ESTRATEGIA: EL PROCESO DE

FORMULACIN (Ernesto Blanco)

Estrategia: rumbo que desea seguir una Org. la cual
se alimenta del anlisis del entorno y anlisis
interno de la org. considerando esta informacin
para plantear los objetivos a mediano plazo de la
manera + eficaz posible, siempre alineados con la
visin, misin y fines de la org. que al ser logrados
trae un efecto + en el desempeo de la org.
Ejemplo: Sector de la manufactura de productos
para bebs. Suponga que
Objetivo: Duplicar la produccin de paales en los
prximos tres aos.
Visin: Convertirse en el principal proveedor de
paales en su regin geogrfica en 8 aos.
Se parte del supuesto que hay alineacin entre el
objetivo y la visin de esta empresa de paales.
Resultados deseables a obtener:
Duplicar los retornos sobre la inversin
Generar 300 nuevos puestos de trabajo, lo cual
beneficiar a la comunidad vecina.
Lo cierto es que si hay alineacin entre objetivo y
visin y en el mediano plazo se vern mejoras.
En fin, una estrategia es, precisamente, un
conjunto de objetivos a mediano plazo alineados
con la visin, misin, valores y fines de la organizacin que, al ser alcanzados, tendrn un efecto
positivo en su desempeo.

El proceso de formulacin
Proceso de pensamiento estratgico: Reflexionar
acerca de la empresa y los factores claves para su
desempeo. Se nutre de 2 fuentes: entorno interno
y externo y puede ser formal (demanda potencial,
ubicacin del negocio, obtencin de insumos, etc.)
o informal (intuicin, lo suelen hacer los que tienen
mucha experiencia y conocimiento del negocio, es
riesgoso no es recomendable).
Proceso de Diseo consta de tres etapas:
1. Anlisis del entorno
2. Anlisis interno de la org
3. Generacin y anlisis de una matriz DOFA.
4. En base a lo anterior se disean estrategias
a mediano plazo para la empresa.

1. Anlisis del entorno

(dos

categoras)

(Mltiples componentes)

Oportunidades: elementos exgenos que

organizacin puede capitalizar
Amenazas:
elementos
exgenos
que
organizacin debe enfrentar.

la
la

Global

Internacional
Nacional:
cambios polticos,
sociales, econmicos, y
ambientales

Sector:
Desarrollos tecnolgicos e
innovacin. elementos que
inciden en la productviidad,
competividad y sostenibilidad
de las empresas

Para mejor anlisis, considerar las fuerzas de

Porter, tomando en cuenta que no tienen la misma
importancia en todos los sectores. Para mayor
comprensin revisar los ejemplos que colocan en la
lectura. Dos de estos es:
1. Pen drive: en menos de un ao sac del
mercado a los discos de almacenamiento
magnticos.
2. Automviles elctricos, los cuales alcanzan
ya la velocidad y la autonoma de los automviles que utilizan combustibles fsiles,
sin contaminar el ambiente.

2. Anlisis interno
Fortalezas: Propsito de identificar qu hace bien o
mejor que sus competidores.
Debilidades: Propsito de identificar en qu tiene
deficiencias.
Existen varios mtodos:
El modelo de las 7S (estrategia, estructura,
sistemas, estilo gerencial, personal, capacidades y valores compartidos) muy til para
analizar de manera general.(Peters y
Waterman, 1982)
La propuesta de valor (Kaplan y Norton, 1996)
ayuda a medir el resultado del esfuerzo
empresarial, promesa que hace la empresa a
sus clientes.

La cadena de valor (Porter, 1985) ayuda a

analizar todos los componentes de la empresa
y es el conjunto de actividades que, vinculadas,
agregan valor al producto o servicio entregado.
Identifica dos conjuntos de actividades:
primarias (logstica de entrada y salida,
operaciones, mercadeo y ventas, y servicio de
posventa)
y
de
apoyo
(direccin,
administracin y finanzas, recursos humanos,
tecnologa y aprovisionamiento). Es un
esquema genrico pero vara dependiente del
negocio. Muy til para afinar la estructura
organizacional y vincularla con la estrategia de
la empresa. Las actividades que muestra la
cadena de valor estn estrechamente
vinculadas con el cumplimiento de la
propuesta de valor.
Y relacionado con los tres anteriores, el
estudio de recursos y capacidades. De acuerdo
a una de la fuerzas de Porter, sugiere que el
atractivo de una industria proviene de la
posesin de recursos, pero en estos tiempos
no slo basta con eso sino tambin de lo que
pueda lograr con ellos para desarrollar
capacidades y crear ventajas competitivas al
menor costo posible. La creacin de
capacidades puede seguir diferentes caminos.
A partir de la cadena de valor de la empresa, y
las actividades que la integran, es posible
identificar las capacidades que debe
desarrollar la empresa para fortalecerse en el
entorno donde compite. Las grandes empresas
desarrollan capacidades generales a partir de
la integracin de capacidades especficas. Las
capacidades no tienen necesariamente que
desarrollarse, pueden tambin adquirirse, lo
cual puede implicar una gran cantidad de
recursos financieros. Estas adquisiciones
explican, en parte, las fusiones de empresas y
las alianzas en los negocios.
Para mayor comprensin ver los ejemplos de la
lectura.

