Viso baseada em recursos: a gesto do conhecimento como

estratgia competitiva sustentvel

Fabiana Pereira Rosa1
Resumo: O propsito deste trabalho analisar a influncia da Gesto do Conhecimento como
estratgia competitiva sustentvel a partir da Viso Baseada em Recursos (VBR). Desenvolvido na
modalidade de ensaio, o texto apresenta o conceito de Viso Baseada em Recursos (VBR), com uma
perspectiva que caracteriza os recursos como fundamento para a estratgia competitiva da firma. So
descritos o significado e a classificao de Conhecimento. Apresenta-se, tambm, o conceito de
Gesto do Conhecimento bem como o processo de criao do Conhecimento. No desenvolvimento
do texto, salienta-se que, em um mercado cada vez mais competitivo, a utilizao da estratgia do
gerenciamento do recurso conhecimento primordial para criao de capacidades essenciais para
gerao de vantagem competitiva sustentvel.
Palavras-Chave: Gesto do Conhecimento. Estratgia. Recursos.
Abstract: The purpose of this paper is to analyze the influence of knowledge management as a
sustainable competitive strategy from the Viso Baseada em Recursos (VBR). Developed in test
mode, the text introduces the concept of Viso Baseada em Recursos (VBR), with a perspective that
characterizes the resources as the foundation for the company's competitive strategy. We describe the
meaning and classification of knowledge. It appears, too, the concept of Knowledge Management and
the process of creating knowledge. In developing the text, it is noted that in an increasingly
competitive market, the use of the resource management strategy is essential knowledge for capacity
building essential for the generation of sustainable competitive advantage.
Keywords: Knowledge Management. Strategy. Resources.

Introduo

Diante de um mercado altamente competitivo e instvel frente s constantes

variaes econmicas, torna-se cada vez mais importante para as organizaes
focarem em resultados e aumentarem eficincia e produtividade, cortando custos
operacionais (KRETZER, 2006). Diante desta nova realidade, o conhecimento, tais
como rotinas operacionais, habilidades e know-how, o mais valioso recursos de
uma organizao (NONAKA & TAKEUCHI, 2008).

A perspectiva do conhecimento como um recurso, deriva da teoria da firma baseada

em recurso (VBR) que emergiu como um tema importante na gesto estratgica
(FOSS, 1997). A (VBR) fornece uma base terica sobre a importncia do recurso
conhecimento no aumento do desempenho da competitividade sustentvel da
empresa (LEE & LEE, 2005). Uma perspectiva baseada no conhecimento, que

Professora do Curso de Administrao da FACOS Faculdade Cenecista de Osrio.

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postula vantagem competitiva, baseia-se em particular nos recursos desenvolvidos,

tcito e explcito, dentro da empresa (HENDRIKS,1999).

Conforme ressalta Terra (2005), ao contrrio dos estoques financeiros, de recursos

naturais ou mesmo de mo de obra no qualificada, o valor econmico do recurso
conhecimento no to facilmente compreendido, classificado e medido. um
recurso invisvel,intangvel e difcil de imitar. Ainda Norton e Kaplan (2004), reiteram
a valorizao dos ativos intangveis, como uma poderosa fonte de vantagem
competitiva sustentvel.

A gesto do conhecimento est intrinsecamente ligada capacidade das empresas

em utilizarem e combinarem as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional
para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se
traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e
liderana de mercado (DAVENPOR & PRUSAK, 1998). Nesse contexto, o
conhecimento exerce um papel determinante, e vrias organizaes buscam
capitalizar em torno desse fato (ALAVI & LEIDNER, 2001).

O mundo est vivendo um momento de grande transformao na rea econmica.

Hoje, as empresas esto precisando ser mais pr-ativas com relao obteno de
novosconhecimentos, uma vez que a vantagem competitiva se encontra em
aspectos intangveis e no mais em localizao como mo-de-obra barata e melhor
preo. Logo, a gesto do conhecimento vem crescendo como um dos assuntos
estudados pelos empresrios, que precisam conhec-lo para saber como obter,
disseminar e aplicar em produtos e servios. Desta forma, o objetivo desse trabalho
analisar a influncia da Gesto do Conhecimento como estratgia competitiva
sustentvel a partir da Viso Baseada em Recursos.

