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1 191 IT Teilprojekte abwickeln

Begriffsabgrenzung

191 „Führung / Management“


Mitarbeiter-Führung  menschenbezogene

IT Teilprojekte
Führung
 auf Personen und Kleingruppen bezogen
 verhaltenswissenschaftlicher Teil des

abwickeln Managementwissens (Behavioral Sciences)


Unternehmensführung  sachbezogene
Führung
 auf wirtschaftliche Institutionen bezogen
Zusammenfassung  betriebswirtschaftlicher Teil des
Managementwissens (Business
Führungsaspekte Administration)
Die Führung entscheidet durch welchen
Projektführung Dschungel man sich kämpft. Das Management
Die Projektleitung beinhaltet alle leitenden kontrolliert den Kampf und führt ihn durch.
Führungsaufgaben, welche von einem Fehlt die Führung, nützt auch das beste
Projektleiter in einem Projekt wahrgenommen Management nichts, wenn es sich durch den
werden müssen, um die Abwicklungsziele zu falschen Dschungel kämpft
erreichen.
Disziplin

Delegation Delegieren will gelernt sein

Vorteile:
 Ressourcen voll ausschöpfen
 Den Besten für die Arbeit auswählen
 Freiraum schaffen um Übersicht zu
behalten
 Schnellere Erledigung der Arbeit
 Weiterentwicklung der Teammitglieder
Bernhard Tinner
24. Oktober 2009
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Das Delegationsgespräch Durchführung (Hauptteil)


 Machbarkeit
Vorbereitung
 Fähigkeiten/Kenntnisse überprüfen
 Ziel, Hintergründe, Erfahrung MA,  Verantwortung klarmachen
 Vollmacht, Kontrollpunkte,  Vertrauen zeigen
Gesprächsablauf  Fragen
 Ort, Zeit, Gegenstand des Gesprächs  Gemeinsam den Plan erarbeiten
vereinbaren  Potentielle Schwierigkeiten besprechen
Durchführung (Eröffnung) Durchführung (Abschluss)
 Positive Gesprächsatmosphäre schaffen  Schlüsselaktionen, Vereinbarungen
 Zweck dieses Gesprächs zusammenfassen / Gefühl des
 Hintergründe erklären (Wozu diese Mitarbeiters?
Aufgabe? Warum gerade dieser  Nachbesprechung vereinbaren
Mitarbeiter?)  Dank für Gespräch, Zuversicht Lösung
aussprechen, motivieren

Rettungsleine
 Unterstützung offerieren
 Regelmässige Lagebesprechung

Motivation Motivarten
 Grundmotive alle Motive, die der
Steuerung des Verhaltens Existenzsicherung dienen
 Abgeleitete Motive  Umweg über Geld,
Arbeit etc. zu Grundmotiv
 Erworbene Motive  entstehen durch die
Auseinandersetzung mit der Umwelt
 Aktuelle Anreize sprechen bereits
vorhandene Motive an
 Normen und Werten
 Zukunftsentwürfe  Hoffnungen,
Wünsche, Erwartungen

Anreize

Bernhard Tinner
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Zweifaktorentheorie nach Herzog Einsatz von Motivatoren


