Si cet quilibre est rompu, il y a conflit social, qui se joue
alors en termes de rapports de force entre lentreprise et les syndicats (ou un travailleur isol,
si sa contribution animer lentreprise est suffisamment importante).
Les relations tendues entre les membre du personnel et lentreprise a un effet nfaste sur la
performance des uns et don de lautre. Outre la rmunration, les travailleurs demandent
aussi travailler en toute srnit et ont des exigence quant :
5

5
linformation qui leur est due dans lentreprise : celle-ci leur permet
denvisager lavenir avec moins dincertitude ;
des conditions de travail et des relations de travail acceptables.
Si lentreprise tend sagrandir ou simplanter dans plusieurs pays, elle peut jouer sur
les diffrences culturelles et socio-conomiques (mais tout ceci est aussi une attitude de
puissance).
2.1.2.

La clientle

Pour les entreprise ayant un contact important avec le public (ou une clientle de particuliers),
les rapports ne se posent pas uniquement dans un contexte dachat/vente (donc dchange de
marchandises contre un prix payer). De plus en plus, lentreprise fait appel la clientle
potentielle pour tablir des tudes de march, des pannels en vue damliorer le service et la
qualit.
Cependant, les clients se regroupent galement, sous forme dassociations de
consommateurs, pour inflchir certaines pratiques du commerce, ou pour dnoncer un
comportement indlicat de certaines entreprises une entreprise, face une clientle
nombreuse, aura, dans un but initial de simplification, tendance dicter ses conditions
et ses tarifs, et mme imposer des clauses abusives.
Enfin, noublions pas que certains particuliers sont la fois clients et travailleurs dans
lentreprise. Ce double rle devrait normalement scuriser quelque peut les personnes qui sont
dans le cas (ou bien au contraire interpeller leur sens critique dans certaines entreprises en
difficult ).
2.2. Les autres entreprises
En simplifiant trs fort, on pourrait dire que les autres entreprises se rangent dans deux
camps :
avec moi,
ou contre moi.
Or, la situation nest pas aussi simple, comme nous allons le voir.
2.2.1.

Les partenaires commerciaux

Il sagit des entreprises clientes et des fournisseurs. Les rapports entre partenaires
commerciaux, sont souvent solides, car les intrts des uns et des autres convergent vers
laccroissement du bnfice. Dautre part, la dontologie et les pratiques du commerce
exigent le fair play entre partenaires : ceci explique la fermet des engagement des uns et des
autres. Il nest pas conseill de commettre dimpairs, mme avec un fournisseur ou un client
occasionnels : cela peut se retourner plus tard contre le coupable, notamment sous forme dun
prott.

5
Naturellement, il peut toujours exister une brebis galeuse , quil faut loigner tout jamais
du troupeau. Elle sera de toute faon repre tt ou tard, par ses partenaires, par la justice, par
le corps financier ou par le fisc.
2.2.2.

La concurrence

Les entreprises concurrentes (cest dire celles qui produisent le mme produit ou service ou
des biens ou services de substitution) sont bien sr des adversaires lorsque le march est
relativement restreint. Cependant le mrite de leur prsence est de stimuler lentreprise, de
lobliger chaque reprise se remettre en question, que ce soit au niveau de la production et
de la qualit, mais aussi au niveau du systme de gestion : le tout est de comprendre les
signaux associs aux parts de march, et surtout aux statistiques de ventes.
Les conditions de march peuvent tre trs diffrentes en fonction du nombre dacteurs
(entrepreneur/producteur ou consommateurs) qui sy trouvent. On aura tantt faire :
un march de concurrence parfaite (runissant les conditions
datomicit, de transparence, de mobilit et de substituabilit des
produits), mais ce cas est plutt rare ;
un march de monopole, o un seul producteur est prsent sur le
march, alors que les acheteurs sont nombreux ;
un monopsone (un seul acheteur, face de nombreux producteurs) ;
un oligopole (march caractris par la prsence de quelques
producteurs, face de nombreux acheteurs) : ce march est trs courant
dans la pratique ;
un monopole bilatral : un seul acheteur face un seul producteur ;
un march de concurrence monopolistique (march de base
caractris par la concurrence, mais o les producteurs sadjugent une
partie du march par des diffrenciations plus ou moins objectives :
ex. : marques, service aprs vente, etc.) ;
ainsi que toutes les autres combinaisons possibles.
Si une situation de monopole parat confortable, il nen demeure pas moins que ce type de
situation amne lentreprise rechercher aussi le bnfice maximum, mais ici elle naura
aucun point de repre.
2.2.3.

Les partenaires financiers (banques et assurances)

Vis--vis de ce type dentreprises (qui sont gnralement de grande dimension), une

entreprise quelconque apparat toujours quelque peu dforce , parce que cest elle qui
sollicite un crdit ( et dautant plus que la possession dun compte lui est impose par la
loi), ou demande tre assure (parfois certains contrats sont galement ncessaires au bon
fonctionnement dopration commerciales). Exemple : Lassurance DUCROIRE
Une entreprise a besoin des produits financiers suivants :
un compte courant bancaire, qui lui permet daccepter le paiement par
virements en provenance de ses clients et de raliser ses paiements
(fournisseurs, mais aussi impts et salaires) ;

gnralement un emprunt long terme qui lui permet de financer ses

immobilisations et ventuellement son stock ;
un crdit de caisse, cest--dire la facult que lentreprise a de rendre son
compte courant ngatif concurrence dun certain plafond, et pour une
priode maximum ;
un crdit descompte qui lui permet de rendre liquide une crance
terme ;
ventuellement des crdits destins financer limport/export (crdit
documentaire ou crdit dacceptation) ;

Parmi les assurances, il faut citer :

lassurance R.C. entreprises , qui rpond la responsabilit engage de
lentreprise, par le fait de ses activits, vis--vis de tiers ;
lassurance loi, qui couvre lentreprise quant ses responsabilits vis--vis
de son personnel, sur le lieu du travail, pendant les heures douverture et sur
le chemin du travail habituel et normal (pas ncessairement le plus court : il
sagit ici aussi dune question dhoraire normal) ;
lassurance incendie est vivement recommande ;
enfin rappelons la ncessit pour lentrepreneur indpendant de souscrire
des assurances complmentaires (maladie, pension, etc.) ;
lassurance ducroire est une assurance spciale ncessaire lorsque
lentreprise ralise des oprations commerciales avec ltranger (elle couvre
notamment les risques politiques et conomiques hors Europe occidentale) ;
Ce qui rend la situation encore plus inconfortable, cest le fait que ces organismes semblent
sentendre sur certaines choses, notamment les listes noires de clients (mauvais payeurs,
mauvais risques, etc.).
Dautre part, une banque sintressera toujours plus la solvabilit dune entreprise q sa
rentabilit et sa liquidit (la liquidit insuffisante tant mme une source de profit pour les
banques), et essayera toujours de se rserver un privilge spcial en cas de mauvaises affaires
(garanties relles).
Quoi quil en soit, il faut composer avec ces entreprises, les ignorer tant impossible.
2.2.4.

