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Economie & Organisation de lEntreprise

UNIVERSITE CADI AYYAD


Facult des Sciences Juridiques,
conomiques et Sociales
Marrakech.

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conomie & Organisation


de lentreprise
Farid CHAOUKI
Professeur
Universit Cadi Ayyad Marrakech
f.chaouki@competencesconseil.net
http://faridchaouki.net

Pr Farid CHAOUKI

Cours Semestre 2

Economie & Organisation de lEntreprise

Thme I:

LORGANISATION ET
SES
STRUCTURES

Dfinition de la
direction

Les structures

Thme II:

LORGANISATION ET SES
FONCTIONS

La fonction commerciale

La fonction production
La gestion des achats et de
la logistique
La gestion financire
La fonction ressources
humaines

Pr Farid CHAOUKI

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Introduction Gnrale
0.1. Dfinition de lorganisation,
0.2.La ncessit de lorganisation,
0.3. Les approches de lorganisation.
Chapitre 1 : Lorganisation et ses structures
I. la direction
1 Les fondements de la direction
2 Les tches et les rles de la direction
3 Lexercice du pouvoir
II : Les structures
1. Dfinition et caractristiques dune structure
2. les diffrents types de structures
3. les facteurs dvolution des structures
Chapitre 2: Lorganisation et ses fonctions :
I.La fonction commerciale
1. Dfinition
2. le plan Marketing
3. lorganisation commerciale.
II. La fonction de production
1. Le contenu de la fonction de production
2. Lorganisation de la fonction de production
3. la gestion de production.
III.La fonction approvisionnement et la gestion des achats
1. La fonction approvisionnement
2. La gestion des stocks.
IV.La fonction Ressources Humaines
1. Dfinition de la fonction RH
2. le contenu de la fonction
3. Les outils de gestion de la fonction RH.

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INTRODUCTION GNRALE

INTRODUCTION GNRALE

Dfinition
La ncessit de lorganisation
Les approches de lorganisation
Les
diverses
orientations
de
lorganisation

0.1

Dfinition de lorganisation (Robbins):

Une organisation est un ensemble de moyens structurs constituant une unit de coordination
ayant des frontires identifiables, fonctionnant en continue en vue datteindre un ensemble
dobjectifs partags par les membres participants. Une organisation est donc essentiellement
un cadre structur pour une action, ce qui permet de regrouper toutes les formes dentreprises.
Toute organisation se caractrise par:
o
Une division et une coordination des tches et des activits,
o
Une formalisation des rgles et des procdures de fonctionnement,
o
Une hirarchie et un contrle,
o
Une stabilit relative.
0.2.La ncessit de lorganisation
Toute action dune certaine importance ne peut se faire sans un minimum dorganisation:
Soit parce que les actions excuter sont nombreuses et doivent tre excutes dans un
certain ordre, soit parce que plusieurs individus (ou services) doivent collaborer pour raliser
une mme opration.

INTRODUCTION
0.1 D
Dfinition
Dfinition de lorganisation (Robbins):
Une organisation est un ensemble de moyens
structurs
constituant
une
unit
de
coordination
ayant
des
frontires
identifiables, fonctionnant en continue en vue
datteindre un ensemble dobjectifs partags
par
les
membres
participants.
Une
organisation est donc essentiellement un
cadre structur pour une action, ce qui
permet de regrouper toutes les formes
dentreprises.

0.3. Les approches de lorganisation:


De faon concrte dans le travail du dirigeant, lorganisation peut tre perue comme- Une
activit ( cest le fait mme dorganiser), Un objet (cest le rsultat de laction), Une entit
sociale ( cest le vivant).
Lorganisation comme activit : Consiste identifier les lments, les agencer les uns par
rapport aux autres en des systmes cohrents dots dune certaine permanence de
fonctionnement.
Lorganisation comme objet: cest le rsultat de lactivit. Cest la structure qui a t labore
dans la phase dorganisation. Il sagit essentiellement:
Des diffrents dcoupages effectus entre les activits, les fonctions, etc;
Des procdures retenues, telles quelles sont dcrites dans des modes opratoires, pour
excuter les tches et les coordonner.
Lorganisation comme entit sociale : Lorganisation nest pas un objet inerte, mais une
entit sociale qui a une existence propre.
Etzioni dfinit lorganisation: une unit sociale (un groupement humain) dlibrment construite
pour promouvoir des buts spcifiques et constamment ramnage pour atteindre ces buts.

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INTRODUCTION

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Lunit sociale: lorganisation existe en tant que telle, elle a une existence propre distincte
de celles de ses membres;
La construction dlibre: lorganisation nest pas spontane, cela renvoie
lorganisation en tant quactivit. Il faut matriser la construction de lorganisation.

ORGANISER CEST DONC


DIVISER ET COORDONNER

La finalisation: une organisation est construite pour faire quelque chose, des buts sont
atteindre. Labsence de buts est un facteur de crise de lorganisation.

Ladaptation: lorganisation se heurte des difficults, des changements dans


lenvironnement, elle sadapte en modifiant ses moyens et/ou ses buts.
Comme entit sociale, lorganisation permet de dpasser la vision du seul outil organisationnel
(lorganisation comme objet = la structure).
Et prendre en compte deux faits majeurs:
- Lorganisation est plus que la somme des parties: la spcificit est plus dans la nature des
interrelations entre ses composantes que dans la nature de ses composantes;
- Lorganisation ntant pas inerte.

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conomie & Organisation de lentreprise

Chapitre 1: Lorganisation et ses


structures

1 : les fondements de la direction


1.1 Les tches et les rles de la direction
1.2 Lexercice du pouvoir
2 : Les structures
2.1. Dfinition et caractristiques dune structure
2.2. les diffrents types de structures
2.3. les facteurs dvolution des structures

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1. dfinition de la direction
1.1. Les rles de la direction
Lapproche normative de Fayol
Thme I:

LORGANISATION ET SES STRUCTURES

1. dfinition de la direction
Les tches et les rles de la
direction
Lexercice du pouvoir

Fayol dfinit la fonction de direction : Commander aux hommes pour obtenir que des objectifs
pralablement dfinis soient atteints. Pour accomplir cette fonction administrative, la direction
doit excuter cinq sries de tches :
Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrler.
Lapproche descriptive de Mintzberg.
Dix rles regroups autour de trois ples dactivits. Le manager est un individu responsable
dune organisation ou dun sous-ensemble de celle-ci. Tout manager est investi dune autorit
formelle. Le manager exerce trois grandes catgories de rles: de contact, dinformation, de
dcision.
Aujourdhui, la Direction est une:
Mission conomique : le projet productif est la mission premire du dirigeant, car la production
de la richesse est la raison dtre de lentreprise. Cest dire donner un sens laction de
lentreprise.

Chapitre 1: L
Lorganisation et ses structures

a. Les rles de la direction


Lapproche normative (Henry Fayol):
indiquer ce qui doit tre fait par les
dirigeants.

Mission humaine : La direction doit obtenir la confiance et la collaboration de tous les


intervenants au projet productif (mission conomique).
Mission intgratrice : Assurer la compatibilit des missions conomiques et sociales ncessite
un cadre intgrateur : lorganisation.
1.2 Lexercice du pouvoir de direction
Les styles de direction

Lapproche
Mintzberg.

descriptive

de

Henry

Le modle de Likert
Relations Chef-subordonn: la ncessit de dvelopper la participation la dcision.
Quatre styles de commandement

Style de
commandement
Le style autoritaire:

Caractristiques

 Pas de consultation du subordonn,


 communication sens unique,
 utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen
dincitation

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Chapitre 1: L
Lorganisation et ses structures

Le
paternaliste:

b. Lexercice du pouvoir de direction

 Les missions de la fonction de


direction: les modes dexercice
du pouvoir.
 Les paramtres qui dterminent
les faons dexercer le pouvoir :
 Les styles de direction
 La structure de lorganisation

 Menaces et rcompenses comme moyen dincitation,


 Faible dcentralisation pour les dcisions mineurs,
style  chacun cherche se faire apprcier par la hirarchie au lieu de
dvelopper un esprit dquipe

 Faux-semblant de participation, car les subordonns nont pas


dinfluence vritable

Le point cl de ce lien est le degr de centralisation du pouvoir


La direction centralise est caractrise par :
Dtention du pouvoir de dcision par un nombre limit de personnes au sommet de la
hirarchie.
Des temps de ractions plus long,
Des dcisions parfois mal fondes
Des dcisions inadaptes en raison des capacits limites de comprhension (Simon)
Ce que le pouvoir centralis est cens gagner en COHRENCE sur lensemble des dcisions
est souvent perdu en termes de PERTINENCE de la dcision.

