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SUMRIO

1 INTRODUO...................................................................................................................10
2 OBJETIVO..........................................................................................................................11
2.1 Objetivo Geral.............................................................................................................11
2.2 Objetivo Especfico....................................................................................................11
3 JUSTIFICATIVA.................................................................................................................12
4 REFERENCIAL TERICO..............................................................................................13
4.1 Seis Sigma..................................................................................................................13
4.2 Estrutura......................................................................................................................16
Modelo DMAIC..............................................................................................................16
Modelo DFSS................................................................................................................17
4.3 Metodologia................................................................................................................18
4.4 Medidas de Desempenho........................................................................................19
5 METODOLOGIA................................................................................................................21
6 ESTUDO DE CASO..........................................................................................................22
7 CONCLUSO....................................................................................................................24
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................25

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1 INTRODUO

A presso que as organizaes sofrem gradativamente ao longo dos anos

para se manterem competitivas elevou a necessidade de ultrapassar limites dia
aps dia. Para suportar tal presso e melhorar o nvel de qualidade de seus
produtos foi necessrio que a qualidade fosse considerada uma dimenso
competitiva crtica, de modo que permitisse a distino de suas concorrentes.
Segundo Bititci (2001) a fim de sobreviverem neste ambiente e se
manterem competitivas, algumas organizaes adotaram filosofias e tecnologias
para gerenciamento dos negcios que levassem a um maior conhecimento tanto do
ambiente interno quanto do ambiente externo, de modo que qualidade, rapidez,
flexibilidade e custo tornaram-se objetivos de desempenho importantes na luta pelo
crescimento organizacional.
Oliveira (2005) coloca que o termo sigma refere-se letra do alfabeto
grego, usada para descrever variabilidade de caractersticas de processos e de
produtos, estabelecida atravs de um grfico de distribuio normal. Neste sentido,
o autor esclarece que um processo que trabalha com 6 desvios-padro dentro
da especificao e centrado no alvo. Neste caso a probabilidade de encontrar
produtos fora de especificao ser de 2 partes por bilho (ppb). Seis sigma (6)
uma estratgia disciplinada e quantitativa, caracteriza-se por uma abordagem
sistemtica com o objetivo final de reduzir os custos e aumentar a eficincia da
organizao por meio de otimizao dos produtos e processos para maior
satisfao dos clientes.
O Programa Seis Sigma surgiu na dcada de 80 na companhia americana
Motorola, como tentativa para melhora da qualidade. Atravs dessa abordagem
perceberam-se quais medidas eram necessrias, tanto no mbito de esforos
humanos como de manufatura e administrao.
Mikel Harry conhecido por pai do 6-Sigma foi um dos membros integrantes
do grupo original da Motorola que desenvolveu o novo conceito, e afirma que 6
Sigma uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se
atinjam nveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milho, para as
caractersticas crticas de qualidade ou CTQs (Caracterstica Crticas da

11

Qualidade).
A metodologia dessa estratgia envolve a anlise das causas originais dos
problemas no processo e soluo para os mesmos atravs da ligao das sadas
do processo s necessidades do mercado. Torna-se uma ttica para o aumento da
competitividade atravs da melhoria da qualidade dos produtos e assim maior
agregao de clientes.
Devido ao seu sucesso e empregabilidade, o 6 sigma hoje utilizado por um
amplo mercado, como bancos, telecomunicaes, seguradoras, construtoras,
hospitais e software.
Esse mtodo aperfeioa continuamente o processo de produo, levando
me considerao a parte estratgica do negcio, com o intuito de manter a
expectativa dos clientes internos e externos na melhora da qualidade final dos
produtos oferecidos.

2 OBJETIVO

2.1 Objetivo Geral

Realizar uma reviso bibliogrfica explanando os pontos positivos e

negativos dessa nova estratgia, apresentar suas estruturas e princpios para o
sucesso, alm de apresentar um estudo de caso que permite a exemplificao do
sistema estudado.

2.2 Objetivo Especfico

Contextualizar a nova estratgia utilizada no panorama atual.

Apresentar pontos positivos e negativos do emprego dessa nova
abordagem.
Explicar os princpios abordados.

