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MMOIRE DEXPERTISE :

Le management des talents : enjeu


stratgique ou simple volution
vernaculaire RH ?

Sophie BENOIST
Emmanuelle DAVIAUD
Camille RAINSARD-DEMAZEAU
Edith TORRES
MBA Management des RH Promo 8

REMERCIEMENTS

Nous remercions vivement celles et ceux qui nous ont aides la ralisation de ce mmoire :
-

Nos interlocuteurs en Ressources Humaines que nous avons interviews, pour leur
accueil, leur disponibilit et leurs tmoignages :
ALLIANZ :
Richard BENTZ
2003/2007 : DRH Dirigeants et International (300 cadres suprieurs,
talents et hauts potentiels)
2007/2011 : DRH primtre 2500 collaborateurs
Marie-Line VINDEVOGEL
Responsable des Ressources Humaines, Direction des comptabilits
IBM :
Tim STEVENS
VP Human Resources, Sales & Distribution, SouthWest Europe
PERNOD RICARD :
Jaime JORDANA,
Group HR Development Director
GROUPE PPR :
Sophie WINDAK
Direction du Dveloppement RH PPR
Responsable de lUnivercit PPR
TOTAL
Delphine GEORGET
Direction Recrutement et Carrires
Responsable du Dpartement Support et Marketing
VINCI
Patrick PLEIN
Directeur Dveloppement RH - Groupe VINCI
Frdric EZOUI
DRH - VINCI Concessions

Nous remercions galement les talents des groupes TOTAL et IBM qui ont bien voulu
nous accorder un entretien mais qui ont souhait conserver l'anonymat pour des raisons de
discrtion,

Les professeurs du MBA RH, pour la qualit de leurs enseignements et interventions :


Son directeur, Fabien BLANCHOT,
Pierre VOLLE pour ses conseils quant la rdaction de ce mmoire,
Daniel PEMARTIN qui nous nous rfrons dans ce travail,
et lensemble des intervenants et confrenciers,

David WEINBERGER pour ses conseils mthodologiques,

Nos entreprises respectives, pour leur soutien tout au long de cette formation :
ANDRH,
OREXAD,
PHONE RGIE,
TOTAL RAFFINAGE MARKETING

Christiane ISSERTE et Brigitte DE TARLE pour leur aide et leur dvouement pendant
ces deux annes,

Lensemble de la promo 8 pour lentre-aide, les bons moments passs ensemble.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... 2
SOMMAIRE ................................................................................................................................... 4
RSUM ......................................................................................................................................... 6
INTRODUCTION ........................................................................................................................ 11
PARTIE I : TAT DE LA LITTRATURE............................................................................... 14
I/ COMMENT DFINIR LA NOTION DE TALENT ? ....................................................... 14
I.1 Quelle dfinition du talent dans la littrature gnrale ? .............................................. 14
I.2 Quelle dfinition du talent dans la littrature des sciences de gestion ? ...................... 17
II/ MANAGEMENT DES TALENTS : DE QUOI PARLE-T-ON ?................................... 37
II.1 Quest-ce que le management ? .................................................................................... 37
II.2 Le courant du Talent Management .............................................................................. 38
II.3 Talent Management ou gestion des talents ?................................................................ 40
II.4 Management des talents et management des hauts potentiels .............................. 41
II.5 Management des talents et gestion des comptences .................................................. 42
II.6 Le management des talents peut-il se dfinir par ses pratiques? ................................ 43
II.7 Management des talents et le rle du manager ........................................................ 54
II.8 Les principales critiques mises sur les programmes de TM...................................... 56
III/ RPONSE DE LA LITTRATURE : ENJEU STRATGIQUE OU SIMPLE
VOLUTION VERNACULAIRE RH ?................................................................................. 59
III.1 Le management des talents : un vritable enjeu ? ...................................................... 59
III.2 Le management des talents : une volution vernaculaire RH ? ................................. 68
PARTIE II TRAVAIL EMPIRIQUE ....................................................................................... 75
I/ LA DMARCHE : MINI CAS ............................................................................................ 76
I.1 Le corpus ......................................................................................................................... 76
I.2 La mthode ...................................................................................................................... 77
I.3 Les difficults rencontres .............................................................................................. 84
II/ LES RSULTATS DE LTUDE...................................................................................... 86
II.1 Les pratiques tudies.................................................................................................... 87
II.2 Essai de mesure defficacit ........................................................................................ 120

III/ LE MANAGEMENT DES TALENTS / UN ENJEU STRATGIQUE OU UNE


SIMPLE VOLUTION VERNACULAIRE rh DANS LES ENTREPRISES ? ................ 128
III.1 Management et/ou gestion des talents : un vritable enjeu stratgique .................. 128
III.2 Le Management des talents : un ensemble de pratiques davantage quun concept 131
DISCUSSION & CONCLUSION ............................................................................................. 142
I/ DISCUSSION ...................................................................................................................... 142
I.1 sur la dfinition mme du talent ................................................................................... 142
I.2 sur la distinction entre management et gestion des talents ......................................... 143
I.3 sur les enjeux et la guerre des talents ........................................................................... 145
I.4 sur les pratiques du Talent Management ..................................................................... 146
II/ CONCLUSION .................................................................................................................. 149
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 153
ANNEXES .................................................................................................................................. 162
LISTE DES TABLEAUX & SCHMAS ................................................................................. 165
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................... 167

RSUM

La notion de Talent Management est apparue la fin des annes 90 aprs que la perspective
dune guerre des talents en lien avec la problmatique lie au dpart la retraite de la
gnration du baby-boom ait t mise en avant par le cabinet de consultants Mc Kinsey,
spcialiste des problmatiques de ressources humaines.
La question de la gestion de ressources ayant un caractre de raret dans un contexte
concurrentiel mondial a amen les auteurs comme les entreprises sinterroger sur le
caractre novateur du Talent Management et sur ses lments caractristiques spcifiques.
Quest-ce quun talent ? Quelle population vise-t-on sous cette dnomination ? Que signifie
manager ses talents ?
En parallle de la rflexion thorique, les grandes entreprises ont commenc se saisir du
sujet et ont dvelopp des pratiques destines leur permettre de se doter des ressources
humaines rares ncessaires leur dveloppement actuel et futur. Leurs dmarches, construites
de manire empirique, ont ncessit dengager en amont des rflexions sur leurs
problmatiques stratgiques gnrales et leur dclinaison en matire de ressources humaines.
Au terme dune dizaine dannes dexploration du sujet, les auteurs comme les praticiens ont
approfondi et donn corps cette matire rcente : le Talent Management ou management des
talents.
Lobjet de notre tude est danalyser dune part le point de vue des auteurs et dautre part les
pratiques dveloppes par les grands entreprises avec lobjectif de dterminer si le Talent
Management constitue un concept ou un ensemble de pratiques originales, un enjeu
stratgique part entire, o si, malgr son intrt, il ne constitue pas avant tout une volution
vernaculaire dont se serait saisie la communaut de thoriciens et praticiens de la fonction
RH.
Le Talent Management vise une population particulire, les talents.
La notion de talent est prsente dans lhistoire et la littrature gnrale. Ainsi, elle est traite
dans la Bible o la clbre parabole des talents assimile le talent une richesse
octroye quil appartient chacun de faire fructifier ou non. Souvent utilis dans un contexte
artistique et sportif pour des individus dots de dons et/ou de performances particulirement
remarquables, le terme de talent a t explor par les thoriciens dans la littrature de gestion.
Ainsi, tout en sinterrogeant sur la part dinn et dacquis du talent, les auteurs ont cherch
dfinir la notion mme de talent en la comparant des notions proches telles que la
comptence, laptitude, le trait de personnalit, lexpertise ou le savoir-tre. Il semble que le
talent puise dans lensemble de ces notions mais quil se dfinisse au-del. Lindividu
talentueux, dot de dons particuliers lorigine, met en uvre des comptences rares et fait
fructifier son talent, dans un contexte particulier, au moyen dlments quil puise, dans sa
personnalit, son savoir-tre, ses savoir-faire, ses aptitudes et son potentiel. Ces ressources lui
permettent de sinscrire dans les objectifs de performance de son organisation.
Le sujet a particulirement t travaill par Pierre Miralles, Docteur en sciences de gestion et
spcialiste de GRH, qui propose de voir dans le Talent Management un nouveau modle de
6

management dpassant celui de la comptence. Il dfinit le talent comme laddition de


lexcellence et de la diffrence dans un contexte concurrentiel prcisant que si la
comptence dun individu se dfinit notamment par ce quil sait faire, son talent est
caractristique de ce quil fait mieux que les autres . Pour Miralles (2007, p.131), le talent
est le fruit de la mobilisation de qualits personnelles qui sont hrites par lindividu ,
incorpores dans lindividu et singulires ou spcifiques lindividu.
Le talent a donc une dimension individuelle en ce quil appartient lindividu et doit tre
utilis par lui, mais, il comporte galement une dimension collective lie lenvironnement :
la performance sexprime dans un contexte donn, celui de lorganisation, avec une notion de
mise en concurrence.
Au-del de la dfinition du talent, les auteurs se sont penchs sur la notion de management
des talents partir du courant de pense dnomm Talent Management, propos en 2001 par
les auteurs de The war for talents.
Le management des talents se distinguerait de la gestion des comptences et du management
des potentiels car il irait au-del. Les auteurs opposent galement le management des
talents comportant une dimension collective la gestion des talents renvoyant une
prise en charge individuelle.
Le management des talents serait constitu dun ensemble de pratiques collectives
dveloppes par les organisations pour attirer les meilleurs candidats, les mettre dans les
conditions permettant lclosion de leurs talents au service de lorganisation et sassurer de
leur fidlit long terme. La recette de la performance tiendrait lattraction, au
dveloppement et la rtention des meilleurs professionnels. Lapport majeur sur le sujet doit
galement tre emprunt Pierre Miralles (2007, p.161) qui, faisant un parallle avec le
football, distingue trois types de pratiques dans le management des talents : celle visant
reconnatre les talents dnomme scouting , celle visant crer les conditions de
lexpression du talent sur le plan individuel coaching et sur le plan collectif par la cration
dquipes aux profils complmentaires casting , et celle dont lobjectif est de protger les
talents appele cocooning .
Assez unanimes sur les pratiques constituant le Talent Management ou management des
talents, les auteurs mettent nanmoins des critiques sur son efficacit dans les organisations.
Les trois principaux reproches formuls sont : la difficult de lvaluation dun potentiel, le
risque de clonage des lites dans la mesure o les talents sont dpists en fonction de profils
types dfinis par lorganisation un instant prcis, et le risque de frustration de la grande
majorit des collaborateurs exclus de ces programmes litistes.
Quelles que soient ses imperfections, les auteurs saccordent dire que le management des
talents rpond des enjeux stratgiques et quil constitue une stratgie RH au service des
stratgies des organisations.
Il rpond des enjeux organisationnels ; nos entreprises sont passes dune aire de lordre
[avec] une organisation pyramidale de la comptence dans laquelle le talent tait peru
comme un avantage individuel, laire de limage et du succs court terme o le talent
constituait un avantage concurrentiel, puis laire de loptimisation gnrale ou de

lorganisation vivante et apprenante dans laquelle le talent devient un avantage culturel


permanent.
Le management des talents rpond galement des enjeux sociaux et dmographiques, ceux
mmes qui sont lorigine de son apparition et lis au vieillissement de la main-duvre, sa
rarfaction et la concurrence que les entreprises se font pour attirer les meilleurs profils.
Il rpond aussi des enjeux managriaux en ce quil sadresse en priorit aux populations
destines assurer la relve des dirigeants des grandes entreprises.
Enfin, il rpond aux enjeux culturels actuels : enjeux lis linternationalisation des structures
et linter-culturalit des quipes, enjeux lis larrive de nouvelles gnrations aux
caractristiques culturelles diffrentes, celle des populations issues de la diversit dans des
proportions plus importantes et, enfin, aux enjeux lis aux exigences nouvelles en matire
dgalit professionnelle au sein des instances dirigeantes. Tous ces enjeux tendent
complexifier le management des talents mais constituent galement de nouvelles
opportunits.
Pour les auteurs, plus de dix aprs lapparition du concept, lexistence mme dune guerre
des talents lie un contexte pnurique est conteste. Sans remettre en cause lintrt du
Talent Management, certains auteurs mettent en avant la capacit actuelle de nos
organisations gnrer leurs propres talents et crer les conditions propres leur
panouissement.
Afin denrichir ltude de la littrature, nous avons ralis une tude portant sur les pratiques
de Talent Management dun corpus de six grandes entreprises de dimension internationale
reprsentatives des grands secteurs de lconomie prive. Aprs avoir tudi les informations
disponibles sur le net des groupes ALLIANZ, IBM, PERNOD RICARD, PPR, VINCI et
TOTAL, nous y avons rencontr les responsables RH en charge du management des talents et
avons longuement chang avec eux, sur la base dun guide dentretien, sur leurs pratiques en
matire de Management des talents.
Cette tude, ralise sous la forme de mini-cas , nous a permis de constater lactualit du
sujet dans les grandes organisations. Au-del des points de vue acadmiques des auteurs, nous
avons constat que les entreprises cibles ne font pas de distinction entre talent et potentiel.
Elles affichent toutes rechercher des collaborateurs talentueux quelles dfinissent partir
dlments de personnalit et daptitudes quelles supposent en adquation avec leur culture
dentreprise, les mots revenant le plus souvent tant esprit dinitiative , dynamisme ,
enthousiasme , esprit entrepreneurial devant sens des responsabilit , aimer les
dfis , venant ensuite les valeurs , l ambition et lenvie de russir . Elles
recherchent toutes des potentiels c'est--dire des individus volutifs.
Si les grandes entreprises recherchent des talents, cest pour rpondre des enjeux
stratgiques majeurs qui sont lis la pnurie de main-duvre, la gestion du changement,
la ncessit de prserver ou acqurir un avantage concurrentiel (diffrenciation stratgique) et,
enfin, pour anticiper le vieillissement de leur population (enjeu gnrationnel).

Tous les programmes tudis sont rservs aux collaborateurs ayant le statut cadre. Pour les
organisations tudies, parler de talents cest voquer une population bien cible et
spcifique : les collaborateurs identifis comme susceptibles de prendre des responsabilits
managriales de plus en plus importantes dans lorganisation. Toutes les entreprises cherchent
prparer leurs collaborateurs les plus talentueux accder aux plus hautes fonctions
managriales.
Bien quaffichant rechercher des talents en externe comme en interne, notre tude a mis en
vidence le fait que les dmarches de management des talents taient avant tout focalises sur
le collaborateur aprs son intgration dans lorganisation.
Cela suppose, pour chaque entreprise, de dfinir sa population cible et pour les quipes RH
ddies de sinterroger sur les critres dvaluation. Nous avons pu constater que les capacits
de leadership, la performance et le potentiel sont des lments systmatiquement pris en
compte dans lvaluation du talent.
La phase didentification des talents sappuie sur les outils internes dvaluation et notamment
lvaluation individuelle annuelle. Il est en parallle systmatiquement procd une pese
des postes de travail pour dterminer les postes clefs de lorganisation, les talents tant
identifis partir dun certain niveau de poste li le plus souvent lexercice de fonctions
managriales.
Une fois le talent identifi, les services RH (exceptionnellement les managers) lui construisent
un parcours individuel dvolution et des plans de mobilit et de remplacement sont dcids.
Les organisations inscrivent donc toutes leurs dmarches dans une logique de moyen terme
voir, pour certaines, de long terme afin danticiper lvolution de leurs talents.
Les grands groupes font grandir leurs talents en crant pour eux des programmes spcifiques
dintgration et de formation. Des temps de regroupement collectifs sont organiss pour crer
du rseau entre les talents, leur donner accs la stratgie du groupe et les mettre en contact
avec les dirigeants. Certains groupes, comme PPR, dveloppent des programmes
particulirement novateurs destins travailler ladaptabilit et louverture desprit des
talents.
En parallle, un accompagnement individuel spcifique est organis. Les talents ont
davantage de contacts avec les services RH, peuvent suivre des programmes de formation
adapte leurs besoins individuels et bnficier dun accompagnement pouss sous la forme
de coaching.
Pour fidliser leurs talents, les grandes organisations mettent en uvre des politiques de
rmunration spcifiques. Les augmentations individuelles sont plus fortes et des outils
destins favoriser la rtention tels que les stock-options sont quasi systmatiquement
utiliss.
Dans le mme but, des plans de carrires attractifs sont mis en uvre favorisant la mobilit
fonctionnelle, hirarchique et gographique de manire dvelopper la connaissance du talent
sur sa propre organisation, crer un apprentissage par lexprience et prserver son intrt
pour la structure.

Tous ces programmes sont particulirement aboutis mme si notre tude a pu mettre en
vidence des pratiques plus ou moins originales dans tel ou tel des groupes tudis. Ils ont
tous vocation faire grandir leurs talents en parallle de lorganisation, lenjeu stratgique du
Talent Management tant intrinsquement li aux enjeux stratgiques gnraux actuels et
futurs des entreprises tudies. Pourtant, il semble que les organisations naient pas
aujourdhui le souci de mesurer lefficacit de leur programme.
Nous lavons constat, au sein des grands groupes, le management des talents appel
indiffremment gestion des talents constitue un vritable enjeu stratgique : il sadresse la
population la plus stratgique de lorganisation qui constitue pour elle un avantage
concurrentiel. Le management des talents tend dailleurs lui-mme devenir un enjeu
concurrentiel.
Nanmoins, les pratiques tudies ne nous ont pas paru constituer un ensemble original
permettant de conclure lexistence dun concept indpendant. Dans les entreprises, le
management des talents nous semble plutt constituer une dmarche empruntant au marketing
et la GPEC des outils relativement classiques. Cest en effet partir du concept de marque
employeur que les grandes entreprises attirent leurs talents sur le march. Le Talent
Management en lui-mme nous est apparu comme une application segmente, comme il est
dusage en marketing, dune dmarche de GPEC classique, lattention dune cible
particulire aux attentes spcifiques, celle des futurs dirigeants des grandes entreprises
prives.
Au final, le management des talents nous semble surtout puiser son originalit dans
limportance de la partie individualise de la prise en charge de la population cible.
Constituant une mise en uvre particulirement aboutie des outils de la GPEC et utilisant le
meilleur des leviers de la motivation bien connus des DRH, il contribue la mise en uvre
dune vritable gestion par les comptences permettant lorganisation dvoluer grce
laction des talents quelle fait grandir en son sein.

10

INTRODUCTION

Lanc essentiellement par les consultants de McKinsey par leur tude sur la guerre des
talents, le terme de talent puis sa thorie sont apparus dans les annes 2000 dans un
contexte de dficit de main duvre qualifie, de mondialisation qui entrane une hyper
comptition, du poids croissant de linnovation dans le cot des produits, etc. Selon Miralles
(2007, p.14) ces phnomnes crent des conditions qui tendent renforcer les exigences de
comptence et dimplication des salaris.
Plus proche de nous et pour preuve que ce phnomne est durable, le baromtre 2010 de la
fonction DGRH ainsi que ltude mene par Accenture auprs de 850 chefs dentreprises dans
de nombreux pays (dont Etats-Unis, France, Allemagne, Chine) saccorde dire que la
gestion des talents est une proccupation majeure pour nombre dentreprises. Plus des deux
tiers des dirigeants interrogs dans le cadre de ltude Accenture placent lincapacit attirer
et fidliser les meilleurs profils en 2 me position dans lordre des freins au succs, juste
derrire la concurrence1.
Le management des talents est par consquent un vrai sujet dactualit. Il suffit pour sen
convaincre de constater le nombre de plus en plus important darticles sur le sujet. En fvrier
2011, nous trouvions, 320 articles en tapant sur le moteur de recherche Business Source
Complete Talent Management (entre 2001 et 2010), 222 articles en recherchant hauts
potentiels .
Il y a de plus en plus de parutions au sujet des talents. On peut alors se demander pourquoi un
tel intrt pour les talents ?
La performance des entreprises semble reposer sur un petit nombre de personnes-cls : les
talents. Cela est dautant plus avr dans les entreprises au sein desquelles sont recherches
des comptences spcifiques, rares et originales. Cest le cas par exemple pour les secteurs
high-tech ou les activits nouvelles. Cest donc lune des explications de lintrt port cette
catgorie de collaborateurs.
Une autre explication se trouve dans lvolution des modles dorganisation des entreprises.
Nous sommes passs dun modle fordiste de la gestion des entreprises (recherche
dconomies dchelle au service de la production de biens standardiss) un modle de
production la demande bas sur la ractivit et la flexibilit. Pour Zarifian cit par Miralles
(2007, p.61) le travail des salaris ne se cantonne plus aujourdhui effectuer des tches
prescrites conformment des rgles prtablies . Au contraire, la nature du travail
demanderait de plus en plus de savoir sadapter, faire face aux imprvus. Selon dIribarne cit
par Miralles (2007, p.61), ce changement dans la nature du travail dclenche une crise de la
notion de poste de travail au profit de nouvelles notions telles que la gestion dquipe, de
1

Tir du Livre Blanc de Taleo : La gestion des talents dans une conomie en berne , juin 2009.
11

projets Cela aboutit au modle de la comptence. En rsum, on pourrait dire que lon
passe de la logique de poste de travail la logique de comptence. Ce modle de comptence
est lorigine dune nouvelle forme de management bas sur le rle de lindividu dans la
performance. Il est par consquent ncessaire pour les organisations davoir les collaborateurs
en mesure dintgrer le modle de la comptence.
Sintresser la place prpondrante des talents dans lesprit des chefs dentreprise, cest
galement prendre conscience dune ralit dordre dmographique. En effet, les babyboomers vont sortir de la vie professionnelle et il faut chercher et trouver leurs remplaants
sachant que cette volution dmographique a de surcrot entran un dficit de main duvre
qualifie. Les entreprises ont besoin des mmes comptences au mme moment, do une
raret. Cela renforce le sentiment de guerre des talents : puisquil y a pnurie, les entreprises
doivent dployer des solutions innovantes pour les attirer tout dabord puis, ensuite, les
fidliser.
Etre attentifs aux talents dans les organisations est aussi un moyen de rpondre leur fort
besoin de reconnaissance. Ce sentiment est renforc par la tendance de plus en plus
importante lindividualisation de la gestion des ressources humaines (contractualisation
personnalise versus forme collective du contrat social - Peretti, 2009).
Enfin, le phnomne dhyper-comptition renforc par la mondialisation implique une
augmentation notoire des risques pour les entreprises. Leur prennit est remise en jeu
chaque mise sur le march dun produit ou service. Afin de minimiser ce risque, les talents
sont une rponse.
Ainsi que nous lavons vu, les entreprises ont besoin de talents. Mais une fois les talents
recruts, il devient ncessaire de sen occuper : cest lobjet du Talent Management. En
nous intressant au TM, nous tudierons les travaux de Miralles qui distingue gestion des
talents et management des talents . En effet, pour Miralles (2007), la gestion des talents
est un ensemble de stratgies et de comportements professionnels (individus dtenteurs de
talents versus les organisations). Il dfinit le management des talents comme tant un
ensemble de principes communs de management de ces individus talentueux (organisations
versus individus dtenteurs de talents).
Il prcise cependant que les deux concepts sont lis : lorganisation ne peut atteindre sans
talents nulle performance remarquable, et en dehors de lorganisation le talent ne peut tirer
nulle valeur conomique de ses capacits exceptionnelles.
Alors, management des talents ou gestion des talents ? Mais dailleurs, quest-ce quun
talent ? Doit-on parler de don, de capacit, de potentiel, de comptence? Les talents
constituent-ils un enjeu pour les organisations? Si tel est le cas, en quoi? En est-il de mme
pour le management des talents ? Ou est-ce seulement une simple volution vernaculaire RH?
Dans une premire partie, nous nous attacherons, via une revue de littrature, dfinir les
notions de talent et de Talent Management. Nous tenterons de mesurer la rponse que nous

12

donnent les auteurs notre question centrale : enjeu stratgique ou simple volution
vernaculaire RH ?
La seconde partie sera consacre ltude empirique mene auprs de grandes entreprises
reprsentatives de lconomie franaise et internationale et ayant une politique affiche en
matire de gestion des talents. Nous analyserons leurs pratiques et tenterons de comprendre si
le Talent Management est pour elles une rponse des enjeux stratgiques ou une simple
volution vernaculaire RH.
Notre conclusion sera prcde dune discussion autour des apports de la thorie la pratique
et de la pratique la thorie avec lobjectif que notre tude puisse apporter une contribution
utile lanalyse faite autour du Talent Management.

13

PARTIE I : TAT DE LA LITTRATURE


Le thme du talent est quasi-absent de la littrature thorique. Le talent est un objet nouveau
pour les sciences de gestion. La rfrence thorique en la matire est Pierre Miralles qui a
crit sur le management des talents en 2007 2.
Nous avons choisi de reprendre lessentiel du questionnement de Miralles pour sa pertinence
et son exhaustivit en matire de talent et management des talents. Nous voquerons cependant
dautres auteurs au fur et mesure de notre tude pour enrichir lapproche de Miralles.

I/ COMMENT DFINIR LA NOTION DE TALENT ?


La dfinition de la notion de talent a beaucoup volu au cours de lhistoire et depuis son
apparition. Si elle avait, en effet, au dpart un statut de mtaphore, elle va progressivement
senrichir thoriquement. Nous allons voquer dans ce paragraphe quelles ont t les
diffrentes tapes et interprtations de la notion de talent ainsi que ceux qui sy sont intresss
tant dans la littrature gnrale que dans la littrature de gestion.

I.1 Quelle dfinition du talent dans la littrature gnrale ?


Intressons-nous dans un premier temps au sens tymologique driv de la parabole des
talents avant de nous pencher sur la dfinition du dictionnaire et dvoquer quelques citations
dauteurs.
I.1.1 La parabole des talents
La notion de talent apparat trs tt dans lhistoire et son illustration la plus connue reste la
parabole des talents prsente dans la Bible chrtienne (Evangile de Saint Matthieu, 25, 1430):
Un homme, qui partant en voyage, appela ses serviteurs et leur confia ses biens. A lun il
remit cinq talents, un autre deux, un autre un seul, chacun selon ses capacits, et puis il
partit. Aussitt celui qui avait reu les cinq talents sen alla les faire valoir et en gagna cinq
autres. De mme, celui des deux talents en gagna deux autres. Mais celui qui nen avait reu
quun sen alla creuser un trou dans la terre et y cacha largent de son matre. Longtemps
aprs, arrive le matre de ces serviteurs et il rgle ses comptes avec eux. Celui qui avait reu
les cinq talents savana et en prsenta cinq autres en disant : Matre, tu mavais confi cinq
talents ; voici cinq autres talents que jai gagns. cest bien, bon et fidle serviteur, tu as t
fidle en peu de choses, sur beaucoup je ttablirai ; viens te rjouir avec ton matre.
Savanant son tour, celui des deux talents savana et dit son tour : Matre, tu mavais
confi deux talents ; voici deux autres talents que jai gagns. cest bien, bon et fidle
serviteur, tu as t fidle en peu de choses, sur beaucoup je ttablirai ; viens te rjouir avec
2

Miralles P. (2007), Le management des talents, Entreprises et management


14

ton matre. Savanant son tour, celui qui avait reu un seul talent dit : Matre, je savais
que tu es un homme dur ; tu moissonnes l o tu nas pas sem, tu ramasses l o tu nas pas
rpandu le grain. Par peur, je suis all enfouir ton talent dans la terre. Le voici, tu as ton
bien. Mais son matre lui rpliqua : mauvais serviteur et timor, tu savais que je moissonne
l o je nai pas sem, que je ramasse le grain l o je ne lai pas rpandu. Il te fallait donc
placer mon argent chez les banquiers : mon retour, jaurais recouvr mon bien avec un
intrt. Retirez-lui donc son talent et donnez-le celui qui a les dix talents. Car tout homme
qui a, on donnera et il sera dans la surabondance, mais celui qui na pas, mme ce quil a
lui sera retir. Quant ce serviteur bon rien, jetez-le dehors dans les tnbres : l seront les
pleurs et les grincements de dents ! .
Dans ce texte, le talent est un don, un hritage. Les talents sont ingalement distribus entre
les hommes et leur rpartition dpend dune sorte de classement naturel chacun selon ses
capacits . Ce capital doit tre mis en valeur sinon il est perdu. Le dtenteur des talents est
entirement responsable de leur usage (cur de la parabole). Il appartient chacun
daugmenter le nombre de ses talents, de les faire valoir.
Le sens tymologique du mot talent est ainsi driv de la Parabole des talents. Le terme de
talent vient du latin talentum qui signifie dans lAntiquit poids de lingots, diffrent selon les
divers pays o lon sen servait anciennement. Chez les Athniens par exemple, le talent
pesait vingt-sept kilos.
Par extension, cest une monnaie de compte quivalant au poids du lingot. Au sens
tymologique : le talent voque une monnaie, en fait une mesure de poids de mtal qui a
fourni la source tymologique de nombreuses monnaies comme le thaler puis le dollar.
I.1.2 Ce que nous disent les dictionnaires
En ancien franais et jusquau XVIe sicle, aprs avoir eu le sens d humeur et tat
desprit , talent a signifi dsir , volont , sens que lon retrouve dans les locutions
avoir en talent ( dsirer ), faire son talent de ( agir son gr ), dire son talent ( donner
son avis ). Source Dictionnaire historique de la langue franaise, sous la direction dA. Rey,
Dictionnaires Le Robert, Paris.
Le Robert dfinit le talent comme une disposition, naturelle ou acquise, pour russir en
quelque chose ou comme une aptitude remarquable dans le domaine intellectuel ou
artistique , ou comme le don littraire ou artistique (de quelquun) considr dans ses
caractres propres .
Le Larousse (www.larousse.fr) quant lui dfinit le talent comme une aptitude particulire
faire quelque chose, une capacit, un don remarquable dans le domaine artistique et
littraire . Par mtonymie, le mot sert dsigner la personne doue en telle activit , la
qualit ou lensemble des qualits dune uvre dnotant le talent de son auteur.
Le Robert comme le Larousse parlent du talent en utilisant des termes comme ceux
daptitude, de capacit remarquable ou particulire et de don. Le talent est toujours li une
activit en particulier et sa source/origine fait rfrence de linn ou de lacquis.
15

En emploi absolu, le talent se dit dune aptitude remarquable dans le domaine intellectuel ou
artistique.
Par rapport lemploi classique, disposition naturelle ou acquise pour russir en quelque
chose , lusage moderne met laccent sur lide daptitude particulire dans une activit
apprcie par le groupe social.
I.1.3 Ce que nous disent les crivains, les politiques
Nombre de grands auteurs classiques et hommes dtat se sont galement interrogs sur la
notion de talent ou y ont fait rfrence dans le cadre de leurs activits respectives. Ces
citations sont principalement issues de louvrage crit sous la direction de Peretti (2009), Tous
Talentueux, mais ont aussi t glanes en tapant les mots talent et auteur sur le moteur de
recherche Google.
Ainsi pour Proust : il y a comme cela des mots nouveaux quon lance mais ils ne durent
pas ; dernirement jai lu comme cela quun crivain tait talentueux . Comprenne qui
pourra. Puis je ne lai plus jamais revu .
Montesquieu quant lui dfinit le talent comme un don que Dieu nous a fait en secret et que
nous rvlons sans le savoir .
Flaubert estime que pour avoir du talent, il faut tre convaincu quon en possde .
Alphonse Allais va plus loin : il ne suffit pas davoir du talent, il faut savoir sen servir .
Thodore Roosevelt quant lui dfinit le meilleur manager comme tant celui qui sait
mobiliser les talents pour faire les choses .
Au travers de ces citations, nous comprenons bien que nombreuses sont les interprtations
possibles autour du terme talent : notion dinn, notion dphmre et volatilit, conviction,
comptence (sous jacente) et prise de conscience.
I.1.4 Le talent : rfrence aux mondes sportifs et artistiques
Le terme de talent est trs riche mtaphoriquement. Il renvoie notamment au monde du sport
et des arts.
Miralles (2007) fait partie des auteurs en sciences de gestion qui sintressent au parallle
possible entre le monde du sport professionnel et le monde du management dans lentreprise.
Il en est de mme pour dIribane cit par Miralles (2007) qui estime quant lui que le
management des hommes dans les entreprises peut se calquer sur certaines formes
dexploitation du sportif professionnel : slection, pression, mise en concurrence entre
collgues
Quels parallles peut-on faire pour aller plus loin ? Le talent dans le domaine sportif voque
des dispositions naturelles exceptionnelles, une slection rigoureuse et un entranement
intensif systmatique dvelopp sous la houlette dun coach (Miralles, 2007).