Chapitre 1: L
Lorganisation et ses structures

Direction dcentralise:
Rpartir le pouvoir formel de dcision en dehors du sommet de la hirarchie.
2. Les structures de lorganisation.

c. Lien pouvoir-structure

2.1. Dfinition et caractristiques

Ce que le pouvoir centralis


cens gagner en COH
COHRENCE
lensemble des dcisions
souvent perdu en termes
PERTINENCE de la dcision.

est
sur
est
de

Le terme structure a plusieurs sens quil faut clarifier. Dans le cas le plus frquent, la structure
est le squelette de lorganisation, cest--dire lossature formelle sur laquelle repose lensemble
des activits de lorganisation.
La structure matrialise les principes dorganisation: division et coordination des tches

Bruno Lussato^ Lensemble des relations non fortuites reliant les lments entre eux.
Ressort de cette dfinition, le caractre multiforme et le caractre voulu de la structure.

Pour Henry Mintzberg^ la structure cest: La somme totale des moyens employs pour diviser
le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces
tches. La fonction technique de la structure ressort de cette dfinition: fournir les moyens de
division et coordination.

Pour Alain Desreumaux^, la structure cest lensemble de dispositifs selon lesquels une
organisation, rpartit, coordonne, contrle ses activits et au-del oriente ou tente dorienter le
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Chapitre 1: L
Lorganisation et ses structures
2. Les structures: Dfinition et Caractristiques

Comment laborer une structure?

Mintzberg : Approche analytique


contingente

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comportement de ses membre. Cette dfinition fait apparatre les trois caractristiques dune
structure (Ensemble de dispositifs, Ces dispositifs assurent la ralisation de la division et de la
coordination, Faire agir les hommes dans le sens souhait).
Comment laborer une structure?.
Lapproche analytique contingente de Mintzberg est fonde sur les choix de la division et les
paramtres de conception.
a Les choix de la division
Pour structurer lorganisation, cest--dire dterminer la composition des lments et leurs
interrelations, trois choix fondamentaux doivent tre raliser :
Faire ou faire-faire: Les frontires de lorganisation : Considration stratgiques, techniques
productives ou organisationnelle. Renault et SPA construisent en commun des lments de
moteur qui sont ensuite monts sur des automobiles en concurrence.
Comment rpartir les tches?: La dpartementalisation correspond la manire dont les
activits sont rparties dans lentreprise.
Lanimation des hommes : La rpartition du pouvoir et les mthodes danimation des hommes
sont directement lies au mode dexercice du pouvoir (GRH).
b Les paramtres de conception

Chapitre 1: L
Lorganisation et ses structures

2.Les structures de lorganisation


 Dfinition et caractristiques dune
structure
 Les diffrents types de structures
 Les facteurs dvolution des
structures

Aident concevoir la structure dune entreprise : ils dterminent la division du travail et la


ralisation de la coordination.
1.

1.
2.

La spcialisation du travail
La spcialisation horizontale Dcoupage des tches dans lordre squentiel de leur
ralisation
La spcialisation verticale Sparation de la ralisation du travail de son administration.
Llargissement du travail : Dspcialiser horizontalement le travail.
Lenrichissement des tches : Intgrer un poste de travail les tches pralablement
assures par un membre de la hirarchie
La formalisation du comportement
La formation et la socialisation

2. 2. Les diffrents types de structures


La structure hirarchique :

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2. Les structures : Diffrents types

Cette structure, dfendue par H. Fayol, met en avant lunit de commandement : chaque
individu na quun seul suprieur. Le dcoupage des activits (et donc des responsabilits) peut
se faire par fonctions, par units de production ou zones gographiques, ou enfin par produits.
Cette structure est simple, claire, trs stable, et permet de dfinir sans ambigut les
responsabilits.
Mais en contrepartie, cette structure est trs rigide, elle est peu propice linitiative en raison
du poids de la hirarchie. Elle est sujette des erreurs et des lenteurs dans la transmission de
linformation le long de la ligne hirarchique, retardant de ce fait la prise de dcision.

La structure fonctionnelle
DIRECTION DE PRODCUTION

La structure fonctionnelle
planning

Suivi et
contrle

Entretien

Ouvriers 1

Administration

Cette structure, conforme aux prescriptions de F. Taylor, met laccent sur la comptence des
chefs (au dtriment de lunit de commandement).
Cette structure en favorisant la spcialisation offre lavantage dune grande efficacit technique.

Ouvrier 2

Mais, en contrepartie, elle gnre des problmes organisationnels :


- La coordination des activits sous les ordres de plusieurs chefs est source de conflits ;
- La dilution des responsabilits est la consquence de labsence dunit de commandement ;
un employ recevant des ordres de plusieurs chefs ; il est difficile de dterminer qui est
responsable ;
- Enfin la circulation de linformation est souvent perturbe ; les subordonns ne savent pas
qui sadresser pour communiquer des informations ou demander des conseils.

2. Les structures : Diffrents types


La structure hirarchique

La structure hirarchico fonctionnelle (staff and line) est une structure hirarchique avec tatmajor qui sest dveloppe en raction aux insuffisances des structures hirarchiques et
fonctionnelles.

DIRECTION GENERALE

Directeur
commercial
Vente

Directeur de
production

Stock

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Usine

La structure hirarchico fonctionnelle

Directeur
financier

Investisse
ment

De la structure hirarchique, elle garde lunit de commandement (seule la ligne hirarchique


dtient lautorit formelle) . De la structure fonctionnelle, elle garde le principe de cadres
spcialiss trs comptents mais ceux-ci sont en position de conseil (tat-major) pour la ligne
hirarchique qui seule peut donner des ordres.
Si elle cumule les avantages dune responsabilit claire et dune comptence dans la
prparation des dcisions, ses inconvnients sont tout aussi vidents :
- Risque trs lev de confusion entre la ligne hirarchique et la ligne de conseil : les
conseillers se transformant de fait en dcideur sans en assumer les responsabilits ;
- Les problmes de circulation de linformation sont amplifis par la multiplication des liaisons
possibles (liaisons hirarchiques et liaisons fonctionnelles) ;
-La structure staff and line en multipliant lencadrement (hirarchique et fonctionnelle) est
une structure coteuse et lourde faire fonctionner.
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2. Les structures : Diffrents types


La structure hirarchico-fonctionnelle
Direction Gnrale

Cette structure peut donner naissance deux types de structures en fonction du degr de
dcentralisation le long de la ligne hirarchique :
-La structure fonctionnelle centralise o le dcoupage des activits se fait par fonction avec
une forte centralisation du pouvoir de dcision ;
- La structure divisionnelle dcentralise o le dcoupage des activits se fait sur la base des
marchs (ou des produits, ou des couples produit-march) avec une forte dcentralisation du
pouvoir de dcision ; chaque division tant elle-mme organise le plus souvent sur une base
de structure fonctionnelle centralise.

tat-major

La structure matricielle
Division 1

Division 2

Cette structure a t dveloppe pour rpondre aux lacunes des structures verticales pour
conduire des activits ncessitant de fort volume de communications entre spcialistes de
diffrentes fonctions.

Division 3

Les principes fondamentaux de la structure matricielle sont de :


- Conserver une organisation de base par fonction pour les activits courantes et pour accueillir
les spcialistes de la fonction entre deux projets (formation, etc.) ;
- Superposer des groupes ad hoc par produit, par march ou plus gnralement par projet pour
faire travailler des quipes pluridisciplinaires.
Lorganisation verticale par fonction gre les hommes, les ressources matrielles, et
ventuellement les activits routinires. Lorganisation transversales gre les projets.

