DOCTOR EDWARDS DEMING.

Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City,

estado de Lowa. Al poco tiempo su familia se traslad
a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador,
perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo
cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando
Deming tena 7 aos. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que sera su prxima comida
era parte de su rgimen diario. Con slo 8 aos sali a
trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano
Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo
la licenciatura en fsica en la Universidad en
1921. Juventud: Naci en 1900 en la ciudad de Sioux,
Iowa; en 1921 se gradu en la Universidad de Wyoming
con una diplomatura BS en Ingeniera Elctrica, en
1925 recibi un Mster en matemticas en la
Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y
con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor
Lester, fue aceptado en la Universidad de Yale para su
doctorado como fsico-matemtico que obtuvo en
1928.
Aunque
tena
asegurada
la
enseanza
necesitaba dinero para su manutencin por lo que
obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell
de AT&T, que tuvo una gran influencia sobre l, as
como la de Walter Shewhart, quien cambi su vida. En
el ao 1929 obtuvo el grado de doctor en fsica
matemtica en Yale. Al inicio de su carrera se dedic a
trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero
la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la
demanda excesiva de productos por parte de los
aliados provoc que las empresas americanas se
orientaran a la produccin en masa satisfaciendo dicha
demanda en un mercado muy estandarizado y muy

cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming

y otros precursores. Durante y despus de la segunda
guerra mundial trabaj para la Oficina de censos de
Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar
en la conduccin de un censo de poblacin, y dict
conferencias sobre control estadstico de la calidad,
dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les
dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes
en calidad a nivel mundial si seguan sus consejos. Las
autoridades japonesas vieron en los trabajos de este
estudioso el motor de arranque de la catastrfica
situacin en que haba quedado el pas tras su derrota
militar. Japn asumi y desarroll los planteamientos
de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En los aos cincuenta, viaj
nuevamente a Japn a instancias de la Asociacin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como se
rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japn en esa
poca estaba econmicamente empobrecido), la JUSE
utiliz esos fondos para instituir el Premio Deming,
que hoy es el galardn honorfico a la calidad ms
importante del Japn. En el Informe oficial de la NBC en
1980 denominado Japan Can, Why Cant We (Si Japn
puede, por qu no nosotros?), fue proclamado el
fundador de la tercera ola de la Revolucin
Industrial.

La calidad haba sido un objetivo y un compromiso de

servicio de todo empresario, industrial o artesano,
desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas
haban considerado la calidad como algo sin
importancia, las figuras ms importantes de la historia
universal
reconocan
su
importancia
y
pedan
esforzarse por ella. Henry Ford y Andrew Carnegie son
dos de los gigantes de la industrializacin que se
enorgullecan de su atencin por la calidad. Sin
embargo, hacia los aos 1920, a medida que las
mediciones se hicieron ms precisas y los estndares
ms exigentes su importancia se hizo mayor y los
mtodos que utilizaban, incluso las empresas ms
conscientes, se volvieron insuficientes. La compaa
AT&T estaba perpleja ya que como ms intentaba que
los telfonos y componentes que fabricaba fueran
uniformes, peores eran los resultados.
INFLUENCIA DE WALTER SHEWHART
AT&T le encarg a Shewhart la solucin de este
problema y ste empez a aplicar un nuevo sistema de
anlisis estadstico. Encontr que cada proceso
contiene una cierta variabilidad inherente al propio
proceso a la que llam variabilidad natural. Adems
cada proceso experimentaba un segundo tipo de
variabilidad debida a sucesos poco frecuentes y
normalmente no deseados. Tanto poda ser por el
desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado
en una tarea clave sin entrenar o por un cambio de
proveedor, la variabilidad tanto del producto final
como de las etapas intermedias aumenta y como
consecuencia la calidad empeora. La variabilidad
inherente a los procesos es la variabilidad natural

