FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Identificacin de grupos estratgicos de los Paradores de

Andaluca

Trabajo Fin de Grado presentado por Francisco Jos Garca lvarez, siendo la tutora
del mismo la profesora M Roci Martnez Torres.

V. B. de la Tutora:

Dra. M Roco Martnez Torres

Alumno:

D. Francisco Jos Garca lvarez

Sevilla. Mayo de 2014.

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2013-2014]

TTULO:
PARADORES
AUTOR:
FRANCISCO JOS GARCA LVAREZ
TUTOR:
DRA. M ROCO MARTNEZ TORRES
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE
MERCADOS (MARKETING).
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
El principal objetivo de este trabajo es identificar los grupos estratgicos dentro de los
denominados Paradores. Para ello hemos realizado un anlisis descriptivo
porcentual y un anlisis factor, con el cual hemos identificados tres grupos estratgicos
los cuales siguen las siguientes estrategias: estrategia basada en la capacidad fsica
de los Paradores, en la que encontramos los paradores de Carmona, Ayamonte y
Cazorla, estrategia basada en la alta cocina, en ella encontramos los paradores de
Antequera, Crdoba y Cdiz, y estrategia basada en lugares de socializacin para los
clientes, en la cual se basan los paradores de Mlaga Gibralfaro, Mlaga Golf, Nerja,
beda y Arcos de la Frontera.
PALABRAS CLAVE:
Paradores; estrategia; grupos estratgicos; anlisis factorial; anlisis descriptivo

TFG-FICO. Paradores

NDICE
1. INTRODUCCIN .................................................................................................... 3
1.1. ORGENES DE LOS PARADORES ......................................................... 4
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................. 5
2. REVISIN BIBLIOGRFICA .................................................................................... 7
2.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................ 7
2.1.1. Niveles de la estrategia ................................................................. 8
2.1.2. Elementos de la estrategia ............................................................ 9
2.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADAS ................................. 10
2.3. LOS GRUPOS ESTRATGICOS ........................................................... 11
2.3.1. Los mapas estratgicos .............................................................. 12
3. METODOLOGA .................................................................................................... 13
3.1. CAPTACIN DE DATOS ....................................................................... 13
3.2. ANLISIS DE DATOS ............................................................................ 14
3.2.1. Anlisis descriptivo porcentual .................................................... 14
3.2.2. Anlisis de los grupos estratgicos ............................................. 14
3.2.3. Comunalidades ........................................................................... 15
3.2.4. KMO y prueba de Bartlett ............................................................ 15
4. RESULTADOS ....................................................................................................... 17
4.1. RESULTADOS DE LA CAPTACIN DE DATOS ................................... 17
4.2. RESULTADOS DEL ANLISIS DESCRIPTIVO DE LOS DATOS .......... 18
4.3. RESULTADO DEL ANLISIS DE CORRELACIONES ........................... 28
4.4. ANLISIS FACTOR DE LOS RESULTADOS ......................................... 29
4.5. AGRUPACIN DE PARADORES EN FUNCIN DEL GRUPO
ESTRATGICO...................................................................................... 31
5. CONCLUSIONES .................................................................................................. 33
6. BIBLIOGRAFA.35

Garca lvarez, Francisco Jos

TFG-FICO. Paradores

CAPTULO 1
INTRODUCCIN
En este trabajo vamos a intentar analizar las distintas caractersticas que tienen cada
uno de los Paradores y, para ello, vamos a centrarnos principalmente en aquellos
situados en Andaluca.
La importancia del turismo ha ido aumentando con el paso de los aos y esto ha
provocado que vayan surgiendo diferentes formas de alojamiento, de transportes y de
ofertas de actividades complementarias.
Es remarcable que el turismo como fenmeno social y como actividad econmica
es, desde hace unos aos una realidad asumida. Puede decirse que actualmente el
sector turstico est viviendo una etapa de desarrollo y crecimiento destacable.
El inicio del turismo no tiene poca precisa puesto que desde los orgenes del
hombre, este se ha visto impulsado a trasladarse a diferentes emplazamientos por
distintas razones: caza, religin, comercio, guerra, ocio. Sin embargo, fue hasta la
segunda mitad del siglo XX cuando el turismo surge como un fenmeno de masas.
Diferentes aspectos fueron incrementando la accesibilidad de esta actividad como la
aparicin del avin de pasajeros despus de la Segunda Guerra Mundial, la baja de
precio del petrleo, la aparicin de vacaciones pagadas, el aumento del tiempo libre en
los pases industrializados, el desarrollo de las comunicaciones y los medios de
transportes, y el progresivo crecimiento de las relaciones comerciales entre los
distintos mercados mundiales (OMT, 1998).
El boom espectacular del fenmeno del turismo se remonta a los aos sesenta,
aunque durante los aos anteriores ya se haba iniciado una tmida corriente turstica
hacia nuestro pas as como una institucionalizacin de esta actividad en Espaa. En
este sentido, recordar que es en 1951 cuando se crea el Ministerio de Informacin
Turismo en Espaa y en 1958 cuando entra en vigor el Convenio Internacional sobre
el Turismo de 1954. Tambin en estos aos se contina con la poltica de construccin
de Paradores Nacionales de Turismo mediante los cuales se intentaba aproximar el
turismo a lugares poco frecuentados y de escaso inters para la iniciativa privada.
Igualmente, es en estos aos cuando se producen notables mejoras en los medios de
transporte y en las infraestructuras, especialmente en lo que al automvil y al avin
respecta, lo cual permite una mayor libertad de movimientos por pate de los turistas
(Uriel, E.Y Monfort, V.M. 2001).
Podemos definir el turismo como las actividades que realizan las personas durante
sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un perodo de
tiempo consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, por negocios y otros motivos
(Organizacin Mundial del Turismo, O.M.T.).
Antes de comenzar a definir los objetivos de este trabajo, vamos a explicar cmo
surgieron los Paradores y cul ha sido su evolucin.

Garca lvarez, Francisco Jos

1.1 ORGENES DE LOS PARADORES

Paradores fue fundada en 1928 fruto de la iniciativa del Marqus de la Vega-Incln,
quien, con el apoyo de Alfonso XIII, promovi el proyecto de crear una seria de
establecimientos con la intencin de dar a conocer zonas de inters paisajsticos y
facilitar los deportes de la poca (la caza y la pesca).
A la idea original pronto se le uni una nueva lnea de actuacin: la recuperacin y
posterior adaptacin como alojamientos hoteleros de edificios del Patrimonio Nacional
de carcter singular o histrico que, por diversas causas, se encontraban
abandonados o necesitados de una restauracin. De este modo se consegua el
objetivo propuesto y, a la vez, se aprovechaba el mejor medio, los edificios atractivos
ya existentes, con lo que se eluda el elevado coste de la construccin de nuevos
edificios. Por todo ello, en 1928 naca el primer parador, Parador de Gredos,
inaugurado por el Rey.
Desde el principio, la misin de Paradores fue clara: desarrollar un producto
turstico de calidad, facilitar la recuperacin de edificios histricos con fines tursticos,
fomentar el turismo en zonas poco conocidas, promocionar la tradicional gastronoma
regional, incentivar el conocimiento de destinos culturales y naturales, y realizar esta
actividad del modo ms rentable posible.
Desde entonces, Paradores inicia una intensa actividad de recuperacin de
palacios, antiguos convenios, castillos medievales, etc.; restaura tapices, alfombras,
cermicas y cuadros; escoge para sus mens los platos tradicionales, los postres
tpicos y los vinos de la tierra; e incorpora todas aquellas instalaciones que el cliente
de hoy requiere; piscinas, sala de reuniones, pistas de tenis, etc. Y todo ello lo lleva a
cabo con el deseo de que, desde cualquier parador, los huspedes puedan disfrutar
del viaje ms cmodo y completo a travs de la historia, la cultura y la belleza natural
de Espaa.
En 1991, Paradores surge como sociedad cuando el organismo autnomo
Administracin Turstica Espaola se transforma en la sociedad estatal Paradores de
Turismo de Espaa, S.A. No obstante, solo se trata de un cambio de estructura legal,
puesto que el objeto social sigue siendo el mismo: la gestin y explotacin de la red de
establecimientos e instalaciones tursticas del Estado. De este modo, Paradores de
Turismo de Espaa, S.A. se erige como la compaa que contribuye a la preservacin
y mantenimiento del patrimonio histrico y medioambiental de Espaa con la intencin
de vender lo que es Espaa.
Transcurridos ms de sesenta aos, en 2003 la sociedad gestionaba 86
establecimientos repartidos por toda la geografa espaola desde su enclave en
extraordinarios parajes naturales y en los ms bellos conjuntos histricos-artsticos
(ART, Virginia Garca, directora de Marketing de Paradores).
Podemos definir Paradores como Sociedad de gestin hostelera que ocupa un
puesto de indiscutible liderazgo en los servicios y oferta de calidad, que acta en los
segmentos del mercado coherentes con la poltica turstica global del Estado espaol
(Figuerola Palomo, M. 1995).
El trabajo que a continuacin se presenta se estructura de la siguiente manera.
En primer lugar comenzaremos definiendo los objetivos que pretendemos alcanzar,
as como justificando el inters del tema elegido. A continuacin se realizar un
estudio previo de la base de este trabajo que es la estrategia, en la cual se incluir la
eleccin de la estrategia elegida por el alojamiento como su desarrollo y su
implantacin, adems de conocer los grupos estratgicos que se desarrollan dentro de
la categora de Paradores. Una vez realizado el estudio mostraremos la metodologa