Este ensaio terico est estruturado da seguinte forma: seo (2) apresenta a
reviso da literatura sobre Viso Baseadas em Recursos, Conhecimento e Gesto
do Conhecimento. Na seo (3) so traadas as concluses, limitaes e as
contribuies deste ensaio.

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Viso baseada em recursos

Na literatura verificam-se diversos conceitos para definir essa temtica. Com base
nos trabalhos da precursora do assunto Penrose, Kretzer et al. (2006), afirmam que
Viso Baseada em Recursos (VBR) uma abordagem que combina a anlise
interna dos fenmenos que ocorrem dentro de uma empresa, em conjunto com a
anlise externa do setor e do ambiente competitivo, e desenvolve as duas
abordagens anteriores sobre estratgia, interagindo pontos de vista interno e
externo.

O ponto central das abordagens dos estudos que compem a viso baseada em
recursos (VBR) identificar os recursos organizacionais que possibilitam,
empresa, uma vantagem competitiva sustentvel. Para Barney & Hesterly (1999), os
recursos e capacidades de uma firma incluem todos os atributos que a capacitam
para definir e implementar estratgias. Wernerfelt (1984, p. 172) define recurso
como qualquer coisa que pode ser pensada como um ponto forte ou uma fraqueza
de uma empresa.

A Viso Baseada em Recursos (VBR) uma perspectiva recente que v os recursos

como o fundamento para a estratgia da firma. Tal abordagemconsidera as
competncias, as capacidades (capabilities) e as habilidades como sendo a base de
conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, a fonte mais importante da
vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno (lucratividade) das firmas, a
longo prazo ou de vida longa (KRETZER, et al., 2006).

Ainda segundo os autores, o objetivo principal da perspectiva baseada em recursos

explicar a criao, a manuteno e a renovao da vantagem competitiva no que
se refere aos recursos do lado da firma (recursos internos). Sua contribuio bsica
uma anlise minuciosa das condies sob as quais os recursos gerem retornos, ou
seja, heterogeneidade, imobilidade e dificuldade de imitao dos ativos estratgicos
geradores de retornos para a firma.

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Por outro lado, uma organizao tem vantagem competitiva se ela consegue criar
valor econmico alm do ponto de equilbrio de um produto concorrente, (BARNEY,
2007, p. 24). Para os mesmos autores, valor econmico a diferena entre o
benefcio do ganho percebido pelo comprador do bem ou servio e o custo
econmico dele para a empresa. Ento, vantagem competitiva expressa em
funo da habilidade da organizao em criar maior valor econmico.

A Viso Baseada em Recursos (VBR) procura explicar e prever porque algumas

empresas so capazes de estabelecer posies de vantagem competitiva
sustentvel capazes de obter retornos superiores. Alm disso, percebe-se a
empresa como um conjunto de recursos e capacidades onde aprincipal tarefa da
gesto maximizar o valor atravs da tima utilizao dos recursos e capacidades,
desenvolvendo uma base slida para o futuro (GRANT, 1996).

Fernandes & Fleury. (2006) entendem que para os tericos da (VBR), recursos so
elementos potenciais, um estoque disposio da organizao, cuja simples
existncia no se traduz necessariamente em desempenho. preciso que tais
recursos sejam mobilizados, coordenados e entregues para garantir a performance
organizacional. Wernrefelt (1984) e Barney (1991) corroboram afirmando que a
Viso Baseada em Recursos (VBR) uma perspectiva recente que v os recursos
como o fundamento para a estratgia da firma. Foss (1997), sintetiza muito bem a
estrutura bsica da (VBR) em termos de fundamentos emprico e terico. De acordo
com o autor, empiricamente, a (VBR) analisa a vantagem competitiva partindo de
duas generalizaes:

1. Existem diferenas assimtricas entre firmas, medida que controlam recursos

que so necessrios para implementar estratgias.
2. Tais diferenas so relativamente estveis.
Segundo o autor, combinando essas duas generalizaes empricas com outras
suposies

fundamentais

que

so,

em

grande

medida,

derivadas

da

economiaemerge a VBR a partir de duas suposies bsicas:

1. As diferenas na dotao de recursos das firmas causam diferentes
desempenhos.

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2. As firmas buscam aumentar, e no necessariamente maximizar, o desempenho

econmico delas.