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3 JUSTIFICATIVA

Seis Sigma uma abordagem utilizada desde os anos 80, mas que vem
passando por constantes atualizaes para melhorar sua capacidade e
concomitantemente aumentar a satisfao do cliente. Visto essas mudanas, tornase necessrio apresent-las e incentivar o emprego dessa nova estratgia.

13

4 REFERENCIAL TERICO

4.1 Seis Sigma

Santos (2008) infere que alm de uma forte metodologia, o mtodo Seis
Sigma um programa que traz contribuies em vrios aspectos da gesto de
qualidade e da gesto de estratgia, como conceito de qualidade; combinao das
abordagens

estatstica

estratgica;

sistematizao

metodolgica

para

implementar projetos; formao de especialistas; e gesto de projetos. Antony

(2006) acrescenta que esse mtodo uma estratgia utilizada para a reduo
drstica nos defeitos e erros em processos de servios.
Pande (2001) define o mtodo Seis Sigma como um sistema flexvel para a
liderana e o desempenho dos negcios, e possibilita o alcance de benefcios aps
a sua implementao. Alm de proporcionar:
1- Gerao de um sucesso sustentado, pois desenvolve as habilidades e a
cultura necessrias a uma revitalizao constante nas empresas;
2- Determinao das metas de desempenho, que a base sobre a qual est
alicerada a metodologia Seis Sigma, em virtude de o nvel de desempenho se
aproximar da perfeio;
3- Intensificao do valor para os clientes, considerando que o foco o
ponto vital do mtodo, que busca compreender o significado e a importncia do
valor para o consumidor;
4- Aprimoramento das melhorias, que garantido pela utilizao de vrias
ferramentas de gesto empresarial disciplinadas pela estrutura do mtodo;
5- Promoo da aprendizagem, em virtude de o Seis Sigma aumentar o
desenvolvimento e acelerar o compartilhamento de ideias inditas dentro das
empresas;
6- Execuo de mudanas estratgicas, pois a sua incorporao possibilita a
compreenso

detalhada

dos

processos

procedimentos

das

empresas,

oferecendo, assim, a capacidade de implementao de simples ajustes a

complexas mudanas.
Para Rechulski (2004) o Programa Seis Sigma visa o aperfeioamento do

14

processo atravs da seleo correta dos processos que possam ser melhorados e
das pessoas a serem treinadas, relacionando as tcnicas estatsticas com as
ferramentas da qualidade. O mesmo autor coloca que este programa possui duas
vertentes, o DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) que lida com a
qualidade em processos e o DFSS (Design for Six Sigma) que lida com a qualidade
em projeto de produtos/servios. Werkema (2005) apresenta um fluxograma que
demonstra a interao entre essas duas vertentes, e quando optar por alguma
delas.

Segundo Andrietta (2002), o sucesso que as empresas conseguem com a

utilizao da metodologia Seis Sigma deve-se principalmente ao uso de poderosas
ferramentas que, aplicadas em situaes especficas e de maneira correta,
proporcionam um significativo auxlio melhoria dos sistemas administrativos e de
manufatura, gesto da qualidade e ao gerenciamento de processo.
Entre as ferramentas mais usadas destacam-se o Controle Estatstico de
Processo (CEP) e os Grficos de Controle, para a identificao de problemas; as
Provas de Significncia Estatstica (Qui-quadrado, Teste-T e Anlise de Varincia),

15

para definio do problema e anlise da causa-raiz; a Correlao e Regresso,

anlise de causas-raiz e previso de resultados; o Planejamento de Experimentos
(DOE), para anlise de solues timas e validao de resultados; a Anlise de
Modo e Efeitos de Falha (FMEA), para priorizao e preveno de problemas; os
Dispositivos Prova de Falhas (POKA-YOKE), para preveno de defeitos e
aperfeioamento do processo, e o Desdobramento da Funo da Qualidade (QFD),
para produtos, servios e projeto de processos.
Antony (2006) apresenta que o emprego do Seis Sigma dentro de empresas
de servios pode trazer como benefcios:

Melhora do trabalho em equipe multifuncional em toda a organizao;

Transformao da cultura organizacional a partir do modo de combate a

incndios para modo de preveno de incndios;

Aumento da moral dos funcionrios;

Eliminao sistemtica para elevar a eficincia nas entregas de servio.