TFG-FICO. Paradores

que hemos llevado a cabo. A continuacin se har la recogida de datos y el

correspondiente anlisis que consistir en tres anlisis diferentes: descriptivo, anlisis
de correlaciones y anlisis factor. A travs de ello se mostrarn las caractersticas por
las que Paradores se diferencian del resto. Y, para finalizar, terminaremos con una
conclusin y la bibliografa.

1.2 OBJETIVOS
El principal objetivo de este trabajo es identificar los grupos estratgicos dentro de los
denominados Paradores. Para poder conocer dichos grupos estratgicos primero se
profundizar en la explicacin y la implantacin de estratgicas para as poder conocer
mejor los grupos estratgicos, a travs del anlisis de sus caractersticas y servicios.
Para poder llegar a realizar el estudio de la estrategia seguida por Paradores, nos
centraremos en el recuento de los Paradores situados en la Comunidad Andaluza, la
cual ser objeto de estudio en nuestro trabajo.
Otro de los objetivos de dicho trabajo es la identificacin de las caractersticas que
definen cada uno de los Paradores que se encuentra en la Comunidad Autnoma
andaluza, es decir, aquellas caractersticas que lo hacen diferentes de los dems tipos
de alojamientos y por las cuales muchos turistas eligen este tipo de alojamiento.
Para poder conocer las caractersticas se utilizarn varios anlisis: descriptivo, de
correlaciones y de factores.
El anlisis de las caractersticas se refiere al nmero de estrellas que tiene cada
uno de ellos; qu servicios generales ofrecen; el tipo de gastronoma que ofrecen; el
nmero de salones que poseen; el nmero de actividades que se pueden realizar
dentro de ellos; si tienen habitaciones nicas o no. A partir de esta identificacin se
permitir conocer mejor porqu estos alojamientos tursticos son tan valorados entre
los turistas. Adems es interesante conocer cmo ha evolucionado el turismo, ya que
los clientes estn optando ms por el turismo interior. Se comprueba cada vez ms
cmo el turismo rural, activo y de naturaleza est surgiendo con fuerza como una
alternativa al destino de sol y playa, ya maduro y saturado en Espaa.
Con el conocimiento de la estrategia que estos alojamientos deciden llevar a cabo,
se reconocen los grupos estratgicos que estn dentro de esta categora. Antes de
comenzar el desarrollo de este trabajo, es fcilmente reconocible que todos los
Paradores siguen una estrategia de marketing, la cual persegua reforzar la imagen
de marca y destacar los valores diferenciales de Paradores.
La justificacin del porqu realizar este trabajo radica en el inters de identificar las
caractersticas que contienen esos Paradores y los servicios que le ofrecen al cliente
que los hacen tan especiales y tan reconocidos por parte de stos.

Garca lvarez, Francisco Jos

TFG-FICO. Paradores

CAPTULO 2
REVISIN BIBLIOGRFICA
En este captulo se desarrollarn los aspectos relacionados con la estrategia, que son
necesarios para poder comprender los resultados que se expondrn en captulos
posteriores. Y se desarrollarn los grupos estratgicos, tanto su significado como la
forma de representacin. Que son los mapas estratgicos.

2.1 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial es la base del estudio que se va a realizar en este trabajo,
ya que es imprescindible conocer la misma para as poder llegar a comprender la
formacin de los grupos estratgicos, que son el objetivo principal de dicho trabajo.
Segn Porter, se describe la estrategia competitiva como a la manera que una
empresa tiene de competir, esto es, al conjunto de objetivos que una empresa
persigue en el mercado y a las polticas necesarias para alcanzarlo (Porter, 2010).
La competencia est en el centro del xito o del fracaso de la empresa. La esencia
de una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con su medio
ambiente. Aunque el medio ambiente de una empresa es, en general, muy amplio, la
parte del mismo para ella ms relevante viene determinada por el sector o los sectores
industriales en los que la misma compite.
Segn Porter, la situacin de la competencia en un determinado sector industrial
viene determinada por cinco fuerzas competitivas bsicas ( la amenaza de nuevos
competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes, la
amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociacin de los
compradores y el poder de negociacin de los proveedores) (Porter, 2010).
Se puede afirmar que la estrategia, cualquiera que sea la definicin que de ella se
haga o la concepcin que se tenga, implica una manera especial de ver determinadas
acciones y decisiones necesarias para la organizacin y que entran dentro de su
concepcin estratgica. Para ello, se apuntan seis perspectivas que permiten
identificar las tareas directivas propiamente estratgicas:
1. Una visin a largo plazo, esto quiere decir que la estrategia va ms all de los
problemas del da a da o del corto plazo, por lo que la empresa debe implantar
una estrategia a largo plazo, orientada hacia unos resultados futuros ya que el
futuro es lo importante para la competitividad de la empresa turstica. El futuro
al que hace referencia la estrategia se proyecta en el largo plazo, ya que para
iniciar acciones como desarrollar recursos o tecnologa, crecer, posicionarse en
nuevos mercados, hay que tener en cuenta el factor tiempo.
2. Una visin global de la empresa, en este caso nos centraremos en las
empresas tursticas, las cuales son empresas con una organizacin compleja
en la que conviven distintos intereses y que est diferenciada en distintas
partes. Con la estrategia se intenta superar las visiones parciales para pensar
en el conjunto de la empresa y desde la perspectiva de ms alto nivel, por lo
que es una funcin encomendada para la alta direccin. Esta visin global
permite establecer los lmites en los distintos mbitos de actuacin de la

Garca lvarez, Francisco Jos

3.

4.

5.

6.

empresa, desde en qu negocios se quiere situar la empresa hasta quienes

son los clientes en los que la empresa est interesada.
Una visin de sistema abierto, esto quiere decir que la empresa est en
permanente contacto con su entorno. Las empresas tursticas tienen una
relacin constante con su entorno, ya que de l sus principales entradas
(materias primas, recursos humanos, financieros, informacin) y a l van a
parar sus principales salidas (productos y/o servicios tursticos). La estrategia
es la que se encarga de adaptar a la empresa a su entorno y a enfrentarse a l,
cuidndose de sus amenazas y aprovechando las oportunidades que le ofrece.
Una visin voluntarista de las decisiones empresariales. La empresa debe
anticiparse al futuro, no solo debe aceptar el cambio, sino provocarlo. Por ello
los directivos deben de tener presente que el futuro depende en buena medida
de ellos, por lo que la empresa debe aprovechar su dotacin de recursos y
habilidades con el fin de crear ella misma sus propias oportunidades en el
mercado.
Una visin competitiva. Las decisiones y acciones estratgicas buscan
conseguir ventajas que siten a las organizaciones por delante de sus
competidores.
Una visin sociopoltica de la organizacin. El punto de vista estratgico exige
considerar a las organizaciones en toda su complejidad, ya que estn
compuesta por personas que se relacionan entre ellas y que conlleva a hechos
que son imprevisibles por parte de la organizacin. La estrategia tiene que ser
consciente de esta circunstancia y adems debe conocer los distintos agentes
implicados y las necesidades y requerimientos de cada uno (Casanueva y
Gallego, 2012).

