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Apprciation /

Evaluation

Sommaire de la sance
1. Gnralit sur lapprciation
2. Les enjeux de l'apprciation existent pour l'entreprise
et le collaborateur
3. Les rfrentiels possibles de l'apprciation
4. La mise en place d'un systme d'apprciation relve
de la conduite de projet
5. Entretien individuel dapprciation

1. Gnralit sur lapprciation


Une apprciation rgulire et bien conduite est un lment

essentiel pour faire progresser un collaborateur, obtenir un


travail satisfaisant et rtribuer quitablement les efforts fournis.
L'apprciation :
- se retrouve dans toutes les organisations,
- est l'objet de procdures crites et rigides ou de pratiques
inavoues,
- est le systme fondamental grce auquel les biens rares
(postes plus levs, formation, rmunration) sont distribus
entre les membres du groupe.
Si le principe de l'apprciation est universel, sa mise en uvre
varie profondment d'une entreprise l'autre.
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1. Gnralit sur lapprciation


Apprciation des hommes :

On distingue en G.R.H., l'valuation des postes (qualification,


classification) et l'apprciation des hommes (apprciation de la
performance, de la motivation, des comptences, du
potentiel...).
Dfinition :
L'apprciation des personnes consiste porter un jugement au
sein d'une organisation donne, sur un collaborateur en
choisissant un rfrentiel et des critres communs.

1. Gnralit sur lapprciation


Un systme d'apprciation doit avoir 3 qualits principales :
- tre fidle (quand on mesure une mme chose, il doit toujours
indiquer la mme mesure),
- tre sensible (pouvoir distinguer de manire diffrente deux
objets ayant une faible diffrence),
- tre juste (tre capable de mesurer par rfrence une valeur
absolue prs).
C'est un des pr-requis pour pouvoir individualiser les
systmes de gestion et de rmunration du personnel.
Les dmarches d'apprciation sont des outils de pilotage de
gestion et doivent donc tre intgres dans les systmes de
gestion.
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1. Gnralit sur lapprciation


Le

vocabulaire employ pour l'apprciation, caractrise


l'organisation :
3 termes existent :
- notation (dans l'Administration, les entreprises publiques...
l'apprciation est symbolise par une note chiffre qui renvoie au
systme scolaire) ;
- valuation (renvoie l'ide de mesure et d'une certaine
objectivit, mais si ce terme est utilis pour le poste, il est
souhaitable de ne pas s'en servir pour les individus qui sont sur les
postes ;
- apprciation (renvoie la perception d'un jugement plus ou
moins critique).
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1. Gnralit sur lapprciation


Les diffrentes coles de management et l'apprciation
Le systme d'apprciation est rvlateur du style de management de
l'organisation et conduit l'utilisation d'outils et de rfrentiels
diffrents.
- Dans le cadre du management scientifique (Taylor), une grille
d'apprciation (quantit/qualit) tait suffisante et ne demandait que
l'analyse des donnes objectives de la production. Dans ce cadre,
l'apprciation pouvait tre conduite par la hirarchie seule ;
- L'E.R.H. a apprci le comportement (uniquement sous l'aspect bon
vouloir) des individus au travail travers un entretien individuel ;
- L'Ecole du management recentre l'apprciation sur les objectifs du
poste et les moyens pour les atteindre : l'apprciation se fait
majoritairement sur la performance obtenue dans le poste.
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1. Gnralit sur lapprciation


