P&G Avon Oficial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE BANCA Y SEGUROS
EVALUACIN CREDITICIA DE PROCTER & GAMBLE Y AVON PRODUCTS INC.
PRESENTADO POR:
Chipa Tantacuello, Norma
Ugarte Flores, Adriana
Valencia Carrin, Milagros
Yabar Perez, Estephanie
Docente: Mg. Jorge Rivera Vsquez
Arequipa, 20 de Noviembre del 2014

INDICE
1
Captulo 1 AVON
1.1. Informacin
1.2. Anlisis cualitativo
1.2.1. Qu?
1.2.2. Quin?
1.2.3. Cmo?
1.2.4. Riesgos
1.2.5. Estrategias
1.2.6. calificaciones
1.3. Anlisis PESTEC
1.4. FODA
1.5. Anlisis del sector
1.6. Nivel de riesgo
1.7. Perspectivas de futuro
1.8. Anlisis Cuantitativo
Captulo 2 PROCTER & GAMBLE
2.1. Informacin
2.2.1. que?
2.2.2. Cmo?
2.2.3. Riegos
2.2.4. Estrategias
2.2.5. calificaciones
2.3. Anlisis PESTEC
2.4. FODA
2.5. Anlisis del sector
2.6. Nivel de riesgo
2.7. Perspectivas de futuro
1.1 Informacin
1.1.1 Historia
David H. McConnell, fundador de Avon, un joven americano nacido en 1858 en
una granja cercana a la ciudad de Oswego, en el estado de Nueva York.
Su primer trabajo fuera de la granja fue la venta de libros puerta a puerta. Tuvo
tanto xito que, seis aos ms tarde, compr el negocio a su patrn. Para
entonces, David McConnell haba adquirido un gran sentido prctico de la vida
y un profundo conocimiento de las personas y del pas. Tena adems el firme
propsito de crear una gran compaa, y el convencimiento de que sera una
Compaa de Venta Directa.
Con los libros sola ofrecer un pequeo regalo a la seora de la casa que
consista en un pequeo perfume de fragancia floral fabricado por l mismo.
Pronto se dio cuenta de que sus perfumes despertaban ms inters que sus
libros, y este fue el principio de AVON, llamado originalmente: California
Perfume Company.
En 1886, David McConnell funda la California Perfume Company. Comenz
creando una lnea de fragancias que comercializaba l mismo de forma directa,
llamando a la puerta de los hogares.
La nueva Compaa creci con la ayuda de sus antiguos empleados y en
especial de Mrs. F. Albee, la primera Distribuidora de Avon, que imprimi en
todos el espritu de trabajo, calidad, y servicio con el que trabajaba McConnell.
3
En 1929 introdujo una nueva lnea de productos que llam Avon, con tanta
aceptacin que a los 10 aos (1939) el nombre oficial de la Compaa pas a
ser Avon Products, Inc.
La idea de David McConnell, a lo largo de ms de un siglo, ha hecho que
AVON est presente en los hogares de unos 150 pases de todo el mundo, con
1.1.2
un nmero aproximado de Distribuidoras que sobrepasa los seis millones

Visin
Es capacitar a mujeres procedentes de diversas realidades y ayudarlas a crear una
1.1.3
mejor vida para s mismas y para sus familias.

Misin
Es ser la empresa que mejor entiende y satisface las necesidades de productos y
servicios para la belleza y la realizacin personal de la mujer en todo el mundo,
1.1.4
1.1.5
1.1.6
realzando el vnculo y el servicio personalizado, de manera global

Valores
. Confianza
Respeto
Credibilidad
Humildad
Integridad
Principios
La honestidad.
La excelencia en el servicio.
El mejoramiento continuo.
El trabajo en equipo o gestin participativa.
La responsabilidad por los actos propios.
Responsabilidad Social
AVON se ha distinguido por el compromiso adquirido con la mujer, buscando
siempre entender y satisfacer sus necesidades en todos los sentidos.
Es por esto que hace ms de 50 aos cuentan con la fundacin ms grande del
mundo para mejorar la vida de la mujer, enfocada en la lucha contra el cncer de
seno y la violencia domstica.
Futuro del planeta se viene desde hace varios aos creando conciencia ecolgica
y cambiando sus procesos de produccin, empaque y transporte por unos ms
verdes, ms amigables con el planeta.
Un futuro ms verde es un movimiento impulsador por AVON para ayudar a
reforestar y restaurar la selva tropical atlntica de sudamericana. Un movimiento
que asegura un futuro mejor para las siguientes generaciones, para sus hijos.
Caminata Avon, Anualmente, miles de personas participan por la Lucha contra del
Cncer de Mama en la Caminata Avon, la cual tiene por objetivo recaudar fondos
para realizar actividades de concientizacin e investigacin en materia de cncer
de mama, adems de difundir la importancia de detectar a tiempo esta
enfermedad.
Voluntariado Corporativo y Actividades Solidarias, La Fundacin Avon trabaja
para acompaar y ayudar a transformar la situacin de mujeres de escasos
recursos, fortaleciendo su autoestima y brindndoles las herramientas necesarias
para mejorar su calidad de vida y la de su entorno.
Cultura, deporte y capacitacin, La Fundacin apoya el talento y reconoce la
creatividad de las mujeres mediante el llamado Espacio Avon. Este comprende
el espacio Literatura, Arte y Educacin.
1.2 Anlisis cualitativo
1.2.1 Quien?
a) Directorio
DOUGLAS R. CONANT: Presidente Director desde 2012
El Sr. Conant fue nombrado Presidente de Avon de la Junta Directiva en
2013 Abril. El Sr. Conant sirvi como Presidente y Oficial Ejecutivo en
Jefe y como miembro de la Junta de Directores de la Campbell Soup
Company a partir de enero de 2001 a 2011 Julio. Anteriormente, fue
Presidente de Nabisco Foods Company desde 1995 hasta 2000. El Sr
Conant se uni a Nabisco en 1992 y se desempe como Presidente de la

ventas, Vicepresidente Senior, Marketing de la Empresa de galletas
Nabisco y Vicepresidente y Director General de la Compaa de
Fleischmann. En 2011 agosto El Sr. Conant fundada ConantLeadership,
una empresa que se dedica a mejorar la calidad de liderazgo en el siglo 21,
y se ha mantenido la posicin de Director Ejecutivo desde la creacin de
la empresa. El Sr. Conant ha servido como Presidente de la Direccin
Ejecutiva Instituto Kellogg de la Universidad Northwestern desde 2013
Julio y tambin es director de AmerisourceBergen Corporation.
SHERI MCCOY:
Desde 2012 la Sra. Directora McCoy se uni a Avon como Consejero
Delegado en 2012 Abril y fue elegida miembro de la Junta de Directores
en 2012 Mayo. Se uni a Avon despus de 30 aos con Johnson &
Johnson, en donde pas a Vice Presidente en enero de 2011. Ms
recientemente, en Johnson & Johnson, la Sra. Carter supervis
farmacutica, los consumidores, las empresas Oficina de Ciencia y
Tecnologa, tecnologa de la informacin y las divisiones. Antes de eso,
trabaj en una serie de roles de liderazgo mundial, incluyendo presidente,
Productos farmacuticos Grupo de 2009 a 2011; Presidente Mundial, la
atencin quirrgica Grupo de 2008 a 2009; y de la empresa y Presidente
del Grupo Franquicia Mundial Presidente de Ethicon, Inc. una subsidiaria
de Johnson & Johnson, desde el 2005 hasta el 2008. Anteriormente en su
carrera, fue Presidente Global de la beb y cuidado de la herida franquicia,
Vicepresidente de Marketing para una variedad de marcas a nivel
6
mundial; y el Vicepresidente, Investigacin y Desarrollo de la Divisin

Personal Productos en todo el mundo. Ella sirve en los consejos de la
Asociacin de Nueva York, Catalyst, Stonehill College, y la entidad sin
fines de lucro organizacin de tecnologa y ciencia PRIMERA.
CHARLES H. NOSKI
Director desde 2012 el Sr. Noski sirvi como Vice Presidente de Bank of
America Corporation desde 2011 Junio hasta su jubilacin en 2012
Septiembre, ya que se desempe anteriormente como Vicepresidente
Ejecutivo y Director Financiero de mayo de 2010 a 2011 junio. Antes de
eso, El Sr. Noski, Vicepresidente Corporativo y Director Financiero de
Northrop Grumman Corporation de 2003 a 2005 y fue miembro de su
consejo de administracin desde 2002 hasta 2005. Fue AT&T Corporation
Vicepresidente Ejecutivo Senior y Director Financiero desde 1999 a 2002
y Vicepresidente de la junta de directores en 2002. A comienzos de su
carrera, el Sr. Noski fue Presidente y Director de Operaciones y Director
Financiero de Hughes Electronics Corporation y un socio de Deloitte &
Touche ADL. El Sr. Noski sirvi como Presidente de la Financial
Accounting Standards Consejo Asesor de la Junta de Normas de
Contabilidad Financiera (FASB) en 2012 y 2013. Durante los ltimos
cinco aos, ha sido el director de Air Products and Chemicals, Inc. ,
procesamiento automtico de datos, Inc. , Avery Dennison Corporation,
Morgan Stanley y Merrill Lynch & Co. (una subsidiaria de propiedad
absoluta de Bank of America Corporation). El Sr. Noski, actual director de
Microsoft Corporation y la Asociacin Nacional de Directores de las

empresas.
b) Clima laboral
Avon Cosmetics es el lder mundial en venta directa de productos
cosmticos y afines. La especificidad de su negocio de venta directa hace
que sus trabajadores se organicen en una estructura compleja por lo que
para la compaa ha sido fundamental convertir la Comunicacin Interna
en una herramienta estratgica de mejora el clima laboral y aumento el
compromiso de los empleados. Estas son algunas de las razones que han
hecho a Avon ganador del Premio Capital Humano a la Gestin de
Recursos Humanos en la categora de Comunicacin Interna
c) Filosofa
La filosofa de la empresa de cosmtica de Avn es satisfacer las
necesidades de los clientes con productos de calidad y que cumplan la
realizacin personal de la mujer
d) Beneficios
Tu propio jefe
Como representante independiente de ventas Avon, te vuelves tu propio
jefe. Esto significa que puedes trabajar a tus horas. Tu negocio puede ser
de tiempo medio o completo. Tu crecimiento como negociante
independiente est limitado slo al esfuerzo que pones. No tienes que
viajar a una oficina tampoco. Puedes trabajar desde tu hogar ya sea que
crees una oficina en casa o slo trabajes en la mesa de la cocina.
Inversin mnima
Un obstculo para muchas personas al comenzar su propio negocio son
los costos asociados a este. Puede requerir una gran inversin de dinero.
Avon requiere slo una pequea inversin para comenzar. Probablemente
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quieras invertir ms, pero eso ser despus de que el dinero comience a
llegar.
Oportunidades de crecimiento
Avon ha creado pautas de carrera para sus representantes de venta ms
ambiciosos. Si te gusta tu trabajo, puedes ser un lder independiente o
gerente de distrito. Seguirs vendiendo el producto si lo deseas, pero
tambin estars trabajando para desarrollar a otros representantes de
ventas y ayudarles a crecer. Aunque ser gerente es ms desafiante, tu
potencial de ganancias tambin aumenta.
Apoyo
Cuando representas a Avon, no ests trabajando slo y divagando en lo
que haces. Tienes la gua de tu representante lder independiente o gerente
de distrito. Tambin puedes acceder al mercado y vender herramientas que
brinda Avon. Para motivarte, Avon con frecuencia ofrece incentivos de
productos y bonos de ventas.
Acceso a nuevos productos
Si te vuelves un representante Avon, probablemente uses los productos y
te gusten. Como vendedor independiente, puedes comprar productos bajo
descuento para ti mismo. Puedes incluso obtener algunos gratis. Tambin,
conforme llegan nuevos productos, los vendedores independientes estn
1.2.2
entre las primeras personas en conocerlos.

que?
a) Diamante de Porter
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTE
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
AMENAZA
DE
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIN
DE
LOS
COMPRADORES
PODER
DE
NEGOCIACIN
DE
LOS
PROVEEDORES
AMENAZA
DE
LOS
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Se maximizan los efectos en la curva de aprendizaje y de la

experiencia como son lderes, ellos mismos aprenden de su
experiencia.
Existe preferencia del cliente este cuenta con sustitutos por lo tanto
no es fijo a un producto
Los compradores no tienen suficiente poder de negociacin para
influir en la venta ya que los precios de los catlogos son fijos
Los costos de cambiar de marcas son relativamente altos ya que
hay mucha competencia en esta industria, como muchas compaas
que elaboran productos muy parecidos a precios parecidos.
Nmero de compradores reducidos ya que como la mayora se
vende por catlogo o por internet, solo las personas que compren
de tal producto se enteran de donde conseguir los clientes pueden
decidir la fecha de adquisicin.
Los productos que comercializa Avon en el pas son de fabricacin
nacional, pero tambin requieren gran cantidad de componentes y
materia prima que proviene del exterior. Los proveedores de estos
materiales necesitan tambin de clientes claves como Avon para la
generacin de ingresos rentables y muy probablemente tienen poco
poder de negociacin debido a su pequeo tamao.
Para mantener una participacin de mercado, en medio de una
gestin reguladora por excelencia, la compaa ha tomado dos vas
de escape: trabajar con proveedores locales y apegarse a los
beneficios que ofrecen los convenios internacionales como la
Asociacin Latinoamericana de Integracin, Aladi.
La siguiente opcin es seguir enviando las solicitudes al Milco y a
Cadivi para obtener la aprobacin de las divisas necesarias. De
toda Amrica Latina, en Venezuela es donde tienen mayor barrera
para la importacin y eso se refleja en la necesidad de planificar un
inventario mayor y, en algunos casos, incrementar los costos
Existen sustitutos disponibles a precios atractivos por lo tanto es
una gran competencia y es muy atractivo y disponible que el
cliente pueda cambiar de marca con facilidad.
Los consumidores consideran satisfactorios a los sustitutos ya que
como es una industria muy universal, los productos de la
competencia son muy similares por lo que al cliente no le molesta
cambiar de marca.
La facilidad con que los compradores pueden cambiar, la
competencia se encuentra en cualquier sucursal, internet, es muy
general por lo que el cliente no batalla en encontrar un sustituto.
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RIVALIDAD Cada compaa en la industria cosmtica est activamente

ENTRE
comprometida en ser un lder en el mercado mediante el
COMPETIDORES cumplimiento de las necesidades y peticin imperativa de que el
cliente en relacin con los productos de salud y belleza.
Empresas como Este Lauder, Max Factor y Revlon tienen muchos
competidores como Channel, Lancme, Maybelline, L'Oreal,
Lakme, pero los principales competidores de Avon es de Mary Kay
a travs del Reino Unido, ya que es similar a Avon y es
dependiente de la independiente ventas y mtodo de venta directa.
De ah que tanto estos son los rivales de uno al otro en el mismo
mercado de negocios (Kumar, Massie y Dumonceaux, 2006).
b) Estrategia de diferenciacin
AVON vende sus productos exclusivamente a travs de su canal de venta
y a travs de su sitio web: Esto genera una gran captacin de
consumidores, lo que hace que se mitiguen las dificultades econmicas
1.2.3
por las que pueda atravesar.

Cmo?
a) Procesos
Centro de distribucin de Avon, donde el alto nmero de referencias as
como la gran atomizacin de pedidos, hace que la parte de preparacin
de pedidos sea uno de los puntos clave dentro de los procesos del
almacn.
El almacn dispone de un rea independiente de preparacin de pedidos,
con en torno a 3 das de stock dedicados exclusivamente a este rea de
procesos. El rea a su vez est segmentada en funcin de la rotacin de
los productos (ABC) aplicando las tecnologas y equipamientos ms
adecuados en cada una de las zonas. Tambin se utilizan dispensadores
automticos para determinados productos.
Avon clasifica de los productos por negocios como; cosmtico,
productos de hogar, productos de joyera, productos de lencera y
productos de ropa. De esta clasificacin, solo los productos de
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cosmticos son los que fabrica la planta, los dems negocios los que
adquiere a travs de distintos proveedores, mismos que entregan los
productos mediante venta a consignacin.
Para la venta de los productos la empresa divide el ao en 19 periodos.
Por cada periodo de venta se comercializan en promedio 1300
productos. Como la comercializacin de los productos es mediante la
venta directa la fabricacin de los mismos es sobre pedido; por lo que la
produccin para su manufactura es sobre los productos ya vendidos.
Las representantes que son las personas que realizan la venta directa,
registran la cantidad de productos solicitadas por cada cliente, y a su vez
cada representante debe cumplir con determinado porcentaje de venta
que se la ha asignado en un periodo determinado.
Avon terceariza sus proveedores, estos fabrican y venden productos son
sistemas logsticos de diseo, produccin y entrega; cuando a los
sistemas logsticos se les define como un conjunto de actividades
relacionadas con el movimiento de materiales. La logstica vincula todas
las funciones, desde la obtencin de materias primas hasta la entrega de
productos elaborados.
ESTRUCTURA DE PLANEACION LOGISTICA ESTRATEGICA
b) Problemtica en procesos
Avon sufre problemas relacionados con su planeacin logstica. Con el
transcurso del tiempo se ha ido incrementando la importancias de contar
con informacin confiable, integra y oportuna para lograr sus objetivos
estratgicos. Debido a eso, para Avon es de vital importacin la
intercomunicacin de sus departamentos; dicho de otra manera, que sus
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fuentes y almacenes de informacin puedan generar, compartir,

actualizar, comunicar y obtener informacin confiable y til para el
logro de sus objetivos.
1.2.4
Riegos
Riesgos
Descripcin
Tasa de inters de En el pasado Avon ha utilizado swaps de tasa de inters para
Riesgos
administrar la exposicin a la tasa de inters. Los swaps de tasas de
inters se utilizaron para convertir cualquiera de los prstamos de tasa
fija a una tasa de inters variable o para relajarse un swap de tasa de
inters variable existente en un prstamo de tasa fija.
Riesgo de Moneda Avon esta expuesto a cambios en las condiciones del mercado
Extranjera
financiero en el curso normal de las operaciones, principalmente
debido a los negocios internacionales y transacciones denominados en
monedas extranjeras y el uso de diversos instrumentos financieros
para financiar las actividades en curso.
Riesgo de Crdito Avon trata de minimizar la exposicin de crdito a las entidades de
de Instrumentos contrapartida mediante la celebracin de operaciones con derivados y
Financieros
los acuerdos similares con las principales instituciones financieras
internacionales con "A" o calificaciones crediticias ms altas emitidas
por Standard &PoorsCorporation.
FACTORES DE RIESGO
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Avon puede experimentar dificultades y retrasos financieros y estratgicos