informacin DOFA, para luego pasar a trazar la

estrategia. Pasos:
Ejercicio de jerarquizacin de las O y A ms
relevantes e identificacin de las F que
representan ventajas competitivas y las D que
ponen en riesgo la competitividad de la empresa.
Para esto hay dos tipos de mtodos:
Cuantitativos: O: escala de importancia en base a
criterios (Tiempo de ejecucin, costo de la
inversin) previamente definidos. Por lo general se
les coloca un % de importancia (factor de peso) y
luego se le asigna un valor del 1 al 10, luego se
pondera (multiplicacin del factor de peso x el
valor) y finalmente se ordena de mayor a menor,
permitiendo
jerarquizarlas
por
nivel
de
importancia.
A: anlisis de riesgo, priorizar en base a > urgencia.
Tambin usado para jerarquizar las O.
Cualitativos: Se parte de la premisa de que quienes
formulan la estrategia conocen el negocio en
profundidad y la situacin de los entornos externo
e interno de la empresa. Por ende estn
preparadas para visualizar las O que pueden crear
> beneficio y las A que requieren acciones
inmediatas.
Puede seguir dos rutas: una ideal y otra real. Ideal
coteja O con F, con qu F puede capitalizarse esta
O?
Eje: La ventaja competitiva que tiene Empresas
Polar en su sistema de distribucin (F) le permite
capitalizar, con ventaja sobre sus competidores, O
de aumentar su portafolio de productos en Vzla.

3. La matriz DOFA (Weihrich, 1982).

Muchas veces es necesario enfrentar las A a partir

de D. La mayora de las O y A que identifican las
pequeas y medianas empresas son enfrentadas a
partir de la superacin de D. Cuando un

Para analizar, en conjunto los dos puntos

anteriores, se suele utilizar una matriz que
contiene cuatro cuadrantes, uno para cada tipo de

Ideal: con qu F puede abordar esta A? Puede ser

convirtiendo la A en O
Eje: Apple: No pasa mucho tiempo, despus de que
esta empresa lanza un nuevo producto, para que
sea imitado por sus competidores. Entre otras
fortalezas, Apple utiliza su ventaja competitiva de
capacidad de innovacin para enfrentar estas A.

emprendedor inicia algn negocio, muchas veces

su nica fortaleza es el deseo de emprenderlo.
Las empresas se van fortaleciendo en la medida en
que van superando D y creando fortalezas. Esto las
capacita para enfrentar nuevas O y A resultantes
de la continua transformacin del entorno.
Las D se pueden superar paulatinamente mediante
acciones derivadas de respuestas a preguntas tales
como Qu debemos desarrollar? Qu debemos
aprender? Qu debemos adquirir? Y en general,
qu debemos hacer para?. El hombre es del
tamao del reto que enfrenta; sin embargo, no
basta con soar, hace falta organizar y planificar
para alcanzar las metas. De la improvisacin
pueden derivarse grandes frustraciones y
desperdicio intil de toda clase de recursos, sobre
todo del tiempo.

4. La formulacin de la estrategia
Recomendable formular un obj. general
acompaado de una serie de obj. ms especficos.
Debe seguirse un procedimiento para formular la
estrategia de una empresa? Con base en la
experiencia, la respuesta es no necesariamente.
La mayora de las empresas, sobre todo las
pequeas y medianas, no siguen procesos formales
para formular sus estrategias. Ms bien siguen un
proceso informal (llamado cognoscitivo en la
bibliografa especializada), en el que los dirigentes
de las empresas deciden cules retos enfrentar a
mediano y corto plazo. Ahora bien, no seguir un
procedimiento puede perder ciertas ventajas.
Ventajas de formular formalmente la estrategia:
1. Plantear y responder preguntas acerca del
futuro de la empresa, fomenta el pensamiento a
largo plazo.
2. Mejorar el desempeo de la gerencia, pues el
ejercicio de planificacin constituye un medio
para su capacitacin.
3. Participar en discusiones de reflexin estratgica
alinea a los participantes con los objetivos de la
empresa y los compromete con ellos, lo que
promueve una actitud decidida.
4. Conocer en profundidad el sector donde se
desempea la empresa, as como el papel de
cada uno de sus actores relevantes.
5. Conocer en profundidad el funcionamiento de la
organizacin, sus F y D, y las soluciones

6. Estar al tanto, de las caractersticas del sector en

el cual se compite, conocer la empresa, en profundidad. Base para decidir acertadamente
acerca del rumbo que debe seguir la empresa,
aun en entornos voltiles e impredecibles.
La empresa puede desarrollar una cultura de
planificacin peridica que le permita estar en
continuo aprendizaje y crecimiento, y adaptarse a
los cambios del entorno externo e interno, y a las
tendencias que se van desarrollando con el paso
del tiempo. Para aprender y crecer, no basta con
que los integrantes de la empresa se mantengan
actualizados en sus reas de especialidad. Durante
las sesiones de reflexin estratgica se fomenta la
comprensin de las actividades interdisciplinarias
por los diferentes especialistas y se visualiza la
contribucin de cada rea de la empresa al logro de
los objetivos. Los procesos formales de formulacin
estratgica tienen una ventaja adicional:
7. Se fomenta la creacin de nuevas ideas o el
redescubrimiento de ideas que parecan
obvias, pero nadie las haba propuesto por
razones que van desde la suposicin de que
eran tontas, o no vala la pena considerarlas,
hasta la carencia de tiempo (o el momento
adecuado) para tomarlas en cuenta.