De modo geral, tais fundamentos indicam que o desempenho das firmas depende da
dotao de recursos construdos por meio da acumulao interna ou, se no,
adquiridos no mercado de fatores especficos. Indicam ainda que a criao, a
manuteno e a renovao da vantagem competitiva das firmas esto, em grande
parte, associadas aos recursos (atributos) internos as fontes de lucratividade so
mais especficas firma do que indstria (FOSS, 1993).

A procura constante das empresas pela maximizao do emprego dos recursos

causa os desequilbrios das firmas e dos mercados, sendo que dessas imperfeies
do mercado as empresas extraem suas vantagens competitivas (GRANT 1991).
Conforme Barney (1991), o caminho do sucesso passa pela criao de condies
especficas que permitam organizao a condio de identificar aqueles recursos
considerados relevantes na obteno da vantagem competitiva sustentvel, quando
da implementao de uma estratgia, sem que seus concorrentes sejam capazes de
implementarem simultaneamente ou mesmo imit-la.

A noo de vantagem competitiva requer, alm da explorao dos recursos e das

capacidades internas e externas, o desenvolvimento (investimento, renovao e
alavancagem) de novos recursos e capacidades (ou a combinao de habilidades
(competncias/capacidades) e de recursos nicos (essenciais/dinmicos) que
construa, mantenha e realce as vantagens distintivas e difceis de imitar
PRAHALAD; HAMEL, 1990; COLLIS; MONTGOMERY, 1995; TEECE; PISANO;
SHUEN, 1997) apud (WALTER & MELLO 2005)

A Viso Baseada em Recurso (VBR) procura ligar a vantagem competitiva e as

dinmicas da vantagem competitiva s caractersticas dos recursos e como essas
mudam ao longo do tempo. Em decorrncia disso, surge a noo de
sustentabilidade como funo das barreiras imitao dos recursos. Em outras
palavras, a sustentabilidade alcanada desde que a condio bsica de
heterogeneidade da vantagem seja preservada (tenha vida longa), ou seja, deva ser

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relativamente durvel ao adicionar valor. Assim, o interesse da (VBR) ligar o

entendimento da vantagem competitiva e das dinmicas da vantagem competitiva s
caractersticas dos recursos e como estas caractersticas mudam ao longo do
tempo (FOSS, 1997, p. 7)

Portanto, a noo de vantagem competitiva requer, alm da explorao dos recursos

e das capacidades internas e externas, o desenvolvimento (investimento, renovao
e alavancagem) de novos recursos e capacidades (COLLIS; MONTGOMERY, 1995).
O interesse da (VBR) ligar o entendimento da vantagem competitiva e das
dinmicas da vantagem competitiva s caractersticas dos recursos e como estas
caractersticas mudam ao longo do tempo (FOSS, 1997, p. 7).

Em decorrncia disso, surge a noo de sustentabilidade como funo das barreiras

imitao dos recursos. Em outras palavras, a sustentabilidade alcanada desde
que a condio bsica de heterogeneidade da vantagem seja preservada (tenha
vida longa), ou seja, deve ser relativamente durvel ao adicionar valor. A
sustentabilidade da vantagem competitiva est sujeita competio na acumulao
do estoque de recursos (BARNEY, 1995), ou seja, aos fatores crticos que limitam a
competio exposta imitabilidade imperfeitae substituibilidade imperfeita e ao fator
imobilidade

ou

mobilidade

imperfeita

(PETERAF,

1993).

Desse

modo,

sustentabilidade subsequente a uma posio superior ganha pela firma, gerando

retornos superiores ao resistirem eroso (diluio) pelo comportamento dos
competidores. Em um contexto evolucionrio, a vantagem competititiva um
processo dependente da histria (ARTHUR, 1988; BARNEY, 1991; NELSON;
WINTER, 1982; DOSI; TEECE; WINTER, 1992) apud (KRETZER & MENEZES,
2006).