Reduo do custo da m qualidade

Rapidez na resoluo de problemas com a utilizao de ferramentas teis,

elevando a satisfao dos funcionrios.

Melhora na consistncia do servio devido a reduo de variabilidade da

produo.

Deciso de gesto mais eficaz.

Perez-Wilson (1999) coloca que o Seis Sigma apoiado pelo processo M/PCpS
(Machine/Process Characterization System) que compreende um conjunto de
ferramentas, tcnicas, princpios e regras estatsticas, matemticas, empresariais e
comportamentais com o objetivo de caracterizar, otimizar e controlar um processo.
As etapas dessa metodologia envolvem:
1. Delineamento do processo;
2. Caracterizao da metrologia;
3. Determinao da capacidade;
4. Otimizao;
5. Controle.

16

4.2 Estrutura

Modelo DMAIC
Oliveira (2005) coloca que o DMAIC uma alternativa metodolgica para
sustentar e maximizar o sucesso empresarial, mediante estreita compreenso das
necessidades dos clientes, uso disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica e a
ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos de negcios.
DMAIC segundo Rechulski (2004) (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar)
uma verso do Seis Sigma para processos e baseada na ISO 9000 e no TQM.
Est baseada no uso de ferramental estatstico, integrando vrias ferramentas
tradicionais de controle da qualidade em cinco fases bem definidas:
Definio: Escolha dos processos chaves que afetam muito as expectativas
do consumidor e cujos desempenhos podem comprometer o alcance das metas
estratgicas. So identificadas etapas desse processo, qual o produto desse
processo, quem o cliente e quais suas expectativas.
Medio: Execuo do mapa de processo, elaborao da matriz de causa e
efeito. Escolhem-se os processos a serem melhorados, avalia-se a habilidade dos
processos atuais de fornecer os produtos de acordo com as exigncias. Ao final
desta fase, tem-se uma etapa crtica do processo e uma seleo de variveis do
processo a serem mais bem analisadas.
Anlise: Anlise dos dados atuais do processo para se determinar o
desempenho e a capacidade do mesmo. So identificados as causas razes de
defeitos e seus impactos.
Melhoria: Desenvolvimento de solues para intervir no processo para
reduzir significativamente os nveis de defeitos.
Controle: Controle estatstico do processo atravs de medies e
monitoramento para manter as melhorias no desempenho.
Oliveira (2005) acrescenta que a metodologia DMAIC est focada na robustez
e simplificao de processos de produo, assegurado a reduo de defeitos, o
aumento da satisfao dos clientes e da lucratividade da organizao.

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Modelo DFSS
Werkema (2005) define DFSS como uma abordagem metodolgica
sistemtica que utiliza um conjunto de mtodos estatsticos e de engenharia para
permitir que a empresa lance no mercado produto certo, no prazo mais curto e com
custos

mais

baixos.

Bernardi

(2013)

coloca

que

essa

metodologia

fundamentalmente diferente do Seis Sigma por esse motivo, complementando-a,

uma vez que ao invs de reparar/corrigir os erros obtidos melhorando o processo
de produo, o DFSS concentra em criar um produto com 100% de acerto j na
primeira tentativa.
DFSS de acordo com Rechulski (2004), Design for Six Sigma, lida com a
qualidade no projeto de novos produtos e pode ser aplicado para processos
produtivos e de servios que precisam ser constitudos de forma que, ao estarem
prontos e em funcionamento, j atinja o nvel Seis Sigma de funcionamento. O
DFSS tambm pode ser aplicado em processos nos quais seu nvel de
desempenho esteja to baixo e o prprio processo esteja to ruim que, quaisquer
esforos aplicados para se realizar um projeto DMAIC, no resultaro em um
processo de nvel Seis Sigma. Ou seja, pode-se projetar um novo produto ou
servio, ou re-projetar um produto ou servio j existente. O DFSS traz ferramentas
que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas principalmente adicionar
valor ao produto atravs de inovaes e do atendimento das reais necessidades
dos clientes. Este programa apontado como a nica forma de atingir o nvel de
seis sigma na qualidade, pois a qualidade do produto/ processo projetada e no
melhorada. Para isto, adotada a metodologia DMADV (definio, medio,
anlise, projeto e verificao) que tambm possui cinco fases bem definidas:

Definio: identificado o que ser projetado e os objetivos que devem ser

alcanados. Utiliza-se o quadro de projeto para manter o time focado nas

atividades e alinhado com as prioridades da organizao.