o costes inesperados en la realizacin de las diversas iniciativas de
reestructuracin y de ahorro de costos, incluyendo la consecucin de los
ahorros y beneficios de estas iniciativas previstas.
Avon no se da cuenta de ahorros o beneficios previstos de una o ms iniciativas
que surjan en virtud dela Iniciativa de Ahorros $ 400M Costo, la
reestructuracin de los programas u otras iniciativas de ahorro de costos en su
totalidad o en parte, o dentro de los periodos de tiempo que esperamos. Otros
eventos y circunstancias, como las dificultades y retrasos financieros y
estratgicos o gastos inesperados, pueden ocurrir, que podra dar lugar a su no
realizacin de todos o cualquiera de los ahorros o beneficios anticipados. Avon
tambin estasujetoa riesgos de conflictividad laboral, la publicidad negativa y de
negocios interrupcin en la conexin con $ 400M Costo Iniciativa de Ahorros.
No puede haber ninguna garanta de que Avon a ser capaz de revertir la
disminucin de los ingresos, los mrgenes y los ingresos netos y lograr un
crecimiento rentable.
El fracaso para revertir la disminucin de los ingresos, los mrgenes y los
ingresos netos y de lograr un crecimiento rentable podra tener un efecto material
adverso en el negocio, las perspectivas, la situacin financiera, la liquidez,
resultados de operaciones y flujos de efectivo.
EL negocio de Avon se lleva a cabo en todo el mundo, principalmente en un
canal, la venta directa.
Las ventas se hacen al consumidor final principalmente a travs de ms de 6
millones de representantes independientes activos en todo el mundo. Hay una alta
tasa de rotacin entre los Representantes, que es una caracterstica comn de los
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negocios de venta directa. Con el fin de revertir las prdidas de Representantes y

hacer crecer el negocio en el futuro, Avon tiene que reclutar, retener y
representantes de servicios sobre una base continua, crear atractivas
oportunidades de obtener Representante y transformar la cadena de valor,
restaurar la salud y el campo de fuerza de ventas eficacia, implementamos con
xito iniciativas en el canal, avanzan la oportunidad digital, mejorar nuestras
ofertas de productos y folletos y mejorar nuestras campaas de marketing y
publicidad, entre otras cosas, y no puede haber ninguna garanta de que Avon ser
capaz de lograr estos objetivos.
Avon est sujeto a riesgos financieros relacionados con operaciones
internacionales, incluyendo la exposicin a las fluctuaciones de moneda
extranjera.
Uno de los riesgos asociados con las operaciones internacionales es que la
moneda funcional de la mayora de las operaciones internacionales es su moneda
local. Las monedas principales para los que Avon tiene exposiciones
significativas incluyen el peso argentino, real brasileo, la libra esterlina, el dlar
canadiense, el peso chileno, el peso colombiano, el euro, el peso mexicano, el
nuevo sol peruano, el peso filipino, zlotypolaco, leu rumano, rublo ruso , rand de
Sudfrica, la lira turca Hryvnia ucraniana y bolvar venezolano. No puede haber
ninguna garanta de que las fluctuaciones de moneda extranjera no tendrn un
efecto material adverso en el negocio, condicin financiera, los activos, la
liquidez, resultados de operacin o flujos de efectivo.
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Otro de los riesgos asociados con las operaciones internacionales es la posibilidad

de que un gobierno extranjero puede imponer restricciones de remesas de divisas.
La inflacin es otro riesgo asociado a las operaciones internacionales.
Una recesin econmica general, una recesin a nivel mundial o en una o
ms regiones geogrficas o interrupcin repentina en las condiciones de
negocios u otros retos pueden afectar adversamente el negocio, el acceso a la
liquidez y el capital, y las calificaciones de crdito.
Avon podra experimentar disminuciones en los ingresos, la rentabilidad y el flujo
de caja debido a los pedidos reducidos, retrasos en los pagos, interrupciones en la
cadena de suministro u otros factores causados por tales desafos econmicos,
operacionales o de negocios. Cualquiera o todos estos factores potencialmente
podra tener un efecto material adverso en nuestra liquidez y recursos de capital y
las calificaciones crediticias, incluyendo nuestra capacidad para acceder a la
financiacin a corto plazo, obtener capital adicional y mantener lneas de crdito
y los saldos de caja en alta mar.
El gasto del consumidor tambin es generalmente afectado por una serie de
factores, incluyendo las condiciones generales econmicas, inflacin, tasas de
inters, los costos de energa, los precios de la gasolina y la confianza de los
consumidores en general.
La capacidad de hacer negocios, especialmente en los mercados
internacionales, puede verse afectado por poltica, jurdica, fiscal y los
riesgos regulatorios.
La capacidad para lograr el crecimiento, sobre todo en los nuevos mercados
internacionales, y para mejorar las operaciones en nuestros mercados
internacionales ya existentes, Avon est expuesto a diversos riesgos, incluyendo:
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La posibilidad de que un gobierno extranjero podra prohibir o restringir
el mtodo de negocio de la venta directa severamente

La posibilidad de que los disturbios civiles locales, la inestabilidad
econmica o poltica, los retrasos burocrticos, cambios en las
condiciones macroeconmicas, los cambios en las relaciones diplomticas
o comerciales u otras incertidumbres podra interrumpir nuestras
operaciones en un mercado internacional

La falta de sistemas legales bien establecidos o fiables en ciertas reas en
las que Avon opera

La adopcin de una nueva legislacin fiscal internacional o la exposicin
a pasivos fiscales adicionales, incluyendo la exposicin a los crditos
fiscales sin previo aviso o la oportunidad de revisar la base para cualquier
tipo de evaluaciones en algunas jurisdicciones de los Estados Unidos

La posibilidad de que una autoridad del gobierno podra imponer legales,
fiscales u otras cargas financieras de nuestros representantes, ya que los
vendedores directos, o en Avon, debido, por ejemplo, a la estructura de
nuestras operaciones en varios mercados

La posibilidad de que una autoridad gubernamental podra desafiar el
status de nuestros representantes como contratistas independientes o
imponer el empleo o los impuestos sociales de las representantes.
Avon se enfrenta a una competencia intensa y puede hacer ninguna

seguridad acerca de la capacidad para superar nuestros retos competitivos.
Avon se enfrenta a la intensa competencia de productos de la competencia en
cada una de las lneas de negocio, tanto en los mercados nacionales e
internacionales. A nivel mundial, compite contra los productos vendidos a los
consumidores en una serie de mtodos de distribucin, incluyendo por otras
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compaas de venta directa, a travs de Internet, y en contra de los productos

vendidos a travs del mercado de masas y los canales de venta al por menor
prestigio. Tambin se enfrenta a la creciente competencia en los mercados en
desarrollo y emergentes, en especial Brasil.
La capacidad de mejorar el desempeo financiero depende de la capacidad
para anticipar y responder a las tendencias del mercado y los cambios en las
preferencias del consumidor.
Avon tiene que trabajar continuamente para desarrollar, producir y comercializar
nuevos productos, mantener y mejorar el reconocimiento de nuestras marcas,
lograr una mezcla favorable de productos y refinar nuestro enfoque en cuanto a
cmo y dnde comercializar y vender nuestros productos. Patrones y preferencias
de gasto de consumo no se pueden predecir con certeza y pueden cambiar
rpidamente. No puede haber ninguna garanta de que Avon ser capaz de
anticiparse y responder a las tendencias en el mercado de productos de belleza y
afines y las demandas cambiantes de los consumidores y mejorar los resultados
financieros.
El xito depende, en parte, del personal clave
La prdida inesperada o una abstencin de retener uno o ms de sus empleados
clave podran afectar adversamente el negocio. Avon tambin depende, en parte,
de la capacidad continua para identificar, contratar, atraer, capacitar, desarrollar y
retener a otro personal altamente calificado.
Una interrupcin de una tecnologa de la informacin clave del sistema,
proceso o sitio podra afectar negativamente las operaciones.
Avon emplea sistemas de tecnologa de informacin para apoyar el negocio,
incluidos los sistemas de apoyo a la informacin financiera, las herramientas
basadas en la web, un sistema ERP que estamos implementando en todo el
18
mundo, y una red de comunicacin y transferencia de datos interna. Tambin

emplea los sistemas de tecnologa de la informacin para apoyar a los
representantes de la mayora de nuestros mercados, incluyendo la recoleccin de
pedido electrnico y sistemas de facturacin y formacin on-line, y utilizando los
proveedores de servicios de terceros. Tiene sitios de Internet en muchos de
nuestros mercados, incluidos los sitios web de negocios-to-business para apoyar
Representantes.
Proveedores de terceros ofrecen, entre otras cosas, las materias primas
utilizadas para la fabricacin de los productos de belleza, y la prdida de
estos proveedores o una interrupcin o interrupcin en la cadena de
suministro pueden afectar adversamente el negocio.
Este riesgo puede ser exacerbado por la estrategia de compras a nivel mundial
coordinada, que aprovecha volmenes. La accin reguladora, tales como las
restricciones a la importacin, tambin puede perturbar o interrumpir la cadena de
suministro. Por otra parte, los incrementos en los costos de materias primas o de
otras materias primas pueden afectar negativamente los mrgenes de utilidad si no
somos capaces de pasar a lo largo de los costes ms elevados en forma de
aumento de los precios o de otra manera de lograr eficiencias de costes en la
fabricacin y distribucin.
Una rebaja en la calificacin de crdito puede afectar negativamente al
acceso a la liquidez, y al capital de trabajo.
Un cambio en la perspectiva o rebaja de las calificaciones crediticias podra
limitar el acceso a nueva financiacin, en particular la financiacin a corto plazo,
en condiciones favorables; reducir la flexibilidad con respecto a las necesidades
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de capital; y afectar adversamente el precio de mercado de algunos o todos de los

ttulos de deuda en circulacin.
Las deudas podran afectar negativamente al reducir la flexibilidad para
responder a los cambios en los negocios y las condiciones econmicas.
Avon tambin podra incurrir en deuda adicional a largo plazo y lneas de capital
de trabajo de crdito para satisfacer las necesidades futuras de financiamiento,
sujeto a ciertas restricciones en virtud de la deuda, incluyendo su lnea de crdito
renovable y el prstamo a largo plazo, lo que aumentara la deuda total. Avon no
podra generar el flujo de caja suficiente de operaciones y prstamos futuros y
otra financiacin puede no estar disponible en una cantidad suficiente para
permitirles financiar sus obligaciones financieras futuras u otras necesidades de
liquidez. La deuda de Avon podra tener consecuencias materiales negativas en
sus negocios, las perspectivas, la situacin financiera, la liquidez, resultados de
operaciones y flujos de efectivo, incluyendo los siguientes:
Limitaciones en la capacidad de obtener deuda adicional o financiamiento
de capital suficiente para financiar el crecimiento

Una reduccin en de las calificaciones crediticias
Una limitacin de flexibilidad para planear o reaccionar a los desafos
competitivos en la industria de la belleza

Limitaciones en la capacidad para ejecutar las actividades de desarrollo de
negocios para apoyar las estrategias o capacidad para ejecutar la
reestructuracin cuando sea necesario

Limitaciones en la capacidad de invertir en el reclutamiento, la retencin y
el servicio de sus representantes

El cumplimiento de ciertas clusulas en instrumentos de deuda como
resultado del impacto de los gastos de reestructuracin significativos o
asentamientos legales o reglamentarias significativas; dificultades para
20
obtener dispensas necesarias de cumplimiento, o modificaciones

necesarias, tales pactos; y la dificultad para abordar el impacto de
cualquier incumplimiento de dichas obligaciones puede tener sobre la
capacidad para obtener financiamiento.
Cualquier alianza estratgica, adquisiciones o desinversiones puede
exponer a riesgos adicionales.
Las alianzas estratgicas pueden entraar riesgos tales como el riesgo de
reputacin y la imposibilidad de poner en prctica con xito tal alianza. Adems,
la financiacin de adquisiciones podra diluir los intereses de sus accionistas, dar
lugar a un aumento de deudas o ambos. Adquisiciones pueden implicar
numerosos riesgos, incluyendo:
Dificultades en la asimilacin de las operaciones o productos adquiridos,
incluyendo la prdida de empleados clave de los negocios adquiridos y la
interrupcin del canal de venta directa

Desvo de la atencin de la gestin de su negocio principal
Efectos adversos en las relaciones comerciales con los proveedores y los
clientes existentes
Riesgos de entrar en mercados en los que no se ha limitado o sin
experiencia previa.
La prdida o interrupcin en las operaciones de fabricacin y de

distribucin podran afectar adversamente el negocio.
Avon como una empresa dedicada a la fabricacin, la distribucin y la
investigacin y el desarrollo a escala mundial, estan sujetos a los riesgos
inherentes a este tipo de actividades, incluyendo los accidentes de trabajo, eventos
ambientales, incendios, huelgas y otros conflictos laborales o industriales, las
interrupciones en la logstica o los sistemas de informacin (tales como el sistema
21
ERP), prdida o deterioro de los sitios clave de fabricacin o distribucin,

cuestiones de control de calidad del producto, problemas de seguridad, los
requisitos de concesin de licencias y otras cuestiones regulatorias o
gubernamentales, as como los desastres naturales, las pandemias, los conflictos
fronterizos, acta del terrorismo y de otros factores externos sobre los cuales no
tenemos control.
El xito depende de la calidad, seguridad y eficacia de sus productos.
Si los productos de Avon se encuentran para ser, o son percibidos como,
defectuosos o peligrosos, o si de lo contrario no cumplen con sus Representantes
o clientes finales, su relacin con sus representantes o clientes finales podran
sufrir, la reputacin o el atractivo de la marca podra disminuir.
Si Avon no es capaz de proteger sus derechos de propiedad intelectual,
especficamente las patentes y las marcas registradas, su capacidad para
competir podra verse afectado de manera adversa.
El mercado de los productos de Avon depende en gran medida del valor asociado
con las innovaciones de productos y el valor de marca. Avon es dueo de las
patentes de materiales y marcas utilizadas en relacin con la comercializacin y
distribucin de sus productos principales, tanto en los EE.UU. y en otros pases
en los que dichos productos se venden principalmente.
El precio de mercado de las acciones ordinarias podra estar sujeto a
fluctuaciones como resultado de muchos factores.
Los factores que podran afectar el precio de cotizacin de las acciones comunes
se incluyen los siguientes:
Variaciones en los resultados de explotacin
Un cambio en las calificaciones crediticias
Las condiciones econmicas y la volatilidad en los mercados financieros
Anuncios o acontecimientos importantes en relacin con el negocio y con
respecto a la belleza y productos o la industria de la belleza en general
22
Variaciones en trimestrales o resultados financieros anuales reales o
previstos
Cambios en la prctica de dividendos
Polticas y regulaciones gubernamentales
Estimaciones del desempeo futuro o el de sus competidores o de las
industrias
Las condiciones generales econmicas y polticas de mercado
Rumores de mercado
Factores relacionados con los competidores.
El precio de cotizacin de las acciones comunes ha sido, y podra en el futuro
seguir siendo, sujeto a fluctuaciones significativas.
1.2.5
Estrategias
Para impulsar el crecimiento rentable, estamos enfocados en tres reas:
A.
El fortalecimiento y apalancamiento de su Ncleo de Venta Directa
Venta Directa es el ncleo del negocio de Avon y el fortalecimiento de los
procesos fundamentales que soportan un negocio de venta directa saludable es
una prioridad. Avon est enfocado en mejorar en la gestin y comercializacin
campo comercial. Avon seguir modernizando el canal de venta directa,
ofreciendo las herramientas digitales como aplicaciones de cambio de imagen
virtuales y folletos mviles, para que sea ms fcil para los representantes a hacer
negocio con Avon.
B.
Maximizar la cartera geogrfica
Para mejorar la consistencia en el rendimiento general, es importante que cada
uno de nuestros mercados ms importantes est sobre una base slida, enfocado
en mercados principales en movimiento a travs de la estabilizacin al
crecimiento. En algunos mercados, significa invertir para crecer. El objetivo de
Avon es ofrecer mejoras significativas, centrndose en los aspectos bsicos: la re-
23
energizar el campo, y la construccin de un mejor consumo y proposicin

Representante. Tambin tomar medidas audaces para crear una base de costes
sostenible para el futuro.
C.
La expansin de marca y de canal para llegar a nuevos clientes
Una forma de lograr expansin de marca y de canal es a travs de alianzas
estratgicas, comercio electrnico, en el que podemos introducir a nuevos
consumidores a las marcas de Avon mientras que tambin proporciona una
oportunidad de ganancias para sus representantes. Avon est comprometido
filantrpicamente con sus Representantes.
Estrategia de Distribucin
Avon, a diferencia de la mayora de sus competidores, que venden sus productos a
travs de establecimientos de terceros al por menor (por ejemplo, las farmacias y
grandes almacenes), Avon vende productos al consumidor final a travs del canal
de venta directa, a travs de ms de 6 millones de representantes independientes
activas. Las representantes son contratistas independientes y no son sus
empleados. Las representantes ganan mediante la compra directa de productos
con un descuento de un precio de catlogo publicado para despus venderlos a sus
clientes, el consumidor final de sus productos. Los representantes pueden
empezar sus negocios de Avon por un precio nominal, o, en algunos mercados,
para ningn cargo en absoluto
Un folleto de la introduccin de una nueva campaa de ventas se genera por lo
general cada dos semanas en los EE.UU. y cada dos a cuatro semanas para la
mayora de los mercados fuera de los EE.UU. Por lo general, las Representantes
envan un pedido de una campaa por Internet, correo electrnico, telfono, o fax.
24
Esta orden es procesada y los productos se ensamblan en un centro de

distribucin y se entregan a la Representante generalmente a travs de una
combinacin de empresas de mensajera local y nacional. En general, el
Representante luego entrega la mercanca y recoge el pago del cliente para ella o
su propia cuenta. Una Representante generalmente recibe un reembolso del precio
pagado por el Representante de un producto si el Representante decide
devolverlo.
Avon emplea ciertos sistemas habilitados en Internet para aumentar el apoyo a la
Representante, que permiten ejecutar un negocio de manera ms eficiente y
tambin permite mejorar la exactitud del orden de procesamiento. Por ejemplo, en
muchos pases, los representantes pueden utilizar el Internet para gestionar sus
negocios por va electrnica, incluida la presentacin de compra, seguimiento de
pedidos, pagos y comunicaciones de dos vas con Avon.
Adems, en los EE.UU. y en otros mercados, las Representantes puede construir
an ms su propio negocio a travs de pginas web personalizadas
proporcionados por Avon, lo que les permite vender una lnea completa de
productos en lnea.
En algunos mercados, Avon utiliza sucursales descentralizadas, tiendas de satlite
y operaciones minoristas independientes (por ejemplo, tiendas de belleza) que
sirven a las Representantes y otros clientes. Las Representantes llegan a una rama
para colocar y recoger los pedidos de productos para sus clientes. Las ramas
tambin crean visibilidad para con los consumidores y ayudan a reforzar la
imagen de la belleza. En algunos mercados, Avon ofrece oportunidades para
licenciar centros de belleza y en otras oportunidades orientadas a minoristas y
25
directa al consumidor para llegar a nuevos clientes de manera complementaria a

la venta directa. En los EE.UU. y en otros mercados, tambin comercializa
productos a travs de sitios web de consumo (por ejemplo, www.avon.com en los
EE.UU.).
La contratacin o nombramiento y capacitacin de las representantes son las
principales responsabilidades de los gerentes de ventas de distrito, directores de
zona y lderes independientes. Dependiendo del mercado y las responsabilidades
de la funcin, algunas de estas personas son empleados de Avon y algunos son
contratistas independientes. Los que estn empleados se les paga un salario y un
incentivo basado principalmente en la consecucin de un objetivo de ventas en su
distrito. Los que son contratistas independientes se basan principalmente en las
ventas totales conseguidos en sus zonas o equipo de lnea descendente de
reclutados, entrenados y manejados por las Representantes. Los contactos
personales, incluyendo recomendaciones
de los
representantes
actuales
(incluyendo el programa de Liderazgo), y la publicidad local de mercado