16

Comme nous le verrons plus loin dans notre tude, le talent dans lorganisation relve
galement de lexceptionnel, il a t slectionn sur la base de critres drastiques et
spcifiques, il suit des programmes adapts et peut tre accompagn dun coach ou dun
mentor.
En ce qui concerne le rapprochement avec le monde des arts, Menger (2002) nous explique
que lartiste voisine avec une incarnation possible du travailleur du futur, avec la figure du
professionnel inventif, mobile, indocile aux hirarchies, intrinsquement motiv, pris dans
une conomie de lincertain, et plus expos aux risques de concurrence interindividuelle et
aux nouvelles inscurits des trajectoires professionnelles . Le collaborateur de talent dans
lentreprise peut tre compar lartiste tel que dcrit par Menger.
Heinich cit par Cadin (2008) insiste quant lui sur la distinction entre lartisan qui
reproduit et lartiste qui cre . Au-del de la crativit, lartiste est celui qui est le plus
mme de flexibilit.
Enfin, fondamentalement, le monde artistique partage avec celui du sport les plus grandes
ingalits de rmunrations.
Comme en conclut Cadin (2008) le choix du terme talent importe non seulement pour ses
rsonances avec la crativit artistique et avec les dispositions exceptionnelles des sportifs,
mais aussi pour son pouvoir de lgitimation des disparits salariales .

I.2 Quelle dfinition du talent dans la littrature des sciences de gestion ?


I.2.1 Les questionnements des auteurs : talent versus notions
proches
Dans la partie qui suit, nous avons jug opportun de nous appuyer sur le questionnement de
Miralles en lenrichissant dautres apports, afin dtayer nos propos et dapporter le cas
chant un regard critique.
I.2.1.1 Le talent est-il inn ou acquis ?
Pour les auteurs Cadin et Gurin Roussillon et Miralles cits par Peretti (2009, p. 34), le
talent a une part dinn mais il peut tre cach. Cest la confrontation des situations et la
volont individuelle de lindividu qui permettent de le dvelopper. Le potentiel, a se
cultive souligne Plassart cit par Peretti (2009, p.35). Comme pour un grand musicien ou un
grand champion sportif, les comptences exceptionnelles dun salari supposent un
entranement intensif pour se dvelopper.
Selon Dejoux (2010, p.85), le don et lintelligence ne suffisent pas pour atteindre des niveaux
records. Ce qui signifie que parti de linn, le talent ne peut fructifier sans tre cultiv.
Si le gnie relve de linn, cela est diffrent pour le talent : environnement et hrdit jouent
un rle mais il est difficile voire impossible de dterminer la part exacte de chacun (Peretti et
al, 2009).

17

Nous pouvons en conclure que si le talent a une part dinn, les auteurs saccordent sur le fait
que ce dernier doit tre cultiv pour se dvelopper.
I.2.1.2 Le talent est-il une comptence suprieure ?
Pour les auteurs, talent et comptence apparaissent troitement imbriqus et comportent des
similitudes mais ils ne peuvent tre assimils lun lautre.
Certains chercheurs ont quantifi les notions de talent et comptence dans les organisations.
Ainsi, selon Peter et Hull (1969, The Peter Principle), la comptence du personnel dune
entreprise se rpartit selon une loi normale (au sens statistique du terme) : 10% sont super
incomptents, 20% sont incomptents, 40% sont modrment comptents, 20% sont
comptents et 10% sont super comptents.
Quant Thevenet, cit par Peretti (2009, p.37), il estime que seulement 5% des personnes
peuvent tre considres comme disposant de talents extraordinaires.
Peut-on tirer comme conclusion que le talent serait une comptence suprieure dtenue par
certains des 10% des super comptents ?
Pour rpondre cette question, il convient de sintresser aux dfinitions de talent et de
comptence apportes par les auteurs.
I.2.1.2.1 La comptence nest pas le talent
Pour Amadieu et Cadin, cits par Pemartin (2005, p.57), la comptence est un ensemble de
connaissances et de qualits professionnelles mises en uvre pour rsoudre une situation ou
un problme donn .
Le Boterf (1994, p.23) renvoie la notion de comptence une organisation mentale complexe
et singulire de lindividu : il faut savoir slectionner les lments ncessaires dans le
rpertoire des ressources, les organiser et les employer , ce qui est en parfait accord avec la
dfinition donne par Zarifian (1999, p.70) : la comptence est la prise dinitiative et de
responsabilit de lindividu sur des situations professionnelles auxquelles il est confront .
Pour Miralles (2007, p.105&106) la comptence renvoie lacquisition par
lapprentissage [] elle est avant tout reprable une performance standard .
Si la comptence nest pas le talent, la mtacomptence pourrait-elle constituer le talent ?
Intressons-nous pour cela aux dfinitions varies de la mtacomptence.
Pemartin (2005, p. 74) nous dit que certains dsignent sous le terme de mtacomptence des
comptences intervenant dans un cadre plus gnral que celui dun mtier donn ou dune
fonction spcifique. Le terme se rapprocherait alors de celui de comptence transverse : la
communication orale, largumentation, seraient des mtacomptences . Peut-on considrer le
talent comme une comptence transverse dans la mesure o il sexerce quel que soit le mtier
de celui qui le dtient ? Cest une hypothse.

18

Dans ce mme ouvrage, Pemartin (2005, p.74) nous livre la dfinition de la mtacomptence
faite par Warnier. Ce dernier considre que la mtacomptence est une comptence de
second niveau ; elle est capacit dynamique permettant aux comptences de sajuster
lenvironnement pour ne pas devenir des core rigidities . Elle exprimerait donc la capacit
des comptences voluer et serait ainsi du registre du apprendre apprendre .
Dans la notion de prise de conscience de lenvironnement et donc de contingence, cette
dfinition de la mtacomptence peut sidentifier au talent.
Enfin, Pemartin nous livre sa dfinition (2005, p.74 & 75) : la mtacomptence renvoie
une autre ralit. Elle est une prise de conscience par lindividu des comptences dont il est
porteur. La mtacomptence ne se dveloppe pas automatiquement quand la comptence
saccroit. Le passage du faire la conscience du bien faire et des potentialits dmontres
nest pas automatique .
Nous pouvons nous demander si le talent, ou du moins une forme de talent, ne constituerait
pas cette capacit prendre conscience de sa comptence.
I.2.1.2.2 Le talent nest pas la comptence
Contrairement Dejoux (2010, p.21) qui dfinit le talent comme une combinaison rare de
comptences rares , pour Miralles (2007, p. 106), dans le talent, les performances
exceptionnelles ne sont pas dues la raret des comptences mises en uvre mais
lexpression dun potentiel, cest--dire de caractristiques personnelles elles-mmes
exceptionnelles . Toujours pour cet auteur (2007, p.107), le talent sobserve travers une
comptence ou plusieurs mais on ne peut le considrer comme une comptence proprement
parler [] Le talent apparait comme ce qui dpasse la comptence [] Le fait de faire mieux
que les autres [..] Faire la diffrence. Le talent dsigne toujours les meilleurs pour une
activit donne . Miralles dveloppe ici lide de distinction, de raret et le caractre
dexcellence du talent. Nous aurons loccasion dapprofondir cette bauche de dfinition.
Bournois (2007) insiste en dcrivant les talents dans lorganisation comme une excellence
individuelle dun petit nombre de personnes cls. Ce ne sont pas forcment des dirigeants ou
des leaders mais ils disposent datouts personnels exceptionnels et contrlent des processus
dterminants pour lorganisation.
Sennet cit par Dejoux (2010) quant lui, associe le talent une carte didentit propre, lie
une seule personne. Le talent est une projection de soi dans le travail. Il estime que le talent
est la touche personnelle in quantifiable dans son apport lorganisation.
Quant Le Boterf cit par Miralles (2007, p.83), il place le talent et la comptence sur les
ples extrmes dun axe permettant la distinction des mtiers selon les critres suivants :

19

Les ples opposs du talent et de la comptence


Dominante comptences
Finalisation sur
fonction dusage

une

Dominante talents

production

Finalisation
sur
une
ou une interprtation)
symbolique

uvre
fonction

La production attendue peut tre dcrite Luvre ou linterprtation nest pas


dans un cahier des charges
rductible un cahier des charges
La performance caractrise le sujet luiLa performance caractrise une production
mme
extrieure au sujet
au travers de son uvre
La comptence est
sur une externe au sujet

un

savoir-agir Le talent suppose mais dpasse le savoir


et le savoir-faire
(Le Boterf cit par Miralles, 2007, p.83)

Pour Miralles (2007, p. 83) il semble donc que ce soit une forme particulire dimplication
du sujet requise par lactivit qui constitue le facteur principal de diffrenciation entre ces
deux modles cardinaux du professionnalisme, les mtiers de talent tant caractriss par la
ncessit de projeter ou dexprimer des caractristiques intimes de la personne actante [],
ple oppos de la comptence, le talent est simultanment envisag comme une composante
de la comptence, celle-ci entendue de faon plus globale .
Ainsi, si on ne peut associer talent et comptence au point de les confondre, il nen demeure
pas moins que le talent fait partie intgrante de la notion de comptence lorsquelle est
aborde dans sa globalit.
I.2.1.2.3 Talent, comptence et la notion de
contingence
En effet, pour ces auteurs, talent et comptence apparaissent troitement lies la
notion de contingence.
Pour Zarifian, cit par Miralles (2007, p.108) : la comptence est celle dun individu et non
la qualification dun emploi , la comptence sexerce dans un contexte. Cest la mme chose
pour le talent. Pour Miralles (2007, p. 1088), le talent est le rsultat de dispositions
individuelles de son dtenteur et de sa position au sein dun ensemble de processus
organisationnels, et cest cette combinaison qui lui procure les opportunits de sa
valorisation .
Le contexte dont il est question renvoie la notion de contingence : ide selon laquelle une
ide nest jamais universelle. Elle ne fait sens quen fonction dun environnement donn.
Interviennent alors des facteurs de contingence internes et externes lentreprise. Ces facteurs
vont tre dterminants dans le fait de favoriser ou non le dveloppement et lpanouissement
du talent. Parmi les facteurs de contingence externes, on peut par exemple voquer, ainsi que
le prcise Pemartin (2005), la nature des relations de lentreprise son environnement. Une
20

organisation qui intervient sur un march peu concurrentiel et sur lequel elle se situe dans une
situation de monopole verra sans doute moins ses collaborateurs dvoiler leurs talents quune
organisation voluant dans un environnement caractris par une logique dincertitude et de
forte concurrence. Dans ce deuxime cas de figure, le talent aura matire sexprimer pour
permettre lentreprise de faire la diffrence sur son march en termes de comptitivit.
Ce sont galement les propos de Miralles (2007, p.120) qui confirme : le talent est possible
dans tous les mtiers mais il nest utile et a fortiori dterminant que dans certains dentre
eux . [] Cest toujours lexigence dexcellence qui engendre [] la valeur du talent
(impact conomique de lactivit).
Au niveau des facteurs de contingence internes, Pemartin (2005, p.248) nous propose de
rflchir la place laisse la dmarche comptence en fonction des objectifs stratgiques de
lentreprise et de sa sant financire. Il dit donc quen fonction de ce que va privilgier le
responsable de lentreprise, la prise en compte de la comptence prendra des formes
diffrentes : organisation qualifiante et rmunration des comptences dans les stratgies de
croissance (gestion par les comptences), adaptation des comptences des salaris au profil de
lemploi, formation continue ayant vise de spcialisation, pratique de recrutement partir de
dfinitions de postes trs prcises (gestion des comptences) dans les stratgies de survie .
Pour Thvenet cit par Peretti (2009), le talent ne se dveloppe que dans un contexte positif
caractris par des modes de travail en commun et des rfrences communes.
On comprend donc que le contexte interne de lentreprise, sa propre organisation, son besoin
en termes de comptences spcifiques pour les emplois actuels et futurs, auront une influence
dterminante sur la politique de management des talents.
Nous pouvons rapprocher ici les notions de talent et de comptence en ce sens quelles sont
toutes deux lies la notion de contingence.
Comptence, talent et potentiel

(Peretti, 2009, p.35)

21

Pour Roger et Bouillet cits par Peretti (2009, p.35), les talents sont considrs comme un
sous ensemble des comptences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles
elle se distingue des autres. Contrairement dautres comptences qui peuvent tre acquises
par lexprience ou par la formation, ils supposent au dpart des dons, des qualits
personnelles. Comme les autres comptences, certains talents sont mobiliss, mis en
application dans les entreprises. Dautres talents, potentiellement mobilisables ne sont pas
utiliss, soit parce quils sont ignors par lentreprise, soit parce quils ne correspondent pas
ses besoins un moment donn. On retrouve ici la notion de contingence. Lentreprise
dispose dun potentiel actuel, dune sorte de rserve de comptences quelle pourra mobiliser
lorsquelle en aura besoin. Le salari a lui aussi une rserve de comptences qui lui garantit
une certaine employabilit .
On comprend au travers de cette approche, une fois encore, que le talent relve du domaine de
lexceptionnel et que sil constitue en partie une comptence, il nest pas issu dun processus
dapprentissage particulier. le talent se rvle au travers dinteractions. A lorganisation de
choisir le type de talent quelle jugera utile de mobiliser pour atteindre ses objectifs.
I.2.1.3 Le talent est-il un haut potentiel ?
Les dictionnaires nous livrent la dfinition du potentiel mais cest la littrature de gestion qui
introduit la notion de haut potentiel, HP ou High Flyers.
Pour le LAROUSSE, le potentiel est lensemble des ressources dont quelquun, une
collectivit, un pays, peut disposer .
Pour le PETIT ROBERT, le potentiel exprime une possibilit, qui existe en puissance .
En psychologie, le terme haut potentiel est principalement utilis pour les enfants surdous.
Pour Lautrey (Psychologie Franaise 49, 2004, p.226) : un haut potentiel est dfini par un
QI lev . On considre quun QI est lev lorsquil dpasse 130. Dans la littrature
amricaine cest le terme Gift qui est utilis. Il signifie tre dou, giftedness . Renzulli,
quant lui, dfinit le haut potentiel selon trois composantes : aptitude intellectuelle leve,
crativit, et engagement (Psychologie Franaise 49 2004, p.227).
Quoiquil en soit, les dictionnaires et les auteurs en gestion semblent saccorder sur le fait que
le potentiel renvoie la notion de pouvoir faire de capacit et non de dmontr (qui est
propre au talent). En effet, Dejoux (2010, p.96) dfinit le haut potentiel comme une
personne dont lorganisation estime quelle a la capacit occuper un poste de direction . En
cela, les hauts potentiels concernent des cadres potentiel managrial.
Selon Miralles (2007, p. 89), le potentiel concerne la personne dans son essence mme. On
est haut potentiel ou on ne lest pas. Le talent prsente certainement les caractristiques dun
potentiel dans la mesure o le talent apparat au dpart comme un ensemble de qualits
latentes qui ne se rvlent que progressivement [] Le talent fait partie de la catgorie des
hauts potentiels au sens littral mais il nest pas restrictif cette catgorie (Miralles,
2007, p.117).

22

Cest galement le point de vue de Chaminade (2003) qui ne rduit pas le concept de talent
celui des futurs leaders. Il dsigne toute personne dont les capacits reprsentent une plusvalue pour lorganisation, en lui permettant de se diffrencier de ses concurrents
(Chaminade, cit par Miralles, 2007, p. 78). Le talent aurait et constituerait donc un avantage
concurrentiel.
Deux questions peuvent alors se poser : tout potentiel est-il un talent et le leadership est-il
une forme particulire de talent ?
1. Tout potentiel est-il un talent ?
Selon Bournois et Roussillon cit par Miralles (2007, p.118), le potentiel doit tre analys
selon trois directions complmentaires : son niveau (potentiel jusquo), sa nature
(potentiel quoi) et le cot de son actualisation (le prix payer pour son dveloppement).
Pour Miralles (2007, p.118), ce qui semble caractriser le talent, cest principalement le
niveau de potentiel de lindividu . Il en dcoule lide dun classement (talonnage) par
lequel les potentiels des individus sont hirarchiss.
2. Le leadership est-il une forme particulire de talent ?
Miralles (2007, p. 119) semble abonder dans ce sens. Cest pourquoi la slection et
llevage des HP visent la constitution dune lite de commandement ; les qualits
personnelles selon Levy-Leboyer cit par Miralles (2007, p.119) savoir : lambition,
lnergie, la tolrance au stress, la maturit motionnelle, la capacit de travail, se
retrouvent chez quasiment tous les leaders ; et les pratiques sont souvent communes entre
gestion des HP et management des talents.
Pour Chapelier, Sartori et Schmidt cits par Peretti (1999, p.36), il est ncessaire dintgrer
une dimension psychologique la notion de potentiel : la motivation. Le potentiel est un
pronostic sur lindividu qui implique lvaluateur, qui se dveloppe au cours du temps, et qui
est toujours relatif un poste donn ou une fonction . On comprend donc ici quau-del de la
notion de contingence lie la fonction, la motivation est galement prendre en
considration.
Au-del de ce ncessaire accompagnement, la notion de potentiel, identifie au niveau
individuel, na dintrt que dans sa capacit se dvelopper dans un contexte collectif.
Quand on parle talent, potentiel ou comptences on fait souvent rfrence aux dimensions
individuelles de la gestion des RH. Thvenet cit par Peretti (2009, p.37) se demande si ces
dimensions ne sont pas surestimes et noccultent pas limportance des valeurs partages et de
la capacit travailler ensemble dans un collectif efficace. Ici apparat la notion
dinteraction.
Ainsi, un individu aussi talentueux soit-il ne prsentera un intrt dans une organisation que
sil a la capacit faire clore son talent au sein dune quipe en lien avec la culture de
lorganisation. On peut donc faire le lien entre talent et capacit sinscrire dans un groupe et
prendre en considration les interactions qui sy droulent.

23

1.2.1.4 Le talent est-il une aptitude particulire ?


Pour dfinir l aptitude : le LAROUSSE nous dit quil sagit dune disposition naturelle
ou acquise de quelquun faire quelque chose. Aptitude est synonyme de capacit .
Miralles (2007, p. 103), parle de configuration dynamique de ressources
Le talent comme configuration dynamique de ressources

(Miralles, 2007, p.103)

Cette dfinition conduit faire du talent une donne sur laquelle les acteurs nont de prise
quindirectement. Concevoir le talent comme une aptitude revient donc le traiter comme une
ressource naturelle dont il sagirait de dtecter les meilleurs gisements. Mais une ressource
que lon peut quand mme bonifier en la mettant en condition dexprimer tout son potentiel .
Miralles (2007, p.104) estime que cette notion de prdisposition ou aptitude claircit la notion
de talent :
le talent implique la notion daptitude, condition de se faire une conception
tendue de cette notion : il faudrait y englober les aptitudes cognitives,
motionnelles ;
le talent relve la fois des aptitudes et des comptences : sous sa dimension
aptitudes, il nest pas observable ni mesurable directement mais seulement par
lintermdiaire des capacits ou des habilets dans lesquelles il sactualise. Sous sa
dimension comptences, il peut se dvelopper par lapprentissage et il peut donc tre
vu comme une qualit latente et incorpore dans la personne qui le dtient. Une part
essentielle de ces aptitudes est inne, dorigine hrditaire ;
le talent ne se caractrise pas ncessairement par des capacits exceptionnelles dans
tous les domaines que requiert une discipline particulire [] mais plutt par une
configuration spcifique de ressources permettant sous certaines conditions laccs et
le maintien un niveau de performances exceptionnelles .
Si le talent est une aptitude particulire, Dejoux et Thvenet (2010, p.86) associent la
dfinition psychologique du potentiel, lintelligence motionnelle. Celle-ci est dfinie par
Salovey et Mayeur (2000 p.267-298) comme la capacit percevoir, valuer et exprimer ses
motions dans le but de les dvelopper, de les comprendre et de les rguler afin de
24

progresser . Ainsi lintelligence motionnelle serait un complment de lintelligence value


par le quotient intellectuel, les deux contribuant au succs et la performance car sans tre
une forme dintelligence en soi le talent est reli lintelligence en ce quil permet au sujet de
mobiliser des capacits intellectuelles.
1.2.1.5 Le talent est-il un trait de personnalit ?
Le dictionnaire Larousse dfinit la personnalit comme l ensemble des comportements, des
aptitudes, des motivations, etc., dont lunit et la permanence constituent lindividualit, la
singularit de chacun et le trait comme indice, signe de caractre .
Pour Chaminade (2003), le talent est personnel, il ne se transmet pas mais se manifeste par un
comportement particulier dans une situation particulire. Comme la comptence, il se
dveloppe avec lexprience. Le meilleur rsultat est donc obtenu lorsque lon fait
correspondre le bon talent ou bon emploi.
Nous retrouvons cette ide de non transmission chez Miralles (2007, p. 110), pour lequel les
individus de talent ont des qualits personnelles ou ressources mobilisables qui sont :
non transmissibles ;
stables dans le temps ;
rvles par lexprience et dveloppes par la pratique.
Pour Miralles (2007, p. 110), les caractristiques personnelles qui relvent de la volont de
russir font partie intgrante du talent, de la configuration daptitudes . Cette volont de
russir se manifeste par linvestissement de la personne dans sa mission.
Le talent se manifeste par un niveau lev de performance et par la manire dont ces
performances sont obtenues. Dailleurs, pour le Boterf cit par Miralles (2007, p.112), le
talent est autant un savoir-exprimer quun savoir-agir . Un style qui part dun atout naturel
(en cela inimitable) et qui est dvelopp pour en faire un lment de diffrenciation.
Le talent comporte donc bien une part dinn tout comme ce qui constitue la personnalit de
lindividu, comme elle, il volue avec lexprience et nest pas transmissible. Il ne saurait
cependant tre assimilable totalement compte tenu de ce que nous venons dexposer cidessus.
1.2.1.6 Le talent est-il une forme dexpertise ?
La dfinition du LAROUSSE renvoie lexpertise lexamen de quelque chose en vue de
son estimation, de son valuation. Lexpert est quelquun qui connat trs bien quelque chose
par la pratique .
Selon Miralles (2007, p.114), lexpertise est caractristique dun niveau lev de comptence
professionnelle, acquis par lexprience. Elle renvoie une capacit dimproviser avec
succs [], tirer des leons de lexprience . Do la formalisation par lexpert des
bonnes pratiques .
Ce qui est diffrent du talent grce auquel lindividu fait
diffremment des autres .
25

Lexpertise tant une forme de comptence, elle ne peut, comme nous lavons vu plus haut,
tre assimile au talent.
1.2.1.7 Le talent est-il un savoir-tre ?
La Compagnie des DRH (www.compagniedrh.com) dfinit le savoir-tre comme suit :
Capacit s'adapter des situations varies et ajuster ses
comportements en fonction des caractristiques de l'environnement, des enjeux de
la situation et du type d'interlocuteur.
Capacit identifier les diffrents composants d'un problme, d'une situation et les
liens qui les unissent en vue de leur traitement.
Capacit tre l'coute des autres et rceptif aux informations fournies par
l'environnement. Capacit mettre en forme les informations transmettre et tablir la
relation et le feedback ncessaire la comprhension mutuelle.
Capacit formaliser, rdiger et transmettre des informations de natures varies,
l'aide d'un support crit, de faon atteindre son objectif d'information ou de
communication vers des interlocuteurs concerns.
Capacit discuter, agir, influencer ses interlocuteurs internes et externes afin de
parvenir un accord sur un sujet donn.
Capacit tre efficace dans l'organisation de sa propre activit et/ou optimiser
l'utilisation des moyens dans le cadre d'une ralisation collective.
Capacit atteindre ses objectifs en faisant face aux difficults et obstacles de tous
ordres rencontrs.
Capacit prendre rapidement des dcisions et hirarchiser les actions en
fonction de leur urgence/importance dans un contexte en volution.
Capacit entrer en contact avec autrui, pratiquer une coute active, construire un
rseau relationnel et l'utiliser comme aide et support son action. Etablir la
relation et le feed-back ncessaire la comprhension mutuelle. fonction de leur
urgence/importance dans un contexte en volution.
Capacit slectionner et globaliser de faon pertinente l'information disponible
pour parvenir un diagnostic fiable et/ou une solution adapte.
Capacit s'intgrer et cooprer dans un ou plusieurs groupes de travail, projets
ou rseaux et d'y apporter une contribution efficace.
Cette approche nous a sembl intressante mentionner car elle montre, par limportance de
la liste constituant la dfinition, le nombre dlments prendre en compte dans la dfinition
du savoir-tre, ce qui en complexifie la comprhension.
Quen disent les auteurs de la littrature en sciences de gestion ?
26

Selon Bellier, cit par Miralles (2007, p.122), le savoir-tre est un ensemble de comptences
particulires qui permettent lindividu dadopter des comportements satisfaisants pour
lorganisation . Mais attention, comme le souligne Miralles (2007, p. 124) : ladoption de
certains comportements individuels nest pas ncessairement rapporter des traits de
personnalit supposs communs aux individus en question mais plutt aux caractristiques
dun ensemble de situations vcues en commun .
Cette notion de savoir-tre nous renvoie une fois encore la capacit de lindividu
savoir se comporter dans un contexte particulier collectif.
I.2.2 La dfinition retenue
Aprs avoir tent de dfinir le talent par rfrence et comparaison avec des notions proches, il
nous est apparu que la dfinition la plus prcise du talent avait t apporte par Miralles,
auteur rfrent en la matire.
Aprs avoir expos cette dfinition, nous tudierons plus en dtail les caractristiques du
talent.
1.2.2.1 La dfinition gnrale de Pierre Miralles
Selon Miralles (2007, p.128) si la comptence dun individu se dfinit notamment par ce
quil sait faire, son talent est caractristique de ce quil fait mieux que les autres.