Motivatoren Arbeits- und
Aufgabengestaltung
Leistung  Klare Ziele
 Grad der
Zielerreichung
rückmelden
Anerkennung der  Stellungnahme
eigenen Leistung durch
Führungskräfte
 Mitarbeitergespräch
 Leistungsbeurteilung
Hygienefaktoren Motivatoren Arbeit selbst  Einsatz gemäss den
Fähigkeiten und
Führungsstiel Leistung Fertigkeiten
Unternehmenspoliti Erfolg  Weder Über- noch
k Unterforderung
Verwaltung Anerkennung  Ganzheitlichkeit
Arbeitsbedingungen Arbeit selbst  Information über
Beziehung zu Verantwortung Sinn und Zweck
Kollegen Verantwortung  Delegation
Beziehung zu Aufstiegschancen  Beteiligung,
Unterstellten Partizipation
Beziehung zu Möglichkeiten zum Aufstieg  Karriereplanung
Vorgesetzten Wachstum
Wachstum  Handlungsspielraum
Status Entwicklungsmöglichkeite Entwicklungschanc erweitern
n en  Qualifizierung
Arbeitssicherheit Entfaltungsmöglichkeiten
Gehalt Freiräume
Berufsbezogene
Lebensbedingungen
Extrinsische Intrinsische Faktoren
Faktoren beziehen sich unmittelbar
liegen nicht zentral auf die Arbeit selbst und
im Arbeitsinhalt ihre Inhalte
sondern stellen
Bedingungen der
Arbeitsumwelt dar

Sitzungen Sitzungsplanung
Aktivitäten der Sitzungsplanung
Sitzungsarten 1. Ziel der Sitzung
 Orientierungs- / Informationssitzung 2. Sitzungsart bestimmen
(über Projekt, Aktivitäten, MA, 3. Teilnehmer festlegen und Sitzungs-Rollen
Entscheidungen, etc) definieren
 Schlichtungssitzung 4. Termin prüfen und reservieren
 Entscheidungs- / Beschlusssitzung 5. Traktandenliste aufstellen
6. Meinungen zu Problem einholen
 Workshops
7. Sitzungsablauf definieren
 Beratungssitzung
8. Einladungen versenden
Sitzungen sind meist Mischformen der oben
9. Infrastruktur reservieren und prüfen
genannten Sitzungsarten. Es empfiehlt sich aber
den Schwerpunkt der Sitzungsart vorgängig zu
definieren.

Bernhard Tinner
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Sitzungsmoderation

Moderationstechniken
Mit Fragen kann eine Diskussion/ein Gespräch in
Gang gehalten, oder gezielt gesteuert werden.
Wer fragt, führt…
Achten Sie darauf, dass Ihre Gesprächspartner
dies nicht als starke Lenkung oder Bedrängung
erleben.
Fragetypen:
 Offene Fragen
Beginnen mit einem Fragewort: Wer, wie,
wo, was, warum, weshalb, wieso
 Geschlossene Fragen
Können mit Ja oder Nein beantwortet
werden
 Aktivierungsfragen
Fordern eine Stellungnahmen
 Aktives Zuhören / Rückkopplungsfragen
Sitzungsabschluss Geben Inhalte des vorangegangenen
Regeln Gesprächs wieder
 Keine Sitzung ohne Ergebnisse!  Abschliessende Fragen
 Missverständnisse klarstellen Es werden Alternativen vorgeschlagen,
 Zusammenfassung der erreichten für die man sich entscheiden muss
Resultate
 Zusammenfassung der nicht erreichten Schwierige Situationen für Sitzungsleiter
Ziele 1. In der Gruppe entstehen
 Nächste Termine Interessensgegensätze. Es entstehen
 Abbruch der Sitzung muss begründet sein Untergruppen
 Abschluss der Sitzung 2. Offene und versteckte Konflikte brechen
auf
Durchführung 3. Stagnation, Blockierungen und Passivität
bestimmen den Sitzungsverlauf
Wichtige Sitzungsregeln
1. Als erster den Raum betreten Schwierige Teilnehmer
2. Pünktlich beginnen
3. Begrüssen der Teilnehmer  Streitsüchtige (aggressive)
4. Administratives (Rollen definieren,  Ablehner
Dauer, Pause etc.)  Ausfrager
5. Traktanden der Sitzung aufzeigen  Alleswisser (ev. arrogant)
6. Ziele der Sitzung bekannt geben  Schüchterne / Stille
7. Diskussion auslösen  Dickfellige
8. Beim Thema bleiben  Erhabene
9. Interesse wach halten  Redselige
10. Schweigende anregen, Vielredner  Konkurrenten
dämpfen  Phlegmatische
11. Auf Regeln achten  Gutmütiger
12. Moderatorenrolle klar definieren und
zuordnen Kickoff-Meeting
13. Alle Aspekte des Problems sehen
14. Entscheide steuern Das Kickoff-Meeting ist…
 …die Projekteinführungsveranstaltung,
mit dem Ziel, alle Beteiligten zu
informieren und zu motivieren.
 …ein, "für alle hörbarer Startschuss" für
das Projekt.
Bernhard Tinner
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Teilnehmer Traktanden des Kick-off