2. Les structures: Diffrents types


La structure matricielle
Directeur
Gnral

La structure matricielle reste une bonne solution organisationnelle quand les groupes
transversaux sont phmres (projets ayan un horizon temporel). Quand les groupes
transversaux sont destins durer, la structure volue le plus souvent soit vers une structure
divisionnelle si les groupes ont le pouvoir, soit vers une structure fonctionnelle si les
dpartements fonctionnels son plus influents.
2.3. Les facteurs dvolution des structures : la gestion de projet

Dpartement
marketing

Dpartement
production

Chef produit A

Chef produit B

Chef produit C

Dpartement
personnel

Dpartement
financier

De tous temps, les entreprises ont eu des projets, cest--dire une ide raliser : produit,
procd de fabrication. Le plus souvent ces projets ont t raliss dans le cadre des
structures traditionnelles.
Mais lampleur de certains projets (exemple : la conqute spatiale, le percement du tunnel sous
la Manche) ou la succession rapide de projets dans un environnement trs dynamique ont
conduit envisager la gestion des projets de manire spcifique par rapport aux actions plus
routinires de la structure (pour augmenter la probabilit de succs du projet et pour ne pas
perturber le fonctionnement du reste de lorganisation).
La mise en place dun systme de gestion de projet se justifie quand il y a :

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- nouveaut (du produit, du procd, de la technologie )difficile intgrer dans les procdures
habituelles de lorganisation ;
- coopration phmre (ventuellement avec un concurrent) (exemple : une coopration avait
t envisage entre Boeing et Airbus pour lavion trs gros porteur de 600 1000 places alors
que ces deux entreprises sont frocement concurrentes sur les autres segments du march) ;
- incertitude sur le rsultat et donc ncessit de rduire les risques ;
- des dlais relativement stricts respecter (exemple : dans lindustrie automobile tous les
constructeurs sefforcent de rduire les dlais de conception dun nouveau modle).
La structure matricielle a souvent t la structure adopte pour les projets. Aujourdhui des
formules plus souples, plus flexibles sont mises en uvre. Le terme de structure transversale1
( ou de fonctionnement transversal) est utilis pour signifier quune formule est adopte pour
faire travailler des individus, des units en dehors de la ligne hirarchique habituelle, pour le
temps du projet.
Les principes de plateau et de concurrent-engineering (ingnierie simultane) ont t
avancs pour structurer les quipes de projet de faon maximiser la synergie.
Lingnierie simultane consiste crer les conditions pour que les diffrents spcialistes
engags dans un projet puissent avoir des interactions qui tiennent compte en temps rel et en
direct des spcificits contraintes et besoins rciproques ; ainsi tous les points de vue sont
exprims et pris en compte et traits simultanment ds la phase initiale du projet, de faon
notamment viter les longs et coteux allers-retours qui existeraient dans le cadre dune
structure dpartementalise par fonctions ou par mtiers.
Exemple
Les spcialistes de lamnagement intrieur de la voiture travaillent simultanment avec les
reprsentants des quipementiers et les spcialistes du moteur pour dfinir les aspects
concernant la ventilation, le chauffage, la climatisation, et non pas par squences daller-retour
entre ces diffrentes spcialit (un expos assez complet de ces mthodes figure dans
3
louvrage Lauto qui nexistait pas qui relate la phase de la conception de la Twingo, chez
Renault.)
Le plateau est lun des moyens concrets dassurer le concurrent engineering . il sagit de
mettre sur le mme plan, pour un temps donn des personnes appartenant des structures,
des units, des fonctions, des spcialits diffrentes. Le plateau est :
- un lieu physique : tout le monde est runi au mme endroit ; au fur et mesure de ltat
davancement du projet, chacun peu savoir o en sont les autres ;
- un lieu de parole : le plateau est un espace o la hirarchie traditionnelle ne doit pas exister ;
chacun doit pouvoir sexprimer pour que toute question soit traite en temps rel sous tous ses
aspects dans une relation de face face.

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Chapitre 2: Lorganisation et ses


fonctions

I. La fonction commerciale
1. Dfinition
2. le plan Marketing
3. lorganisation commerciale.
II. La fonction de production
1. Le contenu de la fonction de production
2. lorganisation de la fonction de production
3. la gestion de production.
III. La fonction approvisionnement et la gestion des achats
1. La fonction approvisionnement
2. La gestion des stocks.

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1. La fonction commerciale
Lentreprise comme tout tre vivant doit sadapter selle veut survivre. Cest pour cela quelle a
su modifier son approche du march et mettre en place de nouvelles techniques dont la
mercatique.
1.1. Dfinition du concept Marketing
Nous retiendrons ici celle de Kotler : la mercatique est un phnomne de socit par lequel
individus et groupes satisfont leurs besoins et dsirs, au moyen de la cration et de lchange
de produits et autres entits de valeur pour autrui.
Segmentation
Dfinition

Caractristiques

Mthodologie

Consiste dcouper le march en sous ensembles homognes et


distincts les uns des autres
Mthodes descendantes, quantitatives, les segments possdent des
frontires droites
Slection des critres qui semblent pertinents au dpart
Sondage ou panel
Analyse des rsultats
Constitution des segments
Classement des segments en fonction de leurs qualits
Adoption dune stratgie de couverture de march

1.2. La segmentation
Le but de toute dmarche marketing est la satisfaction des besoins du consommateur par une
adaptation des produits. Or, le march est trs htrogne, et lentreprise se trouve confronte
une concurrence accrue. De mme, satisfaire lensemble du march demande des moyens
importants.
La solution donc est la segmentation. Cette mthode consiste dcouper le march en sous
ensembles homognes et distincts afin dadapter une stratgie commerciale cohrente qui
permettra lentreprise de choisir un positionnement.
2. LE PLAN MARKETING

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La politique commerciale de lentreprise se traduit par un plan de marchage, ou Marketing


Mix. Ce plan consiste dfinir des options sur chacun des quatre grands axes constitutifs de
politique commerciale : La politique de produit, La politique de prix, La politique de
communication : publicit, promotion, La politique de distribution.
Les professionnels parlent des 4P : Product, Price, Promotion, Place
2.1. Le produit
Les caractristiques du produit
le produit est avant tout une promesse particulire que fait lentreprise au consommateur pour
satisfaire un besoin. Il faut grer les composantes du produit (matrielles et fonctionnelles)
pour apporter les meilleures promesses.
La gamme : Elle est constitue de toutes les varits de produits fabriqus et vendus
lintrieur dune mme activit commerciale.
Une gamme est caractrise par :
 La largeur de la gamme : cest le nombre de produit diffrents dans la gamme
 La profondeur de la gamme : cest le nombre de variants pour un lment de la gamme.
Exemple :
Renault constructeur automobile a une gamme assez large qui va de la Twingo lEspace, en
passant par la Clio, la Magane, la Magane coup, la Magane calssic, la Laguna, la Lagune
Nevada, la Safrane, la profondeur varie fortement suivant le modle : dix versions de la
Lagune, huit versions de la Safrane, cinq versions de la Twingo, trois versions de Magane
Cabriolet. Dans chaque modle, les versions diffrent par la puissance et le type de moteur
(essence, diesel), le nombre de porte, les options comme la climatisation.
la Marque : Cest un lment distinctif qui sert identifier et si possible diffrencier.
La marque peut se composer dun nom, dun slogan, dun symbole, voire mme de couleurs
particulires, qui vont permettre lidentification.
La gestion du produit en termes de marque suppose que lon rponde aux questions
suivantes :
Le produit sera t-il vendu avec ou sans marque ?
Y aura t-il une marque ou plusieurs marques ?.
La gestion du mix-produit en termes de marque ne se limite par au choix dune marque, mais
doit inclure la gestion de la marque en elle-mme. En effet, cela suppose des investissements
pour concevoir, crer la marque mais surtout la faire connatre.
Le conditionnement : Il est devenu un paramtre essentiel de la dfinition du produit. Les
fonctions du conditionnement sont dune double nature : techniques et commerciales.
Il sagit dabord de fonctions techniques qui visent :
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Protger le produit conservation