Le talent = excellence + diffrence


Lexcellence individuelle dans une activit donne se traduit par des performances
exceptionnelles obtenues de faon rgulire.
Lexcellence est insparable dun double contexte :
1. celui des conditions dexercice de lactivit considre ;
2. le niveau dexigence requis pour la performance qui comprend un volet
organisationnel ( ltat de la concurrence ) et un volet individuel ( le dsir de
progresser ).
Lexcellence tant contingente, la recherche dexcellence est quivalente la recherche
davantages comptitifs ce qui ncessite de mobiliser :
des facteurs externes : conditions favorables pour lexercice de lactivit
des facteurs internes : mobilisation des ressources personnelles distinctives [] qui
combinent aptitudes, comptences, attitudes et croyances et des qualits individuelles
capables de faire la diffrence dans le jeu concurrentiel .
Linvestissement extrme de lindividu dans son travail a notamment pour effet la
projection dans lactivit de singularits personnelles, et donc les manifestations dune
diffrence individuelle [] reconnaissable dans la performance .

27

Aprs avoir expos la dfinition propose par Miralles pour dfinir le talent, arrtons-nous
prsent sur ses caractristiques.
I.2.2.2 Les caractristiques du talent
La notion de talent venant dtre dfinie, nous allons prsent nous intresser sa nature
ainsi quau processus dmergence du talent. Enfin, nous en dduirons que le talent a une
signature.
I.2.2.2.1 La nature du talent
La nature du talent est donc pour Miralles (2007, p.131) le fruit de la mobilisation de
qualits personnelles qui sont :
1. hrites par lindividu : ce qui ne veut pas dire quelles soient toutes innes mais
du fait de lhritage de ces qualits personnelles lindividu de talent doit reconnatre
et assumer ses qualits exceptionnelles , il doit jouer le jeu ;
2. incorpores dans lindividu : ces qualits lui sont propres et ne peuvent tre
utilises que par lui ;
3. singulires ou spcifiques lindividu : cette combinaison de qualits sadapte
une activit et un contexte spcifiques dans lequel le talent sexprime le mieux.
Toujours pour Miralles (2007, p.132 & 133), les capacits personnelles dtiennent au moins :
un ensemble daptitudes : qualits innes dterminant le potentiel de lindividu. Un
talent est dabord un haut potentiel ;
des comptences : la capacit mobiliser ces aptitudes de faon adquate pour
atteindre les objectifs fixs. Parmi ces comptences, comptence de la gestion de soi
(plutt que savoir-tre) sont primordiales car ncessaire au dveloppement des
aptitudes ;
des attitudes : comportements stables, favorables la recherche de la performance.
Parmi ceux-ci passion, volont de russir ;
des croyances dont la croyance defficacit personnelle qui peut prendre aussi la forme
dattribution de valeurs .
Miralles dveloppe ici lide que le talent serait donc constitu dune configuration de
ressources personnelles .
Mais le talent est dici et maintenant, il est fait pour russir et se valoriser dans le sicle ,
(Miralles, 2007, p.135) et en cela est diffrent du gnie. En accord avec Miralles, Peretti,
(2009, chap. 4) indique que les talents ne sont ni des surhommes ni des gnies. Simplement
des personnes la limite de lextraordinaire qui sont capables de faire aisment ce qui est
difficile aux autres. Capacit manifester des comptences difficiles et contradictoires,
savoir faire quelque chose et son contraire afin de pouvoir sadapter aux diffrentes situations
complexes .

28

Dans un monde conomique et politique voluant avec de plus en plus de complexit et de


rapidit, il semble bien que ladaptabilit soit lune des caractristiques principalement
recherches chez les talents.
I.2.2.2.2 Lmergence du talent
Miralles (2007, p. 136) estime que le facteur premier de lclosion du talent est que
lindividu ait des capacits fondamentales (innes) .
Afin dapprofondir le processus dmergence du talent, nous nous sommes bases sur
louvrage de Blanc, Foix et Maurice (2008), Lalchimie des talents, un atout stratgique pour
lentreprise du 21eme sicle.
Pour voquer le processus dmergence du talent, Foix met laccent sur lmergence
relationnelle. Il estime que le talent devient la valeur mergente de linteraction de lindividu
avec son environnement. En crant des liens entre les individus, entre les services, entre un
individu et son milieu, avec le monde environnant, les parties prenantes externes (clients,
actionnaires, fournisseurs), lentreprise cre un systme vivant au service de sa
performance.
Au-del de cette question de lmergence relationnelle, Foix sinterroge sur ce qui va devoir
tre mis en uvre pour crer les conditions favorables lmergence du talent. Il estime
quune des conditions pralables est de favoriser la rencontre entre une personne porteuse
dune promesse et un milieu riche dopportunits. Blanc, Foix et Maurice rejoignent ici
Miralles (2007, p. 136) qui estime quun environnement favorable (encouragement de
lactivit familial ou rencontre fondatrice) est un facteur dterminant pour le processus
dclosion du talent .
En cela, on comprend que lobjectif poursuivi est de devenir pleinement acteur de ses
relations et de construire son environnement plutt que de le subir.
Blanc, Foix et Maurice mettent en exergue quatre tapes de lmergence du talent pour
illustrer son propos. Il sappuie sur le principe de Peter pour faire un parallle avec le talent.

29

Etapes de lmergence du talent

(Blanc Y., Foix C., Maurice M., 2008, p. 32)

La phase numro un est la phase dite dexploration ou dtat dinconsciemment


incomptent. Il est l question de trouver ce pour quoi lindividu est fait.
A cette tape, Blanc, Foix et Maurice estiment que la stimulation du talent doit se situer
trois niveaux : pratique tout dabord (agir), motionnel ensuite (ressentir) et intellectuel
enfin (penser).
Il est dans un premier temps indispensable de se confronter des sollicitations diverses
pour pouvoir choisir ensuite (exemple : les ppinires dentreprise).

La phase numro deux renvoie au consciemment incomptent et donc lapprentissage. Il


sagit l de transformer les potentialits en savoir-faire, tout en intgrant de multiples
contraintes quelles soient techniques ou lgales par exemple. Cest une tape ingrate qui
donne le sentiment de tourner en rond. Dans lentreprise lexemplarit du manager est
dterminante et conditionne la russite de ce passage pour le collaborateur.

La phase numro trois est celle du consciemment comptent ou selon lauteur de


lclosion . Cest une phase de libration et dmergence du talent. Les comptences
sont consolides grce lapprentissage qui prcde, on voit apparatre lacquisition de
technique et de mthode. Le talent atteint tous les registres de maturit (plaisir, fluidit,
capacit, volont).

Dans la phase numro quatre, on approche le consciemment comptent. Cest la dite de


consolidation : les rflexes et le savoir-faire professionnels se dclenchent sans quil
soit ncessaire de rflchir. Il devient alors ncessaire de nourrir son talent pour le
consolider.

30

Au-del du parallle fait avec le principe de Peter, Blanc, Foix et Maurice ajoutent deux
phases spcifiques au talent :

La phase de transmission tout dabord, considre comme une phase de dveloppement


suprieur. Celle-ci implique une capacit de distanciation par rapport laction. Cela
consiste expliquer le pourquoi et le comment de ses dcisions et de ses actions pour
accompagner les autres dans une phase dapprentissage.

Enfin, la conscration suprme qui est la phase de modlisation des connaissances. Elle va
au-del de la phase de transmission en ce sens quelle implique que le collaborateur soit
porteur et dveloppeur du capital collectif sur son champ de comptence. Cette phase ne
peut tre atteinte qu certaines conditions. En effet, il sera ncessaire de passer par des
moments de recul permettant de dessiner la voie du talent (reprer et encourager les
rencontres positives, dtecter les modalits dpanouissement de chacun). Une autre
condition cumulative est daller au-del de soi-mme pour se retrouver. Lauteur fait ici
rfrence lanti culte du moi et lindividualisme, incompatibles avec lmergence
du talent. Il insiste sur le fait que lentreprise ne doit pas ignorer dventuels
comportements inacceptables des dits talents de peur de les perdre. Ce serait raisonner
court terme et lourd de consquence.

Les auteurs concluent en expliquant que la ncessit absolue est de laisser le flow
sexprimer. Le flow est un tat psychologique et motionnel particulirement favorable
lmergence du talent. Pour le laisser sexprimer,
ils noncent cinq rgles dor
incontournables :
1. confier des missions ralistes, attrayantes, et challengeantes ;
2. concentrer lnergie sur un dfi la fois ;
3. formuler des objectifs explicites ;
4. prvoir des rgulations ;
5. ngocier les moyens ncessaires la russite .
Les 5 rgles dor que nous prsentent Blanc, Foix et Maurice, dans le cadre des lments
favorisant lmergence du talent, nous renvoient des rgles de management essentielles et
fondamentales utilises notamment par les managers dans la fixation dobjectifs.
En conclusion, nous pouvons dire que le processus dmergence du talent est un processus
complexe, alatoire, li de nombreux facteurs internes et externes lentreprise et son
environnement mais aussi au collaborateur dtenteur du talent. Toute la difficult pour une
organisation sera didentifier en amont ces lments pour favoriser lmergence du talent.
I.2.2.2.3 La signature du talent
Une autre caractristique du talent est ce quappelle Miralles (2007, p.140) la signature ou
le style du talent.

31

Pour cet auteur en effet, se positionner parmi les meilleurs cest aussi choisir et cultiver son
style dont le rle majeur est de faire la diffrence. Cela implique :
tre caractristique dune identit : le style est une signature ;
rendre possible une supriorit ou confrer un avantage son dtenteur .
Pour Miralles (2007, p.141), le style de chaque talent construit et dlimite la place quil est
susceptible doccuper , la place faisant rfrence au poste occup, statut assum et rle pris.
I.2.2.2.4 Diversit des talents
Il nous semble intressant et ncessaire de nous interroger sur les populations de talents au
sein des entreprises. Pour les auteurs en sciences de gestion, quelles sont-elles ? Doit-on
seulement voquer le sens premier donn aux talents dans les entreprises (experts, hauts
potentiels,) ou nous interroger galement sur dautres types de populations moins
frquemment voques mais qui pourraient constituer les talents de demain ?
I.2.2.2.4.1 Les profils de talents sont diverses
Au-del des notions de haut potentiel , talents , experts , les auteurs des sciences
de gestion qui ont bas leurs analyses sur ltude des talents prsents au sein des entreprises
ont relev une grande diversit dans les populations de talents. Il y a en effet des talents
multiples dans les entreprises et cest lorganisation de savoir aller les dtecter, les faire
merger et les dvelopper.
Nous retiendrons, titre dexemple, le modle propos par Boumbar et Ogilson (2004,
chap.2) qui dfinit quatre profils individuels types de talents :
L'atout
Davantage conformiste
Tche d'viter les conflits
S'panouit avec des responsabilits
prcises
Grande capacit maintenir la cohsion de
groupe

Le comptiteur
Se fie son opinion personnelle
Poursuit globalement des objectifs de
performance
Opportuniste
Convaincu de ses capacits
Got du challenge
Leitmotiv : performer tout en gravissant
les chelons
Demandeur de responsabilits nouvelles

Le facilitateur

Possde un rseau tendu de contact


Vise plus lappartenance que le pouvoir
Excellent lment dquipe
Grande assertivit

Linnovateur
Est conduit dans ses actions par linnovation,
lamlioration, les rsultats
Leadership puissant
Sait anticiper et adapter son comportement
la situation
Sait provoquer lenthousiasme
Profil rare, et profil requis dans les plus hauts
postes managriaux
32

Le modle dcrit des profils individuels type de talents. Cest un exemple qui permet de
mesurer la grande diffrence qui existe entre les diffrentes personnalits. Le choix du profil
du talent, atout, facilitateur, comptiteur ou innovateur, se fera selon le rle du collaborateur
dans les futurs postes auxquels il sera affect. Il sera bien entendu ncessaire de tenir compte
du profil de chacun pour constituer une quipe (ce point sera voqu un peu plus avant dans
notre tude).
I.2.2.2.4.2 les talents sont issus de la diversit
La diversit est au cur de la problmatique des entreprises et est dans lair du temps. Sans
pour autant mettre la diversit toutes les sauces , il nous est apparu comme essentiel de
nous poser la question de la diversit au sein des talents dans les organisations. Certains
auteurs se sont dailleurs penchs sur la question.
Pour Peretti (2009, chap.5) par exemple, si lgalit est une condition ncessaire, le talent
nest pas de mme nature chez tous les individus et ne concerne pas uniquement les hauts
potentiels. Il appartient au DRH et au personnel de direction de tenir compte des spcificits
de chacun : chacun a du talent, chacun a sa place dans lentreprise .
Prenons quelques exemples de talents issus de la diversit sur lesquels il est intressant de
se pencher et pour lesquels les entreprises pourraient mettre en uvre des programmes
spcifiques de dveloppement :
- Les talents ignors (Peretti, 2009) :
On peut les opposer aux talents courtiss (frquemment voqus lorsquil est question de la
guerre des talents). Il devient ncessaire de sy intresser dans un monde professionnel o la
pnurie de main duvre est au cur de proccupations des entreprises (Baromtre Liaisons
Sociales/CSC/Entreprise et personnel, 2007 auprs de 120 DRH) au mme plan que la
ncessit de grer et dvelopper les comptences.
Au sein des talents ignors (trs importants en volume), on peut trouver des ppites. Un mode
de management rvlateur de talents peut leur permettre dclore et de rpondre au besoin
des entreprises. Ce sont bien souvent des personnes peu qualifies et/ou tant dans une
situation professionnelle en marge (chmage ou travail prcaire par exemple).
Sans rentrer dans le dtail (ce nest pas lobjet de notre tude), lobjectif de ce mode de
management spcifique est de conduire les acteurs concerns un emploi durable au sens o
ils auront une qualification reconnue au travers dun diplme professionnel sur un mtier en
tension, c'est--dire un mtier o les emplois offerts sont nombreux et difficilement pourvus.
Parmi les talents inexploits faible qualification, on trouve notamment les jeunes. Comme
nous lavons prcdemment voqu, les entreprises sintressent naturellement assez peu ce
type de profils faible qualification. Pourtant, les laisser lcart nest pas exempt de risques.
En effet, dans certains secteurs dactivit (propret, BTP, restauration par exemple) cette
population reprsente une part importante des effectifs. Dans la mesure o elle est ncessaire
lentreprise pour atteindre ses objectifs, cette population ne constitue-t-elle pas une part des
talents ?
33

Nous pouvons en dduire quil ne sagirait videmment pas dappliquer les mmes
programmes quaux talents classiques mais quils pourraient tre adapts et spcifiques
pour ce type de population. Les services des Ressources Humaines dans les entreprises
pourraient pour cela sappuyer sur le ressenti des managers qui soulignent la vivacit desprit
des jeunes faible capital scolaire et leur capacit acqurir de manire plus rapide que leurs
ans des comptences techniques ou informatiques. Ils seraient plus curieux.
Par ailleurs, dun point de vue dmographique, la proportion de jeunes sans qualification tend
augmenter depuis les annes 90 (en effet on constate une tendance inluctable la hausse
de jeunes qui quittent le systme scolaire de plus en plus tt). On ne peut donc, au niveau de
lentreprise, se contenter dun dsintressement relguant la rsolution de ce problme aux
pouvoirs publics.
- Les seniors (Peretti, 2009):
Un pralable ncessaire est de changer le regard port sur les seniors au sein des entreprises.
Ils ne doivent plus tre considrs comme en standby dans lattente de leur dpart en
retraite. Ils doivent comme les autres contribuer la performance de lentreprise.
Au travers dun cas men par Paron et Feron (2008 cit par Peretti, 2009), les auteurs sont
parvenus en tirer des conclusions dont voici les principaux lments :
Le syndrome de fin de vie professionnelle nest pas une fatalit si lentreprise va
rechercher une adquation satisfaisante entre le mtier et les aspirations du senior et
quelle valorise sa contribution en lui offrant la possibilit dapprendre en
permanence.
En cela, les seniors sont une partie de lavenir de lentreprise. En considrant que les
seniors ont des talents (diffrents de ceux des juniors mais tout aussi prsents),
lentreprise devra leur permettre de les utiliser en se servant de leur exprience dans
les mtiers inventer.
Enfin, la formation tout au long de la vie professionnelle vite les distorsions entre
stratgie et RH : la capacit dvelopper de nouvelles comptences est une condition
de survie pour les entreprises. Pourquoi les seniors, qui il reste entre 10 et 20 ans de
vie professionnelle, ne pourraient-ils pas entrer dans un tel processus ? Selon une
tude de la CEGOS en 2004, 53% des DRH interrogs envisageaient de dvelopper
des formations spcifiques pour les salaris de plus de 50 ans. Un dbut de prise de
conscience?
Ainsi, la contribution des seniors la performance de lentreprise peut avoir lieu grce cinq
composantes :
-

Savoir-faire et professionnalisme.
Proximit sociologique
Age favorisant crdibilit
Autonomie/prise de recul
Fidlit
34

En considrant que les seniors ont leur part de contribution la performance de lentreprise,
on ne peut donc les mettre au banc de programmes ddis aux talents mme si ceux-ci doivent
tre spcifiques. En effet, si lon dveloppe leur savoir-faire et leur professionnalisme ,
une proximit sociologique entre collaborateurs, que lon joue sur la crdibilit de leur
ge, et leur capacit dautonomie, de prise de recul et leur fidlit lentreprise, les
seniors peuvent devenir de rels contributeurs la performance (Peretti, 2009, p. 167).
- Les femmes (Peretti, 2009):
Alors que les filles sont en majorit plus diplmes que les garons, quelles comptent pour
plus de la moiti de la population active et pour 30% des cadres environ, une seule femme
dirige une entreprise du CAC40 et sept femmes seulement occupent le premier rle dans les
5000 premires entreprises franaises (de Bry et Ballet cits par Peretti, 2009).
Ces chiffres datent de 2009 et sils devaient tre actualiss, la tendance se confirmerait
puisque la seule femme diriger une entreprise du CAC40, Anne Lauvergeon chez AREVA,
a t destitue de ses fonctions rcemment.
Que peut-on en dduire ? Les talents fminins seraient-ils moins exploits par les entreprises
que les talents masculins ? Pourquoi le vivier de talents fminins reste-il si largement sousexploit ou sous-valoris ?
Pourtant, si lon se rfre la thorie de lintelligence motionnelle de Goleman cit par
Peretti, (2009, p.80) : le management est une affaire de cur et des tudes ont montr
quil existe un lien entre la performance dune entreprise et lintelligence motionnelle de ses
dirigeants. Cette thorie pourrait dmontrer lintrt de la prsence des femmes dans
lentreprise dans la mesure o, toujours selon Goleman cit par Peretti (2009, p.80), les
filles sont prpares par leur ducation tre plus attentives aux sentiments et leurs nuances
que les garons . Il ajoute que cela pourrait les prdisposer possder une intelligence
motionnelle suprieure celle des hommes . Attention cependant ne pas prendre cela pour
argent comptant. En effet, il est ncessaire de distinguer intelligence motionnelle (qui est un
potentiel) et comptence motionnelle qui correspond la traduction de ce potentiel dans les
comptences appliques.
Concernant les femmes, il semble que la problmatique soit diffrente de celles voques
pour les jeunes sans qualification et les seniors. En effet, il nest pas question de mettre en
place un programme spcifique adapter une population fminine de talents. La question de
fond est relative lgalit hommes/femmes qui se retrouve tous les niveaux dans
lentreprise et pas uniquement pour les talents.
Il se pourrait donc bien lavenir, et si le contexte pnurique se rvlait exact, que les femmes
deviennent lune des cibles privilgies des entreprises, choisies la fois pour leur talent
mais aussi pour permettre aux entreprises de remplir leurs obligations lgales en matire
dgalit professionnelle.
Il nous a sembl indispensable de nous poser la question de la diversit des talents comme une
voie douverture. Sil est vrai que la majorit des programmes mis en place par les entreprises
35

sont destins aux talents (potentiels, experts), il semble indispensable cependant dtre
acteur vis--vis de populations laisses pour compte car nayant pas les caractristiques
classiques du talent . Cette ide est appuye par Peretti (2009), pour qui il est ncessaire de
sortir de lorganisation en silos car cela permet de favoriser via les communauts,
linterconnexion de talents, la diversit et lexpertise.
Nous verrons, lorsque nous aborderons la partie pratique, si la diversit des talents est aborde
par les entreprises et si tel est le cas, sous quel angle.

36

II/ MANAGEMENT DES TALENTS : DE QUOI PARLE-T-ON ?


II.1 Quest-ce que le management ?
Pour le LAROUSSE, le management est lensemble des techniques de direction,
dorganisation et de gestion dune entreprise .
La littrature prsente de multiples dfinitions de ce concept. Certaines lassimilent la
gestion dune organisation et lui attribuent toutes les activits financires, commerciales ou
encore administratives qui y sont associes. Plus spcifiquement, le terme de management
peut tre considr comme une variante de celui dencadrement, dont il reprsente une
conqute linguistique des annes 1985/1990, pour dsigner la mission consistant faire en
sorte que les autres travaillent en vue datteindre les objectifs organisationnels
(Mispelblom Beyer, cit par Peretti, 2009, p.214).
Toutes les conceptions des pratiques de management convergent aujourdhui pour accorder
une place prpondrante la gestion des hommes. Pour Plane cit par Peretti, 2009, p. 214,
lun des 5 apports majeurs de Peter Drucker considr comme le pre du management ,
est davoir envisag lentreprise non pas comme un ensemble de ressources optimiser, mais
comme un groupe dacteurs motiver . En se rfrant au talent, Peter Drucker dclare (cit
par Peretti 2009, p.323) la raison dtre dune organisation est de permettre des gens
ordinaires de faire des choses extraordinaires .
Il nous a sembl intressant de nous arrter un moment sur lapproche du management vue
par Peter Drucker. Il affirme dans son ouvrage The Practice of Management (1954) que les
seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l'ouvrier au directeur,
leur capacit d'innovation et la faon dont ils organisent leurs relations de travail. Pour lui, les
objectifs du management, sont :
dfinir la mission de son entit
fixer des objectifs clairs pour les quipes,
analyser et organiser le travail pour crer un sentiment de satisfaction chez le
personnel,
informer et couter ses employs,
valuer les rsultats au moyen de normes spcifiques,
former ses collaborateurs en permanence.
On note que dans ces six facteurs, cinq sont directement lis aux collaborateurs. Et, sil nest
pas ici question directement de talent, lhomme doit tre au cur des proccupations de
lorganisation pour favoriser sa performance. Nous pouvons donc en dduire un certain
rapprochement entre les objectifs du management selon Drucker et certaines pratiques de
management des talents (dveloppes ultrieurement dans notre tude).
Pour Thitart (2003), le management peut se dfinir comme action ou art ou manire de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler. Le
management sapplique tous domaines dactivits de lentreprise. [] Le management
concerne [] lanimation de groupe dhommes et de femmes qui doivent travailler ensemble
37

dans le but dune action collective finalise . Thitart situe dailleurs davantage le
management du ct des processus et la gestion du ct des procdures.
Plane (2003) y ajoute un objectif de performance : le management est une activit humaine
et sociale visant stimuler les comportements, animer des quipes [] dvelopper les
structures organisationnelles et conduire les activits dune organisation en vue datteindre
un certain niveau de performance. Toujours pour cet auteur, le management se diffrencie
assez nettement de la gestion qui fait plutt rfrence la recherche de lallocation optimale
des ressources rares.
Galambaud cit par Miralles (2007, p. 155) dfinit le management comme la recherche de la
performance par le meilleur usage des ressources disponibles [] La logique gestionnaire
comme le mode de management qui invente des rgles dsignant des acteurs en leur fixant un
rle au sein de processus de dcision conduisant la performance .
Ce concept de management a t repris pour le management des talents. Pourquoi, en quoi,
peut-on utiliser les mmes termes?

II.2 Le courant du Talent Management


Ce courant de pense qui mane des Etats-Unis se dvoile dans un ouvrage principal The
War for Talents (Michaels, Handfield-Jones et Axelrod, 2001).
Il nous parat intressant de nous pencher sur le contexte dmergence de ce courant de
pense.
Dans ses travaux, Cadin (la gestion des talents au regard de lvolution des carrires, 2008)
revient sur le contexte qui a conduit McKinsey voquer la guerre des talents. De
nombreuses restructurations intervenues au cours des annes 80 ont jet sur le march du
travail une main duvre qualifie importante et les entreprises trouvaient donc facilement les
profils dont elles avaient besoin (Cappelli, cit par Cadin, 2008). Elles avaient en
consquence perdu lhabitude de former leur propre personnel puisquelles allaient chercher
sur le march du travail ou chez le concurrent la comptence dont elles avaient besoin. Cette
technique de dbauchage (poaching) a cependant une limite : ses propres ressources pouvaient
elles aussi se faire dbaucher par les concurrents ! McKinsey au travers des tudes menes
chez ses clients, pressent que la situation ne va pas samliorer et que la pnurie risque de
saccrotre avec le dpart en retraite des papy boomers . Le cabinet est alors convaincu que
la comptition pour attirer les meilleurs profils va sintensifier et que les entreprises les plus
performantes seront celles qui seront les plus actives sur le march du travail. Elles ne se
contenteront pas doffrir les salaires les plus levs, mais sauront mettre en valeur des
promesses de dveloppement (value proposition).
Le terme de talent est alors retenu pour qualifier les profils rares recherchs.
Au terme de ltude mene auprs de 400 entreprises, McKinsey propose les
recommandations suivantes :

38

Faire merger un mindset bas sur lide que les talents constituent un facteur de
performance critique pour les organisations et que les managers doivent consacrer un
temps important attirer et fidliser les talents de leurs quipes. En avanant ce
principe, McKinsey fait un parallle avec le talent dans le sport et lart, univers o ce
dernier justifie que le winner takes all et le projette dans le monde conomique ;
Avoir une stratgie agressive de recrutement bas sur un marketing sophistiqu
(marque employeur) ;
Utiliser systmatiquement les possibilits de dveloppement contenues dans les
structures en jouant sur lenrichissement des postes, le coaching et le parrainage ;
Etablir un classement forc des effectifs en trois catgories : A (les meilleurs), B
(ceux qui donnent satisfaction), C (les moins bons qui doivent samliorer ou quitter
lentreprise) .
Pour rsumer, les entreprises les plus performantes sont celles qui dveloppent un tat
desprit orient vers le talent ( pervasive talent mindset ), cest--dire celles dont les
managers savent sentourer des meilleurs collaborateurs et les manager.
On peut y voir une approche marketing des professionnels avec lexistence dune
segmentation sous langle du management : traitement des collaborateurs de faon
diffrencie en fonction de leurs talents. A cela sajoute une attention porte aux meilleurs
(seulement une petite partie des salaris) en termes dvaluation, de formation et de salaire
notamment.
La recette de la performance tient lattraction, au dveloppement et la rtention des
meilleurs professionnels. Comment ? En les attirant et en les retenant par des opportunits de
carrire et de hautes rmunrations ( excitingwork, attractive compensation and
opportunities to develop ).
Ce concept de Talent Management dorigine amricaine a t repris par des auteurs
europens. Nous nous sommes intresss certains dentre eux.
Pour Geer Sanders cit par Bruel et Colsen (2002) : les entreprises cherchent des talents, les
talents cherchent des entreprises. Ces dernires annes, les entreprises ont de plus en plus de
difficults attirer et retenir les bons lments. Ce nest pas seulement parce que certaines
comptences sont rares : les candidats savent de mieux en mieux ce quils veulent . Lide,
ici dfendue, est que laccord doit tre attractif pour les deux parties.
Contrairement aux auteurs de The War for Talents , Chaminade (2003) ne rduit pas le
Talent Management aux high flyers mais toute personne dont les capacits
reprsentent une plus-value pour lorganisation, en lui permettant de se diffrencier de ses
concurrents . Cest donc le rle du manager dadapter les fonctions du salari son talent.
Le meilleur rsultat est obtenu lorsque lon fait correspondre le bon talent au bon emploi, sans
oublier que ces talents doivent venir complter ceux qui sont dj prsents dans lentreprise .
Miralles (2007, p. 80) identifie dans ce courant du Talent Management les principes gnraux
suivants :
39

Le management des talents met laccent sur un mode de relation de type marchand
entre lindividu et lorganisation ;
Si les individus de talent constituent les facteurs-cls de performance pour
lentreprise, il appartient lentreprise de crer les meilleures conditions pour utiliser
et dvelopper leur potentiel. Cela implique notamment de valoriser les processus de
reprage des talents, [] de dveloppement de ces talents, [] mais aussi de
mobilisation et de rtention .

II.3 Talent Management ou gestion des talents ?