2.1.1 Niveles de la estrategia

La estrategia empresarial se puede dividir en tres niveles, los cuales son consecutivos
y necesarios en la elaboracin de la estrategia.
1. El primer nivel es el de la estrategia corporativa o estrategia global. La idea de
la que se parte es que una empresa turstica no tiene por qu limitarse a
vender un solo producto o a prestar un solo servicio turstico, sino que es
habitual, que est presente en un conjunto de negocios que pueden estar ms
o menos relacionados entre ellos.
2. En el segundo nivel est la estrategia nivel de negocio, en ella se toman
decisiones sobre qu productos concretos vender o que servicios prestar, a
qu precios, cmo vamos a logar una ventaja frente a los dems competidores
que se dedican a ese negocio particular, etc.
3. El tercer nivel estratgico es el funcional, en el cual las empresas realizan una
serie de funciones para realizar su proceso de trasformacin principal (producir
y/o vender productos o prestar servicios tursticos) (Casanueva y Gallego,
2012).
Existen diversos tipos de estrategias, pero en este trabajo nos centraremos en las
estrategias genricas de Porter, que son las siguientes:

TFG-FICO. Paradores

La estrategia de liderazgo en costes, la cual consiste en buscar y mantener una

posicin de costes bajos respecto de la competencia, esto permitir a la
empresa obtener unos rendimientos superiores al promedio del sector.
Existe una relacin entre la estrategia de liderazgo en costes y la posesin de
una cuota de mercado elevada, esto es debido a que el tener una cuota de
mercado alta, permite la aparicin de las economas de escala y las economas
de experiencia, ambas contribuyen a la reduccin de los costes unitarios
(Porter, 2010)

La estrategia de diferenciacin, en esta estrategia la empresa busca ser nica

en su sector, por lo que la empresa debe elegir unos atributos en los que se
diferencia a s misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Esto permite a
la empresa vender sus servicios a un precio mayor, ya que estos productos el
cliente no puede encontrarlos en otro alojamiento turstico. Esta estrategia est
basada en el diseo del producto, imagen de la marca, avances tecnolgicos,
apariencia exterior, servicios postventas y cadena de distribuidores (Porter,
2010).

Y la estrategia de enfoque, la cual consiste en enfocarse sobre un grupo de

compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un
mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa
pueda as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o
eficacia que los competidores que compiten en forma ms general (Porter,
2010).

2.1.2 Elementos de la estrategia

En cuanto a los elementos o componentes de la estrategia, vamos a destacar los
cuatro que seala Ansoff:
-

El mbito o campo de actividad, se refiere a la delimitacin del campo de

actuacin de la empresa turstica. Se trata de especificar cules son los
negocios o actividades en los que participa la empresa. Para especificar el
mbito de actividad de una empresa hay que hablar de sus negocios, por lo
que nos encontramos con la dificultad de marcar los lmites de un negocio en el
que est compitiendo la empresa turstica. La delimitacin de un negocio es
muy complejo, por lo que la empresa deber hacer un esfuerzo para concretar
en qu negocios se encuentran, marcar unos lmites claros entre ellos y saber
exactamente con quin se est compitiendo. Sealamos cuatro elementos que
nos van a permitir definir y delimitar los distintos negocios de una empresa
turstica:
o

Producto, es decir, la gama de productos y servicios que ofrece la

empresa.

Mercado, (clientes, lugar, geogrfico) a los que se los ofrece.

La necesidad del cliente que cubre ese producto o servicio.

La tecnologa en la que se basa (Casanueva y Gallego, 2012).

Garca lvarez, Francisco Jos

Otro elemento son las capacidades distintivas, las cuales se refieren a los
recursos y habilidades propios de una empresa turstica. Entre los recursos
tenemos los materiales, los tecnolgicos, los humanos, los financieros, etc., y
entre las habilidades, las organizativas, las directivas, el know-how, etc
(Casanueva y Gallego, 2012).

La ventaja competitiva es un elemento fundamental en el desarrollo de

cualquier estrategia. Podemos definir la ventaja competitiva como algo que
posee la organizacin turstica y que no tienen sus rivales, y algo que la hace
mejor, es decir, una capacidad o competencia distintiva (Casanueva y Gallego,
2012).
La ventaja competitiva est basada principalmente en dos aspectos, que son la
heterogeneidad mediante la cual una empresa consigue ser diferente a las
dems por contener unas caractersticas que haga que los clientes se decidan
por ella antes que por sus competidores. Y otro aspecto fundamente de la
ventaja competitiva es la permanencia en el tiempo, es decir, es importante que
adems de tener unas caractersticas diferenciales del resto de competidores
estn permanezcan en el tiempo y no sean pasajeras (Casanueva y Gallego,
2012).

El ltimo elemento es la sinergia, la cual es la consideracin de que el efecto

conjunto de varios fenmenos es mayor que la suma de sus efectos
individuales. Dentro de la estrategia la bsqueda de efectos sinrgicos implica
buscar y explotar los beneficios generados por la posesin y utilizacin
conjunta de recursos importantes, aprovechar las interrelaciones entre distintas
actividades de la organizacin, promover la actuacin conjunta de las distintas
partes o departamentos de la misma, establecer elecciones estratgicas
complementarios, etc.. (Casanueva y Gallego, 2012).

2.2 TEORA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Otro punto importante que queremos destacar dentro de la estratgica es la teora de
los recursos, la cual busca construir ventajas competitivas a travs de la captura de
rentas empresariales como consecuencia fundamentalmente de ventajas en la
eficiencia de la empresa (Diez de Castro et al..., 2001)
La ventaja competitiva est ms ligada a los recursos difciles de imitar y a la
idiosincrasia de la firma que a los productos mercado. Para estudiar los recursos de la
empresa, partimos de la clasificacin que distingue entre recursos tangibles,
intangibles y humanos:
-

Los recursos tangibles son aquellos ms fciles de identificar, ya que aparecen

recogidos en el balance de la empresa. El problema puede provenir por su
valoracin, ya que puede aparecer por su valor histrico cuando tal vez tiene
ms valor del que aparece recogido. Estos recursos pueden perder importancia
con el paso del tiempo como fuente de ventaja competitiva.
Los recursos intangibles no quedan reflejados en los estados contables, salvo
en el llamado fondo de comercio. Entre ellos podemos destacar la reputacin
vinculada bien a la marca o a la propia imagen de la empresa, la tecnologa
relacionada con la capacidad de innovacin, la calidad, las relaciones de
confianza con clientes y proveedores, etc.
Y por ltimo los recursos humanos los cuales son importantes en cuanto que
ofrecen a la empresa sus destrezas, habilidades, conocimientos, capacidades

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TFG-FICO. Paradores

de decisin, etc. El capital humano es fundamental para la ventaja competitiva,

su problema radica en que es difcil poder efectuar una valoracin del mismo
ya que slo se trata de determinar sus conocimientos, tales como estudios
realizados, experiencia profesional, etc., sino que en muchos casos lo
importante es poder evaluar realmente sus capacidades en cuanto al logro de
objetivos, su relacin con otras personas, su capacidad de trabajar con otros y
de resolver problemas (Diez de Castro et al..., 2001).