mientras que las otras son debidas a causas ms

concretas y asignables. Generalmente la variabilidad
asignable es de mayor magnitud que la variabilidad
natural, y con una herramienta de gran sensibilidad
que ide, el grfico de control, puede ser fcilmente
detectada.
La conclusin de Shewhart, fundamental y de gran
trascendencia para la calidad y el Management,
lamentablemente no est siendo suficientemente
comprendida ni apreciada por todo el mundo. Y esta
conclusin es que, si se quiere una calidad consistente
y se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad
deben ser tratadas de forma diferente. Las causas
asignables de variabilidad deben ser identificadas y
eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone
tambin una gran oportunidad para tomar acciones
que eviten su repeticin. Por otro lado la variabilidad
natural debera ser tratada por otros caminos. De
hecho para eliminar la variabilidad natural se toman
frecuentemente acciones errneas que consisten en
hacer ajustes sobre el proceso y ello sencillamente
empeora
las
cosas.
Ms
tarde
Deming
lo
llamara Manipulacin o Sobre-ajuste del sistema. Hay
formas de reducir la variabilidad natural, pero ello
implica un cambio en el propio sistema que debe
realizarse con sumo cuidado y experiencia por
personas que conozcan bien el proceso y sus
interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciacin
es clave para la correcta eliminacin de las causas
asignables en su caso o mejorar el sistema. Aunque
ambas formas producen mejoras, esta diferenciacin
permite que las mejoras perduren a lo largo del tiempo
y elimina toda una serie de problemas laterales. Las
dos causas diferentes de variabilidad y de problemas

seran llamadas por Deming causas Comunes y causas

Especiales.

Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931

por Shewhart en su primer libro Control Econmico
de la Calidad del Producto Fabricado. Con su
publicacin naci el Control Estadstico de la Calidad.
Fue conocido como Control Estadstico de Procesos
(SPC Statistical Process Control). AT&T adopt los
mtodos de Shewhart, como los grficos de control, y
lleg a ser la compaa de mayor xito en el mundo,
con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart,
Estadstica y en Calidad

nombres

entrelazados

en

Deming y Shewhart fueron grandes amigos y

colaboradores.
Desarrollaron
una
rama
de
la
estadstica a la que algunas veces se hace referencia
como Escuela Shewhart-Deming de estadstica. Deming
trabaj en fsica y en estadstica llegando a ser uno de
los expertos ms reconocidos en control de calidad.
Deming tambin fue un experto en muestreo y trabaj
para la oficina del censo. El concepto de Control
Estadstico, tal como lo desarroll Shewhart y luego
reforz Deming, lleg a ser un concepto tan
importante para el muestreo y sus inferencias como
para el Control de Calidad. En 1939 Deming invit a
Shewhart a dar una serie de conferencias en el
Departamento de EEUU de la Escuela de Graduacin en
Washington DC, donde Deming era matemtico senior.
Las cuatro conferencias se convirtieron en el segundo
libro de Shewhart Mtodo Estadstico desde la
perspectiva del Control de Calidad un trabajo fecundo
del que Deming fue el editor. El libro resume la
contribucin adicional de Shewhart al control de
calidad as como un nuevo trabajo sobre la teora del
conocimiento y su aplicacin a la ciencia y a la
ingeniera. Cabe sealar que el Control Estadstico de
Procesos y las ramas relacionadas de anlisis
estadstico es algo diferente del concepto de tcnicas
de aceptacin por muestreo con lo que algunas veces
es confundido.

La Filosofa de Deming, Walter Shewhart y otros

desarrollaron el Control Estadstico de Procesos
convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El
Premio Deming en Japn se conceda individualmente a
las personas que hacan contribuciones significativas a
la teora del Control de Calidad y a ms a ms se
estableci otro premio a su aplicacin prctica para las
empresas que lograban grandes mejoras en la calidad.
Como resultado muchos japoneses desarrollaron
nuevas conclusiones y mtodos. Entre ellos Kaoru
Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos
ganadores del Premio Deming en Japn continuaron
desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos
sino tambin en teora del Management. Hasta que
fue redescubierto en su pas natal y en Occidente,
Deming continu activamente trabajando en control de
calidad, anlisis estadstico y en Management durante
ms 50 aos. l y sus adeptos haban desarrollado una
ciencia virtual para la mejora. Desarroll una escuela
del pensamiento sobre el Management que creci a su
alrededor con contribuciones de todas las partes del
mundo. El efecto de Deming sobre los empresarios
americanos fue profundo ya que contradijo muchas de
las enseanzas que los gurs haban estado
exponiendo y lo que se enseaba en las escuelas de
negocio.