Miralles (2007) distingue les notions de Talent Management et de gestion des talents, le
premier renvoyant lorganisation et le second lindividu.
Si lon retient comme dfinition du talent quil constitue un ensemble de ressources rares
appartenant la personne mais trouvant leur valorisation conomique au travers de processus
mis en uvre par les organisations aptes les exploiter (Miralles, 2007, p.158), alors
lutilisation habile par lorganisation de la ressource spcifique que constitue le talent
concerne tout la fois la gestion au sens traditionnel, puisquil sagit dune ressource quil est
indispensable de reconnatre, protger, exploiter (Plane, Thvenet) et le management,
puisquil sagit dune ressource humaine, quil est tout aussi ncessaire de coordonner,
diriger, motiver pour la faire adhrer aux objectifs de lorganisation et participer la
performance collective (Miralles, 2007, p. 159).
Toujours pour le mme auteur :
le talent constitue en gnral, au moins potentiellement la principale source de
richesse de lindividu qui la dtient ;
ce capital talent ne peut se valoriser que dans un domaine particulier ;
si le talent appartient la personne, son expression ncessite la mise en uvre de
processus spcifiques par une organisation apte en tirer une valeur
conomique . Il en rsulte une relation duale : talents par rapport
lorganisation capable de leur offrir les meilleures conditions dexpression.
Organisation par rapport aux talents capables de leur permettre de faire la
diffrence .
En consquence, Miralles (2007, p. 160) dfinit le Talent Management et la gestion des
talents comme suit :
-

pour lindividu, grer son talent consiste le reconnatre, lassumer et le dvelopper,


puis rechercher les meilleures conditions de son expression et de sa valorisation ;
pour lorganisation, manager les talents consiste mettre en uvre de faon
spcifique et optimale, [] les actes de gestion typiques des ressources : reconnatre,
protger, exploiter (Thvenet, 2000) .

40

Gestion et management des talents

Management des talents


Dtecter / Slectionner
(scouting)
Engager (faire signer)
Retenir / Cocooner
Coacher

Exposer (montrer faire jouer)


Rassembler les talents (casting)
Transfrer

Gestion des talents


Eclore sa vocation
Accder au mtier
Rechercher les meilleures
conditions
S'entraner
Rechercher les bons challenges
Entretenir et valoriser sa
rputation
Se reclasser
(Miralles, 2007, p. 160)

Dejoux et Thevenet (2010, p.111), ne parlent pas quant eux de gestion des talents mais de
gestion avec les talents partant du fait que lentreprise fonctionne avec les talents.
En abordant la partie empirique, nous nous interrogerons sur la manire dont les entreprises
tudies abordent les notions de management des talents et gestion des talents. Font- elles la
diffrence ou ces notions sont-elles indistinctement traites ?

II.4 Management des talents et management des hauts potentiels


Comme nous lavons vu dans la premire partie, les notions de talent et de potentiel
sont rgulirement associes dans les organisations, parfois utilises lune pour lautre. Il
convient donc de sinterroger sur le rapprochement entre les notions de management des
talents et de management des hauts potentiels .
Lun des enjeux ou proccupations majeures des entreprises est dassurer la relve de ses
dirigeants.
Il existe une littrature abondante sur le sujet des hauts potentiels (HP), High Po ou High
Flyers. Ces HP dsignent essentiellement les potentiels managriaux.
Selon Miralles (2007, p.88), lexamen de la gestion des HP apparat comme une tude de
cas [] de certains aspects du management des talents. A commencer par le fait que la
gestion des HP constitue un domaine nettement distinct de la GRH normale , utilisant des
structures et des outils de gestion spcifiques, entirement au service dune politique RH
centre sur la problmatique du renouvellement des dirigeants .

41

Est-ce dire alors que la gestion des HP serait une segmentation du management des talents :
segmentation de lapproche sur une cible restreinte ? La littrature de gestion ne nous donne
pas plus dlments de rponse la question.

II.5 Management des talents et gestion des comptences


Comme nous lavons dvelopp dans un paragraphe prcdent, le talent peut dans une
certaine mesure tre compar aux notions de savoir-faire dmontr, potentiel (disposition
personnelle), capacit reconnue ou encore aptitude.
De plus, les auteurs nous ont sensibilises au fait que le processus dmergence des talents
tait favoris notamment par la prise en compte dun certain nombre de facteurs.
Ainsi, le dveloppement ou la construction de nouvelles comptences peut rpondre un
dessein particulier, une intention et une dmarche organise : cest lobjet de la GPEC qui
vise favoriser le dveloppement professionnel des collaborateurs de lentreprise en fonction
et dans le sens- des perspectives dvolution des mtiers, des organisations, des exigences
en matire de comptence et de leurs talents propres (Peretti, 2009, p.227).
Toujours selon Peretti et les auteurs ayant travaill au mme ouvrage (2009, p.228), la GPEC
semble pouvoir contribuer lpanouissement des talents. En effet :
-

La GPEC est le lieu dalignement de la gestion des RH sur la stratgie de


lentreprise ;
Dans ce champ orient de la stratgie, chacun est invit imaginer son propre avenir ;
Lexpos de la stratgie de lentreprise est aussi le moment dune prsentation de ltat
et de la dynamique du march, du jeu des acteurs, des volutions de celui-ci.

Cette conscientisation du rle de la GPEC est le point de dpart de la fabrique de talents ,


terme utilis par Peretti (2009) pour dcrire la dmarche consistant faire merger en interne
les talents dune organisation. Lentreprise a la possibilit dorganiser sa propre fabrique de
talents. Elle doit pour cela faire en sorte dimpliquer les dirigeants, en charge de la stratgie et
de la pdagogie qui laccompagne, mais aussi les managers, en charge du coaching quotidien
et de la mobilisation des collaborateurs. Ce sont des lments essentiels au succs collectif
dune telle dmarche.
En fonction du secteur dactivit de lentreprise et de ses contraintes, le cadre de la GPEC et
la dmarche retenue pour sa mise en uvre seront spcifiques. Par exemple, les entreprises
issues de secteurs dactivit en dficit dattractivit tels que le BTP auront pour objectif de
crer des comptences indisponibles sur le march interne ou externe en crant des parcours
qualifiants au sein de lentreprise. Lobjectif est l daller au-del du dveloppement des
comptences et de valorisation des talents des collaborateurs (Peretti, 2009, p.231).
Trois autres contextes spcifiques imposent dorganiser le dveloppement des comptences au
travers dune dmarche GPEC :
-

Mtiers en tension, risque de pnurie des comptences


Forts enjeux de transformation et dvolution des mtiers
42

Problmatique de gestion de la pyramide des ges (impact lev des dparts en retraite
des papys boomers).

Dans ces contextes, recruter, redployer, former les collaborateurs devient une priorit
dentreprise. La GPEC est une rponse.
On retrouve bien ces trois objectifs dans les problmatiques lies au management des talents.
Nous dvelopperons ce point un peu plus avant dans notre analyse des enjeux.

II.6 Le management des talents peut-il se dfinir par ses pratiques?


Il nous semble ce stade intressant de nous interroger sur les caractristiques propres au
management des talents et, pour cela, rechercher quelles sont les pratiques qui pourraient le
dfinir.
Si Miralles fait la distinction entre management des talents et gestion des talents, dautres
auteurs utilisent indistinctement les deux notions.
Ainsi, pour Dejoux et Thevenet (2010), la gestion avec les talents se dcompose en trois
phases :
1. attirer les talents ;
2. recruter les talents ;
3. fidliser les talents.
Ils mettent galement en avant que, pour recruter les talents, il faut dabord pouvoir les attirer.
Gnralement, ces derniers prfrent des entreprises marque forte, la marque supprime le
risque. Le prix payer rmunre la certitude, la garantie, lextinction du risque dixit
Kapferer cit par Dejoux (2010, p.112). On notera que cet lment est dautant plus important
avec les gnrations actuelles.
Le management des talents dbute donc par la marque employeur. Backhaus et Tikoo cits
par Dejoux (2010, p.114), dterminent que le collaborateur, en sidentifiant la marque,
dveloppe son identit au travail et donc sa performance.
Cette approche marketing adapte aux RH et particulirement lattraction des talents sera
galement aborde et analyse dans lapproche empirique de notre tude.
Selon Miralles (2007, p.161) qui fait un parallle avec le football, les pratiques du
management des talents sont de 3 ordres :
1. Reconnatre les talents : savoir les dtecter (scouting)
2. Exploiter les talents : crer les meilleures conditions de leur expression spcifique
(coaching) et savoir les combiner entre eux pour tirer le meilleur parti de leurs
complmentarits (casting)
3. Protger les talents : les isoler des tentations externes (cocooning).

43

Les paragraphes suivants traitent de ces pratiques. Nous en ajouterons une 4 me savoir
dvelopper les talents.
II.6.1 Reconnatre les talents : le scouting
Selon Miralles (2007, p.88), le potentiel est avant tout promesse de performances futures .
Il ne peut tre observ directement do limportance des mthodes de dtection. Ces
mthodes relvent dun jugement dattribution de potentiel (Bernard et Saint Giniez, cit par
Bournois et Roussillon, cit par Miralles, 2007, p.89). Ce jugement fait porter des risques
lorganisation car il nest jamais garanti. Il y a toujours un risque de se tromper sur le
potentiel dun collaborateur.
Selon Miralles (2007, p. 176), il existe deux pratiques de scouting :
1. le recrutement bas sur la reproduction dune lite ;
2. la dtection via lidentification dlments prometteurs pour constituer un vivier .
Thvenet (2004) crit quil faut peut-tre prfrer les ppinires aux ppites , cest-dire quil vaut mieux se proccuper de faire clore et de dvelopper les talents de ses
collaborateurs plutt que de chercher chasser les talents des concurrents. Il ajoute avec
Dejoux (2010, p.116) quafin de limiter les checs rencontrs frquemment lors du
recrutement de talents, il vaut mieux dvelopper une culture tourne vers le leadership en
les identifiant en interne.
En matire de slection, Miralles (2007, p.221) nous met en garde sur la diversit qui : ne
savre pertinente que si elle favorise la complmentarit des talents. La slection dun
individu sur ses comptences doit la fois tenir compte du niveau gnral de comptence de
lquipe, de sa capacit dvelopper des complmentarits avec les autres individus dj en
place mais aussi de sa propension adhrer aux objectifs collectifs et simpliquer dans leur
ralisation .
Les mthodes de scouting :
Pour Miralles (2007, p.179), le processus de dtection sappuie sur un certain nombre de
prsupposs : les performances les plus leves ne sont pas accessibles tous et donc seuls
ceux disposant daptitudes particulires pourront les raliser . Il faut donc dans la slection
tenir compte prioritairement des dterminants de la performance (faire rfrence aux aptitudes
fondamentales).
La dtection implique lvaluation. Saint Giniez et Bernard (cits par Bournois et Roussillon,
1998) notent que le jugement dattribution de potentiel est le processus qui distingue ce qui
dans la performance relve de lindividu de ce qui relve des circonstances et du contexte et
concluent la supriorit de deux mthodes : le recours aux pairs et lutilisation de centres
dvaluation ou, selon, de mise en situation.
Dejoux et Thevenet (2010, p.117) insistent galement sur le rle du manager de proximit.

44

Les travaux de Fleishman et Quaintance (cit par Miralles, 2007, p.94-95) ont apport une
mthode de dtection qui distingue :
les aptitudes dun individu : caractristiques hrites, stables, relativement
persistantes qui sous-tendent ou supportent tous types dhabilet ;
les capacits ou qualits : expression observable des aptitudes, toujours latentes ou
caches . La notion de capacit est alors trs proche de celle de potentiel ;
les habilets [qui] sillustrent dans des tches [] dans lesquelles un plan charg
dintentions est excut avec efficacit et conomie. [] Spcifiques une activit,
les habilets sont innombrables et facilement dveloppes par la pratique et
lapprentissage ;
la performance [qui] constitue le rsultat mesurable des habilets mises en uvre
dans un contexte et des circonstances donns .
Le Modle AQCT propos par Dejoux et Thvenet (2010, p.75) propose une combinaison
de laptitude, de la qualification, des comptences et des talents, chacun de ces facteurs se
positionnant dans des dimensions organisationnelles et individuelles.

Laptitude caractristique de la personne se situe sur un plan individuel contrairement la


qualification et la comptence qui se jugent par rapport aux autres. Le talent
combinaison rare de comptences rares (Dejoux, 2010, p.77) a lui une connotation
individuelle.
Le modle AQCT permet donc lorganisation, selon que les perspectives sont fondes sur la
relation individu/collectif ou individu/activit, de dterminer les concepts daptitude, de
qualification, de comptence ou de talent dvelopper.
Lune des difficults peut rsider dans la manire dassurer la dtection des talents. Peretti
(2009, p.309 et suite) propose pour cela une volution des pratiques de reprage ou de gestion
des talents : talent mindset . Il rejoint en ce sens lapproche de Mc Kinsey (cf. p.39 du
mmoire).
Il propose dans un premier temps une approche par le dveloppement. Il sagit l de
considrer que le reprage des potentiels nest plus dfinitif, les mises jour doivent tre
faites rgulirement au sein dun vivier quil convient de dvelopper.
45

Ensuite, il sagit de donner une visibilit sur les parcours professionnels et les carrires au
sein de lorganisation. Pour cela, il est essentiel de communiquer. La communication est
une vritable attente des talents. Demeurent dans les entreprises de nombreuses hsitations
communiquer sur les plans de succession, voire sur les hauts potentiels. Cela pour viter la
dmotivation de ce qui nen font pas partie et pour ne pas gnrer une trop grande pression
sur les autres .
Nous voquerons dans un prochain paragraphe ainsi que dans ltude empirique lopportunit
de rvler ou non aux talents leur statut.
Peretti nous sensibilise par cette approche de talent mindset la ncessit douverture et
de remise en cause permanente des mthodes de scouting.
II.6.2 Composer une quipe de talents : le casting
Selon Miralles (2007, p.196), lcueil viter ou les erreurs de casting sont dues une
rflexion insuffisante sur les conditions runir pour obtenir du talent le meilleur
rendement . Parmi ces conditions, lauteur cite les modalits de son intgration savoir
lexamen des compatibilits ou complmentarits avec le reste de lquipe et son rle attendu.
Le casting consiste rechercher la meilleure complmentarit des styles afin que, dans
lorganisation, les talents sadditionnent.
Selon Miralles (2007, p.198), une quipe est choisie en vue dassurer une mission
spcifique caractrise notamment par des rsultats attendus et des chances . Ce qui
suppose : lide de slection de ses membres en vue de raliser une performance prcise
dans un laps de temps donn et un impratif de cohsion [...] Chacun est responsable de
la performance collective .
Composer une quipe quilibre est la question clef du casting, cest--dire faire correspondre
ou mieux les rles qui mergent de lorganisation de lquipe en fonction de ses tches et les
styles particuliers des talents qui composent lquipe (tirer le meilleur parti des talents).
La performance apparat comme un important facteur de cohsion mais il faut faire attention
ne pas dormir sur ses lauriers en cas de succs rpts.
Toujours selon Miralles (2007, p. 211), il existe un cycle de performance dans une quipe
durable. Au dpart, [] la cohsion est faible, lquipe se cherche et la performance est
fluctuante. Puis, la mise sous tension attise la concurrence interne, stimule la mise en place
des complmentarits et conduit lquilibre : la performance est alors au rendez-vous. Le
niveau de cohsion monte []. Les performances tendent atteindre un plateau. Puis, [] si
lquipe nest pas renouvele en temps utile [il y a] risque de rgression de la performance .
Une quipe performante exige de la part de chaque personne talentueuse une volont de
participation leffort collectif, volont possible que sil y a climat de confiance. Selon

46

Miralles (2007, p. 214), la confiance dpendra de leur compatibilit mais aussi [] de leur
capacit voluer, changer de rle et de climat .
Lvaluation est donc primordiale : en quipe la performance individuelle nest pas seule en
cause. Un manager peut tre amen laisser de ct un talent intrinsquement de grande
valeur mais dont le style propre serait de nature remettre en cause lquilibre du casting
(Miralles, 2007, p. 214).
Nous avons mis en avant lintrt essentiel de composer une quipe de talents dans lobjectif
de la conduire la performance. Intressons-nous maintenant aux profils qui composent une
quipe de talents pour assurer lquilibre du casting auquel nous sensibilise Miralles.
Dans lAlchimie des talents (2008, p.152 155), Blanc, Foix et Maurice nous proposent dix
principaux rles ou talents spcifiques du travail en quipe :
1. Le talent du dfricheur : il prpare le terrain des autres, agit sous forme de
questionnement et de reformulation (quel est le problme, en quoi cela consiste il ?..)
2. Le talent de lexpansionniste : le conqurant. Il dgage et concrtise des projets de
dveloppement (nos limites actuelles sont, nous manquons dambition)
3. Le talent du fondateur : cest le garant de la finalit et de la raison dtre de
laction engage (quelles sont nos finalits ? quel est le sens de cette dmarche ?)
4. Le talent du guide : il incarne le besoin de mthode pour avancer dans la rflexion
(il faut procder par tapes, quel est le mode opratoire ?)
5. Le talent de linstigateur : cest le stratge de lquipe (une alliance parat possible
par ce biais)
6. Le talent du lgislateur : il est dpositaire de la tradition, du respect des rgles et
des valeurs (nos rgles impliquent, nos devoirs sont...)
7. Le talent du mdiateur : il ralise ou rtablit lquilibre entre les courants (il faut
prendre le temps de scouter, laissons le terminer)
8. Le talent du pivot : il permet dblocage des situations (pourquoi ne pas tenter
de)
9. Le talent du porte-parole : homme de communication de lquipe (nous avons
dcid de, laissez- moi vous rappeler que nous avons pens que)
10. Le talent du promoteur : cest la bote ides de lquipe. Il est enthousiaste et
volontariste. (Rien nest jamais perdu, je crois quil me vient une ide)
Pour assurer un fonctionnement optimal, lquipe doit toujours associer des objectifs sa
rflexion. A chaque objectif correspond un rle spcifique. Le talent reste ici un domaine o
jexcelle celui qui fait ma diffrence avec les autres.
Blanc, Foix et Maurice estiment que le nombre de rles possibles est indfini. En revanche, la
palette de comportements qui contribue lefficacit dune quipe reste limite.
Tous ces rles ont leur raison dtre et leur moment opportun (2008, p.155). Cest
lorganisation de les dfinir.
47

On comprend bien au travers de cette illustration des auteurs toute la complexit de construire
une quipe de talents qui au-del des individus devra sinscrire dans une dmarche collective
performante.
II.6.3 Exploiter et protger les talents : le cocooning et le coaching
Le coaching et le cocooning renvoient lide de prparation des talents. Or, comme le note
Bellanger (2003), cette notion de prparation est peu prs absente du vocabulaire des
sciences de gestion.
Selon Miralles (2007, p.226), la prparation est dimportance et est conditionne par les
conditions suivantes :
lactivit contient certains temps forts dcisifs pour lobtention des rsultats
individuels ou organisationnels ;
ces pisodes cruciaux impliquent trs gnralement une mise en comptition ;
ces pisodes peuvent dans une certaine mesure tre prvus. En revanche, lquilibr e
des forces entre les comptiteurs et les alas de la comptition rendent le rsultat
incertain ;
la mobilisation optimale (en qualit, quantit et surtout opportunits) de ces ressources
constitue donc un facteur cl de russite .
Cette ide de prparation est galement partage par Irving (Le monde selon GARP, 1976),
pour qui la russite lie au talent dpend de lentranement, et de la volont de russir. John
Irving parle de rsilience qui permet daffronter la concurrence.
Le coach joue un rle majeur dans cette prparation. Les techniques de prparation sont en
effet de deux ordres selon Miralles (2007) :
1. le coaching qui vise le contrle des facteurs internes (la confiance) ;
2. le cocooning qui agit sur les facteurs externes (la concentration).
Laction sur les facteurs internes et externes a pour objectif de prparer et en cela de
conditionner la personne de talent, cest--dire de la placer dans les meilleures conditions
pour exprimer la totalit, le meilleur de ses ressources (Miralles, 2007, p.144).
Yves Richez, Responsable du comit scientifique de la Fdration Internationale de Coaching
France, parle quant lui d actualisation des potentiels (Personnel, mai 2010). Le potentiel
pour sactualiser a besoin dinteractions, dune mise lpreuve qui ncessite un
accompagnement de qualit.
II.6.3.1 Le coaching
Le coaching est une dmarche d'accompagnement des hommes dans leurs pratiques
professionnelles quotidiennes (www.expersonis.com).

48

mi-chemin entre formation, conseil et dveloppement personnel, le coaching peut tre


individuel, dans le cas d'un manager confront des obstacles, dsireux d'amliorer sa
communication ou son leadership, de grer son stress et ses motions.
Le coaching peut galement tre de type collectif. Il consiste, le plus souvent, en un travail de
"reconstruction" de la cohsion du groupe, souvent mise mal l'occasion de changements
organisationnels.
Le coaching collectif se concentre sur le dveloppement de la performance collective et vise
des rsultats oprationnels. Il s'adapte d'abord la problmatique du groupe d'individus
concern, son degr de maturit collective et sa culture.
Selon Miralles (2007, p. 227), le coaching vise le dveloppement personnel et est requis en
gnral pour aider certaines personnes rputes prcieuses pour lentreprise franchir des
passages dlicats de leur vie professionnelle .
Petit rappel thorique du coaching
Deux psychologues ont marqu thoriquement le coaching. Il nous a sembl intressant den
dire quelques mots :
-

Rogers (1998, p.29) et la relation daide.


Il dfinit celle-ci comme une situation dans laquelle l'un des participants cherche
favoriser chez l'une ou l'autre partie, ou chez les deux, une apprciation plus grande
des ressources latentes internes de l'individu, ainsi qu'une plus grande possibilit
d'expression et un meilleur usage fonctionnel de ces ressources". Cette relation daide
nest possible que si les trois conditions suivantes sont runies : la congruence
(tre soi-mme), lempathie et la considration positive inconditionnelle.

Bandura (2003) et le SEP (Sentiment dEfficacit Personnelle).


Il considre que le SEP joue un rle clef dans la performance individuelle. Les
personnes qui ont un faible SEP dans un domaine particulier vitent les tches
difficiles. Elles ont des niveaux faibles daspiration et une faible implication par
rapport aux buts quelles ont choisis. Elles diminuent leurs efforts et abandonnent
rapidement face aux difficults. Elles attribuent leurs checs une dficience
daptitude. Au contraire, un SEP lev augmente les accomplissements. Les personnes
qui ont un SEP lev considrent les difficults comme des paris russir plutt que
comme des menaces viter. Cela renforce leur intrt intrinsque et leur implication
dans les activits. Ces personnes se fixent des buts stimulants et maintiennent leurs
efforts face aux difficults ; elles attribuent leurs checs des efforts insuffisants ou
un manque de connaissances ou de savoir-faire qui peut tre acquis (Bandura, 2003,
p.66).

49

La confiance, lment clef de la performance


Le coach est un alli au service des intrts du coach (Forestier, 2002), do limportance
dune relation rciproque de confiance.
Pour Duluc cit par Miralles (2007, p.234), la confiance favorise lensemble des processus
vitaux, mentaux et comportementaux. Les possibilits cratives de la personne ou du groupe
se dveloppent []. Grce elle, les personnes et les quipes repoussent leurs limites .
Pour Miralles (2007, p.234-235), dvelopper la confiance en lui-mme dun individu passe
en gnral par ltablissement ou le renforcement dune relation de confiance entre lindividu
et lorganisation [] La relation de confiance qui rassure la personne dans sa capacit dagir
avec performance comporte une double dimension : affective et motionnelle dune part,
rationnelle et contractuelle de lautre . Le coach ou le manager de proximit est en charge de
la dimension affective et motionnelle, la dimension rationnelle est quant elle laisse
lorganisation.
Le coaching va permettre de dvelopper le SEP et donc la confiance de lindividu. Cela induit
latteinte dun tat de performance qui dsigne les dispositions personnelles les plus
favorables lobtention des meilleures performances, la fonction de prparation consistant
crer les meilleures conditions pour que les individus de talent atteignent au moment voulu
cet tat de performance (Miralles, 2007, p. 241).
Miralles confirme : chaque individu porte en lui les conditions de son succs. Le talent
appartient lindividu , et le rle de lorganisation consiste, surtout dvelopper ce talent,
lui permettre de sexprimer au mieux, en laccompagnant dans la prise de conscience et
libration de ses potentialits (Miralles, cit par Peretti, 2009, p. 338).
Alison Baker dans la revue Talent Management de mars 2009 voque une tude mene par le
CIPD qui a constat que 43% des organisations utilisent frquemment le coaching dans les
programmes de gestion des talents. 38% lutilisent de temps en temps. 87% ont par ailleurs
estim que ctait une mthode efficace voire trs efficace. Dans ce mme article, lauteur
rvle quune enqute auprs des participants aux programmes de gestion de talent a constat
que le coaching tait llment le plus efficace quant son impact sur la performance, la
motivation et lengagement. Il semble donc que le coaching puisse vraiment aider des
individus dvelopper leur agilit aussi bien que leur capacit apprendre. Cest un facteur
cl de performance, de leadership et de potentiel. Il encourage les collaborateurs tre
responsables de leur propre dveloppement et actions.
II.6.3.2 Le cocooning
Le cocooning a pour but de crer une bulle protectrice pour entretenir la confiance. Il
participe la cration dun climat favorable, dune ambiance bnfique.
Pour Miralles et Nicolli cits par Peretti (2009, p. 338), le cocooning revient protger les
talents pour les conduire la performance. Ils le dfinissent comme un ensemble de
pratiques visant protger les talents contre les agressions de lenvironnement et les
50

maintenir dans un tat de plaisir et de confiance pour crer les meilleures conditions de la
performance .
Afin de permettre au talent de sexprimer, lapport du coach est donc complter par un
travail spcifique sur les rapports entre le sujet et les conditions de travail (facteurs externes).
Il sagit l de le mettre dans les meilleures dispositions pour lui permettre datteindre ce
meilleur niveau de performance. En le dorlotant, on vite ainsi toute sollicitation hostile
extrieure, il reste focalis sur ses tches et ses objectifs. Le cocooning peut par ailleurs tre
considr comme la composante affective complmentaire la composante instrumentale
(niveau de rmunration trs lev) dune politique de rtention des talents (Thvenet, 2000).
Miralles donne un exemple trs parlant de cocooning travers le football racontant les propos
de Jacquet (2007, p.246) : le choix du lieu de rsidence est un acte capital. Dans cette
mcanique complexe quest la vie dun groupe de sportifs de haut niveau, de mauvaises
conditions de sjour (sommeil, nutrition, environnement, etc.) peuvent ruiner une prparation
par ailleurs rigoureuse. Tout a son importance : la disposition et le confort des chambres,
laccs la salle de kin [] Il faut se protger des agressions inopines [] Tous ces
lments participent de la toile daraigne la fois professionnelle et amicale qui enveloppe
nos deux mois dexistence commune .
On pourrait tout fait imaginer pareil dispositif adapt lentreprise et appliqu aux
collaborateurs.
Dans la mesure o lexpression de la performance des talents suppose de crer les conditions
de son panouissement, les techniques de coaching et de cocooning sont bien
complmentaires. Elles savrent mme tre essentielles la russite de la dmarche en
raisons du risque associ au Talent Management pour le collaborateur talentueux :
exigeant, stressant, leur parcours peut avoir des consquences sur la vie prive (www.le
figaro.fr, 3 octobre 2010). Un chec personnel constituerait ds lors un chec pour
lorganisation tout entire avec les risques associs en termes de responsabilit.
II.6.4 Dvelopper les talents
II.6.4.1 Lapproche externe et lapproche interne
Dune entreprise lautre, on peut retrouver deux approches distinctes dans les actions de
dveloppement des talents. Pour certaines, la dmarche est strictement interne et, pour
dautres, elle peut souvrir lexterne. Que recouvrent les termes interne et externe quand il
est question de dvelopper les talents ? Quels sont les acteurs parties prenantes et quelle est
leur contribution ?
Dans un premier temps nous allons voquer la contribution des acteurs externes pour
dvelopper les talents dans lentreprise (Peretti, 2009, p.332). Il est l question de
lexternalisation partielle du dveloppement des talents.
Peretti identifie cinq axes de dveloppement des talents pouvant ncessiter le recours des
partenaires externes :
51

Placer le manager au centre du dispositif : il doit tre le premier RH, celui qui
dtecte et dveloppe les talents de ses collaborateurs. Il doit donc tre choisi, form et
valu sur cette comptence managriale . Nous reviendrons plus en dtails sur le
rle crucial du manager un peu plus avant dans notre tude.
Favoriser les pratiques de mobilit, de formation et de promotions . Ainsi
lentreprise contribue au dveloppement de ses talents. La vue plus anglo-saxonne de
McCall (1998) privilgie l exprience on the job considrant que les meilleurs
apprentissages proviennent des expriences de mise en situation.
Permettre lexpression mesurable de ces potentialits dans la considration objective
de la performance : il est l ncessaire de construire des outils de mesure.
Autoriser le dploiement des dsirs dvolution exprims par les personnes de
lentreprise : faire un travail de fond sur les perspectives dvolution et de mobilit
interne.
Accompagner les encadrants dans leur apprciation des performances et potentiels
des collaborateurs .

Pour lensemble de ces cinq axes, la Direction des Ressources Humaines peut faire appel
des consultants extrieurs qui pourront apporter leur expertise en matire de construction
des actions de progrs managrial , missions daudit des dispositifs existants ,
ralisation dinstruments de mesure , ..
Pour organiser le management des talents, il est fondamental de (Peretti 2009, p.333) :
-

Rvler les potentiels : pour Lombardo et Eichinger (2000), lagilit dapprentissage


dmontre par les individus dans des expriences professionnelles diverses
caractrisent les HP.
Les identifier ncessite que les managers communiquent et utilisent des mthodes
dvaluation et comparent les rsultats.
Les rvler souvent eux-mmes
Les dvelopper tous ( tous niveaux et dans chaque catgorie de salari) : plan de
dveloppement spcifique
Rechercher en permanence les potentiels nouveaux qui vont pouvoir sexprimer dans
lentreprise .
Cest lobjet notamment des plans de succession dont les principaux objectifs sont :
le dveloppement et le remplacement des managers clefs ;
la clarification des positions clefs et lidentification des critres pour les
remplir ;
la constitution dun pipeline de talents ;
llaboration des critres des forces des leaders et de dveloppement
dexpriences afin dacclrer le leadership des individus et des talents.
Lanticipation dune proposition de valeur pour motiver et retenir les meilleurs
lments.