Les rseaux dentreprises

Il sagit dentreprises appartenant un mme groupe, dirig par une socit mre, avec donc
des filiales. Ces entreprises sont condamnes vivre ensemble, la sparation tant souvent
impossible, parce quelle interromprait la concentration technique (verticale), ce qui
fragiliserait lensemble.
La concentration verticale est le lien qui relie des entreprises ralisant une mme suite
logique de production : on retrouve des concentrations verticales dans les grands secteurs
industriels (chimie, mtallurgie, mais aussi alimentation).
La concentration horizontale concerne des entreprises ayant les mmes activits, implantes
dans des endroits diffrents, qui sunissent pour raliser une mme entit juridique, ce qui a

5
pour consquence dliminer la concurrence laquelle elles se livraient. En ralit, la
concentration horizontale a pour but de raliser des synergies et des conomies dchelle :
Par ailleurs, il convient dans ce cas de parler aussi de concentration financire, parce que ces
socits ont des participations (actions) les unes dans les autres.
Un holding est une entreprise dont le but est de dtenir des participations dans les entreprises
quelle dirige et assure un contrle de gestion. En fait, elle orchestre lensemble.
Un conglomrat est une entreprise industrielle qui a diversifi ses productions et qui se
trouve souvent la tte dun groupe.
Une multinationale est une entreprise qui a des activits dans plusieurs pays, avec, une
dissociation juridique des centres de productions (ceci permet notamment certains montages
financiers particulirement intressants au niveau fiscal).
Un rseau dentreprise peut tre considr comme une organisation grande chelle : les
participations sont organises de manire contrler dautres socits, mais la technique est
souvent masque par la complexit du rseau, sans compter quil y a des zone dombre dans
cette organisation :
les participations indirectes en sont le premier exemple ;
les participations croises ont pour effet de capturer une partie des actions des socits
concernes : elles pourraient se contrler mutuellement ;
le rachat daction en bourse dune socit du groupe par elle-mme a des
consquences analogues ;
le flottant (pourcentage dactions non reprsentes lors dune assemble gnrale), sil
est important, a pour consquence que certains actionnaires dirigent avec une
participation faible, mais cet tat suscite dautres questions : qui dtient ces actions non
reprsentes ? ny a-t-il pas risque dO.P.A. ? (etc.)

2.3. Les acteurs institutionnels

Il sagit de lEtat sous toutes ses formes :
quil agisse en tant que consommateur ou producteur institutionnel tant
centralis que dcentralis ;
quil soit l en tant quadministration destine promouvoir les activits de
lentreprise (financirement ou sous la forme daide effective) ;
quil soit l pour arbitrer les conflits entre lentreprise et les autres facteurs ;
quil agisse en tant que puissance publique, pour rglementer et pour effectuer
des prlvements fiscaux et parafiscaux.

5
2.3.1.

LEtat consommateur

Les pouvoirs publics (que ce soit lEtat fdral, les rgions, la communaut franaise, les
provinces ou les communes) sont des consommateurs part entire. Cependant, ils ont le
privilge de la puissance, et peuvent dicter leurs propres rgles du jeu, notamment en matire
de marchs publics (construction dautoroutes, fournitures diverses, etc.).
Ladjudication est un mode de march public par lequel :
lEtat fait un appel doffre,
les entreprises intresses remettent leur soumission secrte;
lEtat choisit en principe la soumission la moins chre (en tenant compte des
compensations conomiques ventuelles).
Il se peut aussi que lEtat privilgie le march de gr gr, notamment lorsque les
entreprises susceptibles de remporter le march sont trs peu nombreuses (peu ou pas de
concurrence).
Il va de soi que le contrle des dpenses de lEtat est particulirement pointilleux en matires
de marchs publics :
il faut que la dpense soit inscrite dans le budget ;
ensuite la dpense fait lobjet dune vrification systmatique de la
Cour des Comptes.
Les entreprises qui ont remport un march public doivent parfois attendre longtemps avant
dobtenir le paiement : il suffit souvent dune erreur administrative, et comme la procdure est
souvent longue
Cependant, un cercle restreint dentreprises ont, ce point de vue, un meilleur sort : les
fournisseurs de la Cour.

2.3.2.

LEtat producteur

Il subsiste peu dentreprises publiques ou dentreprise dont lEtat est lactionnaire principal :
la poste, la S.N.C.B., certaines intercommunales,
Ces entreprises jouissent bien souvent dun monopole, mais rendent un service essentiel.
LEtat, par lintermdiaire de lorgane de tutelle (souvent un ministre) intervient pour fixer
des normes minimales de productivit, et intervenir pour combler les pertes jusqu
une certaine limite et pour un laps de temps relativement restreint ceci dpend dune directive
de lU.E.).

2.3.3.

Les organismes publics destins aider les entreprises

5
Bien plus quaider, il sagit de permettre certaines entreprises de se conformer des
conditions nouvelles lorsquelles veulent raliser un projet ou de respecter une lgislation
nationale ou internationale relative leur domaine dactivit.
Dans cette catgorie, citons notamment :
o LAWEX (agence wallonne lexportation),
o Le Banc dEpreuves de Lige,
o LOffice national du Ducroire,
o LO.C.C.L. (office central des contingents et des licences).
Par ailleurs, certains organismes peuvent aider financirement les entreprises performantes
dans le domaine de lexportation, de la recherche, de lemploi, etc. Ces aides financires sont
des subsides et sont accordes sous forme de capital ou sous forme dintrts.
2.3.4.

La justice

Une entreprise peut avoir faire avec des partenaires indlicats. Dans ce cas, elle peut
demander justice :
au tribunal du commerce si le partenaire est commerant,
au tribunal de 1re instance sil ne lest pas (le juge de paix ne peut tre saisi que
pour des affaires nexcdant pas 371,84 et pour les questions de loyers).
Par ailleurs, le tribunal de commerce tient jour le casier judiciaire de lentreprise (liste
des protts) et sera saisi en cas de faillite.
Pour les questions relatives la criminalit en col blanc, ce sera le tribunal correctionnel qui
sera saisi.
Notons toutefois que certaines autorits administratives sont autorises par la loi infliger
des amendes (administratives) aux mauvais payeurs et aux fraudeurs (ceci est une prrogative
de la puissance publique).
2.3.5.