Portanto, dentro da abordagem baseada em recursos, Kretzer & Menezes. (2006)

sugerem que as condies pelas quais os recursos geram vantagem competitiva
podem ser agrupadas em duas dimenses:
1. Vantagem competitiva posicional rene as condies que definem o tipo, a
magnitude e a natureza do estoque de recursos adqui

ridos ou construdos pela

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firma, enfocando os fatores que dificultam ou limitam a livre expanso ou a imitao

por outras firmas;
2.

Vantagem competitiva sustentvel rene as condies que garantem e

sustentam a firma a reter os recursos que so especficos a ela ou no so

facilmente transferveis.

Barney (2002) criou uma forma de identificar se um recurso ou capacidade um

ponto forte ou fraco da organizao por meio do que o mesmo chama de estrutura
de anlise VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organizao), estabelecendo ento
as seguintes questes:
A questo de valor os recursos e capacidades da organizao lhe permitem
responder adequadamente aos riscos e s oportunidades do meio envolvente,
agregando vendas ou reduzindo custos?
A questo de raridade esse recurso est sendo utilizado por um pequeno nmero
de concorrentes?
A questo de imitabilidade o custo para obterou desenvolveresse recurso na
concorrncia elevado?
A questo de organizao existem normas ou procedimentos organizados para
tirar o mximo de proveito desses recursos de valor, raridade e imitabilidade?

Apartir das respostas aos questionamentosacima, consegue-se identificar tambm

como esse recurso contribui em termos de implicaes competitivas (este pode
trazer desvantagem ou igualdade competitiva, como tambm vantagem competitiva
temporria ou sustentada), bem como em termos de performance econmica
(abaixo do normal, normal ou superior ao normal) e finalmente se considerado um
ponto fraco, forte e competncia distintiva

ou

forte

competncia

distintiva

sustentada (BARNEY, 2002).

O autor afirma que a distino fundamental entre as duas maneiras de abordar a

vantagem competitiva est na natureza dos mecanismos de proteo. Enquanto a
primeira enfatiza o desenvolvimento da vantagem competitiva (posicional) com base
em restries deliberadas (poder de mercado ou eficincia) e legais (direitos de

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propriedade bem definidos)a segunda focaliza as restries complexas (a autoreproduo dos recursos pela firma em si to difcil quanto a imitao pelos
competidores, porque eles so sutis e difceis de entender) e tcitas (dificuldade de
codificar e transferir conhecimento).

Se os recursos so baseados na propriedade (recursos de propriedade), a proteo

contra a imitao pelos competidores depende, basicamente, de restries
deliberadas e/ou legais, embora muitos competidores possam ter o conhecimento
suficiente para reproduzir esses tipos de recursos dos rivais. Apatente, por exemplo,
proporciona pouca proteo contra a imitao dos recursos fsicos de uma firma
(Barney, 1995), pois uma tecnologia de produto patenteada pode ser obtida por meio
de estratgias do tipo engenharia reversa (WINTER, 1987; TEECE, 1998). Alm
disso, o controle desse tipo de recursos torna-se vulnervel s mudanas no
ambiente: mudanas no comportamento dos competidores (novos rivais, novos
produtos, novos processos etc.); mudanas no gosto dos consumidores; mudanas
nas condies das fontes de oferta (novos substitutos, por exemplo); ou mudanas
nas leis e nos estatutos que regem contratos.

Quando os recursos so baseados no conhecimento (recursos de conhecimento), a

proteo contra a imitao est muito mais relacionada sua prpria natureza tcita
e socialmente complexa do que ao regime de propriedade intelectual (forte ou fraco).
Teece (1998, p. 57) argumenta que ativos de conhecimento so, muitas vezes,
inerentemente difceis de copiar; ademais, como os ativos fsicos, alguns ativos de
conhecimento desfrutam de proteo contra furtos sob as leis de propriedade
intelectual de naes individuais. O know-how, por exemplo, vem ganhando cada
vez mais importncia como um diferenciador e talvez como uma fonte de vantagem
competitiva para a firma.

