Chapitre 3 : Structure d'une organisation

1. Dfinition de la structure d'une organisation :

La structure d'une organisation dfinit la manire dont sont rpartis les rles des
individus qui la composent et les moyens mis en place pour assurer les relations entre ces
derniers.
Elle rsulte de la division du travail et de la ncessaire coordination entre les tches. Par
consquent la structure dfinit de faon formelle pour chaque membre de l'organisation :
- sa place dans l'entreprise en fonction des tches qu'il doit raliser;
- son niveau hirarchique;
- ses relations avec les autres membres de l'organisation.
La structure dfinit et dcrit trois ensembles d'lments qui conditionnent d'ailleurs sa
conception:
- l'ensemble des postes de travail qui existent dans lorganisation;
- les regroupements de ces postes en units;
- l'ensemble des canaux de transmission de l'information, et des vecteurs du
pouvoir et de l'autorit formelle.
La division du travail et le regroupement des postes en units est trs largement dtermin par
la technologie. Par contre les canaux de transmission de l'information et les vecteurs de
l'autorit ont pour rle essentiel d'assurer la coordination et le contrle des diffrentes tches et
de faon plus gnrale des diffrentes activits de l'organisation. Les organisations pour
coordonner leurs activits se rfrent cinq mcanismes de coordination, qui par leur
combinaison permettent d'expliquer l'ensemble des moyens mis en oeuvre pour assurer les
relations entre les membres de lorganisation:
- l'ajustement mutuel: relation qui existe entre deux membres de l'organisation lorsque
la coordination du travail se fait par simple communication informelle;
- la supervision directe: mcanisme de coordination par lequel une personne est
investie de la responsabilit et assure le contrle du travail d'autres membres de l'organisation;
- la standardisation: correspond un ensemble de normes, rgles ou procdures qui
limitent les possibilits daction des membres de lorganisation. Le systme formel limite la
libert des acteurs et le besoin de communication en est dautant rduit. La conception du
systme formel impose les rgles et procdures, ds le dpart, de manire rduire le besoin de
coordination et de communication entre les membres de lorganisation. Trois formes de
standardisation peuvent apparatre dans les organisations:
* la standardisation des procds: lorsque le contenu du travail est spcifi ou
programm. Les programmes, spcifications et normes sont tablis l intrieur de
lorganisation en tenant compte des ressources disponibles, des objectifs assigns chaque
unit et chaque membre, et des contraintes de lenvironnement. Dans ce cas la
standardisation est labore lintrieur de lorganisation.
* la standardisation des rsultats: lorsque lorganisation spcifie lavance les
performances atteindre. Alors que la standardisation des procds normalise lactivit et le

comportement des membres de lorganisation, la standardisation des rsultats fixe des objectifs
sans sintresser aux moyens mis en oeuvre pour les atteindre. Les membres de lorganisation
bnficient dune libert plus grande mais sont contraints par les objectifs qui leur sont
imposs.
* la standardisation des qualifications: travers leur formation les membres
de lorganisation ont intgr des procdures et des rgles qui justifient leurs mthodes de
travail. Lensemble de leurs activits et tches est rgul par un protocole qui leurs a t
transmis au cours de leur formation. La coordination de leurs activits propres avec celles
dautres membres de lorganisation rsulte de la complmentarit des formations reues par les
diffrents membres de lorganisation. Le contrle est dailleurs assur directement par
loprateur qui excute le travail.

1.2. Les cinq lments de base de la structure.

La croissance des entreprises, linterdpendance de plus en plus forte des organisations avec
leur environnement ainsi que la ncessit dassurer la stabilit du systme de production ont
ncessit le dveloppement de la structure des organisations. On identifie aisment les
oprateurs ralisant les activits primaires de lentreprise. De mme, il nous est facile de
concevoir lexistence dans une organisation de membres investis du pouvoir de dcision: les
managers. Lorsque la taille des entreprises augmente, apparat la ncessit de confier des
cadres intermdiaires la mission dassurer la liaison entre la direction de lentreprise et les
oprateurs. En mme temps lvolution de lenvironnement oblige lorganisation dvelopper
des units capables dadapter le fonctionnement de lorganisation aux nouvelles exigences de
lenvironnement. Enfin un dernier groupe de personnes aura pour rle essentiel de veiller ce
que les autres membres de lorganisation disposent des ressources ncessaires pour la
ralisation de leur tche. Nous pouvons recenser cinq parties de base toute structure :
1) le sommet stratgique,
2) le centre oprationnel,
3) la ligne hirarchique,
4) la technostructure,
5) les fonctions de support logistique.

1) Le sommet stratgique,
Le rle du sommet stratgique est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa
mission de faon efficace et quelle serve les intrts de ceux qui la contrle ou qui ont du
pouvoir sur elle.
Le sommet stratgique doit remplir trois ensembles de missions:
- le premier ensemble est directement li au pouvoir dont il dispose et aux
responsabilits qui sont les siennes. Sa mission intgre:
* la conception de la structure, laffectation des hommes et des ressources aux
diffrentes tches,
* le commandement cest dire au niveau le plus lev de lorganisation
lexercice de lautorit sur les autres membres de lorganisation, cest en particulier le sommet
stratgique qui va autoriser lexcution des dcisions les plus importantes,
* le traitement des exceptions, cest dire les prises de dcisions dans des
situations pour lesquelles le systme formel na pas prvu de rgles et de procdures de
traitement. Il en est ainsi des conflits qui peuvent natre au sein de lorganisation,
* la mise en place du systme de gestion des ressources humaines de
lentreprise, cest dire le contrle, lapprciation et lvaluation du personnel, la mise en place
dun systme de rmunration.
- le second ensemble de tches et de mission consiste grer le relations de
proximit entre lentreprise et son environnement:
Les cadres du sommet stratgique ont pour mission:
* de faire connatre les activits et les produits de lentreprise aux personnes
clefs de lenvironnement et aux consommateurs.

* dtablir des liens personnels avec les autres membres dautres organisations
et institutions,
* dengager lentreprise travers des accords importants conclus avec dautres
organisations,
* de reprsenter lentreprise lors de manifestations importantes
* de contrler les autres organisations si elles manifestaient lintention
dinfluencer les buts de lentreprise.
- le troisime ensemble de tches consiste dvelopper la stratgie de
lorganisation:
Formuler la stratgie consiste interprter lenvironnement et laborer des dcisions
organisationnelles cohrentes en tenant compte de lvolution de lenvironnement.
Pour y parvenir les cadres du sommet stratgique vont:
* chercher mieux comprendre lenvironnement et les moteurs de son
volution,
* adapter les finalits, les activits, la structure de lorganisation en prenant en
compte ses forces et ses faiblesses.
Les missions et les dcisions du sommet stratgiques se fondent donc sur une vision globale de
lorganisation, en prenant en compte des informations et des donnes agrges. Le travail est
trs peu standardis et les tches sont trs peu rptitives. Lorganisation ne sait pas
dvelopper des procdures permettant de programmes par contre les processus de dcision
peuvent tre structures. Le sommet stratgique a toute latitude pour agir et dcider, et ses
dcisions influencent lvolution de lentreprise de faon globale et pour le long terme. La
coordination entre les cadres dirigeants du sommet stratgique se fait dans la plus large mesure
par ajustement mutuel.
2) Le centre oprationnel
Le centre oprationnel se compose des membres de lorganisation, les oprateurs, dont le
travail est directement li la production de biens et des services.
Les oprateurs accomplissent 4 tches ncessaires la production:
* en se procurant lensemble des biens ncessaires aux diffrentes tapes de la
production;
* en ralisation la fabrication proprement dite, cest dire en ralisant les oprations de
transformation,
* en distribuant les produits ou en prparant cette distribution,
* en assurant certaines tches de support.
Cest dans cette partie de lorganisation que sont ralises toutes les activits primaires de
lentreprise. Historiquement cest dans le centre oprationnel que la standardisation est la plus
pousse. Toutefois les organisations et leurs systmes de production voluent et nous devons
admettre que le centre oprationnel a tendance se rduire en raison de lautomatisation des
tches. Dautre part nombre dorganisations conoivent leur structure en privilgiant la
ractivit ou ladaptabilit et sont contraintes abandonner une large part de la standardisation.
3) La ligne hirarchique,
Elle se compose des membres de lorganisation qui ralisent la liaison entre le sommet
stratgique et le centre oprationnel.