Les organismes de rglementation

La loi oblige les entreprises respecter certaines normes de production, notamment en

matire de pratiques du commerce, de publicit, daffichage des prix, etc.
Le ministre des affaires conomiques, le ministre de lemploi, le ministre de la sant
publique ainsi que tous les pouvoirs publics locaux ont le droit dorganiser des inspections
concernant les prix, les pratiques du commerce, les conditions de travail, lhygine et la
salubrit, notamment.
Ils ont un pouvoir coercitif vis--vis des entreprises rcalcitrantes (amendes).

2.3.6.

La fiscalit

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Lactivit de lentreprise gnre normalement un bnfice. Il va de soi que la puissance
publique a un intrt particulier imposer une contribution ces entreprises qui
consomment aussi des services publics.
Le fisc se distingue comme suit :
Fiscalit directe = ensemble des impts sur les revenus (I.P.P., I.Soc mais aussi
I.P.M. et I.N.R.) ;
Fiscalit indirecte = ensemble des taxes et redevances (quel que soit lautorit
qui les prlve). Ici, il sagit notamment de la T.V.A. et des droits daccises.
En principe, le fisc prlve des impts ou des taxes sur base dune dclaration tablie de
bonne foi. Pour quelle soit intangible, cette dclaration doit tre rentre dans les dlais (six
mois au plus tard aprs la fin de lexercice comptable, mais pas moins dun moins aprs la
date dapprobation des comptes ; le 30 juin, en principe, pour les particuliers). Une
dclaration tardive, absente, irrgulire ou incomplte ouvre la voie la procdure de
taxation doffice. Contre cette ventualit, le contribuable na quun seule alternative :
prouver lexactitude de ses revenus. Les moyens de preuve par prsomption la disposition
de ladministration sont dautre part trs varis et peuvent aller jusqu investiguer suivant :
la taxation par signes et indices daisances, qui consiste tablir le revenu
dun contribuable partir de ses dpenses personnelles (on na dans ce cas
quune alternative : tablir quil ny a aucune corrlation entre les dpenses
et le revenu).
la taxation par comparaison : procdure lourde de consquence qui
consiste tablir le revenu dun contribuable, partir de la comparaison
avec trois autres contribuables similaires)
Les contrles tant relativement peu nombreux, les autorits fiscales remontent gnralement
sept ans auparavant en cas de fraude manifeste, sans compter les intrts de retard et les
amendes fiscales. Si le contribuable conteste encore, laffaire sera porte devant la Cour
dAppel et ventuellement la Cour de Cassation (on voit ici lintrt conserver tous les
documents comptables au moins pendant dix ans).
Il va sans dire que, en cas de fraude ou de simulation (on fait comme si ), les amendes
sont trs lourdes.
2.3.7.

La parafiscalit

Il sagit de toutes les cotisations lO.N.S.S., des cotisations sociales pour indpendants
ainsi que les taxes dues des organismes autonomes.
Ici aussi, la rgularit des paiements et labsence de fraude sont la rgle : les amendes sont
trs svres, notamment en cas de travail au noir.

4. Le tableau de bord de lentreprise

Un tableau de bord est un document tabli avec une frquence rapproche, souvent le mois,
et qui liste un certain nombre dindicateurs financiers ou non financiers (ventes, carnets de
commande, parts de march, nombre de rclamation clients, niveau de trsorerie, rsultats,
nombre dincident et/ou daccidents mettant lentreprise en cause) et qui a pour vocation
dclairer la direction de lentreprise sur la marche des affaires afin de lui permettre de
prendre des dcisions rapides sans attendre la publication des documents comptables complets
qui peut tre longue venir.

DAns un systme dcisionnel , il y a dcision . Les mthodes de mise en uvre de

systmes dcisionnels, trop influences par un modle dhyper-rationnalit, finissent toujours
par considrer les acteurs de lorganisation comme une vulgaire variable ngligeable et
interchangeable. Ne perdons jamais de vue que ce sont les hommes qui prennent les
dcisions. Si les objectifs ne leur sient pas, sils ignorent tout de la stratgie poursuivie, si le
risque est difficile valuer ou encore si le systme nest pas adapt leurs besoins prcis, ils
ne prendront pas les dcisions. Il est navrant de constater, quaujourdhui encore, la majorit
des approches procdent ainsi, dune manire premptoire, unilatrale et dfinitive.

4.1. On peut tablir un tableau de bord en dix

tapes
1 Identification

Quel est le contexte?

Ralit de l'environnement
concurrentiel, forces et faiblesses
de l'organisation, identification
concrtes des axes stratgiques et
des points d'intervention.

2 Conception

Que faut-il faire ?

Une dmarche centre sur le

Etape 1 : Environnement de
l'entreprise
Analyse de l'environnement conomique et de
la stratgie de l'entreprise afin de dfinir le
primtre et la porte du projet

Etape 2 : Identification de
l'entreprise
Analyse des structures de l'entreprise pour
identifier les processus, activits et acteurs
concerns

Etape 3 : Dfinition des objectifs

Slection des objectifs tactiques de chaque
quipe en fonction de la stratgie gnrale

6
dcideur de terrain en situation.
Point central du processus de
dcision et par consquent du
systme de pilotage de la
performance.

Etape 4 : Construction du tableau de

bord
Dfinition du tableau de bord de chaque quipe

Etape 5 : Choix des indicateurs

Choix des indicateurs en fonction des objectifs
choisis, du contexte et des acteurs concerns

Etape 6 : Collecte des informations

Identification des informations ncessaires la
construction des indicateurs

Etape 7 : Le systme de tableau de

bord
Construction du systme de tableau de bord,
contrle de la cohrence globale
3 Mise en oeuvre

Comment le faire ?
La technologie est au service des
utilisateurs de terrain

4 Amlioration permanente

Le systme correspond-il
toujours aux attentes ?

Etape 8 : Le choix des progiciels

Elaboration de la grille de slection pour le
choix des progiciels adquats

Etape 9 : Intgration et dploiement

Implantation des progiciels, dploiement
l'entreprise

Etape 10 : Audit
Suivi permanent du systme

4.2. Comment crer un tableau de bord efficace

Les tableaux de bord pour les ventes et le marketing mettent en rapport dcideurs et
performances.
Si les entreprises de taille moyenne peuvent crer des tableaux de bord pour les ventes et le
marketing, elles les dploient rarement. Il semble que la plupart des cadres dirigeants
naient pas le temps pour a .
Pourtant un tableau de bord de ce type est fort utile pour anticiper les baisses de revenus, tirer
parti des opportunits commerciales de faon plus offensive et allouer des ressources
marketing de faon plus efficace. Pour crer un tableau de bord efficace, il conviendrait de
suivre ces meilleures pratiques.