constituyen el principal medio de la obtencin de nuevas representantes. El
programa de Liderazgo es un programa de compensacin multinivel que da a las
Representantes, conocidas como lderes independientes, la oportunidad de
obtener descuentos en sus propias ventas de productos, as como las comisiones
basadas en las ventas netas de los representantes que han reclutado y entrenado.
Este programa en general, limita el nmero de niveles en los que las comisiones
pueden ser obtenidas a tres niveles. Las principales responsabilidades de los
lderes independientes son la prospeccin, los nombramientos, la capacitacin y
26
el desarrollo de sus Representantes en lnea descendente, mientras que el

mantenimiento de un cierto nivel de sus propias ventas. Desarrollo del programa
de Liderazgo en todo el mundo es una parte de nuestra estrategia de crecimiento a
largo plazo. Como se describi anteriormente, el Representante es la "tienda" a
travs del cual vendemos nuestros productos principalmente y, dada la alta tasa de
rotacin entre las Representantes (una caracterstica comn de la venta directa),
es fundamental que recluten, retengan y de manera continua con el fin de
mantener y hacer crecer el negocio.
Estrategia de Promocin y Marketing
Las actividades de promocin de ventas y desarrollo de las ventas se dirigen a
ayudar a las representantes, a travs de ayudas de venta tales como folletos,
muestras de productos y los productos de demostracin. Con el fin de apoyar los
esfuerzos de las representantes para llegar a nuevos clientes, ayudas tcnicas de
ventas especialmente diseados, piezas promocionales, folletos de clientes, la
publicidad televisiva y la publicidad impresa se puede utilizar. Adems, Avon
busca motivar a sus representantes a travs del uso de programas de incentivos
especiales que premian el rendimiento de ventas superior. Reuniones peridicas
con los representantes de ventas estn a cargo de las ventas de distrito o gerentes
de zona. Las reuniones estn diseadas para mantener a los representantes tanto
de los cambios de lneas de productos, explicar las tcnicas de venta y
proporcionar reconocimiento para el desempeo de las ventas.
Se utiliza una serie de tcnicas de merchandising, incluyendo la introduccin de
nuevos productos, el uso de las ofertas de combinacin, el uso de tamaos de los
ensayos y muestras, y la promocin de los productos envasados como artculos de
27
regalo. En general, para cada campaa de ventas, un folleto distintivo se publica,

en el que se introducen nuevos productos y artculos en promociones especiales o
se les da especial protagonismo en el folleto. Una prioridad clave para nuestro
merchandising es continuar el uso de modelos de promocin y fijacin de precios
y herramientas para permitir un entendimiento basado en los hechos ms
profunda de la funcin y el impacto de los precios dentro de nuestra cartera de
productos.
Condiciones competitivas
Avon se enfrenta a la competencia de los distintos productos y lneas de productos
tanto a nivel nacional como internacional. La industria de la belleza y de los
productos relacionados con la belleza es altamente competitiva y el nmero de
competidores y el grado de competencia al que se enfrenta en esta industria vara
mucho de un pas a otro. A nivel mundial, Avon compite contra los productos
vendidos a los consumidores en una serie de mtodos de distribucin, incluyendo
la venta directa, a travs de Internet, mercado de masas y los canales de venta al
por menor prestigio.
En concreto, debido a la naturaleza del canal de venta directa, Avon compite
sobre una base regional, a menudo, pas por pas, con sus competidores de venta
directa. A diferencia de la mayora de las otras compaas de belleza, Avon
compite dentro de un modelo de negocio distinto, donde proporciona una
oportunidad de ganancias de peso paras sus representantes.
Avon considera que el servicio al cliente personalizado ofrecido por sus
representantes; la cantidad y el tipo de incentivos de campo que ofrecen a sus
representantes sobre una base de mercado por mercado; la alta calidad, diseos
28
atractivos y precios de sus productos; el alto nivel de productos nuevos e

innovadores; su nombre de marca fcilmente reconocible y la garanta de
satisfaccin del producto son factores importantes para ayudar a establecer y
mantener su posicin competitiva.
Estrategia de Fabricacin
Avon fabrica y envasa la mayora de sus productos de belleza. Las materias
primas, que consisten principalmente de aceites esenciales, productos qumicos,
envases y componentes del embalaje, se compran para sus productos de belleza
de diferentes proveedores. La mayora de productos Moda y Hogar se compran de
diversos proveedores de terceros. Adems, disean los folletos que son utilizados
por los representantes para vender los productos.
La prdida de un solo proveedor no tendra un impacto significativo en su
capacidad a la fuente de materias primas para los productos de belleza o
productos de origen de sus categoras o Moda y Hogar para los folletos.
Paquetes, que consiste en contenedores y componentes del embalaje, son
diseados por el equipo de artistas y diseadores de Avon. El diseo y desarrollo
de nuevos productos de belleza se ven afectados por el costo y la disponibilidad
de materiales, tales como vidrio, plsticos y productos qumicos.
Tambin, Avon sigue preocupado para implementar una planificacin de recursos
empresariales ("ERP") del sistema a nivel mundial, que se espera mejore la
eficiencia de la cadena de suministro y procesos de transaccin financieros.
Investigacin y Desarrollo de Productos
Los nuevos productos son esenciales para el crecimiento en la industria de los
cosmticos altamente competitivo. Avon cuenta con un departamento de
investigacin y desarrollo ("I + D"), los esfuerzos del departamento son
29
importantes para el desarrollo de nuevos productos, incluyendo la formulacin de

tratamientos de belleza eficaces pertinentes a las necesidades de las mujeres, y el
rediseo o la reformulacin de productos existentes. Para aumentar su
competitividad de la marca, cuentan con un enfoque en las nuevas tecnologas y
la innovacin de productos para ofrecer productos de primera al mercado que
proporcionan beneficios visibles para el consumidor.
El departamento de servicio mundial de I + D se encuentra en Suffern, Nueva
York. Un equipo de investigadores y tcnicos aplican las disciplinas de la ciencia
a los aspectos prcticos de llevar los productos al mercado en todo el mundo. Las
relaciones con los dermatlogos y otros especialistas mejoran la capacidad de
ofrecer nuevas frmulas e ingredientes de mercado. Adems, Avon cuenta con un
centro de I + D con sede en Shanghai, China y satlite de I + D de operaciones
ubicado en Argentina, Brasil, China, Mxico, Polonia y Sudfrica.
1.2.6
Calificaciones
Fitch Ratings
Fitch en 04 de noviembre 2013 dio calificaciones de Observacin Negativa. Las
calificaciones fueron colocadas en Rating Watch Negativo a raz de la
incertidumbre sobre el tamao potencial de las sanciones pecuniarias a la empresa
enfrent relacionada Ley de Prcticas Corruptas en el Extranjero (FCPA)
violaciones a. La perspectiva de la calificacin es negativa.
Fitch ratifica calificaciones de Avon de la siguiente manera:
long Plazo Issuer Default Rating (IDR) en 'BB';
Lnea de crdito --Bank en 'BB';
Plazo del prstamo --Bank en 'BB';
Senior Notas no garantizadas en 'BB';
IDR IDR plazo en 'B';
Papel --Commercial en 'B'.
30
Fitch tambin ratific las calificaciones de Avon Capital Corporation de
subsidiarios de Avon de la siguiente manera:

Avon Capital Corporation (ACC):
IDR de Corto Plazo IDR en 'B';
Papel --Commercial en 'B'
Las Organizaciones de calificacin crediticia reconocidas a nivel nacional han

emitido notas de crdito relacionadas con la deuda a largo plazo. Las de crdito a
largo plazo son Baa3 (Perspectiva Estable) con Moody y BBB- (Negativa
Outlook) con S & P, que estn en el extremo ms bajo de grado de inversin, y
BB (perspectiva negativa) con Fitch, que est por debajo del grado de inversin.
En febrero de 2013, Fitch baj la calificacin crediticia a largo plazo de BBB(Perspectiva negativa) a BB + (Perspectiva Estable) y Moody baj su calificacin
de crdito a largo plazo de Baa1 (perspectiva negativa) a Baa2 (Perspectiva
Estable). En noviembre de 2013, Fitch baj la calificacin crediticia a largo plazo
de BB + (Perspectiva Estable) a BB (perspectiva negativa) y se coloc la
calificacin crediticia de Moody de Avon a largo plazo de Baa2 (Perspectiva
Estable) en revisin para posible baja. En febrero de 2014, Moody baj su
calificacin de crdito a largo plazo de Baa2 (Perspectiva Estable) a Baa3
(Perspectiva Estable).
1.3 Anlisis PESTEC
ENTORNO MACRO
POLTICO.- Como avon se basa en los Estados Unidos tenemos que centrarnos en la
relacion entre ambos Reino Unido y Estados Unidos, que es singularmente estrecha y
que compartimos un enorme comercio y las relaciones econmicas. Ambos son los
principales socios comerciales de la otra, por tanto, las relaciones comerciales de
31
ambos pases son fuertes y tienen ejercer el poder. Tambin los lazos comerciales y las
afiliaciones se fortalecen (la poltica exterior de los Estados Unidos, 2010)
Avon utiliza sus sitios web para comercializar sus productos en todo el mundo que
tienen que seguir la poltica de derechos de autor del Reino Unido. Gobierno del
Reino Unido lleg recientemente con la proteccin del consumidor (venta a distancia)
las condiciones con el fin de proteger a los consumidores que estn comprando en
lnea y no tienen control directo con el vendedor.
Considerando que, para dar caractersticas distintivas a la compaa como marca
comercial, es necesario obtener los documentos legales que le da permiso para hacer
algo. (IPO, 2010).
Nadie es tratado de una manera diferente en funcin de su gnero, edad y religin.
Cada empleado puede ser un hombre o mujer involucrado en el negocio si no
consigue sus derechos y los empleadores no logran equilibrar ellos igualmente pueden
ser despedidos y despedidos (Ley de Empleo de 2010).
ECONMICO: Los altibajos econmicos, tales como el estado de las cadas de la
economa llamados recesin cambia la demanda de producto que es coherente con los
aos debido a que en ese momento las mujeres pasan por los tiempos difciles y se
estresan. En ese perodo la tensin mental de su piel se ve afectada debido a la carga y
la presin, por tanto, que gastan el dinero en la compra de maquillaje para lucir bien y
fresco. Informe reciente tambin indica las cifras de la demanda de maquillaje y
cosmticos en el Reino Unido ha aumentado del 4,7% al 15.6bn libras. Esto muestra
claramente que la recesin en la demanda de los aumentos de productos (negocio
Cosmticos, 2008).
32
En el inicio de 2000, la inflacin subi, pero en el comienzo del siglo XXI y el final
del siglo XX; se dej caer.
La economa del Reino Unido creci un ms rpido de lo esperado de 0,5% en el
primer trimestre del ao, segn los datos oficiales muestran a continuacin en la
figura 2. Fue el aumento ms rpido y expansin desde 2006 (ONS, 2010).
Algunas compaas de bienes de consumo registraron ms de los comentarios que se
espera para la economa del Reino Unido debido al gran gasto de los consumidores.
De ah que este pas tiene todos los componentes crticos obligatorios para realizar las
operaciones de negocio con xito. Cuando el mercado de cosmticos y artculos de
tocador se convertir rpidamente creciente sector minorista tempo rpido del Reino
Unido va a tirar la tormenta recesin y estabilizar la economa del Reino Unido, que al
mismo tiempo va a tener un gran impacto en Avon ms grande y rpido crecimiento
del mercado.
SOCIAL.- La importante categora y la clase de economa es la industria de la moda
del Reino Unido, ya que tiene el inters de un consumidor cada vez mayor y cada vez
mayor. Con el fin de aumentar la concienciacin de los clientes ms acerca de las
marcas y productos introducidos por la empresa Avon debe entender acerca de la
expansin de la existencia de marcas. Las prcticas de marketing de Avon estn
experimentando un cambio para convertirse centrado progresivamente en un enlace y
la conexin con el cliente; porque Los participantes consideraron la imagen de Avon
no se refleja positivamente por sus anuncios y representantes de Avon. A pesar de que
la industria cosmtica est impulsando las ventas al traer los productos que se adaptan
a las necesidades y deseos de las personas con determinados orgenes tnicos, los
33
tipos de piel y de pelo y caractersticas genticas, muchos clientes no son conscientes

de las promociones de la marca y su existencia en el mercado. Avon tiene para
comercializar a travs de puntos de venta para que los represente de manera que el
consumidor puede obtener conocimiento de tal marca flexible con una amplia lnea de
productos. El mercado de los cosmticos es muy rentable porque las mujeres en el
Reino Unido nunca se comercian en la belleza. Ellos estn locos por la moda y el
sector de los cosmticos se mueve por las marcas de mercado masivo. Un gran
nmero de tipos de marketing se aplican a la industria de venta al por menor de
acuerdo con el cambio de los consumidores de la moda y estilo de vida.
TECNOLOGA: Los nuevos mtodos avanzados y modernos se estn utilizando en
estos das con el fin de caminar hasta la parte existente de la compaa de cosmticos
en el mercado. De ah que la tecnologa se utiliza totalmente para alinear y competir
en el mercado de artculos de tocador y cosmticos. Por ejemplo, lo virtual
constituyen opciones disponibles en lnea en los sitios web de la compaa da un
efecto real que tambin ha ayudado a Avon para hacerse cargo de la regin con la
ayuda de comercio electrnico; aceleracin en este campo para obtener la cuota
mxima alcanzable (Kumar, 2004).
Industria cosmtica es remunerativo y dinero haciendo negocios donde la clave para
lograr y tener xito es la innovacin y nueva creatividad porque el ciclo de vida del
producto es por un tiempo limitado y sigue cambiando pero Avon est cubriendo todos
los aspectos de la mejor manera posible. Avon inesperadamente ha tomado esta rea
de la comercializacin electrnica a travs de la venta de las empresas cuyas ofertas
tcnicas en consulta cara a cara.
ANLISIS MICRO-MEDIO AMBIENTE
34
FIRMA.- La compaa est vendiendo el producto a gran escala y que ahora son los
lderes mundiales de la tcnica de marketing llamada de Venta Directa. La empresa
cuenta con grandes fuerzas de trabajo que normalmente no los empleados de la
empresa, pero los agentes y contratistas contratados. Todo el equipo est trabajando en
el cumplimiento de las necesidades y demandas del cliente. Ellos dan un peso extra a
la nueva oferta y las oportunidades de productos y tambin nuevos mercados que han
surgido. Para lograr esta empresa est invirtiendo una cantidad ms alta en el dominio
de investigacin y desarrollo para sostenerlo y para obtener una ventaja competitiva
en el cuidado de la salud y la belleza. Los representantes de la compaa de
comercializar el producto a travs de folletos, estrategias de publicidad y tambin por
contribuir al progreso y avance de su representacin visual global para ser famoso y
conocido. Avon es una de exhibidor ms grande en la industria de CFT en muchos de
FACTORES INTERNOS
sus mercados extranjeros.

1.4 FODA
FORTALEZAS
Valor
de
la
marca
Venta Directa: Llegada a todo el pas
Compromiso
Cobertura
Marketing
capacitadas
directo:
de
la
fuerza
de
marca
ventas
global
Representantes
OPORTUNIDADES
Mercado interno en crecimiento
Nuevos mercados emergentes
Ventas
por
DEBILIDADES
Alta tasa de revendedoras
Proceso de seleccin poco
eficiente
Necesidad de modernizarla
venta directa
Bajo uso de Internet como
apoyo a actividades de
ventas y operacin
Malas decisiones por parte
del gerencia
AMENAZAS
Fuerte competencia a nivel
de lneas y categoras de
productos, marcas, precios
Internet
35
FACTORES EXTERNOS
y canales de distribucin
Aumento de costos de
materias
primas
importadas
Cambios en las tendencias
del mercado
BELLEZA, MODA Y HOGAR
1.5 Anlisis del sector

Necesidades
del mercado
Accesibilidad
ESTRATEGIA
FACTORES CLAVE
Venta directa
catlogo por correo directo y por va internet,

nmero gratuito,
Calidad de
productos
Innovacin
A travs de la tecnologa, la innovacin y

productos con ingredientes naturales
Precios
Precios bajos
Conocimiento
del producto
Medios de
informacin
Con una estrategia de inversin agresiva, al

destinar un importante capital en la creacin de
la fbrica, luego, emplea otro tanto en la
produccin en masa
Conferencias, folletos, venta directa y travs de
tiendas de detalle especializadas
Innovacin
Nuevos
productos
Modernidad
Transformacin
de imagen
Innovacin de nuevos ingredientes y

propiedades permitiendo crear productos para
diferentes sectores de mercado y clientes cada
vez ms exigentes y sofisticados
Creacin de nuevos productos y
empaques
Apoyo de celebridades
Nuevos catlogos elegantes
Desarrollo de campaas globales
1.6 Nivel de riesgo
36
NIVEL DE MUY
RIESGO
ALTO
ALTO
NORMAL
REDUCID
O
MUY
REDUCID
O
x
1.7 Perspectivas de futuro
FAVORABLE
x
SIN CAMBIOS
DESFAVORABLE
Actualmente, Colombia es el quinto mercado de la regin para los productos de

belleza y aseo personal, precedido por Brasil (US$41.807 millones), Mxico
(US$9.930 millones), Argentina (US$5.306 millones) y Venezuela (US$4.757
millones), de acuerdo con Euromonitor. Segn las cifras de la compaa de
investigacin de mercados, al cierre del 2012 las ventas de esta categora ascendan, lo
que represento un crecimiento del 57% en la misma frente a ao pasado.
En este sentido, dos compaas de venta por catlogo, Belsar (12% de participacin) y
Avon (10,5%), lideran el mercado. De hecho, son las consultoras quienes realizan el
mayor porcentaje de las ventas, con 32,7% de las mismas a nivel mundial. En cuanto a
las perspectivas, la firma calcula que el mercado crecer 25%.
Desaceleracin econmica del sector cosmtico
Durante el primer semestre de 2014, las ventas han cado alrededor de 26%, segn
indic ngel Acevedo, titular del Copecoh. Uno de los sectores ms golpeados por la
desaceleracin de la economa es el cosmtico, y el impacto ha sido a tal punto que
solo ha crecido 2% en el primer semestre, cuando lo vena haciendo en niveles de
28%.El presidente del Comit Peruano de Cosmtica e Higiene (Copecoh), ngel
Acevedo, agreg que con esta perspectiva esperan cerrar el ao con una cada de 17%
37
en sus envos. Las categoras que ms han disminuido sus ventas son maquillaje (7%),
tratamiento facial (4%) y fragancias (1%).
Se espera, dijo Acevedo, que la expansin de los centros comerciales, el incremento
de la poblacin adecuadamente empleada y de la clase media, adems de la
homogenizacin de la regulacin de estos productos, ayude en la recuperacin de esta
actividad. En los ltimos reportes econmicos de la compaa de cosmticos bajaron
en un 4%, lo que origin que origino cadas en los ingresos por debajo de lo
proyectado por analistas (bajaron un 9 por ciento a 2.590 millones de dlares, por
debajo de la proyeccin de analistas de 2.660 millones de dlares).
ANLISIS DEL SECTOR DE AVON
Avon Products Inc, la mayor compaa de cosmticos por venta directa, se encuentra
en una baja en 70% sus utilidades del segundo trimestre del 2014 debido a: Menos
clientes consumieron sus productos y a que continu perdiendo representantes en
mercados clave.
Tambin se puede observar una cada en las acciones de Avon de un 3,2%.La firma de
cosmticos, conocida por marcas como Skin-So-Soft y Avon Color, vendi un 4%
menos de productos durante el segundo trimestre. Su fuerza de ventas, compuesta por
representantes de la compaa, se redujo un 3%.Los ingresos de esta compaa
tambin se pueden ver perjudicados por mayores costos de los productos y tipos de
cambio desfavorables.
Las leyes tambin podran afectar a la compaa ya que actualmente Avon encara una
investigacin del Gobierno de Estados Unidos sobre si viol leyes contra los sobornos
en el exterior.
38
Avon ha tenido problemas en todas sus principales categoras y las unidades de

cuidado personal y cuidado de la piel han registrado los mayores declives en algunos
pases
Globalmente: el 15 de septiembre Avon celebra 128 aos. Es la segunda en
facturacin en venta directa, con cerca de 10.000 millones de dlares al cierre del
2013. Tiene ms de 6 millones de representantes y con una perspectiva positiva
estimando que su operacin llega a ms de 300 millones de hogares. Dice que en el
mundo vende 4 labiales por segundo.
Norteamrica: las ventas continuaron su retroceso de un ao y cayeron un 6 por
ciento, al tiempo que el nmero de representantes se contrajo en 12 por ciento.
Brasil: la compaa afront una severa competencia y la prdida de representantes.
Rusia: nicho en el cual apuntaba a crecer, la competencia y las severas condiciones
econmicas afectaron las ventas.
Bolivia: 31 de julio de este ao, la empresa de cosmticos Avon cerrar sus
operaciones comerciales en Bolivia, debido a los resultados negativos obtenidos en los
ltimos aos. Con esta salida, el mercado boliviano para este tipo de productos es
slido y tiene perspectivas de crecimiento, de acuerdo con otras marcas. Esta decisin
est alineada con los esfuerzos de Avon para focalizar los recursos en aquellos
mercados con mayor potencial, que puedan posicionar a la compaa hacia un
crecimiento sustentable y rentable.
Colombia: Por orden de importancia, Colombia es el quinto mercado entre 100 que
opera Avon en el mundo. Antes aparecen Brasil, Estados Unidos, Rusia y Mxico. El
vicepresidente del Clster Andino de Avon y presidente de Avon Colombia, destaca el
buen ritmo del negocio en el pas con ventas que el ao pasado ascendieron a 822.000
millones de pesos. El mercado colombiano tiene una baja penetracin en cuanto a
consultoras. Segn el indicador que maneja la multinacional de las ventas directas, por
39
cada 1.000 habitantes operan 5,4 representantes, tras 21 aos de operaciones en el

pas.
Mercados de mejor perspectiva: Mxico, Venezuela y Filipinas.
1.8 Anlisis Cuantitativo
1.8.1 Z-core
Z=1.2(X1)+1.4(X2)+3.3(X3)+0.6(X4)+1(X5)
X1
X2
X3
X4
X5
Capital de trabajo / activos totales