Elle comporte aussi bien les cadres de haut niveau en relation directe avec les membres du
sommet stratgique que les cadres du premier niveau dencadrement (chef dquipe et agents
de matrise) qui ont autorit directe sur les oprateurs du centre oprationnel. Les cadres de la
ligne hirarchique incarnent la supervision au sein de lorganisation. Mais son rle ne se limite
pas cette supervision directe. Il doit en effet grer les relations entre lunit dont il est
responsable et les autres units de lorganisation, ainsi que les relations de proximit entre son
unit et lenvironnement.
Le cadre de la ligne hirarchique a tous les rles du cadre dirigeant mais limit lunit dont il
est responsable. Ses tches et ses missions englobent:
* le contrle des relations avec lenvironnement,
* le contrle de lactivit de son unit,
* la transmission des informations ascendantes et descendantes, il est un des relais de
transmission,
* lallocation des ressources lintrieur de son unit,
* la ngociation avec les partenaires directs de son unit, clients et fournisseurs, autres
units de lorganisation
* la mise en oeuvre des actions stratgiques dcides par le sommet stratgique,
* le traitement des conflits et les exceptions qui apparaissent dans son unit.
Les cadres suprieurs, ou de haut niveau, ralisent des tches qui ncessitent des informations
agrges. Leur travail est peu standardis, et le processus de dcision est un processus
structur. Ils participent llaboration des rgles et des procdures qui vont sappliquer aux
niveaux hirarchiques infrieurs. La mission des cadres de haut de niveau est centre sur les
relations entre les membres et les diffrentes units de lorganisation. Par contre au fur et
mesure que lon descend dans la ligne hirarchique le travail change dorientation, il est
dsormais plus centr sur les tches. Lhorizon temporel du travail change galement. Les
dcisions et les actions sont plus nombreuses, ncessitant un temps plus courts et les effets sont
aussi de courte dure pour lorganisation. Les cadres de bas niveau doivent respecter des
procdures et des rgles, et leur travail est largement prdtermin et standardis.
4) La technostructure,
La technostructure se compose des membres de lorganisation dissocis du flux de travail
rgul ou du flux direct de travail dont la mission et de rendre le travail des autres
membres de lorganisation plus efficace. Ce sont des analystes dont la mission est de :
* concevoir
* modifier
* planifier les diffrents sous systmes de lentreprise, en particulier le systme de
production. De plus ils vont avoir en charge la formation des oprateurs, afin de leur
permettre deffectuer leurs tches le mieux possible.
Leur mission consiste stabiliser le systme de cration de valeur en lui permettant
dabsorber les perturbations issues de lenvironnement. Ceci en standardisant les activits
et les procds. Ils doivent permettre, par les solutions quils apportent, lorganisation de
sadapter aux changements de lenvironnement. Les membres de la technostructure sont les
concepteurs de toute forme de standardisation au sein de lorganisation.
La technostructure ne limite pas son intervention un niveau de la hirarchie. Elle intervient
tous les niveaux :
* au niveau le plus bas (centre oprationnel), ils standardisent le travail par
lordonnancement des tches, la planification de la production, llaboration de rgles et de

procdures permettant dappliquer des mthodes de travail. Ils dveloppent galement les
moyens de contrle de qualit de lactivit des oprateurs. Enfin ils laborent les processus de
dcision programms.
* au niveau intermdiaire la technostructure standardise le travail intellectuel de
lorganisation essentiellement par la mise en place de procdures permettant de structurer le
processus de dcision, et par la formation des cadres intermdiaires de lorganisation. Ils
laborent les rgles de transmission de linformation, et les moyens dexercer le contrle et
lautorit au sein de lorganisation.
* au niveau le plus lever leur rle est de conseiller le sommet stratgique dans la
dfinition de la stratgie de lentreprise. Ils conoivent pour cela des procdures de
structuration de la prise de dcision, laborent des outils de planification de lentreprise,
dveloppent des outils financiers permettant de contrler la ralisation des objectifs assigns
aux units les plus importantes.
La coordination du travail entre les membres de la technostructure, mais galement avec les
cadres des autres parties de lentreprise se fait essentiellement par ajustement mutuel. La
standardisation des qualifications constitue un autre mcanisme de coordination, qui se justifie
par le fait que les analystes de la technostructure sont souvent des spcialistes bnficiant
dune formation de haut niveau. Lvolution de la structure permet galement des
dplacements des cadres de la technostructure vers des postes dautres parties de lentreprise,
en particulier vers la ligne hirarchique.
5) Les fonctions de support logistique,
Les fonctions de support logistique sont accomplies par des membres de lorganisation
- les fonctionnels de support -, qui se situent en dehors du flux de travail rgul, rpartis
dans des units trs spcialises, et qui assurent vis vis du flux direct de travail une
fonction de support. Chacune de ces units remplit une fonction particulire dans lentreprise.
Nanmoins elles se distinguent trs nettement de la technostructure car elles ne se proccupent
en aucune manire de standardisation.
Si de telles units ont t dveloppes dans les organisations, cest en raison de la volont
quont les plus grandes organisations de contrler lensemble des activits ncessaires pour
assurer le bon fonctionnement des units de production. Ceci leur permet de rduire
lincertitude qui rsulterait de lexternalisation de ces activits auprs dautres organisations.
Le choix entre linternalisation et lexternalisation doit soprer en prenant en compte la
diffrence de cot qui existe entre les deux possibilits.
Du fait de leur indpendance par rapport au flux direct de travail, les units fonctionnelles
constituent des organisations relativement compltes, avec leur propre structure, dans
laquelle on retrouve les trois parties fondamentales qui sont le centre oprationnel, le sommet
stratgique et la ligne hirarchique. Lorientation des tches est de nature trs diffrente selon
la fonction remplie par une telle unit. Les units se situant le plus prs du sommet stratgique
ont des activits centres sur les relations entre les autres units et les relations entre ces
dernires et lenvironnement. Le mcanisme de coordination entre les membres de telles units
se ralise travers lajustement mutuel et la standardisation des qualifications. A linverse les
units situes le plus prs du centre oprationnel ont un travail trs standardis centr sur les
tches raliser.