4.2.1.

Suivre uniquement les mesures les plus

importantes

La premire tape consiste dterminer les mesures surveiller. Celles-ci doivent

correspondre aux objectifs stratgiques de lentreprise, telles que dfinies par la direction.
Les indicateurs doivent tre judicieusement slectionns.

6
Combien ? Entre dix et vingt, que lon peut rpartir schmatiquement en diffrentes familles :
critres financiers, activit, cots, rentabilit, productivit, et autres indicateurs spcifiques.
Pour tre oprationnel, il est souhaitable que le tableau de bord comporte au moins un
indicateur de chaque famille.
Noublions pas non plus lexcs nuit en tout : trop dindicateurs auraient pour consquence
dgarer le preneur de dcision.
Les donnes se trouvent souvent dans de nombreux systmes et manquent de cohrence, ce
qui rend difficile leur accs leurs utilisateurs.
Lorganisation collecte un grand nombre de donnes. Organiser ces donnes afin que chacun
ait la bonne information au bon moment est un premier dfi. Le suivant consiste aider
chaque utilisateur utiliser cette information bon escient pour prendre les meilleures
dcisions.

4.2.2.

Utiliser les bons outils

Une fois les donnes et les mesures du tableau de bord choisies, pensez aux outils dont vous
aurez besoin pour les crer. En premier lieu, vous aurez besoin dune base de donnes pour
stocker des donnes et dune application portail pour assurer laccs au tableau de bord.
Vous aurez galement besoin dun systme de rapports pour traiter et visualiser les donnes
source.
Assurez-vous que votre systme de rapport est capable dafficher les donnes sous forme de
graphiques en couleur. Les prsentations seront dautant mieux acceptes que les dirigeants
seront en mesure didentifier immdiatement des chiffres comprhensibles.

4.2.3.

Disposer de donnes prcises et actualises

Les tableaux de bord affichant des donnes imprcises ou obsoltes nengendrent

gnralement pas de bonnes dcisions. Cest pourquoi il faut encourager les personnes qui
recueillent linformation mettre jour leur systme au moins une fois par semaine. Par
exemple, si on fournit aux forces commerciales des outils mobiles qui leur permet de
renseigner ses fichiers immdiatement aprs un rendez-vous client, les rsultats seront encore
plus probants.
Enfin, il ne faut pas se contenter de lire le tableau de bord. Il faut prendre des mesures
destines amliorer lefficacit. En conclusion, ce que vous savez des performances de
votre entreprise est moins important que ce que vous faites de ces connaissance .

5. La normalisation, ses enjeux

La normalisation : enjeu conomique

6
La dynamique conomique a toujours t pousse par la volont de ralisations dconomies
qui peuvent tre des conomies dchelle permises par la production de masse, des conomies
de gamme lies la diversification de la production ou des conomies de rseau associes
laccroissement du nombre des adoptants dune technologie donne. La normalisation,
processus dlaboration dun systme de rfrence permettant une valuation objective
des produits ou services, est un outil essentiel pour raliser ces conomies.
La normalisation a pour objet de fournir des documents de rfrence comportant des
solutions des questions techniques et commerciales concernant des produits, des biens
d'quipements ou des services.
Enjeu majeur pour la collectivit, elle constitue un outil de dialogue entre les fabricants, leurs
clients et les autres partenaires. Ceux-ci dfinissent en commun un vocabulaire, des
dimensions, des caractristiques, des mthodes d'essai, des rgles diverses, qui facilitent les
changes, l'interchangeabilit des produits ou leur compatibilit et la standardisation, c'est
dire la rduction de la varit, source d'conomies d'chelle.

La normalisation : enjeu socital

Les thmes majeurs de normalisation actuellement dvelopps refltent parfaitement les
proccupations socio-conomiques de ce dbut de XXIme sicle : qualit, interoprabilit
des systmes, hygine et scurit, protection de lenvironnement, dveloppement durable.
La normalisation sest rcemment beaucoup dveloppe, grce laccroissement des
exigences de la socit en matire de qualit. Sil est ais de comparer 2 prix, la comparaison
de la qualit de deux produits est beaucoup plus difficile. Lexistence dun rfrentiel de
management de la qualit unanimement reconnu comme par exemple, les normes ISO 9000,
constitue un lment de clarification prcieux.
Lintgration europenne a aussi jou un rle prpondrant dans le dveloppement de la
normalisation. La Communaut Europenne, en tant que Pouvoir Politique, pour faciliter la
libre circulation des produits au sein de lEurope et viter des entraves aux changes
commerciaux, a promulgu des directives dfinissant des objectifs atteindre en terme de
performances, nuisances, scurit , travers des exigences essentielles (rgles respecter
pour pouvoir vendre) et a laiss aux acteurs conomiques, travers les normes, le soin de
dfinir les voies et les moyens par lesquels les objectifs sont atteints. Cette dmarche a mme
permis louverture de champs peu explors jusqualors par la normalisation comme la scurit
des machines, les quipements sous pression,...
La normalisation s'inscrit aujourd'hui dans un cadre mondial. Son champ d'action s'largit
avec l'apparition de nouveaux documents normatifs ; elle est dsormais confronte
l'mergence de rfrentiels techniques pas toujours issus d'un niveau de consensus
comparable. Elle doit donc dmontrer sa capacit d'innovation pour rpondre aux demandes
du march sans droger aux principes fondamentaux de consensus, de cohrence, de qualit,
de transparence, qui font de la norme une rfrence lgitime pour tous.
5.1.

Les normes

6
LISO (International Organization for Standardization) et le CEI donnent la dfinition
suivante :
Document tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu, qui fournit
pour des usages communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des
caractristiques, pour des activits ou leurs rsultats garantissant un niveau dordre
optimal dans un contexte donn.
La norme est un document de rfrence sur un sujet donn. Il indique ltat de la science, de
la technologie et des savoir-faire au moment de la rdaction.
Pour tre considr comme norme, le document doit remplir deux conditions :

Les moyens et les mthodes dcrits doivent tre reproductibles en utilisant et

respectant les conditions qui sont indiques ;
Elle doit avoir reu la reconnaissance de tous.