Faciliter sa manutention : son transport, son stockage,
Garantir une quantit fixe lacheteur
Assurer des services particuliers : lemballage peut servir de prsentoir pour un
distributeur, lemballage peut tre rutiliser par le consommateur
Exemple :
Le fait que les barils de lessive soient souvent rutiliser comme poubelles a parfois conduit
mettre en avant cette fonction de lemballage.
Au del des fonctions techniques, lemballage remplit des fonctions commerciales de :
Communication : le support contient des informations sur le produit, sur son mode demploi
Vente : il joue le rle de vendeur muet en attirant loeil du consommateur en rappelant la
marque, en utilisant des couleurs appropries.
2.2. le prix
le prix est une variable du mix trs facile identifier. Mais cest une variable difficile
manipuler dune part en raison de son lien avec la dfinition du produit et dautres part en
raison des consquences financires.
Le prix est aussi une composante de la dfinition du produit. Le prix dun produit le positionne
par rapport aux concurrents et contribue lui confrer une image. Le prix participe grandement
la couche symbolique du produit en lui confrant une image de luxe (prix lev), de bas de
gamme (prix trs faible), de qualit (bon rapport entre les services obtenus et le prix).
2.3. La politique de communication : publicit et promotion
La communication : aujourdhui lentreprise doit communiquer avec les diffrentes clientles,
actuelles et potentielles pour les informer mais aussi pour sinformer de leurs attentes.
Cinq grands modes de communication sont gnralement reconnus : la publicit, la promotion
des ventes, le marketing direct, les relations publics, la vente.
Les choix des outils de communication sinscrivent dans une stratgie de communication qui
correspond soit une stratgie push, soit une stratgie pull.
Stratgie pull : consiste tirer le client vers le produit (ou la marque), il sagit dune
communication base sur la publicit.
Stratgie push : consiste pousser (push) le produit (la marque) vers le consommateur. Il
sagit dune communication qui met laccent sur le promotion au travers de la force de vente et
du rseau de distribution.
La publicit : Kotler Bubois Toute forme de communication non interactive utilisant un
support payant, mise en place pour le compte dun metteur identifi en tant que tel.
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La publicit a des objectifs divers : informer, persuader ou rappeler.


La publicit informative : vise faire connatre un produit trs nouveau dont les
caractristiques sont peu familires au march. Elle est surtout ncessaire en dbut de cycle
de vie de produit. Il sagit de faire connatre le produit.
La publicit persuasive : vise favoriser une demande slective pour un produit particulier (ou
marque). Il sagit de faire prfrer le produit aux produits concurrents. La publicit peut prendre
la forme de publicit comparative.
La publicit de rappel : vise entretenir la demande existante. Elle se pratique plutt en phase
de maturit du produit.
Exemple
Les publicits de Coca-Cola visent entretenir limage de marque sur le march qu informer
ou persuader.
La promotion des ventes : cest lensemble des techniques destines provoquer une
augmentation rapide, mais provisoire, des ventes par lattribution dun avantage exceptionnel
aux distributeurs ou aux consommateurs.
Les caractristiques de la promotion :







Lobjectif : accrotre les ventes


Les cibles : les consommateurs, les distributeurs,
Les moyens : des avantages accords sous les formes les plus diverses,
Lintrt leffet rapide ;
Linconvnient : leffet sur les ventes est souvent temporaire. Il cesse souvent avec la
suppression de lavantage.
Les autres moyens de communication.

 Les relations publiques :


Lensemble des actions qui conduisent entretenir des relations directes avec des publics
concerns par lactivit de lorganisation : clientles (actuelles, potentielles, consommateurs,
distributeurs).

 Le parrainage (sponsoring) :
Peut sanalyser comme le soutien matriel apport par lentreprise une manifestation, une
personne, une organisation ou un produit dans le but den dgager un bnfice direct. Il
sagit le plus souvent dassocier lentreprise un vnement en apportant un soutien financier
ou logistique.
 Le mcnat :
Il sagit dun soutien matriel apport sans contrepartie directe de la part du bnficiaire, une
uvre ou une personne pour lexercice dune activit prsentant un intrt gnral.
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2.4. La distribution
Dfinition
Cest lensemble des activits qui fait passer un produit de son tat de production son tat de
consommation la distribution apporte de la valeur et de lutilit au produit
Cest un stade intermdiaire qui comporte diffrentes fonction :

 le transport, -le stockage, la prsentation du produit (assortiment, le conditionnement .), linformation.


Ces fonctions pourront tre assures par le distributeur ou le producteur selon le choix des
canaux, des circuits, des rseaux de distribution.
Canal, rseaux, circuit canal : - chemin parcouru (caractris par le nombre et le type
dintermdiaires utiliss) par le produit pour atteindre le consommateur final
on distingue diffrents stades selon le nombre dintermdiaires :
-circuit : Ensemble des canaux de distribution il peut tre :
-traditionnel :si le produit suit un canal long,
-intgr :commerce qui associe la fonction de gros et de dtail, et dont le personnel est salari
(Exemple : les magasins succursales, Marjane, Acima.)
-associ : commerants indpendants qui sassocient pour bnficier de conditions dachats
groups (Exemple : les franchises).
-diversifi :sil fait appel plusieurs formes de commerce (Exemple les produits de
parapharmacie que lon trouve en pharmacie, dans les grandes surfaces, en grands
magasins.)
3. LORGANISATION COMMERCIALE.
Cette organisation concerne la mise en place et lanimation de la force de vente
La place de la fonction commerciale dans lentreprise.

 La FDV a un triple rle : prospecter, vendre et assurer un certain nombre de services


comme laide aux distributeurs pour prsenter les produits, la gestion des commandes.

 La place de la fonction commerciale dans lentreprise


au del de la structure de lentreprise, le problme majeur est de trouver le critre
dorganisation de ces services.

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La difficult est dadapter lorganisation commerciale la diversit des produits, des gammes,
des clientles. Et de faire voluer cette organisation en fonction des volutions du march
sans perturber le reste du fonctionnement de lentreprise.

2La fonction production


Direction
gnrale

Objectifs
gnraux

Besoin
dinvestissement
Fonction
financire

La fonction de production peut tre dfinie comme lactivit de transformation des flux de
matires premires et dinformations en produits finis, grce la combinaison de facteurs de
production ( machines et hommes).

Contraintes
techniques

Besoin des clients


Fonction
commerciale

FONCTION PRODUCTION

Ressources

Produit fini

Besoins techniques
Personnel

Innovations
Besoin
qualification

Fonction
personnel

Fonction
Information

Pour B. Evgaroff , les fonctions de production ont pour mission essentielle de crer les
produits ( ou les services ) que lentreprise a pour finalit de mettre sur le march .
Cette mission est complexe, car quatre objectifs interdpendants sont assigns la fonction de
production.
-Volume : combien fabriquer ?
-Qualit : comment fabriquer ? avec / par qui ? avec quoi?
-Dlai : quand fabriquer ?et o fabriquer?
-Cot : quel niveau de cot ? et donc avec quoi? Avec qui? o et comment fabriquer ?
Linterdpendance et les contradictions de ces quatre objectifs rendent la gestion de production
particulirement difficile raliser.
- Interdpendance et contradictions de ces objectifs sont en partie rsolues par la mise en place
de mthodes de gestion de la production.
a. La fonction de production dans lorganisation de lentreprise
Cette interdpendance des objectifs traduit le fait que la fonction de production assure
linterface oprationnelle des trois ples de lentreprise : production commercial financier
(la production incluant la technologie).
La fonction de production gre des flux dinformations de provenances diverses pour organiser
les flux physiques de fabrication.
b La typologie des systmes de production.

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Un systme de production peut tre compris comme lensemble des lments : matires,
quipements, processus opratoires et oprateurs, tous indispensables la production et en
relation dtroite interdpendance.
Bien que les caractristiques propres chacun de ces lments tendent les faire voluer de
manire divergente, ils sont lis par un mode dorganisation et des relations gres et
contrles par un systme directeur dont lobjectif est de produire.
Tout comme lanalyse externe des entreprises conduit proposer des classifications
sectorielles, juridiques ou dimensionnelles, lanalyse interne du systme de production conduit
une classification des modes dorganisation de la production qui retiennent des critres
techniques (processus de production), dimensionnels ( taille des lots), commerciaux (relation
avec le client) ou synthtiques comme la relation produit/ processus.
Classification selon le processus technique.
Dans un systme de production discontinue, la fabrication comprend plusieurs tapes qui se
succdent obligatoirement mais le processus peut tre interrompu ( exemple : lindustrie
automobile et de faon gnrale presque toutes les productions la chane).
Dans un systme de production continue, les oprations techniques de fabrication sont
inscables ( on ne peut interrompre leur succession). Ce type dorganisation se caractrise par
un flux important et rgulier de matires entrant dans le systme et subissant des
transformations successives en continu (exemple : les hauts fourneaux dans la sidrurgie o la
coule est continue, procd du float glass pour fabriquer le verre, la production dlectricit
dans les centrales nuclaires).
Classification selon la quantit produite
Dans un systme de production unitaire ( ou par petits lots), le produit est directement livr au
client sans stockage. Il sagit soit de produits pour lesquels lunicit est ncessaire (film) soit de
biens dquipements importants (immeuble, cargo).
2. La typologie des syst
systmes de production
Classification
selon
le
processus
technique
Classification selon la quantit produite
Classification selon la relation avec le
client