52

(Journal of personal finance, Identifying and Developing High Potential Leadership


Talent, volume 7, 2008)
Afin quun plan de succession soit efficace, il doit partir du plan stratgique de
lorganisation et remplir trois conditions principales (www.npnweb.com, aot 2007) :
1. Communiquer aux HP quils sont identifis ;
2. Exposer les HP et leur permettre de suivre des opportunits
3. Assigner un mentor afin daider les HP comprendre leurs expriences et
changer leurs points de vue.
La russite dune telle dmarche en externe ncessitera lvidence le choix dun prestataire
pertinent avec lequel construire un rel partenariat.
A linverse, dautres entreprises considrent la gestion des talents comme une affaire
strictement interne . Elles mettent en place des dispositifs pour chacune des tapes du
dveloppement de leurs talents. Elles privilgient le march interne des talents en limitant
au maximum les changes avec lexterne. Elles sont rticentes recruter lextrieur des
talents qui nont pas t cultivs en interne. [] elles prfrent assurer avec des moyens et
des quipes internes lessentiel des activits quimplique un management des talents
(Peretti, 2009, p.331).
II.6.4.2 Les questions poses par les pratiques de
dveloppement des talents dveloppes dans la littrature
Il semble que les entreprises ayant une politique active de management des talents se posent
trois questions (Peretti 2009, p.334) :
Faut-il se limiter lemploi de talents dcels et dvelopps dans lentreprise ou
senrichir de talents rvls dans dautres structures ?
Faut-il contribuer dvelopper tous les talents des collaborateurs y compris ceux qui
seront mis en uvre en dehors de lentreprise
Faut-il rendre talentueux ses collaborateurs au-del de ses besoins propres et
travailler ainsi pour les autres entreprises ?
La question de recruter lextrieur se pose notamment lorsque lorganisation recherche des
besoins spcifiques et notamment des cadres expriments. Cela pose selon Peretti (2009, p.
334) deux questions : les conditions pour attirer les nouveaux paraissent elles quitables aux
anciens ? Les perspectives dvolution interne de certains collaborateurs fidles ne sont-elles
pas menaces ? .
La problmatique souleve ici renvoie limpratif pour lentreprise de recruter et dvelopper
des talents qui soient en adquation avec ses besoins. Or les outils RH (EAE, bilan de
comptences, bilan pro, entretiens dorientation) montrent parfois que les talents que le
salari souhaite dvelopper ne sont pas en adquation avec les besoins de lentreprise
(Peretti, 2009, p. 335).
53

Concernant lopportunit de transformer les espoirs dont le potentiel est fort et [la]
performance initialement [est] faible ) en toiles aux potentiel et performance forts :
lentreprise peut avoir un vivier de talents qui dpasse ses besoins actuels et futurs. Les
espoirs peuvent alors se retrouver sur un plateau de carrire . Ils deviennent des piliers [
la] performance forte et [au] potentiel faible et, en cas de dsengagement de leur travail,
peuvent se transformer en branches mortes [aux] performance et potentiel faibles .
Peretti (2009, p.335).
En synthse de cette partie, nous pouvons dire que les entreprises qui favorisent le
dveloppement des talents au-del de leurs besoins et nhsitent pas rechercher des
candidats talentueux qui ont dmontr leurs capacits dans dautres entreprises ont des
avantages comptitifs ds lors que ces pratiques sinscrivent dans une politique active de
management des talents . Peretti (2009, p.336).
Mettre en place un management des talents nest pas vident. Les entreprises ne savent pas
clairement ce quelles doivent atteindre et ce que constitue un TM successfull ? Cette
mission est souvent confie aux RH.
La mise en place du TM est difficile car lenvironnement change en permanence et les
comptences daujourdhui pour une stratgie donne ne sont pas forcment celles de demain.
Ce sont les entreprises qui misent sur une double stratgie la fois court et long terme qui ont
eu le plus de succs mais il nexiste cependant pas de one best way .
En plus dtre en phase avec la structure et les processus, le programme de TM doit tre
adapt la culture dentreprise. De surcrot, il doit tre cal sur le systme de management de
la performance de lentreprise. Il semblerait donc que ce soient les entreprises qui retiennent
ces lments qui parviennent attirer et retenir le plus de high potentials.
Les programmes de TM ont aussi des bnfices stratgiques long terme pour les entreprises.
Ils leur permettent de se renouveler et de se ressourcer. Cela leur donne la capacit sadapter
au changement des marchs et aux challenges.
Selon une rcente tude mene par Tower Perrin, juin 2009, 73% des cadres saccordent
dire que les processus de TM sont troitement lis la stratgie et sont essentiels pour aider
lorganisation atteindre ses objectifs. Mais seulement 25% des cadres ont vraiment intgr
les processus de TM. Ils sont encore moins nombreux avoir rendu leurs pratiques de TM
effectives.
Ces chiffres suggrent limportance dintgrer le TM dans la business stratgie. Ils mettent
galement en avant la difficult que cela reprsente : cest un grand challenge relever.
Toutefois, quand le TM est intgr la stratgie business, 82% de ces organisations
dveloppent la fois des high po et leur top management.

II.7 Management des talents et le rle du manager


Le management renvoie au terme anglo-saxon de Manager . Il nous semble important
dvoquer son rle dans le management des talents. En effet, aprs avoir abord les pratiques
54

du management des talents, on peut sinterroger sur la place du manager dans lexcution de
ces pratiques. Quels lments nous apporte la littrature ce sujet ?
Donahue (2001, revue Harvard Management Update), nous dit que le management des
talents ne doit pas tre rserv la RH. Il fait partie intgrante du job des managers .
Pour Hanfield-Jones, Michaels, et Axelrod, (nov 2003, Ivey Business Journal), les leaders
ne ralisent pas quils ont entre les mains les leviers de construction du talent. Ils pensent que
cela appartient aux services RH. Seulement 18% des interviews pensent que manager les
talents fait partie de leur job .
Baker renforce cette croyance dans (Fev 2009 www.training journal.com). Pour elle, les
managers jouent un rle fondamental dans la gestion des talents. Pour rendre la gestion des
talents efficace, ils doivent prendre la responsabilit de sa mise en uvre. Quand les managers
sont impliqus dans la gestion des talents, cette ide transpire sur les quipes, et les
collaborateurs se sentent tous concerns et cherchent donc mettre en avant leurs
comptences .
Elle conclue en crivant qu un manager efficace, qui prend le temps pour comprendre les
besoins de chaque membre de son quipe, peut alors les guider et les assister pour atteindre
les buts de lorganisation .
Peretti, quant lui (2009, p.39) nous rappelle que les talents nont de valeur et dimportance
que celles et ceux que leur donnent ceux qui les reconnaissent et en bnficient . Cela ne
revient-il pas dire que les managers sont la source et doivent jouer un rle dterminant
dans le dveloppement des talents ?
Peretti (2009, p.39) aborde cette question en prconisant de considrer la relation
hirarchique, conjonction et rencontre de talents de part et dautre, avec une dmarche
dynamique denrichissement de cette relation, de cration de valeur continue, de
dveloppement des partenaires et de satisfaction partage .
Pour cela, Peretti (2009, p.55-57) met en exergue les propres talents que doit possder le
manager :
Savoir couter et savoir parler : les managers prfrent souvent parler plutt
qucouter alors que le talent de lcoute peut aider au mieux son entourage .
Savoir respecter et savoir interprter les rgles : tout le talent du manager rside
dans sa capacit utiliser au mieux la rgle, lappliquer en la contournant parfois si
ncessaire afin de ne pas tomber dans la bureaucratisation .
Savoir dlguer et savoir centraliser : le manager doit tre en mesure de faire
redescendre linformation auprs de ses collaborateurs leur permettant ensuite de
prendre des dcisions. Il doit galement tre capable dassumer directement la
responsabilit de certaines dcisions relevant de son poste.

55

Savoir prendre des risques et savoir trouver des lments de scurit : dans un
environnement incertain et changeant, le manager doit savoir faire la part des choses et
prendre des dcisions tout en valuant le risque inhrent un contexte mouvant.
Savoir faire des valuations objectives et subjectives : lobjectif renvoie au
quantitatif (mesurable) et systmatique. Il ne faut cependant pas occulter laspect
subjectif de lvaluation qui prend en compte dautres lments, plus qualitatifs.
Savoir travailler en quipe et en solo : en quipe, il existe une crativit
collective grce une dynamique sociale mais la crativit individuelle est elle aussi
ncessaire lentreprise. Un manager doit avoir le talent de la crativit en sachant de
se concentrer .
Savoir conduire des changements et apporter de la stabilit organisationnelle : le
fonctionnement de lentreprise peut tre perturb par le besoin de sadapter
lenvironnement, impliquant des changements organisationnels. Cela peut tre plus ou
moins difficile intgrer selon les personnes.
Savoir tre dans laction sans ngliger la rflexion : capacit pour le manager de
rendre concrtes les rflexions dbouchant sur des dcisions prises en runion.
Savoir concilier lconomique et lhumain : ces valeurs sont souvent antinomiques
et le talent du manager rside dans sa capacit les faire se rconcilier.
Peretti nous montre ici limportance de dvelopper en parallle le talent des managers car ils
sont des contributeurs vidents du dveloppement de lensemble des talents dans lentreprise.
En cela il rejoint ce que dit Bouchez (cit dans la revue Personnel, mai 2010) : Tout le
monde est potentiellement talentueux, encore faut-il que lenvironnement (notamment le
management) soit capable de crer les conditions pour contribuer le rvler .

II.8 Les principales critiques mises sur les programmes de TM


Les programmes de TM sont souvent critiqus sous trois angles (Burke, Business Horizons,
mars, avril 1997) :
1. Il peut tre difficile de dterminer si un collaborateur mrite le statut de HP simplement
par prophtie relative ses futurs talents.
A ce sujet une tude conduite par Personnel Decisions International (cite dans HR
Magazine, mars 2008) a montr que 27% des individus identifis comme HP taient aussi
identifis par leurs managers comme personnes pouvant drailler un moment de leur
carrire (par exemple, un collaborateur qui a des ides brillantes mais qui ne sait pas les
implmenter par dautres, ou celui qui a de trs bons rsultats mais au dtriment de ses
confrres)
2. Les programmes peuvent encourager le clonage des dirigeants c'est--dire la reproduction
des lites dirigeantes peu enclines sintresser aux lites dun autre ordre (expert,
cratif), Miralles (2007).
56

3. Ils peuvent tre lorigine dune frustration assez forte des non-participants qui peut se
traduire par une baisse de leur performance et un sentiment dinjustice.
Le pari est alors de manager les talents tout en assurant la cohsion sociale (Revue
Personnel, mai 2010)
A cela peut tre ajoute lerreur la plus courante qui, pour les managers, consiste confondre
haute performance et haut potentiel. Les collaborateurs les plus performants ntant pas
systmatiquement les plus talentueux des niveaux plus levs dans lorganisation
(Peterson, HR magazine, mars 2008).
Une dernire critique rside dans le paradoxe existant entre le fait que le TM est considr
comme cl dans latteinte dun avantage concurrentiel et le fait que les pratiques de TM
retiennent les collaborateurs qui, tant les plus comptents, peuvent le plus facilement partir et
donc mettre mal lorganisation dont ils dpendent.

Nous venons dtudier les notions de talent et de management des talents . En synthse
des points de vue prsents par les auteurs clefs nous pouvons retenir un certain nombre
dlments essentiels.
Selon Miralles (2007), lindividu possde des ressources physiques, cognitives, conatives et
motionnelles, en grande partie hrites. Cette ppinire de ressources voluera grce un
apprentissage personnel, mais aussi par un dveloppement de comptences au sein de
lorganisation. Cette volution des ressources va permettre lindividu de faire preuve de
comptences exceptionnelles et rendra son talent reconnaissable parmi les autres, son talent
aura un caractre unique.
Lindividu a les cartes en mains, il possde les atouts, le potentiel, mais cest lui de faire la
diffrence en sinvestissant entirement dans la qute de la performance.
Comme nous venons de le voir, le talent a donc un caractre issu de lhritage. Miralles
prcise que ce potentiel est renforc par lenvironnement familial et professionnel
(apprentissage, exprience) mais aussi par des croyances personnelles, le SEP (Bandura
2003) ou la volont de russir (Bourdieu, 1992).
Lorganisation tient galement une part importante dans le dveloppement des potentiels du
talent. Ce dveloppement est le fruit de la formation et de la mise en situations difficiles ou
challengeantes. La russite dans ce type de situation cre la sensation de plaisir de
travailler . Elle favorise la confiance en soi et donc la mobilisation du talent.
Si lorganisation et le management des talents doivent crer les meilleures conditions pour
que les talents puissent dvelopper et exprimer leurs potentiels individuels, ils doivent aussi
associer les talents complmentaires entre eux, tenir compte des comptences de chaque
membre de lquipe, afin de permettre ce groupe dexprimer une performance collective.

57

En consquence, lindividu, dans sa volont de faire reconnatre et dvelopper son talent au


niveau professionnel et personnel, sera ncessairement la recherche de ce type
dorganisation qui pratique la gestion des talents et vice versa.
Enfin, et pour Miralles (2007), la GRH simplique de plus en plus dans la gestion des
personnes en tant quindividus et de moins en moins de manire collective. La gestion des
talents consiste donc dtecter, slectionner et cultiver les talents afin de donner aux
organisations de nouvelles possibilits damlioration de la performance. On voit bien l la
place prpondrante du manager et des services RH qui il appartient dtre vigilants tant en
matire de dtection que daccompagnement et ce tant sur la forme que sur le fond afin
dviter au maximum les critiques qui pourraient tre mises en termes de TM.
La gestion des talents irait donc dans le sens du dveloppement de la performance de
lorganisation, mais pour rpondre quels enjeux ?

58

III/ RPONSE DE LA LITTRATURE : ENJEU STRATGIQUE OU


SIMPLE VOLUTION VERNACULAIRE RH ?
La recherche et le dveloppement des talents constituent en eux-mmes un enjeu essentiel
pour les organisations. Il suffit pour sen convaincre de constater que mme en temps de crise,
depuis 2009, les entreprises continuent sinvestir sur le sujet.
En effet, en temps de crise encore plus quen temps normal, la prennit dune entreprise sera
en partie lie sa capacit dadaptation et dinnovation rendue possible grce ses
collaborateurs talentueux. Il devient alors presque vital pour elle de pouvoir conserver les
lments clefs de son organisation.
Pour preuve ce rapport datant de 2009 (au plein cur de la crise) de lEconomist Intelligence
Unit ralis pour Stepstone qui avance que malgr la crise conomique, lattraction et la
fidlisation des talents nest pas mise de ct loin sen faut ! Elle change juste de nature.
Ralise auprs de 484 cadres dirigeants entre novembre et dcembre 2008, cette tude
montre que le march demeure sous tension. Mme si certaines entreprises licencient du fait
de la crise, lvolution dmographique reste la mme (taux de natalit en baisse). De plus, si
les dparts la retraite sont repousss des jours meilleurs, il nen demeure pas moins quils
surviendront bien un jour. Il sagit donc pour les entreprises non plus de recruter en volume
compte tenu de cette nouvelle donne mais de faon cible.

III.1 Le management des talents : un vritable enjeu ?


Pour Miralles (2007, p.121) pour que le management des talents ait quelque importance,
encore faut-il que les situations professionnelles exigeant du talent correspondent des
processus cruciaux pour lorganisation, ou encore quelles concernent la mise en uvre de
comptences stratgiques
Ainsi, pour prsenter un caractre stratgique, une comptence ou une activit doivent avoir
de la valeur, tre rare, imparfaitement imitable et difficilement substituable Barney (1991,
vol. 18), caractristiques qui appartiennent bien au talent.
Comme nous lavons dit en introduction, la littrature est abondante sur le sujet des enjeux
lis au management des talents.
Les auteurs mettent en vidence la ncessit du Talent Management comme stratgie RH au
service des stratgies des organisations. Il rpond, comme nous allons le voir, des enjeux
la fois organisationnels, culturels et managriaux.
Les talents sont probablement les salaris qui contribuent le plus la stratgie de lentreprise.
Huschid, Becher et Beatty, cits par Peretti (2009, p.259) appellent une diffrenciation des
stratgies de personnel au sein dune mme entreprise . Pour Huselid et ses collgues, cits
par Peretti (2009, p. 259), tous les salaris sont importants mais certains occupent des postes
plus stratgiques et contribuent plus lexcution de la stratgie .
Comme le souligne Cappelli (2008) cit par Peretti (2009, p.268/269), la gestion des talents
nest pas une fin en soi mais un moyen pour lentreprise datteindre ses objectifs.
59

III.1.1 Les enjeux organisationnels


Lapprhension de la notion de talent dans les entreprises (et par extension le management
des talents), a volu au fur et mesure de la modification des modes organisationnels, ce qui
semble prouver quelle est indissociable du fonctionnement de nos organisations et donc
ncessaire leur prennit.
Intressons-nous aux diffrentes priodes et modes organisationnels identifis par Blanc, Foix
et Maurice dans louvrage lAlchimie des talents, (2008, p. 163) qui nous permettent de bien
comprendre lvolution de la notion de talent.
III.1.1.1 Laire de lordre ou lorganisation pyramidale de
la comptence : le talent comme avantage individuel
Ce modle domine jusqu la fin des annes 70. Si la notion de comptence apparat, se
substituant celle de qualification, ce qui reste prdominant et reprsentatif dans les
organisations est lorganisation des tches par niveaux hirarchiques et par postes de
travail . Ce modle permet cependant au talent dmerger : cest la culture de leffort et de
la loyaut qui est valorise et qui rassure les collaborateurs en leur fournissant des repres
structurants. Ils ont ainsi tout le loisir de se consacrer leurs tches professionnelles sans se
poser de questions .
Cette organisation toutefois rigide et hirarchise peut dcourager toute initiative
individuelle , caractristique pourtant vidente du talent. Lenjeu RH consiste donc
donner une vraie force aux valeurs partages de lentreprise en les explicitant . Il sera par
ailleurs en complment ncessaire dhumaniser et personnaliser le management des
collaborateurs par la mise en place de plans de carrire susceptibles de leur permettre de se
projeter dans un projet personnel de dveloppement .
III.1.1.2 Laire de limage et du succs court terme ou
organisation comptitive de la performance : le talent
comme avantage concurrentiel
Les annes 80 et la fin des 30 glorieuses voient apparatre la notion de valorisation des RH
(Blanc, Maurice et Foix, 2008, p.164), celle de gestion du personnel disparaissant
progressivement. Cest aussi lre du toujours plus, focalisant sur la performance
individuelle du collaborateur . Les notions de culture dentreprise, valeurs propres
lorganisation deviennent des ressorts essentiels la qualit des offres et la
comptitivit . De cette priode, on retiendra une opportunit pour le talent dmerger grce
limportance donne au dveloppement personnel , aux possibilits de spanouir dans
son travail . Lentreprise attend des performances attestes par des rsultats individuels .
Chacun est incit trouver sa propre voie de dcouverte de ses talents en explorant ce qui
va faire la diffrence .
Cette approche nous renvoie au TM comme ayant un lien vident avec la performance. Il est
peru comme un facteur critique de performance pour les organisations car il permet de se
diffrencier des concurrents et de gnrer de la performance. Il convient cependant dajouter
60

un petit bmol ce qui pourrait apparatre idal quand on voque le dveloppement


personnel. Les auteurs nous interpellent sur le fait que lorganisation attend des rsultats
court terme sans prendre le temps de lapprentissage, [], du mrissement et de la
consolidation . On sattache lexpertise apparente mais on mprise les conditions de son
dveloppement ce qui vide le talent de son sens profond .
Tout lenjeu pour les RH rside alors dans le fait dtre capable de promouvoir un mode
dvaluation plus objectif o chacun doit se vendre partir de ses succs . Il sagit aussi de
rintroduire du sens et [de] conduire le chef dentreprise privilgier la prennit de
son entreprise sur la guerre des coups et du rsultat tout prix . On comprend bien l toute
limportance qui doit tre accorde au fait de laisser le temps aux collaborateurs de se
dvelopper.
On entre dans lre des NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et de la
Communication) au dbut des annes 90. Cest lge dor du knowledge management :
toute la connaissance est la disposition de tous . En parallle dun dveloppement de la
coopration entre services, limpratif de performance dplace son centre de gravit en
direction des quipes et du travail en rseau . Lopportunit pour lmergence du talent est
alors de pouvoir inscrire laction dans un sens long terme o chacun puisse se reconnatre
et se dvelopper . Le modle de carrire individualiste est mort, compter sur le talent des
autres pour progresser devient envisageable. La mobilit professionnelle devient la rgle
pour tous ceux qui veulent progresser . Cest aussi la perte daura de la notion dexpertise,
chacun pouvant sexprimer, il en rsulte souvent une impression de dsordre organis. Les
repres manquent . Cela peut gnrer stress et anxit. Lenjeu pour les RH est alors
dintgrer une ambition long terme dans la stratgie globale de lentreprise . Pour cela, il
faudra mettre en place des politiques de transmission des connaissances et des
comptences . Cest la capacit des RH tre proche des quipes qui fait la diffrence. Un
nouveau rle apparat pour les RH : elles sont garantes de la prennit humaine de
lentreprise .
III.1.1.3 Laire de loptimisation gnrale ou
lorganisation vivante et apprenante : le talent comme
avantage culturel permanent
Avec lapparition de la notion de lifelonglearning mise en exergue par la Commission des
Communauts Europennes Bruxelles le 21 novembre 2001 (repris par Blanc, Foix et
Maurice, 2008, p. 167), on assiste la monte en puissance de lorganisation en tant
quorganisation apprenante. Cela dsigne la capacit de celle-ci tirer parti de ses propres
expriences et voluer en y prenant appui (Blanc, Foix, Maurice, 2008, p. 167).
Cest une belle opportunit pour favoriser lmergence des talents : la culture de
lapprentissage et de la rvlation des talents se fait au travers de la mobilit, le brassage
des profils et des gnrations, les ppinires . Cest lapoge du right man at the right place :
le but est dutiliser les comptences du collaborateur l o il savre le plus fonctionnel .
Cela engendre inluctablement une nouvelle forme dlitisme et dindividualisme qui
sappuie sur les potentialits, les savoir-faire uniques en dehors de tout autre critre .
61

Quels sont alors les enjeux RH ? Nous dvelopperons plus avant laspect culturel lorsque
nous lvoquerons en tant quenjeu. Cela consiste pour les RH orchestrer la diversit des
cultures, des valeurs, des besoins dans lentreprise . Les RH doivent aussi favoriser le
cycle de lapprentissage afin de rendre lorganisation vivante et apprenante .
Le propos des auteurs vise nous faire prendre conscience que les diffrents modes
dorganisation ont permis chacun leur tour, le dveloppement et lmergence du talent et
constituent au fil de lhistoire un chemin de progrs dont les tapes de succdent et
senrichissent mutuellement sans se remplacer . Ce qui diffre, ce sont les ressorts.
Laction la plus efficace pour lentreprise consiste donc intgrer et faire cohabiter diffrents
modes managriaux :
mode managrial hirarchique : fond sur lordre pyramidal ;
mode managrial par projets : fond sur les opportunits de mises en situation
nouvelles et la transversalit des comptences ;
mode managrial en rseau : fond sur les liens et linformation en lien avec celui par
projet mais qui rend les changes dinformations central dans lorganisation ;
mode managrial par fonctions et systmes intgrs : constamment rvalus et
radapts aux volutions du contexte ;
mode managrial de lapprentissage : mettre en place, animer et organiser une culture
apprenante associant apprentissage individuels et collectifs.
III.1.2 Des enjeux sociaux et dmographiques
III.1.2.1 Du grand retour des seniors
(Blanc, Foix, Maurice, 2008, p.174)
Au cours des dcennies venir, la population active des pays de lOCDE sera nettement
plus ge. Le vieillissement de la main-duvre d celui de lensemble de la population va
saccentuer considrablement dans la mesure o la tendance au dpart prcoce la retraite va
sinverser (www.oecd.org, tude prospective du vieillissement de la population active dans
les pays de lOCDE, 1998).
Lenjeu est gnr par les tendances lourdes de la dmographie europenne. Depuis la fin de
la guerre, la pyramide des ges sest transforme et tend ressembler de plus en plus une
toupie. Limpact est considrable pour les entreprises : cela affecte leurs marchs (les
consommateurs ne sont plus les mmes) et la composition des classes dges en leur sein.
Les experts prvoient que le nombre des seniors va augmenter de 50% dans la population
active au cours des quinze prochaines annes . La consquence est incontestablement la
rarfaction des comptences disponibles sur le march du premier emploi, voire une pnurie
pure et simple dans plusieurs secteurs dactivit . Cette rupture pourtant prvisible na pas
fait en amont lobjet de politiques particulires, bien au contraire ! En France, par exemple,
les dures de vie professionnelle nont cess dtre raccourcies .
En rapport avec le TM, lun des moyens de pallier le manque de comptences a t de prendre
conscience de la ncessit dutiliser lexpertise des seniors comme garants des meilleurs
62

savoir-faire et savoir-tre de lentreprise, dpositaires aussi de la mmoire des checs et des


russites du pass, ils sont les mieux placs pour rintgrer un capital de confiance face aux
incertitudes de lenvironnement, et accompagner les autres gnrations dans lmergence ou
la consolidation de leurs propres talents .
Lenjeu consiste donc, ainsi que nous le prsentent les auteurs dans cet ouvrage, intgrer
cette donne dmographique comme une ralit dont il faut faire une opportunit de
coopration intergnrationnelle.
Les politiques de dtection des potentiels se concentrent malheureusement dans beaucoup
dentreprises sur les moins de 35 ans. Or le talent na pas dge.
III.1.2.2 la pnurie de main duvre
Le problme du vieillissement de la main-duvre donne des insomnies aux dirigeants. Les
baby-boomers commencent partir la retraite, particulirement dans le secteur de lnergie
et des utilities . La course aux talents va tre vive, prvient Eric Schmitt, expert chez
Capgemini, dans une tude intitule, Prparer la renaissance du nuclaire, 2008.
En effet, la situation dmographique avec des dparts massifs la retraite engendre une raret
des comptences entre une gnration volumineuse qui sort et une gnration moins
importante qui nest pas encore prte prendre la relve.
Une tude mene par Right Management sur la guerre des talents montre de surcrot que les
institutions denseignement et de formation ne parviennent pas suivre le rythme des
volutions organisationnelles et conomiques et mettent sur le march des diplms en
dcalage de comptences et de culture avec les besoins des entreprises.
Ainsi, selon une tude Manpower en 2007 et reprise par Foix, Blanc et Maurice (2008, p. 174)
mene dans 27 pays et territoires, 40% des employeurs franais font tat de difficults de
recrutement en raison d'une pnurie de profils qualifis ; un rsultat qui correspond la
moyenne mondiale. Toutefois, de fortes disparits sont enregistres suivant les diffrentes
rgions du globe avec des inflchissements importants d'une anne sur l'autre pour certains
pays europens.
Cet enjeu est particulirement aigu dans les pays mergents o la sortie de crise a t plus
rapide et o le march de lemploi est beaucoup plus actif et ouvert que dans les conomies
occidentales (3me baromtre de la fonction DGRH, 2010).
Dans ce contexte, la pnurie de main duvre renforce la guerre des talents et
particulirement partir des annes 2000. Cet enjeu dmographique a contraint les
organisations sinterroger : qui allait assurer la relve aux postes managriaux cls ?
Les entreprises doivent dployer un TM efficace en terme de mthodes de recrutement, de
dveloppement des individus afin dattirer et garder des talents. Les gestionnaires RH ont
une responsabilit stratgique au sein de leurs organisations, afin de leur permettre de
maintenir leurs ressources et davoir accs aux comptences futures ncessaires lexcution

63

de leurs projets. Ces enjeux sont stratgiquement importants pour assurer le dveloppement et
la stabilit des entreprises.
III.1.2.3 La guerre des talents, une ralit
Pour Miralles (2007, p.73), lobjectif majeur des entreprises qui russissent est damliorer
leur position sur le march des talents o fait rage la guerre des talents .
Les talents, qui rappelons-nous, pour prsenter un caractre stratgique doivent avoir de la
valeur, tre rare, imparfaitement imitable et difficilement substituable Barney (1991, vol.
18) et reprsentent des actifs stratgiques pour lorganisation qui les dtient (Miralles,
2007, p.162). Mais cet avantage concurrentiel est prcaire car soumis la bonne volont de la
personne qui dtient le talent. En revanche, apparat comme stratgique la capacit de
lorganisation mettre en uvre les meilleures pratiques en matire de TM pour les
garder.
Le problme stratgique revient alors lapprovisionnement des meilleurs talents dans
lactivit considre (Miralles, 2007, p.162). Lorigine de la guerre des talents est due
lintensification de la concurrence pour le recrutement des meilleurs professionnels.
Cest ce que Miralles rsume par le schma suivant :
La guerre des talents comme forme de linteraction
entre les parcours de carrire et les buts organisationnels

Resource
humaine facteur
stratgique

Parcours de
carrire des
personnes cls
Guerre des
talents

Comptition
entre
organisation

Nouvelles
stratgies RH

Fixation de buts
organisationnels

(Miralles, 2007, p.163)

Miralles (2007, p. 164) parle galement de cycle du talent : formation au mtier , monte
en puissance , maturit , phase de snescence , arrt carrire .
Le cycle du talent et par extension le TM sont en cela des paramtres clefs de la gestion des
effectifs o limportance est de faire cohabiter harmonieusement plusieurs gnrations
dindividus talentueux mais situs des phases diffrentes du cycle du talent.