Cest un rfrentiel incontestable commun proposant des solutions techniques et

commerciales. Elles sont utilises pour simplifier les relations contractuelles.
Une norme est le rsultat dun consensus labor par le processus de normalisation.
Dans le cas gnral, un fabricant ou un prestataire de services nest pas oblig de suivre une
norme. Elles peuvent cependant tre imposes par un donneur dordre pour la ralisation dun
contrat. Dans certains cas, le Droit peut imposer lutilisation dune norme industrielle (par
exemple les normes pour les installations lectriques, les jouets pour enfants, etc.).
Types de normes
On distingue quatre types de normes :

Les normes fondamentales : elles donnent les rgles en matire de

terminologie, sigles, symboles, mtrologie (ISO 31 : grandeurs et units) ;
Les normes de spcification : elles indiques les caractristiques, les seuils de
performance dun produit ou dun service (Exemple : EN2076-2 : Srie
arospatiale, lingots et pices moules daluminium et de magnsium) ;
Les normes danalyse et dessais : elles indiquent les mthodes et moyens pour
la ralisation dun essai sur produit (exemple : ISO 6506-1 : matriaux
mtalliques essais de duret Brinell) ;
Les normes dorganisation : elles dcrivent les fonctions et les relations
organisationnelles lintrieur dune entit (Exemple : ISO 9001 : systmes de
management de la qualit Exigences).

laboration d'une norme : l'exemple des normes internationales ISO

Processus d'laboration d'une norme ISO suivant Directive ISO/CEI, partie 1 (Procdures
pour les travaux techniques, 5e dition 2004, 2
L'laboration d'une norme ISO est divise en plusieurs stades. Les lments de base de ce
processus sont les comits techniques (TC) ou leurs sous comit (SC). Le bureau technique de
l'ISO est divis en environ 200 comits techniques (exemple : TC 216 chaussure, TC 148
machine coudre, TC 176 Management et assurance de la qualit etc.) dont le rle principal
est llaboration des normes.
5.2.

Standard

Un standard est un rfrentiel publi par une autre entit. En fait, on ne parle de standard
qu partir du moment o le rfrentiel a une diffusion large, on parle alors de standard de

6
facto (standard de fait), en informatique, les formats PDF ou les fichiers de Microsoft Word
en sont des exemple trs connus.
Un standard est ouvert quand le rfrentiel est diffus librement. On peut citer les standards
ouverts Postscipt et PDF publis par Adobe et les normes publies par des organismes but
non lucratifs comme le W3C (recommandations) ou lIETF (appels commentaires).
On entend par standard ouvert tout protocole de communication, dinterconnexion ou
dchange et tout format de donnes interoprables et dont les spcifications techniques sont
publiques et sans restrictions daccs ni de mise en uvre .
Cette dfinition rend obligatoire lindpendance des protocoles et des formats de donnes vis-vis des diteurs, des fabricants et des utilisateurs de logiciels ou de systmes dexploitation
ainsi que la mise disposition de spcifications techniques documentes, non payantes et non
soumises un brevet ou des royalties. En revanche, cette dfinition ne semble pas imposer
que le rfrentiel ait fait lobjet dun examen collectif et dune recherche de consensus
technique, comme cest le cas dune norme.
Un standard est ferm quand le rfrentiel nest pas diffus. Le format de fichier de Microsoft
Word en est lexemple le plus frappant.
5.3.

Protection des droits

Le contenu dune norme ou dun standard peut tre protg par des droits de proprit
intellectuelle en plus de ceux de lditeur de la norme ou standard. Cest le cas, par exemple
des normes europennes CEN ou internationales ISO. Pour les normes, dans un tel cas, le
propritaire des droits sengage vendre ses droits tous le monde un tarif raisonnable et
non discriminatoire.

La normalisation, ses enjeux

La normalisation : enjeu conomique

La dynamique conomique a toujours t pousse par la volont de ralisations dconomies
qui peuvent tre des conomies dchelle permises par la production de masse, des conomies
de gamme lies la diversification de la production ou des conomies de rseau associes
6

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laccroissement du nombre des adoptants dune technologie donne. La normalisation,
processus dlaboration dun systme de rfrence permettant une valuation objective
des produits ou services, est un outil essentiel pour raliser ces conomies.
La normalisation a pour objet de fournir des documents de rfrence comportant des
solutions des questions techniques et commerciales concernant des produits, des biens
d'quipements ou des services.
Enjeu majeur pour la collectivit, elle constitue un outil de dialogue entre les fabricants, leurs
clients et les autres partenaires. Ceux-ci dfinissent en commun un vocabulaire, des
dimensions, des caractristiques, des mthodes d'essai, des rgles diverses, qui facilitent les
changes, l'interchangeabilit des produits ou leur compatibilit et la standardisation, c'est
dire la rduction de la varit, source d'conomies d'chelle.

La normalisation : enjeu socital

Les thmes majeurs de normalisation actuellement dvelopps refltent parfaitement les
proccupations socio-conomiques de ce dbut de XXIme sicle : qualit, interoprabilit
des systmes, hygine et scurit, protection de lenvironnement, dveloppement durable.
La normalisation sest rcemment beaucoup dveloppe, grce laccroissement des
exigences de la socit en matire de qualit. Sil est ais de comparer 2 prix, la comparaison
de la qualit de deux produits est beaucoup plus difficile. Lexistence dun rfrentiel de
management de la qualit unanimement reconnu comme par exemple, les normes ISO 9000,
constitue un lment de clarification prcieux.
Lintgration europenne a aussi jou un rle prpondrant dans le dveloppement de la
normalisation. La Communaut Europenne, en tant que Pouvoir Politique, pour faciliter la
libre circulation des produits au sein de lEurope et viter des entraves aux changes
commerciaux, a promulgu des directives dfinissant des objectifs atteindre en terme de
performances, nuisances, scurit , travers des exigences essentielles (rgles respecter
pour pouvoir vendre) et a laiss aux acteurs conomiques, travers les normes, le soin de
dfinir les voies et les moyens par lesquels les objectifs sont atteints. Cette dmarche a mme
permis louverture de champs peu explors jusqualors par la normalisation comme la scurit
des machines, les quipements sous pression,...
La normalisation s'inscrit aujourd'hui dans un cadre mondial. Son champ d'action s'largit
avec l'apparition de nouveaux documents normatifs ; elle est dsormais confronte
l'mergence de rfrentiels techniques pas toujours issus d'un niveau de consensus
comparable. Elle doit donc dmontrer sa capacit d'innovation pour rpondre aux demandes
du march sans droger aux principes fondamentaux de consensus, de cohrence, de qualit,
de transparence, qui font de la norme une rfrence lgitime pour tous.
1. Les normes
LISO (International Organization for Standardization) et le CEI donnent la dfinition
suivante :

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Document tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu, qui fournit
pour des usages communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des
caractristiques, pour des activits ou leurs rsultats garantissant un niveau dordre
optimal dans un contexte donn.
La norme est un document de rfrence sur un sujet donn. Il indique ltat de la science, de
la technologie et des savoir-faire au moment de la rdaction.
Pour tre considr comme norme, le document doit remplir deux conditions :

Les moyens et les mthodes dcrits doivent tre reproductibles en utilisant et

respectant les conditions qui sont indiques ;
Elle doit avoir reu la reconnaissance de tous.