2.3 LOS GRUPOS ESTRATGICOS

El concepto de grupo estratgicos es relativamente reciente, surgi a principios de los
aos 70 de la mano de HUNT (1972) en un estudio sobre la competencia en el sector
de electrodomsticos de lnea blanca de Estados Unidos. Su uso fue extendindose
con rapidez en dos mbitos de investigacin distintos como son el mbito de la
Economa Industrial y el de la Direccin Estratgica de la Empresa, existiendo
diferentes perceptibles en cuanto a los objetivos perseguidos y la metodologa
empleada en cada uno de ellos (Vctor Iglesias Argelles, Universidad de Oviedo).
Segn Michael E. Porter define un grupo estratgico como el conjunto de
empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a los
Largo de las dimensiones estratgicas (Porter, 2010).
Los grupos estratgicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a las
estrategias de segmentacin, sino que estn definidos sobre la base de una
concepcin ms amplia de la postura estratgica.
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades
diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes pocas de ingreso al negocio y
accidente histricos. Sin embargo, una vez que se han formado los grupos, las
empresas que se encuentran en el mismo grupo estratgico por lo general se parecen
mucho una a la otra en muchas formas adems de los aspectos estratgicos
generales. Tienden a poseer participaciones similares en el mercado y tambin a ser
afectadas y a responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos
competitivos en el sector industrial debido a sus estrategias similares (Porter, 2010)
La importancia de los grupos radica en que el potencial de rentabilidad que se
puede obtener en cada uno de ellos es distinto, de manera que empresas situadas en
determinados grupos estratgicos obtienen rentabilidades superiores a empresas de
otros grupos (Diez de Castro et al, 2001).
Estas diferencias de rentabilidades son debido al modo en que las empresas
formulan sus estrategias. Dicha estrategia se va consolidando gracias a una serie de
decisiones que se van adoptando, decisiones relativas a determinadas variables o
dimensiones estratgicas, tales como la seleccin del canal, la calidad del producto, la
bsqueda o no de una identificacin de marca, la especializacin en determinados
productos, la amplitud o estrechez del mercado elegido, el tipo de tecnologa utilizada,
la vinculacin o no a la matriz, etc. Como consecuencia de la eleccin efectuada de
dichas variables, las empresas defieren o se asemejan en sus estrategias, y esta
similitud o disparidad hace que las cincos fuerzas competitivas tengan impactos
diferentes sobre ellas (Diez de Castro et al..., 2001).
Unos grupos estratgicos tiene un mayor potencial de rentabilidad, bien porque
tiene mayores barredas de entrada, bien porque cuentan con diferente poder de
negociacin, distinta vulnerabilidad frente a los sustitutivos o rivalidad interna (Diez de
Castro et al..., 2001).

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Garca lvarez, Francisco Jos

Segn la estrategia elegida por las empresas, stas han podido construir unas
barreras de entradas diferentes, barreras que no slo las protegen de los nuevos
entrantes, sino tambin de empresas pertenecientes a otros grupos estratgicos. (Diez
de Castro et al..., 2001).
Por ltimo, cabe decir que los grupos estratgicos suelen representarse en un
mapa de dos dimensiones, denominado mapa estratgico.
2.3.1 Los mapas estratgicos
Los grupos estratgicos suelen representarse en un mapa de dos dimensiones,
denominado mapa estratgico. Lo importante para la construccin de dicho mapa es la
seleccin de las dos dimensiones o variables estratgicas que constituyen los ejes del
mapa, para lo cual suelen seguirse los siguientes criterios: utilizar variables que
determinen las barreras clave a la movilidad, seleccionar dimensiones que no se
muevan juntas y tener presente que un sector industrial puede cartografiarse varias
veces, empleando varias combinaciones de dimensiones (Diez de Castro et al...,
2001).
A continuacin mostraremos algunas utilidades de los mapas estratgicos (Ing Gabriel
Pea, Consultores Asociados, 2014).
-

Identificacin de barreras de movilidad

Identificacin de grupos marginales
Cartografiado de la direccin de movimientos estratgicos
Anlisis de tendencia
Prediccin de las reacciones

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TFG-FICO. Paradores

CAPTULO 3
METODOLOGA
Siendo el objetivo de este trabajo analizar las estrategias seguidas por los Paradores
y as conocer los diferentes grupos estratgicos que se forman en esta categora y en
qu variables basan su estrategia, se han realizado diferentes anlisis estadsticos: un
anlisis descriptivo, un anlisis correlativo y un anlisis factor.
3.1 CAPTACIN DE DATOS
La bsqueda de la informacin sobre los Paradores se realiza a travs de la pgina
web www.paradores.es.
A continuacin se procede a la recoleccin de datos de los paradores que se
encuentran en Andaluca, para realizar los diferentes anlisis. Las variables recogidas
sern las siguientes:
Nmero de variable
V1
V2

Nombre de variable
Nombre del parador
Nmero de estrellas
Nmero de
habitaciones
Valoraciones
Servicio de internet
Servicio de parking
Precio men individual
Precio men grupos
Tipo de cocina
Locales
Capacidad de locales
Nmero de salones
Capacidad de salones
Nmero de servicios
Nmero de actividades
Habitaciones con vistas

V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16

Tabla 3.1. Tabla de variables

Fuente: elaboracin propia

Todas estas variables son incluidas en una tabla de Excel para realizar un anlisis
descriptivo posterior que lleve a reconocer los grupos estratgicos que se forman y la
estrategia que llevan a cabo.

13

Garca lvarez, Francisco Jos

3.2 ANLISIS DE DATOS

Este estudio consta de un anlisis descriptivo porcentual y otro factorial para poder
llegar a la conclusin de cules son las caractersticas en las que Paradores basa su
estrategia, y los grupos estratgicos que se forman.
3.2.1 Anlisis descriptivo porcentual
Hecha la recoleccin de datos se proceder a realizar el anlisis descriptivo de los
datos recogidos. Con este anlisis se pretende conocer cules son las caractersticas
ms comunes en la categora de Paradores.
-

El anlisis descriptivo consiste en recolectar, ordenar, analizar y representar

un conjunto de datos, lo cual se realiza con el fin de poder llegar a describir
claramente las caractersticas del conjunto estudiado (Pajares, 2010). Esos
datos ordenados y analizados, se representarn mediante grficas circulares y
de barras. Todos los resultados se obtendrn en porcentajes para poder
comprender mejor la proporcin de paradores que se encuentra en cada
variable.
En esas grficas se han representado las caractersticas y servicios de los
paradores, como son el nmero de estrellas, nmero de habitaciones,
valoraciones, servicios de internet, servicios de parking, precio del men
individual, precio del men en grupo, tipo de cocina, locales, capacidad de los
locales, nmero de salones, capacidad de los salones, nmero de servicios,
nmero de actividades y habitaciones con vistas.

El siguiente anlisis realizado ha sido el de correlaciones. Se ha llevado a

cabo, con la ayuda del programa SPSS, un anlisis de correlaciones. Consiste
en averiguar el grado de parecido o variacin conjunta existente entre las
diferentes variables estudiadas (Martn, 2010). El procedimiento de
correlaciones permite analizar tres opciones que son bivariadas, parciales o
distanciadas. En este caso se realizarn correlaciones bivariadas que se
utilizan para el estudio de dos variables cuantitativas, que son las que
analizaremos en este trabajo.

De los tres coeficientes que existen, el que se desarrolla a continuacin es el de

Pearson. Que es una medida de la asociacin lineal entre dos variables. Los valores
del coeficiente de correlacin varan de -1 a 1. El signo del coeficiente indica la
direccin de la relacin y su valor absoluto indica la fuerza, as que los valores
mayores indican que la relacin es ms estrecha (Martn, 2010). Con este resultado se
comprobar qu relacin existe entre las variables que se han comparado y cmo
influyen unas sobre otras.
3.2.2 Anlisis de los grupos estratgicos
Conocidas las caractersticas y los servicios ms comunes entre los Paradores y
cmo se relacionan entre ellas, se proceder a reconocer los diferentes grupos
estratgicos dentro de esta categora.
Para poder conocer cuntos son esos grupos se realizar el anlisis factor, el cual
consiste en una reduccin de datos para poder encontrar grupos homogneos a partir
de un conjunto numeroso de variables. Estos grupos se forman con las variables que
correlacionan mucho entre s y procurando que sean independientes unos de otros. Es
decir, un anlisis factorial es una tcnica de reduccin de la dimensin de los datos. Al
final del anlisis factor se conocer el nmero de grupos estratgicos que se forman

