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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Despus de estudiar este captulo usted ser capaz de:

Definir planeacin y explicar su propsito.

Diferenciar entre los planes estratgico, operativo y tctico.

Explicar el proceso de planeacin

Identificar los factores clave en la planeacin de contingencias.

Justificar el presupuesto como una herramienta de planeacin.

Describir un sistema de planeacin por objetivos.

Explicar qu son metas eficaces.

Procter & Gamble


en Europa del Este

rocter & Gamble, el comercializador de detergente Tide, dentfrico Crest, escobas Swiffer, productos para el cuidado del cabello Vidal Sassoon y cientos ms de productos de
consumo de reconocidas marcas, depende en gran medida de sus mercados interna-

cionales para sostener su crecimiento a largo plazo. En la actualidad, P&G tiene ms de 100
plantas de manufactura en todo el mundo y vende unos 300 productos, a ms de 5,000 millones de consumidores en 140 pases.
Puesto que de las ventas totales de la compaa una proporcin considerable se concentra en Europa Occidental, tras la histrica cada del Muro de Berln en 1989, fue muy natural
que los ejecutivos corporativos y regionales de P&G mostrarn gran inters por la apertura de
las naciones de Europa del Este. Inters que se concretara ms adelante con la introduccin

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PARTE TRES

FIJAR EL RUMBO

de Procter & Gamble a determinados pases de esa


regin que haban estado privados de la calidad de
los bienes materiales de Occidente. Sin embargo, los
ejecutivos de P&G fueron muy cuidadosos, y en vez
de acelerar su entrada y experimentar los errores inherentes, formularon un plan especfico para su introduccin. El plan consista en los siguientes pasos:
1. Analizar el ambiente, 2. Establecer los objetivos y
las estrategias, 3. Determinar los recursos, y 4. Supervisar los resultados.

1. Analizar el ambiente

objetivos estratgicos. Dos objetivos importantes


eran: 1. Asegurar el costo ms bajo y las fuentes de
mejor calidad, y 2. Lograr una distribucin superior.
Puesto que la importacin de bienes hara menos
accesibles los productos para el consumidor, los ejecutivos no tardaron en acordar que si queran ofrecer
productos de alta calidad, y a bajo costo, en algn
momento necesitaran contar con cierta capacidad
de produccin regional. No obstante, puesto que tambin queran iniciar pronto las operaciones pero sin
correr demasiados riesgos, al inicio se descart la
alternativa de construir plantas propias.

La otra alternativa era adquirir con ciertos fabriDada la inestabilidad prevaleciente en los pases de
cantes locales la capacidad que necesitaban. Tal opEuropa del Este, los ejecutivos de P&G decidieron tocin implicaba ciertos riesgos; por ejemplo, lograr
marse el tiempo necesario para analizar el ambiente
que una planta del este de Europa produjera con la
antes de poner en marcha la expansin. En febrero
misma eficiencia y calidad que una planta de occide 1990, ejecutivos de operaciones corporativas y redente. Despus de todo, dicha estrategia pareca ser
gionales recorrieron los principales
menos arriesgada que la de construir
mercados con la finalidad de evaluar
las plantas de principio a fin. Una de
las fortalezas y debilidades de distinestas adquisiciones fue la compaa
tas naciones, entre las cuales destacallamada Rakona, en la Repblica Cheban Hungra, Repblica Checa y Rusia.
ca. Sin tardanza, los ingenieros de
A su regreso, los ejecutivos analizaron
P&G se pusieron a trabajar con los
sus apuntes e impresiones acerca de
empleados de la planta de Rakona en
los riesgos y los beneficios que entralas pruebas para la elaboracin del deaban dichos mercados.
Como consecuencia del colapso del
tergente Ariel: el equivalente del deterMuro de Berln en 1989, los mercados gente Tide en Europa Occidental. Apede Europa del Este se abrieron por
nas unas semanas despus, en la
primera vez en muchas dcadas a las
Riesgos
planta checa P&G estaba fabricando
empresas de Occidente. Procter &
un detergente idntico al elaborado en
Gamble, empresa con sede en
Infraestructura deficiente
Cincinnati, entr al mercado de
Europa Occidental.
Gobiernos inestables y ambien- Europa del Este siguiendo un plan
Con la finalidad de ganar la mayor
cuidadosamente elaborado. As, por
tes polticos tensos
ejemplo, en lugar de importar el
participacin de mercado posible, los
detergente Tide a la Repblica Checa, ejecutivos de P&G consideraron que
lo cual hubiera sido demasiado
era tiempo de proceder rpidamente
caro, los ingenieros de P&G decidieron
Beneficios
con la expansin. No obstante, pronto
trabajar junto con el personal de una
descubrieron cun limitados estaban
planta
checa
con
la
idea
de
elaborar
el
400 millones de consumidores
detergente localmente.
los canales de distribucin en Europa
Fuerza de trabajo barata y altadel Este. En Estados Unidos, por ejemmente calificada
plo, el envo de una caja de detergente a casi en cualquier parte de la nacin se concretaba en menos de
Movimiento natural hacia sistemas de libre
24 horas; en cambio en Rusia, el envo de una caja de
mercado
detergente del rea de Mosc a Vladivostok en la costa este, cruzando por Siberia, podra tardar hasta tres
Con base en la evaluacin del ambiente, los ejecusemanas incluso con las condiciones ms favorables.
tivos de la compaa decidieron centrar su atencin
en Polonia, Repblica Checa y Hungra, y dejar para
ms adelante su entrada a Rusia, buscando hacerlo
3. Determinar los recursos
con suma cautela.