 Projektleiter (moderiert die Sitzung)  Vorstellung der Beteiligten
 Komplettes Projektteam  Projektvorgeschichte (Präsentation durch
 Auftraggeber Auftraggeber)
 Vorgesetzten der Projektmitarbeiter  Ziel der neuen Lösung (Präsentation des
 Alle vom Projekt betroffenen Auftraggebers)
 Anforderungen an die Lösung
Führungsfehler am Kickoff-Meeting  Wer ist betroffen
 Projektleitung kann Ziele,  Abhängigkeiten der neuen Lösung
Rahmenbedingungen und Bedeutung des o Projektinhalt
Projekts nicht erklären o Projektabgrenzung
 teilnehmende Personen kennen sich nicht o Abhängigkeiten zu anderen
und erhalten keine Gelegenheit sich Projekten und OE's
vorzustellen o Projektverantwortlichkeiten
 Ausgangssituation (Informationsstand,  Erfolgsfaktoren des Projekts
Erwartungen, Einstellung zum Projekt) o Vorgehensziele
des Teams und der einzelnen Personen o Rahmenbedingungen
wird zu wenig oder nur formal  Projekt-Skills (Fähigkeiten im Projekt)
betrachtet o Projektorganisation
 Projektleitung zeigt nicht, dass sie die o Projektvorgehen (Phasen)
Führungsfunktionen übernehmen will o Projektstrukturplan (Meilensteine)
 Verunsicherung des Teams, eigene  Kritische Annahmen und mögliche
Position in Frage gestellt Konsequenzen
o Chancen und Risiken
Agenda eines Kickoff-Meetings o Erwartete
Projektdokumentationen
1 Begrüssung  Anforderungen des Projektteams (Raum,
2 Vorstellen der Traktandenliste Ausrüstung)
3 Bekanntgabe der Sitzungsziele  Berichtswesen (Wer berichtet was wann
4 Vorstellen der Projektbeteiligten wem?)
5 Kurzpräsentation: Ausgangslage,  Abwesenheiten von Projektbeteiligten
Projektvorhabens  Nächste Schritte
6 Projektabstimmung
6.1 Definitives Klären des Systemgrenzen Protokolle
6.2 Welche Bereiche sind betroffen? Das Sitzungsprotokoll muss folgende Punkte
6.2 Was muss gemacht werden? Was nicht? beinhalten:
6.3 Wie sollte die Lösung aussehen?  Kopf (Datum, Ort, Teilnehmer, Verteiler
6.4 Definieren der Ziele, Aufwand, Zeit etc.)
6.5 Was wollen wir nicht?  Bezug zum letzten Protokoll
6.6 Einstimmigkeit erarbeiten (u.a. Risiken,  Themen mit Deadline und Verantwortung
Massnahmen, Erfolgsfaktoren)  Pendenzenliste
7 Weiteres Vorgehen  Termin der nächsten Sitzung
8 Wer macht was?
9 Verabschiedung

Projektteam Team-Merkmale
Definition: "Eine kleine, funktionsgegliederte  intensive, wechselseitige Beziehungen
Arbeitsgruppe mit gemeinsamen  ausgeprägter Gemeinschaftsgeist
Zielsetzungen"  relativ starker Gruppenzusammenhalt
 spezifische Arbeitsform
(enge Kooperation)
 oft heterogene Struktur (Fähigkeiten)
Es braucht: Rollen, Normen, Status und ein
gemeinsames Teamziel.
Bernhard Tinner
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Teambildungsprozess Vor- und Nachteile eines Teams