Medio: entendimento das necessidades e expectativas dos clientes

relativas ao produto ou servio que est sendo criado. Atravs disso, so definidas
as caractersticas crticas para a qualidade (CTQ) do projeto que, se tornaro os
requisitos gerais que o time de projeto deve alcanar nas prximas etapas do
desenho do novo processo.

Anlise: escolher a melhor soluo entre as possveis alternativas de

18

desenho. Utiliza-se a Matriz de Pugh (para a seleo do melhor conceito de design

dentre as vrias alternativas possveis) e o benchmarking (para o desenvolvimento
de conceitos de design).

Projeto (design): ser desenvolvido o design de alto nvel (descrio do

conceito de produto/ servio escolhido, mapas do processo e arranjo das

instalaes) para todos os elementos apropriados, como: produto/ servio,
processo, informao, instalaes, equipamentos e materiais/ suprimentos.

Verificao: testar e validar o projeto. A equipe ir monitorar o desempenho

dos CTQs do produto ou servio atravs das cartas de controle.

Bernardi (2013) coloca que esse mtodo trabalha com ferramentas que
podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas o principal objetivo da mesma
agregar valor ao produto final por meio de inovaes e da busca pelas reais
necessidades do consumidor. Dessa forma torna o produto mais robusto, ou seja,
menos sensvel s variaes do meio de manufatura ou de utilizao.
A mesma autora ainda coloca que esse modelo de design ir proporcionar
produtos alinhados com as necessidades dos clientes; diminuio dos gastos com
garantia; melhoria da confiabilidade e durabilidade; crescimento da participao no
mercado e aumento da rentabilidade.

4.3 Metodologia
Segundo Xingxing (2008) o projeto Seis Sigma utiliza um grupo de
especialistas de melhoria. Esses especialistas recebem formao diferenciada
adaptada, classificado e projetado para melhorar o conhecimento e habilidades em
mtodos estatsticos, gesto de projetos, projeto de processos, tcnicas de
resoluo de problemas, liderana habilidade, e outras habilidades gerenciais. Com
a melhoria especialista para ter nveis diferentes de papis e responsabilidades na
conduo da melhoria contnua esforos, a organizao desenvolve um papel de
Seis Sigma para a melhoria da qualidade. No Seis Sigma, existe uma coordenao
hierrquica para os mecanismo de trabalho para a melhoria da qualidade em todos
os vrios nveis organizacionais. Este mecanismo ajuda a coordenar e controlar o
trabalho entre os diferentes nveis organizacionais para garantir que a ttica de
tarefas combine com a estratgia global de negcios.

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Rechulski (2004) coloca que a metodologia Seis Sigma tem como objetivo
analisar as causas originais dos problemas no processo e solucionar estes
problemas atravs da ligao das sadas do processo s necessidades do
mercado. Torna-se uma estratgia para o aumento da competitividade atravs da
melhoria da qualidade, com nfase na aplicao de intenso ferramental estatstico
para a eliminao dos defeitos. Este programa tem foco em processos, no em
produtos; sendo que a qualidade do produto melhorada por meio da melhoria no
processo, nenhuma mudana feita no produto. Toda esta melhoria feita com o
alinhamento da organizao com o seu respectivo mercado e promovendo
melhorias dos processos crticos. Ou seja, fazer com que os produtos e servios
estejam de acordo com as especificaes do consumidor, reduzindo drasticamente
a variao do processo. O Programa Seis Sigma visa prevenir a ocorrncia de
defeitos ao invs de tentar detect-los e corrigi-los. Ento deve ser baseado na
estratgia corporativa e deve ser auxiliado pelo marketing, pela qualidade e pelas
finanas, havendo um forte alinhamento estratgia global da empresa, no se
restringindo somente a rea de qualidade. Pode ser utilizado por todos: clientes,
empregados, acionistas e fornecedores.
Martins (2008) percebeu que o Seis Sigma deve ser entendido como um
programa estratgico e tambm operacional, que promove a integrao entre os
objetivos estratgicos e os objetivos operacionais. Como programa operacional, o
Seis Sigma impulsiona a melhoria contnua afetando mais diretamente as reas em
que no haja trade-offs. J como programa estratgico, est direcionado para o
ambiente, buscando um incremento na posio competitiva, evidenciando os
pontos de trade-offs e impondo um feedback estratgico frente s metas
financeiras incorporadas ao escopo dos projetos.