L'importance de la stratgie de l'entreprise
L'apprciation n'est formalise qu'aprs une certaine prise de conscience
gestionnaire.
- Les stratgies de dpart et de croissance se caractrisent par des critres
d'apprciation peu formaliss, gnralement centrs sur l'apprciation
individuelle (qualits personnelles) et l'adhsion au projet fondateur ;
- Les stratgies de rationalisation conduisent l'apprciation de la
performance court terme et sa prise en compte dans la politique de
rmunration ;
- Dans une priode de liquidation, l'entreprise apprcie le comportement, la
patience, la fidlit la direction ;
- En revanche, dans une stratgie de reconversion, les critres
d'apprciation sont divers ; capacit se reconvertir vers les nouveaux axes
stratgiques pour les anciens qui restent, absence partielle d'apprciation
pour ceux qui initient les nouveaux projets.
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2. Les enjeux de l'apprciation existent


pour l'entreprise et le collaborateur
Pour l'entreprise
Elle amliore l'efficacit du management de l'organisation et de la
communication (aspect conomique et organisationnel).
En particulier, sa mise en place oblige clarifier le processus de
prise de dcision, la place et le rle de la hirarchie dans ce
processus.
Dans le cadre d'une gestion individualise des rmunrations,
l'apprciation permet :
- une meilleure quit des rmunrations (plus lies aux
performances et la matrise du poste) ;
- permet une meilleure gestion des carrires, si celle-ci comporte
des marges de libert possibles.
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2. Les enjeux de l'apprciation existent


pour l'entreprise et le collaborateur
Pour lindividu
Le salari ne peut progresser que dans la mesure o il reoit des
informations en retour, sur ce qu'il faut faire, sur ce qui est bien ou
ce qu'il faut amliorer.
Mieux tre compris et cout par sa hirarchie correspond la
satisfaction de son besoin de reconnaissance.

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
Les rfrentiels des systmes d'apprciation sont nombreux.
L'entreprise peut apprcier :
- le travail fourni (quantit/qualit) ce qui revient apprcier les
performances,
- la personne (qui ralise ce travail ou cette performance),
- la matrise du poste, les comptences requises,
- le comportement ou le potentiel du salari.

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
Les entreprises choisissent souvent leur rfrentiel en fonction de la
catgorie professionnelle vise : rsultats, qualit, respect des
consignes, respect de la scurit, initiative, autonomie, capacit
animer, organisation, ne prennent pas le mme sens selon qu'il
s'agit d'apprcier un ouvrier, un collaborateur technicien ou un
cadre.
Toutes les entreprises disent apprcier la performance, mais le plus
souvent cette apprciation est complte par d'autres aspects
(comportements, comptences requises... ).

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
1- Apprcier la performance (dans le cadre d'une Direction Par
Objectif, D.P.O.)
Apprcier la performance consiste mesurer les rsultats obtenus
par l'valu dans son poste actuel.
Elle s'effectue gnralement court terme (un an) et ncessite de
dfinir au pralable ce qui est attendu du titulaire du poste.

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
1- a) La notion d'objectif :
- Dfinition
Un objectif est un but que l'on se propose d'atteindre dans le cadre
d'une mission plus globale.
Il peut concerner : l'entreprise ou un service (dvelopper la
notorit, atteindre une part de march), une fonction (amliorer un
dlai, la rentabilit, la qualit), un individu (raliser un C.A., une
mission prcise). Il se caractrise par : une cible (assurer le
dveloppement de tel produit), une mesure (un % de part de
march), un niveau sur cette chelle de mesure (15% du march),
une date (31.12.2014).
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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
- Nature des objectifs : permanents, de progrs et de projet
Les objectifs permanents se dfinissent partir des finalits du
poste, par un rsultat attendu, une chance donne et ils doivent
tre suffisamment prcis pour permettre la mesure des carts par
rapport la cible et prvoir le dveloppement de moyens ou de
dcisions correctives.
Les objectifs de progrs impliquent le perfectionnement ou
l'amlioration du collaborateur, dans un dlai relativement court
(maximum un an) par rapport une situation juge insatisfaisante.
L'idal serait de pouvoir dfinir dans tous les cas une cible, une
mesure, un niveau et une date de ralisation.
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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
Les objectifs de projet concernent un but et une action mener,
une organisation mettre en place, un nouveau systme
concevoir, une nouvelle mthode dfinir ou faire fonctionner...
Ces objectifs de projet sont dfinis par une date, un budget, des
moyens prcis pour raliser ce projet (KF ou mois/homme).