Forming Formierungsphase Mitglieder Vorteile:
, definieren erste  Grössere Wissensumme
Orientierungspha Aufgaben und  Profit aus gemeinsame Wissen
se, Testphase regeln die  Grössere Kreativität durch Assoziation
Zusammenarbeit  Fehler schneller aufgedeckt
Storming Konfrontationsph Erste Konflikte  Bei positive Klima, höhere
ase, brechen aus. Zusammenhalt, höhere Motivation
Konfliktphase, Gruppenstruktur  Risiko des einzelnen durch ein Team
Nahkampfphase beginnt sich geteilt
heraus zu bilden: Nachteile:
Machtverteilung,  Es können persönliche Interessenkonflikte
Rollenverteilung, entstehen
Normenbildung.  Verantwortlichkeit nicht immer eindeutig
Norming Normierungsphas Wir-Gefühl, definiert
e, Normen, Rollen  Leistungsdruck und Anpassungsdruck auf
Organisierungsph und gegenseitige einzelnen
ase Unterstützung  Entstehung von Cliquen und
entwickeln sich. Untergruppen
Performi Arbeitsphase, Die Energie der
ng Wachstum, Gruppe Gruppen führen
Integrationsphase konzentriert sich
, auf die Zwei wesentliche Führungsfunktionen
Verschmelzungsp Aufgabenbearbeit
hase ung und die 1) Aufgabenorientiertes Führen  Aufgaben
Zielerreichung. die für die Zielerreichung notwendig sind.
2) Sozio-emotionales Führen  Aufgaben,
die für die Aufrechterhaltung und
Stärkung der Gruppe, sowie zur
Förderung des Gruppenzusammenhalts
notwendig sind.
Aufgabenorientiert Sozio-emotionales
Führen
 Gruppenaktivität  Gutes
organisieren Gruppenklima
 Aufgaben fördern
präsentieren  Spannungen
 Kommunikationspr bewusst machen
ozesse definieren  Sensibilität für das
 Entscheidungssitua befinden der
Team versus Gruppe tionen schaffen Gruppe und des
 Positionen kritisch Einzelnen
hinterfragen  Gruppenmitglieder
 Gegensätzliche schützen
Interessen  Ausgewogenen
transparent Kommunikation
machen fördern
 Zeitmanagement  Verhaltens- &
 Methodische Kommunikationsre
Hilfestellung geln einhalten
geben  Ausgegrenzte
einbeziehen

Bernhard Tinner
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Kommunikationsprobleme in
Kommunikation Führungssituationen
Kommunikation ist…
Passive „Man kann ja doch nichts
...der wechselseitige Austausch von Gedanken,
Resignation machen“
Meinungen, Wissen, Erfahrungen und Gefühlen
„Ich kann ja doch nichts ändern“
sowie die Übertragung von Nachrichten,
Informationen Adaptive „Man muss sich rechtzeitig darauf
(neben der Sprache durch Zeichen aller Arten) Resignation einstellen“
„Ich mache halt das Beste daraus“
Distanzzonen Passive Man schaltet auf stur
Verweigeru Man stellt sich dumm
ng Man mach Dienst nach Vorschrift
Aktive Man beruft sich auf Rechte
Verweigeru Man versucht der Massnahme
ng auszuweichen
Aktive Ge- Man mobilisiert Interessengruppen
genhandlun Man plant Gegenstrategien
gen Man versucht auf
Änderungsabsichten Einfluss zu
nehmen = positivster Widerstand

Frageformen
Technische Kommunikation Fragefor Fragesatz Fragever Fragewir
m halten kung
Geschloss Sind Sie der Beherrsc Eingehen
ene Frage Meinung, hend d
dass…?
Fangfrage War nicht Misstraui Klimazer
eben Ihre sch störend
Meinung, 
dass…?
Suggestivf Sie sind doch Fremdbe Von
rage der Meinung, stimmen aussen
dass…? d steuernd