4.4 Medidas de Desempenho

De acordo com Santos (2003) o sistema de medio de desempenho atual
leva em considerao medidas de desempenho financeiras e no financeiras, que
seguem dimenses de desempenho definidas em cinco categorias que traduzem a
viso estratgica organizacional: Culture (Cultura), Growth (Crescimento), Cash
(Finanas), Profitability (Lucratividade) e Customer (Cliente). Em cada uma das

20

dimenses esto inseridas medidas de desempenho relativas ao Seis Sigma, de

modo que todo e qualquer projeto deve estar alinhado aos objetivos estratgicos da
empresa.
Martins (2002) observa que o uso da informao das medidas de
desempenho pode direcionar o SMD e no somente controlar a implementao da
estratgia. Realmente, uma vez que as CTQs so fundamentais para direcionar a
implementao do Seis Sigma, e que o mesmo concebido a partir do uso da
informao das medidas de desempenho que caracterizam as CTQs.
De acordo com Pande (2001) Existem alguns princpios determinantes para
o sucesso do Seis Sigma, enumerando-se seis pontos-chave, Hahn (2000) afirma
que quando esses pontos chaves so executados permite o enfoque necessrio
em todos os elementos de desempenho.
1- Foco genuno no cliente: que consiste na superao dos modismos e
promessas

sem

nenhuma

fundamentao

estratgica

de

satisfazer

as

necessidades dos clientes e assegurar, atravs das medidas de desempenho, o

impacto das melhorias Seis Sigma sobre a satisfao e os valores dos clientes;
2- Gerenciamento dirigido por dados e fatos: que supe a aplicao de uma
rgida disciplina Seis Sigma, destacando a importncia de medidas como suporte
para avaliar o desempenho dos negcios e aplicao de dados e anlises para
construir e compreender as variveis-chave que aperfeioam os resultados;
3- Foco em processo, gesto e melhoria: pois esse modelo considera os
processos como o centro das aes e o veculo-chave para o sucesso, portanto, o
domnio sobre os processos a maneira mais segura de garantir a obteno de
vantagens competitivas que oferecem valor aos clientes;
4- Gesto proativa: uma prtica proativa de gerenciamento dinmico que
definem objetivos, determina prioridades, previne problemas e questiona a prtica
das diferentes atividades da empresa;
5- Colaborao e compartilhamento: a compreenso das necessidades
dos usurios, das etapas do processo e do fluxo ou da cadeia de fornecimento do
processo por todos que desenvolvem atividades na empresa;
6- Busca da perfeio e tolerncia ao fracasso: o equilbrio entre a
implementao de novas idias e mtodos e o gerenciamento dos riscos at
conseguir atingir o objetivo do Seis Sigma e forar a organizao a ser cada vez
mais perfeita.

21

5 METODOLOGIA

Esse estudo apresenta uma reviso de literatura englobando o mtodo 6

Sigma, a aplicao de seus princpios, e as principais caractersticas que levam a
ser utilizados, alm os benefcios que podem gerar para os executores. Em cima
desse contexto realizada a anlise crtica de um estudo de caso j realizado com
o objetivo de evidenciar a importncia do seu emprego dentro do ambiente de
trabalho.
Para a execuo do mesmo foi realizada consulta bibliogrficos em fones
como Elsevier, LILACS-BIREME e Scielo utilizando os termos 6 Sigma, DMAIC,
DFSS e medidas de desempenho. Aps consultado o acervo terico, trabalhou-se
com um estudo de caso realizado anteriormente, utilizando-o de base para uma
anlise crtica do mtodo utilizado e da eficincia do seu emprego.