1.3. Les dterminants de la structure.

Dans cette partie nous nous proposons de comprendre pour quelles raisons une organisation
adopte une structure plutt quune autre. La manire de regrouper ses membres dans des
units, dallouer les ressources disponibles aux diffrentes units et de coordonner leur activit
conditionne lefficacit de lorganisation. Sur quoi les dirigeants doivent-ils sappuyer pour
concevoir la structure?
La structure doit permettre de mettre en oeuvre la stratgie labore par le sommet stratgique
de lorganisation. Une fois les finalits fixes, il sagit de dvelopper les activits de
lorganisation en vue datteindre les objectifs. La structure dcoulerait directement la stratgie.
Adopter une telle vision consisterait oublier que lvolution dune organisation nest pas un
processus dterministe, quelle allie la fois continuit et rupture. La relation stratgiestructure nest pas uni-directionnelle, certes la stratgie dispose de lvolution de la structure
comme outil de sa mise en oeuvre, mais la structure va conditionner lexplicitation de la
stratgie.
La conception de la structure passe ncessairement par intgrer les facteurs reprsentatifs de
lvolution de lorganisation savoir sa taille et son ge. Taille et ge sont un premier
dterminant de la structure. Le deuxime dterminant nat de limportance des activits dans la
conception de la structure. Les activits sont dtermines pour une grande part par la
technologie, cette dernire correspond notre deuxime dterminant de la structure. Se limiter
ces deux dterminants reviendrait considrer lentreprise comme un vase clos. Les activits
de lorganisation voluent pour mieux rpondre aux exigences mouvantes de lenvironnement.
La rponse que lorganisation apporte la mutation de lenvironnement intgre aussi des
modifications structurelles. Lenvironnement est le troisime dterminant de la structure.
1) La taille et lge,
De nombreux travaux scientifiques sappuyant sur lobservation des entreprises ont permis de
valider cinq hypothses montrant le caractre dterminant de lge et de la taille sur la
structure dune organisation.
* Plus une organisation est ge, plus son comportement est formalis.
Dans une organisation qui vieillit les problmes auxquelles elle doit rpondre ont dj
t rencontr, et rsolu. Lensemble des situations possibles devient alors prvisibles
et les tches qui y sont lies deviennent rptitives et facile formaliser.
* La structure dune organisation reflte lge de la fondation de son activit.
Cette hypothse trouve deux explications:
- On constate une certaine inertie de lvolution de la structure et de
lenvironnement, tant que les conditions de lenvironnement nvoluent pas, la
structure dorigine reste sans doute la plus approprie.
- Dans une organisation, et la socit existent des traditions et des intrts, qui
ont pour effet de stabiliser la structure autour dun ensemble de valeurs, dune
idologie.
* Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore:
- plus les tches sont spcialises,
- plus ses units sont spcialises,
- plus sa composante administrative est dveloppe.
La croissance de lentreprise facilite et ncessite une division du travail. On obtient
alors des units trs diffrencies lintrieur desquelles le travail est plus homogne.
La diffrenciation des units oblige les organisations dvelopper des mcanismes

dintgration plus pousss. De plus en plus dimportance est alors accorde aux
mcanismes de coordination, do un systme hirarchique trs formalis et
omniprsent, une formalisation du comportement des membres de lorganisation avec
des systmes de planification et de contrle plus labors. Toutes choses qui nous
permettent de comprendre lhypertrophie de la composante administrative.
* Plus lorganisation est grande, plus la taille moyenne des units est grande.
Cette assertion dcoule directement de la prcdente. En effet, plus lorganisation est
grande, plus le volume de production est important. La production se fera
essentiellement par srie longue. Ceci facilite la constitution dunits trs spcialises
et diffrencies, mais chacune tant trs homogne si nous considrons ses activits
propres. Cette homognit des activits lintrieur de chacune des units simplifie
la standardisation du travail et sa supervision. Le travail du cadre en charge dune
unit est lui mme trs formalis, par une formalisation du comportement et la
planification de ses activits. Il pourra donc superviser des units de taille plus
importante.
* Plus lorganisation est grande, plus elle est formalise.
Cette dernire hypothse se dduit naturellement des hypothses prcdentes.
De ces cinq hypothses nous pouvons dduire la proposition suivante :
Au fur et mesure que les entreprises grandissent, elles passent par des priodes de
transition structurelle, qui correspondent des changements de nature de la structure
plutt qu des changements de degr.
Ces changements de nature caractrisant lvolution structurelle des organisations sont en
rupture nette avec la configuration antrieure. Nous sommes en prsence dun phnomne de
rupture qui provoque des perturbations profondes de lorganisation. On distingue quatre
grandes tapes de lvolution de la structure :
1) la structure artisanale,
1A) la structure entrepreneuriale,
2) la structure bureaucratique,
3) la structure divisionnelle,
3A) la structure matricielle.
2) Le systme technique.
Dans un premier temps nous faisons apparatre les caractristiques dun systme technique
susceptibles dinfluencer la conception de la structure. De ce point de vue deux dimensions
sont essentielles :
* 1) la ncessit dun systme rgulateur,
* 2) la sophistication du systme technique.
La rgulation est le premier niveau de contrle du systme technique. Elle correspond aux
rgles et procdures imposes par le systme formel aux membres de lorganisation dans
lexcution de leurs tches. Peu de rgulation signifie que loprateur dtermine son propre
rythme, les procdures ne lui sont pas imposes, et il contrle lui-mme son propre travail. Une
forte rgulation impose des procdures, avec une standardisation du comportement, des
normes respecter, et le contrle est exerc par dautres membres de lorganisation.

La sophistication du systme technique rsulte de sa complexit, cest dire la difficult quon

les membres de lorganisation le comprendre et le contrler. La complexit interne du
systme qui se traduit par le nombre et la varit de ses composantes nest pas forcment
pertinente pour la question traite ici. Ce qui influencera la configuration structurelle cest la
simplicit ou la complexit dutilisation et de contrle du systme. Un systme technique
complexe peut tre facile contrler, comme un systme technique simple peut, linverse tre
extrmement difficile contrler.
La technologie et la recherche de lefficacit de lorganisation imposent lorganisation un
certain mode de production. Nous distinguerons trois modes de production :
1) la production lunit, avec un systme technique plus ou moins complexe,
Ce mode de production permet de fabriqu des produits qui ne sont pas standards. Le travail
de fabrication lui-mme ne peut tre ni standardis, ni formalis. Lefficacit de lorganisation
passe par la mise en place dune structure organique. Dans une telle structure la
communication entre les membres de lorganisation est, dans une large mesure informelle. Le
mcanisme de coordination appropri est donc lajustement mutuel. Les membres de
lencadrement du premier niveau, mais galement dautres niveaux plus levs, restent proches
des oprateurs, travaillant avec eux, au sein de petits groupes. Les mthodes de travail sont
parfaitement intgres par les oprateurs qui sont des professionnels. De ce fait la
technostructure peut tre limite, et de plus on pourra viter la multiplication des niveaux
dencadrement.
2) la production de masse en srie, avec un systme technique mcanis,
La production de masse permet la fabrication de biens standards par srie longue. Elle conduit
une formalisation des comportements, do une structure bureaucratique. Le travail des
oprateurs est routinier, rptitif et ne ncessite pas de qualification particulire. Le
comportement des oprateurs doit rpondre des critres, et des normes dfinis de faon
prcise par le systme formel. Cest dans ce type dentreprise que la spcialisation est la plus
pousse. Les units sont trs diffrencies et la coordination entre les units repose sur un
systme formel puissant, la supervision directe tant le principal mcanisme de coordination au
niveau le plus bas de lorganisation.
3) la production en continu,
La production en continue se caractrise par une automatisation du processus de
transformation entres-sorties. Dans ce cas les rgles et procdures sont directement intgrs
dans les machines, et ne sont pas imposes des oprateurs qui dsormais nexistent plus dans
une telle structure. Le systme technique est auto-rgul, les membres de lorganisation
interviennent uniquement pour contrler le bon droulement du processus, et dtecter des
dfaillances ou des dysfonctionnements graves du systme technique. La structure se trouve
tronque la base, et on voit apparatre des spcialistes, et des techniciens trs pointus dont la
mission est dassurer la maintenance du systme technique. La technostructure quant elle na
plus le rle de standardisation quon lui attribuait avant. Sa mission consiste essentiellement en
la conception du systme technique, son amlioration. Les deux parties situes en dehors du
flux direct de travail voient leur importance considrablement augmenter. La formation des
individus et leur socialisation constituent de ce fait le principal moteur de la coordination. Le
contexte permet dabandonner toute supervision et toute standardisation du travail en tant que
mcanisme de coordination de lorganisation. Entre les membres dune telle organisation cest