As firmas, ainda, podem se diferenciar em informao, sorte e/ou capacidades

(Barney, 1986), mas um ponto forte ou uma fonte importante de heterogeneidade
entre elas (vantagem competitiva a um ponto no tempo) est no carter nico do
recurso da firma como, por exemplo, competncia distintiva e rotina organizacional
superio, know-how, reputao e ativos especializados (MAHONEY; PANDIAN,1992,

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TEECE, 1980, 1986 DIE-RICKX; COOL, 1988 TEECE; PISANO; SHUEN, 1997)
apud (KRETZER & MENEZES 2006).

A teoria da firma baseada no conhecimento deriva da teoria da firma baseada em

recurso. Esta ltima pressupe que as organizaes busquem arranjos nicos de
recursos e capacidades que maximizem valor. Nessa perspectiva, a teoria da firma
baseada no conhecimento o veria como o mais valioso recurso. Para essa teoria,
seria o conhecimento o recurso primordial criao de capacidades essenciais para
gerao de vantagem competitiva sustentvel (GRANT, 1996).

Conhecimento
O conhecimento pode ser definido como uma crena justificadamente verdadeira
(Nonaka, 1994), ou ainda, o conhecimento indica o capital intelectual de uma
empresa: incluindo a experincia de trabalho, competncia, know-how e melhores
prticas, que podem ser adquiridos e compartilhados (LEE, 2001).

O conhecimento envolve aspectos amplos e profundos, uma mistura fluda da

experincia condensada, valores informao contextual e insight experimentado, a
qual proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes (Darroch, 2003), tem origem e aplicado na mente dos
conhecedores, nas organizaes. Costuma ser incorporado no s em documentos,
mas, tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais (NONAKA &
TAKEUCHI, 2008).

O conhecimento organizacional, assim como os ativos intangveis, no pode ser

negociado ou facilmente replicado por competidores, medida que esto enraizados
na histria e na cultura organizacional. Quanto mais especfico empresa for o ativo
intangvel, mais durvel ele ser e mais difcil ser para os competidores imit-los.
Esta caracterstica confere ao conhecimento o carter de ativo estratgico (NAKANO
& FLEURY, 2005).

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O conhecimento organizacional pode ser classificado a partir de duas dimenses: a

ontolgica e a epistemolgica (NONAKA & TAKEUCHI 2008). Sobre a dimenso
ontolgica, os autores afirmam que a base do conhecimento o indivduo e que no
possvel uma organizao criar conhecimento sem indivduos.

A dimenso epistemolgica contm uma das mais difundidas classificaes do

conhecimento (Nakano & Fleury 2005), separam o conhecimento em duas entidades
complementares que se relacionam: tcito e explcito.
A palavra tcito vem do latim tacitus, que significa no expresso por palavras. O
conhecimento tcito o conhecimento subjetivo, possui uma dimenso cognitiva que
consiste em modelos mentais, crenas, perspectivas, e de to internalizadas,
passam a ser percebidas como naturais (NONAKA, 1994). Esse conhecimento
construdo pela experincia, pertence ao indivduo e no est registrado, por esse
motivo, no divulgado de modo sistematizado e de difcil articulao em palavras
(LYNN; AKGN, 2000).

O conhecimento explcito, por sua vez, aquele que circula atravs de documentos
ou que pode ser codificado para ser armazenado em repositrios de dados.
Segundo Nonaka & Takeuchi (2008), o conhecimento explcito aquele que pode
ser expresso em palavras, nmeros ou sons, e pode ser rapidamente transmitido
aos indivduos, formal ou sistematicamente.

O conhecimento explcito adquirido principalmente pela informao e mais

facilmente repassado entre pessoas e unidades de trabalho e, segundo Tonet
(2006), necessita de ateno principalmente no que diz respeito sua codificao e
registro, pois ele precisa estar apto a ser rapidamente recuperado sempre que
solicitado. Silva (2002) acrescenta ainda que a codificao do conhecimento
explcito pode se dar de vrias formas: em papel ou meios eletrnicos, formalizado
em textos, grficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas, diagramas, etc.