Offene Was sagen Partners Befreien
Frage Sie dazu? chaftlich d
Mitteilungsebenen (das 4 Ohren-Prinzip) Reflektier Wenn ich Vertraue Klimaver
ende recht nd bessernd
Frage verstehe, 
meinen Sie,
dass…?
Richtungs Sie sagten Selbstbe Innenste
weisende demnach, stimmun uerung
Frage dass…? g bewirken
initiieren d
d

Bernhard Tinner
24. Oktober 2009
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WIN / WIN-Methode nach Gordon


Konfliktmanagement
“Du und ich wir haben einen Bedürfniskonflikt.
Konflikt ist, wenn der Handlungsplan des einen Ich achte Deine Bedürfnisse, aber ich darf
den Handlungsplan des anderen einschränkt oder meine nicht vernachlässigen.
behindert. Ich will von meiner Macht Dir gegenüber
keinen Gebrauch machen, so dass ich gewinne
Warnzeichen für Konflikte und Du verlierst, aber ich kann auch nicht
 Ungeduld im Umgang miteinander nachgeben und Dich auf meine Kosten
 Ideen attackiert, bevor ausformuliert gewinnen lassen. So wollen wir in
 Einigung nicht möglich gegenseitigem Einverständnis gemeinsam
 Heftige Argumentation nach einer Lösung suchen, die ebenso Deine
 Unnachgiebige Parteienbildung wie meine Bedürfnisse befriedigt, so dass wir
 Abfällige Äusserungen zur Gruppe/Arbeit beide gewinnen.”
 Vorwurf des mangelnden Verständnisses (T. Gordon)

Typen der Konfliktlösung


Verdrehen der Äusserungen

Bernhard Tinner
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Risiko-Massnahmentabelle
Risikomanagement

W
= Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite
h = hoch / m = mittel / t = tief

Risiken in Projekten

Risiken…
…sind mögliche Ereignisse oder Situationen mit
negativen Auswirkungen (Schäden) auf das
Projektergebnis insgesamt und/oder einzelne
Teilbereiche

Risikomanagement…
…ist das Erkennen und Umgehen mit einer Risiko-Massnahmenüberwachung
Bedrohung durch Abwehr, Ausweichen oder
Mindern negativer Auswirkungen Überwachungsschritte:
 regelmässige Rapportierung
Risikopotential…  Nutzenprüfung bei umgesetzten Massnahmen
…ist vorhanden, wenn folgende drei Faktoren  Präventive Massnahmen prüfen (laufend)
vorliegen:  Eskalierung Risiko-Rapportierung
1) Konkrete Bedrohung (Teilprojekt Projekt)
2) Schwachstelle
3) Möglicher Schaden Risikoanalyse

Risikotabelle Phasen der Risikoanalyse


 Identifikation (Risiko erkennen)
 Klassifikation (Risiko bewerten)
 Dokumentation (Risiko beschreiben)

Dokumentation der Risikoanalyse


 Kurzbeschreibung
 Ursache(n)
 Zeitpunkt, wenn Ursache und Eintritt zu
erwarten sind
 Wirkungszusammenhänge verschiedener
Ereignisse (negative Synergien)
W = Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite  Tragweite in Bezug auf Kosten, Termine,
h = hoch / m = mittel / t = tief Ergebnisqualität etc.
 Rahmenbedingungen

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Position im Projektmodell
Projektkontrolle

Kontrolle ist nicht gleich Controlling


Controlling bedeutet...
...steuern, planen, kontrollieren,
überwachen
Kontrolle ist...
...ein Soll-Ist-Vergleich

Projekte aus Zielkurs halten


Planung ohne nachfolgende Kontrolle ist
wertlos! Fehlende Kontrolle führt zum
"Management by surprise"

Soll-Ist-Vergleich (Plan-Ist-Vergleich) Meilensteintrendanalyse


 Stellt den Termintrend der Meilensteine
grafisch dar
 Ist leit durchschaubar
 Erfordert geringen formalen Aufwand

Sind wir noch in der Zeit?