Cest un rfrentiel incontestable commun proposant des solutions techniques et

commerciales. Elles sont utilises pour simplifier les relations contractuelles.
Une norme est le rsultat dun consensus labor par le processus de normalisation.
Dans le cas gnral, un fabricant ou un prestataire de services nest pas oblig de suivre une
norme. Elles peuvent cependant tre imposes par un donneur dordre pour la ralisation dun
contrat. Dans certains cas, le Droit peut imposer lutilisation dune norme industrielle (par
exemple les normes pour les installations lectriques, les jouets pour enfants, etc.).
Types de normes
On distingue quatre types de normes :

Les normes fondamentales : elles donnent les rgles en matire de

terminologie, sigles, symboles, mtrologie (ISO 31 : grandeurs et units) ;
Les normes de spcification : elles indiques les caractristiques, les seuils de
performance dun produit ou dun service (Exemple : EN2076-2 : Srie
arospatiale, lingots et pices moules daluminium et de magnsium) ;
Les normes danalyse et dessais : elles indiquent les mthodes et moyens pour
la ralisation dun essai sur produit (exemple : ISO 6506-1 : matriaux
mtalliques essais de duret Brinell) ;
Les normes dorganisation : elles dcrivent les fonctions et les relations
organisationnelles lintrieur dune entit (Exemple : ISO 9001 : systmes de
management de la qualit Exigences).

laboration d'une norme : l'exemple des normes internationales ISO

Processus d'laboration d'une norme ISO suivant Directive ISO/CEI, partie 1 (Procdures
pour les travaux techniques, 5e dition 2004, 2
L'laboration d'une norme ISO est divise en plusieurs stades. Les lments de base de ce
processus sont les comits techniques (TC) ou leurs sous comit (SC). Le bureau technique de
l'ISO est divis en environ 200 comits techniques (exemple : TC 216 chaussure, TC 148
machine coudre, TC 176 Management et assurance de la qualit etc.) dont le rle principal
est llaboration des normes.

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2. Standard
Un standard est un rfrentiel publi par une autre entit. En fait, on ne parle de standard
qu partir du moment o le rfrentiel a un diffusion large, on parle alors de standard de
facto (standard de fait), en informatique, les formats PDF ou les fichiers de Microsoft Word
en sont des exemple trs connus.
Un standard est ouvert quand le rfrentiel est diffus librement. On peut citer les standards
ouverts Postscipt et PDF publis par Adobe et les normes publies par des organismes but
non lucratifs comme le W3C (recommandations) ou lIETF (appels commentaires).
On entend par standard ouvert tout protocole de communication, dinterconnexion ou
dchange et tout format de donnes interoprables et dont les spcifications techniques sont
publiques et sans restrictions daccs ni de mise en uvre .
Cette dfinition rend obligatoire lindpendance des protocoles et des formats de donnes vis-vis des diteurs, des fabricants et des utilisateurs de logiciels ou de systmes dexploitation
ainsi que la mise disposition de spcifications techniques documentes, non payantes et non
soumises un brevet ou des royalties. En revanche, cette dfinition ne semble pas imposer
que le rfrentiel ait fait lobjet dun examen collectif et dune recherche de consensus
technique, comme cest le cas dune norme.
Un standard est ferm quand le rfrentiel nest pas diffus. Le format de fichier de Microsoft
Word en est lexemple le plus frappant.
3. Protection des droits
Le contenu dune norme ou dun standard peut tre protg par des droits de proprit
intellectuelle en plus de ceux de lditeur de la norme ou standard. Cest le cas, par exemple
des normes europennes CEN ou internationales ISO. Pour les normes, dans un tel cas, le
propritaire des droits sengage vendre ses droits tous le monde un tarif raisonnable et
non discriminatoire.

Programmation linaire
En mathmatique, les problmes de programmation linaire (PL) sont des problmes
doptimisation o la fonction objectif et les contraintes sont toutes linaires. Nanmoins, la
plupart des rsultats prsents ici sont galement vrais si lobjectif est une fonction monotone
croissante de chaque variable considre. La programmation linaire dsigne galement la
manire de rsoudre les problmes linaires.
La programmation linaire est un domaine central de loptimisation, car les problmes de PL
sont les problmes doptimisation les plus faciles) toutes les contraintes tant linaires.
Beaucoup de problmes rels de recherche oprationnelle peuvent tre exprims comme un
problme de PL. Pour cette raison, un grand nombre dalgorithmes pour la rsolution dautres
problmes doptimisation sont fonds sur la rsolution de problmes linaires.

7
Le terme de programmation linaire suppose que les solutions trouver doivent tre
reprsentes en variables relles. Sil est ncessaire dutiliser des variables discrtes dans la
modlisation du problme, on parle alors de programmation linaire en nombres entiers
(PLNE). Il est important de savoir que ces derniers sont nettement plus difficiles rsoudre
que les PL variables continues.
1. Exemple
Considrons un agriculteur qui possde des terres, de superficie gale H hectares, dans
lesquelles il peut planter du bl et du mas. Lagriculteur possde une quantit E dengrais et I
dinsecticide. Le bl ncessite une quantit E1 dengrais par hectare et I1 dinsecticide par
hectare. Les quantits correspondantes pour le mas sont notes E2 et I2.
Soit P1 le prix de vente du bl et P2 celui du mas. Si lon note par x1 etx2 le nombre
dhectares planter en bl et en mas, alors le nombre optimal dhectares planter en bl et en
mas peut tre exprim comme un programme linaire.

maximiser
P1x1 + P2x2
sous contraintes

(maximiser le revenu net)

(borne sur le nombre total d'hectares)
(borne sur la quantit d'engrais)
(borne sur la quantit d'insecticide)
(on ne peut pas planter un nombre ngatif
d'hectares)

2. Applications
La programmation linaire est essentiellement applique pour rsoudre des problmes
doptimisation moyen et long terme (problmes stratgiques et tactiques, dans le vocabulaire
de la recherche oprationnelle). Les domaines dapplication de ces domaines sont trs
nombreux aussi bien dans la nature des problmes abords (planification et contrle de la
production, distribution dans des rseaux) que dans les secteurs de lindustrie : industrie
manufacturire, nergie, transport, tlcommunications, finances, etc.