Una vez fue redescubierto en EEUU continu

desarrollando sus ideas de Management y muchos
americanos
empezaron
tambin
a
hacer
contribuciones. Hacia el final de su vida concentr
todas sus ideas en un sistema de conocimiento,
cubriendo cuatro amplias reas del Conocimiento: la
variabilidad, la teora del conocimiento, la apreciacin
de las organizaciones como sistemas y conocimiento
sobre las personas. Las cuatro reas deben
considerarse como un sistema en las que todas
interactan juntas. Con suficiente conocimiento de
cada rea (uno no tiene que ser un experto en ninguna
de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos para la
Transformacin del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al
pensamiento sobre Management entre las dcadas de
los 80 y de los 90.
LOS PRINCIPIOS BSICOS
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de
uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y
adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es
todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista
de que las necesidades y deseos del consumidor son
siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con
referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad

disminuye. El control de calidad es necesario, ya que
todas las cosas varan. El control estadstico no
significa la ausencia de productos o servicios
defectuosos, sino que ms bien permite predecir los
lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin:
fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los
defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy
difcil distinguir entre los dos, o determinar las causas
imputables.
No
basta
con
responder
a
las
especificaciones; tambin es necesario reducir la
variacin.
Deming
critica
severamente
el
estilo
de
administracin en Estados Unidos y es un defensor de
la participacin del trabajador en el proceso de la toma
de decisiones. Afirma que la direccin es responsable
del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala
que es una tarea de la misma ayudar al personal para
que trabaje con ms entusiasmo y no con ms
esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras
medidas de la administracin es eliminar las barreras
que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea
eficiente. Los programas de motivacin que ofrecen
slo palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores
distinguen muy bien entre palabrera y compromiso.

La inspeccin de los productos que ingresan o que

salen es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La
inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems,
habitualmente admite una cierta cantidad de defectos.
El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un
vendedor de calidad es recompensarlo con ms
operaciones. Deming aboga por una sola fuente de
aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples
proveedores como medida de proteccin es una
prctica costosa. Las ventajas del proveedor nico
incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se
eliminan las pequeas diferencias entre los productos
de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el
papeleo. Contra el argumento de que un nico
proveedor puede significar pagar un precio ms alto,
Deming sostiene que la poltica de intentar una
reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin
contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de
la industria a los buenos vendedores y los buenos
servicios.
A continuacin, mostrar un resumen de los famosos
14
puntos
de
Deming,
junto
con
las
siete
enfermedades mortales y una cantidad de obstculos.
Estos elementos se analizan detalladamente en el
trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).
LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Cree
una
constancia
del
propsito
para
el
mejoramiento del producto y del servicio. La visin
debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un
objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la
organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el
compromiso de la direccin, y determine cmo est
actuando la organizacin en relacin con otras
empresas.
Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de
Occidente debe despertar el desafo, y asumir un
nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad
es comparable en importancia econmica a la
Revolucin
industrial.
Es
concurrente
con
la
globalizacin de la economa.
Deje de depender de la inspeccin para lograr
calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad,
como el control estadstico de procesos, las
operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el
despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin
slo sirve para evaluar un problema, y no permite
ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede
inspeccionar la calidad.

Minimice el coste total operando con un solo

proveedor; termine con la prctica de asignar
operaciones slo sobre la base del precio. No haga
acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms
bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el
coste total. Opte por un solo proveedor para cada
artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre
la base de la lealtad y la confianza. Los programas de
certificacin del vendedor y los anlisis de los costes
totales (del ciclo completo) juegan un importante
papel en este sentido.
Mejore
constantemente
y
para
siempre
cada
proceso. Yo no basta simplemente con resolver los
problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de
la productividad reduce constantemente los costes.
Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr
un mejoramiento es imprescindible conocer la
respuesta de los consumidores y de los vendedores o
proveedores.
Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin
se aplica a todos los niveles de la organizacin, desde
el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la
posibilidad de que los mejores instructores puedan ser
sus propios empleados.

Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de

los conocimientos, la pericia y las habilidades
interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y
deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no
se consideran innatas y enigmticas; pueden ser
adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las
barreras que impiden al personal y a las mquinas
alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro
que se respalda en las normas laborales, en la
autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial
que promueve la competencia interna fuera de lugar
en una empresa eficiente. Tambin puede originarse
en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas
y superiores. El temor extingue la creatividad, que es
el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor
puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en
la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los
factores inherentes al sistema tambin pueden
generar temor, como las evaluaciones de performance,
los programas de bonificaciones y las cuotas de
trabajo.
Derribe
las
barreras
entre
las
reas
del
personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos
de una meta comn. El trabajo en equipo es un
imperativo en la administracin moderna. Pueden ser
necesarias
nuevas
estructuras
organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que
atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr
el adecuado equilibrio y perspectiva.

Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos

para la plantilla.Los programas o campaas que
imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder
como para lograr un objetivo representan una
administracin por medio del temor.
Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y
las metas numricas para la direccin. Deje de lado la
administracin por objetivos o, ms precisamente, la
administracin por nmeros. Substituya el liderazgo.
Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores
estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No
todos los trabajadores pueden estar por encima del
promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La
prctica tradicional en la ingeniera industrial es la
administracin por nmeros y a esto alude
precisamente Deming. Las mediciones del trabajo
dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas
han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de
trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la
produccin, antes que un objetivo. La variacin natural
se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren
relevancia sobre todos los otros intereses de la
empresa.

Elimine las barreras que impiden que el personal

experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de
calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al
trabajador
del
orgullo
por
su
trabajo.
La
responsabilidad de los supervisores debe pasar del
volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las
barreras que impiden a la gente de direccin e
ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su
tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales
o por mrito y la administracin por objetivos.
Instituya un vigoroso programa de capacitacin y
autosuperacin para todo el personal. La capacitacin
produce un cambio inmediato de conducta. Los
resultados de la formacin pueden no manifestarse de
inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el
largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva
de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede
significar
la
implementacin
de
cursos
de
administracin del tiempo, la reduccin del estrs,
permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo
para practicar una actividad fsica en caso de que
desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los
empleados que tienen trabajos ms activos participar
en tareas intelectuales o cursos.
Haga trabajar a todo el personal de la compaa para
lograr la transformacin. Es necesario un compromiso
de los altos niveles directivos a fin de lograr el
esfuerzo necesario para la transformacin. La
transformacin es tarea de todos.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

Falta de constancia en el propsito. La falta de visin

da por resultado una ausencia de objetivos y una falta
de disciplina que puede conducir al deterioro del
ambiente laboral y de la organizacin.
nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un
pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se
ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las
empresas norteamericanas que merece una mencin
especial. Que el informe trimestral sea la nica
finalidad de la empresa es un suicidio empresarial.
Desafortunadamente, existen muchos mecanismos
institucionales que actan en contra de este aspecto
de la transformacin.
Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de
las evaluaciones de performance son devastadores. La
administracin por objetivos inconsistente es lo
mismo. Una administracin por el temor para manejar
al personal puede ser mejor que estas herramientas
sumamente desmotivadoras.
Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de
empleo. En la sociedad occidental se asigna poca
importancia al hecho de permanecer en el empleo
durante aos y de rendir al mximo.
Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la
informacin fuera relevante para su trabajo, ellos
necesitan estar informados.

Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el

estrs abundan. La razn es la gran insatisfaccin que
se experimenta en el mbito laboral de las empresas
actuales; un corolario de esto es el auge de los
trabajadores independientes. Dicho en trminos ms
simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms
saludable. Los planes de salud que incluyen medidas
preventivas deben ser seleccionados entre aquellos
que simplemente ofrecen una respuesta a los
problemas.
Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es
alentado por los abogados que trabajan sobre la base
de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza
muy alto una profesin que brinda escaso o ningn
valor agregado
LOS OBSTACULOS DE DEMING
1.
Descuidar la planificacin y la transformacin de
largo plazo.
2.
La idea de que los problemas se resuelven con la
automatizacin, dispositivos y otros elementos.
3.
Adoptar
una
variedad
de
recetas
para
implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir
los principios bsicos resultar desastroso.
4.
La actitud nuestros problemas son diferentes
lleva a ignorar los principios bsicos.

5.
La desactualizacin en la enseanza, tanto en los
colegios como en las escuelas para graduados, tiene
que ser superada.
6.
Basarse en los departamentos de control de
calidad para resolver todos nuestros problemas de
calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea
de todos.
7.
Responsabilizar al personal por los problemas.
Debe haber un mejoramiento del sistema as como del
producto. Un producto libre de defectos no significa
nada si se fabrica el producto inadecuado.
8.
Calidad por inspeccin. La calidad no se puede
inspeccionar. Responder a las especificaciones no
significa lograr calidad; eso no es todo.
9.
Los fracasos pueden ser el resultado de la
capacitacin masiva con escasa orientacin a la
implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea
a ser implementada requerir aos de transformacin
cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de
control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta
de comprensin y de accin por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras
pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la
necesidad de interpretacin. Los sistemas no han
evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots,
y es bastante probable que esto no ocurra por un largo
tiempo.

11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son

mucho menos costosos que un fracaso masivo en la
produccin. La fabricacin asistida por la computacin
permite producir prototipos simples que son fciles
de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de
imitar la realidad. Un modelo complejo se puede
construir despus de experimentar con diferentes
prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe
comprender todo acerca de nuestra empresa, esta es
una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las
respuestas se pueden encontrar dentro de la
organizacin, provenir de los consultores externos y de
otras fuentes.