Sind wir noch im Budget?
Sind Qualität und Funktionsumfang
wie vereinbart?
Projektkontrolle in 3 Schritten
1) Feststellen der Abweichung (in time, in
budget, in quality)
2) Ursachenanalyse (zukunfts- und
zielgerichtet, keine Schuldzuweisung)
3) Konsequenzen der festgestellten
Abweichungen für den weitern Interpretation:
Projektverlauf (Alternativen, Reaktion,  Extrem ansteigender Verlauf: zu
Projekterfolg sichern) optimistisch
 Trendwende: fehlende realistische
Was muss kontrolliert werden? Termine
 Termine (Soll-Ist-Vergleich;  Gleichmässig fallender Verlauf: zu grosse
Meilensteintrendanalyse; Sicherheitspuffer
Abweichungsanalyse)  Zick-Zack-Verlauf: grosse
 Sachziele / Funktionalitäten (erreichen Terminunsicherheit
bestimmter technischer Daten;
Mittel zur Risikominderung
Qualitätssicherungsdokumente;
Fertigstellungsgrad)  Informationsbeschaffung
 Kosten (Kostenverfolgung)  Personalpolitik
 Risiken (Risikoführung;  Entwicklung mit Prototypen und
Risikobestimmung; Risikosteuerung) Simulationen
 Soft Facts (Zusammenarbeit; Stimmung;  Vereinfachung
Motivation; Kommunikation)  usw.
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Projektfortschritt Risikobestimmung

Risikoführung

Risikolandkarte (Risikomatrix)

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Qualitätsprüfung

Die Qualitätsprüfung ist die analytische Überprüfung der umgesetzten Vorgaben aus der Qualitätsplanung
Vorgehen bei Prüfungen Aufwanderfassung
1) Prüfplan erstellen Zur Sicherstellung einer korrekten
2) Prüfen (Verifikation, Validation) Kostenkontrolle ist eine entwicklungsadäquate
3) Prüfbericht erstellen Erfassung des Personalaufwandes erforderlich:
Regelmässige und vollständige Aufwanderfassung
Rückmeldesystem gemäss definiertem Arbeitspaket

Projektbesprechungen
…dienen dem direkten Informationsaustausch.
…sind Grundlage für eine gezielte
Projektsteuerung bei Schwierigkeiten im
Entwicklungsablauf (Planabweichungen)
 Feste Tagesordnung (Agenda,
Traktanden) mit klar definiertem
Tagesziel
 Sitzung konsequent & bestimmt moderien
 Erstellen eines Beschlussprotokolls durch
den Protokollführer mit Terminen der
nächsten Sitzungen

Deliverables:
Projektfortschrittsbericht / Statusbericht Ist das Besprechungsprotokoll:
 Besprechungstermin
Es wird der allgemeine Sachfortschritt
 Beginn und Ende
festgehalten. Inhalt und Form hängen vom
 Besprechungs-Ort
Adressatenkreis ab:
Wöchentlicher od. monatlicher Statusbericht:  Anlass und Thema
 der Projekt-MA an den Projektleiter  Teilnehmer
 der Teilprojektleiter an den Projektleiter  Moderator
 des Projektleiters an den  Protokollführer
Steuerungsausschuss  z.K.-Verteiler
 Traktanden
 Beschlüsse/Massnahmen
 Termine
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Evtl. ergänzende Anhänge Ampelregelung (Ampelkonzept)