lajustement mutuel qui est le principal mcanisme de coordination. De telles structures sont
organiques.
Le mode de production conditionne fortement la conception de la structure dune organisation.
Les considrations que nous avons prsentes prcdemment nous permettent dnoncs trois
hypothses sur linfluence du systme technique sur la structure.
* Plus le systme technique est rgul (non auto-rgul), plus le travail
oprationnel est formalis et plus le centre oprationnel est bureaucratique.
* Plus le systme technique est sophistiqu, plus la structure administrative est
importante, les fonctionnels de support et les membres de la technostructure
sont plus nombreux et plus qualifis et la structure devient plus organique et
dcentralise au profit des fonctionnels de support. Les mcanismes de liaisons
se diffrencient et se multiplient au sein de lorganisation pour coordonner le
travail de ses membres.
* Lautomatisation du centre oprationnel transforme la structure
administrative bureaucratique, rigide et trs formalise en une structure
organique.
3) Lenvironnement.
Nous dfinirons lenvironnement comme lensemble des entits nappartenant pas
lorganisation, en interaction avec elle, susceptibles den influencer lvolution, lactivit, les
finalits et la structure de lorganisation. De mme lorganisation ne sera pas sans influence sur
lvolution de lenvironnement.
Nous retiendrons quatre caractristiques de lenvironnement influenant la conception de la
structure :
1) La stabilit.
Un environnement est stable lorsque son volution est prvisible. Dans un environnement
stable lorganisation peut prvoir lensemble des activits mettre en place pour rpondre
cette volution de lenvironnement. Lorsque lenvironnement nest pas stable nous dirons quil
est dynamique. Son volution est difficilement prvisible et lorganisation ne peut pas planifier
ses actions pour rpondre une volution incertaine de lenvironnement.
Les origines de la dynamique de lenvironnement sont varies. Nous rappelons quelques unes
sans que la liste soit exhaustive :
1) linstabilit gouvernementale;
2) les vnements conomiques imprvisibles,
3) lvolution de la demande des clients, la modification de leurs prfrences et de leur
mode de vie,
4) lvolution rapide de la technologie avec les ruptures quelle entrane,
Plus lenvironnement est stable mieux lorganisation peut prvoir ses activits et son volution.
En revanche plus lenvironnement est dynamique, plus la planification sera incertaine, et les
activits projetes difficilement en cohrence avec lvolution de lenvironnement. A la
dynamique de lenvironnement nous pouvons associer le risque de lorganisation.

2) La complexit.
Lenvironnement est complexe lorsquil exige que lorganisation dveloppe un savoir tendu et
des mthodes de rsolution des problmes compliqus pour rendre intelligible le travail
raliser. La complexit de lenvironnement se traduit par la difficult davoir une vision prcise
sur la demande des clients qui est changeante, sur lvolution des produits, sur lvolution de la
concurrence, ou encore de la technologie.
3) La diversit des marchs.
4) Lhostilit.
Lhostilit de lenvironnement traduit les menaces que lenvironnement fait peser sur
lentreprise. Ces menaces rsultent des actions des concurrents, des relations tablies par
lorganisation avec dautres institutions ou organisations par exemple, lEtat, les syndicats.
Lhostilit de lenvironnement dpend galement de la disponibilit des ressources ncessaires
aux activits de lorganisation. Lorsque lenvironnement est hostile les organisations doivent
dvelopper leur capacit dadaptation cest dire la vitesse de rponse aux actions hostiles
manant de lenvironnement.
Linfluence de lenvironnement se rsume par cinq hypothses:
* plus lenvironnement est dynamique plus la structure doit tre organique.
Lorsque lenvironnement est stable lentreprise peut prdire les conditions futures
auxquelles elle doit faire face, ce qui lui permet disoler son centre oprationnel et en
standardiser ses activits ou standardiser ses qualifications. Dans un environnement
stable cette standardisation ne se limite pas au centre oprationnel elle peut stendre
tous les niveaux hirarchiques de lentreprise.
A linverse lorsque lenvironnement est dynamique, lentreprise doit dvelopper une
structure organique qui facilite la communication entre ses membres.
* Plus lenvironnement est complexe, pus la structure est dcentralise.
* Plus lorganisation intervient sur des marchs diversifis, plus elle a tendance
se diviser en units sur la base des marchs.
* Un environnement trs hostile pousse les organisations centraliser leur
structure de faon temporaire.
* Un environnement disparate conduit les organisations crer des
constellations de travaux diffrencies et dcentraliser de faon slective vers
ces constellations de travaux.

1.4. Les paramtres de conception.

Concevoir la structure dune organisation est un travail difficile. Le paragraphe prcdent tait
consacr aux dterminants de la structure, et il nous a permis de montrer des relations fortes
souvent bien tablies qui rsultaient de lhabitude, de la tradition, du pouvoir. Ds la
conception de la structure il faut projeter ce que seront ces relations et modifier la structure
implique la remise en cause des relations existantes.

Le changement dune structure est dautant plus facilement accept quil existe un dphasage
important de la structure formelle par rapport aux flux de travail et dinformation, ou un
dphasage important entre les relations formelles et les besoins sociaux des salaris.
Lefficacit du systme technologique exige une adquation entre la structure et les flux
naturels de travail et dinformation auxquelles on peut difficilement se soustraire. Cependant
tout changement des conditions techniques de production ncessite une adaptation de la
structure organisationnelle.
Alors que le systme contraint lorganisation adopter une certaine division du travail, la
coordination des diffrentes units en respectant la cohrence des flux dinformations et de
travail ainsi que les besoins sociaux des salaris, met le dcideur dans une situation dlicate.
Ses choix doivent permettre de crer des comportements stables de lorganisation, qui seront
source defficacit.
En sriant les problmes traiter, permet daboutir la cohrence des choix en respect des
critres que nous venons dnoncer. La conception de la structure exige quatre tapes non
successives mais interdpendantes. Les choix ne pourront en aucun cas tre squentiels mais
devront bien sr permettre de cerner la question de la conception de la structure dans sa
globalit.
La premire tape consiste en la conception des postes de travail. Celle-ci est certes largement
dtermine par le systme technique, encore faut-il que nous analysions les possibilits
soffrant nous. La conception des postes de travail suppose la division du travail et de ce fait
la spcialisation du travail. Cette spcialisation nest pas indpendante de la standardisation du
contenu du travail, si elle est possible, et du systme de flux rgul. La formalisation du
comportement permet de rpondre ces exigences. Spcialisation nexclut pas la ncessit
davoir une formalisation par la qualification, la formation et la socialisation y rpondent.
Dans une deuxime tape nous serons confronts la conception de la superstructure. Elle est
dtermine par le regroupement des postes en units, et par la taille des units. La bonne
coordination des activits et des units est dtermine par le choix de la superstructure. De ce
choix dpendra la multiplication des liaisons internes entre units et exigera la multiplication
des mcanismes de coordination.
Dans une troisime tape considrons les liens latraux. Un premier type de liens rsulte des
flux rguls de travail et dinformations mais un second type de liens rsulte dautres
mcanismes de liaison non formels. Le systme de planification et de contrle permet de
paramtrer les premiers, mais les seconds chappent le plus souvent au concepteur de la
structure.
La quatrime et dernire tape prend en considration la conception du systme de prise de
dcision. Le pouvoir de dcision reste-t-il concentr au niveau du sommet stratgique o y a-til dlgation de pouvoir ? Selon que le pouvoir de dcision est pris en compte ou non par le
systme dautorit formelle, quil se rpartit selon les flux rguls de travail et dinformation,
nous nous trouverons en prsence dune dcentralisation horizontale ou verticale du travail,
qui constituent les deux derniers paramtres de conception.
Lanalyse rapide des quatre tapes de la conception de la structure nous a permis didentifier
neuf paramtres de conception:

1) La spcialisation du travail,
2) la formalisation du comportement,
3) la formation et la socialisation,
4) le regroupement en units,
5) la taille des units,
6) le systme de planification et de contrle,
7) les mcanismes de liaison,
8) la dcentralisation horizontale,
9) la dcentralisation verticale,

Conception des postes

Conception de la superstructure
Conception des liens latraux
Conception du systme de prise de
dcision

1) La spcialisation du travail,
La spcialisation du travail rsulte de la division du travail et de la sparation entre
lexcution dune tche et de son contrle.
Le premier type de spcialisation est la spcialisation horizontale. Elle nat du dcoupage
vertical de lentreprise en un ensemble dactivits homognes. La spcialisation horizontale du
travail est la forme prdominante de la division du travail. Elle se prsente dans presque toutes
les organisations et est inhrente toute activit humaine.
A travers la spcialisation horizontale on cherche amliorer la productivit du travail. Cette
amlioration est possible en raison de:
1) lamlioration des aptitudes de louvrier pour raliser la tche qui lui est
assign,
2) le gain de temps rsultant du fait que louvrier ne passe plus dune tche une
autre,
3) les dveloppement de nouvelles mthodes de travail et de nouvelles machines.
Le travail des oprateurs devient rptitif ce qui facilite la standardisation. Les tches sont
simples excuter ce qui facilite lapprentissage. Il en rsulte une symbiose entre lhomme et
sa tche. Par la spcialisation horizontale on cherche ce que louvrier ralise sa tche avec
constance et prcision dans un minimum de temps.
Le second type de spcialisation est impos par le systme formel. Il spare le travail de son
administration; cest dire du contrle de son travail, de son organisation, et de la coordination
de son activit avec les autres postes et membres de lorganisation.
Le contrle est confi un cadre de la ligne hirarchique, qui en mme temps assure la
coordination entre les diffrents postes.
On peut aisment identifier une relation de causalit entre les deux formes de spcialisation. La
spcialisation verticale nest souvent possible que parce que lon a opr une spcialisation
horizontale. Les formes de spcialisation coexistent et contribuent la mise en place dun
systme formel puissant.
Mais la spcialisation est source de conflits, en raison du manque de communication et de
coordination naturels entre les diffrents postes. Une spcialisation pousse nie toute relation
sociale de louvrier dans lorganisation; loprateur est trait comme un moyen de production
et de ce fait le sens mme du travail est dtruit. Les ouvriers sont progressivement alins dans
une telle situation, ce qui menace la productivit. Le remde est pire que le mal, dans le sens

o la mise ne place de telles structures avait pour objectif essentiel lamlioration constante de
la productivit.
Pour pallier ce dysfonctionnement, les organisations ont t contraintes de revenir en arrire et
ont t obliges de dsspcialiser le travail. Deux voix sont possibles:
1) llargissement, qui correspond une dspcialisation horizontale du travail, par
laquelle louvrier se voit confier plusieurs tches diverses de la production du bien.
2) lenrichissement du travail, qui permet louvrier de contrler lexcution du
travail qui lui est confi, il sagit dune dspcialisation verticale.
2) La formalisation du comportement,
La formalisation du comportement reprsente la faon qua lorganisation de limiter la
marge de manoeuvre de ses membres, et par l-mme elle permet la standardisation des
procds de travail.
On peut distinguer trois formes de formalisation:
1) La formalisation lie au poste
qui se matrialise par la description du poste, en spcifiant le travail qui doit tre
excut ainsi que les conditions dexcution du travail.
2) La formalisation lie aux flux
qui se matrialise par la transmission dinformations et dinstructions permettant
loprateur de raliser les oprations sur une pice ou tout autre objet.
3) La formalisation par rglement,
qui se matrialise par des rgles et des procdures valables dans toutes les situations.
Quel qu'en soit sa forme, la formalisation a pour effet que la personne qui travaille adopte un
comportement rgul. La formalisation a galement pour consquence de dplacer le pouvoir
vers les cadres de la technostructure.
Le but de la formalisation est de rduire la variabilit du comportement des membres de
lorganisation et de ce fait elle facilite la coordination des activits. La formalisation est un
moyen permettant lorganisation dassurer une production efficace, de garantir que les clients
seront traits de la mme faon, ou de protger les salaris.
3) la formation et la socialisation,
La formation est le processus par lequel sont enseignes et acquises les connaissances et les
aptitudes au travail.
La socialisation est le processus par lequel sont acquises et intgrs, par les membres, les
normes et le systme de valeurs de lorganisation.
La formation peut tre acquise lintrieur de lorganisation ou lextrieur. Elle exige
toujours lintervention de personnes ayant des comptences particulires. La socialisation se
fait lintrieur de lorganisation en alliant modes de transmission formels et informels. On se

trouve face au paradoxe o une majeure partie du systme formel est intgr et transmis de
manire informelle.
4) le regroupement en units,
Les postes de travail tant dfinis, il sagit dsormais de les regrouper en units en fonction de
la spcialit (savoir faire et comptence), par processus de travail et par fonction (homognit
des tches, des objectifs), des mcanismes de coordination et de transmission des informations,
du besoin de contrle, des marchs, des produits, des activits, du moment, etc..
La structure sera conue en fonction des objectifs dans ce cas elle est commande par le
sommet stratgique, ou alors elle se fait partir des activits et du systme technique, dans ce
cas elle est commande par la base.
Il est rare, sauf lorsquil y a cration dentreprise quune structure naisse de rien. La structure
se constitue progressivement par modifications successives en fonction de lvolution des
techniques de production, mais galement au gr de la transformation des finalits de
lorganisation.
Le but des regroupements est de faciliter la coordination des tches ralises au sein de
lorganisation. Le regroupement influencera profondment le mcanisme de coordination. On
peut identifier quatre effets importants en permettant:
* une supervision commune entre les postes ou les units, il constitue la
condition ncessaire la supervision directe,
* le partage de certaines ressources,
* sassocier des critres uniques de mesure de performance,
* lajustement mutuel des membres de lunit en raison de leur proximit.
La coordination lintrieur des units se trouve donc considrablement facilite, malgr tout
lautonomie des diffrentes units cre des difficults de coordination inter-unit. Do la
ncessit de prvoir au niveau de la superstructure dautres mcanismes de coordination et de
liaison entre les units.
Le regroupement peut se faire sur diffrentes bases, comme cela a t prsent en introduction
ce point. Cependant pour garantir lefficacit de la structure cinq critres doivent tre pris en
considration:
* les interdpendances entre les flux de travail, le regroupement doit reflter les
interdpendances naturelles entre les diffrents postes, en terme de travail et de
circulation de linformation,
* les interdpendances de processus, qui se dfinissent par les relations entre
deux membres de lorganisation ralisant des tches semblables, mais des
phases diffrentes du processus,
* les interdpendances rsultant de la spcialisation qui naturellement
favorisent le regroupement par fonction,