Utilidades retenidas / activos totales
Ebit / activos totales
Valor en libros/ pasivo total
Ventas / activo total
1.23 <
1.8.2
Z
Z
Z
0.19
0.65
0.04
0.91
1.53
>
<
<
Factor
1.2
1.4
3.3
0.6
1
0.23
0.90
0.14
0.55
1.53
3.36
2.9 Zona segura

2.9 Zona gris
1.23 Zona distress
Deteccin de Fraudes manipulacin

NO MANIPULA
1.031
1.014
1.039
1.134
1.037
Das en ventas cuentas por cobrar

Margen Bruto
Calidad activo
Crecimiento ventas
Leverage
MANIPULA
1.465
1.193
1.254
1.607
1.11
AVON
0.954
0.9846
0.9556
0.9043
0.8428
2014
9 TOTAL
Total de veces que se repite
N/Total
33.33% 20.83%
8.33%
% Establecidos
30.10% 17.61% 12.49%
8.33% 8.33% 12.50% 4.17%
4.17% 0.00%
9.69% 7.92%
5.12% 4.58%
6.69% 5.58%
24
2013
9 TOTAL
N/Total
28.00% 20.00%
8.00% 12.00% 4.00%
% Establecidos
30.10% 17.61% 12.49%
9.69% 7.92%
40
4.00% 8.00% 16.00% 0.00%

6.69% 5.58%
5.12% 4.58%
25
1.8.3
Anlisis financiero
RATIOS
RAZONES DE LIQUIDEZ
Razon circulante =
Razon de liquidez=
2013 2012
Activo circulante/ Pasivo circulante
Activo circulante-Inventarios/
Pasivo circulante
2011
1.552 1.452 1.417

8
7
8
1.104 1.045 1.016
0
6
1
RAZONES DE EFICIENCIA
Rotacin de inventario=
Costo de ventas/Inventario
Rotacin de activo fijo=
Ventas/ Activo fijo neto
Rotacin del activo total=
Ventas/Activos totales
3.751 3.726 3.500

5
4
4
3.303 3.058 3.052
8
1
5
1.533 1.430 1.435
4
6
0
RAZONES DE
APALANCAMIENTO
Razn de deuda total=
Razn de deuda a largo
plazo=
Deuda a largo plazo/Activo totales
0.829 0.835 0.797

0
1
0
0.390 0.355 0.317
1
4
9
EBIT/Gastos pot intereses
2.348 5.110 11.55

3
3
01
Deuda total/Activo totales
RAZONES DE
COBERTURA
Veces que se gana el inters=
RAZONES DE
RENTABILIDAD
ROE=
Utilidad neta/ Patrimonio
ROA=
Utilidad neta/Activos Totales

41
0.050 0.034 0.327

8
9
1
0.008 0.005 0.066
7
8
4
0.621
0
0.042
Utilidad de operacin neta/ ventas
9
0.005
Margen de utilidad neta=
Utilidad neta/Ventas
7
Rendimiento sobre activos
0.008
totales=
Utilidad neta/Activos totales
7
Rendimiento sobre el capital
0.050
contable=
Utilidad neta/ Capital contable total
8
(Margen de utilidad neta X Rotacin
de activo total)(1-Razn de deuda
0.050
Anlisis de ROE de Du Pont= total)
8
Margen de utilidad bruta=
Margen de utilidad de
operacin=
Utilidad bruta/Ventas
0.611
5
0.049
7
0.004
0
0.005
8
0.034
9
0.034
9
0.633
8
0.098
4
0.046
3
0.066
4
0.327
1
0.327
1
RAZONES DE SOLVENCIA
Endeudamiento Patrimonial= Pasivo total/Patrimonio total
Endeudamiento del activo
total=
Pasivo total/Activo total
ANALISIS VERTICAL
31/12/2013
31/12/2012
Activos
Activo actual
Caja y equivalentes de caja
Inversiones a corto plazo
Cuentas por cobrar, neto
Inventario
Otro activo circulante
Activo circulante total
Inversiones a largo plazo
Maquinaria y equipos en
propiedad
Fondo de comercio
Activos intangibles
Amortizacin acumulada
Otro activo
1.107.900
676.300
1.005.600
689.300
4.848 5.065 3.925

4
6
5
0.829 0.835 0.797
0
1
0
31/12/2011
16% 1.245.100
0%
10% 761.500
15% 1.161.300
12% 930.900
0%
4.098.800
0%
-
16%
0%
10%
15%
12%
0%
3.479.100
-
17% 1.206.900
0%
10% 752.100
15% 1.101.100
11% 868.800
0%
3.928.900
0%
-
1.393.300
21% 1.526.000
21% 1.571.500
20%
282.500
33.500
1.303.900
4% 330.300
1%
40.600
0%
20% 1.556.700
4% 473.100
1% 279.900
0%
21% 1.311.700
6%
4%
0%
17%
42
0%
Cargos diferidos de activo a

largo plazo
Total de activos
0%
0%
100
7.382.500
%
100
7.735.000
%
32% 2.108.500
29% 2.041.700
6.492.300
Pasivo
Pasivo actual
Cuentas pagables
2.052.500
Deudas a largo plazo circulante
188.000
/ corto plazo
Otro pasivo circulante
-
3%
572.000
8%
849.300
24.100
Pasivo circulante total

Deuda a largo plazo
Otro pasivo
Cargos diferidos de pasivo a
largo plazo
Inters minoritario
Fondo de comercio negativo
2.240.500
2.532.700
591.600
2.704.600
39% 2.623.800
9% 820.800
2.891.000
36% 2.459.100
11% 799.700
17.400
-
16.200
-
Pasivo total
5.382.200
6.165.400
6.164.600
0%
14.800
-
Capital social
Garantas de opciones de
accin
Accin preferente redimible
Acciones preferentes
Acciones ordinarias
Beneficios retenidos
Acciones compradas por la
empresa
Excedente de capital
Otro capital social
189.400
3% 188.300
3% 187.300
4.196.700
65% 4.357.800
59% 4.726.100
(4.581.200
(4.571.900
(4.566.300
-71%
-62%
)
)
)
2.175.600
34% 2.119.600
29% 2.077.700
-870.400 -13%
-876.700 -12%
-854.400
Total de capital social
1.110.100
TOTAL PASIVO Y
CAPITAL
1.217.100
100
%
6492300
7382500
1.570.400
100
%
ANALISIS HORIZONTAL
43
7735000
0%
100
%
31/12/2013/-/31/12/201
2
-99000
%
-8%
-75800
-95500
-179500
-10%
-9%
-21%
-9400
-60200
-62100
-1%
-5%
-7%
-449800
-11%
-169900
-4%
-132700
-9%
-45500
propiedad
-47800
-14%
-142800
-7100
-17%
-239300
-3%
30%
85%
-252800
-16%
245000
19%
-890200
-12%
-352500
-5%
-56000
-3%
66800
-384000
-277300
-24100
-67%
100%
3%
33%
-464100
-91100
-229200
-17%
-3%
-28%
-186400
164700
21100
Activos
Activo actual
Caja y equivalentes de
caja
Inventario
31/12/2012/-/31/12/201
1
%
-38200
-3%
Fondo de comercio
Activos intangibles
Otro activo
Cargos diferidos de activo
a largo plazo
Total de activos
Pasivo
Pasivo actual
Cuentas pagables
Deudas a largo plazo
circulante / corto plazo
Deuda a largo plazo
24100
-6%
7%
3%
Otro pasivo
Cargos diferidos de
pasivo a largo plazo
Inters minoritario
Fondo de comercio
negativo
1200
7%
1400
9%
-783200
-13%
800
0%
Pasivo total
44
Capital social
accin
Accin preferente
redimible
Acciones ordinarias
1100
-161100
1%
-4%
1000
-368300
1%
-8%
-9300
0%
-5600
0%
Acciones compradas por

la empresa
Otro capital social
56000
6300
3%
-1%
41900
-22300
2%
3%
-1106100
-91%
-52100
-6%
-353300 22%

28800
4%
1.9 Anexos
1.9.1 Balance
Periodo Finalizado
Activos
Activo actual
Inventario
31/12/2013
31/12/2012
31/12/2011
1.107.900
676.300
1.005.600
689.300
1.206.900
752.100
1.101.100
868.800
1.245.100
761.500
1.161.300
930.900

3.479.100
-
3.928.900
-
4.098.800
-
Maquinaria y equipos en propiedad
1.393.300
1.526.000
1.571.500
Fondo de comercio
Activos intangibles
Otro activo
282.500
33.500
1.303.900
330.300
40.600
1.556.700
473.100
279.900
1.311.700
Cargos diferidos de activo a largo plazo
45
Total de activos
6.492.300
7.382.500
7.735.000
Pasivo
Pasivo actual
Cuentas pagables
2.052.500
2.108.500
2.041.700
Deudas a largo plazo circulante / corto plazo
188.000
572.000
849.300
24.100

Deuda a largo plazo
Otro pasivo
2.240.500
2.532.700
591.600
2.704.600
2.623.800
820.800
2.891.000
2.459.100
799.700
Cargos diferidos de pasivo a largo plazo
Inters minoritario
17.400
-
16.200
-
14.800
-
Pasivo total
5.382.200
6.165.400
6.164.600
Garantas de opciones de accin

Acciones ordinarias
189.400
4.196.700
188.300
4.357.800
187.300
4.726.100
Acciones compradas por la empresa
(4.581.200)
(4.571.900)
(4.566.300)
Otro capital social
2.175.600
-870.400
2.119.600
-876.700
2.077.700
-854.400
1.110.100
1.217.100
1.570.400
Activos tangibles netos
794.100
846.200
817.400
Capital social
1.9.2
Estado de Resultados
Periodo Finalizado
Ingresos totales
Coste de ingresos
31/12/2013 31/12/2012
9.955.000
10.561.400
3.772.500
4.103.100
31/12/2011
11.099.500
4.065.000
Beneficio bruto
6.182.500
7.034.500
46
6.458.300
Investigacin y desarrollo
Gastos operativos
-
Venta de general y administrativo
5.713.200
5.889.300
5.942.500
No recurrente
Otros
42.100
-
44.000
-
Total de gastos de explotacin
Beneficio o prdida de explotacin
427.200
525.000
1.092.000
Ingresos por operaciones continuas

Total otros ingresos/gastos, neto
-144.000
8.000
-19.000
Ganancias antes de intereses e impuestos
283.200
533.000
1.073.000
Gastos de inters
120.600
104.300
92.900
Ingresos antes de impuestos
162.600
428.700
980.100
Impuesto a las ganancias

Inters minoritario
163.600
-4.500
335.400
-4.300
304.500
-4.200
Ingresos netos de operaciones continuas
-1.000
93.300
675.600
Eventos no recurrentes
Operaciones discontinuadas
-50.900
-131.500
-157.800
Elemento extraordinario
Efecto de cambios en la contabilidad
Otro elemento
Ingreso neto
-56.400
-42.500
513.600
Acciones preferentes y otros ajustes
Ingreso neto aplicable a acciones ordinarias
-56.400
-42.500
513.600
1.9.3
Flujo de Caja
Periodo Finalizado
Ingreso neto
31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

-56.400
-42.500
513.600
Actividades de explotacin, flujos de caja ofrecidos por o usados en

Depreciacin
224.600
212.500
47
221.100
Ajustes a los ingresos netos
569.900
649.500
528.900
Cambios en cuentas por cobrar
-235.300
-240.900
-241.100
Cambios en pasivo
Cambios en inventarios
143.500
-78.500
59.300
-85.000
-111.500
-203.900
Cambios en otras actividades de explotacin
48.100
-1.400
-57.000
Flujo de caja total de actividades de explotacin
539.600
544.000
628.100
Actividades de inversin, flujos de caja ofrecidos por o usados en

Gastos de capital
-197.300
-228.500
Inversiones
-13.900
-300
-276.400
4.900
Otros activos de caja de actividades de inversin
37.800
15.400
4.100
Total flujo de caja de actividades de inversin
-173.400
-213.400
-267.400
Actividades financieras, flujos de caja ofrecidos por o usados en

Dividendos pagados
-106.800
-329.300
Precio de venta de accin
10.000
-200
Prstamos netos
-455.700
-113.000
-403.400
9.100
110.000
Otros activos de caja de actividades de financiacin
Total flujo de caja de actividades de financiacin
-467.9000
-401.3000
-284.5000
Efecto de cambios en la tasa de cambio
-80.8000
23.400
-37.2000
Cambios en caja y equivalentes de caja
-101.700
-35.500
65.200
2. PROCTER &
GANLBE
2.1.
Informacin
2.1.1. Historia
Procter & Gamble nace en 1837 gracias a la sociedad entre William Procter,
inmigrante ingls y fabricante de jabn, con James Gamble, nativo de Irlanda y
fabricante de velas. Aunque su unin fue casual ya que los dos haban contrado
48
matrimonio con las hermanas Norris, ambos compartieron la visin de satisfacer

las necesidades de una sociedad.
En 1879, con la introduccin del jabn Ivory, marcaron la diferencia en el
mercado atendiendo las necesidades de las amas de casa que buscaban un
producto ms suave y eficiente para lavar la ropa. Y as nace la historia de Procter
& Gamble, llena de decisiones pero con un objetivo en comn: conocer y
responder a las necesidades de las personas creando productos innovadores y
superiores
En 1948, se cre una Divisin Internacional para controlar la creciente demanda
de sus productos en el mundo. Ese mismo ao se iniciaron las operaciones en
Mxico, que se convirti en la primera filial de Amrica Latina. Pero la visin de
llevar sus innovadores productos a todas las personas del continente hizo que en
1950 abrieran tambin oficinas en Venezuela, pisando por primera vez Amrica
del Sur. En 1956, llegaron a Per con la introduccin del detergente Ace. Una vez
afianzados siguieron por Chile, donde en 1983 comenzaron a operar gracias a la
adquisicin del Laboratorio Geka, que les sirvi como plataforma para lanzar con
xito una variedad de shampoo y acondicionadores. Argentina los vio llegar en
1991 mediante la adquisicin de la internacional Shulton Limitada, permitiendo
la produccin de desodorantes, paales y toallas higinicas.
2.1.2. Visin
Ser y lograr ser reconocida como la mejor compaa de productos de consumo
masivo y de servicio, en el mundo.
2.1.3. Misin
Las marcas de P&G estn presentes en la vida de las personas alrededor del
mundo dos mil millones de veces al da. La gente de P&G trabaja para asegurarse
49
que esas marcas cumplan con la promesa de lograr que la vida diaria sea un
poquito mejor.
2.1.4. Valores
Liderazgo
Todos somos lderes en nuestra rea de responsabilidad, con un compromiso
profundo para producir resultados ganadores.
Tenemos una clara visin hacia dnde nos dirigimos.
Concentramos nuestros recursos para lograr estrategias y objetivos ganadores.
Proporcionamos los medios para lograr nuestras estrategias y eliminar
barreras organizacionales.
Propiedad
Aceptamos la responsabilidad personal para satisfacer las necesidades del
negocio, mejorar nuestros sistemas y ayudar a otros a mejorar su rendimiento.
Todos actuamos como propietarios de la Compaa, tratando sus activos como
nuestros y teniendo siempre en mente el xito de la Empresa a largo plazo.
Integridad
Siempre tratamos de hacer lo correcto.
Somos honestos y directos entre nosotros
Operamos dentro de la letra y el espritu de la ley.
Mantenemos los valores y principios de P&G en cada accin y decisin.
Nos basamos en los hechos y somos intelectualmente honestos apoyando
propuestas, incluso al aceptar riesgos.
Pasin por Ganar
Estamos decididos a ser los mejores en hacer lo ms importante.
Tenemos una disconformidad saludable con el statu quo.
Tenemos un fuerte deseo de ser los mejores y de ganar en el mercado.
Confianza
Respetamos a nuestros colegas de P&G, a nuestros clientes y consumidores y
los tratamos tal como queremos ser tratados.
Tenemos confianza en la capacidad y buenas intenciones de cada uno.
Creemos que la gente trabaja mejor sobre una base de confianza.
2.1.5. Principios
Mostramos Respeto por todos los individuos
Creemos que todos los individuos pueden y desean contribuir al mximo de
su potencial.
Valoramos las diferencias
50
Inspiramos y permitimos a nuestros empleados alcanzar altas expectativas,