64

III.1.3 Des enjeux managriaux


(Blanc, Foix, Maurice, 2008, p. 181&182).
Aprs avoir explicit les enjeux organisationnels, sociaux et dmographiques, nous allons
prsent nous intresser aux enjeux dordre managrial.
Si lon devait dcrire le manager idal du 21e sicle, il serait la fois stratge, visionnaire,
humaniste et expert, au sein dune organisation vivante et mobile qui loblige tre agile. Que
denjeux pour le manager ! Lenjeu dclin au niveau du TM consiste transformer en ralit
lintention de trouver lhomme en complmentarit flexible avec son environnement,
conscient de ce que celui-ci apporte, mobilis sur ce quil peut apporter son tour et qui
noublie jamais quil a besoin des autres pour produire ce rsultat . Seul le manager saura
dtecter cela chez ses collaborateurs : il dtient les cls de la promotion des talents .
Les auteurs de louvrage nous prsentent trois rgles dor en matire de management pour
sinscrire dans une logique de TM durable :
Considrer que la russite dune entreprise repose sur le talent de tous et il ny a pas
de petits talents . En effet, lauteur prend lexemple de FEDEX o la valeur ajoute
de lentreprise repose sur les capacits relationnelles et la gestion des imprvus des
chauffeurs livreurs alors que ce type de population ne sera pas considr comme
population cl dans une autre organisation.
Lentreprise est un lieu privilgi dmergence et dexpression des talents mais il
nest pas le seul . Il faut faire attention au gchis qui pourrait tre engendr par le fait
de ne pas prendre en compte le talent de certains qui peuvent alors se transformer en
saboteurs faute dtre considrs. On comprend ici toute limportance de la mise
en place dune politique de TM efficace dans les organisations en matire de dtection
des talents : des outils qui doivent permettre de ne passer ct de personne.
Le manager ne peut agir sur le talent lui-mme mais peut et doit agir sur les
conditions de son mergence : crer un environnement favorable en respectant la
gense de son dveloppement .
Lintgration des valeurs et des potentialits de la personne.
Le manager gre les potentialits vivantes de personnes dont les ressources peuvent en
permanence spanouir ou se desscher voire se retourner contre lentreprise.
Ne faudrait-il pas promouvoir lintgration des valeurs et des potentialits de la personne dans
toutes ses dimensions ? On rejoint ici la notion de bonnes valeurs dHenri de Castries cit
par Blanc, Foix, Maurice (2008, p.184) : cest ltat desprit du constructeur interactif, homme
en complmentarit flexible avec son environnement, conscient de ce que celui-ci lui apporte,
mobilis sur ce quil peut apporter son tour et qui noublie jamais quil a besoin des autres
pour produire ce rsultat. Cest lintention la plus porteuse pour lmergence du talent .
Cest aussi le plus difficile mesurer en entretien de recrutement.

65

Le talent a besoin dun berceau : [il faut] introduire du bien tre et de la convivialit.
Le talent a besoin du regard de lautre : [il convient d] intensifier les capacits et les
qualits dcoute
Le talent a besoin de se dcouvrir : [il lui faut] multiplier les occasions de rencontres,
de formation
Le talent a besoin de mrir : [il est ncessaire de] respecter le temps de passage de la
comptence lexcellence
Le talent a besoin de se confronter : [il faut le placer dans des] situations de dfis
proportionns lexprience de chacun
Le talent a besoin dtre cultiv et reconnu : [il faut lui] renvoyer des feedbacks
positifs et non confidentiels pour valoriser une exprience ou initiative (Foix, Blanc,
Maurice p.185).
Si le rle des managers est essentiel, la fonction RH nest pas dissociable du management
quotidien.
Il ny a pas de martingale dans lentreprise pour attirer et retenir certaines lites du
march des talents qui se soucient dailleurs parfois de la russite et du talent des autres
comme de leur premier stage tudiant (Foix, Blanc, Maurice p.185). Les auteurs nous
proposent de revenir lide toute simple que si les choix de positionnement
stratgiques se dfinissent dans les tats-majors, la russite dune entreprise se construit
avec la qualit et lingniosit des hommes prsents sur le terrain .
III.1.4 Des enjeux culturels
La gestion des talents semble galement tre devenue cruciale avec lapparition dun nouvel
enjeu dordre culturel, li au dveloppement international des organisations et la ncessaire
prise en compte de la diversit dans sa globalit. Cet enjeu est essentiel pour faire de
lentreprise un organisme vivant et apprenant dveloppeur de talents (Foix, Blanc, Maurice,
2008, p. 171).
LUNESCO dfinit la culture comme tant lensemble des traits distinctifs, spirituels et
matriels, intellectuels et affectifs qui caractrisent une socit ou un groupe social.
Nous allons dans les prochaines lignes nous attacher comprendre en quoi les enjeux
culturels ont une influence sur le TM dans les organisations.
III.1.4.1 Lentreprise au confluent des cultures
(Blanc, Foix, Maurice, 2008, p. 171&172)
Il ne faut pas uniquement se rfrer linter-culturalit gographique mais aussi linterculturalit mtiers (informaticien et ingnieur, commercial et production). Il en est de mme
pour linvestisseur, le manager, le salari et le client final qui sont loin de partager le mme
langage. La russite conomique impose de runir cette diversit de cultures sous un lien
suffisamment solide et fort pour les intgrer .
Ce cercle vertueux de la cration de valeur ne fait que transposer trois termes de la relation
qui dfinit le bon fonctionnement dune conomie de march : la juste rmunration des
66

apporteurs de capitaux, la mobilisation des dirigeants et collaborateurs de lentreprise, la


rponse adquate, prenne et profitable une demande du march.
Si lquilibre est rompu par lun des termes, cest tout le cercle vertueux qui est drgl.
III.1.4.2 Mobiliser la culture des nouvelles gnrations
(Foix, Blanc, Maurice, 2008, p. 176 & 178)
Les jeunes talents appartiennent aujourdhui ce que lon appelle communment la
gnration Y pour laquelle Russir sa vie est plus important pour elle que russir dans la
vie .
Cette gnration souvent qualifie de zapping est perue comme instable (elle aime le
mouvement), superficielle (elle est mfiante face au dclaratif des discours), impatiente (elle a
su intgrer limprvisibilit du monde ) et infidle (elle a confiance dans sa capacit
rebondir). On est pass dun modle collectif prn par les gnrations antrieures ou ans
la culture du nomadisme et du chacun pour soi . Force est de constater que nombre de
ces qualits sont compatibles avec ce que recherchent les entreprises qui promeuvent les
concepts dautonomie, responsabilit et flexibilit .
Si les jeunes rejettent les voies traditionnelles et hirarchiques de lautorit, ils la
reconnaissent demble lorsquelle est justifie au quotidien par les comptences et
lexprience de leur suprieur . Il est par ailleurs noter que les jeunes ne dveloppent pas
une relation affective avec lentreprise. Ils se montrent cependant trs attirs par toute forme
de travail en quipe et en dispositifs de rseaux []. Ils privilgient [] le dveloppement de
leurs comptences techniques et comportementales, les conditions et lambiance de travail .
On comprend travers cette analyse que lentreprise doit apprendre elle aussi adapter son
mode de management y compris pour le TM qui doit pouvoir adapter ses pratiques ce qui
fait cho la gnration Y.
De plus quil ne faut pas pour autant croire que les jeunes ne sont pas sensibles au sentiment
dappartenance leur entreprise. Pour esprer garder ses jeunes collaborateurs, lorganisation
doit se considrer comme une vritable tribu et offrir une aventure collective ses jeunes
salaris si elle veut esprer les garder .
Un paradoxe pas toujours vident grer et mettre en uvre pour le manager qui doit tout la
fois savoir les couter, les encadrer, les conseiller mais sans les commander ou leur
ordonner quoique ce soit .
Cette gnration Y nous place ainsi en face dune culture particulirement exigeante sur les
ingrdients organisationnels et psychologiques de ses attentes vis--vis du monde du travail. Il
faut en tenir compte, dans lintrt mme de lentreprise pour offrir aux jeunes un terreau
favorable lmergence de leurs propres talents .
Pitelet, le PDG du cabinet de conseil Onthemoon, estime que la guerre des talents ne pourra
tre gagne quen jouant sur plusieurs tableaux auprs des jeunes et en fondant sa
67

communication RH sur des preuves (le Journal du Congrs HR, 31 mars 2010). Ainsi,
transparence, exemplarit, proximit et partage sont des valeurs et conditions essentielles pour
gagner la confiance de ces nouvelles gnrations et les fidliser.
III.1.4.3 La coopration au sein des populations issues de la
diversit
(Foix, Blanc, Maurice, 2008, p. 180)
Afin de faire cohabiter les diffrentes gnrations et notamment les seniors avec les Y, mais
aussi les populations de femmes, il convient pour le manager du 21 sicle de susciter en
permanence de nouvelles comptences au sein de son quipe en jouant sur linteraction des
diffrences . Il doit donner les moyens ses collaborateurs de parvenir au niveau
dexcellence individuelle ou collective quon appelle le talent.
Les auteurs nous dmontrent travers cette approche que le manager est une nouvelle fois au
centre du dispositif.
III.1.4.4 La parit hommes / femmes dans les instances
dirigeantes
En ce dbut du XXIe sicle, la loi relative la reprsentation quilibre des femmes et des
hommes au sein des conseils dadministration et de surveillance et lgalit professionnelle
transforme la place des femmes dans les instances dirigeantes des grandes entreprises. La
parit ou l'galit entre les femmes et les hommes dans le domaine professionnel et salarial
demeure donc un vritable sujet pour le management des talents.
Cet enjeu est juridique et financier. Un mcanisme de sanctions financires et lannulation des
nominations sont prvus en cas non application de la loi. Par consquent, il pousse les
entreprises dvelopper une gestion des talentes qui commence par le recrutement.
Interview dans le Journal du Congrs HR du 31 mars 2010, Elisabeth Grimaldi dEstra,
responsable de la diversit du groupe Michelin dclare : pour 2010 nous souhaitons quune
personne sur trois qui rentre dans lentreprise soit une femme. Il ne sagit pas de faire de la
discrimination positive mais dtre attractifs pour avoir des CV de femmes et que les
meilleurs talents que lon trouve soient des femmes .
Il est par consquent fort probable que la pnurie de talents, couple de nouvelles
obligations lgales, amnent les organisation faire voluer leur Talent Management pour
permettre lclosion de nouveaux talents issus de populations autrefois dlaisses par les
organisations tels que les jeunes, les femmes ou les seniors. Lenjeu de cette volution sera
ncessairement complexe : il faudra non seulement adapter les programmes aux attentes de
chacun mais galement crer les conditions de la cohabitation de ces segments de populations
aux caractristiques spcifiques.

III.2 Le management des talents : une volution vernaculaire RH ?


Le Larousse nous donne la dfinition de ladjectif vernaculaire comme suit : du latin
vernaculus, indigne, de verna, esclave n dans la maison du matre. Langue vernaculaire,
68

langue parle seulement lintrieur dune communaut, parfois restreinte (par opposition
langue vhiculaire) . Ladjectif semble donc renvoy ce qui est courant.
Dans le cadre de notre tude le terme de vernaculaire sentend comme le langage propre
la communaut des professionnels de la fonction ressources humaines.
Notre propos est de tenter dapprcier si le Talent Management est un mode de gestion
original, un nouveau concept ou une forme de management spcifique dveloppe pour la
population des talents ou sil sagit avant tout de lapparition dune terminologie nouvelle
construite par la communaut RH pour faire rfrence une application segmente de
pratiques GRH classiques.
En effet, pour certains auteurs, le Talent Management ne constituerait pas vritablement un
nouveau mode de management. De surcrot, des questions se posent galement sur la
justification qui aurait conduit son mergence. Cest la raison pour laquelle nous avons
choisi de nous demander au cours de cette tude, sil ne constituait pas une simple volution
vernaculaire RH.
III.2.1 La guerre des talents, une fiction ?
Le premier questionnement, au-del des enjeux prcdemment voqus, concerne lexistence
mme de la raison de lmergence du Talent Management : la guerre des talents, qui est
aujourdhui conteste par certains auteurs.
Peretti (2009, p. 299) annonce de faon provocatrice le credo suivant : les talents sont
partout disponibles . Quest ce qui permet lauteur den avoir la conviction ? Laffirmation
selon laquelle la guerre des talents naura pas lieu fait-elle consensus ? Lauteur prend le parti
de se situer sur le plan du dbat pistmologique en rpondant par laffirmative et en
voquant successivement lvidence managriale et la preuve anthropologique .
III.2.1.1 Lvidence managriale
Avec lvolution des modles dorganisation dentreprise, on est pass de la structure
mcaniste, taylorienne un modle plus souple et qui gagne en crativit et ractivit.
Lacquisition et le dveloppement des comptences constituent une source de talents
vidente . Lorganisation est oriente vers une culture de la performance. Lauteur nous
sensibilise ici au fait que lvolution des modes de fonctionnement lintrieur des
organisations a favoris le dveloppement des comptences des collaborateurs et a permis,
dans une certaine mesure et par effet de cascade, de faire merger le talent chez nombre
dentre eux. Ce ntait en effet pas le cas dans les organisations de type mcaniste o seul le
travail prescrit tait valoris et ne permettait donc pas aux salaris de dmontrer leurs
potentiels talents.
Lvidence managriale fait ainsi rfrence au fait que les organisations actuelles, par leur
mode de fonctionnement managrial, entretiennent le dveloppement du talent.

69

III.2.1.2 La preuve anthropologique


Lauteur nous renvoie galement la philosophie de laction et choisit pour cela dvoquer la
conception grecque de la Mtis , une forme dintelligence particulire qui associe tactique
et esprit de finesse. Mtis renvoie une stratgie de rapport aux autres et la nature reposant
sur la ruse de lintelligence . En transposant cette stratgie dans le monde de lentreprise,
ne peut-on pas en dduire une aptitude sadapter aux situations mouvantes, faire preuve
dhabilet pour tout collaborateur qui la met en uvre ? Il sagirait l de mettre
lintelligence au service de la performance partage . Car, mme si lhomme est un loup
pour lhomme on peut aussi retenir les moments de paix, de collaboration et de partenariat
efficace.
Lauteur nous dmontre ici sa conviction quen utilisant bon escient leurs qualits de ruse et
de finesse, les collaborateurs peuvent dvelopper leurs talents lorsque lenvironnement de
lentreprise le permet notamment par la culture interne quelle met en avant.
Le parti pris de lauteur sur le fait que la guerre des talents naura pas lieu implique toutefois
un contexte de pr requis qui porte sur deux dimensions :
-

La dimension managriale tout dabord : il faut favoriser les approches de coopration


et dinnovation et prner une organisation qualifiante. Cest la rupture avec le modle
taylorien.
La dimension anthropologique : Il sagit de parier sur la transformation de
lensemble de la vie en entreprise en un contexte de respect, de partage et
dappropriation. Trois enjeux pour le leader talentueux :
Une posture et une pratique thique du leader. Lauteur cite en rfrence ce
point de vue Emmanuel KANT : agir de telle sorte que tu puisses galement
vouloir que ta maxime devienne une loi universelle
Une politique de dveloppement humain : politique qui sera la traduction dune
culture de rsistance. C'est--dire du refus de la fatalit, une culture de lutopie.
Une politique de la reconnaissance : en dehors des incitations salariales
(formation, statut, carrires, employabilit, management de proximit) .

Peretti nous montre que le talent des talents consiste bien chez les leaders comme chez les
salaris traquer des habilets permettant un change favorisant la construction de la paix
sociale et une stratgie dvitement de guerre souterraine ou explicite . Il se projette dans une
entreprise qui sera un lieu de gestion mobilisatrice et de synergie . Lobjectif est de
contribuer la naissance au sein de lentreprise de lhomme total avec ses affects, son
histoire, ses attentes c'est--dire un acteur thique et porteur de sens .
Cette approche pourra permettre dattnuer le sentiment de guerre des talents. Lentreprise a
la rponse en son sein et doit dployer des pratiques de TM.
II.2.2 Le management des talents, une segmentation de la GPEC ?
Le TM reprend une majorit des outils RH et notamment ceux de la GPEC comme le montre
le tableau suivant :
70

Quels outils de la GPEC au service du management des talents ?

Finalits

Mettre en
avant des
perspectives

Principaux outils

- Observatoires mtiers
- Rfrentiel des comptences
- Bilan de comptences
- Prospective mtiers

- Intgration
- Plan de formation
- DIF
Dvelopper les
- VAE
comptences
- Tutorat
- priodes de
professionnalisation

Grer la
mobilit

- Mobilit interne : Bourse de


l'Emploi, procdures de
recrutement interne et
de transfert
- Revue de carrires
- Mobilit externe : bilan de
comptences, Bourse de
l'emploi pilote par une
branche ou un bassin d'emploi

- Gestion de projet, attribution


de responsabilits
Faire de
transversales
l'organisation
- Polyvalence
un levier de
- Plan de dlgation
dveloppement
- Units autonomes
individuel
- Groupes d'changes
- Botes ides

Quels effets sur les talents

- Nommer les comptences et leurs


composantes permet d'en parler et d'y
travailler
- Permettre aux collaborateurs de dcouvrir
le champ des possibles pour exercer ses
talents
- Identifier les talents attendus par mtier
pour fixer des axes de progrs
- Permettre aux talents reprs lors du
recrutement de s'panouir sur le terrain.
- Valoriser les talents :
* fonction de l'volution du mtier
* l'occasion d'une mobilit
- Dmultiplier les comptences critiques
pour l'entreprise
- Permettre un collaborateur de mesurer
son "capital talents

-Favoriser la meilleure adquation entre les


aspirations et talents individuels et le poste
occup par chacun.
- Permettre un collaborateur d'identifier
son "capital talent"
- Prendre la mesure des comptences
disponibles dans l'entreprise et de la valeur
relative de ce capital comptence

-En favorisant l'autonomie, permettre aux


collaborateurs d'explorer de nouveaux
champs et de dvelopper leurs talents.

(Peretti, 2009, p. 231, 232)


71

Nous constatons la lecture de ce tableau des outils de la GPEC destination du management


des talents, que la plupart des dispositifs prsents sont issus dune dmarche GPEC
classique. Ils ne sont donc en rien diffrenciant pour les talents. On peut alors sinterroger de
deux manires :
-

la pertinence de les utiliser communment pour lensemble des collaborateurs et pour


les talents ;
la pertinence de construire des outils propres chaque population de talents en tenant
compte de sa spcificit et donc en adaptant les outils.

Nous aurons loccasion de r-aborder cette question lors de notre tude empirique en
interrogeant nos entreprises cibles sur leurs pratiques internes.
Enfin, si la GPEC est un systme performatif et structurant, ayant bnfici de la lgislation
pour monter en puissance, on peut lui trouver des limites. En effet, la GPEC effectue des
classifications de personnes selon leurs comptences or les talents ont un caractre unique,
comme on la vu prcdemment.
Coffman et Gonzales-Molina (2003) vont encore plus loin : tout le monde a du talent , le
tout est de trouver le rle dans lequel le talent peut tre optimis . Ceci les amne critiquer
le management par les comptences, qui serait bas selon eux sur lide que nimporte qui
peut russir faire nimporte quoi avec une formation suffisante . Pour eux, il faut construire
lavenir de lentreprise sur les points forts des salaris (ce qui va lencontre de la guerre des
talents qui consiste slectionner les personnes les mieux adaptes aux exigences des
emplois).
Il apparat donc essentiel de faire grandir les talents autour du projet dentreprise quel quil
soit. Ainsi que nous le rappelle PH.D. Stuart Crandell dans la revue Talent Management
doctobre 2009, la gestion des talents devrait tre au service de lorganisation et de
lindividu en se concentrant sur la gestion de carrire [] La gestion de talent permet
lorganisation de prendre les meilleures dcisions, doptimiser son activit, attnuer les
risques, damliorer la stratgie .
En tout tat de cause, les outils existants tels que ceux de la GPEC, les entretiens annuels
dvaluation, le suivi des plans de formations, les comits de carrires sont autant de supports
utiles au TM si la politique RH les mobilise avec cohrence.
On voit bien que le TM dcrit par les auteurs nest pas en tant que tel une nouvelle pratique
dans son ensemble. Il serait plus une segmentation des outils RH et surtout de la GPEC, sans
forcment de dmarche sur-mesure . Les seuls nouveaux concepts quapporterait le TM
seraient le scouting et le cocooning (dvelopps aux paragraphes II.).
Pour Boudreau cit par Peretti (2009, p.423), le temps est venu quune vritable science de
la dcision relaie ou complte une approche seulement fonctionnelle de la gestion des RH
linstar en son temps de lmergence de la direction financire vis--vis de la comptabilit ou
encore du marketing vis--vis du commercial.

72

Ils expliquent en effet que la prise en compte des talents devrait constituer le vrai
conducteur des dcisions en matire de ressources humaines . Ainsi, la stratgie de
lentreprise devrait pouvoir tre traduite en termes de talents ncessaires pour sa russite et
lensemble des dcisions se prendraient avec le seul critre de contribution relle au succs de
la stratgie .
Une telle vision romprait selon lauteur avec une gestion des talents quil estime infructueuse
car ne serait quun sacrifice la mode, ou une approche trop fonctionnelle de quelques
pratiques spcifiques ajoutes la GRH actuelle .
III.2.3 Mais au fait, le management des talents, qui lapplique ?
Une tude de NGA (NorthgateArinso) en mars, avril 2011 est riche denseignements en ce
sens :
1. Il existe un rel dcalage de perception sur la stratgie des entreprises en matire de
talents. 60,53% des sonds appartenant aux quipes de direction considrent que la
stratgie est bien oriente Talent alors que 68,83% des salaris pensent le contraire.
2. Les principaux domaines damlioration des entreprises en termes de gestion des
talents sont la capacit projeter les besoins en emplois, laccroissement de la valeur
de loffre employeur et lidentification des rles, des mtiers et des acteurs cls dans
lorganisation.
3. 41,6% des entreprises nont pas mis en place de programme autour de la gestion des
talents en termes de formation, recrutement, gestion de la performance et gestion des
comptences
4. 42,9% des entreprises sondes nont pas identifi dquipes ou dindividus en charge
de la gestion des talents et 62,3% ne sont pas quipes doutils de gestion des
talents
alors que lidentification des bonnes personnes aux bons postes et la planification des
effectifs est lorientation majeure de ces mmes entreprises dici 3 ans. Peretti, (2009, p.
268) propose pour cela une segmentation des salaris les dtachant de la stratgie RH globale.
A travers la lecture de nos diffrents articles, il est trs net que le TM est surtout dvelopp
dans les grandes entreprises. Cependant, ltude mene par Right Management sur la guerre
des talents, rvle que, quand bien mme les entreprises ont mise en place un TM programme,
47% des Dirigeants et des DRH interrogs ne sont pas certains davoir un vivier de talents
aptes prendre des responsabilits croissantes. Pourquoi ?
Essentiellement parce quelles se font piller leurs talents. Cela serait d, entre autres, aux
raisons suivantes :
Une mauvaise identification des bons leviers de dveloppement individuel en lien avec
le got dappartenance lentreprise ;
les carrires se sont individualises et les salaris les plus talentueux sont dsormais
plus difficile fidliser ;
la pression de la gouvernance use les talents plus vite quavant ;
73

les entreprises ont de plus en plus de mal reconnatre les talents

Une tude du BCG (Les Echos 2008), reprise par Peretti (2009, p.225) nous indique que la
gestion des talents est la 4 me priorit en GRH pour les dirigeants franais.
Par ailleurs, les entreprises qui ont mis en place une politique de TM doivent ensuite
rgulirement valuer leur processus de TM afin de lajuster si ncessaire (Peretti, 2009,
p. 224). Cette ultime tape est sans aucun doute la moins matrise par les entreprises qui
sont dj entres dans la guerre des talents . Peretti prconise une valuation tous les deux
ans maximum des processus via des indicateurs de mesure du retour sur investissement :
indicateurs de rsultats tmoignant de la contribution des talents la cration de valeur et
indicateurs de progrs (amlioration de long terme, gages de rsultats futurs .
Nous verrons dans le cadre de notre tude empirique si les entreprises qui pratiquent le TM
ont rflchi ou non une politique de mesure de lefficacit de leurs programmes.
En conclusion, nous pouvons dire que la littrature de gestion porte essentiellement un regard
sur le TM sous langle mthodologique traitant de lidentification, du dveloppement et de la
fidlisation des hauts potentiels.
Les enjeux sont fortement dvelopps par les diffrents auteurs et font apparatre que le TM
est au service de la transformation de nombreuses entreprises. Peu dlments apparaissent
sur le possible vernaculaire RH du Talent Management en tant que tel. Il semble nanmoins
que les mthodes prsentes du TM soient essentiellement drives de celles de la GPEC.
Ltude empirique que nous dcrivons dans la partie II devra nous permettre de nous apporter
un clairage complmentaire sur ce point.

74

PARTIE II TRAVAIL EMPIRIQUE


Comme nous lavons vu plus haut, les notions de talent et de gestion ou management des
talents sont relativement rcentes, en particulier dans la littrature acadmique. La notion de
guerre des talents apparue la fin des annes 90 a t progressivement intgre dans les
entreprises. Mais ce nest que depuis quelques annes que celles-ci semblent avoir dvelopp
de nouvelles pratiques RH de Management et/ou de gestion des talents pour rpondre des
problmatiques en lien avec leurs enjeux stratgiques, ce que nous dvelopperons plus loin.
Aujourdhui, toutes les grandes entreprises affichent rechercher des talents ou des
collaborateurs haut potentiel et toutes les entreprises du CAC 40 ont dvelopp des
programmes de gestion spcifiques. Il suffit pour sen convaincre de visualiser leurs sites
internet corporate.
Mais si les entreprises recherchent des talents, les candidats lembauche cherchent
galement de leur ct se faire identifier comme talentueux ou haut potentiel par leur futur
employeur afin de bnficier des meilleures conditions de formation, dvolution de carrire
et de rmunration.
Le sujet est la mode comme cela transparait en consultant internet : la simple recherche
embauche talent produit 155 000 rsultats sur www.yahoo.fr et 2 190 000 sur
www.google.fr et la recherche embauche haut potentiel donne 115 000 rponses sur
www.yahoo.fr et 1 690 000 sur www.google.fr.
On trouve sur les sites rpertoris des cabinets de recrutements spcialiss en recherche de
hauts potentiels, des entreprises la recherche de talents , des articles de presse sur le sujet
et mme des conseils prodigus aux candidats pour les aider se faire identifier comme
talent ou haut potentiel . On trouve galement bien entendu des candidats et salaris
dus faisant part dcarts importants entre les promesses dvolution faites lembauche et la
ralit des programmes proposs.
Afin de connatre la ralit de ces pratiques et apprcier si le management des talents rpond
un vritable enjeu stratgique ou est une simple volution vernaculaire RH, nous avons
souhait complter notre tude par lanalyse des programmes proposs et dvelopps par les
entreprises en la matire.

75

I/ LA DMARCHE : MINI CAS


I.1 Le corpus
Nous sommes parties du postulat que les organisations de grande taille, dotes ncessairement
de moyens importants en matire de RH, taient les plus mme davoir construit des
pratiques structures et davoir dvelopp une expertise en matire de management des
talents.
En effet, si toute structure, quelle que soit sa taille, peut avoir la ncessit dattirer et de
conserver des collaborateurs talentueux pour garantir et acclrer son dveloppement, nous
mettons lhypothse que plus leffectif dune organisation est important, plus le nombre de
collaborateurs talentueux y est consquent.
Nous avons donc cibl de grandes entreprises franaises ou trangres, certaines identifies
parmi le groupe du CAC 40, et dont les effectifs se comptent en dizaine de milliers de
salaris. Elles voluent toutes dans un contexte de concurrence internationale forts enjeux
stratgiques.
Afin de mieux prendre en compte la diversit des points de vue de ces grandes socits, nous
avons opt pour une dmarche qualitative exploratoire et retenu 6 grandes entreprises parmi
les principaux secteurs de lconomie franaise et internationale : le commerce (agroalimentaire et produits de luxe), lindustrie (ptrolire), les services (assurance et
informatique) et le BTP. Il comprend, par ordre alphabtique :
1. Le Groupe ALLIANZ, leader europen de lassurance et des services financiers
(www.wikepedia.com), emploie 151 000 collaborateurs et a ralis en 2010 un chiffre
daffaires de 106 milliards deuros et un rsultat oprationnel de 8,2 milliards deuros.
2. Le Groupe IBM, leader technologique au service de linnovation et de la
transformation des entreprises qui se positionne comme : le partenaire privilgi des
entreprises qui ont fait de linnovation leur credo, en les aidant se diffrencier de
manire durable dans un contexte fortement concurrentiel. (www.ibm.com/fr - page
daccueil). A fin 2010, IBM comptait 456 751 salaris grce auxquels elle a ralis un
chiffre daffaires de 99.9 milliards de dollars et un rsultat net de 113,5 milliards de
dollars.
3. Le groupe PERNOD RICARD, co-leader mondial dans le secteur de la fabrication et
de la distribution de vins et spiritueux. En 2010, PERNOD RICARD comptait 19 000
salaris et a ralis un chiffre daffaires de 7 081 millions deuros et un rsultat net de
951 millions deuros.
4. Le Groupe PPR, lun des premiers acteurs de la distribution multimarques luxe et
grand public avec 14,5 milliards deuros de chiffre daffaires, 60 000 salaris et un
rsultat net 2010 de 985 millions deuros.