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Conhecimento Tcito
Sinnimos

Saber

como

Conhecimento Explcito

(know

how,

Saber sobre (Knowing about)

Conhecimento processual

Conhecimento declarative

Cognitivo

Cognitivo

Incorporado a habilidades

Incorporado a habilidades

knowing how)

Formas

Informao

Incorporado

produtos

Incorporado a produtos e servios

servios
Scio-cultural
Semntico
Sagaz
Componentes Consciente
Automtico
Coletivo
Quadro 1: Classificao do Conhecimento Organizacional
Fonte: NAKANO & FLEURY, 2005

Estudos realizados por Nonaka (1994) em empresas Japonesas indicaram serem

estas bem sucedidas por causa de suas habilidades e expertise em criao de
conhecimento

organizacional.

autor

define

criao

de

conhecimento

organizacional como a capacidade da companhia, como um todo, para criar novo

conhecimento, dissemin-lo atravs da organizao, e embuti-lo em produtos,
servios e sistemas.

Partindo do pressuposto de que o sucesso de uma organizao est baseado em

sua capacidade de criar e transferir conhecimento de forma mais eficaz que seus
competidores, entender os mecanismos pelos quais o conhecimento pode ser criado
e transferido na empresa, ponto de partida para um resultado superior
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998).

Gesto do conhecimento

A Gesto do Conhecimento um campo de estudo que se tornou frequente na

literatura atual. Entretanto, no existe consenso sobre o seu conceito. Para
Schreiber et al., (2002) um modelo de gesto que possibilita a melhoria da infraRevista Trajetria Multicursos FACOS/CNEC Osrio
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estrutura de conhecimento da organizao, com o objetivo de fornecer o

conhecimento certo para as pessoas certas, na forma certa e no momento certo. No
entanto, Lee et al. (2005), conceituam gesto do conhecimento como uma coleo
de processos que governam a criao, disseminao e utilizao do conhecimento
para atingir os objetivos organizacionais.

De acordo com Davenport & Prusak (1997), a gesto do conhecimento est

intrinsecamente ligada capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as
vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem
competncias

especficas

capacidade

inovadora,

que

se

traduzem,

permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana

de mercado.

As organizaes devem ser capazes de captar, armazenar e transmitir o novo

conhecimento organizacional criado a partir da transformao do conhecimento
tcito em conhecimento explcito (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). O conhecimento
tcito aquele relacionado com os sentidos, as experincias intuio, modelos
mentais no articulados e com regras implcitas enquanto o conhecimento explcito
pode ser expresso em palavras, nmeros e sons, e pode ser transmitido aos
indivduos, formal ou sistematicamente (NONAKA & TAKEUCHI, 2008).

Conforme Nonaka, (1994), uma organizao cria conhecimento por meio das
interaes entre conhecimento explcito e o tcito, estas interaes so
denominadas converso do conhecimento. Esse processo de criao do
conhecimento denominado SECI Socializao, Externalizao, Combinao e
Internalizao e ocorre mediante a interao contnua e dinmica entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito (NONAKA & TAKEUCHI, 1998).

O processo de criao do conhecimento denominado SECI, ilustrado na figura

abaixo abordado por Nonaka & Takeuchi (2008).

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Figura 1: Espiral do Conhecimento

Fonte: Nonaka & Takeuchi (2008)

A criao do conhecimento ocorre atravs da interao entre o conhecimento tcito

e explcito. Especificamente para o meio organizacional, o conhecimento criado
por meio da sntese das contradies entre os recursos internos de uma empresa e
o ambiente em que est inserida (NONAKA & TAKEUCHI, 2008).

Segundo Nonaka & Takeuchi (2008) a socializao o compartilhamento do

conhecimento tcito entre duas pessoas. definida como um compartilhamento de
experincias e, a partir da, surge a criao do conhecimento tcito, como modelos
mentais ou habilidades tcnicas. Os autores afirmam que, para isso ocorrer,
necessrio uma interao entre os indivduos, pois, quando estimulados, possam
compartilhar suas habilidades, experincias, ideias e percepes, ou seja, seu
conhecimento.

Entre as formas de socializao apresentados na obra de Nonaka e Takeuchi

(2008), destaca-se a prtica do brainstorming, o aprendizado por meio da
observao, imitao e prtica, e o dilogo com fornecedores e clientes. A
experincia, portanto, o principal fator para a aquisio do conhecimento tcito.
Porm, Nonaka e Takeuchi (2008) alertam para o fato de que, isolada, a
socializao uma forma muito limitada de criao do conhecimento em uma

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empresa, isso porque, como os conhecimentos no se tornam explcitos, no podem

ser desenvolvidos com facilidade pela organizao.