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
- Fixation des objectifs : une ngociation plus ou moins ouverte
Cette ngociation plus ou moins ouverte entre la hirarchie et ses
collaborateurs, s'effectue souvent dans le cadre de l'entretien
annuel (aprs examen des rsultats de l'anne prcdente). Le
degr de libert dans la ngociation est important pour la qualit
du climat social et la capacit d'atteinte des rsultats.

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
1- b) Utilisation de l'apprciation de la performance
L'apprciation de la performance individuelle est un pr-requis
indispensable si l'entreprise veut individualiser les rmunrations.

Toutefois, si l'entreprise n'apprcie que le court terme et la


ralisation des objectifs individuels, elle favorise la concurrence en
interne ce qui peut aller au dtriment de la performance globale et
collective.
Pour relativiser cette apprciation utile mais non suffisante, les
entreprises introduisent gnralement des correctifs en apprciant
galement, les comportements ou d'autres paramtres. Par ailleurs,
l'apprciation seule de la performance ne permet pas de grer les
carrires si l'entreprise souhaite le faire.
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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
2- Apprcier la matrise du poste : les comptences mises en uvre
L'apprciation peut porter sur les critres d'exigence du poste.
De nombreuses mthodes ont t proposes pour tablir lister les
comptences requises dans un poste et obtenir un consensus de la
hirarchie sur leur utilisation.
Souvent, ces critres sont regroups autour de 3 ples :
1) le mtier
2) le management
3) la crativit

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
1) Le mtier, ce peut tre les connaissances thoriques et/ou
techniques, les connaissances pratiques ou savoir-faire, les
capacits individuelles mettre en uvre pour y parvenir ;
2) Le management des ressources humaines concerne la
capacit d'organisation / planification / coordination, de
dlgation / contrle, de direction, d'animation des
collaborateurs et leur dveloppement ;
3) La capacit crer et obtenir des rsultats implique
l'identification et l'analyse des problmes, l'initiative de
proposition, la focalisation sur les rsultats, la capacit de
dcision et de flexibilit
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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
3- Apprcier le(s) comportement(s) du collaborateur
Apprcier le comportement permet de complter l'apprciation de
la performance, car la russite dpend toujours des buts poursuivis
et du contexte.
Les dmarches de qualit totale, tendent d'ailleurs favoriser
l'introduction de questions sur le comment faire bien dans les
apprciations.

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
4- Apprcier la motivation n'est gure utile
L'enfer est en effet pav de bonnes intentions et seuls les rsultats
objectifs comptent.

Toutefois, l'intrt de rintroduire la motivation dans les paramtres


d'apprciation, permet de relativiser un peu des rsultats
mdiocres, surtout pour un dbutant dans le poste.

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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
5- Apprcier le potentiel permet de rechercher les possibilits
d'volution
Elle implique une vue long terme et l'existence d'une gestion des
carrires avec suivi particulier de chaque salari pour permettre
chacun d'atteindre son potentiel ultime.
Le processus consiste identifier les comptences acquises, les
points forts et les points faibles d'un salari par rapport une
fonction et les caractristiques individuelles qu'il est possible de
dvelopper puis proposer un dveloppement par une formation
spcifique, une promotion ou une mobilit.
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3. Les rfrentiels possibles de


l'apprciation
6- Autres rfrentiels possibles
Certaines entreprises essayent parfois de sortir de ces grandes
catgories (poste / rsultats, caractristiques individuelles,
comportements, potentiel), mais il est rare dans la pratique que
l'entreprise n'utilise pas au moins en partie les critres noncs cidessus.

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4. La mise en place d'un systme


d'apprciation relve de la conduite de projet
La D.G. doit s'impliquer dans le projet, valider le choix de la
mthode et des outils proposs par la D.R.H.
Chaque entreprise choisit un ou plusieurs rfrentiels, un ou
plusieurs supports (le document de support pour les cadres est
parfois diffrent des autres populations) et un mode d'exploitation
des donnes plus ou moins sophistiqu.
Que le choix se porte sur un systme par entretien ou un autre
choix, il est ncessaire de l'expliquer, d'informer sur sa mise en
place et sur les enjeux venir.