14

TFG-FICO. Paradores

en la categora de Paradores (Martn, 2010). Este anlisis factor tambin se realiza

mediante el programa SPSS, el cual muestra los datos en varias partes: en la primera
de ellas se elaborar una tabla para conocer cuntos son los componentes que
existen. Posteriormente se conocer el nmero de factores de estos paradores, es
decir, el nmero de grupos estratgicos que se forman en la clase de Paradores, la
siguiente tabla nos muestra los componentes rotados. En esta tabla las variables se
agrupan por sus cargas en la matriz con el fin de determinar las distintas variables que
coinciden con un mismo componente.
Finalmente, se identificarn los paradores incluidos en cada grupo estratgico.
3.2.2.1 Comunalidades
La Comunalidad de una variable es la proporcin de su varianza que puede ser
explicada por el modelo factorial obtenido. Estudiando las comunalidades de la
extraccin podemos valorar cuales de las variables son peor explicadas por el modelo
(Martn, 2010).
3.2.2.2 KMO y prueba de Bartlett
La medida de adecuacin muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) contrasta si las
correlaciones parciales entre las variables son suficientemente pequeas. Permite
comparar la magnitud de los coeficientes de correlacin observados con la magnitud
de los coeficientes de correlacin parcial. El estadstico KMO vara entre 0 y 1. Los
valores pequeos indican que el anlisis factorial puede no ser una buena idea, dado
que las correlaciones entre los pares de variables no pueden ser explicadas por otras
variables. Los menores de 0,5 indican que no debe utilizarse el anlisis factorial con
los datos muestrales que se estn analizando.
La prueba de esfericidad de Barlett contrasta la hiptesis nula de que la matriz de
correlaciones es una matriz identidad, en cuyo caso no existiran correlaciones
significativas entre las variables y el modelo factorial no sera pertinente. Si el nivel
crtico (Sig.) es mayor que 0,05, no podremos rechazar la hiptesis nula de esfericidad
y, consecuentemente, no podremos asegurar que el modelo factorial sea adecuado
para explicar los datos.
En el siguiente captulo se har el comentario de los resultados obtenidos tras
realizar los anlisis comentados en este apartado (Martn, 2010).

15

Garca lvarez, Francisco Jos

16

TFG-FICO. Paradores

CAPTULO 4
RESULTADOS
Este captulo lo dividiremos en cuatro partes, las cuales son: el anlisis de los
resultados de la captacin de datos, del anlisis descriptivo, del anlisis de
correlaciones y del anlisis de factores.

4.1 RESULTADOS DE LA CAPTACIN DE DATOS

En primer lugar, a travs de la pgina web http://www.parador.es/es se ha obtenido un
listado de los Paradores situados en la Comunidad Autnoma de Andaluca. La tabla
4.1 muestra cuales son.
Nombre del parador
Parador de Antequera
Parador de Ronda
Parador de Mlaga Gibralfaro
Parador de Mlaga Golf
Parador de Nerja
Parador de Carmona
Parador de Ayamonte
Parador de Mazagn
Parador de Crdoba
Parador de Mojcar
Parador de Cazorla
Parador de beda
Parador de Jan
Parador de Arcos de la
Frontera
Parador de Cdiz
Parador de Granada
Tabla 4.1. Nombre de los paradores
Fuente: elaboracin propia
Se han estudiado el 100% de los paradores situados en Andaluca. Se han obtenido
los siguientes datos: el nmero de estrellas, el nmero de habitaciones, las
valoraciones de los huspedes, el servicio de internet y el servicio de parking, los
precios tanto de los men individuales como en grupos, el tipo de cocina, los distinto
servicios de restauracin, el nmero de salones, la capacidad de los salones, el
nmero de servicios que poseen los salones, el nmero de actividades que se pueden
realizar en los paradores y las habitaciones nicas que estos poseen. Esta captacin
de datos ha sido necesaria para posteriormente realizar el anlisis comentado
anteriormente.
Todos esos han sido tabulados en una hoja de Excel para hacer posteriormente el
anlisis de los datos.

17

Garca lvarez, Francisco Jos

4.2 RESULTADOS DEL ANLISIS DESCRIPTIVO DE LOS DATOS

En este apartado analizaremos los resultados obtenidos a travs de grficos de barras
y circulares, en los cuales podremos conocer cada una de las caractersticas y los
servicios dentro de Paradores.
El primer dato analizado ha sido el n de estrellas que tienen cada uno de los
Paradores. En el grfico circular que se adjunta a continuacin se podr observar el
nmero de Paradores que poseen un determinado nmero de estrellas a travs de
porcentajes.

3 estrella
6%
4 estrella
94%

0 estrella

1 estrella

2 estrella

3 estrella

4 estrella

5 estrella

4.1. Porcentaje de nmero de estrellas

Fuente: elaboracin propia

En el grfico anterior podemos observar que prcticamente el 100% de los paradores

pertenecen a una categora media alta, ofreciendo al cliente, puede que no las
mximas calidades ni comodidades como podra ser uno de 5 estrellas, pero si un
alojamiento ms que confortable durante su estancia.
En el siguiente grfico analizaremos el nmero de habitaciones correspondientes a
cada Parador. Al igual que con el n de estrellas lo hemos representado en un grfico
circular a travs de porcentajes.

18

TFG-FICO. Paradores

191-230
151-190habitaciones
habitaciones 6%
25%

40-80
habitaciones
31%

111-150
habitaciones
25%

81-110
habitaciones
13%

40-80 habitaciones
151-190 habitaciones

81-110 habitaciones
191-230 habitaciones

111-150 habitaciones

4.2. Porcentaje de nmero de habitaciones

Fuente: elaboracin propia

En este grfico clasificamos los paradores por su nmero de habitaciones, donde

vemos claramente que ms del 50% de ellos poseen un elevado nmero de
habitaciones.
Tan slo un 6% de estos paradores dispone de entre 191 y 230 habitaciones.
El siguiente grfico que se representa a continuacin expone las valoraciones que
estos paradores obtienen de los huspedes; son valoraciones extradas de la pgina
http://www.parador.es/es.

100%
80%
60%
31%

40%
20%

0%

25%

19%

19%

6%

0%

0%
1
[6,5-7)

[7,7,5)

[7,5-8)

[8-8,5)

[8,5-9)

[9-9,5)

[9,5-10]

4.3. Valoraciones
Fuente: elaboracin propia

Como podemos observar en la leyenda las puntuaciones van de 6,5 a 10. Para poder
contabilizarlas mejor se han realizado en intervalos que van de 0.5 en 0.5. Todas las
puntuaciones de los huspedes estn por encima de los 7 puntos, por lo que podemos
decir que estn ms que satisfechos con los servicios que estos ofrecen.
El 31% de los paradores han recibido por parte de sus clientes una puntuacin que
vara entre 7 y 7,5, siendo este el mayor de los porcentajes.

19

Garca lvarez, Francisco Jos

Se observa tambin que un 25% de ellos han obtenido una puntuacin entre 8 y
8,5, seguido de un porcentaje algo escaso, tan slo el 6% de los paradores poseen
para los huspedes que en ellos se han hospedado la puntuacin de entre 8,5 y 9.
Las puntuaciones desde 9 a 10 se lo reparten a porcentajes iguales el resto de los
paradores.
Vemos que el 19% de ellos han obtenido una valoracin comprendida entre 9 y 9,5.
Lo mismo ocurre para el ltimo tramo de valoraciones que nos queda por analizar,
entre un 9,5 y 10 han obtenido el otro 19% restante de los paradores.
En el siguiente grfico representaremos el modo de prestar el servicio de internet
de estos paradores.

6%

94%
1- S, gratuita

2- S, no gratuita

3- No

4.4. Servicio de internet

Fuente: elaboracin propia

Podemos observar que el 94% de los paradores ofrece a sus clientes la posibilidad de
mantenerse conectados con el mundo gracias a su servicio de internet gratuito, algo
que parece imprescindible hoy en da.
Tan slo el 6% no disponen de internet en sus instalaciones y por tanto no ofrecen
este servicio al cliente. Esta opcin puede ser elegida por personas que quieran
desconectar por completo de su da a da, las cuales no consideren imprescindible
este servicio.
El siguiente grfico representado mediante un grfico circular con porcentajes es el
de servicio de parking.