2. Establecer objetivos y estrategias


El segundo paso de los ejecutivos de P&G consisti
en determinar los objetivos de la expansin de la firma hacia Europa del Este. Adems de los objetivos financieros a corto y a largo plazos, ellos tenan varios

Despus de establecer los objetivos y las estrategias,


los ejecutivos de P&G procedieron a determinar los
recursos que seran necesarios para su empresa. Todos coincidieron en que el requerimiento fundamental era el recurso humano, es decir, los empleados
que haran posible el negocio en Europa del Este. Sera necesario contar tanto con gerentes experimenta-

CAPTULO 8

dos de P&G provenientes de otras partes del mundo


incluyendo la sede en Cincinnati, como con hombres y mujeres locales. Estos empleados, a la vez, necesitaran habilidades tanto tcnicas como administrativas para desempearse en forma satisfactoria.

4. Verificar los resultados


Durante la puesta en marcha de su plan en cada
pas, los ejecutivos de P&G tuvieron el cuidado de dar
seguimiento a los resultados, tanto financieros como
estratgicos, conforme fueron sucediendo. Los informes reflejaban un proceso general de introduccin
exitoso de la compaa en Europa del Este. Tras cuatro aos de operaciones, las ventas anuales ascendieron a $500 millones de dlares, y con ello, Procter &
Gamble se convirti en la compaa ms grande de
bienes de consumo en toda la regin. P&G atenda

PLANEACIN

estos mercados con 25 marcas, y la mayora de sus


productos se encontraban entre los primeros dos o
tres en sus respectivas categoras. Destaca el hecho
de que el negocio de P&G en Europa del Este comenz
a ser rentable al cuarto ao de operaciones, mientras
que en Europa Occidental el negocio no rindi utilidades sino hasta despus del octavo ao.
P&G ha logrado intensificar el potencial de su estrategia de marketing, ya que en los ltimos aos la
compaa ha sido capaz de determinar con mayor
precisin las tendencias del mercado, valindose de
la informacin conjunta sobre sus productos, que
compra a 16 diferentes compaas europeas. Por lo
tanto, los ejecutivos de la compaa ven con optimismo el progreso de sus negocios a largo plazo en Europa del Este. Con base en una planeacin cuidadosa e
integral, P&G confa en mantener sus altos rendimientos durante un largo tiempo.

Fuentes: P&G Overhauls Euro Data Strategy, Precision Marketing, 31 de octubre de 2003, p. 1; Comunicacin personal con John Pepper, 2001; P&G,
Reporte Anual 2001; John Pepper, Leading the Change in Eastern Europe, Business Quarterly, otoo de 1995, pp. 26-33.

panorama estratgico

l caso inicial ilustra con claridad la importancia que tiene la


habilidad del administrador para formular e implementar planes eficaces. Aun cuando desde hace mucho tiempo la planeacin
se considera una actividad gerencial importante, quiz nunca antes se consider tan relevante ni tan desconcertante como en la actualidad. Por un lado, el aumento en la competencia significa que si
falla la planeacin de una organizacin, una unidad de negocio, o
un gerente individual, y en consecuencia, pierde el rumbo o el impulso de su negocio, lo ms seguro es que sus competidores lo
aventajen. Por otro, la velocidad del cambio y el vertiginoso flujo de
informacin requieren planes cada vez ms flexibles y dinmicos.
En el mundo de hoy, un plan rgido sera tan perjudicial como la falta absoluta de un plan. En virtud de la actual importancia de la
competencia y del ritmo del cambio, para que el administrador
triunfe ahora y en el futuro, es necesario que considere ambos factores dentro del contexto de globalizacin.
El administrador no slo debe estar cada vez ms consciente de
los competidores locales, sino tambin de los que se encuentran
en otras partes del mundo. Adems, tambin es preciso que reconozca que ante la transmisin casi instantnea de la informacin de
un lado al otro del planeta, usted podra verse en la necesidad
de efectuar cambios rpidos y radicales en sus planes. La planeacin eficaz en todos los niveles organizacionales influye significativamente en el desempeo general de la empresa. Sin una planeacin eficaz, P&G quiz no habra alcanzado sus objetivos, a pesar
de los esfuerzos realizados para entrar y competir con xito en los
mercados de Europa del Este. Desde luego, el muy favorable resultado de las actividades de la compaa en esos mercados no fue

accidental, sino producto de un plan que los administradores elaboraron, reevaluaron y modificaron con regularidad. Es imprescindible que los administradores analicen y entiendan de forma continua sus mercados externos y que ajusten sus planes de acuerdo
con ello. En la actualidad, la planeacin no escapa de la continua
influencia que ejercen sobre ella la inusitada disponibilidad de informacin, as como los vertiginosos cambios en las economas, los
mercados, y los ambientes polticos prevalecientes en los pases
donde las empresas hacen negocios. Por consiguiente, todo administrador necesita estar preparado para adaptarse a los cambios
que se suceden rpidamente, sin importar los planes que tenga
o que haya tenido.
Esto requiere que los administradores analicen con precisin
sus recursos internos. Por ejemplo, los gerentes de P&G determinaron que en su plan, los seres humanos eran el componente ms
importante para ingresar y triunfar en los mercados de Europa del
Este. Investigaciones reales corroboraron su conclusin. De hecho,
diversos estudios sugieren que el capital humano de una organizacin es absolutamente crucial para la implementacin exitosa de
los planes estratgicos de la empresa.1
Un anlisis tanto de los recursos internos como del ambiente
externo de la organizacin, ayudar a que el administrador identifique tanto las fortalezas de la compaa (sus habilidades medulares), como las debilidades y la forma en que stas afectaran sus
planes futuros.2 Asimismo, este anlisis permitir identificar otros
de los recursos necesarios para que el administrador ponga en
marcha sus planes y, a final de cuentas, para que logre sus
objetivos.

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