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4. La mise en place d'un systme


d'apprciation relve de la conduite de projet
Faute de faire un long travail d'explication, de formation, de
contrle des pratiques sur le fond et non sur la forme, il n'est pas
rare de voir les entreprises dpenser du temps et de l'argent pour
mettre des outils plaqus sur le style de management en place,
mais qui ne le font pas vritablement voluer.

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4. La mise en place d'un systme


d'apprciation relve de la conduite de projet
Trois grands principes doivent sous-tendre ces systmes
d'apprciation :
La transparence. La connaissance des rgles par tous doit tre
favorise par une phase d'information, de formation et
d'claircissement sur. les modalits pratiques, sur les objectifs et
les enjeux (gestion des carrires, formation, rmunration). Ceci
conduit dicter des rgles visant dvelopper la confiance :
prparation, dure, calme, support connu, place pour les
commentaires... ;

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4. La mise en place d'un systme


d'apprciation relve de la conduite de projet
L'objectivit, La coopration ne peut s'tablir que dans une
certaine objectivit et une coute mutuelle. Il est toujours
recommand de s'appuyer sur des informations concrtes, telles
que la description de poste, les critres habituels de
performance ;
L'utilit, Sans une prise en compte au moins partielle de
l'apprciation dans un des systmes de gestion des individus
(formation, gestion des carrires, rmunration), il est inutile de
mettre en place cet outil.

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5. Entretien individuel dapprciation


Dfinition
- entretien d'apprciation,
- entretien d'valuation,
- entretien d'activit et de dveloppement, etc.
Les appellations sont nombreuses et toutes traduisent un choix, une
finalit propre l'entreprise qui met en uvre une telle dmarche.
une procdure orale entre un collaborateur et son suprieur
hirarchique dont lobjectif est de dresser un bilan de la priode
coule et de dfinir les objectifs dvolution de la priode venir.
un outil de rgulation et de prospective, pour deux personnes, un
responsable et son collaborateur, qui veulent tablir un contrat
clair de rsultats, de performances et de relations.
un outil de gestion prvisionnelle en matire de ressources
humaines.
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5. Entretien individuel dapprciation


L'entretien annuel (ou semestriel) d'apprciation
L'apprciation devrait tre un processus global et continu, et
l'entretien annuel ne devrait tre qu'un des moments forts du
management d'un collaborateur.
Trois fonctions de l'entretien annuel :
- une fonction de dialogue entre deux personnes (qui ne
se connaissent peut-tre pas aussi bien qu'on le dit). L'entretien
est avant tout un moyen de communication. L'expression orale
offre de nombreux avantages par rapport une communication
crite: libert d'expression, nuances, prsence physiques des
interlocuteurs (importance du non-dit...)

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5. Entretien individuel dapprciation


L'entretien annuel (ou semestriel) d'apprciation
- une fonction de rsolution de problmes : en prenant
le temps d'en discuter, en dehors du cadre de runions de
travail habituelles
- une fonction d'amlioration de la gestion des RH
en dcelant les potentialits du collaborateur, ses souhaits
d'volution, ses besoins de formation
en clarifiant ce que le suprieur hirarchique attend de son
collaborateur pour l'anne venir
en dfinissant des objectifs et en lui attribuant les moyens
correspondants.

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5. Entretien individuel dapprciation


La conduite de l'entretien
- C'est le responsable direct qui mne l'entretien
- Ce niveau hirarchique prsente de nombreux avantages
pourtant, l'entretien annuel est un acte de management dlicat,
du fait de ses enjeux importants.
- Il doit mettre son collaborateur l'aise et commencer par lui
rappeler les objectifs de l'entretien
- L'entretien comprend une auto-analyse effectue par le
collaborateur en prsence de son responsable dont le rle
consiste aider, si ncessaire, l'approfondissement de
l'analyse : analyse des carts et leur explication, objectifs raliss ou non,
fixation de nouveaux objectifs, les axes de dveloppement pour le futur, la
formulation d'un projet professionnel, le besoin de formation...
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5. Entretien individuel dapprciation


- Une attitude ouverte et attentive, la connaissance des besoins
de l'entreprise et des comptences et des motivations du
collaborateur, permet la hirarchie de lui faire des
propositions ralistes en matire d'objectifs, de formation, de
carrire et de mobilit.
- Pour ne pas influencer le collaborateur, il peut tre intressant
de raliser un guide de l'entretien dapprciation et / ou un
support crit de l'entretien.