76

5. Le Groupe TOTAL, lun des leaders mondiaux dans lindustrie du ptrole et du gaz
naturel qui se prsente comme : un groupe international fort de la diversit et de
lnergie de ses 95000 employs travers le monde ( www.total.com/fr/groupe page
actualits). En 2010, TOTAL a ralis un chiffre daffaires de 159,3 milliards deuros
et un rsultat net de 10,5 milliards deuros.
6. Le groupe VINCI, groupe industriel franais positionn comme le premier groupe
mondial de concessions et de construction. Il emploie 180 000 collaborateurs travers
le monde et a ralis en 2010 un chiffre daffaires de 33,4 milliards deuros et un
rsultat net de 1 776 millions deuros.
Le corpus de ltude
Nombre de
collaborateurs

Secteur d'activit conomique

Chiffre d'affaires
2010

151 000

assurance et des services


financiers

106 milliards

450 751

technologique au service de
linnovation et de la
transformation des entreprises

99,9 milliards $

19 000

fabrication et de la distribution de
vins et spiritueux

7 081 millions

60 000

distribution multimarques luxe et


grand public

14,5 milliard

95 000

lindustrie du ptrole et du gaz


naturel

159,3 milliards

180 000

concessions et de construction

33,4 milliards

I.2 La mthode
Notre corpus ainsi constitu, nous avons pris contact avec les directions des ressources
humaines des entreprises concernes afin daborder la ralit du management des talents dans
leurs organisations et de lancer notre tude partir dentretiens qualitatifs approfondis de type
semi-directif et dun questionnaire quantitatif ferm rponses multiples.
Nous avons cherch, dans la mesure du possible croiser les regards sur chacune des
entreprises choisies en interviewant la fois le DRH, le collaborateur en charge du
management des talents et un talent ayant accd des fonctions de direction. En effet,
nous avons souhait pouvoir ainsi enrichir notre rcolte dinformations et tenter de mesurer
dventuels carts de perception entre les personnes en charge de la stratgie en la matire,
celles charges de leur mise en uvre et les bnficiaires des programmes prsents.
77

Chez ALLIANZ, nous avons rencontr lun des Directeur des Ressources Humaines
prcdemment en charge des cadres suprieurs, des talents et des hauts potentiels ainsi
quune Responsable des Ressources Humaines en charge du dploiement des pratiques
sur son primtre.
Chez IBM, nous avons pu interviewer le Vice-Prsident en charge des Ressources
Humaines pour le sud-ouest de lEurope ainsi quun talent.
Chez PERNOD RICARD, nous avons longuement chang avec le Directeur du
Dveloppement des Ressources Humaines en charge de la gestion des talents.
Au sein du Groupe PPR, nous avons rencontr la Responsable de lUnivercit,
laquelle est confi lensemble des programmes ddis aux talents.
Chez TOTAL, nous avons t reues par la Responsable du Dpartement Support et
Marketing de la Direction du Recrutement et des Carrires et par un talent haut
potentiel groupe .
Chez VINCI, nous avons pu interviewer le Directeur du Dveloppement des
Ressources Humaines Groupe ainsi que le Directeur des Ressources Humaines de
VINCI CONCESSION.
Notre dmarche a consist tenter de reconstituer des mini-cas autour de chacune des
entreprises cibles. Nous avons donc enrichi nos entretiens par des recherches et analyses de
documentations.
Ainsi, et pour chacune des organisations choisies nous avons effectu au pralable une tude
des informations disponibles sur internet travers les sites corporate et les sites ddis au
recrutement. Cette tude nous a permis dune part de prparer nos entretiens et dautre part, de
porter un regard neuf et extrieur sur la communication externe de notre corpus, en matire de
management des talents. Nous avons pu ensuite, laide de notre guide dentretien, engager
des discussions apparemment libres tout en approfondissant la matire et en enrichissant notre
vision initiale extrieure de celle des acteurs vivant la dmarche au quotidien. Enfin et dans le
but dapprofondir notre tude, nous nous sommes fait communiquer de la documentation
interne (grilles dvaluation, descriptifs des process, journaux internes de communication)
lorsque celle-ci pouvait nous tre remise malgr son caractre le plus souvent confidentiel.
Nous avons pu ainsi croiser diffrents regards sur chacune des organisations : le regard
extrieur du candidat potentiel, le regard intrieur du professionnel en charge de la
construction stratgique et du dploiement du Talent Management et le regard critique, la
fois interne et externe, du talent bnficiaire des programmes dploys.
Cette dmarche nous a permis dtudier en profondeur chacune des entreprises choisies, de
comprendre leurs enjeux stratgiques et leur dclinaison en matire de gestion des ressources
humaines. Nous avons pu mettre en vidence lexistence de dmarches construites, le plus
souvent convergentes, dont les particularits, comme nous le verrons plus loin, sont le plus
souvent lies lhistoire et la culture propre chacune des organisations.
Sans prjuger de la qualit du Talent Management dploy dans dautres grands groupes
franais ou internationaux non cibls dans notre corpus, il nous semble que les dmarches

78

entreprises dans les six grandes organisations choisies pour ce mmoire illustrent bien les
pratiques mises en uvre dans la matire.
I.2.1 Les entretiens qualitatifs dits semi-directifs
Dans le but de prparer le droul de nos changes et de faciliter la discussion avec nos
interlocuteurs, nous avons choisi de mener des entretiens semi-directifs approfondis avec
relances sur la base dun guide dentretien que nous avons pralablement labor.
Ce guide dentretien na pas t adress pralablement nos interlocuteurs, les prises de
contact ayant t, dans la mesure du possible, inities par lintermdiaire de connaissances
personnelles ou professionnelle identifies dans lorganisation cible. Une fois ce premier
contact lanc, nous avons adress un mail chacun de nos futurs interlocuteurs en leur
prsentant notre dmarche, le cadre de notre tude et nos parcours respectifs, le tout assorti
dun engagement de confidentialit 3.

Guide dentretien

Question 2

Question 1

Question pose
linterlocuteur

Point aborder4

Votre entreprise a-t-elle


mis en uvre une
dmarche RH
spcifique pour grer
ses talents ?

Dfinition des talents pour lorganisation (talent


expert haut potentiel comptences rares)
Population cible : critres du talent pour
lorganisation (cadres / non cadres potentiels / experts)
Existe-t-il une structure ddie ? (dpartement responsable)

A quels enjeux
stratgiques pour votre
organisation rpond
cette gestion des
talents ?

Enjeux dorigine ( la cration du processus) Vs enjeux


actuels (volution des enjeux de la dmarche dans le temps)
1. Enjeux stratgiques organisationnels (volution du
mtier performance)
2. Enjeux stratgiques spcifiquement RH (fort
turnover problmes de recrutement)
Comment ont t identifis ces enjeux (GPEC - Codir
difficults de recrutement remontes oprationnelles
concurrence/ attractivit) il y a combien de temps ?

Cf. Annexes
Points disposition de linterviewer pour lui permettre de vrifier que lintgralit des sujets ont t traits et
lui permettre le cas chant de relancer la discussion.
4

79

Processus interne : dtection fidlisation (formation


plan de carrire rmunration valuation parrainage
tutorat) - rtention
Processus externe : attractivit (marque employeur)
recrutement / slection intgration (parcours formation
poste dentre rseau parrainage / tutorat - plan
carrire rmunration valuation) fidlisation rtention
Le processus est-il unifi ? ou existe-t-il diffrents
programmes pour diffrentes populations de talents
(distinction Talent / expert / haut potentiel / technique ou
managrial cadre / non cadres)
Le processus est il rgulirement remis en cause ?
modifi ? (critres priodicit modalits)

En quoi ce(s) processus


diffre(nt)-t-il
du
processus classique
de gestion de carrire ?

Population
Parcours dintgration
Evaluation
Confidentialit ou non pour le reste de lorganisation
pourquoi ?
Confidentialit ou non / talent identifi pourquoi ?

Quelles
sont
les
principales difficults
rencontres ?
quel
retour dexprience sur
lefficacit
du(des)
programme(s) ?

Non rponse relle certains enjeux stratgiques identifis


Effets pervers constats : immobilisme / impatience /
frustration interne (risques de dparts des dus non
intgrs)
Capacit faire vivre le programme (crdibilit du
programme sur la dure moyens) ?
Vivier pour la concurrence ?
Attractivit relle de lorganisation ?
Rapport cout / investissement ? (cout du programme /
rentabilit couts indirects induits par des dparts
surenchre des salaires)
Consanguinit de lquipe de direction / management ?
quels correctifs ? quelles consquences ?
Avez-vous une rflexion actuelle sur des correctifs
apporter ?

Ouverture personnelle
Quel regard critique
portez-vous sur votre
gestion des talents : Sur
la relle valeur ajoute
de la gestion des talents
dans la monte en
comptence
de
la
population cible ?

Y a-t-il des apports spcifiques du processus mis en place


par lorganisation dans la monte en comptence (sur
lefficacit individuelle et collective) ?
Est-ce simplement une ncessit dans lenvironnement
concurrentiel (march du travail / concurrence
sectorielle) ?
Quels apports oprationnels des talents issus de
lorganisation de ceux levs lextrieur ?
une implication relle de la DG/Codir ? par obligation ou
par relle implication ?

Conclusion

Question 5

Question 4

Question 3

Quel est le processus


spcifique ddi votre
gestion des talents ?

80

Les entretiens mens ont dur entre 1 heure 30 et 2 heures selon les interlocuteurs. Nous
avons tent, dans la mesure de nos disponibilits, de les mener en binme afin de favoriser
une bonne prise de note et de confronter nos analyses chaud.
Aprs avoir un moment envisag de demander lautorisation de procder des
enregistrements audio ce qui nous aurait facilit lanalyse a posteriori des entretiens, nous
avons choisi dy renoncer afin de ne pas risquer de brider la libre parole de nos interlocuteurs.

I.2.2 Le questionnaire quantitatif


Dans le but de recueillir des donnes chiffres prcises complmentaires, nous avons
galement labor un questionnaire quantitatif ferm rponses multiples. Transmis nos
interlocuteurs dans le courriel de prise de contact, nous leur avons demand de bien vouloir
nous le retourner rempli soit la fin de lentretien soit dans les jours suivants. Il nous a en
effet sembl que nos interlocuteurs ayant tous des responsabilits importantes, ils ne seraient
pas forcment en mesure de nous communiquer lintgralit des donnes demandes au cours
de lentretien. Par ailleurs, la recherche de certaines donnes chiffres de lentreprise pendant
lentretien aurait risqu de perturber la qualit et la spontanit des changes et ne rpondait
pas, de manire centrale, notre problmatique.
Lobjectif de ce questionnaire, outre de recueillir des donnes gnrales sur la structure des
effectifs des organisations cibles tait dune part, de pouvoir apprcier, le plus
objectivement possible, les moyens mis en uvre par chaque entreprise pour grer ses
talents (moyens en structure et moyens financiers), dautre part, de pouvoir quantifier et
qualifier la population bnficiaire des programmes tudis (nombre de talents , catgorie
socioprofessionnelle cible, diversit), et, enfin, de tenter une mesure de lefficacit des
actions menes (turnover spcifique en lien avec le turnover de lentreprise, prsence
danciens talents dans les quipes de direction).
Nous souhaitions galement pouvoir avoir une vision globale froid des enjeux
stratgiques lorigine de la mise en place dune gestion spcifique destination des
talents ou hauts potentiels et la dclinaison de ces enjeux dans le domaine plus
spcifique des ressources humaines.
En effet, il nous est apparu, ce qui sest confirm loccasion des interviews, que la technique
des entretiens semi-directifs pouvait amener nos interlocuteurs se concentrer et donc
nvoquer que leurs enjeux principaux (ceux prsentant le plus dactualit au moment des
changes) mais que dautres pouvaient avoir port la dmarche ou la prciser. Ils ont pu tre
ainsi identifi dans le questionnaire.

81

De plus, le questionnaire quantitatif nous a permis de confronter les enjeux les plus
frquemment voqus dans la littrature sur le sujet la perception et aux pratiques des 6
entreprises slectionnes.

Questionnaire quantitatif
1 Quelques chiffres
Votre
entreprise
(niveau
Groupe)

Effectif total Groupe


% de rpartition H/F
Effectif Total Cadres
Anciennet moyenne des collaborateurs
Budget formation en % de la masse salariale
Taux de turn over total
Taux de turn over des cadres

Votre structure Nombre de personnes ddies


ddie aux
Rattachement hirarchique du service
talents
Anne de cration du service
Vos talents

Nombre de talents identifis annuellement


Nombre total de talents identifis grs en 2010
Nombre de talents Cadres
Nombre de talents Non Cadres
Nombre de talents Hommes
Nombre de talents Femme
Taux de turn over des talents
Nombre de talents issus de la diversit
Budget total allou en % de la masse salariale
pour la gestion de ces talents
Budget formation allou aux talents en % de la
masse salariale
Anciennet moyenne des collaborateurs identifis
comme talents
Nombre de talents ayant intgr le CODIR
(CODIR Groupe ou CODIR Filiales)

82

2 Les enjeux stratgiques de votre gestion des talents


Vos enjeux stratgiques organisationnels (cocher les cases choisies)
Gestion du changement :
Rpondre lvolution du mtier
Innovation technologique
Anticiper les effets de la pyramide des ges
Faire face la pnurie de main duvre
Diffrenciation stratgique :
Amliorer la performance
Crer / conserver un avantage concurrentiel
Sur quelles catgories de populations stratgiques ?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Enjeux stratgiques spcifiquement RH (cocher les cases choisies)
Faire face un fort turnover :
Attirer
Fidliser
Rpondre des difficults de recrutement :
Mtier
Gographique
Attractivit
Visibilit
Contexte concurrentiel
Diversit
Dvelopper certaines comptences :
Comptences rares
Comptence collective
Motivation / perspectives de carrire
Transmission de comptences :
Culture dentreprise
Histoire de lorganisation
Savoir-faire spcifiques
83

I.3 Les difficults rencontres


Nous avons t reues avec beaucoup de bienveillance par tous nos interlocuteurs qui ont pris
le temps dvoquer longuement leurs actions et ambitions en matire de gestion des talents
malgr leurs emplois du temps bien remplis compte tenu de leurs responsabilits. Cela ntait
pas forcment ais compte tenu de la confidentialit qui entoure la question du management
des talents dans les organisations tant en interne quen externe, mais nous y reviendrons.
I.3.1 Les entretiens semi-directifs
Nous navons pas pu atteindre notre objectif initial dinterviewer le DRH, la personne en
charge du programme talent et un talent par structure.
En effet, il est apparu, sur le moment, dlicat de demander notre interlocuteur, aprs avoir
pass le plus souvent deux heures en sa compagnie, deffectuer un entretien complmentaire
avec, selon les cas, soit son responsable, soit son collaborateur. Cela aurait pu laisser
entendre que nous pensions quil navait pas t suffisamment exhaustif, clairvoyant ou
transparent sur sa politique de gestion des talents. Ainsi, et compte tenu de la qualit des
changes tant en termes dinformation que daccueil, nous navons pas souhait insister.
Par ailleurs certaines des entreprises que nous avons tudies (comme, par exemple, le
Groupe PPR) ne suivent pas leurs talents au niveau de la holding, notre unique interlocuteur
na alors pu tre que le responsable en charge de la mise en uvre des programmes au niveau
de l Univercit .
Parmi deux des grands groupes tudis, PERNOD RICARD et VINCI, la dmarche est trs
rcente, voire en cours de dploiement. Dans ces organisations trs dcentralises, la DRH
Corporate a construit le langage commun consistant dfinir la mthode. Les talents y
sont en cours didentification, les programmes en construction. Il manquait donc lantriorit
pour pouvoir interroger un ancien talent .
De surcrot, et dans la mesure o, dans la plupart des organisations cibles, les talents ne
sont pas officiellement identifis en interne, il a t encore plus difficile de pouvoir rencontrer
des lus identifis comme talents pour recueillir leur perception froid. Nous avons
nanmoins russi le faire lorsque nous connaissions personnellement certains des
bnficiaires.
Enfin, si tous nos interlocuteurs nous ont spontanment montr, au cours de linterview,
lensemble de leurs supports de documentation comprenant leurs processus et mthodes
internes de dtection des talents et leurs synthses constituant de vritables outils de travail
dans la gestion de leurs potentiels, il ne nous a malheureusement pas t possible, sauf
exception, compte tenu du caractre confidentiel de ces informations dobtenir des
photocopies.
I.3.2 Le questionnaire
Nous avons galement eu du mal recueillir les donnes souhaites dans le questionnaire
quantitatif et, lorsque celui-ci nous a t retourn, il ntait pas toujours intgralement
84

complt. Il semble sur ce point que peu dentreprises cherchent rellement quantifier leur
dmarche, tant en termes de cots que de rsultats, raison pour laquelle les informations
chiffres que nous avions imagines comme trs simples, ntaient pas directement
disponibles.

85

II/ LES RSULTATS DE LTUDE


Toutes les entreprises que nous avons interroges nous ont bien confirm avoir mis en place
des programmes spcifiques de management de leurs talents.
Ltude du site internet de chacune dentre elles permet dailleurs de valider le fait que les
talents font partie de leurs proccupations, tous, sans exception, utilisant le terme de
talent sur leurs pages de prsentation groupe ou sur les pages carrires ,
recrutement ou ressources humaines .
Ainsi, ALLIANZ prcise que le recrutement et la fidlisation de talents sont dactualit !
(www.allianz.fr/allianz/index.jsp) et fait la promotion de sa gestion des talents dans ces
termes : sachez que nous encourageons les talents, grce un systme de rmunration
motivant. (www.allianz.fr/allianz/index.jsp?BesoinId=CAMPURH).
Il est affirm sur la page recrutement du site du Groupe IBM que : IBM compte de
nombreux talents qui contribuent tous, leur manire, rendre la plante plus intelligente et
que nous avons des opportunits pour des personnes talentueuses dans chacun de nos
domaines dactivit ( www.ibm.com/employment/fr).
Le Groupe PERNOD RICARD dit poursuivre sa croissance en sappuyant sur les femmes et
les hommes de talent qui font sa force et sengager dvelopper les carrires et la
mobilit . Le site prcise quil existe une Revue de Dveloppement des Potentiels ainsi
quun systme dinformation ddi la gestion des talents (www.pernodricard.com/fr/pages/161/pernod/Carri%C3%A8res/Engagements-...).
Le site corporate du Groupe PPR comporte un chapitre dnomm Talents dans lequel son
DRH affirme avoir une politique ambitieuse de gestion de talents
(www.ppr.com/fr/talents/notre-philosophie) et comme objectif de devenir un Groupe de
prfrence et attirer de nouveaux Talents (www.ppr.com/fr/talents/espace-campus). Une
page est consacre au Dveloppement de nos Talents prcisant que pour PPR, le
dveloppement de nos talents [est] un rel atout pour conserver une longueur davance .
Le Groupe TOTAL affiche quant lui que la gestion de ses ressources humaines a lobjectif
dattirer, motiver et retenir les talents ncessaires pour faire face aux nouveaux enjeux
gographiques et nergtiques (www.total.com/fr/groupe/ressources-humaines). Une page
Attirer les talents est incluse dans le chapitre Ressources humaines dans laquelle
TOTAL dclare vouloir Attirer, valoriser et fidliser tous les talents venus du monde
entier (www.total.com/fr/groupe/ressources-humaines/nos-collaborateurs/attirer-talents). A
noter que la premire page du chapitre Ressources humaines Recrutement mentionne
trois reprises le terme talent .
Enfin, le site corporate de Groupe VINCI comporte une page Attirer les talents
(www.vinci.com/vinci.nsf/fr/carrires-connaitre-recrutement.htm) mais le Groupe de BTP
communique davantage sur la notion d entrepreneur que sur celle de talent .

86

Ainsi, cette simple visite des diffrents sites corporate des groupes tudis permet de raliser
quel point la recherche de talents constitue un enjeu stratgique dans la course au
recrutement et la comptitivit. Nous allons voir prsent comment, au-del des objectifs et
priorits affichs, ces grandes entreprises organisent le management de leurs talents.

II.1 Les pratiques tudies


Afin de dcouvrir au mieux les pratiques en matire de management des talents, nous les
tudierons en suivant le processus gnral classique de gestion des ressources humaines en
regroupant, par thme, les dmarches des six groupes tudis ce qui en facilitera la
comparaison.
Ainsi, aprs avoir expos les lments de dfinition du talent , les raisons et enjeux de la
dmarche et les populations cibles par les Groupes ALLIANZ, IBM, PERNOD RICARD,
PPR, TOTAL et VINCI, nous rentrerons dans le dtail des pratiques en tudiant les processus
de recrutement, dtection, dveloppement et fidlisation.
II.1.1 Quest quun talent pour ces grandes entreprises ?
En interrogeant les groupes cibls sur ce quest un talent pour leur organisation, nous avons
eu des rponses varies dmontrant que, dans la ralit, le terme talent est utilis comme
un terme gnrique regroupant des ralits et des populations diffrentes.
Ainsi, lorsque nous avons demand aux DRH sils avaient un programme spcifique de
management des talents, tous ont rpondu par laffirmative et ont parl indiffremment de
hauts potentiels , de top talents , de talents ou de jeunes talents , d experts ou
de ppinire . Dans certains groupes, les talents sont identifis aux programmes dont ils
bnficient : on parle ainsi de LDP chez PPR pour faire rfrence au groupe de
collaborateurs admis bnficier du Leadership Development Program . Dans dautres
entreprises, la population identifie comme talent bnficie dune classification particulire
dont elle prend par analogie la dnomination. Ainsi, chez Allianz on parle, entre autre, des
classe 7 et des classe suprieure 7 .
Il apparat donc clairement que dans ces grands groupes, les talents constituent avant tout une
population privilgie de salaris identifie sans que les distinctions mises en avant par la
littrature thorique, tudies en premire partie, soient prise en compte.
Il ressort galement de nos entretiens que les populations identifies comme talent
peuvent ltre tant par la voie externe (dans le cadre dun recrutement spcifique) que par la
voie interne (identification de collaborateurs prsents dans lentreprise).
Lorsque lon parcourt les sites internet corporate de notre corpus de grandes entreprises, il
apparat implicitement dans la communication institutionnelle des lments de dfinition des
talents ou candidats recherchs. Ils doivent avant tout tre capables de sidentifier la culture
et la stratgie du Groupe.
Chez ALLIANZ cest la personnalit des candidats qui est mise en avant : vous avez lesprit
entrepreneur ? Vous jouissez dune personnalit constructive et dynamique ? Vous savez
87

prendre des initiatives dans une entreprise centre notamment sur linnovation et
linternational.
Sur le site dIBM o le groupe se prsente comme lune des entreprises les plus
prestigieuses de lhistoire contribuant par ses collaborateurs rendre la plante plus
intelligente , la question Etes-vous prt pour IBM ? la rponse est : vous tes
ambitieux, vous avez la bosse des affaires, vous voulez travailler pour une entreprise o vous
pourrez vivre vos dfis au quotidien et o vous aurez des responsabilits ds le premier jour .
Les collaborateurs supposs talentueux apparaissent comme les plus performants.
Chez PERNOD RICARD on propose d intgrer un groupe o lesprit dentreprise, la
crativit et les ambitions de chacun sont reconnus et encourags et dans lequel sont
valoriss lesprit dentreprise, lenthousiasme et linitiative . Lesprit entrepreneurial y est
dailleurs inscrit comme lune des trois valeurs du Groupe.
Le groupe PPR dit incarner avant tout un tat desprit : la volont et le got dentreprendre
et avoir des quipes portes par lesprit de conqute, lingniosit, lenthousiasme et lenvie
de russir . Au cours de nos entretiens, les talents y ont t dfinis comme les ppites qui
ont du potentiel .
Chez TOTAL, les talents doivent pouvoir faire face aux nouveaux enjeux gographiques et
nergtiques . Sur son site ddi lemploi (www.careers.total.com) TOTAL met comme
seule condition que le candidat sengage cultiver les valeurs du Groupe au quotidien ,
c'est--dire partager un tat desprit compos, selon son Prsident Christophe de Margerie:
dun modle de management : la transversalit , une culture : lcoute , un
temprament : laudace et un impratif : la solidarit .
Quant VINCI, le Groupe recrute des hommes et des femmes daction. Des crateurs
apportant leur imagination, leur curiosit et leur passion. Des inventeurs mettant en uvre
leurs capacits danticipation, de ractivit et de rigueur. Des entrepreneurs faisant preuve de
conviction et dexigence dans leurs rsultats, au service de leurs clients .
Nous avons cherch synthtiser les caractristiques des talents recherches par nos six
organisations cibles en les regroupant. Nous avons identifi 7 caractristiques distinctes
comme le prsente le tableau ci-aprs.

88

Tableau de synthse des caractristiques des talents affiches sur les sites corporate
Esprit
Dynamisme /
entrepreneurial enthousiasme
X

Capacit
dinitiative

X
X

Ambition /
envie de
russir

Valeurs

X
X

Aimer les
Sens des
dfis
responsabilits

X
X

66%

66%

66%

50%

X
X

50%

33%

33%

Il apparat donc que les premires qualits recherches par les entreprises de notre corpus
soient lesprit entrepreneurial, le dynamisme ou lenthousiasme et la capacit dinitiative
(cites par les 2/3) derrire le fait daimer les dfis et davoir le sens des responsabilit (la
moiti des entreprises concernes) et davoir de lambition (ou une envie de russir) et des
valeurs (1/3 de notre corpus concern).
Bien sr, la communication prsente sur lensemble de ces sites vise avant tout promouvoir
lentreprise vis--vis de tout candidat potentiel et lensemble des futurs collaborateurs ne sera
pas intgr dans un programme de gestion de talents ou de hauts potentiels. Mais, dans la
mesure o tous ces groupes affichent rechercher des collaborateurs talentueux, il nous semble
pertinent de voir dans les caractristiques recherches chez les candidats des lments de
dfinition de ceux quelles considrent comme talent .
En ralit, et bien que les auteurs aient mis en avant les diffrences entre talent, qualit,
comptence et potentiel, il semble bien que les grandes entreprises nentrent pas dans cette
subtilit. En effet, seul le Groupe PERNOD RICARD semble faire une distinction entre
talent et qualits sur son site institutionnel.
De mme, si lon se rfre au tableau de Le Boterf prsentant les ples opposs du talent et
de la comptence (cf. partie thorique, p.20), on saperoit que le parallle est difficile,
lapproche empirique tant trs diffrente. Le seul rapprochement possible serait de
considrer que les qualits nonces par les grands groupes tudis sont en lien avec ce
qunonce Le Boterf comme une capacit se projeter et des comptences recherches
qui vont au-del du savoir-faire .
De mme, nous avons mis en vidence dans ltude de la littrature que si le terme de
management des talents tait le seul appropri une dmarche collective, dans les entreprises
on parle plus spontanment de gestion des talents .
89

II.1.2 Pourquoi les grandes entreprises recherchent-elles des


talents ?
Interrogs sur les enjeux lorigine de la mise en place de leur gestion des talents, les DRH
des grandes entreprises que nous avons rencontrs nous ont donn des rponses multiples. On
y retrouve la plupart des enjeux noncs dans la littrature et dans les articles de presse sur le
sujet.
Pour le Groupe IBM la gestion des talents rpond des enjeux stratgiques majeurs tels que :
1. la russite mme de lentreprise et sa capacit rpondre aux attentes de ses parties
prenantes (en particulier ses clients dans la mesure o lactivit dIBM est aujourdhui
compose 50% par les services, donc dpend principalement des comptences et
talents des collaborateurs) ;
2. la lutte contre linertie de lorganisation, vue la taille de celle-ci ;
3. la prparation des dirigeants de demain ;
4. lattractivit de lorganisation dans un contexte de guerre des talents.
Chez TOTAL, la gestion des talents doit permettre :
1. dassurer le remplacement des cadres dirigeants ;
2. de conserver le cur de mtier, en particulier sur la partie exploration et production ce
qui ncessite de lexpertise ;
3. dassurer lattractivit du groupe malgr lexcellente image de TOTAL employeur car
il vaut mieux que les talents soient chez nous que chez nos concurrents ;
4. dassurer la mixit des quipes grce lapport de talents issus de lextrieur de
lentreprise.
Dans le Groupe PPR, il sagit de rpondre quatre enjeux stratgiques majeurs :
1. avoir une longueur davance sur le monde qui nous entoure ;
2. conserver de linnovation dans une perspective dvolution future des mtiers du
commerce ;
3. accompagner le changement ;
4. assurer la fidlisation des quipes.
Chez ALLIANZ, grer ses talents cest :
1. anticiper le vieillissement de la pyramide des ges (la moyenne dge du Groupe est de
49 ans) ;
2. permettre linnovation et ladaptabilit des quipes en formant des collaborateurs
susceptibles de sadapter aux volutions futures du mtier ;
3. limiter la pnurie de profils dexperts sur la population stratgique que constituent les
actuaires forms seulement dans cinq coles en France ;
4. faire face au trs fort turnover de la population de hauts potentiels (100% des
collaborateurs identifis comme hauts potentiels jeunes diplms quittent lentreprise
dans les 3 5 ans).
90

Dans le Groupe VINCI, la gestion des talents est directement en lien avec les enjeux
stratgiques du groupe :
1. linternationalisation ;
2. la transversalit ;
3. la pntration de marchs forte valeur ajoute avec le dveloppement du modle
constructeur-concessionnaire .
Il sagit donc, sur le plan RH de :
1. dvelopper un langage commun (processus harmoniss) dans la gestion des
quipes des multiples filiales de ce Groupe fortement dcentralis ;
2. dvelopper la transversalit des quipes, en particulier fonctionnelles qui sont
transversales par nature ;
3. lutter contre la pnurie de talents renforce par le manque dattractivit du secteur
du BTP ;
4. travailler la rtention des talents rendue plus difficile par larrive de la
gnration Y ;
5. former ses futurs cadres dirigeants.
Chez PERNOD RICARD, cest le changement de modle de business conscutif la dernire
acquisition importante ralise (The Absolut Company) en 2008 qui a conduit repenser la
stratgie, sinterroger sur le modle RH en place et sengager sur la voie du management
des talents. En effet, le groupe tant dsormais lourdement endett, sa croissance des trois
prochaines annes devra tre ralise en interne. Les collaborateurs talentueux de
lorganisation ne pourront plus bnficier des opportunits lies la croissance externe, il
sagit donc de conserver les talents en crant pour eux de nouvelles possibilits dvolution et
dexploiter au mieux les ressources humaines disponibles. Les objectifs prioritaires y sont
donc la rtention et loptimisation des ressources, cest avoir le talent disponible au moment
o le business en a besoin . Notre interlocuteur nous a, en complment, prcis, que les
leaders de demain devaient tre trouvs parmi les talents .
Nous avons cherch mesurer limportance et le poids de chacun des principaux enjeux
mentionns par nos interlocuteurs en laborant une typologie des enjeux sur la base de celle
prsente par les auteurs et reprise dans notre questionnaire quantitatif. Il nous a galement
sembl intressant de prendre en compte lordre de citation de ces enjeux partant du postulat
que le premier enjeu mentionn, venu le premier lesprit de notre interlocuteur, devait tre
celui qui prenait le plus dimportance dans son organisation au moins linstant T de
notre interview.