* les interdpendances dchelle, un fonctionnement efficace li la taille,

* les interdpendances sociales.
La prise en compte de ces cinq critres dans la conception de la superstructure de
lorganisation permettent dallier la recherche de lefficacit sur des bases objectives, mais
galement de permettre aux membres de lorganisation davoir une vie sociale, laquelle ils
aspirent.
5) la taille des units,
La taille des units dpend de la forme de la superstructure, celle-ci peut tre aplatie ou
pointue. Une superstructure aplatie se caractrise par des units de taille importante, do une
grande surface de contrle, mais peu de niveaux hirarchiques. Une structure pointue se
caractrise quant elle par la multiplication dunits plus petites, avec des surfaces de contrle
limits.
Dans une structure pointue apparat une longue ligne hirarchique avec des flux de
communication plus ordonns et plus fiables. Une telle structure renforce lefficacit des
dcisions, car les cadres peuvent consacrer plus de temps la prise de dcision. En effet les
cadres consacrent moins de leur temps aux tches de supervision directe. Les dcisions sont
dautre part soumises plusieurs niveaux hirarchiques, subissant ainsi de nombreux contrles
successifs. Une structure pointue est plus sduisante et sans doute plus stable, mais elle
renforce le systme formel. Elle peut tre ressentie comme frustrante pour les individus qui ont
besoin dautonomie.
La taille des units peut tre plus importante lorsque le travail est trs standardis. La
standardisation du comportement, mais aussi la formation permettent la coordination des
activits des units en vitant de superviser le travail de chaque membre de lunit. La taille est
donc largement dpendante du processus technique et du mode de production.
Lorsque le systme technique exige des interdpendantes complexes entre les tches, la taille
des units devra tre plus petite; dans ce cas lajustement mutuel constituera un mode de
coordination efficace.
Quatre facteurs permettent alors daugmenter la taille des units:
* la standardisation sous toutes ses formes;
* la similarit des tches accomplies lintrieur dune unit;
* le besoin dautonomie des membres de lunit permettant leur ralisation
personnelle;
* la ncessit de rduire les distorsions dinformation circulant de bas en haut
dans lorganisation.
Quatre facteurs limitent la taille des units:
* le besoin dune supervision directe proche;
* le besoin dajustement entre les oprateurs ralisant des tches
interdpendantes et complexes;
* le volume et la diffrence de nature des tches que doit raliser le suprieur
hirarchique;

* le besoin, ressenti par les membres de lunit, de consulter le suprieur

hirarchique pour des conseils et avis quant lexcution de la tche.
6) les systmes de planification et de contrle,
La planification consiste prvoir lensemble des actions raliser en vue dun certain objectif.
La planification intervient avant les faits, et dfinit lensemble des dcisions prendre et des
actions mener de faon chronologique.
Le contrle des performances sintresse au rsultat des actions. Cela suppose que ds la
planification soit labor un systme de normes, de standards, qui sont les critres de mesure
de la performance de lorganisation et des diffrentes units qui la composent.
7) les mcanismes de liaisons,
La recherche des performances passe dans une large mesure par la spcialisation dans les
organisations. La consquence est que les units, et les membres sont trs fortement
diffrencis. La diffrenciation selon Lawrence et Lorsch correspond des diffrences
dattitude et de comportement et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la
spcialisation.
Les diffrences de comportement et dattitude sexpliquent par:
* lorientation des individus vis vis des objectifs,
* la manire dont les membres projettent leurs actions dans le temps,
* lorientation des tches,
* la structure formelle des units.
Lorsque les units sont trs diffrencis leur coordination exige la mise en place de liaisons
nouvelles. Il est ncessaire de dvelopper des modes dintgration. Lintgration est la qualit
de la collaboration qui existe entre les dpartements (units fonctionnelles) qui doivent unir
leurs efforts pour satisfaire les demandes de lenvironnement et de ceux qui dirigent
lorganisation ou qui ont du pouvoir sur elle.
Lintgration rsulte des liens entre les diffrentes units, et permet de dcrire le processus
mettant en place ces diffrentes liaisons.
Intressons-nous aux moyens et procdures qui permettent de dvelopper les liens latraux
entre les diffrentes units:
* un systme formel puissant,
* les postes de liaison, un membre de lorganisation a la mission dassurer les
contacts entre membres des diffrentes units en passant au-del de la
hirarchie. Le succs de lhomme de liaison dpend de sa comptence, reconnue
par les diffrentes units quil doit relier. Il doit se situer gale distance de
chacun des units, et ne doit pas tre un spcialiste dune unit particulire.
* les groupes de projets sont constitus par des membres de lorganisation issus
dunits diffrentes rassembls pour accomplir une tche ou une activit
particulire. Le groupe tant dissout lorsque la tche est accomplie.
* Le cadre intgrateur, cest un homme de liaison qui on a confi une autorit
formelle.
Dcentralisation

La conception de la superstructure et des paramtres de liaisons ncessaires la cohrence de

lensemble na pas abord la question de fond savoir: o se situe le pouvoir dans
lorganisation? Les deux derniers paramtres de conception, la dcentralisation horizontale (8)
et la dcentralisation verticale (9), dfinissent la rpartition du pouvoir lintrieur de
lorganisation. Le systme formel dautorit dlimite les zones de pouvoir au sein de
lorganisation et dfinit les rgles dattribution de ce pouvoir. Avant dentrer dans le dtail des
deux formes de dcentralisation, il sagit de dfinir lessence dune organisation centralise, et
danalyser les raisons qui poussent une organisation dcentraliser le pouvoir de dcision.
On dit quune structure est centralise lorsque tous les pouvoirs de dcision se situent en un
seul point de lorganisation, la limite dans les mains dun seul individu. La structure est
dcentralise lorsque le pouvoir est dispers entre de nombreuses personnes de lorganisation.
Bien que la centralisation du pouvoir avec le systme formel qui laccompagne reste le
mcanisme le plus puissant de coordonner les dcisions dans lorganisation, il est ais
didentifier au moins trois raisons de dcentraliser lorganisation:
* les capacits dun seul individu pour traiter linformation sont limites. On peut difficilement
concevoir quun seul cerveau, un seul centre puisse intgrer toutes les informations, tablir
tous les liens entre ces informations et aboutir une dcision. Les capacits cognitives du
cerveau sont malheureusement limites. Mme si le contraire tait vrai, rien ne nous permet de
croire que lensemble des informations ncessaires la prise de dcision parvient sans biais au
dcideur. Les flux dinformations ne sont pas parfaits, car il existe des goulots dtranglement
dans les canaux de transmission de linformation, certains relais ne transmettent pas toute
linformation dont ils disposent. Le pouvoir de dcider ne confre ni linformation, ni la
capacit cognitive ncessaire la prise de dcision. La dcentralisation permet de dlguer le
pouvoir de dcision vers les membres de lorganisation disposant de linformation ncessaire et
ayant les comptences et le savoir pour prendre la dcision.
* La dcentralisation permet lorganisation de mieux rpondre aux conditions locales. Ceci
vite des transmissions dinformations entre la base et le centre. La transmission dinformations
prend du temps, entrane des risques de perte dinformation, ainsi que des dbordements du
centre qui doit prendre la dcision.
* La dcentralisation constitue un moyen de motivation du personnel. Les cadres bnficiant
dun niveau de formation lev, veulent se raliser dans lentreprise en mettant loeuvre leur
crativit et leur intelligence. Ainsi si on dsire motiver ces personnes, ou les attirer, garder
dans lentreprise, cela suppose quon les investisse dun pouvoir de dcision. Avec la
dlgation du pouvoir de dcision nat lautonomie des cadres.
8) la dcentralisation verticale,
La dcentralisation verticale est la dlgation des pouvoirs de dcision du sommet stratgique
vers le bas, lintrieur de la ligne hirarchique. Cette dlgation se fait selon des rgles
prcises parfaitement tablies par le systme formel. Elle se matrialise par lautorisation
formelle de prendre des dcisions dans un cadre et des contextes clairement dfinis.
Lorsque la dlgation de pouvoir se fait vers des units fonctionnelles ou des constellations de
travaux constitus sur une base fonctionnelle, on parle de dcentralisation slective. Le pouvoir
de dcision ne concerne que les activits pour lesquelles la constellation a t constitue.