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5. Entretien individuel dapprciation


Le support
- Matrialiser sur un support crit le rsultat de l'apprciation
est indispensable si l'apprciation est utile pour les autres
systmes de prises de dcision en matire de RH.
- Ce support est alors clat aprs remplissage entre plusieurs
personnes ou plusieurs services : l'apprciateur, l'apprci, la
GRH (service de gestion de la formation, de la paye ou des
carrires).
- Ce document doit apparatre un peu comme le fil conducteur
de l'entretien ou du moins comme le point de rappel des
passages obligs.

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5. Entretien individuel dapprciation


Quand effectuer l'entretien?
- Dans une priode calme de la vie de l'entreprise, au cours de
laquelle un minimum d'incidents extrieurs viennent troubler
l'apprciation de l'ensemble de l'anne.
- Il est prfrable d'viter de placer l'entretien:
juste aprs un incident critique, car il pourrait biaiser
l'apprciation de chacun sur la priode coule ;
prs d'une priode de dcision d'avancement : les
priodes de fin d'anne seraient ainsi proscrire car elles
correspondent souvent dans les entreprises au moment o
sont dcids les promotions et augmentations du personnel.
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5. Entretien individuel dapprciation


Quand effectuer l'entretien?
- L'entretien risque de se transformer en ngociation de salaire ou
d'avancement :
le responsable, en fonction des dcisions qu'il aura prises, aura
tendance prsenter les faits de manire justifier ses dcisions
le collaborateur n'coutera les apprciations de son responsable
que d'une oreille slective, essayant de deviner ses dcisions
d'avancement ou d'augmentation ventuelle.
- Dates possibles :
date anniversaire de l'entre du collaborateur dans l'entreprise
date choisie par la direction ou les collaborateurs, hors des
priodes d'avancement.
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5. Entretien individuel dapprciation


Combien de temps y passer?
- En moyenne, l'entretien dure de une deux heures. Il est
prfrable de prvoir une heure de plus, quitte se garder
disponible l'heure suivante en cas de dbordements
Un entretien russi se prpare de part et d'autre
- Pour qu'il y ait rel dialogue, chacun prpare l'entretien de son
ct :
lister les faits saillants
mettre en vidence les ralisations et les carts par rapport aux
objectifs
recenser les motifs de satisfaction et d'insatisfaction
recenser les causes de succs et d'checs
rflchir de nouveaux objectifs et perspectives d'avenir
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5. Entretien individuel dapprciation


Un entretien russi se prpare de part et d'autre
- Moyens disposition du responsable :
documents crits reus au sujet du collaborateur (lettres de
remerciements ou de rclamations, notes de service; documents
informatiques ou graphiques - absences, rsultats, etc.,
informations venant d'autres services .....)
observations directes (avec l'accord de l'intress)
entretien d'valuation de l'anne prcdente (s'il existe)

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5. Entretien individuel dapprciation


Conclusion de l'entretien
- Conclure un entretien, c'est lui assurer une issue positive, mme
si son droulement a t difficile. C'est faire en sorte qu'il ne
s'accompagne pas, fortiori ne gnre pas, de frustrations.
Il est donc important de :
poser une question ouverte du type "tous les points importants
ont-ils t abords ?"
rsumer les principales dcisions prises au cours de l'entretien
rappeler les suites donner par chacun court terme
fixer le dlai du prochain point dans le cadre du suivi
rappeler la disponibilit permanente du responsable si ncessaire.

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