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HOSHIN - KANRI

Terminologie
HOSHIN KANRI:
HO signifie mthode ou forme
SHIN signifie aiguille aimante, direction
KAN signifie matrise, contrle.
RI signifie raison logique
Hoshin Kanri signifie littralement management d'une
mthode pour fixer une direction, qui doit diriger toutes
les units individuelles vers le but commun.
Traduit par management par perce de progrs .

Une mthodologie pour capter,


concrtiser et animer les objectifs
stratgiques

Introduction
La seule dmarche d'amlioration permanente
ne suffit pas, elle se heurte la limite des cots.
Dans les premiers temps de faibles
investissements
apportent
des
rsultats
importants.
Puis il faut dpenser de plus en plus, pour des
progrs de plus en plus modestes.
La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs
de gains impliquent un cot draisonnable.

Introduction

La rupture - faire autrement - permet de


franchir la limite.
C'est pour cette raison que la dmarche
est appele management par perce(s).
Cette
approche
mthodique
de
management du progrs permet :
de grer les changements profonds
autorise ruptures et perces.

Hoshin Kanri
Dfinition:

Mthode de management stratgique qui


permet une entreprise de mobiliser toutes
ses ressources pour se focaliser sur
quelques points cls, autrement dit, des
objectifs de progrs.

Objectifs
Vise

orienter l'ensemble du personnel vers les


objectifs cls de l'entreprise par des mesures directes.

Vise

orienter l'ensemble des fonctions et des


tches de faon raliser des perces en concentrant
et coordonnant les efforts et les ressources.

Vise

adapter rapidement et efficacement les


objectifs et les activits de l'entreprise aux
changements
rapides
de
la
socit
et
de
l'environnement.

Objectifs
Amlioration :
dans le travail courant: efficacit, qualit, cots, ...
Rsolution de problmes :
problmes anciens ou rcurrents, nouvelles difficults,..
Innovation :
technique, technologique, management, ...
Dveloppement :
personnel ou de l'quipe, formations, ...

Les objectifs proposs doivent tre la fois ambitieux mais


aussi ralistes !
Ambitieux pour impulser une dynamique de progrs
Ralistes pour ne pas dcourager les acteurs mais, au
contraire pour les pousser la recherche de solutions

Intrt

VITE ET FORT!!

Intrt
Un challenge pour tous

Un ensemble d'actions individuelles


cohrence avec un projet commun

en

Une avance significative par rapport au


march, la concurrence, aux produits
existants
Une dynamique importante en un temps court

Des actions qui prparent le futur.

Intrt
Motivation du travail en quipe
Dveloppement de plans directeurs
gestion de leur mise en place
Responsabilisation des acteurs
Intgration verticale (hirarchie)
Coordination horizontale
Optimisation des entits

et

Principe
Hoshin Kanri est fond sur une utilisation efficace et
performante du PDCA.
Il vise un mode de management qui n'est pas fonction
des seuls rsultats, mais s'inscrit dans la perspective
d'amliorer sans cesse les systmes de travail.
Il cherche mobiliser tous les secteurs, toutes les
couches hirarchiques de l'entreprise.

Il vise atteindre des objectifs en rptant les cycles


PDCA .

Principe
Le dploiement seffectue en quatre phases
Phase I : Identification des axes de perce
Phase II : Dploiement des axes de perce
Phase III: Pilotage au dploiement.
Phase IV : Revue de direction Hoshin

Principe
Phase I : Identification des axes de perce
Identifier les axes de perce en cohrence avec les
thmes damlioration continue :

1- Rflexion sur le pass : ce qui est


2- Examen de lenvironnement : ce qui devrait tre
3- Focalisation sur des point vitaux : ce qui doit tre
4- Besoins futurs vision : ce qui est voulu
Dfinir des objectifs ambitieux et ralistes intgrer
dans le travail quotidien.

Principe
L'ENVIRONNEMENT

LE PASSE

CE QUI DEVRAIT
ETRE FAIT

CE QUI EST:
LES RISQUES

LE FUTUR

CE QUE L'ON
VOUDRAIT:
LA VISION

LES AXES DE
PERCEE
ANNUELS

Vision et stratgie

Principe
Phase II : Dploiement des axes de perce
Dfinir les moyens pour engager leffort et obtenir le
consensus sur la dmarche qui va tre entreprise.
Dfinir la stratgie: Chaque acteur ou service concern
doit laborer une stratgie pour atteindre lobjectif du
niveau suprieur du dploiement.
Animer la concertation avec ses propres collaborateurs,
avec les autres services impliqus, les responsables des
processus transverses, son responsable hirarchique

Principe
Phase III:

Pilotage au dploiement.