estndares y metas desafiantes.
Somos honestos con las personas sobre su desempeo.
Los Intereses de la Compaa y del Individuo son Inseparables
Creemos que hacer lo que es correcto para el negocio con integridad,
conducir a un xito mutuo, tanto para la Compaa como para el individuo.
Nuestra bsqueda de xito mutuo nos une.
Alentamos la adquisicin de Acciones de nuestra Compaa y el
comportamiento de los empleados como propietarios.
Nos concentramos estratgicamente en nuestro trabajo
Operamos en base a estrategias y objetivos claramente articulados y
alineados.
Solamente hacemos y pedimos trabajo que agregue valor al negocio.
Simplificamos, estandarizamos y hacemos ms eficiente nuestro trabajo
actual, cada vez que sea posible.
La Innovacin es la Piedra Angular de nuestro xito
Asignamos un gran valor a las innovaciones tecnolgicas importantes y
novedosas dirigidas a los consumidores.
Desafiamos lo convencional y reinventamos la forma en que procedemos con
nuestro negocio para ganar mejor en el mercado
Estamos enfocados externamente
Entendemos mejor que nadie a nuestros consumidores y sus necesidades.
Creamos y entregamos productos, empaques y conceptos que dan por
resultado marcas ganadoras.
Desarrollamos relaciones estrechas y mutuamente productivas con nuestros
clientes y proveedores.
Somos buenos ciudadanos corporativos.
Valoramos la maestra personal
Creemos que es responsabilidad de todos los individuos desarrollarse
continuamente y desarrollar a otros.
Alentamos y esperamos un dominio tcnico sobresaliente y excelencia en su
ejecucin.
Buscamos ser los Mejores
51
Nos esforzamos por ser los mejores en todas las reas de importancia
estratgica para la Compaa.
Cotejamos nuestro desempeo en forma rigurosa con lo mejor de lo mejor
interna y externamente.
Aprendemos de nuestros xitos y de nuestros fracasos.
La Interdependencia Mutua es una Forma de Vida
Trabajamos juntos con seguridad y confianza a travs de las unidades de
negocio, funciones, categoras y reas geogrficas.
Nos enorgullecemos por los resultados provenientes de reaplicar las ideas de
otros.
Construimos relaciones superiores con todos aquellos que contribuyen al
logro de nuestro Propsito Corporativo, incluyendo nuestros clientes,
proveedores, Universidades y gobiernos.
2.1.6. Responsabilidad Social
MEJORA ATRAVEZ DE LOS PRODUCTOS.- Saben que la mayor
contribucin al medio ambiente que pueden realizar es ayudar a los consumidores
a reducir su huella ambiental con productos innovadores que aprovechen la
experiencia en investigacin, desarrollo y conocimiento del mercado que P&G
posee.
Utilizan una serie de herramientas que les permiten entender la huella ambiental
de un producto, desde la extraccin de las materias primas hasta la disposicin
final del mismo, con el propsito de realizar un anlisis objetivo y enfocar las
innovaciones en donde se pueda contribuir ms a reducir la huella ambiental.
MEJORA ATRAVEZ DE OPERACIONES
Consumo de Energa.- las plantas en Latinoamrica han reducido su consumo de
energa en los ltimos 5 aos en un 21,6%. Disminucin de Uso de Recursos.Redujeron tambin la huella de CO2 en un 26,8%, el uso de agua en un 23,7% y
los residuos en un 88,3% por unidad producida.
52
Plantas Cero Residuos.- Tres de sus plantas en la regin han logrado la meta de
cero residuo, en Manaos (Brasil), Apizaco (Mxico) y Milenio (Mxico),
encontrando usos alternativos para todos los materiales y rediseando procesos
para evitar enviar residuos a los basureros.
Reutilizando la Materia.- Cambiando la manera en la que ven la basura, de algo
desechado a algo con valor, han logrado reducir a cero los residuos destinados a
los basureros en 50 plantas alrededor del mundo. En estas plantas, todos los
residuos de produccin son reciclados, reutilizados o convertidos en energa.
MEJORA ATRAVEZ DE LOS EMPLEADOS.- Trabajan constantemente para
hacer de la sustentabilidad una prioridad en la mente de sus empleados,
manteniendo la relevancia de la responsabilidad personal en el trabajo y en la
casa.
Ven a sus empleados como los protagonistas de su celebracin anual del Da de la
Tierra y ellos incluso buscan continuamente formas para mejorar su perfil
medioambiental de forma muy amplia, participando en las comunidades locales a
travs de United Way. Ms del 65% de sus empleados donan recursos de su
salario, reuniendo e invirtiendo ms de US$ 1 milln destinados a las
comunidades vulnerables de la regin y tambin proporcionando ms de 20 mil
horas de trabajo voluntario.
Toman seriamente la responsabilidad que tienen con sus colaboradores, y
comienzan con sus propsitos y principios.
Buscan tener diversidad entre sus empleados en su ms amplia expresin,
incluyendo diversidad de gnero, nivel socioeconmico, creencias, estilos de
trabajo, formacin acadmica, experiencias de vida, etc.
53
MEJORA ATRAVEZ
DE
LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL.-
En
Latinoamrica, P&G contribuye con el desarrollo de la educacin y la salud de las

comunidades de los pases de la regin. Han apoyado a diversos sectores de la
sociedad con donativos en efectivo, especie y activos fijos, a travs de diferentes
instituciones de beneficencia, as como con la colaboracin de entidades de
gobierno.
HOGAR CONFORTABLE
P&G se esfuerza para proporcionar lo esencial del da a da ayudndole a
familias de todo el mundo que carecen de una vivienda segura y asequible, a
nios hurfanos y a aquellos que han tenido que desplazarse debido a
catstrofes naturales, a que sientan la experiencia de tener un hogar.
Aprovechan la fuerza de las organizaciones aliadas y del trabajo voluntario de
nuestros empleados para ofrecer programas que ayudan a abordar, a corto y
largo plazo, las cuestiones relativas a la vivienda incluyendo las relacionadas
con el saneamiento y el agua.
Sus principales programas de responsabilidad social es uniendo fuerzas en
tiempos de desastres. Cuando una catstrofe los golpea, las marcas y los
empleados de P&G se unen para proporcionar los productos del da a da con
los que cuentan las personas.
SALUD E HIGIENE
P&G y sus diferentes marcas ofrecen educacin en higiene mediante la
generacin de hbitos de comportamiento saludables, que ayudan a evitar
enfermedades y mejoran la confianza en el da a da de las personas con
necesidades.
Los nios y adolescentes ven resultados positivos en sus vidas cuando incluyen
en sus comportamientos diarios actividades como el lavado de las manos, el
54
cepillado de los dientes y una adecuada instruccin para la higiene personal al

mismo tiempo que mejora su entorno con cualidades apropiadas de
saneamiento.
Gran parte de sus marcas para el cuidado personal ofrece programas que usan
sus beneficios para promover la salud y la confianza. Estos programas ayudan a
mejorar la salud y el bienestar de las comunidades en las que vivimos y
trabajamos potencializados por su experiencia y sus alianzas.
Sus principales programas de responsabilidad social en esta rea de enfoque son
programas liderados por marcas, Algunos de ellos son:
Dale poder de una sonrisa
Campaa navidea de Duracell
Sonrisas Saludables
Programa de OralB
Eliminando Barreras
Programa que proporciona a los nios con discapacidades el acceso a
colegio.
2.1.7. Polticas de responsabilidad
AMBIENTAL
Cambio climtico.- El cambio climtico es un tema serio, por ello estn dando
pasos hacia la reduccin de sus emisiones de gases de efecto invernadero y
ayudan a los consumidores para que tambin reduzcan las suyas.

Poltica de calidad ambiental.- P&G se esfuerza constantemente para mejorar la
calidad ambiental de sus productos, empaques y operaciones alrededor del
mundo.
Pulpa de madera.- Por medios de las prcticas de contratacin tenemos la
responsabilidad de garantizar la sustentabilidad de los recursos forestales del
mundo.
Aceite de palma
55
P&G est comprometida con la no deforestacin de sus fuentes de abastecimiento

de aceite de palma, aceite de almendra de palma de y derivados.
Agua
Tiene un enfoque relacionado al agua que se refiere al uso responsable por parte
de la compaa y de los consumidores.
SOCIAL
Proteccin de los animales y alternativas
Sus pruebas no se hace en animales y su objetivo final es eliminar por completo
las pruebas en animales.
Diversidad e inclusin
Su enfoque en la diversidad y en la inclusin est basado en el propsito y es un
elemento clave de la innovacin que deleita a los consumidores que atendemos.
Directrices de Sustentabilidad para Proveedores
P&G busca mantener el espritu y la letra de la ley, mantiene estndares de tica
en todos los negocios que busca. Las directrices de sustentabilidad para
proveedores delinean las expectativas de sus proveedores para garantizar que
promueven sus altos estndares ticos en sus propias operaciones y con quienes
hacen negocios.
2.2.1. Quin?
a)
Directorio
Gerente General del Per es Andr Felicssimo, es ingeniero industrial y
cuenta con 20 aos de experiencia en P&G, empresa en la que ha
desempeado diferentes roles en el rea de ventas, desarrollo de marcas
y canales, distribucin y planificacin en diversos pases de la regin
como Panam, Venezuela y Brasil.
56
NOMBRE
CARGO
EDAD
A. G. Lafley
Presidente de la
Junta
Directiva,
Presidente y
Consejero Delegado
Jefe de finanzas
Presidente del grupoAmrica del Sur
Grupo Presidente Tela
Global
y
Cuidado del Hogar
Director de Recursos
Humanos
Gerente
General
Per
67
POSICION
OFICIAL
2003
50
53
2009
2013
52
2013
52
2012
50
2014
Jon Moeller
Melanie Healey
Giovanni Ciserani
Mark Biegger
Andr Felicssimo
b)
Clima Laboral
P&G percibe un sentido de orgullo de los empleados en la compaa. Los
empleados se sienten incluidos y se consideran parte importante de la
empresa. En esta rea se educa al empleado acerca de cmo cada
individuo o cada equipo aporta a la vista genreal de la emprea y como su
trabajo diario impacta no solo a la empresa si no a sus clientes.
Los empleados se sienten comodos con sus puestos de trabajo igual que
c)
con el equipo que la empresa les proporciona para realizar sus labores.
Cultura Organizacional
La cultura de la empresa Procter & Gamble, se caracteriza por los
siguientes aspectos.
Investigacin contina del producto, con el fin de ofrecer

a sus clientes un producto de ptima calidad que satisfaga sus
necesidades.
57
El trabajo en equipo de todos los empleados, garantizaba
que todos estuvieran enterados de cmo se realizan las diferentes

actividades en los distintos campos de la empresa.
El contratar como empleados a jvenes egresados de las

mejores
universidades
de
Estados
Unidos,
que
salan
suficientemente capacitados en diferentes reas.
La distribucin de las utilidades entre los empleados, que

los comprometa a trabajar de una forma ms eficiente, porque
ellos entendan que hacan parte importante de la empresa y
como tal disfrutaban de sus utilidades.
El establecimiento de la jornada de 48 horas semanales,

que les permita el suficiente descanso los fines de semana para
que sean ptimos en su rendimiento.
El ofrecer al mercado productos de buena calidad, a bajos

precios y distribuirlos directamente al minorista para que sus
d)
costos no aumenten.
Filosofa
La filosofa de P&G es la de la sociedad postindustrial, es una
orientacin estratgica y Corporativa a largo-medio plazo. En su
comunicacin
con
el
consumidor
utiliza
una
poltica
de
empresa/cliente.
e)
Beneficios
P&G tiene un reconocido liderazgo en el paquete de beneficios para
empleados. Los beneficios que ofrece la compaa han sido desarrollados
para ayudar a proteger su seguridad financiera en el evento de una
necesidad no prevista. Estos beneficios incluyen la adecuada cobertura
58
para el cuidado de la salud, la planeacin financiera al retiro, la compra

de acciones de la compaa, generosidad en cuanto a tiempo de
vacaciones y das feriados, as como otros beneficios que buscan el
equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar, incluyendo flexibilidad
de horarios, ausencias por paternidad/maternidad, y jornadas de trabajo
de medio tiempo. Tambin tenemos una cultura muy robusta de salud,
servicio mdico y nutricional, as como un chequeo mdico a todos los
empleados peridicamente.
2.2.2. Qu?
a)
Diamante de Porter
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTE
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
BARRERAS DE ENTRADA
Cambios en las
polticasDEgubernamentales
de proteccin al consumidor.
AMENAZA
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Varios grupos han expresado su preocupacin sobre la presencia de
ingredientes qumicos dainos.

Las nuevas regulaciones pueden retrasar el lanzamiento de nuevos
productos para empresas como P&G y el resultado en un mayor gasto de
desarrollo de productos.
El costo del cumplimiento con las regulaciones ms estrictas crea nuevas
barreras de entrada y aumenta el nmero de falsificaciones de productos
del hogar y de cuidado personal en el mercado.
AMENAZA
DE
La enorme cantidad de productos que se distribuyen bajo el

nombre de Procter & Gamble crea un reto para los nuevos
59
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIN DE
LOS
COMPRADORES
PODER
DE
NEGOCIACIN
DE
LOS
PROVEEDORES
AMENAZA
DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
LOS
competidores.
Dado que P&G posee una cantidad significativa de cuota de
mercado en todo el mundo, un competidor potencial que
carezca de grandes sumas de capital para la comercializacin
pesada y de investigacin y desarrollo, no sera capaz de
competir con eficacia.
Sin embargo, existe la preocupacin de las empresas que se
especializan en nichos de mercado. Este tipo de empresa
podra llegar a ser una amenaza para el segmento de negocio
correspondiente de P&G.
Aunque P&G es una compaa extremadamente grande, su futuro
depende de los compradores. P&G es muy dependiente de WalMart y sus filiales para generar una parte importante de sus
ingresos. Se crea el "efecto Wal-Mart." Gran dependencia de
Wal-Mart reduce el poder de negociacin de P&G.
Wal-Mart podra usar su poder de negociacin para imponer
condiciones desfavorables para la empresa. Cualquier
disminucin en los ingresos de Wal-Mart podra tener un impacto
negativo en los negocios de la compaa.
Conclusin: Fuerte poder de compra de los mayoristas.
P&G tiene una relacin de codependencia con la mayora de sus
proveedores. Con el fin de generar ingresos por encima del
promedio, P&G necesita varios materiales de calidad para la
produccin de productos a los mejores precios disponibles.
Los proveedores de estos materiales necesitan tambin de clientes
claves como P&G para la generacin de ingresos rentables y muy
probablemente tienen poco poder de negociacin debido a su
pequeo tamao.
P&G puede usar su enorme tamao y grandes cantidades de
efectivo disponible para su ventaja durante la crisis de crdito
actual. El aumento de las tasas de inters y la menor
disponibilidad de crdito en ltima instancia, no debe afectar la
relacin de P&G con sus proveedores.
El historial de xito de P&G y su gran cuota de mercado se puede
utilizar para respaldar sus prstamos, bajo el supuesto de que
P&G mantiene su actual cuota de mercado.
Conclusin: Limitado poder de los proveedores.
Hay gran nmero de sustitutos para todos los productos que
ofrece P & G, creando as un entorno competitivo intenso. Con el
fin de diferenciarse, P & G debe continuar proporcionando
nuevos productos innovadores, de alta tecnologa y de marca para
el cliente.
60
Es por esto que P&G toma con gran relevancia cumplir con la
promesa de la marca, ya que es esencial para el crecimiento en un
entorno tan competitivo.
RIVALIDAD La intensidad de la rivalidad es muy alta en esta industria.
ENTRE
P & G tiene varios competidores fuertes en los diferentes
COMPETIDORES
mercados como Amway Corporation, Intimate Brand, ColgatePalmolive Company, Kimberly-Clark, Maybelline, Johnson &
Johnson, Revlon, Inc., Este Lauder, General Mills, SC Johnson
& Son, de Unilever, Sara Lee Corporacin entre los otros grandes
y medianos competidores.
Otro elemento importante que influye en la intensidad de la
rivalidad es los cambios de los costos en esta industria son muy
bajos, es decir que no cuesta nada para un consumidor comprar
una marca de un producto de consumo en lugar de otro.
En resumen: En la industria de productos de consumo, P & G tiene un

poder limitado de proveedores, poder de negociacin mixta, un alto
riesgo de sustitutos, una competencia intensa, pero disfruta de un bajo
riesgo de ingreso de nuevos competidores
b)
Riesgos
Puede ser imposible tener una fuente alternativa suficiente de
suministros de materias primas, sobre todo cuando los materiales de
entrada se encuentran en cantidades limitadas.

P&G tiene una estrategia de crecimiento con mayor presencia den los
mercados emergentes donde el riesgo va a depender de una mayor
volatilidad poltica y una mayor vulnerabilidad a la infraestructura y
mano de obra interrumpida.

P&G depende de terceros en muchos aspectos del negocio, lo que crea
un riesgo adicional.
61
P&G se enfrenta a riesgos asociados a las operaciones internacionales,
como leyes y polticas.

Riesgo de tipo de cambio que afecta a los resultados del negocio o
condijo financiera.
Riesgos enfocados a los cambios en el entorno econmico mundial
como mercado de capitales y crditos globales.

Riesgo con respecto a un cambio en la relacin con el cliente o su
demanda
c)
Estrategia
Estrategia de diferenciacin.- P&G se especializa en un aspecto
concreto del producto (en el caso de Fairy, pretenden resaltan la
calidad del producto con respecto a su precio con el eslogan Cunde
ms de lo que cuesta. Esto le permite una ventaja competitiva.

Estrategia de Lider.- Desarrolla la demanda genrica para que se siga
consumiendo el producto. Protegen su participacin en su cuota de
mercado, protegindose de la competencia. Tambin aumentan su
cuota de mercado.
d)
Ventaja Competitiva
Las ventajas competitivas de Procter &Gamble son el conocimiento del
mercado y el mejoramiento constante de sus productos. Las unidades de
negocios de todas las marcas tienen programas de innovacin para
adaptarse a los nuevos requerimientos del pblico, y permitirles entrar en
segmentos en los que no haban participado.
e)
Alianzas Estratgicas
62
Procter & Gamble y la Comisin Nacional del Agua (CONAGUA)

realizaron una alianza estratgica con la finalidad de realizar proyectos
sustentables a favor del agua.
A partir del 2008 P&G a travs de alianzas estratgicas con UNICEF
Panam, Nutre-Hogar, la Asociacin Pro-Niez Panamea, la Cruz Roja
Panamea y el Sistema Nacional de Proteccin Civil, SINAPROC para
la distribucin los 10 millones de litros de agua apta para el consumo en
ms de 20 comunidades panameas que redundaron en salud y bienestar
para ms de 22.700 personas dentro de ellas a 13.000 nios.
Durante en 2012 se realiza una alianza con Jones Lang La Salle con la finalidad
de que se encargue de la administracin de las oficinas generales de P&G en
Mexico.
2.2.3. Cmo?
a)
Procesos
Procter & Gamble destaca en su foco externo y la estrategia corporativa
de ganar en el Primer y Segundo momento de la verdad. El Primer
momento de la verdad es cuando el comprador elige el producto en la
gndola y el Segundo es cuando el consumidor prueba y usa el producto
en casa. Nuestros esfuerzos en logstica estn centrados en ganar en el
primer momento de la verdad. Para esto, se ha definido globalmente una
estrategia llamada CDSN (Consumer Driven Supply Network).
b)
Problemtica en procesos
En los ltimos aos, P&G ha comprado a Gillette y Wella. Ambas
adquisiciones reflejan la tendencia de P&G de enfocarse en productos de
belleza, donde por lo general se maneja una gran cantidad de SKUs,
63
muchos de los cuales son de rotacin lenta. Esta situacin ha puesto un

desafo muy grande a la compaa, dado que histricamente hemos
estado enfocados en negocios de volumen como paales y detergentes,
c)
cuya logstica es absolutamente distinta a la de estos productos.