20

TFG-FICO. Paradores

2- S, no
gratuita
31%

3- No
13%
1- S, gratuita
56%

1- S, gratuita

2- S, no gratuita

3- No

4.5. Servicio de parking

Fuente: elaboracin propia

En el grfico anterior vemos que nicamente el 13% de los paradores no dispone de

servicio de parking, aunque la mayora si dispone de parking, concretamente un 87%.
Dentro de este porcentaje lo hacen de manera gratuita para sus clientes el 56% y para
el resto supondra un gasto adicional para estos.
A continuacin analizaremos las caractersticas y los servicios referentes a la
gastronoma de los distintos paradores:
El primer grfico hace referencia al precio del men individual el cual se representa
en un grfico de barras, al existir una diferencia de precio elevada entre un parador y
otro, hemos agrupado los precios en intervalos de cuatro euros para poder
representarlo mejor.
100%
80%
60%

44%

40%
20%

25%

19%

13%

0%
[22-26)

[26-30)

[30-34)

[34-38]

4.6. Precio men individual

Fuente: elaboracin propia
Ahora pasamos a comentar los diferentes precios que ofrecen los paradores en sus
mens individuales.
Comenzamos por los ms econmicos y vemos que prcticamente el 32% de los
paradores ofrece un men inferior a 30 euros. Ms concretamente el 19% ofrece
mens individuales con precios que oscilan entre los 22 y los 26 euros y el 13% los
ofrecen por algo ms, entre 26 y 30 euros exactamente.

21

Garca lvarez, Francisco Jos

Justo despus nos encontramos con que el 25% de los paradores ofrecen estos
mens a un precio de entre 30 y 34 euros.
Casi la mitad de los paradores, un 44%, tienen un precio en los mens que puede
variar entre 34 y 38 euros. Precios quizs algo menos econmicos.
Por tanto cabe destacar que podemos encontrar una diferencia econmica en el
men individual de unos 16 euros, segn el lugar donde viajemos.
El siguiente grfico de barras representa el precio de men en grupo.

100%
80%
60%

50%

40%

25%

19%

20%

0%

6%

0%
[22-28)

[28-34)

[34-40)

[40-46)

[46-52]

4.7. Precio men grupo

Fuente: elaboracin propia

Como podemos comprobar el precio en el 50% de los paradores es bastante

econmico, rondando entre los 22 y los 28 euros. Un 6% de los paradores ofrecen
men para grupos en torno a los 50.
Haciendo una comparativa entre el precio del men individual y del men por grupo,
vemos que para un rango entre los 22 y 26 o 28 euros, considerando estos como
mens econmicos, tenemos la posibilidad de encontrarlos a estos precios en un 50%
de los paradores si asistimos por grupos frente a un 19% si lo hacemos de forma
individual. Esto nos lleva a pensar en los paradores como entornos adecuados donde
realizar celebraciones.

0- Sin cocina
especialidad
12%
2- Tradicional
50%

0- Sin cocina especialidad

1Mediterrnea
38%

1- Mediterrnea

4.8. Tipo de cocina

Fuente: elaboracin propia

22

2- Tradicional

TFG-FICO. Paradores

En el grfico anterior podemos observar los diferentes tipos de cocina que ofrecen los
paradores.
En el 50% de ellos podemos encontrar la cocina tradicional, propia de la
gastronoma espaola.
En un nmero inferior de paradores podemos encontrar la tpica cocina
mediterrnea, en concreto en el 38% de ellos. Un porcentaje bastante alto para
quienes quieran disfrutar de pescados y maricos, carnes o frutas y verduras, y del ya
muy conocido aceite de oliva espaol, algo imprescindible en este tipo de cocina.
Y por ltimo, un 12% de los paradores no dispone de ninguna especialidad en el
tipo de cocina que desarrollan para sus clientes.

100%
80%
60%
40%
20%
0%

81%

69%

63%

19%

13%

4.9. Servicios de restauracin

Fuente: elaboracin propia

En el grfico 4.9 podemos ver los servicios de restauracin que poseen los paradores,
en los que evidentemente destacan tres que lo poseen la mayora de ellos: el
restaurante, la terraza y la cafetera.
El restaurante, quiz algo indispensable para muchos clientes, lo podemos
encontrar en el 81% de ellos. Esto facilitara las comidas a los clientes sin tener que
salir del propio recinto.
Con porcentajes muy parecidos tenemos la terraza y la cafetera. Exactamente nos
encontramos con que el 69% de los paradores dispone de terraza y el 63% de
cafetera. Esto sera algo que podra atraer al cliente a la hora de pasar un buen
momento de relax, y evidentemente si es en una terraza con unas bonitas vistas del
parador.
Finalmente, el 19% de los paradores dispone de bar y tan slo un 13% dispondra
de gastro-bar.

100%
80%
60%
40%
20%
0%

25%
6%

38%
13%

6%
Series1

[20-60)

[60-100) [100-140) [140-180) [180-220]

23

Garca lvarez, Francisco Jos

4.10. Capacidad locales para servicios de restauracin

Fuente: elaboracin propia

Pasamos a comentar la capacidad de los locales disponibles para los servicios de

restauracin en los paradores, donde el 50% de ellos dispone de locales con una
capacidad media alta. Concretamente un 13% de los paradores dispone de locales
con una capacidad que ronda entre las 100 y 140 personas y un 38% lo hacen entre
140 y 180. Seran locales con una capacidad ms que considerable.
Luego tenemos que alrededor de un 30% de los paradores posee locales con una
capacidad baja o relativamente baja en algunos casos. El 25% de ellos dispone de
locales con una capacidad de entre 60 y 100 personas y la capacidad relativamente
baja sera para tan slo el 6% de los paradores, cuyos locales solo admitiran entre 20
y 60 personas.
Por ltimo podemos encontrar un bajo porcentaje de paradores que disponen de
una capacidad alta en sus locales, estaramos hablando que slo el 6% de los
paradores dispondra de locales cuya ocupacin rondara entre las 180 y las 220
personas.

100%
80%
60%
40%
20%

44%

38%

0%
[1-3)

[3-6)

6%

13%

[6-9)

[9-12]

4.11. Nmero de salones

Fuente: elaboracin propia

Los paradores pueden considerarse como lugares idneos para la realizacin de

eventos familiares y/o empresariales.
En est grfica podemos observar el nmero de salones de los que dispondran los
paradores.
Tan slo alrededor de un 20% de los paradores dispone de un nmero medio-alto
de salones. Un 13% de ellos ofrecen a sus clientes la posibilidad de poder disfrutar de
entre 9 y 12 salones, y un porcentaje algo menor, un 6%, dispondran de entre 6 y 9
salones.
El otro 70% se lo reparten paradores cuyo nmero de salones varan entre 1 y 6.
Dentro de este grupo nos encontramos con que el 44% de ellos dispondran de entre 1
y 3 salones y el 38% restante lo hara con un nmero de salones que variara entre 3 y
6.

24

TFG-FICO. Paradores

100%
80%
60%
40%
20%
0%

31%

31%
6%

13%

6%

0%

6%

6%

4.12. Capacidad salones

Fuente: elaboracin propia

En relacin a la capacidad de estos salones cabe destacar que existe un nmero

relativamente alto de paradores, un 62%, cuyos salones no son de gran capacidad, el
mximo de personas que podran albergar sera de 200. Este 62% se repartira de la
siguiente manera, el 31% de los paradores dispone de capacidad de entre 0 a 100
personas en sus salones y el otro 31% admitiran entre 100 y 200.
El restante 48% del total de los paradores tiene un nmero muy variado de
capacidad, que vara entre 200 y 800 personas. Pasamos a ver detalladamente como
se repartiran estos porcentajes.
El 6% de los paradores dispondra de una capacidad en sus salones de entre 200 y
300 personas, el 13% de entre 300 y 400 y otro 6% seran los paradores cuya
capacidad ronda entre las 400 y 500 personas. Este grupo de porcentajes de
paradores seran los que dispondran de una capacidad media para sus salones.
Por ltimo podemos encontrar un pequeo porcentaje de paradores que s
dispondran de capacidades elevadas para sus salones, concretamente el 6% de ellos
tendra salones con capacidad para entre 600 y 700 personas y otro minoritario 6%
dispondra de entre 700 y 800.