Le management
Le management ou la gestion est lensemble des techniques dorganisation de ressources qui
sont mises en uvre pour ladministration dune entit. Cest galement lart de diriger des
hommes, afin quils puissent donner le meilleur deux-mmes. Dans un souci doptimisation,
il tend respecter les intrts et reprsentations des parties prenantes de lentreprise. Afin de
prendre en compte les diffrences de temps, de risque et dinformation sur les prises de
dcision de gestion, il est utile de distinguer :
le management stratgique qui concerne la gestion du march par la stratgie
(cest aussi la vision externe de la gestion) ;
le management oprationnel qui concerne la gestion des processus propres
lentreprise (cest une vision plus interne centre sur lorganisation) ;
le contrle de gestion, qui tend faire le lien entre ces deux types de
management du fait de son positionnement au sein de lentit.

6.1. Enjeux et histoire du

management
6.1.1. Enjeux du management
Diriger efficacement les ressources de lentreprise ncessite lutilisation doutils qui se
rvlent faire appel l conomie, mais aussi la sociologie et la psychologie. Le
management doit russir prendre en compte les reprsentations et intrts des diffrentes
parties prenantes de lentreprise tout en restant dans une ide doptimisation
organisationnelle. A lorigine, en reprenant les ides dHenry Fayol, le management a pour
origine de veiller aux fonctions :
technique,
commerciale (marketing et acte de vendre),
financire,
de scurit,
comptable,
administrative.
Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la
demande, le management se rduit aux fonctions de marketing (et vente), finance,
organisation par la gestion de la qualit (de la logistique, de linformation dcisionnelle et de
la gestion des ressources humaines).
De mme, Fayol indique que le management doit raliser :
les prvisions (le management assure en effet la stratgie dentreprise par
lvaluation dentreprise ;
lorganisation,
le commandement,
la coordination (par la logistique et linformation dcisionnelle),
le contrle (par le contrle de gestion au sens large et lanalyse financire).

6.1.2. Histoire du management et tymologie

Le management est une discipline relativement rcente. Vers la fin du 19e sicle, Frderick
Taylor propose le concept dorganisation scientifique du travail tendant vers une one best
way . Celui-ci repose sur la dcomposition du travail en gestes lmentaires chronomtres
et organises rationnellement pour former une chane de production. Taylor dsirait appliquer
les principes gnraux damlioration de la productivit par la division du travail
lentreprise, quAdam Smith avait souligns (avant lui Platon au niveau de la socit). Il
partage aussi lide avec Henry Ford quune augmentation des rendements peut tre obtenue
en contrepartie de bons salaires.
Paralllement, Henry Fayol propose une approche similaire, avec un mme souci de prcision
et de rationalit, ladministration et lorganisation bureaucratique.
Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilit des outils, la disposition des lieux
de travail et la qualit de lencadrement comptent tout autant que la quantit produite par
lentreprise. On parle alors dadministration moderne, qui est toujours aujourdhui la base de
tout manuel de gestion. Il amne les concepts de systmatisation du travail du dirigeant, de la
prvision jusquau contrle en passant par la dcision. On reconnat alors les principes de
gestion : prvoir, organiser, commander, coordonner. Aujourdhui, on reconnat plutt ces
termes avec le PODC Planifier, Organiser, Diriger et Contrler (roue de Deming).
Le facteur humain est devenu progressivement un thme pour le management. A partie des
annes 1920, Mary Parker Follett lintroduit dans la rflexion managriale. Rapidement
aprs les annes 1930, avec Elton Mayo, par exemple, le management sinspire de la
psychologie avec la prise en compte de leffet Hawthorne (effet psychologique dtre lobjet
dune attention spciale).
Lanalyse du pouvoir auprs des sociologues comme par exemple Max Weber et Michel
Crozier, puis la stratgie de lentreprise sont enfin devenus des thmes de management que
des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter parmi dautres, ont
particip explorer. Les approches pistmologiques de management se sont en fait
grandement diversifies durant la mme priode. Il est donc possible dapprofondir cette
histoire du management par la distinction arbitraire de deux modes dapproche du
management qui se compltent dans :
Lconomie des organisations, qui drive de lconomie gnrale ;
et la sociologie des organisations pour toutes les approches moins facilement
mathmatisables.
Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste mlange se rapprocher non
pas toujours dun modle type dentreprise mais souvent doutils de gestion permettant
damliorer lorganisation. Le management ne peut se rduire ainsi la gestion des ressources
humaines, mais plus globalement la gestion de lorganisation.
Le verbe manage vient certainement de litalien maneggiare (contrler, manier, avoir en
main, du latin manus : la main) influenc par le mot franais mange (faire tourner un cheval
dans un mange. A ceci il faut aussi ajouter la notion de mnager (dont le sens au 16e

7
sicle tait de conduire son bien, sa fortune avec raison et mnagement, grer les affaires du
mnage, en dautres termes) qui consiste grer des ressources humaines et des moyens
financiers (le majordome chef de la maison avait en charge de grer les quipes ainsi que
les moyens comme les stocks de produits alimentaires. Il faut ajouter aux origines du mot
management, la notion de mnagement, car on ne peut rellement manager les quipes et les
ressources, que si on sait les mnager (qui veut voyager loin, mnage sa monture), ce qui
correspond grosso modo au terme conomiser . Pour conclure sur lorigine du mot
management, il nest pas inopportun de se souvenir que le a en anglais peut se prononcer
a ou . De ce fait, si on remplace les a du mot anglais par des , on retrouve deux
mots bien franais :
1er cas : m(a)nager (rfrence au mnage et au mnagement) ;
2e cas : man(a)ger (rfrence au mange).
Le terme anglais management retrouve donc ses origines franaises. En France, ce vocable
voque lvolution dune approche unique oriente cot vers une approche plus globalisante
oriente aussi synergie et rentabilit.

6.2.Relation entre le management et

dautres concepts
6.2.1. Management et stratgie
La stratgie dentreprise est le choix dorientation long terme de lentreprise et des options
qui lui permettent de sinsrer dans son environnement. Elle constitue donc lart de diriger
lorganisation et les hommes de lentreprise dun point de vue long terme et extrieur. Dfinir
une stratgie consiste dterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, choisir les
actions mettre en uvre ainsi que les ressources mobiliser. La prise de dcision est
prcde par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en uvre. La stratgie
peut tre envisage selon deux niveaux. La formulation stratgique et le management
stratgique. La formulation stratgique a pour objet de structurer la dmarche de rflexion des
dirigeants pour arriver des choix stratgiques. Le management concerne les conditions de
mise en uvre de ces choix et lorganisation des actions collectives qui permettent dobtenir
la performance attendue.
Les problmes doivent tre rsolus durablement , cest--dire positionner lentreprise dans
des conditions o une performance accrue a plus de chance dapparatre. Do limportance
de la stratgie qui peut assurer la capacit danticipation de lentreprise. Dans la pratique, la
stratgie donne gnralement lieu la planification dactions pour atteindre des objectifs
prcis sur une priode donne. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au
manager datteindre les objectifs dfinis dans le cadre de la vision stratgique de lentreprise.
Chaque petite dcision prise sur le plan financier, conomique, marketing, de la clientle et
autres, fait partie dun ensemble plus large que lon nomme management oprationnel. Le
management devra rester conscient des limites du pouvoir prdictif de la stratgie relatives
toutes prises de dcision (autoralisation de la stratgie, difficults faire accepter le
changement) et son cot.