Type Art Termin
Regelmässige  Projektteamsitzungen  Geplante Abgabetermine bzw.
Projektbesprechung  Core-Team Meetings Meilensteine
en  Einzelgespräche mit o ROT:
Projekt-MA's Verspätung grösser als x Monate
 Sitzungen der o GELB:
Entscheidungs-, Termin kann nicht gehalten werden,
Beratungs- und Verspätung aber nicht grösser als x
Steuerungsgremien Monate
o GRÜN:
Ergebnisgesteuerte Entscheidungssitzungen zu
Termin kann gehalten werden
Projektbesprechung  Phasen
en Ressourcen
 Meilensteinen
 Soll-Ist-Vergleiche der 4 Kostenarten (HW,
Ereignisgesteuerte Bei unvorhersehbaren
SW, interne Personalkosten, externe
Projektbesprechung Ereignissen:
Personalkosten)
en  Projektkrise o ROT:
 Sich abzeichnende Überschreitung grösser als xx%
erhebliche o GELB:
Planabweichungen Überschreitung kleiner oder gleich xx%
 Sich abzeichnende o GRÜN:
Qualitätsmängel keine Überschreitung
 Plötzlich auftretende Funktionalität
Personalprobleme  Abweichungen bzw. Abstriche gegenüber
 Entwicklungstechnisch dem im letzten Phasenpapier definierten
en Sachproblemen Funktionsumfang
 Plötzlich veränderte o ROT:
Marksituation grosse Abstriche
o GELB:
Deliverables: kleine Abstriche
 drei Ecksäulen (Bermuda-Dreieck = Termine, o GRÜN:
Ressourcen & Funktionalität) Funktionsumfang wird voll erreicht
 Bauchgefühl Regel 1 Regel 2 (Gesamtstatus)
 Risiken ROT = 1 Punkt ROT = 1-7 Punkte oder
 Massnahmen GELB = 2 Punkte mind. Ein roter Einzelstatus
 Open issues GRÜN = 4 Punkte GELB = 8-13 Punkte
GRÜN = 14-16 Punkte
 Ampelregelung

Projektabschluss Projektauswertung & -abschlussbericht


Aktivitäten beim Projektabschluss Projektauswertung
 Produktabgabe / Produktübergabe  Aufwände und Kosten
 Projektauswertung /  Termine und Zeiten
Projektabschlussbericht  Technische Leistungsgrössen
 Erfahrungssicherung /  Wirtschaftlichkeitszahlen
Einführungsnachbearbeitung  Funktionsanforderungen
 Projektauflösung  Qualitätsmerkmale
Produktabnahme & Projektübergabe
Abschlussaktivitäten
 Integrationstest
 Systemtest
 Akzeptanztest
 Abnahme
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Abschlussbericht Projektauflösung
 Kurze Projektbeschreibung (Aufgabe & Der Projektauflösungsprozess beinhaltet:
Ziel)
 Übergabe der Projekt- und
 Soll-Ist-Vergleich der Projektergebnisse, Systemdokumentation
Kosten & Termine
 Antrag auf Projektabschluss stellen
 Entscheidungen während der
 Offizielle Projektabschlusssitzung mit
Projektabwicklung
allen Projektgremien  psychologisch
 Begründung der Abweichung Wichtig
 Wirtschaftlichkeitsrechnung (Aufwand &  Projektabschlussbericht von Gremien
Ertrag; ROI) unterzeichnen lassen
 Noch offene Punkte und Mängel  Auflösung der Projektorganisation
 Erfahrungen (Team, Benutzer,
Auftraggeber)
 Übergabe- resp. Übernahmeszenario
 Schlussfolgerung/Fazit

AZATBORU
A = Ausgangslage
Z = Ziele
A = Anforderungen / Aktivitäten
T = Termine
B = Budget
O = Organisation
R = Rahmenbedingungen / Risiko
U = Unterschrift

Quellennachweis:
IT-Teilprojekte abwickeln (191)
(WISS-Autorenteam)
1. Auflage 2003, Compendio Bildungsmedian AG, Zürich

Bernhard Tinner
24. Oktober 2009