La dcentralisation verticale globale est la dlgation des pouvoirs vers un point prcis de la
ligne hirarchique et quelle concerne lensemble des diffrents domaines fonctionnels situs
plus bas dans la structure. On rencontre la dcentralisation verticale globale dans les structures
divisionnelles. Les responsables des diffrentes divisions, qui font partie de la ligne
hirarchique, sont investis de tous les pouvoirs concernant leur unit. Ces units sont
constitues sur la base de marchs, de produits, de procds techniques. Ces units
fonctionnent ncessairement de faon quasi autonome. Seules les dcisions financires et
dinvestissement dont le montant est important sont alors conserves par le sommet
stratgique. Pour contrler les diffrentes units, le sommet stratgique leur assigne des
objectifs atteindre. Le contrle des performances constitue alors le systme rgulateur,
reposant sur la standardisation des rsultats.
Selon que la dcentralisation verticale est globale ou slective le mcanisme de coordination
sera respectivement la standardisation des rsultats ou lajustement mutuel.
9) la dcentralisation horizontale.
La dcentralisation horizontale se caractrise par le transfert du contrle du processus de
dcision vers des membres de lorganisation se situant en dehors de la ligne hirarchique. Ce
transfert est souvent informel et rsulte du rle de conseiller de certains membres de la
technostructure.
On peut diffrencier le transfert de pouvoir selon que la personne qui en bnficie est plutt un
analyste, un expert, ou encore que les dcisions se prennent de faon dmocratique sur la base
dun consensus.
Lorsque lorganisation utilise des systmes de standardisation pour coordonner ses activits,
une partie du pouvoir se dplace naturellement vers les cadres dont la mission est de concevoir
ces systmes de standardisation, cest dire les analystes de la technostructure. Si lon
considre que la standardisation a pour consquence de limiter les possibilits de prise de
dcision au niveau du centre oprationnel et des niveaux dencadrement le plus bas, on
comprend que la dcentralisation horizontale vers les analystes saccompagne dune
centralisation verticale du pouvoir. La standardisation comme mcanisme de coordination des
activits entrane une plus forte centralisation verticale et une dcentralisation horizontale.
Lorsque les oprations ncessitent lintervention de nombreux experts, spcialistes de
domaines trs pointus, ces derniers acquirent un pouvoir informel important dans
lorganisation. Ce transfert de pouvoir sexplique par le rle des experts. Ce sont eux qui
ralisent les choix ou qui conseillent le sommet stratgique quant aux solutions adopter. Ces
experts sont situs dans des units trs spcialises des fonctions de support ou de la
technostructure.
La rpartition du pouvoir sur lensemble des membres de lorganisation, quel que soit leur
position et leur savoir donne naissance lorganisation dmocratique. Trs peu dorganisations
sont construites sur un tel mode de dcentralisation idal. Pourtant au cours de lhistoire on a
vu merg dans les organisations des mouvements de dmocratie industrielle et des
revendications des ouvriers pour le droit la participation aux prises de dcision. Lautogestion
devint une valeur centrale dans les exigences syndicales.

2. Les configurations structurelles typiques

Compte tenu des facteurs de contingence et la mise en uvre des paramtres de conception
retenues on identifie quatre structures type :
1. lorganisation simple ou organisation entrepreneuriale
2. lorganisation fonctionnelle
a. la bureaucratie mcaniste
b. la bureaucratie professionnelle
3. la structure divisionnelle
4. lhadocratie.

Structure

Simple, informelle, flexible,

fonctionnels de support logistique
et ligne hirarchique peu
dvelopps.

Principal mcanisme de coordination : Supervision directe. Activits

ralises autour du chef
d'entreprise, qui exerce le contrle
personnellement travers la
supervision directe. Leadership
trs fort, parfois de type
charismatique ou autocritique.
Organisation mallable aux
positions du leader
Partie cl de l'organisation :

Sommet stratgique

Principaux paramtres de conception :

organique

Centralisation, Structure

Facteurs de contingence :

Jeunesse, petite taille, petites

organisations, producteurs
locaux dans de crneaux
protgs.
systme technique non
sophistiqu,
environnement simple et

dynamique, peut tre hostile,

ou trs fort besoin de besoin de
pouvoir de la direction, structure
dmode.
Stratgie :

Cration, crise, retournement de

tendance. Processus souvent de
type visionnaire, en grande partie
dlibre mais mergente et
flexible pour les dtails.

Avantages et inconvnients :

Rponse rapide, sens de la

mission mais
vulnrable, limite
danger de dsquilibre de la
stratgie et loprationnel

2.A. L'ORGANISATION MCANISTE

Structure

Bureaucratie centralise.
Procdures formalises, travail
spcialis, division du travail
pousse l'extrme,
regroupements en units faits
gnralement par fonction,
hirarchie importante.

La technostructure est la clef, elle

est charge de standardiser les
procds de travail mais
clairement spare de la ligne
hirarchique (cette dernire tant
elle-mme hautement
dveloppe). Fonctionnels de
support logistique trs importants
pour rduire l'incertitude.
Principal mcanisme de coordination : Supervision directe. Activits
ralises autour du chef
d'entreprise, qui exerce le contrle
personnellement travers la
supervision directe. Leadership
trs fort, parfois de type
charismatique ou autocritique.
Organisation mallable aux
positions du leader
Partie cl de l'organisation :

Technostructure.

Principaux paramtres de conception :

Facteurs de contingence :

Formalisation du comportement,
spcialisation horizontale et
verticale du travail,
regroupement en units
gnralement fait par fonction,
taille des units leve,
centralisation verticale,
dcentralisation horizontale
limite, planification de l'action.
Organisation ge, de grande
taille,
systme
technique
rgulateur non automatis,
Structure dmode.
Environnement simple et stable.
En
gnral,
organisation
de
grande taille et ge. Travail
rationalis,
rationalisation
du
systme technique (mais non
automatisation).
Contrle externe
forme de
l'instrument.
Contrle interne peut donner la
forme du systme clos.
Structure
commune
dans
la
production de biens et services de
masse,
administration,
les
entreprises de contrle et de
scurit.