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La production de grands lots, de grande srie, est aussi appele production de masse. Cette
production en grande quantit du mme produit peut se faire en ateliers spars ou sur une
ligne dassemblage (automobile). Cette production implique la standardisation, cest--dire la
possibilit de spcifier et dunifier les caractristiques des produits. La standardisation permet
linterchangeabilit des composants en liminant les varits inutiles. On obtient un produit
standard et non plusieurs pour un mme usage.
Classification selon la relation avec le client
Quand il sagit de production sur stock, le systme de production est gr partir de
prvisions de demande, pour constituer des stocks de produits finis. Ce type dorganisation est
utilis pour des biens dont le dlai de fabrication est suprieur au dlai de livraison (exemple :
vtement, lectromnager) ou pour diminuer le cot de production des biens (exemple : tirage
dun livre en 10 000 exemplaires en une seule fois).
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Lorsque lentreprise produit la commande : le systme de production ne dmarre que si une


demande ferme apparat.
Entre ces deux extrmes, il existe bien sr des solutions mixtes qui panachent une production
sur stock (fabrication de modules standard) et une production la commande (assemblage
final et personnalisation partir des modules standard stocks).

Exemple
Dans lindustrie automobile, il est frquent que des usines fabriquent des composants (moteurs,
train de roues, botes de vitesse, etc.) sur la base de prvisions gnrales pour tre stocks,
alors que les usines dassemblage travaillent la commande et personnalisent la voiture en
fonction des souhaits du client en puisant dans les stocks de composants.
Classification selon les technologies employes.
La distinction entre techniques et technologies est trs importante non seulement pour matriser
la production mais aussi comme paramtre de dfinition dun produit.
Une technique correspond au savoir-faire, aux mthodes qui, par une certaine combinaison
dlments (nature et proportion), permettent une transformation.
Exemple
La technique de peinture au pistolet oppose la technique de peinture au pinceau, la
technique de la peinture par bain.
Une technologie correspond aux connaissances scientifiques et techniques ncessaires la
matrise dun processus de transformation.
3. Lorganisation de la fonction de production

Lorganisation traditionnelle de la fonction


La direction de production
Les services oprationnels de production
Les services fonctionnels de production

Exemple
La technologie nuclaire suppose des connaissances scientifiques sur la mcanique des
particules, etc., et des connaissances techniques sur la rsistance des matriaux, leur
chauffement, leur refroidissement pour pouvoir utiliser cette technologie soit pour la production
dlectricit, soit pour la propulsion des bateaux.
Pour fabriquer un produit, voir un service, lentreprise peut avoir choisir parmi plusieurs
technologies, et dans une technologie donne entre plusieurs techniques.
Exemple
Pour produire de llectricit, il est possible de recourir la technologie hydraulique, thermique,
nuclaire, solaire ou olienne. Dans la technologie hydraulique, il est possible dutiliser la
technique de la chute force, du barrage ou de la force de la mare.
La frontire est parfois floue entre technique et technologie, et les choix oprer nen sont que
plus difficiles et plus importants.

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Exemple
Dans le domaine de limprimerie, tant de presse que de labeur, les techniques ont beaucoup
volu, et un certain moment des sauts technologiques ont t faits par certains
entrepreneurs qui sont passs des technologies base de mcanique des technologies
base dinformatique.
2. LORGANISATION DE LA FONCTION DE PRODUCTION.
2.1 lorganisation traditionnelle de la fonction
Dans lorganisation traditionnelle de la production fonde sur une rpartition et une excution
prcises des tches dans un but productiviste, des services oprationnels coexistent avec des
services fonctionnels placs sous la responsabilit de la direction de la production.

Structure traditionnelle de la FP
Direction technique

tudes

Mthode
s

Ordonnanceme
nt

Services fonctionnels

Contrle

a) La direction de production
Directement relie la direction gnrale, elle doit traduire les objectifs globaux et stratgiques
en objectifs de production et coordonner toute lactivit de fabrication.
Ses dcisions sont stratgiques (engageant toute la fonction de production long terme) non
seulement dans le domaine de la fabrication technique mais aussi financire et humaine.
b) Les services oprationnels de production
Leurs deux fonctions essentielles sont de fabriquer et de livrer.
Le service fabrication doit assurer la production demande en respectant les dlais et la
qualit requise.

Atelier
s

Expditio
n

Services oprationnels

Le service expdition doit assurer la prparation et la livraison des commandes.


c) les services fonctionnels de production
Ils sont nombreux et indispensables au fonctionnement des services oprationnels.
Lapprovisionnement, souvent rattach la fonction logistique ou commerciale, doit grer tous
les achats ncessaires la production, surveiller les volutions techniques et en organiser le
stockage.
Le bureau des tudes, aprs la phase de recherche, doit concrtiser quel produit
fabriquer . partir de prototypes, il va assurer le dveloppement, cest--dire dfinir les
matires et les pices ncessaires pour fabriquer le produit grande chelle. Il labore les
plans, les dessins et les nomenclatures, cest--dire la liste des pices composant le produit.
Le bureau des mthodes doit rechercher comment fabriquer les produits au moindre cot en
optimisant les matires premires, la main duvre, le mode opratoire, les postes de travail. Il
dfinit ainsi les gammes opratoires, cest--dire les moyens de production ncessaires (
machines, outils spcialiss).
Le bureau dordonnancement a pour rle de coordonner au mieux les moyens et les matires
en vitant les attentes et/ou les ruptures. Il doit rpondre quatre questions : quand lancer la

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fabrication : gestion du planning ? qui fabriquera ? o fabriquer ? combien de temps pour


fabriquer ?
Le contrle dtermine les normes respecter toutes les phases du processus de production
en termes de cot, de dlais mais surtout de qualit. Il fournit en outre des conseils et des
assistances aux oprationnels. Pour contrler la qualit, il procde des sondages en cours et
en fin de fabrication pour tester et corriger les dfauts techniques.
La logistique assure la gestion de tous les flux internes et externes lentreprise, en amont, en
aval et de plus en plus souvent au sein de la production. Elle peut constituer un service au sein
de la production ou, devenant de plus en plus importante, elle peut tre externalise et/ou
rige en fonction.
La structure traditionnelle de cette fonction prend des formes du type suivant :
2.2 Lorganisation contemporaines de la fonction
Les
tendances
de
lorganisation actuelle sont nettement la communication
et louverture.
Lintroduction de linformatique tous les stades du processus de production a boulevers
lorganisation des services, car la communication en temps rel des outils de chaque service
assure une intgration pousse (impact des NTIC, nouvelles technologies de linformation et de
la communication).
Exemple
Le bureau des mthodes partir dun plan reu du bureau des tudes peut modifier une
gamme opratoire et procder la ralisation dun prototype en communiquant directement (et
ventuellement distance) les instructions de fabrication un automate programmable. On
parle alors de CFAO, conception et fabrication assiste par ordinateur.