Cest le principe du jeu de balle (catchball) :


lancer la balle, attraper la balle, se concentrer
sur ce que lon va en faire, agir pour amliorer
le jeu.

A chaque niveau de dploiement les indicateurs sont


analyss et ajusts lors des revues HOSHIN,
des actions correctives suivant le cycle
peuvent tre engages.

PDCA

Principe
Phase IV : Revue de direction Hoshin
Deux niveaux:

1. Mthodologies de dploiement : respect de la


mthodologie,
difficults
organisationnelles
rencontres,
ajustement
des
ressources,
...

2. Rsultats obtenus : efficacit du dploiement au


niveau de l'organisation, des diffrents niveaux et
stratgies dployes.

PROCESSUS
CLEFS

Nouveaux produits

Fabrication

Direction et gestion

Ventes et marketing

Collaboration de
fournisseur

Croissance du march

Polyvalence

Fort
Moyen
Faible

Rducion des dlais

Key:

Qualit

Buts stratgiques

Augmentation de ROI
de 25%

Exemple de matrice de rapport:

Rcapitulatifs
Triple outil de communication, de planification et
de contrle
Favorise le travail en quipe pour crer
l'amlioration, tout en mesurant son volution par
rapport aux objectifs.
Faire moins en quantit mais de meilleur qualit,
avec des cots moindres et une implication de tous
les acteurs.
Mis en uvre pour la conduite stratgique, au plus
proche du terrain, pour piloter des actions
d'amlioration.

Rcapitulatifs
Un des points forts du hoshin kanri est sa
capacit traduire des objectifs qualitatifs,
dfinis au plus haut niveau, en objectifs
quantitatifs et plans d'action.
Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint
d'actions prioritaires.

Rcapitulatifs

VISION
ALIGNEMENT
AUTO-EVALUATION
GESTION DE PROCESSUS

CENTRE SUR UNE SEULE CIBLE

Piges
Dure :
La dure peut se rvler fatale si on ne prend pas
garde maintenir le systme en vie car cest une
politique d'amlioration progressive et constante.
Le dsintrt apparat si les priodes d'valuation
et de contrle sont trop espaces, car les acteurs
finiront par ne plus intgrer leurs objectifs dans le
travail quotidien, mais s'exciteront pour fournir des
lments juste avant le contrle (syndrome de fin de
mois).

Piges
Facilit :
Les objectifs proposs doivent tre la fois
ambitieux et ralistes.
Pour les systmes comportant une valuation, les
valuateurs doivent se montrer exigeants, maintenir
une
attention
permanente
aux
progrs.
(crdibilit = attention de la "hirarchie").
tre
exigeants,
en
matire
d'informations, de moyens...

de

retour

Piges
Routine :
Si les contrles deviennent des runions
routinires o l'on pointe avec satisfaction
l'accomplissement d'objectifs mineurs
Si on "oublie" de se runir ou qu'un objectif non
atteint n'veille pas de raction notable, la dmarche
n'a plus le sens de dynamique de progrs.
Mme si cela semble une vidence, la dure se
chargera d'endormir la vigilance...

Conclusion
Principe:

Slection du chantier / constitution du groupe


Analyse et laboration des propositions damlioration
Ralisation des travaux
Amlioration continue
Monte en cadence
Validation du process

Rsultats:

Eliminer les pertes inutiles


Optimisation de manutention
Baisse des temps dattentes
Motivation humaine

Conclusion
La mthode prsente des intrts vidents :
Simple appliquer
Focalise lnergie collective sur des objectifs majeurs
Permet de mieux connatre la ralit du terrain
Dveloppe la crativit, la communication
Permet la dcouverte de nouveaux enjeux
Aide vivre les changements dus lvolution de
lconomie et de lenvironnement.

Conclusion
Nanmoins, la dure peut tre fatale si on ne
prend garde maintenir le systme en vie.
Autres piges: le dsintrt et la facilit.
Les objectifs doivent tre ambitieux et
les contrles frquents.