O processo de externalizao consiste na converso do conhecimento tcito em

explcito, atravs de aes que possam ser entendidas pelos outros, seja esta ao
um dilogo ou reflexo coletiva (NONAKA, 1994). Para Nonaka & Takeuchi (2008),
um processo de criao do conhecimento explcito, expresso na forma de metforas,
analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Os autores japoneses consideram-na
essencial criao do conhecimento: entre os quatro modos de converso de
conhecimento, a externalizao possui a chave para a criao de conhecimento,
porque cria conceitos novos, explcitos, a partir do conhecimento tcito.

Nonaka, 1997 afirma que nesse processo podem ocorrer perdas considerveis de
conhecimento, dependendo da clareza e da habilidade de comunicao do
transmissor e tambm da assimilao do receptor. O autor sugere, sempre que
possvel, colocar o conhecimento tcito em documentos, visando facilitar a
transferncia.

A combinao um processo que envolve a adio de conjuntos diferentes de

conhecimento explcito. A reconfigurao da informao existente, pela separao,
adio, combinao e classificao do conhecimento explcito, pode levar a novos
conhecimentos. (NONAKA & TAKEUCHI 2008, p. 65-66). Algumas ferramentas que
podem facilitar este modo de converso so o uso de redes de comunicao
computadorizadas e as bases de dados em larga escala.

A internalizao o processo de converso de conhecimento explcito em tcito se

caracteriza pela de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito.
Este estgio pode ser entendido como prxis, onde o conhecimento aplicado e
usado em situaes prticas e torna-se a base para novas rotinas. (NONAKA, 2008,
p.98). O autor defende ainda que, para se tornar tcito, o conhecimento explcito
pode ser verbalizado ou ento documentado em manuais, relatrios, pois a
documentao auxilia os indivduos na internalizao do que eles vivenciaram. Esse
modo de converso est muito relacionado ao aprender fazendo.

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Fleury (2001) acrescenta que o processo de Socializao, Externalizao,

Combinao e Internalizao compem a gesto estratgica do conhecimento e
deve servir como linha-mestra norteadora das aes estratgicas das empresas que
pretendem permanecer competitivas.

Assim, a gesto estratgica do conhecimento apresenta uma importante

contribuio para a compreenso de como recursos intangveis podem constituir a
base de uma estratgia competitiva, bem como a identificao dos ativos
estratgicos que iro assegurar resultados superiores para a empresa no futuro
(DAVENPORT & PRUSAK, 2003).

Consideraes finais

Este trabalho teve por objetivo analisar a influncia da Gesto do Conhecimento

como estratgia competitiva sustentvel a partir da Viso Baseada em Recursos
(VBR). O principal argumento desenvolvido nesse ensaio terico que, em um
ambiente econmico atualmente instvel e em um mercado cada vez mais
competitivo, o conhecimento o recurso que ir assegurar resultados superiores
para as empresas.

O conhecimento um recurso primordial criao de capacidades essenciais para

gerao de vantagem competitiva sustentvel. As organizaes j perceberam a
necessidade de gerir o conhecimento para manterem-se competitivas. Inmeros
benefcios podem ser obtidos por uma empresa que tem um processo eficaz de
gesto do conhecimento: compartilhar melhores prticas de gesto, acelerar
inovao, organizar a informao disponvel, mapear competncias individuais, reter
talentos facilitar a contribuio individual dos colaboradores.

Um dos grandes desafios em relao gesto do conhecimento entender o que

conhecimento, dado ser um termo muito genrico, abrangente e suscetvel de
muitas interpretaes, alm disso, at hoje no se tem uma frmula satisfatria para
mensurar a contribuio deste recurso.

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Do ponto de vista acadmico, este ensaio terico contribui ao apresentar as

influncias da gesto do conhecimento como estratgia competitiva sustentvel,
alm de evidenciar que oefetivo gerenciamento e aplicao do recurso
conhecimento nas organizaes, tma expectativa de sua converso em resultados.

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