Direction technique

tudes et
mthodes

Gestion de la
production

Ces profonds changements dans les outils et les mthodes conduisent les entreprises
redfinir le rle des services autour de deux types de missions essentielles : les missions
logistiques et les missions de gestion de la production.
Les missions logistiques
Dans lorganisation contemporaines des processus de production, la logistique est
omniprsente, que ses tches soient ou non assures par une direction autonome. La
logistique assure la gestion des flux physiques. Ceci englobe : les transports, la manutention,
les stocks, la maintenance, etc.
La logistique est en amont (approvisionnement), au sein (maintenance) et en aval (expdition)
de la production.
Les missions de gestion de la production
Elles concernent au premier chef la direction technique. Ces missions recouvrent
ltablissement des programmes de production, lordonnancement et le contrle. Les services
se limitent souvent une organisation du type :

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3 : LA GESTION DE LA PRODUCTION
3.1.Dfinition de la gestion de production
la gestion de la production consiste assurer de faon oprationnelle la combinaison des
facteurs de production pour raliser les objectifs fixs la fonction de production (quantit,
qualit, dlai, cot).
La gestion de la production slabore sur deux axes :
La gestion des priorits ( quoi faire quel moment) ;
La gestion des capacits : il faut dterminer en fonction des priorit, quelle quantit de mainduvre et quelle capacit matrielle (machines, matires, etc.) sont ncessaires pour raliser
les objectifs.
3.2. Le contenu de la gestion de production
De nombreuses dcisions stratgiques et oprationnelles sont ncessaires dans le domaine de
production. Elles sinfluencent mutuellement et requirent des traitements dinformations et des
calculs prliminaires importants.
3.3. le pilotage du systme du production : le problme de lharmonisation vente /
production
La gestion de la production a connu et connat une volution trs rapide due :
- au dveloppement des moyens technologiques tant pour les activits physiques de production
( machines-outils commande numrique, automates, etc. ) que pour les mthodes de
conception et de pilotage ;
- la pression concurrentielle des entreprises japonaises qui, dans un premier temps, ont servi
de rvlateur des insuffisances de lorganisations taylorienne.
Le problme cl que doit rsoudre la gestion de la production est celui de la concordance entre
la production et les ventes en volume, en qualit, en dlai. Lharmonisation production-vente
peut reposer sur lanticipation (planification) ou sur ladaptation ( mthodes de production du
juste--temps ).
a Le pilotage par lamont : la planification moyen terme
Lorganisation traditionnelle de la production est lie aux prvisions faites sur la demande
finale.
partir de ces prvisions, une planification du travail, des ressources en matires premires,
en hommes et en machines est tablie conduisant ainsi une action coordonne des services
de productions en vue de constituer un stock pour satisfaire la demande prvue.
Cest donc en amont de la fonction de production que se dcide et se dclenche la fabrication
do le terme de pilotage de la production par lamont.
Les flux physiques de production et les flux dinformation pour grer cette production vont dans
le mme sens .
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b. le pilotage de la production par laval : le juste temps


Les principes du JAT
Pour rpondre aux quatre objectifs de la gestion de production : volume, dlai, qualit cot, le
plus efficacement possible, la gestion de production en juste--temps (JAT, just in time /
JIT ) ou en flux tendus a t mise en place au Japon durant la dcennie 70 avant de se
diffuser en Europe et aux tats Unis.
La gestion de la production en flux tendus cherche produire pour satisfaire :
- la demande juste au moment o elle se manifeste ;
- Dans la juste quantit et la juste qualit demandes.
Le juste--temps a t popularis par lun de ses slogans concernant les objectifs atteindre ; il
sagit des cinq zro :
- Zro stock : rduire les stocks par la production flux tendus ;
- Zro dlai : rduire les dlais en produisant juste temps ;
- Zro dfaut: augmenter la qualit ;
- Zro panne : assurer la fiabilit du processus pour ne pas avoir constituer de stocks ou ne
pas satisfaire la demande ;
- Zro papier : rduire la bureaucratie en simplifiant les procdures et les changes
dinformation.
Les conditions organisationnelles pour la russite du JAT
Plusieurs modifications organisationnelles sont ncessaires pour mettre en place une gestion
de la production en juste temps :
- la fiabilit des dlais de rponse ;
- la fiabilit des produits et des machines ;
- la rduction de la taille des lots ;
- la polyvalence des hommes et des machines ;
- le changement rapide des types de fabrication ;
- un systme de circulation des informations adapt pour dclencher la production.
Le systme Kanban
Le systme Kanban est un exemple de systme dinformation conu pour une production tire
par laval. Il constitue davantage un bouleversement de conception et dorganisation quun
changement technologique.
La mthode Kanban sinscrit dans la dmarche du juste--temps (JAT). La mthode Kanban
cherche diminuer les stocks, les temps dattente en grant la production comme un flux
dclench par la demande, il sagit dune gestion de la production flux tendus pilote par
laval.

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Le principe repose sur lutilisation dune tiquette pour assurer le pilotage de lamont par laval,
juste quand laval le demande, et de la seule quantit demande.

Fonction approvisionnement

Un Kanban (tiquette en japonais) est attach un lot ( un container) fabriqu par le poste 1
pour le poste2. Quand le poste 2 reoit et utilise ce lot, il renvoie ltiquette Kanban au poste1,
ce qui est une information pour redmarrer un autre lot fabriquer.

Dtermination dune politique dachat :

Il y a donc un flux physique amont


aval et un flux dinformation en sens inverse aval
amont pour grer le flux physique, comme le montre le schma suivant .

Faut-il acheter lextrieur?

3. La fonction approvisionnement et la gestion des stocks

Faut-il faire appel un ou plusieurs


fournisseurs?

Les entreprise doivent se procurer des biens et services sur les marchs en amont de leur
propre march. La fonction approvisionnement envisage ici concerne les entreprises
productrices de biens et services. La fonction approvisionnement pour les entreprises de
distribution ne correspond pas aux mmes exigences.

Quelles relations
fournisseurs?

entretenir

avec

les

3.1.LA FONCTION APPROVISIONNEMENT


Dfinition et importance
Le rle de la fonction dapprovisionnement peut tre dfini comme lobligation de fournir
matires premires et composants en qualit et quantit suffisantes, au moment voulu et au
cot le plus bas possible.
En effet, limportance de lapprovisionnement peut sapprhender trois stades :

Sur le plan financier : la politique dapprovisionnement contribue la rentabilit de
lentreprise en minimisant les actifs immobiliss dans le stockage et la charge de trsorerie que
cela reprsente, et en maximisant la marge par diminution des cots dachat ( toute chose
gale par ailleurs) ;

Sur le plan commercial : la fonction approvisionnement est largement garante de la
qualit du produit final par la qualit des composants achets, par labsence de rupture
dapprovisionnement qui vite les ruptures de production ( sources de manque gagner,
dannulation de commandes, dindemnits de retard, etc.) ;

Sur le plan stratgique : la fonction approvisionnement participe largement la dmarche
qualit, notamment en associant les fournisseurs cette dmarche ; elle contribue la
comptitivit de lentreprise tant en termes de cots quen termes de dlais ; elle assure
largement une fonction de veille tant commerciale que technologique en tudiant les marchs
amont et en dialoguant avec les fournisseurs.
La dtermination dune politique dachat
Les dcisions oprationnelles dachat sont prises en coordination avec les services
consommateurs des composants achets dans le cadre dune politique dachat dfinie au
niveau de la direction gnrale.
En effet, la politique dachat consiste dfinir une position sur trois questions fondamentales :

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Faut-il acheter lextrieur ou produire soi-mme ?


Faut-il faire appel un ou plusieurs fournisseurs ?
Quelles relations entretenir avec les fournisseurs ?

Les rponses ces questions ne sont pas les mmes pour tous les composants susceptibles
dtre achets, voire ne sont pas les mmes pour tous les fournisseurs dun mme composant.
De plus, la politique dachat peut voluer sur le court terme en raison des fluctuations de la
demande, et sur le moyen terme en raison de rorientations stratgiques.
a)
Faire ou faire faire ?
Cest la question de base qui conditionne lappel des fournisseurs. Il est clair que pour un
certain nombre dlments, la question ne se pose pas car il sagit de produits totalement
trangers lactivit de lentreprise (exemple :fournitures de bureau pour un constructeur
automobile). linverse, une entreprise peut dcider de fabriquer elle-mme certains
composants, ou dassurer certains service (nettoyage, restauration) au lieu de les sous-traiter.
Fonction approvisionnement

Lorganisation de lapprovisionnement
Les problmes cls de lapprovisionnement :
Que faut-il acheter?
Combien faut-il acheter?
Quand faut-il acheter?
A qui et o faut-il acheter?
Comment faut-il acheter?

Le choix de la sous-traitance peut rsulter de :


 Considrations techniques ;
 Considrations oprationnelles;
 Considrations financires ;
 Considrations stratgiques.