6%
31%
44%

[1-5)

13%

[5-10)

[10-15)

[15-20)

4.13. Nmero de servicios

Fuente: elaboracin propia

25

Garca lvarez, Francisco Jos

En este grfico comentaremos la cantidad de servicios que ofreceran los paradores a

sus clientes, entre los que cabra destacar el aire acondicionado para una confortable
estancia en el parador, o como por ejemplo, wifi, pantallas, videos, micrfonos, can
de proyeccin o tomas de tv entre otros para el uso y disfrute del cliente. Tambin
podramos disponer de material de escritorio, para quienes quisieran pasar una tarde
tranquila leyendo un libro.
Pasamos a ver esos porcentajes. Es un nmero mnimo de paradores los que
podramos considerar que ofrecen un nmero elevado de servicios a sus clientes,
entre 15 y 20 servicios, y que tan slo un 6% de ellos lo hacen.
Casi el 50% de los paradores ofrecen un nmero medio- alto de servicios,
concretamente un 44%, porcentaje ms que considerable para una ms que agradable
estancia en el parador ofreciendo al cliente un nmero de servicios que vara entre 10
y 15.
Rondando tambin el 40% de los paradores son los que ofrecen una cantidad
media-baja de servicios a los clientes que en ellos se hospedan, estaramos hablando
de que un 13% de los paradores ofrecen entre 5 y 10 servicios de los mencionados
anteriormente y que un porcentaje ms que considerable como puede ser un 31% nos
ofreceran un escaso nmero de servicios, entre 1 y 5 para ser ms exactos.

100%
80%
60%
40%
20%

38%
13%

19%

13%

0%
[1-3)

[3-6)

[6-9)

[9-12]

4.14. Nmero de actividades

Fuente: elaboracin propia

En el grfico anterior podemos ver el nmero de actividades que ofrece cada parador,
entre estas actividades cabe destacar las de conocer el entorno con excursiones o
rutas, visitas a museos y dems o la celebracin de fiestas tpicas, como pueden ser
semana santa, ferias, das de patrones Todo esto variar segn el parador en el que
nos encontremos.
Prcticamente el 30% de los paradores ofrecen un nmero de actividades escaso
que ronda entre 1 y 6 actividades. Dentro de este porcentaje tendramos que el 13%
de los paradores ofrecen entre 1 y 3 actividades y el 19% disponen de entre 3 y 6
actividades.
En una gran parte de los paradores podemos encontrar un nmero medio-alto de
actividades, concretamente el 38% de estos son los que ofrecen entre 6 y 9
actividades para sus clientes.
En ltimo lugar tendramos que el 13% de los paradores, un nmero no muy
elevado de ellos, dispondran de un nmero alto de actividades, estaramos hablando
de entre 9 y 12 actividades diferentes a poder realizar por el cliente que se disponga a
elegir uno de estos paradores.

26

TFG-FICO. Paradores

[PORCENTAJE
[PORCENTAJE
]
]

0- No

1- Si

4.15. Habitaciones con vistas

Fuente: elaboracin propia

Por ltimo podemos diferenciar dos tipos de habitaciones en los paradores, las que
poseen vistas y las que no.
Elevado es el nmero de habitaciones de los paradores que no poseen vistas,
estaramos hablando de que un 62%.
Algo menos seran las habitaciones que si dispondran de vistas, seran un 38% de
estas.
Un elevado nmero de habitaciones con vistas en un parador sera lo que marcara
la diferencia a la hora de elegir uno u otro, algo que el cliente que los visite puede
tener muy en cuenta si quiere disfrutar de la naturaleza.

27

Garca lvarez, Francisco Jos

4.3 RESULTADO DEL ANLISIS DE CORRELACIONES

Con este anlisis se pretende conocer cules son aquellas caractersticas y servicios
que estn relacionados entre s y que dependen unos de otros.
Para realizar el anlisis de correlaciones adjuntamos una tabla en la que
observando la significacin se llega a la conclusin de la relacin entre las variables
analizadas. El anlisis de correlaciones se va a centrar en la correlacin de Pearson.

capacid

habitacion

Tipo

capac

salon

ad

entor

restaura

terra

es

cocina

idad

es

salones

no

nte

za

cafeter Gastrob
a

ar

Correlaci n
n

habitacion

1,000

es
Tipo
-,461

1,000

,369

,228

1,000

,424

-,539

-,089

1,000

,454

-,390

-,001

,954

1,000

,231

-,029

,104

,358

,430

1,000

-,176

,510

,575

-,173

-,115

,062

Terraza

,175

,170

,386

,084

,117

,279

,383 1,000

Cafetera

,184

,232

,435

-,028

-,003

,370

,333

,870

1,000

gastrobar

,177

-,204

,497

-,139

-,219

-,301

,098

,255

,293

cocina
capacidad
n
salones
capacidad
salones
entorno
restaurant
1,000

1,000

Tabla 4.2. Matriz de Correlaciones

Fuente: elaboracin mediante SPSS
Como podemos observar en la tabla anterior existe una correlacin muy alta entre
el nmero de salones y la capacidad de estos, y alta entre las variables terraza y
cafetera. Tambin se puede observar una correlacin moderada entre el nmero de
habitaciones con el nmero de salones y la capacidad de los salones, el tipo de cocina
con restaurante y la capacidad de los salones con el entorno, as como la variable
capacidad de locales con restaurante, cafetera y gastrobar. Por ltimo encontramos
una correlacin baja entre la capacidad de los locales con el nmero de habitaciones y
el tipo de cocina, y entre la variable entorno con el nmero de habitaciones y el
nmero de salones. Tambin es baja la correlacin existente entre terraza y las
variables capacidad de los locales, entorno y restaurante. De la misma forma estn
correladas cafetera con las variables tipo de cocina, entorno y restaurante, al igual
que el gastrobar con terraza y cafetera.

28

TFG-FICO. Paradores

Modera es la correlacin existente entre tipo de cocina y las variables nmero de

habitaciones y nmero de salones, pero a la inversa. Tambin es baja a la inversa la
correlacin existente entre capacidad de los salones y tipo de cocina, y la variable
gastrobar con tipo de cocina, capacidad de los salones y entorno.
Muy baja o prcticamente nula es la correlacin que existe entre el resto de
variables analizadas.

4.4 ANLISIS FACTOR DE LOS RESULTADOS

En este apartado hablaremos sobre los resultados obtenidos en el anlisis factorial,
gracias al cual se conocern los diferentes grupos estratgicos que forman dentro de
la categora de Paradores.
Las variables incluidas en el anlisis han sido el nmero de habitaciones, tipo de
cocina, capacidad de locales, nmero de salones, capacidad de salones, entorno,
restaurante, terraza, cafetera y gastrobar.
Varianza total explicada
Sumas de extraccin de cargas

Sumas de rotacin de cargas al

al cuadrado

cuadrado

Autovalores iniciales
% de

varianza

acumulado

Total

% de

varianza

acumulado

Total

% de

varianza

acumulado

Componente

Total

2,953

29,533

29,533

2,953

29,533

29,533 2,904

29,042

29,042

2,878

28,781

58,314

2,878

28,781

58,314 2,862

28,620

57,662

1,574

15,739

74,053

1,574

15,739

74,053 1,639

16,391

74,053

,941

9,407

83,460

,682

6,817

90,277

,445

4,446

94,723

,301

3,007

97,730

,112

1,117

98,847

,094

,942

99,789

10

,021

,211

100,000

Tabla 4.3. Varianza total explicada

Fuente: elaboracin mediante SPSS
La tabla 4.3 nos indica que, con un autovalor superior a 1 obtenemos tres factores,
explicando as el 74,053 % de la varianza explicada.
En la tabla de matriz de componentes rotados podemos identificar en qu factor se
incluira cada una de las variables analizadas.