6.2.2. Management et gouvernance

La gouvernance est lensemble des mcanismes qui contribuent aligner la ralit du
fonctionnement dune organisation sur les objectifs qui lui sont assigns. Les attentes des
parties prenantes et les conflits sur les objectifs assigner lorganisation peuvent se
manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemble gnrale, conseil
dadministration et direction gnrale). Cest en ce sens que la construction par le
management des structures de gouvernance est particulirement complexe. Le management
fait appel laudit interne et au contrle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider
linformation de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de lorganisation,
contribuent aussi la rduction de lasymtrie dinformation entre les parties prenantes.
Par cette rduction, il est donc possible denvisager une diminution des conflits et des rapports
de force au sein de lentreprise, ce qui est souvent une source dinefficacit. Cest en reliant
les processus aux diffrentes parties prenantes que lentreprise peut assurer sa cohsion et sa
cohrence. Le modle du tableau de bord prospectif constitue un exemple dapproche
formalise pour intgrer et grer simultanment les diffrentes facettes dun processus.
Lentreprise a une responsabilit par les dcisions quelle prend et les actions quelle met en
uvre. Mais cette responsabilit doit aussi se rendre visible par linformation que lentreprise
transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilit, celle-ci repose sur la
prise en compte de lthique dans les relations avec les autres.

6.2.3. Management et systme dinformation

Un des objectifs du management est la gestion de lorganisation de lentreprise afin de
gnrer des synergies par un certain alignement stratgique. Pour raliser cet objectif, il est
indispensable de raliser la coordination des flux physiques et immatriels qui traversent
lentreprise. Les flux physiques et matriels sont normalement sous la responsabilit des
services logistiques. Le service des ressources humaines gre le flux de capital humain. Les
flux dinformation par nature immatriels sont de la responsabilit du service informatique
qui gre linformatique dcisionnelle de lentreprise et assure lurbanisation du systme
dinformation. En informatique dcisionnelle, la gestion des donnes concerne aussi
spcifiquement des ressources numriques.
Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprises
Ressource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intgr) permettent le management global
dune entreprise. Ces outils offrent une couverture de management et englobent lensemble
des services dune entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les trs grandes entreprises
que pour les PME/PMI du fait dune augmentation de la standardisation des systmes et donc
une baisse sensible du prix dachat et de maintenance. Il est galement possible, en
sappuyant sur une architecture oriente services de faire communiquer de faon souple et
raliser un couplage des systmes de PGI (pour les PME/PMI et des filiales) et un ERP
central couvrant lensemble de lentreprise. Lintrt de ces systmes est dabord une
uniformisation par lintgration et la dmatrialisation de linformation. En effet, lobjet de la
cration dune base de donne est surtout de crer une unicit de linformation en termes de
format et parfois la centralisation des donnes (relativement au niveau de scurit ou de
qualit ngoci entre les mtiers et attendu par les systme : il faut alors augmenter le niveau
de redondance de linformation pour limiter le risque ou la baisse de qualit de service). Le
systme ncessite aussi de russir la mutualisation des processus mtier en exerant
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linteroprabilit attendue. Cependant, celle-ci a aussi un cot en terme de parc matriel
(besoin de puissance de calcul, capacit de stockage des entrepts de donnes, ge moyens
des serveurs), et du parc applicatif (nombre de systmes technique et complexit de
linterconnexion). Le choix dun systme dinformation intgr est donc au cur de la
question de lexternalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son cot et du
niveau dexpertise attendu ? Le choix doit tre relativis avec le niveau de dpendance et de
perte de confidentialit quimplique lexternalisation du systme dinformation et la perte
dopportunit en termes daugmentation de la valeur de lentreprise.

6.2.4. Management et microconomie

La microconomie part dtudes de march dont elle dduit des fonctions mathmatiques
quelle analyse. Le management utilise assez peu ce genre doutils. Pourtant ces deux
domaines recherchent loptimisation de loffre et la demande pour lentreprise par loutil
mathmatique en prenant en compte au maximum la rationalit limite des acteurs dans les
situations de march. Ce que ne prend pas en compte la microconomie est ce qui lui permet
de reprsenter lensemble des possibles (*) sur un march souvent idalis par la
mathmatisation pousse : la complexit des situations et le besoin de rponses rapides.
Plus les situations deviennent relles et plus le travail mathmatique doit devenir intense, long
et coteux, ce qui est linverse de lintention du management. Le management admet la perte
dinformation de ne pas tenir compte de tous les choix des consommateurs par exemple (*),
en contrepartie dune approche souple et structure autour dune quantification deffet sur
lentreprise et moins dune quantification de concepts lmentaires base sur laptitude
juger le niveau de concurrence des marchs. Ces deux approches ne sont gures
complmentaires et ne peuvent tre confondues. Il nen demeure pas moins que la
microconomie peut rester un outil pour de trs grosses entreprises et surtout pour lEtat
cherchant faire des tudes ponctuelles partir dtudes de march dont elles dduisent les
fonctions mathmatiques quelles analysent.

6.2.5. Management et finance

Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont lobjet se
caractrise au niveau stratgique par une recherche doptimisation de la valeur de lentreprise
et donc particulirement de lintrt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport
aux autres domaines du management, permet la finance, par lusage de postulats
spcifiques, de pouvoir prendre des dcisions partir de modles fortement mathmatiss et
donc utiliss grande chelle moindre cot, tout en maintenant un niveau de pertinence
lev. Ce qui caractrise aussi rellement la finance des autres outils de management est le
fait quelle cherche fournir une information dirige non pas systmatiquement linterne,
mais vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance dentreprise. Lchelle
danalyse nest donc pas toujours la mme. Cette problmatique prend tout son sens dans les
entreprises stratgie ou organisations complexes (sous-traitants, structures politises)
ncessitant surtout des approches non financires. De plus la finance se caractrise par lusage
traditionnel danalyse bases sur le risque et les flux de trsorerie afin dviter certaines
illusions financires et biais dautres talons de mesure. Dans le cas danalyse financire des
groupes, il sera ncessaire de raliser des retraitements importants (consolidations,), qui
peuvent finir par alourdir considrablement le cot du contrle des parties prenantes.