Exemple
Bien que la restauration bord des avions de ligne soit considre comme lment cl de
diffrenciation entre compagnies ariennes, la plupart dentre elles sous-traitent cette activit
qui ncessite un savoir- faire particulier et exige de trs gros investissements ( chane de
production, chambres froides, etc.) difficiles rentabiliser pour une seule compagnie ; si bien
que Servair, lorigine filiale dAir France, prpare chaque jour sur sa plate-forme de Roissy 30
000 plateaux repas pour une centaine de compagnies clientes. . . ventuellement concurrentes
de sa maison mre.
b) La rpartition des achats entre plusieurs fournisseurs
La concentration des achats chez un fournisseur permet dobtenir des conditions avantageuses
(notamment en termes de prix ) mais elle est un facteur de risques : rupture
dapprovisionnement en cas de problme chez le fournisseur unique, perte de comptitivit du
fournisseur en labsence de rfrence, etc.
Le recours plusieurs sources dapprovisionnement permet de minimiser les risques de rupture
dapprovisionnement et permet de maintenir une certaine pression concurrentielle sur les
fournisseurs tout en permettant un dialogue de partenariat si la ventilation reste limite deux
ou trois fournisseurs.
1.3 Le processus et lorganisation de lapprovisionnement

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Lorganisation des approvisionnements diffre beaucoup dune entreprise lautre. Cette


organisation dpend notamment du degr dautonomie de la fonction achat par rapport la
production ( ou la distribution ) et de la faon dont la dcision dachat est prise.
Fonction approvisionnement
Les tapes de lapprovisionnement :
La dfinition des besoins
La recherche des informations pour
connatre le march amont
Ltude comparative des diffrents
fournisseurs
La ngociation
La passation de la commande
Le suivi et le contrle

a) Les problmes cls de lapprovisionnement


Le service, ou la personne responsable de lapprovisionnement, doit rpondre plusieurs
questions :
- Que faut-il acheter ?
- Combien faut-il en acheter ?
- Quand faut-il acheter ?
- A qui et o faut-il acheter ?
- Comment faut-il acheter ?
Pour rpondre toutes ces questions le plus efficacement possible, il faut de nombreuses
informations tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise. Lefficacit de lapprovisionnement
repose donc largement sur la capacit du systme dinformation indiquer rapidement et
clairement les besoins de lentreprise et les disponibilits de lenvironnement.
Lopration de codification doit souvent seffectuer en liaison avec les fournisseurs pour tendre
vers un code unique pour un mme article tout au long de la chane de traitement de cet
article. Ceci est particulirement important quand lentreprise acheteuse et le fournisseur ont
dcid dinterconnecter leurs systmes dinformation, notamment dans le cadre de lDI
(lchange de donnes informatis ) qui permet dviter les ruptures dans la chane du
traitement de linformation.
b) Les phases du processus dapprovisionnement
Les phases du processus dapprovisionnement sont donnes ici dans leurs gnralits, mais
elles doivent tre modules en fonction de nombreux paramtres, dont notamment : le
caractre rptitif ou au contraire ponctuel du besoin dune part, et dautre part la nature de la
relation avec le fournisseur (sil sagit dun fournisseur habituel, dun fournisseur pisodique ,
dun tout nouveau fournisseur ).
Les tapes classiques dun processus dapprovisionnement sont les suivantes :
 La dfinition des besoins satisfaire : ceux-ci sont en gnral communiqus par les
services consommateurs des composants (production, etc.) ;
 La recherche des informations pour connatre le march amont des fournisseurs ; cette
recherche peut tre faite par une procdure du type appel doffres o lentreprise fait connatre
ses besoins au travers dun cahier des charges ; la veille technologique et commerciale est une
dmarche fondamentale pour dtecter des opportunits dans lapprovisionnement sur les
marchs en amont
 Ltude comparative des diffrents fournisseurs partir de demande de devis ou de
rponse des appels doffres, cette tude est conduite tant sur le plan technique (avec les
services demandeurs ) que sur les plans conomiques (cot ) et financiers ( trsorerie ) ;

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 La ngociation avec les fournisseurs potentiels et le choix des fournisseurs ;


 La passation de la commande, ce qui implique toujours des tches administratives, des
contrles de validit des informations transmises et ventuellement des formalits juridiques et
douanires ; il peut y avoir signature dun contrat incluant plusieurs commandes sur une
certaine priode de temps ;
 Le suivi et le contrle de lexcution de la commande.
Dans le cadre de relations privilgies de longue priode avec certains fournisseurs (
partenariat ), il est frquent que les fournisseurs soient associ la phase de dfinition des
besoins pour obtenir une meilleure information rciproque sur les besoins et les possibilits de
chacun.
Exemple
Un constructeur automobile associe ses quipementiers la dfinition des besoins en
composants pour tenir compte, ds la dfinition du produit, des besoins et des possibilits de
chacun des partenaires.
c) Lorganisation de lapprovisionnement
Il est possible de considrer que deux sries de problmes doivent tre grs :
- Le suivi administratif des approvisionnements relve dun service achat ;
- La gestion physique des approvisionnements (rception, stockage, dstockage ) est
gnralement confie un service magasin .
- La place de ces deux services dans lorganigramme diffre grandement selon limportance
prise par lapprovisionnement et les problmes de stockage (chane du froid maintenir, par
exemple).

La gestion des stocks

Les diffrents types de stock :


Le stock actif
Le stock de scurit
Le stock de rapprovisionnement

Si les achats reprsentent un enjeu important, ils peuvent faire lobjet dune direction part
entire ; linverse, si les approvisionnements nont que peu dinfluence sur la marche de
lentreprise, ils sont rattachs un autre service.
Exemple
Dans lindustrie automobile, le poids financier des achats et limportance technique des
composants font quune direction des approvisionnements peut avoir une importance
comparable celle de la direction de la production ; linverse, un grand cabinet daudit
employant plusieurs centaines de personnes, fait grer ses achats de papier, de
documentation, par le service comptable ou administratif car ces achats de fournitures sont
totalement accessoires tant sur le plan technique que financier. La gestion des
approvisionnements peut sanalyser en trois temps :
Gestion du flux dalimentation Gestion du stockage Gestion du flux dcoulement
3. 2. LA GESTION DES STOCKS

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La gestion des achats doit tre couple avec la gestion des stocks si lentreprise veut minimiser
le risque de rupture dapprovisionnement et maximiser la rentabilit.
Pour atteindre ce double objectif, la gestion des stocks a fait lobjet depuis longtemps dtudes
minutieuses, si bien que des modles plus ou moins complexes de gestion des stocks ont t
labors.
La recherche du stock zro , dans une dmarche de qualit totale, a cependant constitu un
facteur fondamental de remise en cause des fondements de la gestion des stocks.
2.1 Dfinition et fonctions dun stock
a) Dfinition du stock
Un stock est une accumulation physique de biens en attente.
Dans lentreprise cela peut tre des stocks de matires premires, des en-cours de production
ou des produits finis.
Manque gagner et perte de
clientle
Cots

De

Cot de rapprovisionnement
durgence

pnurie

Impact ngatif sur limage de


marque

Insuffisance de stocks

Cot dachat du stock

Cot dobtention des


commandes

Recherche
dun
compromis

Excs de stocks

Cot des capitaux


immobiliss
Cots
du
Stock

b) Fonction dun stock

Indemnits de retard

Cot de logement du
stock
Cot de la dtrioration du
stock
Cot de lobsolescence
ventuelle
Cot de gestion du stock

La premire fonction dun stock est une fonction technique : la rgulation. La constitution
dun stock permet de dconnecter deux tapes successives dun cycle dexploitation. Le stock
offre lentreprise une protection contre les alas de consommation mais aussi de production.
Le stock permet donc de concilier des objectifs techniques contradictoires de temps, de dlais,
de quantit, de rythme.
Cette fonction technique primordiale de rgulation se combine avec dautres fonctions
rpondant des objectifs varis :
- Fonction conomique : une grande quantit achete au fournisseur peut permettre dobtenir
une rduction de cots. Mais linverse, un trop gros stock financ par lentreprise grve sa
trsorerie. Il faut donc trouver un compromis entre la recherche dun faible cot dachat et son
incidence en termes de cot de possession du stock ;
- Fonction commerciale : un service de meilleure qualit peut tre propos au client avec des
dlais rapides de livraison grce un stock de produits finis qui assure une fonction de
disponibilit ( livraison immdiate )et une fonction dassortiment (choix) ;
- Fonction spculative ou anticipatrice : lentreprise peut essayer de se prmunir contre une
spculation ou den bnficier en stockant des denres coteuses ou dont les cours fluctuent
beaucoup (comme certaines matires premires, minerais ).
c) Les diffrents types de stock
Diffrents types de stock sont distingus suivant la ou les fonctions remplies par les quantits
stockes :
- Le stock actif (quantit consomme par priode ),