Stratgie :

Ostensiblement : processus de
planification, en fait
programmation stratgique.
Rsistance aux changements
stratgiques, ncessite de revtir
la forme d'une organisation
innovatrice pour se revitaliser ou
celle de l'organisation
entrepreneuriale en cas de
besoin de redressement.
En consquence, changement
quantique des modes d'action.
Longues priodes de stabilit
interrompues par de violentes
crises de rvolution stratgique.

Avantages et inconvnients :

Efficace, sre, prcise, cohrente,

Mais
L'obsession du contrle peut

mener
Des problmes humains
dans le centre oprationnel
qui mne :
Des problmes de
coordination dans le centre
administratif qui mne :
Des problmes
d'adaptation au niveau du
sommet stratgique.

2.B. LA BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE

Structure

Bureaucratique bien que

dcentralise, dpendante de la
formation de standards de
qualification de bon nombre de
ses oprateurs professionnels.
Clef de fonctionnement : cration
de systmes de classement
l'intrieur desquels les
professionnels peuvent travailler
de faon autonome, en tant
sujets au contrle de la
profession.
Technostructure et ligne
hirarchique d'un niveau moyen
minimum, ce qui signifie un
champ de contrle
particulirement large sur le
travail par le professionnel luimme,
support logistique important, plus
semblable a la configuration
mcaniste, pour apporter un
soutien aux professionnels

Principal mcanisme de coordination : Standardisation des qualifications.

Partie cl de l'organisation :

Centre oprationnel.

Principaux paramtres de conception :

Formation, spcialisation
horizontale du travail,
dcentralisation horizontale et
verticale

Facteurs de contingence :

Environnement complexe et
stable, systme, technique non
sophistiqu, Complexe et
cependant stable,
Systme technique simple, bien
souvent mais pas
ncessairement, secteur de
services. configuration
structurelle la mode

Stratgie :

Plusieurs stratgies largement

fragmentes mais obligation,
galement, d'une certaine
cohsion. La plupart sont
adoptes par un jugement
professionnel et un choix collectif
(collgialit et politique),
certaines par une autorisation
administrative. La stratgie
d'ensemble est trs stable mais,
en dtail elle se rvle
continuellement changeante

Avantages et inconvnients :

Problmes de coordination entre

les diffrents classements, de
mauvais emploi des disponibilits
professionnelles, de rpugnance
innover.
Rponses publiques ces
problmes, souvent
dysfonctionnelles (type
organisation mcaniste).
La syndicalisation exacerbe ces
problmes.

3. LA STRUCTURE DIVISIONNALISEE

Structure

Divisions fondes sur le march,

couples de faon trs souple
sous le contrle du centre
administratif du sige.

Marchs diversifis,
particulirement en ce qui
concerne les produits et les
services (par opposition aux
clients et aux rgions) ; les sousproduits et les produits lis
encouragent des formes
intermdiaires, la diversification
du conglomrat tant la forme le
plus pure de cette

configuration.
Tendance crer des structures
de type configuration mcaniste
dans les divisions, comme

instrument du
sige (mais tendance de
l'ensemble au systme clos).
Les divisions sont autonomes
dans la conduite de leurs activits
(ce qui implique une
dcentralisation limite en faveur
des directeurs de division) mais
soumises au systme de contrle
des performances qui entrane la
standardisation des rsultats.
Principal mcanisme de coordination : Standardisation des rsultats
Partie cl de l'organisation :

Ligne hirarchique

Principaux paramtres de conception :

Regroupement des units sur la

base des marchs, systmes de
contrle des performances,
dcentralisation verticale limite.

Facteurs de contingence :

Marchs diversifis
(particulirement en ce qui
concerne les produits ou les
services), organisation ge, de
grande taille, besoin de pouvoir
des cadres, structure la mode.

Structure typique des

organisations de grande taille, et
des plus anciennes, trs
courantes dans le monde des
affaires mais en dveloppement
dans d'autres sphres comme les
administrations ou autres
services publics (exemple des
grandes universits).
Stratgie :

Le sige dfinit la stratgie du

groupe sous la forme de la
gestion d'un portefeuille
d'affaires, les divisions
dfinissent leurs propres
stratgies.

Avantages et inconvnients :

Solution certains problmes des

structures
fonctionnelles
(mcanistes)
intgres
(rpartissent le risque, capital
mobile, addition ou suppression
des activits etc.),
Mais
La diversification du conglomrat
rend coteuse et dcourage
l'innovation ; une amlioration du
fonctionnement du march des

capitaux
et
des
conseils
d'administration peut faire que
des entreprises indpendantes
soient plus rentables que des
divisions.
Le systme de contrle des
performances risque de conduire
l'organisation

un
comportement social insensible
ou irresponsable.
Malgr
sa
tendance
au
dveloppement dans les services
publics, le danger est encore plus
grand du fait notamment de
l'impossibilit
de
mesurer
beaucoup des objectifs sociaux.
4. LADHOCRATIE

Structure

Adhocratie fluide, organique,

dcentralisation limite.
Experts fonctionnels rpartis en
des quipes pluridisciplinaires de
spcialistes de fonctions de

support logistique, d'oprateurs et

de managers pour raliser des
projets innovateurs.
Deux types de base :
l'adhocratie oprationnelle pour
travaux sur contrats de projets ;
l'adhocratie administrative pour
travaux sur ses propres projets ;
cette dernire se rencontre
souvent avec un centre
oprationnel tronqu ou
automatis.

Principal mcanisme de coordination : Coordination par ajustement

mutuel, par personnel de liaison,
des managers intgrateurs et
une structure matricielle.
Partie cl de l'organisation :

Fonctions de support (dans

l'Adhocratie Administrative; de
concert avec le centre
oprationnel dans l'Adhocratie
Oprationnelle).

Principaux paramtres de conception : Mcanismes de liaison, structure

organique, dcentralisation
slective, spcialisation
horizontale du travail, formation,
regroupement des units
concurremment sur la base des
fonctions et des marchs.
Facteurs de contingence :

Stratgie :

Avantages et inconvnients :

Environnement complexe,
dynamique (parfois disparate),
Organisation jeune (surtout pour
l'Adhocratie Oprationnelle),
systme technique sophistiqu et
souvent automatis (dans
l'Adhocratie Administrative),
structure la mode.
Frquente dans tes industries
jeunes.
Typiquement jeune du fait des
pressions bureaucratiques qui
apparaissent avec l'ge.
Environnement complexe et
dynamique, comprenant les
technologies de pointe, les
changements frquents de
produits (dus une concurrence
svre), les projets
mastodontes temporaires.
Essentiellement base
d'apprentissage ou de processus
de type grassroots .
Principalement mergente, elle
volue travers une grande
diversit de processus partant de
la base vers le sommet, elle est
mise en forme par le
management plutt qu'initie
directement par ce dernier.
Cycles caractristiques de
convergence et de divergence sur
des objectifs stratgiques.
Combine plus de dmocratie avec
moins de bureaucratie, elle est
ainsi une structure la mode.
Trs efficace pour l'innovation
(une configuration extraordinaire),
mais :

L'efficacit est atteinte au prix de

l'inefficience.
Egalement, problmes humains
provenant de l'ambigut et des
dangers d'une transition
inadquate vers une autre
configuration.