Clientes
Los clientes de P&G incluyen a mayoristas, tiendas de abarrotes, tiendas
de membresa de clubes, farmacias, grandes almacenes, salones,
distribuidores, comercio electrnico y tiendas de alta frecuencia.
Las ventas a Wal-Mart Stores, Inc. y sus filiales representan
aproximadamente el 14% de sus ingresos totales en 2014, 2013 y 2012.
Ningn otro cliente representa ms del 10% de sus ventas netas. Los diez
principales clientes representan aproximadamente el 30% de nuestro
volumen total de la unidad en el 2014 y 2013 y el 31% de nuestro
volumen total de la unidad en 2012. Sus prcticas relacionadas con los
bienes de capital de trabajo para los clientes y proveedores son
consistentes con los segmentos de la industria en los que competimos.
d)
Sistemas
2.2.4. Riesgos
Microsoft
Live
communication server
Live meeting
SharePoint
Connectbeam
InnovationNet
Cisco Telepresence
Proporciona una comunicacin unificada entre los

empleados
Se utiliza para realizar conferencia web
Gestin de contenido
Permite a los empleados compartir contenido de sitios favoritos
y etiquetas con palabras descriptivas que aparecen en la
siguiente bsqueda
Distribuye documentos relacionados con investigaciones en
forma digital accesibles desde un portal web
Realiza conferencias
64
ACTIVIDADES DE GESTIN DE RIESGOS Y MEDICIONES DEL VALOR

RAZONABLE
P&G evala las exposiciones sobre una base centralizada para aprovechar
correlacin exposicin natural y redes. En la medida en que elige para gestionar
la volatilidad asociada a las exposiciones netas, P&G entra en diversas
operaciones financieras que se cuenta para el uso de la gua de contabilidad
aplicables a los instrumentos derivados y actividades de cobertura. Estas
transacciones financieras se rigen por polticas que cubren la exposicin de
contraparte aceptable, tipos de instrumentos y otras prcticas de cobertura.
Evalucin inicial
Designar y documentar los
instrumentos (coberturas de
exposiciones subyacentes)
Evaluacin trimestral (si los

instrumentos financieros
utilizados en las transacciones de
cobertura son efectivos para
compensar los cambios (valor
razonable o flujos de efectivo)
de las exposiciones subyacentes
relacionados.
Las fluctuaciones en el valor de

estos instrumentos generalmente
se compensan con los cambios
en el valor razonable o flujos de
efectivo de las exposiciones
subyacentes estn cubiertas.
Impulsado por el alto grado de

eficacia entre la exposicin que
se est cubierto y el instrumento
de cobertura.
La porcin inefectiva del cambio

en el valor razonable de un
instrumento de clasificacin se
reconoce de inmediato en
resultados.
RIESGO
DESCRIPCIN
65
Gestin
Riesgo
Crdito
de P&G posee pautas de crdito de contraparte para realizar operaciones

de con instituciones financieras con grado de inversin. Las exposiciones
de contrapartida son monitoreados diariamente y rebajas en las
calificaciones de crdito de contraparte son revisados sobre una base
oportuna. Si la calificacin crediticia de la Compaa fuera a caer por
debajo de los niveles estipulados en los acuerdos, las entidades de
contrapartida pueden exigir ya sea la constitucin de garantas o la
terminacin de los arreglos.
Gestin Riesgo P&G posee unapoltica de gestin de los gastos por intereses utilizando
de
Tasa
de una mezcla de tasa fija y deuda a tasa variable. Para gestionar este
Inters
riesgo de una manera costo-eficiente, P&G utiliza los swaps de tipos de
inters para intercambiar con la contraparte, a intervalos determinados,
la diferencia entre los montos de intereses fijos y variables calculados
por referencia a un monto nocional.
Gestin
del Para gestionar el riesgo de tipo de cambio asociado principalmente con
Riesgo
de las operaciones de financiacin, P&G utiliza
el histrico de una
Moneda
combinacin de contratos de futuros, opciones y swaps de divisas. El
Extranjera
cambio en el valor razonable de determinados instrumentos que no
califican utilizados para administrar la exposicin de divisas de las
operaciones de financiacin entre empresas y ciertas partidas del
balance sujetos a revaluacin se reconocen inmediatamente en
resultados, compensando sustancialmente el impacto de moneda
extranjera a precios de mercado de las exposiciones relacionadas .
Cobertura
de P&G cubre ciertas posiciones netas de inversin en filiales extranjeras
inversin neta
mediante prstamos directamente en moneda extranjera y designan la
totalidad o una parte de la deuda en moneda extranjera como una
cobertura de la posicin de inversin neta aplicable o entran en swaps
de moneda extranjera designados como coberturas de inversiones netas.
Gestin
de Ciertas materias primas utilizadas en sus productos o procesos de
Riesgos
de produccin estn sujetos a la volatilidad de los precios causada por el
Mercancas
clima, las condiciones de suministro, las variables polticas y
econmicas y otros factores impredecibles. Para manejar la volatilidad
relacionada a las compras anticipadas de algunos de estos materiales,
P&G utiliza los futuros y las opciones con vencimientos generalmente
menos de un ao y de intercambio de contratos con plazos de
vencimiento de hasta cinco aos.
Seguro
P&G compra un seguro para directores y funcionarios y cierta otra
cobertura donde es requerido por la ley, por contrato o que se considera
el mejor inters de la Compaa.
Factores de riesgo.
66
Procter & Gamble est expuesto a factores de riesgo que pueden afectar
adversamente su negocio, las operaciones, la situacin financiera o rendimiento
financiero futuro.
Un cambio en la demanda del consumidor por productos de P&G y / o
falta de crecimiento del mercado podra tener un impacto significativo en su
negocio.
Si la demanda de sus productos y / o las tasas de crecimiento del mercado, ya sea
en los mercados desarrollados o en desarrollo, cae muy por debajo de los niveles
esperados o los descensos de cuota de mercado significativa en este tipo de
empresas, el volumen, y por consiguiente los resultados, podran verse afectadas
negativamente. Esto podra ocurrir debido a, entre otras cosas, los
acontecimientos econmicos o polticos negativos imprevistos, cambios
inesperados en las tendencias y hbitos de consumo o respuestas negativas de los
consumidores a las acciones de fijacin de precios.
La capacidad para lograr los objetivos de negocio depende de lo bien que
pueden competir con sus competidores locales y globales en los mercados y
los canales nuevos y existentes.
La industria de productos de consumo es altamente competitiva. A travs de todas
las categoras de productos que posee, P&G compite contra una amplia variedad
de competidores globales y locales. Como resultado, existen presiones
competitivas en curso en los entornos en los que opera, as como los desafos en
el mantenimiento de los mrgenes de beneficio. Esto incluye, entre otras cosas, la
creciente competencia de productos de valor a medio y menor nivel tanto en los
mercados desarrollados y en desarrollo. Para hacer frente a estos desafos, P&G
debe ser capaz de responder con xito a factores competitivos, incluyendo
67
precios, incentivos promocionales y trminos comerciales. Adems, la aparicin

de nuevos canales de venta puede afectar a los clientes y preferencias de los
consumidores, as como la dinmica del mercado. El incumplimiento de competir
eficazmente en estos nuevos canales podra impactar negativamente los
resultados.
La capacidad para cumplir con los objetivos de crecimiento depende del
producto de xito, el marketing y las operaciones de la innovacin y su
capacidad para responder con xito a la innovacin competitiva.
El logro de los resultados de negocio depende del exitoso desarrollo, introduccin
y comercializacin de productos y mejoras a los equipos y los procesos de
fabricacin. La innovacin exitosa depende de la capacidad de anticipar
correctamente al cliente y la aceptacin del consumidor, para obtener y mantener
la proteccin de la propiedad intelectual necesarios y para evitar infringir la
intelectual los derechos de propiedad de otros. P&G debe ser capaz de responder
con xito a los avances tecnolgicos logrados por los competidores y de los
derechos de propiedad intelectual concedidos a los competidores. El no hacerlo
podra poner en peligro la posicin competitiva y afectar sus resultados.
P&G se enfrenta a las fluctuaciones de los costos y las presiones que
podran afectar los resultados de negocio.
Las fluctuaciones pueden darse a causa de los cambios en los precios de los
productos bsicos, materias primas, mano de obra, los costos de energa, las
pensiones y los costes sanitarios y extranjeros los tipos de cambio y de inters.
P&G se enfrenta a riesgos que son inherentes a la fabricacin global que
podra afectar negativamente sus resultados de negocio.
P&G tiene que mantener acuerdos clave de fabricacin y suministro, incluyendo
cualquier nico proveedor clave y los arreglos de la planta de fabricacin nicos,
68
para lograr sus objetivos de costes. Para P&G la continuidad del negocio y planes
de contingencia para los sitios clave de fabricacin y el suministro de materias
primas, puede ser imposible tener una fuente alternativa suficiente, sobre todo
cuando los materiales de entrada se encuentran en cantidades limitadas. Algunos
mercados emergentes tienen una mayor volatilidad poltica y una mayor
vulnerabilidad a la infraestructura y mano de obra interrumpida en los mercados
(fabricacin, conflictos laborales, prdida o deterioro de los sitios clave de
fabricacin, los desastres naturales, actos de guerra o terrorismo y otros factores
externos) podran interrumpir el suministro de productos y, si no se remedia, tener
un impacto adverso en nuestro negocio.
P&G depende de terceros en muchos aspectos de su negocio, lo que crea un
riesgo adicional.
Debido a la escala y el alcance de nuestro negocio, P&G debe confiar en las
relaciones con terceros para ciertas funciones (proveedores, distribuidores,
contratistas, socios de empresas conjuntas o socios de negocios externos). P&G
no tiene polticas y procedimientos para la gestin de estas relaciones, que
inherentemente implican un menor grado de control sobre las operaciones del
negocio, la gobernanza y el cumplimiento, por lo tanto potencialmente
aumentando el riesgo financiero, legales, reputacionaly / u operacional.
P&G se enfrenta a riesgos asociados con la operaciones internacionales
significativas.
P&G realiza operaciones de fabricacin en ms de 40 pases y una parte
significativa de nuestros ingresos fuera de los EE.UU. Sus operaciones
internacionales estn sujetos a una serie de riesgos, incluyendo, pero no limitados
a:
69
Cumplimiento de las leyes de los Estados Unidos que afectan a las

operaciones fuera de los Estados Unidos, tales como la Ley de Prcticas
Corruptas en el Extranjero
El cumplimiento de una serie de normas y leyes locales
Cambios en las leyes tributarias y la interpretacin de esas leyes
Cambios en los controles de cambio y otros lmites de capacidad de
repatriar ganancias desde el extranjero

Las polticas fiscales discriminatorias o contradictorios
Dificultades hacer cumplir la propiedad intelectual y los derechos
contractuales en ciertas jurisdicciones

Riesgo de cuentas incobrables y los ciclos de recogida ms largos
Aplicacin inmediata y eficaz de los procesos del ambiente de control a
travs de diversas operaciones y base de empleados

Imposicin de mayores o nuevos aranceles, cuotas, barreras comerciales o
restricciones similares sobre ventas fuera de los EE.UU.

Las fluctuaciones en los tipos de cambio pueden tener un efecto adverso en
los resultados de negocio o condicin financiera
Debido a que su estados financieros consolidados se presentan en dlares
estadounidenses, los estados financieros de las subsidiarias fuera de los EE.UU.
se convierten a dlares estadounidenses. Las operaciones fuera de los EE.UU.
generan una parte significativa de nuestros ingresos netos. Las fluctuaciones en
los tipos de cambio pueden, por tanto, un impacto negativo en los resultados de
negocio o condicin financiera.
P&G se enfrenta a riesgos relacionados con los cambios en el entorno
econmico mundial y la poltica, entre ellos los mercados de capitales y de
crdito globales.
Los productos de P&G se venden en ms de 180 pases y territorios alrededor del
mundo. Si la economa mundial experimenta interrupciones significativas, P&G
70
podra verse afectado negativamente por la menor demanda de productos

relacionados con: una desaceleracin de la economa en general; proveedores,
proveedores o clientes interrupciones derivadas de los mercados de crdito ms
estrictas; y / o interrupciones temporales en la capacidad para llevar a cabo las
transacciones del da a da a travs de intermediarios financieros que implican el
pago o cobro de los fondos de nuestros clientes, vendedores y proveedores.
Si la reputacin de la Sociedad o una o ms de las marcas de P&G erosiona
significativamente, podra tener un impacto material en los resultados
financieros.
Si P&G no es capaz de gestionar con eficacia los problemas reales o percibidos,
incluyendo las preocupaciones sobre la seguridad, calidad, eficacia o asuntos
similares, sentimientos hacia la empresa o nuestros productos podran ser
afectados negativamente; la capacidad para operar libremente podra verse
afectada y los resultados financieros podra sufrir. El xito financiero depende
directamente del xito de sus marcas y el xito de estas marcas puede sufrir si los
planes de marketing o de iniciativas de productos no tienen el impacto deseado en
la imagen de una marca o de su capacidad para atraer a los consumidores.
Tambin podran verse afectados negativamente si una de nuestras marcas sufre
un impedimento sustancial a su reputacin debido a una recuperacin
significativa de productos, litigios relacionados con el producto, las acusaciones
de manipulacin de productos o de la distribucin y venta de productos
falsificados. El uso generalizado de las redes sociales y los sitios de redes por los
consumidores ha aumentado en gran medida la velocidad y la accesibilidad de la
difusin de informacin. Publicaciones o comentarios negativos o inexactos sobre
71
la empresa podra generar publicidad adversa que pueda daar la reputacin de

sus marcas.
La capacidad para gestionar con xito el cambio organizacional en curso
podran afectar los resultados de negocio.
Si P&G no es capaz de ofrecer mejoras de productividad esperados, sin dejar de
invertir en el crecimiento del negocio, los resultados financieros podran verse
afectados de manera adversa en las adquisiciones, desinversiones y proyectos de
optimizacin de fuerza de trabajo para apoyar nuestras estrategias de crecimiento.
P&G es un buildfrom- dentro de la compaa y su xito depende de identificar,
desarrollar y retener a los empleados clave para proporcionar liderazgo y
direccin ininterrumpida para su negocio. Esto incluye el desarrollo y la retencin
de las capacidades de organizacin de los mercados de crecimiento clave en las
que la profundidad de los empleados calificados o con experiencia puede ser
limitada y la competencia por estos recursos es intensa.
La capacidad de gestionar con xito las actividades de adquisicin en
curso, de empresas conjuntas y de desinversin podra afectar nuestros
resultados de negocio.
Como una empresa que gestiona una cartera de marcas de consumo, el modelo de
negocio de P&G en curso implica un cierto nivel de adquisicin, empresa
conjunta y las actividades de desinversin. En concreto, los resultados financieros
podran verse afectados de manera adversa si: 1) los cambios en los flujos de
efectivo o de otros supuestos basados en el mercado hacen que el valor de los
activos adquiridos a caer por debajo del valor, 2) incapacidad de compensar los
efectos dilutivos de la prdida de ingresos asociados con marcas cedidas, o 3)
incapacidad de entregar las sinergias de costes y de crecimiento esperados
72
asociados con nuestras adquisiciones y jointventures, que tambin podra tener un

impacto en el fondo de comercio y los activos intangibles.
P&G est sujeto a cambios en la legislacin, reglamentacin y ejecucin,
as como la capacidad para gestionar y resolver asuntos legales pendientes en
los EE.UU. y en el extranjero.
El entorno legal y regulatorio cada vez ms complejo y rpidamente cambiante
crea retos adicionales para los programas de tica y cumplimiento que posee
P&G. La capacidad para continuar a responder a estos desafos podra tener un
impacto en nuestra, el riesgo de reputacin y negocio jurdico.
La capacidad de la gestin regulatorio, ambiental, impuestos (incluyendo
auditoras u otras investigaciones) y asuntos legales (incluyendo responsabilidad
por productos, patentes y otros asuntos de propiedad intelectual) y para resolver
los asuntos pendientes legales sin responsabilidad significativa podra afectar
sustancialmente los resultados de operacin y situacin financiera.
Un cambio significativo en la relacin con el cliente o en demanda de los
clientes para los productos podra tener un impacto significativo
P&G podra sufrir si no llega a un acuerdo con un cliente clave en base a trminos
y principios del comercio. El negocio podra verse afectado negativamente si un
cliente clave redujera significativamente el nivel de inventario de sus productos o
experimentar una interrupcin del negocio significativo.
Consolidacin entre sus clientes minoristas tambin podra crear presin de costes
y margen significativo y conducir a una mayor complejidad a travs de fronteras
geogrficas ms amplias, tanto para P&G y sus minoristas clave. Esto sera
particularmente difcil si los principales clientes estn abordando las presiones
comerciales locales, abogados y regulacin cambios locales o dificultades
financieras.
73
Una violacin de la seguridad de la informacin, incluida una violacin de

seguridad ciberntica o el fracaso de uno o varios sistemas clave de
tecnologa de informacin, redes, procesos, sitios asociados o proveedores de
servicios podra tener un impacto material adverso en su negocio o su
reputacin.
P&G dependemos en gran medida en la tecnologa de la informacin (TI) de
sistemas, redes y servicios, incluidos los sitios de Internet, datos de alojamiento y
las instalaciones de procesamiento y herramientas y otro hardware, software y
tcnicas de aplicaciones y plataformas, algunos de los cuales son gestionados,
alojados, proporcionados y / o utilizan por thirdparties o sus proveedores, para
ayudar en la realizacin de su negocio. Los diversos usos de estos sistemas
informticos, redes y servicios incluyen, pero no se limitan a:
Ordenacin y gestin de los materiales de los proveedores
La conversin de los materiales a los productos acabados
Envo de productos a los clientes
Comercializacin y venta de productos a los consumidores
Recoleccin y almacenamiento de los clientes, los consumidores, los
empleados, los inversores y otras partes interesadas la informacin y datos
personales
Procesamiento de las transacciones
Resumir y reportar los resultados de las operaciones
Alojamiento, el procesamiento y el intercambio de la investigacin
confidencial y de propiedad, planes de negocios e informacin financiera

Cumplir con los requisitos reglamentarios, legales o administrativas
Proporcionar seguridad de los datos
El manejo de otros procesos necesarios para administrar su negocio.
Amenazas de ciber seguridad, as como las amenazas persistentes avanzadas,

plantean un riesgo potencial para la seguridad de sus sistemas informticos, redes
74
y servicios, as como la confidencialidad, disponibilidad e integridad de datos. La

