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rocter & Gamble, el comercializador de detergente Tide, dentfrico Crest, escobas Swiffer, productos para el cuidado del cabello Vidal Sassoon y cientos ms de productos de
consumo de reconocidas marcas, depende en gran medida de sus mercados interna-
cionales para sostener su crecimiento a largo plazo. En la actualidad, P&G tiene ms de 100
plantas de manufactura en todo el mundo y vende unos 300 productos, a ms de 5,000 millones de consumidores en 140 pases.
Puesto que de las ventas totales de la compaa una proporcin considerable se concentra en Europa Occidental, tras la histrica cada del Muro de Berln en 1989, fue muy natural
que los ejecutivos corporativos y regionales de P&G mostrarn gran inters por la apertura de
las naciones de Europa del Este. Inters que se concretara ms adelante con la introduccin
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PARTE TRES
FIJAR EL RUMBO
1. Analizar el ambiente
La otra alternativa era adquirir con ciertos fabriDada la inestabilidad prevaleciente en los pases de
cantes locales la capacidad que necesitaban. Tal opEuropa del Este, los ejecutivos de P&G decidieron tocin implicaba ciertos riesgos; por ejemplo, lograr
marse el tiempo necesario para analizar el ambiente
que una planta del este de Europa produjera con la
antes de poner en marcha la expansin. En febrero
misma eficiencia y calidad que una planta de occide 1990, ejecutivos de operaciones corporativas y redente. Despus de todo, dicha estrategia pareca ser
gionales recorrieron los principales
menos arriesgada que la de construir
mercados con la finalidad de evaluar
las plantas de principio a fin. Una de
las fortalezas y debilidades de distinestas adquisiciones fue la compaa
tas naciones, entre las cuales destacallamada Rakona, en la Repblica Cheban Hungra, Repblica Checa y Rusia.
ca. Sin tardanza, los ingenieros de
A su regreso, los ejecutivos analizaron
P&G se pusieron a trabajar con los
sus apuntes e impresiones acerca de
empleados de la planta de Rakona en
los riesgos y los beneficios que entralas pruebas para la elaboracin del deaban dichos mercados.
Como consecuencia del colapso del
tergente Ariel: el equivalente del deterMuro de Berln en 1989, los mercados gente Tide en Europa Occidental. Apede Europa del Este se abrieron por
nas unas semanas despus, en la
primera vez en muchas dcadas a las
Riesgos
planta checa P&G estaba fabricando
empresas de Occidente. Procter &
un detergente idntico al elaborado en
Gamble, empresa con sede en
Infraestructura deficiente
Cincinnati, entr al mercado de
Europa Occidental.
Gobiernos inestables y ambien- Europa del Este siguiendo un plan
Con la finalidad de ganar la mayor
cuidadosamente elaborado. As, por
tes polticos tensos
ejemplo, en lugar de importar el
participacin de mercado posible, los
detergente Tide a la Repblica Checa, ejecutivos de P&G consideraron que
lo cual hubiera sido demasiado
era tiempo de proceder rpidamente
caro, los ingenieros de P&G decidieron
Beneficios
con la expansin. No obstante, pronto
trabajar junto con el personal de una
descubrieron cun limitados estaban
planta
checa
con
la
idea
de
elaborar
el
400 millones de consumidores
detergente localmente.
los canales de distribucin en Europa
Fuerza de trabajo barata y altadel Este. En Estados Unidos, por ejemmente calificada
plo, el envo de una caja de detergente a casi en cualquier parte de la nacin se concretaba en menos de
Movimiento natural hacia sistemas de libre
24 horas; en cambio en Rusia, el envo de una caja de
mercado
detergente del rea de Mosc a Vladivostok en la costa este, cruzando por Siberia, podra tardar hasta tres
Con base en la evaluacin del ambiente, los ejecusemanas incluso con las condiciones ms favorables.
tivos de la compaa decidieron centrar su atencin
en Polonia, Repblica Checa y Hungra, y dejar para
ms adelante su entrada a Rusia, buscando hacerlo
3. Determinar los recursos
con suma cautela.
CAPTULO 8
PLANEACIN
Fuentes: P&G Overhauls Euro Data Strategy, Precision Marketing, 31 de octubre de 2003, p. 1; Comunicacin personal con John Pepper, 2001; P&G,
Reporte Anual 2001; John Pepper, Leading the Change in Eastern Europe, Business Quarterly, otoo de 1995, pp. 26-33.
panorama estratgico
accidental, sino producto de un plan que los administradores elaboraron, reevaluaron y modificaron con regularidad. Es imprescindible que los administradores analicen y entiendan de forma continua sus mercados externos y que ajusten sus planes de acuerdo
con ello. En la actualidad, la planeacin no escapa de la continua
influencia que ejercen sobre ella la inusitada disponibilidad de informacin, as como los vertiginosos cambios en las economas, los
mercados, y los ambientes polticos prevalecientes en los pases
donde las empresas hacen negocios. Por consiguiente, todo administrador necesita estar preparado para adaptarse a los cambios
que se suceden rpidamente, sin importar los planes que tenga
o que haya tenido.
Esto requiere que los administradores analicen con precisin
sus recursos internos. Por ejemplo, los gerentes de P&G determinaron que en su plan, los seres humanos eran el componente ms
importante para ingresar y triunfar en los mercados de Europa del
Este. Investigaciones reales corroboraron su conclusin. De hecho,
diversos estudios sugieren que el capital humano de una organizacin es absolutamente crucial para la implementacin exitosa de
los planes estratgicos de la empresa.1
Un anlisis tanto de los recursos internos como del ambiente
externo de la organizacin, ayudar a que el administrador identifique tanto las fortalezas de la compaa (sus habilidades medulares), como las debilidades y la forma en que stas afectaran sus
planes futuros.2 Asimismo, este anlisis permitir identificar otros
de los recursos necesarios para que el administrador ponga en
marcha sus planes y, a final de cuentas, para que logre sus
objetivos.
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