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6 ESTUDO DE CASO

Morando (s.d) apresenta um estudo de caso realizado na empresa 3M, com

o objetivo de descrever a implantao do mtodo 6 Sigma em uma das suas
subdivises. Segue abaixo o descritivo.
Com objetivo de reduzir o percentual de perdas de uma famlia de fitas
eltricas, o Green Belt (Faixa Verde) da rea desenvolveu um projeto Seis Sigma
para esta necessidade.
O projeto foi lanado em setembro de 2002 com prazo de finalizao em
maro de 2003. O objetivo central era a reduo de perdas de fitas eltricas,
buscando sempre melhorar a qualidade e consistncia da mesma.
As metas impostas foram de uma reduo de 17,9% de perdas e um ganho
com a reduo 30% no valor unitrio.
O projeto utilizou a metodologia DMAIC como base de seu desenvolvimento,
que divide o projeto em cinco fases.
A primeira fase, Definir, foram identificados os problemas e os objetivos do
projeto. A segunda fase, Medir, foi para mensurar o desempenho do processo,
identificando 239 variveis de entrada. Atravs de ferramentas estatsticas foram
selecionadas 58 variveis crticas do processo. As ferramentas estatsticas
utilizadas foram as matrizes de causa e efeito e os mapas de processo. Ainda na
segunda fase so realizadas auditorias para comprovar a veracidade das 58
variveis criticas, onde todas receberam conformidade.
A terceira fase, Analisar, foram estudadas as 58 variveis crticas do
processo atravs da ferramenta Multi Vari onde foram selecionadas apenas 14
variveis crticas. Nesta fase tambm foi feita uma nova seleo das variveis
crticas utilizando o FMEA, que identificou 8 variveis criticas. Dentre essas 8 (oito)
foram destacadas 3 variveis chaves.
Na quarta fase, Melhorar, foram desenvolvidos projetos de experimentos
(DOE) nas 8 variveis criticas, que auxiliaram no melhoramento das mesmas. E na
quinta fase, Controlar, foi desenvolvido um sistema de monitoramento e
acompanhamento do processo aplicado.
Segundo o Green Belt (Faixa Verde) responsvel pelo projeto o objetivo de

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reduo de perda de 17,9% foi alcanado e que a reduo do preo unitrio foi
acima do planejado, alcanando 31% de ganho.

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7 CONCLUSO

Com base nas informaes apresentadas no texto pode concluir que o

mtodo 6 Sigma consiste em uma metodologia importante quando levado em
considerao a qualidade do produto final e a sua relao com o custo unitrio do
mesmo. Percebe-se que com a utilizao desse mtodo existe a reduo no tempo
de produo do objeto, melhor qualidade ao final da linha de produo, maior
rapidez no prazo de entrega e dessa forma maior satisfao do cliente. A satisfao
do cliente por sua fez gera credibilidade a empresa que aumenta a sua
produtividade e diretamente ocorre um aumento em sua lucratividade. Esse ciclo
ir permitir um crescimento exponencial da empresa e a qualidade e seus produtos.
Outra qualidade desse mtodo que pode ser empregado em empresas de
diversos portes e produtos diferenciados, pois sua metodologia pode ser moldada
de acordo com as necessidades de cada ambiente de trabalho em que
empregado. Nota-se que alm da satisfao do cliente, o ambiente de trabalho
torna-se mais satisfatrio, uma vez que os funcionrios no so expostos a
situaes indesejadas e passam a trabalhar com maior qualidade, onde pode ser
colocado que o rendimento maior e o esforo concentrado em atividades que so
prioritrias.
Com base no estudo preliminar realizado possvel constatar pelo caso
apresentado que o emprego do 6 Sigma algo que pode ser alcanado por
qualquer empresa, e no se restringe apenas ao ambiente integral. Para maior
efetividade do objetivo, a utilizao do mtodo pode ser realizado em pequenas
subestaes de trabalho e buscam o mesmo resultado.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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