Compaa ha realizado inversiones que buscan hacer frente a estas amenazas,
incluida la vigilancia de las redes y los sistemas de formacin de los empleados, y
las polticas de seguridad de la Compaa y sus proveedores de terceros. Sin
embargo, debido a que las tcnicas utilizadas en estos ataques cambian con
frecuencia y pueden ser difciles de detectar por perodos de tiempo, podemos
hacer frente a las dificultades en la anticipacin y la implementacin de medidas
preventivas adecuadas. Si los sistemas de TI, redes o proveedores de servicios no
funcionan correctamente, o si P&G o alguno de sus proveedores de terceros
sufren una prdida o divulgacin de informacin de negocios o grupos de inters,
debido a una serie de causas, que van desde catastrfica eventos o cortes de
energa a la manipulacin de datos o violacin de seguridad inadecuadas, y
planes de continuidad del negocio no abordar eficazmente estas fallas en forma
oportuna, que pueden estar expuestos a un dao reputacional, competitiva y de
negocio, as como los litigios y medidas reglamentarias. Los costos y las
consecuencias operativas de responder a las infracciones y la aplicacin de
medidas de remediacin podran ser significativos
2.2.5. Estrategias
P&G aplica estrategias centradas en esfuerzos de innovacin, construccin de
marca, y la red de suministro. Centra sus recursos de venta en las marcas que
realmente importan a los consumidores y clientes minoristas. Adems,
proporciona a los consumidores una mejor experiencia de compra mediante la
75
simplificacin de los conjuntos de estanteras. Adems, mejora el servicio y el

crecimiento de los clientes al por menor.
Constr
uccin
de
marca
Red de
suministro
A.
Una empresa mucho ms productivo
La orientacin estratgica de la Compaa en las marcas lderes considera
elementos de gasto - costo de ventas, gastos de marketing, y los gastos generales.
En el costo de los bienes vendidos realizan mejoras en la productividad ms all
de sus objetivos de ahorro originales. Mejor fiabilidad de fabricacin y la
adhesin a los estndares de calidad se traducen en un menor uso de materias
primas y la reduccin de desguace producto acabado. El aumento de la
localizacin de la cadena de suministro est impulsando el ahorro en los costos de
transporte y almacenamiento.
A principios de este ao, P&G inici lo que es probablemente el mayor rediseo
de la cadena de suministro en la historia de la Compaa, a partir de Amrica del
Norte, desde los centros de produccin sobre todo de una sola categora a un
menor nmero de plantas de produccin multi-categora. Estan simplificando,
76
estandarizando y plataformas de fabricacin de mejora de la innovacin ms

rpida, calificacin y la expansin y la mejora de la calidad del producto.
P&G est transformando su red de distribucin, empezando por Amrica del
Norte, desde el envo de productos a los clientes minoristas desde muchos puntos
diferentes - como si vinieran de diferentes empresas - para consolidar el envo en
un menor nmero de centros de distribucin. Estos centros estn ubicados
estratgicamente cerca de los clientes y los centros principales de poblacin en
los EE.UU., lo que permite un 80% de la empresa a estar dentro de un da o
menos de la estantera de la tienda y el comprador. Esto permitir que tanto P & G
y los clientes para optimizar los niveles de inventario y mejorar el servicio y la
disponibilidad de productos para los consumidores.
Para administrar y operar esta cartera de marcas ms sencilla, P&G ha hecho
varias opciones de diseo de organizacin importante - cuatro sectores basados en
la industria; la racionalizacin de las unidades de negocio y la venta de las
operaciones; recombinacin de cuatro funciones de construccin de marca en una
sola; y la reduccin de la jerarqua, con la totalidad de la unidad de negocio y la
venta de los lderes de operaciones de informacin para el director general. Cada
uno de estos cambios reduce la complejidad, y crea ms clara la rendicin de
cuentas por el rendimiento y los resultados.
P&G est empezando a mejorar la eficacia de marketing y la eficacia a travs de
un optimizado mix de medios con ms digital, mvil, bsqueda y presencia
social, la mejora de la claridad del mensaje y un mayor ahorro en el gasto del nomedia.
B.
Una Compaa Impulsada por la innovacin
77
Esta estrategia aplicada a la innovacin conduce la creacin de valor

significativo. P&G genera mayores ventas y beneficios por unidad, lo que nos
permite capturar una mayor parte del valor - beneficio y dinero en efectivo. P&G
gana una mayor proporcin de beneficio como resultado directo de los modelos
de estrategia empresarial y de negocios de innovacin centrada.
La innovacin siempre ha sido - y sigue siendo - el alma de P & G. Para ganar
consistentemente consumidores de todo el mundo a travs de los niveles de
precios y preferencias y para ganar consistentemente frente a nuestros mejores
competidores, cada categora de productos de P & G necesita una cartera llena de
innovacin, incluyendo una combinacin de programas comerciales, mejoras de
productos e innovaciones gamechanging.
En los cuatro sectores de la industria y en la mayora de los negocios, no es tanto,
y muchas veces ms, el crecimiento de las ventas y la creacin de valor beneficio y dinero en efectivo - en los segmentos premium y super-premium.
P&G ha tenido mucho xito en estos segmentos.
En el mercado de aseo, productos de primera calidad generan alrededor del 43%
de las ventas. Gillette tiene una participacin de 88% de este segmento. Hace
cuatro aos, hemos introducido Fusin ProGlide, con un precio en el extremo
superior del segmento premium. El mes pasado, se lanz el producto ms nuevo
de la Fusin line-up - Fusin ProGlide con FlexBallTecnologa, la navaja primera
diseada para responder a los contornos de la cara de un hombre, mantener el
mximo contacto y la entrega de un afeitado ms completo y cmodo ms cerca.
Los hombres prefieren esta nueva maquinilla de afeitar de 2 a 1 frente a la
mquina de afeitar de mayor venta en el mundo - nuestro propio Fusin ProGlide.
78
FlexBall ha tenido un muy buen comienzo, y parece ser la revitalizacin de

inters de los consumidores en la categora, conduciendo un aumento en las
ventas del mercado de afeitar masculinas, y la aceleracin de las ventas y las
acciones de Gillette.
Actualmente P&G est entrando en la categora de adultos incontinencia
femenina. Este es una atractiva categora.
Enfoque estratgico
Las estrategias de P&G estn enfocadas en satisfacer necesidades de salud a largo
plazo con el objetivo de entregar el retorno alto para sus accionistas.
P&G centra sus recursos en la mayora de las categoras y mercados rentables:
Fortaleciendo las categoras principales, tales como el cuidado del beb y
cuidado de la ropa, y los mercados centrales, como los EE.UU., para
crecer estos negocios.

Invertir en el desarrollo de los mercados sobre las categoras y los pases
con el mayor tamao de premio y la ms alta probabilidad de ganar.

El estrechamiento y la reorientacin de la cartera de la Compaa para
competir en categoras y marcas que son estructuralmente atractiva y que
el juego a los puntos fuertes de P & G y buscar alternativas para asociarse,
desinvertir o interrumpir el equilibrio. Esto permitir destinar recursos
para marcas lderes - que se comercializan en el conjunto adecuado de los
pases, canales y clientes - donde el tamao del premio y la probabilidad
de ganar es ms alta.
La productividad es una fuerza de la base de P & G, que crea flexibilidad para
financiar los esfuerzos de crecimiento y entregar sus compromisos financieros.
Por ltimo, P&G est enfocado en mejorar la ejecucin y el funcionamiento de la
disciplina en todo lo que hace. Disciplina operativa y ejecucin han sido siempre
- y debe seguir siendo - capacidades bsicas y ventajas competitivas para P & G.
79
En las tasas de crecimiento de mercado actuales, la Compaa espera la entrega

consistente de los siguientes objetivos financieros anuales se traducir en
rentabilidad para los accionistas totales en el tercio superior del grupo de pares
competitivo:
El crecimiento orgnico de las ventas ligeramente por encima de las tasas
de crecimiento del mercado en las categoras y zonas geogrficas en los
que competimos
Core EPS crecimiento de las altas cifras de un dgito
Libre productividad del flujo de caja del 90% o mayor.
Programa de Reestructuracin
La Compaa ha incurrido histricamente un nivel anual en curso de las
actividades de tipo de reestructuracin para mantener una estructura de costos
competitiva, incluyendo la fabricacin y optimizacin de fuerza de trabajo. P&G
realiza programas de reestructuracin gradual como parte de un plan de
productividad y ahorro de costes para reducir los costos en las reas de la cadena
de suministro, la investigacin y el desarrollo, la comercializacin y los gastos
generales. El plan de ahorro de productividad y de costos fue diseado para
acelerar la reduccin de costes mediante la racionalizacin de la toma de
decisiones de gestin, fabricacin y otros procesos de trabajo con el fin de ayudar
a financiar la estrategia de crecimiento de la Compaa.
Diversidad de Proveedores
Diversidad de proveedores es una estrategia de negocio fundamental que fortalece
la innovacin y las capacidades de mercado y toques y mejora la vida de diversos
proveedores, sus empleados y las comunidades en las que viven y trabajan.
Sostenibilidad
El compromiso de P & G con la sostenibilidad es clara, y su enfoque en la
sostenibilidad est haciendo de P & G, el valor de la entrega de ms fuerte para
80
los consumidores, los clientes y los accionistas. P & G trabaja innovando en esta
rea y se ha ganado numerosos premios en todo el negocio, incluyendo 100
Mejores Ciudadanos de la revista de Responsabilidad Corporativa de empresa, el
ndice de Sostenibilidad de MSCI, y el reconocimiento de FTSE4Good-en la que
P & G ha sido llamado desde la creacin del ndice.
Los esfuerzos ambientales de P & G se centran en la conservacin de los
recursos, el uso de recursos renovables, y la bsqueda de formas innovadoras para
reciclar o reutilizar los residuos, as como en la mejora de la salud y la higiene y
el intercambio de las comodidades del hogar para las personas necesitadas.
Otros Factores Claves:
Creacin de laboratorio analtico
El personal tiene oportunidad de hacer carrera, ya que todos empiezan en
el primer nivel lo cual produce una cultura nica dentro de la compaa.

Lanzar productos ms rpidamente sin sacrificar todo el proceso de
investigacin y mercados de prueba que ha caracterizado a la empresa
actualmente.
Tendencia a la globalizacin
En cuanto a los puntos ms importantes para la seleccin de mercados
internacionales, P&G invierte mucho tiempo en encuestas con
consumidores de diferentes pases para conocer, entre otros factores, el
tamao del mercado, su poder adquisitivo y cmo se alinean las marcas
globales de la empresa en satisfacer las necesidades de stos.

Realizan un minucioso anlisis sobre cul es la mejor manera de entrar a
nuevos mercados o a mercados existentes.
2.2.6. Calificaciones
Standard & Poor 's:
Calific a P & G, 'AA-' calificacin de crdito corporativo a largo plazo y 'A-1 +'
de papel comercial a corto plazo
81
La perspectiva es estable. "Las afirmaciones de calificacin reflejan la opinin de

que P & G mantendr su posicin como un actor global dominante en un sector
estable, y mantener el crdito ratios de cerca de los niveles actuales
Las calificaciones de P & G reflejan la creencia de que la compaa seguir
teniendo un "excelente" perfil de negocio, basado en su amplia de productos y
geogrfica diversidad, fuertes posiciones de mercado a nivel mundial, y la cartera
de marcas diversificada.
"Modesto" perfil financiero de la compaa refleja una expectativa de que lo har
seguir generando flujo de caja robusta, manteniendo una fuerte liquidez y una
poltica financiera moderada. P & G tena aproximadamente 29,8 mil millones
dlares de comunicado
2.3. Anlisis PESTEC
POLITICO.- El Comit de Accin Poltica de P & G (P & G PAC) es un comit de
accin poltica voluntaria, no partidista. Registrado en la Comisin Federal de
Elecciones (FEC) y oficinas estatales apropiadas, la PAC permite a los empleados de
P & G para poner en comn las contribuciones personales, voluntarias financieras para
apoyar a los candidatos a nivel federal, estatal y local, que apoyan asuntos importantes
para el negocio y la calidad de la vida en las comunidades en las que viven y trabajan.
Las operaciones de P & G PAC son transparentes y cumplen con todas las leyes
aplicables. El PAC se rige por un conjunto de leyes y por supervisada por una junta
diversa de los altos directivos de la compaa, el personal estadounidense relaciones
gubernamentales, y Asesora legal.
SOCIAL.- Se espera que los lderes de P & G para construir un ambiente de trabajo
inclusivo que acoge y abraza la diversidad - un ambiente donde la gente se siente
82
cmodo siendo lo que son, independientemente de sus diferencias individuales,

talentos o caractersticas personales. Este es un entorno que ofrece a todos la igualdad
de acceso a la informacin, oportunidades y participacin por lo que cada persona
aprende, crece, se destaca y maximiza su contribucin personal.
Los sistemas de formacin, la poltica y la deteccin se utilizan para reforzar el
desarrollo de una cultura inclusiva. Diversidad procesos de formacin / aprendizaje
focalizadas se utilizan para equipar a los lderes a valorar y nutrir a las diferencias en
las experiencias, estilos de liderazgo y resolucin de problemas / enfoques de toma de
decisiones. Todos los empleados tienen acceso a las polticas y prcticas de apoyo y
que permitan en las reas de arreglos flexibles de trabajo, cuidado de la familia, los
servicios de recursos / derivacin y gestin de la salud para mejorar el trabajo / vida y
la integracin de la productividad personal. Encuestas a empleados y deteccin de la
cultura, as como las diversas redes de liderazgo, proporcionan datos de asesoramiento
y tendencias a la parte superior de liderazgo sobre cmo ser ms eficaces en el
aprovechamiento de las prcticas y perspectivas de clientes / empleados locales.
TECNOLOGIA.- Organizacin Global Medical P & G y asesora a directivos y
empleados asistencias para asegurar un ambiente de trabajo seguro y saludable.
Mdica Global ofrece servicios de salud preventiva a todos los empleados, en todos
los sitios. Gestiona los problemas de salud que puedan afectar a los empleados,
tecnologas y marcas.
2.4. FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
83
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Cuenta con una cartera de marcas Fuerte

No es suficiente hacer un
(diferenciadas, innovadoras y con mejor
canal de distribucin.
Falta de enlatado o envasado.
desempeo)
Funciona
con
una
gama
alta
de
Productos o servicios con otro
patentes/marcas registradas.
competidor.
Cuidado de calidad de sus productos estrellas
La
competencia
ofrece
Ahorrar la mayor cantidad de dinero en costos
productos de marcas propias
para dar mejores precio y mantener y
obteniendo
mayores
aumentar la participacin de mercado
mrgenes.
Fuerte enfoque en la investigacin y el
Ventas de marcas que no
desarrollo de productos existentes como
producan ingresos
Fluctuaciones en los precios
nuevos
Inductiva posicin en el mercado
de sus materias primas
Producto de la alta calidad, los procesos y
procedimientos de calidad
Tener una primera valoracin de la cuota de
mercado de enjuague bucal
Buena relacin entre los empleados y la
compaa
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Mover en nuevo segmento de mercado que
Demasiados competidores en
ofrecen mejora la ganancia.
esta industria
Desarrollar el mercado como en el Internet
Precio Guerras con otros
Planes de crecimiento -futuro
competidores
Lanzamiento de productos
Ampliacin en los mercados en desarrollo
sustitutos
Esfuerzos de investigacin y desarrollo
No Patentable, competidor
puede intentar duplicar un
producto.
Condiciones
econmicas
-Global
2.5. Anlisis del Sector
NECESIDADES
DEL MERCADO
calidad de
productos
ESTRATEGIA
FACTORES CLAVE
Estudios qumicos donde se
desarroll una de las ventajas
competitivas ms significativas y
que hacen que esta compaa sea
una de las ms reconocidas a nivel
Estudios
qumicos
84
PRODUCTOS DE CONSUMO
Precios bajos
Produccin en
masa
innovacin
Innovacin de
productos
Productos
globalizados
Penetracin lder
en el mercado
Productos
socialmente
responsables
RSC
accesibilidad
Mejor
distribucin
mundial
Con una estrategia de inversin
agresiva, al destinar un importante
capital en la creacin de la fbrica,
luego, emplea otro tanto en la
produccin en masa
Creando productos diferenciados,
gracias a frmulas qumicas con
nuevas fragancias y texturas no
conocidas antes
Entrar en el mercado local nacional
e internacional e introducir nuevos
productos as como convertir
productos existentes en nuevos
productos con nuevas ofertas,
Con el uso eficiente del agua.
La empresa engloba bajo el trmino
sustentabilidad
tanto
sus
programas sustentables como los
de responsabilidad empresarial,
metas:
Usar 100% de energa renovable
en sus plantas
Usar un 100% de materiales
renovables o reciclados en todos
sus productos y empaques
No generar basura a nivel
consumo o manufactura
Disear productos que encanten a
sus consumidores, maximizando la
conservacin de recursos.
Gracias a una red de distribucin y
logstica que asegura que cada
producto
llegue
a
tiempo,
comprometidos con la eficacia en
cada uno de nuestros mercados
2.6. Nivel de Riesgos

NIVEL
RIESGO
DE MUY
ALTO
ALTO NORMA
L
X
85
REDUCID
O
MUY
REDUCIDO
2.7. Perspectivas del Futuro

FAVORABLE
SIN CAMBIOS
X
DESFAVORABLE
PERSPECTIVAS DEL SECTOR DE CONSUMO

Los sectores participantes se han agrupado de la siguiente manera:
Segn las cifras de la compaa de investigacin de mercados, al cierre del 2012 las
ventas del sector consumo (belleza, Cuidado Masculino, Cuidado de la Salud,
Cuidado del Hogar, Cuidado Familiar y del Beb) categora ascenda, lo que
represento un crecimiento del 57% en la misma frente a ao pasado.
El modo ms claro de delimitar correctamente los subsectores que vamos a incluir es
a partir de la clasificacin arancelaria, concretamente a partir del Arancel Armonizado
de Colombia (que en un primer nivel de desglose coincide con el TARIC). Siguiendo
esta clasificacin, los subsectores que componen dicho informe son los siguientes:
Perfumera, englobado en el cdigo 3303: Perfumes y aguas de tocador.
Cosmtica o productos para el cuidado y la esttica de la piel, maquillajes,
cremasenmarcado en el cdigo 3304: Preparaciones de belleza,
maquillaje y para el cuidado de la piel, (excepto los medicamentos),
incluidas las preparaciones anti solares y bronceadoras, preparaciones para
manicuras o pedicuros.
Peluquera o productos para el cuidado del cabello, tintes capilares
enmarcados en el cdigo 3305: Preparaciones capilares.