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- Le stock de scurit (quantit excdentaire pour faire face aux alas de consommation et de
livraison),
- Le stock de rapprovisionnement ( quantit provoquant le dclenchement de la commande ),
d) Les catgories de cots engendrs par les stocks
Constituer et conserver un stock entrane des cots techniques dont la minimisation doit
tre un des objectifs majeurs du responsable de la gestion des stocks. Ces cots sont
nombreux et de natures fort diverses mais ils peuvent tre regroups en trois grands types : les
cots lis la commande, les cots lis la possession du stock, les cots lis linsuffisance
des stocks.
Lensemble de ces trois cots, le cot dobtention des commandes, le cot de possession du
stock et le cot de pnurie, constitue un cot appel cot de gestion du stock. Le cot dachat
des matires en stock ajout ce cot de gestion du stock permet dobtenir le cot du stock.
Lobjectif des services dapprovisionnement est donc de minimiser le cot du stock en tenant
compte des comportements contradictoires des cots lmentaires le composant. Ce calcul
doptimisation ayant lui-mme un cot, il ne sera pratiqu que sur certains stocks.
2.2 La discrimination des diffrents stocks
Le but est de dterminer les stocks qui feront lobjet dun suivi prcis de la part des services
dapprovisionnement et ceux qui seront grs de faon plus grossire. En effet, il nest pas
conomique de consacrer des ressources optimiser la gestion de tous les stocks. Pour
certains articles, ou composants, lconomie ralise grce une gestion rigoureuse ne
compenserait pas le cot de cette gestion.
En gnral, la diffrenciation conduit distinguer deux ou trois groupes de gestion des stocks :
 Mthode des 20/80 : 20% des articles en nombre reprsente 80% des articles en valeur :
ces rfrences seront suivies de faon approfondie afin de limiter le cot de gestion de ces
stocks. Les autres subiront une gestion plus grossire ;
 Mthode ABC : la classification des produits conduit diffrencier trois groupes : les
produits classs dans le groupe A vont tre de faon trs prcise, alors que le groupe B sera
gr de faon plus souple, et que la gestion des articles du groupe C visera seulement viter
la rupture de stocks.
Une fois reprs les articles qui doivent faire lobjet dun suivi rigoureux, il faut dterminer le
volume optimal de leurs stocks : cest le but des modles de gestion des stocks.
2.3 Les modles de gestion des stocks
Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connatre la cadence
dapprovisionnement, les dlais de livraison et les niveaux de scurit pour limiter les risques
de rupture des stocks. Ces paramtres sont la base des modles de gestion et devront tre
pralablement dfinis.

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Pour autant, la plupart des modles sappuient sur un raisonnement de base formalis et connu
sous le nom de modle de Wilson.
a)
Le schma de base : le modle de Wilson
Il sagit de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de gestion du stock afin de
permettre lautomatisation des procdures de rapprovisionnement.

Objectifs
Minimiser le cot total de gestion du stock :
Celui comprenant :
- cot dobtention des commandes,
- cot de possession du stock.
Inconnues dterminer
Q : quantit conomique commander
Ou
N : nombre de commandes
Avec N= C/Q

Hypothses
Ventes ou consommations rgulires.
Pas dalas en raison du fournisseur.
Unicit du tarif du fournisseur.
Paramtres
C : consommation annuelle en quantit.
f : cot dobtention dune commande.
t : taux de possession du stock / an.
p : cot dun article stock.

L
a
problmatique du modle peut tre schmatise de la manire suivante :
Le cot total de gestion du stock (CT) est minimum pour la valeur de Q, note Q*, donne par
la formule suivante :
Q*=

2XCXf
PX

La quantit optimale ( Q* ) commander chaque commande tant connue, il est possible de


calculer le nombre optimal de commandes sur la priode de consommation :
N* = C / Q*
Le cot total minimum est donn par :
CT* =

2 XC X p X t X f

Les hypothses trs restrictives du modle de Wilson en limitent grandement la porte mais il
constitue cependant la base de raisonnement partir de laquelle de nombreux modles plus
conformes la ralit sont construits.

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Elments de bibliographie
BERNNEMANNR B., SEPARI T., (2001), Economie dentreprise, paris, Dunod
DESREUMAUX, Alain (1992), Structures dentreprises, Vuibert.
ERCIER YVES (1997), Organisation et Management : structure de lorganisation, Editions
dOrganisations.
LUSSATO Bruno, (1977), Introduction critique aux thories dorganisation, Dunod
MARCHESNAY M., (1990) ; Economie dentreprise
MINTZBERG, Henry (1982), Structure et dynamique des organisations, d dOrganisation

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conomie & Organisation de lentreprise

Exercices

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Exercices dapplication
A. achat et approvisionnement
En cinq ans le groupe Gamble a investi plus de 40 millions de dollars au Maroc. Ces investissements
ont principalement servi construire une nouvelle usine de nettoyants mnagers Mohamadia ainsi
que la production locale de nouvelle catgorie de produits tels les shampooings, les couches bbs, les
serviettes priodiques.
Pour approvisionner sa nouvelle usine de produits mnagers (javel, Sanicroix), la nouvelle directrice,
qui gre les commandes de consommables de pices de rechange et veille sur la qualit de production
en usine, doit comparer les offres de plusieurs fournisseurs. Son quipe a tabli pour slectionner de la
faon la plus objective possible les fournisseurs potentiels, une grille dapprciation comportant cinq
critres dvaluation

Critres

F1

F2

F3

F4

1. Offre de prix

2. Qualit

moyenne

mdiocre

mdiocre

leve

3.Conditions de paiement

Comptant

Sur 2mois Sur 2mois

4. Garantie et SAV

5. Image de marque

Sur 1mois

Moy.avantageux Avantageux avantageux Faiblement avantageux

Positive

ngative

Neutre

positive


Travail faire

Les critres dvaluation, retenus pour apprcier loffre de chaque fournisseurs, nont pas la
mme importance relative: les critres offre de prix et qualit sont deux fois plus importants que
les critres conditions de paiements, garantie et SAV et image de marque.

Le responsable des achats vous demande de dterminer le fournisseur retenir.
B. Gestion des Stocks

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Thomson Morroco dispose d'une unit de production qui, par sa situation gographique proximit de
l'Europe, et par les cots de fonctionnement aussi comptitifs que ceux de l'extrme orient, est devenue
l'un des piliers industriels de SGS Thomson.
Au cours du dernier exercice, la rpartition du CA entre les diffrentes rfrences du catalogue de
l'entreprise, labor par le responsable du stock a t la suivante:
Rfrences

CA en 1000 DH

R1

2,4

R2

4,8

R3

27,0

R4

150,0

R5

3,0

R6

600,0

R7

90,0

R8

15,0

R9

1,2

R10

3,6

R11

690,0

R12

12000

R13

54,0

R14

1,5

R15

12,0

R16

510,0

R17

450,0

R18

21,0

R19

240,0

R20

4,5

Le directeur de socit vous demande de lui prparer une notre-rapport dans laquelle vous allez
prsenter le tableau des calculs ncessaires lanalyse ABC et indiquer les groupes de rfrences.
Reprsentez la courbe traduisant les rsultats obtenus. Quelle est lutilit de cette mthode.

C. Gestion de production
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La rsolution des problmes dordonnancement est grandement facilit par lutilisation du PERT
(Program Evaluation Review Technic ou Technique dtablissement et de mise jour des plannings).
Le graphe PERT est trs utile lorsque le processus de production comprend un grand nombre
doprations distinctes quil faut coordonner sous peine de retard, de temps mort donc de cots
additionnels. Il permet dlaborer un projet puis den suivre lavancement.
Les tches ncessaires la fabrication dun botier dengrenage, leur dure ainsi que la liste des tches
qui prcdent sont indiques dans le tableau suivant:

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N
dopration

Symbole de
lopration

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Description
Sortie du stock des matires, pices et
outillages ncessaires
Tournage de lengrenage 1
Fraisage de lengrenage 1
Rectification de lengrenage1
Fraisage de lengrenage 2
Rectification de lengrenage 2
Tournage de lengrenage 3
Fraisage de lengrenage 3
Rectification de lengrenage 3
Polissage de lengrenage 3
Montage

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Dure en
min

Oprations
prcdentes

Nant

3
6
4
5
7
2
1
3
6
8

A
B
C
A
E
A
G
H
I
D,F,J