29

Garca lvarez, Francisco Jos

1
n habitaciones

,714

,171

,356

Tipo cocina

-,702

,424

-,356

capacidad

,017

,707

,430

n salones

,897

-,036

-,213

capacidad salones

,871

,053

-,301

entorno

,450

,412

-,528

-,331

,682

-,083

terraza

,140

,838

,045

cafetera

,075

,863

,068

gastrobar

-,008

,256

,879

restaurante

Tabla 4.4. Matriz de componentes rotados

Fuente: elaboracin mediante SPSS
En la tabla anterior se agrupan las variables segn su carga en la matriz, para as
determinar en qu variables coinciden los diferentes componentes. En este caso se
agrupan aquellas variables que en cada columna de componente obtengan el mayor
resultado en trminos positivos.
Los tres factores son los tres grupos estratgicos que se reconocen dentro de la
categora de Paradores, a continuacin mostraremos que variables pertenecen a
cada uno de ellos:
1. Grupo 1: Estrategia basada en la capacidad fsica de los Paradores, en ella se
incluyen el nmero de habitaciones, el nmero de salones, la capacidad de los
salones y el entorno.
2. Grupo 2: Estrategia basada en lugares de socializacin para sus clientes, est
incluye el tipo de cocina, la capacidad de los locales, el restaurante, la terraza y
la cafetera.
3. Grupo 3: Estrategia basada en la alta cocina, est solo incluye una variable
como es el gastrobar.
La tabla 4.5 contiene las comunalidades asignadas inicialmente a las variables
(inicial) y las comunalidades reproducidas por la solucin factorial (extraccin). En
nuestro ejemplo, la variable restaurante es la peor explicada: el modelo solo es capaz
de reproducir el 58,2% de su variabilidad original.

30

TFG-FICO. Paradores

Inicial

Extraccin

n habitaciones

1,000

,666

Tipo cocina

1,000

,800

capacidad

1,000

,685

n salones

1,000

,851

capacidad salones

1,000

,853

entorno

1,000

,652

restaurante

1,000

,582

terraza

1,000

,725

cafetera

1,000

,755

gastrobar

1,000

,837

Tabla 4.5. Comunalidades

Fuente: elaboracin mediante SPSS
Como podemos observar en la siguiente tabla el valor del KMO = 0,499 est en el
lmite de los valores recomendados por Kiaser, Meyer y Olkin, considerndose una
idea aceptable aquellos valores que se encuentre comprendidos entre 0,75 > KMO
0,5. Esto pone de manifiesto que, en este caso muy probablemente, el proceso de
reduccin de datos no sea muy espectacular. El test de esfericidad de Bartlett, sin
embargo, rechaza la hiptesis de diagonalidad de la matriz de correlacin indicando
que si existen relaciones significativas entre las variables, puesto que nuestro valor
Sig. es menor que 0,05.

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuacin de muestreo

Prueba de esfericidad de

Aprox. Chi-cuadrado

Bartlett

gl

,499
73,085
45

Sig.

,005

Tabla 4.6. Prueba de KMO y Bartlett

Fuente: elaboracin mediante SPSS

4.5 AGRUPACIN DE PARADORES EN FUNCIN DEL GRUPO ESTRATGICO

Una vez realizados todos los anlisis que han sido necesario para conocer los
diferentes grupos estratgicos que se forman en la categora de Paradores, y las
caractersticas y servicios ms importantes de stos, se ha hecho una clasificacin en
esta primera tabla de los paradores dependiendo del grupo estratgico al que
pertenecen.

31

Garca lvarez, Francisco Jos

Estrategia basada
en la capacidad
fsica de los
Paradores
Parador de
Carmona
Parador de
Ayamonte
Parador de
Cazorla

Estrategia basada
en lugares de
socializacin para
sus clientes
Parador de
Antequera
Parador de
Crdoba
Parador de Cdiz

Estrategia basada
en la alta cocina
Parador de Mlaga
Gibralfaro
Parador de Mlaga
Golf
Parador de Nerja
Parador de beda
Parador de Arcos
de la Frontera

Tabla 4.7. Divisin de paradores por grupos estratgicos

Fuente: elaboracin propia
En la tabla 4.7 podemos observar qu estrategia siguen cada uno de los paradores.
Dentro del factor 1, en el cual se sigue la estrategia basada en la capacidad, podemos
encontrar los paradores de Carmona, Ayamonte y Cazorla. En el siguiente grupo,
conocido como factor 2, cuya estrategia se centra en la gastronoma, estaran los
paradores de Antequera, Crdoba y Cdiz. Y por ltimo en el factor 3, el cual basa su
estrategia en el gastrobar encontramos los paradores de Mlaga Gibralfaro, Mlaga
Golf, Nerja, beda y Arcos de la Frontera.
De todos los paradores analizados, cinco de ellos son los que no siguen ninguna de
estas estrategias. Seran los paradores de Ronda, Mazagn, Mojcar, Jan y
Granada.

32

TFG-FICO. Paradores

CAPTULO 5
CONCLUSIONES
Una vez realizado todos los anlisis que hemos ido desarrollando en este trabajo,
llegamos a las siguientes conclusiones.
Como primera conclusin, Paradores es una categora formada por paradores que
ofrecen a sus clientes una serie de caractersticas y servicios que los hacen nicos a
cada uno de ellos.
De todos los paradores analizados, nos encontramos que la mayora de ellos
poseen 4 estrellas, lo que implica tener unas caractersticas y servicios destacables.
Ms de la mitad de estos paradores poseen una gran capacidad de alojamientos,
siendo este superior a 100 habitaciones.
Todos los paradores, exceptuando el de Cazorla, ofrecen internet de manera
gratuita, algo que puede ser un gran reclamo para los clientes. La excepcin de
Cazorla puede ser debido a su ubicacin, ya que puede que no disponga de cobertura
suficiente.
Con respecto al parking, otro de los servicios analizados, ms de la mitad de los
Paradores lo ofrecen de forma gratuita, por lo que esto puede ser otra razn por la
que los huspedes elijan este tipo de alojamientos. Solo un porcentaje muy reducido
no ofrece este tipo de servicio, aunque puede ser debido a la ubicacin donde se
encuentren.
Con respecto a las valoraciones por parte de los clientes todas ellas superan los 7
puntos, por lo que se podra decir que estn ms que satisfecho con los servicios que
estos ofrecen.
Prcticamente en la mitad de los paradores el precio del men individual supera los
34 euros, lo que podra parecer que va dirigido a un pblico de clase media-alta, algo
ms econmicos son los precios del men en grupo, donde en la mitad de los
paradores lo podemos encontrar a precios inferiores a 28 euros.
Gran parte de estos paradores ofrecen cocina tradicional, algo que podra llamar
mucho la atencin de los turistas, para as comprobar la gastronoma espaola.
La mayora de los paradores poseen, restaurantes, terrazas y cafeteras, con una
gran capacidad. Con respecto al nmero de salones la gran mayora de los paradores
no superan los 6 salones. Ms de la mitad de estos salones tiene una capacidad
inferior a 200 personas.
Con respecto al nmero de servicios que ofrecen estos paradores, casi el 50% de
estos ofrecen un nmero medio-alto de servicios.
Algo menos de la mitad de los paradores ofrecen habitaciones con vistas para sus
clientes.
Finalmente se han identificado 3 grupos estratgicos dentro de esta categora de
Paradores.
El grupo 1 basa su estrategia en la capacidad fsica de los paradores, la cual
engloba algunas de las variables analizadas como son el nmero de habitaciones, el

33

Garca lvarez, Francisco Jos

nmero de salones, la capacidad de los salones y el entorno. Dentro de este grupo se

encuentran los paradores de Carmona, Ayamonte y Cazorla.
El grupo 2 basa su estrategia en lugares de socializacin para sus clientes, en la
cual se encuentran las siguientes variables; tipo de cocina, capacidad de los locales,
restaurante, terraza y bar. Esta estrategia la siguen algunos paradores como son el de
Antequera, Crdoba y Cdiz.
El grupo 3 es el ms numeroso e incluira a aquellos paradores que basan su
estrategia en la alta cocina. Estos paradores son los siguientes: Parador de Mlaga
Gibralfaro, Mlaga Golf, Nerja, beda y Arcos de la Frontera.
Existen paradores no incluidos en los grupos estratgicos anteriores como son los
Paradores de Ronda, Mazagn, Mojcar, Jan y Granada.
Como limitacin al estudio realizado podemos sealar que, debido a la codificacin
de los datos a la hora de realizar las grficas, se han podido perder datos especficos
de las caractersticas de los Paradores. Aun conociendo dicha posible prdida de
informacin, hemos optado por asumirla por los beneficios que aporta dicha
codificacin en el tratamiento de los datos.

34

TFG-FICO. Paradores

BIBLIOGRAFA
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organizaciones tursticas, Ed. Pirmide, Madrid.
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Asociados:

http://estrategiasca.com/DIRES-

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Web de Paradores con acceso en http://www.parador.es/es.

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