Higiene Bucal enmarcado en el cdigo 3306
Preparaciones para el afeitado, depilacin y desodorantes, enmarcados en
el cdigo 3307
Jabones para el cuidado de la piel, englobados en el cdigo 3401.
ANLISIS DEL SECTOR DE P&G
86
A.G. Lafley de P&G anunci que la compaa vender alrededor de cien de sus
marcas con el propsito de centrarse sobre todo en las ochenta que ms ventas le
reportan. Segn Lafley, algunas de las grandes marcas de P&G pertenecen a industrias
que son poco atractivas porque tienen niveles de crecimiento y mrgenes muy bajos.
De las marcas de P&G, 23 venden ms de US$ 1.000 millones, 14 venden entre US$
500 millones y US$ 1.000 millones y 40 venden entre US$ 100 millones y US$ 500
millones. La reduccin de su portafolio de marcas convertir a P&G en una compaa
ms gil y flexible en el campo de los bienes de consumo al tiempo que le permitir
incrementar la generacin tanto de ingresos como de beneficios.
La compaa ha realizado una inversin estratgica de US$2,9 mil millones al
comprar a P&G (Procter&Gamble) tres marcas prestigiosas de alimentos para
mascotas: Iams, Eukanuba y Natura; una inversin estrategica de Mars Petcare que
ampla su gama de cuidado y alimentos para mascotas.
P&G reduce inversin en productos de belleza e impulsa sus productos para el hogar,
reducido el gasto de publicidad en sus lneas de belleza y cuidado personal ms de un
14%, segn los datos de Kantar Media, pero por otra parte ha reforzado su marketing
en sus productos del hogar, con un gasto de un 13% ms.
La competencia en belleza, LOral y Unilever consigui la mejor cuota en categoras
como productos de cuidado del pelo y de la piel. LOreal ha conseguido un incremento
importante en ventas gracias a su inversin en medios, alcanzando los US$ 1.400
millones en cuidado personal, casi superando a P&G.Este Lauder, que compite en
este sector con P&G, tambin sobrepas a la marca en trminos de ventas. Durante los
primeros seis meses del ao alcanz un 9% de crecimiento y acab el ao igual de
fuere con un incremento de las ventas del 7%.
87
Nuestra reputacin sigue creciendo gracias a que laSecretara de Estado de los EEUU
nos otorg el premio a la Excelencia corporativa (ACE). Aparecimos 9 en la lista
Forbes de las Compaas Ms Innovadoras, y 8 en Booz & Company Inc., que
premia a las 10 empresas ms innovadoras del mundo.
En trminos de Innovacin siempre estamos un paso adelante. En los ltimos 18 aos,
148 productos han aparecido en la lista Pacesetters IRI. Por otro lado, Gartner nos
posicion 5 en su Top 25. En el 2012 ganamos 2 Best New Product Edison
Innovation Awards en la categora Consumer Packaged Goods (bienes de consumo
envasados)
2.8.1. Z-CORE
Z=1.2(X1)+1.4(X2)+3.3(X3)+0.6(X4)+1(X5)
X1
X2
X3
X4
X5
Capital de trabajo / activos totales

Utilidades retenidas / activos totales
Ebit / activos totales
Valor en libros/ pasivo total
Ventas / activo total
1.23 <
Z
Z
Z
Factor
1.2
1.4
3.3
0.6
1
-0.01
0.59
0.11
0.05
0.08
>
<
<
-0.02
0.82
0.36
0.03
0.08
1.27
2.9 Zona segura

2.9 Zona gris
1.23 Zona distress
2.8.2. Deteccin de Fraudes manipulacin

Calidad activo
Crecimiento ventas
Leverage
2014
1.039
1.134
1.037
1.254
1.607
1.11
0.9317
1.0058
1.0515
9 TOTAL
88
27
N/Total
29.63%
% Establecidos
30.10% 17.61% 12.49% 9.69% 7.92%
2013
7.41% 11.11% 3.70% 7.41% 14.81% 14.81% 7.41% 3.70%

6.69%
5.58% 5.12% 4.58%
9 TOTAL
N/Total
30.77%
% Establecidos
30.10% 17.61% 12.49% 9.69% 7.92%
26
7.69% 11.54% 3.85% 7.69% 19.23% 11.54% 7.69% 0.00%

6.69%
5.58% 5.12% 4.58%
2.8.3. Anlisis Financiero

RATIOS
RAZONES DE LIQUIDEZ
2013
2012
2011
Activo circulante/ Pasivo

circulante
Activo circulante-Inventarios/
Pasivo circulante
0.937
5
0.737
1
0.798
7
0.568
7
0.901
8
0.625
1
Rotacin de inventario=
Costo de ventas/Inventario
Rotacin de activo fijo=
Ventas/ Activo fijo neto
Rotacin del activo total=
Ventas/Activos totales
6.282
0
0.737
4
0.575
8
5.990
9
0.071
6
0.059
3
6.161
4
0.743
3
0.620
1
0.520
2
0.137
3
0.511
3
0.137
2
0.520
3
0.159
4
21.99
44
23.02
70
17.29
13
Razon circulante =
Razon de liquidez=
RAZONES DE
EFICIENCIA
RAZONES DE
APALANCAMIENTO
Razn de deuda total=
Deuda total/Activo totales
Razn de deuda a largo

plazo=
Deuda a largo plazo/Activo totales
RAZONES DE
COBERTURA
Veces que se gana el inters= EBIT/Gastos pot intereses
89
RAZONES DE
RENTABILIDAD
ROE=
Utilidad neta/ Patrimonio
ROA=
Utilidad neta/Activos Totales
Margen de utilidad bruta=
Utilidad bruta/Ventas
Margen de utilidad de
operacin=
Margen de utilidad neta=
Utilidad de operacin neta/ ventas

Utilidad neta/Ventas
Rendimiento sobre activos

Utilidad neta/Activos totales
totales=
Rendimiento sobre el capital Utilidad neta/ Capital contable
contable=
total
Anlisis de ROE de Du
(Margen de utilidad neta X
Pont=
Rotacin de activo total)(1-Razn
de deuda total)
0.168
2
0.080
7
0.488
8
0.018
4
0.140
2
0.080
7
0.168
2
0.168
2
0.166
2
0.081
2
4.987
8
1.730
2
1.369
8
0.081
2
0.166
2
0.166
2
0.169
5
0.081
3
0.495
0
0.159
0
0.131
2
0.081
3
0.169
5
0.169
5
1.084
3
0.520
2
1.046
1
0.511
3
1.084
6
0.520
3
RAZONES DE
SOLVENCIA
Endeudamiento
Patrimonial=
Endeudamiento del activo
total=
Pasivo total/Patrimonio total

Pasivo total/Activo total
ANALISIS HORIZONTAL
30/06/2014//30/06/201
30/06/2014//30/06/201
4
%
4
Caja y equivalentes de
caja
Inversiones a corto
plazo
Cuentas por cobrar,
neto
Inventario
2611000
44%
1511000
0%
-2%
181901
%
387000
188000
%
34%
2128000
22000
-150000
6690322
90
5%
3%
-3680322 100%

Inversiones a largo
plazo
Maquinaria y equipos
en propiedad
Fondo de comercio
Activos intangibles
Amortizacin
acumulada
Otro activo
7627000
32%
2080000
9%
638000
-1484000
-729000
3%
-3%
-2%
1289000
1415000
584000
6%
3%
2%
-1049000
-15%
1651000
32%
5003000
4%
7019000
5%
-145000
-1%
1396000
9%
3174000
26%
3734000
43%
Cargos diferidos de
activo a largo plazo
Total de activos
pasivo
pasivo actual
Cuentas pagables
Deudas a largo plazo
circulante / corto plazo
660000

Deuda a largo plazo
3689000
700000
12%
4%
5740000
-1969000
24%
-9%
-44000
0%
-1511000
-12%
-609000
117000
-6%
18%
695000
49000
7%
8%
3853000
5%
2394000
3%
Otro pasivo
Cargos diferidos de
pasivo a largo plazo
Inters minoritario
Fondo de comercio
negativo
Pasivo total
Capital social
Garantas de opciones
de accin
Accin preferente
91
redimible
Acciones ordinarias
-26000
0
-2%
0%
-58000
1000
-5%
0%
4793000
6%
4848000
6%
Acciones compradas
por la empresa
Otro capital social
-3839000
373000
-151000
5%
1%
2%
-2362000
357000
1839000
3%
1%
-17%
1150000
2%
4625000
7%
ANALISIS VERTICAL
30/06/2014
30/06/2013
30/06/2012
Activos
Activo actual
8.558.000
6%
5.947.000
4%
4.436.000
3%
2.128.000
1%
0%
0%

Inventario
7.478.000
6.759.000
6.694.000
5%
5%
5%
0%
7.456.000
6.909.000
3.678.000
5%
5%
3%
0%
7.069.000
6.721.000
3.684.000
5%
5%
3%
0%

Maquinaria y equipos en propiedad
Fondo de comercio
Activos intangibles
Otro activo
Cargos diferidos de activo a largo plazo
Total de activos
31.617.000
22.304.000
53.704.000
30.843.000
5.798.000
144.266.000
0%
15%
37%
21%
0%
4%
0%
23.990.000
21.666.000
55.188.000
31.572.000
6.847.000
-
100
139.263.000
%
0%
16%
40%
23%
0%
5%
0%
21.910.000
20.377.000
53.773.000
30.988.000
5.196.000
-
100
132.244.000
%
0%
15%
41%
23%
0%
4%
0%
0%
100
%
Pasivo
Pasivo actual
Cuentas pagables
Deudas a largo plazo circulante / corto
plazo
17.460.000
12%
17.605.000
13%
16.209.000
12%
15.606.000
11%
12.432.000
9%
8.698.000
7%
660.000
0%
0%
0%
92
0%
Deuda a largo plazo
Otro pasivo
Cargos diferidos de pasivo a largo plazo
Inters minoritario
33.726.000
19.811.000
10.535.000
10.218.000
762.000
-
Pasivo total
75.052.000
14%
7%
7%
1%
0%
0%
0%
30.037.000
19.111.000
10.579.000
10.827.000
645.000
-
14%
8%
8%
0%
0%
0%
71.199.000
0%
0%
24.907.000
21.080.000
12.090.000
10.132.000
596.000
68.805.000
0%
0%
Capital social
Garantas de opciones de accin
Acciones ordinarias
Acciones compradas por la empresa
Otro capital social
0%
0%
0%
0%
1.111.000
1%
1.137.000
1%
1.195.000
4.009.000
3%
4.009.000
3%
4.008.000
84.990.000
59% 80.197.000
58% 75.349.000
(75.805.000) -53% (71.966.000) -52% (69.604.000)
63.911.000
44% 63.538.000
46% 63.181.000
(9.002.000) -6% (8.851.000) -6% (10.690.000)

total pasivo y capital
69.214.000
144266000 100%
68.064.000
139263000 100%
30/06/2014
caja
Inversiones
30/06/2013
30/06/2012
5.947.000
4.436.000
7.456.000
7.069.000
6.909.000
6.721.000
3.678.000
3.684.000
equivalentes de 8.558.000
a
2.128.000
corto plazo
Cuentas
por
7.478.000
cobrar, neto
Inventario
6.759.000
Otro
activo
6.694.000
circulante
93
0%
0%
1%
3%
57%
-53%
48%
-8%
63.439.000
132244000 100%
2.9. Anexos
2.9.1. Balance
Periodo Finalizado
Activos
Activo actual
Caja
16%
9%
8%
0%
0%
0%
31.617.000
23.990.000
21.910.000
22.304.000
21.666.000
20.377.000
propiedad
Fondo de comercio
Activos intangibles
53.704.000
30.843.000
-
55.188.000
31.572.000
-
53.773.000
30.988.000
-
Otro activo
5.798.000
6.847.000
5.196.000
144.266.000
139.263.000
132.244.000
17.460.000
17.605.000
16.209.000
plazo circulante 15.606.000
12.432.000
8.698.000
660.000

Deuda a largo plazo
33.726.000
19.811.000
30.037.000
19.111.000
24.907.000
21.080.000
Otro pasivo
10.535.000
10.579.000
12.090.000
10.218.000
10.827.000
10.132.000
largo plazo
Inters minoritario
762.000
-
645.000
-
596.000
-
Pasivo total
75.052.000
71.199.000
68.805.000
Cargos diferidos de activo a

largo plazo
Total de activos
Pasivo
Pasivo actual
Cuentas
pagables
Deudas a largo
/ corto plazo
Otro
pasivo
circulante
Cargos diferidos de pasivo a
Capital social
94
-
accin
Acciones ordinarias
1.111.000
4.009.000
1.137.000
4.009.000
1.195.000
4.008.000
84.990.000
80.197.000
75.349.000
Acciones compradas por la

(75.805.000)
(71.966.000)
(69.604.000)
empresa
Otro capital social
63.911.000
(9.002.000)
63.538.000
(8.851.000)
63.181.000
(10.690.000)
69.214.000
68.064.000
63.439.000
Activos tangibles netos
(15.333.000)
(18.696.000)
(21.322.000)
2.9.2. Estado de Resultados

Periodo Finalizado
Ingresos totales
Coste de ingresos
Beneficio bruto
30/06/2014
83.062.000
42.460.000
40.602.000
30/06/2013
82.581.000
41.391.000
41.190.000
30/06/2012
82.006.000
41.411.000
40.595.000
Gastos operativos
Investigacin y desarrollo
Venta de general y administrativo
25.314.000
26.552.000
25.984.000
No recurrente
Otros
308.000
-
1.576.000
-
Total de gastos de explotacin
15.288.000
14.330.000
13.035.000
306.000
1.029.000
262.000
Beneficio o prdida de explotacin

Ingresos por operaciones continuas
Total otros ingresos/gastos, neto
95
Ganancias antes de intereses e impuestos
15.594.000
15.359.000
13.297.000
Gastos de inters
709.000
667.000
769.000
Ingresos antes de impuestos
14.885.000
14.692.000
12.528.000
Impuesto a las ganancias

Inters minoritario
3.178.000
-142.000
3.391.000
-90.000
3.378.000
-148.000
Ingresos netos de operaciones continuas
11.707.000
11.301.000
9.150.000
Eventos no recurrentes
Operaciones discontinuadas
Elemento extraordinario
78.000
-
101.000
-
1.754.000
-
Efecto de cambios en la contabilidad
Otro elemento
Ingreso neto
11.643.000
11.312.000
10.756.000
Acciones preferentes y otros ajustes
Ingreso neto aplicable a acciones ordinarias
11.643.000
11.312.000
10.756.000
2.9.3. Flujo de Caja

Periodo Finalizado
Ingreso neto
30/06/2014 30/06/2013 30/06/2012

11.643.000 11.312.000 10.756.000
Actividades de explotacin, flujos de caja ofrecidos por o usados en

Depreciacin
3.141.000
2.982.000
3.204.000
Ajustes a los ingresos netos
162.000
-569.000
-218.000
Cambios en cuentas por cobrar
87.000
-415.000
-427.000
Cambios en pasivo
Cambios en inventarios
1.000
8.000
1.253.000
-225.000
-22.000
77.000
Cambios en otras actividades de explotacin
(1.226.000) 445.000
Flujo de caja total de actividades de explotacin 13.958.000
96
14.873.000
-234.000
13.284.000
Actividades de inversin, flujos de caja ofrecidos por o usados en

Gastos de capital
(3.848.000) (4.008.000) (3.964.000)
Inversiones
-805.000
(1.726.000) 112.000
Otros activos de caja de actividades de inversin
546.000
-561.000
Total flujo de caja de actividades de inversin
(4.107.000) (6.295.000) (1.093.000)
Actividades financieras, flujos de caja ofrecidos por o usados en

Dividendos pagados
(6.911.000) (6.519.000)
Precio de venta de accin
(3.911.000) (2.537.000)
Prstamos netos
3.543.000
1.985.000
Otros activos de caja de actividades de
financiacin
Total
flujo
de
caja
de
actividades
de
2.759.000
(6.139.000)
(2.295.000)
(1.976.000)
(10.410.000
(7.279.000) (7.071.000)
financiacin
Efecto de cambios en la tasa de cambio
39.000
4.000
-113.000
Cambios en caja y equivalentes de caja
2.611.000
1.511.000
1.668.000
97
CONCLUSIONES
Avon y Procter & Gamble, emplean estrategias en el mercado que les han permitido en los
ltimos aos posicionarse como marcas lder en el mercado dentro de la industria en el que
se desarrolla. Las fluctuaciones en el tipo de cambio son uno de los factores de riesgos que
ms afectan a estas empresas, ya que estas operan internacionalmente. Asimismo estn
afectos a incurrir a los riesgos de mercado, riesgos operativos, riesgos de liquidez y riesgos
de crditos.
Ambas empresas tienen potencial competencia lo cual establece un riesgo, ya que en
cualquier momento podra existir una disminucin de sus ventas y por ende una
disminucin de los ingresos de dichas empresas representando as una seal de alerta al
concederle algn tipo prstamo
Avon y P&G, perteneces a la misma industria del sector consumo que se encuentra en una
baja en diferentes pases, pero esta vara de acuerdo a cada industria dentro del sector, y
por pases que en muchos casos en un pas pueden estar mal pero en otros tratan de
intensificar sus estrategias a nivel global no podramos decir que el sector de belleza, salud
y hogar ha bajado completamente.
REFERENCIAS
Captulo 3
avon. (15 de agosto de 2014). avon.com.pe. Obtenido de
http://www.avon.com.pe/PRSuite/home_page.page
98
gamble, p. &. (26 de septiembre de 2014). pg.com. Obtenido de

http://www.pg.com/en_US/index.shtml
seguros, s. d. (23 de octubre de 2014). sbs.gob.pe. Obtenido de
http://www.sbs.gob.pe/
99

P&G Avon Oficial

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

EVALUACIN CREDITICIA DE PROCTER & GAMBLE Y AVON PRODUCTS INC.

Docente: Mg. Jorge Rivera Vsquez

Arequipa, 20 de Noviembre del 2014

un nmero aproximado de Distribuidoras que sobrepasa los seis millones

mejor vida para s mismas y para sus familias.

realzando el vnculo y el servicio personalizado, de manera global

Conant se uni a Nabisco en 1992 y se desempe como Presidente de la

mundial; y el Vicepresidente, Investigacin y Desarrollo de la Divisin

Microsoft Corporation y la Asociacin Nacional de Directores de las

entre las primeras personas en conocerlos.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Se maximizan los efectos en la curva de aprendizaje y de la

RIVALIDAD Cada compaa en la industria cosmtica est activamente

por las que pueda atravesar.

fuentes y almacenes de informacin puedan generar, compartir,

Avon puede experimentar dificultades y retrasos financieros y estratgicos

negocios de venta directa. Con el fin de revertir las prdidas de Representantes y

Otro de los riesgos asociados con las operaciones internacionales es la posibilidad

La posibilidad de que un gobierno extranjero podra prohibir o restringir

el mtodo de negocio de la venta directa severamente

operaciones en un mercado internacional

las que Avon opera

tipo de evaluaciones en algunas jurisdicciones de los Estados Unidos

nuestras operaciones en varios mercados

Avon se enfrenta a una competencia intensa y puede hacer ninguna

compaas de venta directa, a travs de Internet, y en contra de los productos

mundo, y una red de comunicacin y transferencia de datos interna. Tambin

de capital; y afectar adversamente el precio de mercado de algunos o todos de los

de capital suficiente para financiar el crecimiento

competitivos en la industria de la belleza

reestructuracin cuando sea necesario

el servicio de sus representantes

obtener dispensas necesarias de cumplimiento, o modificaciones

interrupcin del canal de venta directa

La prdida o interrupcin en las operaciones de fabricacin y de

ERP), prdida o deterioro de los sitios clave de fabricacin o distribucin,

Variaciones en trimestrales o resultados financieros anuales reales o

energizar el campo, y la construccin de un mejor consumo y proposicin

Esta orden es procesada y los productos se ensamblan en un centro de

directa al consumidor para llegar a nuevos clientes de manera complementaria a

(incluyendo el programa de Liderazgo), y la publicidad local de mercado

el desarrollo de sus Representantes en lnea descendente, mientras que el

regalo. En general, para cada campaa de ventas, un folleto distintivo se publica,

atractivos y precios de sus productos; el alto nivel de productos nuevos e

importantes para el desarrollo de nuevos productos, incluyendo la formulacin de

Fitch tambin ratific las calificaciones de Avon Capital Corporation de

subsidiarios de Avon de la siguiente manera:

Las Organizaciones de calificacin crediticia reconocidas a nivel nacional han

tipos de piel y de pelo y caractersticas genticas, muchos clientes no son conscientes

sus mercados extranjeros.

Venta Directa: Llegada a todo el pas

BELLEZA, MODA Y HOGAR

1.5 Anlisis del sector

catlogo por correo directo y por va internet,

A travs de la tecnologa, la innovacin y

Con una estrategia de inversin agresiva, al

Innovacin de nuevos ingredientes y

1.6 Nivel de riesgo

Actualmente, Colombia es el quinto mercado de la regin para los productos de

Avon ha tenido problemas en todas sus principales categoras y las unidades de

cada 1.000 habitantes operan 5,4 representantes, tras 21 aos de operaciones en el

Capital de trabajo / activos totales