91

Tableau de synthse des enjeux de notre corpus par ordre de citation


Enjeu n1

Enjeu n2

Enjeu n3

Enjeu n4

Capacit
dinnovation
mtier

Pnurie dexperts

Fort turnover des


jeunes talents

Leadership mtier

Lutte contre
linertie de
lorganisation

Prparer les
dirigeants de
demain

Attractivit /
guerre des talents

Fidlisation /
rtention

Croissance
interne

Avantage
concurrentiel

Capacit
dinnovation
mtier

Accompagner le
changement

Fidlisation

Remplacer les
cadres dirigeants

Conserver le
cur de mtier
(expertise)

Attractivit /
guerre des talents

Assurer la mixit
des quipes

Transversalit

Capacit
dinnovation
mtier

Gnrationnel
Vieillissement

Internationalisation

Nous retrouvons donc parmi les quatre premiers enjeux cits : lenjeu gnrationnel (en bleu
clair), lenjeu de diffrenciation stratgique (en vert), les enjeux de fidlisation, rtention et
attractivit lis aux problmatiques de pnurie de main-duvre (en violet) et lenjeu li la
gestion du changement en lien avec la ncessit de prserver avantage concurrentiel (en bleu).
Aprs avoir class les enjeux stratgiques spontanment mentionns par nos interlocuteurs,
nous avons cherch apprcier limportance du poids de chacun dans lentreprise concerne
puis dans la globalit du corpus reprsentatif.

92

Sources : entretiens qualitatifs et questionnaire auprs de 6 firmes, 2011.

Les deux enjeux mentionns en premier par nos interlocuteurs sont lenjeu gnrationnel
et la ncessit de prserver/renforcer sa diffrenciation stratgique .

Sources : entretiens qualitatifs et questionnaire auprs de 6 firmes, 2011.

Mais, lorsque que lon regarde le pourcentage des entreprises concernes par les diffrents
enjeux, on saperoit que presque toutes les entreprises sauf une (le Groupe Pernod-Ricard)
disent grer ses talents pour des raisons lies la pnurie de main-duvre. Le Talent
Management rpond pour les 2/3 dentre elles a des enjeux lis la gestion du changement et
la diffrenciation stratgique, seulement la moiti se considrant concerne par lenjeu
93

gnrationnel.

Sources : entretiens qualitatifs et questionnaire auprs de 6 firmes, 2011.

Enfin, on saperoit que lenjeu qui revient le plus souvent et qui semble donc avoir le plus
dimportance concerne la gestion du changement, devant les problmatiques de pnurie de
main duvre, loin devant la diffrenciation stratgique et lenjeu gnrationnel.
Tous les enjeux voqus par les thoriciens et les auteurs comme lorigine du Talent
Management, et repris dans notre questionnaire quantitatif, sont bien prsents parmi les
entreprises tudies.
Il convient de souligner que lenjeu gnrationnel, au cur de lide de guerre des talents
apparait comme lenjeu le plus cit en 1er, galit avec la diffrenciation stratgique. Il nest
cependant cit spontanment au global que par 50% des interlocuteurs, loin derrire les
problmatiques dattractivit et de fidlisation lies la pnurie de main duvre, la
recherche de diffrenciation stratgique et la gestion du changement. Il napparait quau 4 me
rang lorsque lon cherche mesurer le poids des priorits.
Il semble donc que, les programmes que nous allons prsent tudier dans le dtail aient
davantage vocation rpondre une problmatique qualitative en lien avec les aptitudes
ncessaires un futur dirigeant dans un contexte mondial concurrentiel, complexe et
changeant, qu une problmatique quantitative qui seraient lie une pnurie de candidats.
II.1.3 Quelles sont les populations cibles ?
Dans la plupart des grands Groupes, les programmes de gestion des talents sont rservs aux
collaborateurs ayant le statut cadre .
Lune des entreprises interroges affiche que ses talents sont constitus par tous ses
collaborateurs sans distinction. Cest le cas dIBM qui a deux populations de talent :
lensemble des collaborateurs et le Top Talents qui dsigne plus prcisment les hauts
94

potentiels (managriaux ou techniques). Ces Top Talents reprsentent pour IBM sa ressource
en leadership commercial et technique. IBM propose nanmoins, comme nous le verrons plus
loin, des programmes diffrents faisant la distinction entre ses Top Talents et le reste de
ses salaris.
Il est apparu au cours de nos entretiens que toutes les entreprises interroges recherchent
avant tout des talents constitutifs de ressources en management : management oprationnel
pour PPR, ALLIANZ, management oprationnel et technique chez IBM ce qui correspond
aux activits des groupes cits. Le Groupe TOTAL nintgre dans ses programmes de hauts
potentiels que des collaborateurs susceptibles de devenir ses futurs cadres dirigeants. Le
Groupe VINCI cible dans ses populations clefs exclusivement des managers : dirigeants,
directeurs et managers tant au niveau oprationnel que fonctionnel. Chez PERNOD RICARD,
les talents sont principalement les personnes clefs affectes des postes clefs de
lorganisation.
Les populations aux comptences techniques peuvent galement constituer des talents .
Cest le cas des experts chez ALLIANZ, recruts pour les mtiers dactuaire et pour
certains mtiers financiers, qui sont intgrs dans les programmes de hauts potentiels. A
contrario, le Groupe TOTAL qui recherche galement des spcialistes et experts dans des
domaines technologiques pointus laisse le soin de la gestion de ces populations stratgiques
ses branches dactivit et ne les prend pas en compte dans une gestion centralise ddie.
En consquence, la recherche de talents managriaux lexterne, dans le cadre du
recrutement, cible des candidats issus principalement de grandes coles : le Groupe
ALLIANZ recherche des candidats essentiellement diplms dcoles dingnieur et dcole
de commerce, le Groupe PPR des candidats ayant fait une cole de commerce, le Groupe
VINCI des jeunes issus des meilleures coles dingnieur du secteur du BTP.
Ce constat nest pas une surprise, les grands groupes franais recrutant traditionnellement en
priorit leurs futurs cadres dans les grandes coles au dtriment des filires universitaires, ce
qui est confirm par le cabinet de recrutement Heidrick & Struggles, lun des tous premiers
cabinets spcialiss dans la recherche de cadres de haut niveau : chaque groupe du CAC 40
a, en moyenne, un vivier de 200 hauts potentielsissus pour la plupart de grandes coles,
telles Polytechnique, lENA, HEC (Le Balch B., (03/10/2010), Les hauts potentiels sont
choys, www.lefigaro.fr/emploi).
De la mme manire, et bien que de nombreuses universits proposent une formation en
actuariat, le Groupe ALLIANZ dclare tre limit dans sa recherche de candidats actuaires en
raison de la pnurie dcoles de formation spcifiques, notre interlocuteur nous ayant dclar
que seules cinq coles de bon niveau existent en France faisant rfrence lISUP, lENSAE,
lISFA, lEURIA et lUniversit Dauphine.
II.1.4 Comment les talents sont-ils identifis ?
Dans le but de faire le tri dans leurs collaborateurs pour identifier les meilleurs, ceux qui
apportent le plus lorganisation et qui sont perus comment ayant un potentiel dvolution,
95

toutes les entreprises que nous avons interroges ont construit des processus de dtection de
leurs talents.
Les processus sont diffrents selon que les talents sont identifis en externe, c'est--dire
lors de leur recrutement, ou selon quils sont slectionns en interne parmi lensemble des
collaborateurs du Groupe.
II.1.4.1 La slection des talents dans le cadre de la
procdure de recrutement
Nos interlocuteurs nous ont donn peu dlments sur leurs critres de dtection de talents sur
le march de lemploi et au travers de leur processus de recrutement.
Le principal enjeu en la matire semble rsider dans lattractivit de chaque Entreprise,
ncessaire pour attirer vers elle les meilleurs candidats. Parmi lensemble des postulants, le
choix de lorganisation seffectuera selon les critres classiques de recrutement.
Le groupe tudi qui nous a sembl avoir le plus de difficults en la matire est VINCI. En
effet, le secteur du BTP souffre toujours dun fort dficit dattractivit conscutif la grande
crise subie par le secteur du btiment dans les annes 90. Cependant, les besoins de
recrutement actuels de VINCI sont considrables compte tenu du fort taux de croissance du
Groupe. Ainsi, notre interlocuteur nous a indiqu que les besoins annuels de recrutement des
diffrentes entits du Groupe reprsentent lintgralit des 2000 jeunes diplms qui sortent
chaque anne des coles franaises dingnieur spcialises dans le BTP. Or, malgr
limportant travail ralis sur la marque employeur VINCI, aujourdhui prsente dans le TOP
10, lattraction des jeunes diplms constitue toujours un enjeu majeur rcurrent en raison de
la concurrence des cabinets conseils, des banques et des concurrents directs (autres entreprises
du secteur du BTP) qui exploitent le mme vivier de candidatures.
Lattractivit de chaque groupe rside dans la notorit de sa marque employeur, dans sa
volont affiche de rechercher des talents et des hauts potentiels , ainsi que dans la
mise en avant de pratiques de gestion des ressources humaines de qualit permettant chacun
dvoluer au sein de lorganisation.
Prcdemment, nous avons prsent les valeurs mises en avant par les groupes tudis sur
leurs sites internet destins attirer les meilleurs candidats, ceux issus des formations les plus
prises (en particulier des grandes coles) et partageant les valeurs de chacun des groupes
concerns. Cette attractivit est entretenue en amont par la slection des stagiaires, par la mise
en place de partenariats avec de grandes coles et des universits et par la prsence dans des
salons et forums ce que font tous les grands groupes que nous avons tudis.
Cest la capacit de chaque recruteur identifier les lments de la personnalit du candidat
en adquation avec ces valeurs, ainsi que sa capacit intellectuelle et ses promesses de
potentiel imagines qui conditionneront la dcision de recrutement.
Des cabinets de recrutements prodiguent des conseils aux candidats dsireux dintgrer ces
programmes. Ainsi, le cabinet DDI, cabinet conseil en leadership et management prcise que
96

avoir fait une grande cole ne suffit plus. La curiosit, la rceptivit au feedback et lenvie
dapprendre valent autant que le potentiel de leadership et la capacit de synthse
(www.vocatis.fr/article.php3?id_article=17141).
Pour les candidats recruts comme talents , ce sont les parcours dintgration, que nous
tudierons plus en dtails plus loin, qui feront la diffrence et qui devront permettre
lorganisation de slectionner les lus et de valider que le potentiel imagin dans le cadre du
recrutement savre bien rel. A noter que chez PERNOD RICARD, le jeune talent est
reu six mois aprs son embauche par les RH afin de valider sa nature talentueuse. Il doit
avoir dj dmontr quil a quelque chose de plus que les autres , en termes de
comptences, de leadership, de curiosit intellectuelle
Cest dans le Groupe ALLIANZ que nous avons trouv le processus de recrutement le plus
original destin faciliter le recrutement des hauts potentiels ; le recrutement se fait par
Assessment, les candidats tant prslectionns pour leur formation initiale sur la base dune
liste dcoles rpertories. Les candidats sont mis en situation dans le cadre dune simulation
laquelle les managers participent afin de pouvoir les valuer. Le recrutement par
assessment nest pas en lui-mme nouveau, mais, chez ALLIANZ, il se fait sans que les
valuateurs aient accs au CV du candidat de manire garantir un jugement objectif et
viter les effets de rseau ou de corporatisme.
Le Groupe ALLIANZ recrute 30 jeunes talents par an pour constituer sa ppinire et le
Groupe TOTAL va chercher sur le march un tiers de ses futurs hauts potentiels.
Nanmoins, si la recherche des talents est affiche dans le cadre du recrutement
externe , nous verrons plus loin que de nombreux grands groupes rservent leurs
programmes de gestion des talents la population dj prsente dans lentreprise, dtecte
en interne aprs quelques annes dexprience.
II.1.4.2 Les processus de dtection en interne
Les talents identifis en interne sont dj prsents dans lorganisation. Ils doivent tre
slectionns parmi leurs collgues, certains pouvant avoir le mme parcours initial queux et
tre issus des mmes formations. Alors, comment procdent les grandes entreprises pour
dtecter les meilleurs et les plus prometteurs de leurs collaborateurs ?
Chez ALLIANZ, les hauts potentiels classes 7 et experts sont identifis grce aux
outils classiques dvaluation et de gestion de carrire. Sont ainsi utiliss, lEAE (entretien
annuel dvaluation), les People Review et les Comits de Carrire.
Lentretien annuel dvaluation contient lvaluation par le suprieur hirarchique de
la ralisation des missions confies au collaborateur pendant lanne. Il permet, entre
autre, de mesurer sa performance.
Les People Reviews ont pour mission principale de permettre le dveloppement des
comptences des collaborateurs en anticipant les volutions des mtiers. Elles sont
ralises lissue de la campagne dentretiens annuels et ont pour objectif la
ralisation dune cartographie des ressources humaines de chaque Direction.
97

Les collaborateurs sont positionns selon deux axes permettant de mesurer leur performance
et leur potentiel ou leur adaptabilit, le document tant dnomm grille des talents . Elle
permet ensuite de faire la cartographie des talents disponibles.
Grille Talent ALLIANZ France
Potentiel dvolution/dadaptabilit

Evolutif
C1

Talent
C2

Exceptionnel
C3

Adaptable
B1

Performant/adaptable
B2

Trs performant/adaptable
B3

Non performant
A1

Performant
A2

Trs Performant/piliers
A3

3
Performance dans le poste

Document interne DRH ALLIANZ France La dmarche People Review

Lvaluation des collaborateurs dALLIANZ sur les deux axes de la grille talent se
fait au moyen des critres suivants :
Critres appliqus la grille ALLIANZ France

Document interne DRH ALLIANZ France Annexe 2 : dfinition des critres de la grille TALENT
juillet 2010

En fonction du positionnement du collaborateur sur la grille Talent , son suivi est effectu
par le Comit de Carrire et il est ou non identifi comme Talent comme le prcise le
document suivant :
98

Suivi de carrire ALLIANZ France

Document interne - Allianz

Ce sont donc les collaborateurs positionns en C2 et C3 qui constituent les hauts potentiels du
Groupe ALLIANZ. Chaque anne, cest une promotion de 30 collaborateurs talents
internes qui est identifie par ce processus.
Chez IBM la grille de classification positionne les collaborateurs de PRG 4 PRG 10. Suivent
ensuite un niveau Executive puis Vice President , General Manager et Senior
VP . Les Top Talents, positionns minima au niveau PRG 8, sont dtects de manire
pyramidale ; ils sont identifis par leur manager direct, ce choix tant ensuite soumis la
validation successive des rangs hirarchiques suprieurs. Les collaborateurs intgrs dans le
Top Talents sont ensuite flags dans un systme dinformation spcifique ddi au
management des talents, le BTL (Business & Technical Leadership).
Une revue annuelle est ensuite ralise par les services RH avec le responsable business de
chaque pays partir de deux critres :
la performance du collaborateur et son niveau de contribution sur 2 3 ans ;
ses comptences et savoir-faire comportementaux tels quils sont dfinis par le
Groupe : IBM Leadership Competencies :
1.
2.
3.
4.

relever les dfis ;


partenaire de la russite du client ;
collaborer mondialement ;
agir avec une perspective systmique ;
99

5.
6.
7.
8.
9.

btir une confiance mutuelle ;


influence par le savoir-faire ;
transformation continue ;
communiquer pour de meilleurs rsultats ;
aider mes IBMers5 russir

Nous avons pu avoir accs au dtail de ces 9 comptences que le Groupe IBM a dfini de
manire commune lensemble des mtiers pour ses Top Talents :
Les IBMers leur meilleur : nos comptences (extrait)6

5
6

Dnomination communment employe pour dsigner les collaborateurs dIBM


Document interne IBM, IBM Leadership Competencies STRICTEMENT CONFIDENTIEL
100

Les Top Talents dIBM sont valus sur chacune de ces 9 comptences au moyen de la
grille suivante :

Grille dvaluation des 9 IBM Leadership Competencies


Niveau de
capacit

Exigences relatives la validation en Dmonstration de


leadership : comptences IBM
Se conforme tous les noncs de la capacit pour le niveau
Dbutant
Dbutant; approbation par le suprieur immdiat
Se conforme tous les noncs de la capacit pour le niveau
Autonome
Autonome; approbation par le suprieur immdiat
Se conforme tous les noncs de la capacit pour le niveau
Chevronn
Chevronn; approbation par le suprieur immdiat
Se conforme tous les noncs de la capacit pour le niveau Expert;
approbation par le suprieur immdiat et le directeur de deuxime
Expert
chelon
Se conforme tous les noncs de la capacit pour le niveau Autorit;
approbation par le suprieur immdiat et le directeur de deuxime
Autorit
chelon
Document interne IBM

Chez PERNOD RICARD, le process de dtection des talents est en cours de dploiement.
Construit comme un vritable projet dentreprise, il a t labor de la manire suivante :
1. Ralisation dune Job Grading , analyse de tous les postes communs aux diffrentes
structures du Groupe et dfinis comme postes clefs. Les postes ont t gradus selon la
mthode du cabinet Towers Watson, une mthode standardise, garante de la
prennit de la dmarche, qui classe les postes clefs par bandes larges.
2. Dploiement du projet dentreprise Agility : road to the leadership destin
soutenir la stratgie de leadership du Groupe et qui a consist, sur le plan RH,
dfinir un modle partag de leadership entre toutes les entits. Ce modle de
leadership comprend 6 comptences cls que les managers sont invits dvelopper :

101

Les 6 comptences clefs PERNOD RICARD


Vision stratgique
Esprit entrepreneur
Ambition de rsultat
Vivre les valeurs
Dveloppement des
collaborateurs
Management des quipes

PERSPECTIVE GLOBALE
Etre en mesure de trouve le juste quilibre
entrevision stratgique et management
oprationnel concret
MISSION
Etre et agir de faon exemplaire et dans lesprit
Pernod Ricard tout en tant performant en termes
de rsultats et en gardant continuellement une
approche crative
DIMENSION HUMAINE
Consolider la fois le talent individuel et la
performance de lquipe
Document interne - PERNOD RICARD

3. Evaluation des collaborateurs avec un langage commun I lead . Cet outil global
dvaluation est commun toutes les entits du Groupe et mesure :
1. la performance ;
2. le leadership ;
3. le talent : cette troisime partie de lvaluation est essentiellement qualitative
et est destine crer un vritable change entre le manager et le collaborateur
sur leurs attentes respectives.
Lvaluation ralise par le manager, aboutit lattribution dune note dcide en
accord avec le collaborateur
Une validation collective des valuations individuelles est organise au sein de
chaque socit loccasion de sessions de calibration . Leur but est dassurer la
cohrence des valuations et didentifier les collaborateurs les plus prometteurs qui
sont alors qualifis de talent .
Le talent est ensuite qualifi et intgr dans lune des 5 catgories dfinies, le
choix se faisant en accord entre les services RH et le management de lentit :
1.
2.
3.
4.
5.

Key talent
Talent
Emergent talent
Good performer
Under performer

A noter que seuls les collaborateurs identifis comme key talent , talent ou
emergent talent ont vocation bnficier des programmes de talent
102

management . Les good performer sont dexcellents collaborateurs, bien dans leur
poste et nayant pas mis de souhait dvolution. Ils sont cependant rvalus tous les
cinq ans afin de vrifier quils ne deviennent pas des under performer , catgorie
qui pse sur lorganisation.

Chez PPR, les talents comme les LDP sont identifis dans le cadre de People Reviews
menes au sein des enseignes. Sur lensemble des deux programmes 65 talents sont identifis
chaque anne (50 talents et 15 LDP ).
Les talents sont identifis sans critre dge et font lobjet dune valuation
spcifique constitue dun entretien 360 individuel et dun test insight restitu en
groupe. Comme ils sont identifis au sein des enseignes, il doivent ensuite passer un
entretien spcifique avec la collaboratrice RH en charge de leur gestion afin de valider
leur intgration dans le programme. Celle-ci sassure en particulier au cours de cette
entrevue de lhomognit du Groupe et de la rpartition entre les fonctions terrain
et fonctionnelles .
Les LDP sont valus au moyen dun test danglais et dun assessment suivi dun
entretien de 3 heures men par un cabinet extrieur o un membre de lquipe RH
spcifiquement form est prsent.

Dans le Groupe TOTAL, les HP sont dtects de manire collgiale par leur responsable
dentit et leur gestionnaire de carrire dans le cadre des Comits de Carrire, des People
Reviews et des Plans de Remplacement. La dtection collgiale est centralise au niveau des
branches, valide pour certains domaines au niveau du Groupe.
Cinq conditions sont exiges pour pouvoir tre identifi comme haut potentiel. Il faut
avoir :
5 ans dexprience minimum dont une au sein du Groupe ;
le statut cadre et avoir un niveau de poste suprieur ou gal NP12 selon la grille
HAY ;
une exprience de mobilit gographique ou fonctionnelle ;
la capacit franchir deux niveaux de poste en cinq ans ;
la capacit atteindre au minimum le niveau NP18.
Lvaluation des collaborateurs se fait selon une grille spcifique hauts potentiels
commune lensemble du Groupe et relatives des comptences comportementales et
managriales :

Comptences Comportementales
1. Anticipation
2. Persvrance / Tnacit
3. Ractivit
103

4. Engagement dans un environnement incertain


5. Hauteur de vue/prise de recul
6. Matrise de soi / gestion du stress
7. Travail en mode rseau matriciel
8. Travail en quipe
9. Senrichir des diffrences
10. Solidarit sur les dcisions prises

Comptences managriales
1. Management dquipe
2. Pilotage/valuation des rsultats
3. Dlgation / autonomie
4. Courage managrial/fiabilit
5. Respect

Chez VINCI, un process unifi de dtection des talents a t rcemment mis en place par la
Direction du Dveloppement du Groupe. Il est rserv aux populations managriales
(management commercial management oprationnel experts mtiers fonctions
supports). Il comprend les 4 tapes suivantes :
1.
2.
3.
4.

Ralisation des entretiens annuels individuels (EAI) ;


People Review ralise par le CODIR de chaque entit ;
Elaboration de Plans individuels de dveloppement ;
Feed-back au management.

Les EAI :
Dans la logique de dveloppement de son langage commun , le Groupe VINCI
na pas cherch harmoniser lensemble des outils de ses nombreuses entits, se
limitant dfinir et dployer une mthode pragmatique permettant une mise en
commun des informations. Ainsi, chaque branche (Construction Concession
Energie Immobilier), voir chaque grande filiale (Eurovia Vinci Grands Projets
Vinci Autoroute) peut continuer utiliser ses propres grilles dentretien
individuel mais doit valuer ses collaborateurs sur trois critres communs :
1. performance ;
2. comptence / niveau de responsabilits ;
3. potentiel.

Les People Reviews sont ralises sur la base dun exercice commun appel
ECHO et signifiant Evaluation Collective des Hommes et des
Organisations qui aboutit une Job Grading . Les postes sont pess par
rapport leur poids dans lorganisation en fonction de la taille de lactivit
exerce, du niveau de responsabilit, de la complexit du poste.

104

La population managriale est place sur une chelle de 10 1, le niveau 10 tant


rserv aux jeunes diplms qui sont valus sur leur performance, leur niveau de
poste et leur potentiel 3 ans.
Lvaluation des potentiels se fait selon un systme de poupes russes chaque
niveau se limitant son point de vue , c'est--dire aux collaborateurs des
niveaux infrieurs. Ainsi, la population des niveaux 10 6 est value et gre au
niveau de chaque Business Unit et la Direction du Dveloppement des RH
soccupe des niveaux 5 1. A partir du niveau 4, les valuations sont valides par
le COMEX du Groupe VINCI.
Comme chez ALLIANZ, les collaborateurs sont ensuite positionns sur une grille
selon deux axes mesurant la performance et le potentiel.
Grille potentiel vs performance

Performance

Pilier

Potentiel

Potentiel

Pilier

Pilier

Potentiel

A rorienter

Trop tt

Trop tt

Potentiel

+
Document interne - VINCI

Le Groupe VINCI a dfini avec laide dun cabinet de consultants spcialiss un


rfrentiel permettant dvaluer de manire objective le potentiel dun
collaborateur sur la base des 4 critres correspondant chacun une dizaine de sous
critres lis une cinquantaine de comportements observables (nous nen citerons
que quelques exemples) :
1. Avoir un profil de leader
Le collaborateur attend-il des consignes pour agir ou sait-il ce quil
a faire ?
Sait-il faire grandir ses collaborateurs ou ramne-t-il tout lui ?...
2. Avoir une capacit de remise en cause
Ragit-il bien au feed-back ?
Dmontre-t-il des capacits dapprentissage ?
Prend-il en compte les remarques en oprant un changement ?...
3. Avoir la capacit conserver un quilibre entre valeurs / rsultats
Le collaborateur est-il prt tout ou conserve-t-il des valeurs
personnelles dans ses actions ?...
4. Matriser la complexit
Le collaborateur sait-il grer lincertitude ?
105

A-t-il des nuances de gris ?


A-t-il la capacit prendre des dcisions lorsquil na pas tous les
lments en main ? dans un contexte dincertitude ?...

A lissue de la People Review, un plan individuel de dveloppement est dfini


par collaborateur en fonction de son positionnement sur la grille. Il comporte
un plan dactions individualises spcifiques pour tous ceux qui ont t
identifis comme potentiels et un plan de remplacement associ.
Pour les fonctions support (RH, finance, juridique, communication, informatique),
lexercice ECHO ralis de manire verticale au sein de chaque filiale, est complt
par une analyse dnomme REPERE qui permet dvaluer les collaborateurs des
directions fonctionnelles de manire transversale, sur un plan horizontal.
Il est noter que le processus que nous venons de dcrire est trs rcent au sein du
Groupe VINCI. Dmarr lan dernier avec les cadres dirigeants, il est en train dtre
dploy par les quipes RH dans lensemble des entits, lobjectif tant de suivre
chaque anne 30 000 collaborateurs de manire identifier lensemble des potentiels
du Groupe. Notre interlocuteur nous a prcis quun systme dinformation spcifique
VITALIS (Vivier Talent Information System) venait dtre acquis pour faciliter le
suivi de la gestion des talents dans le Groupe.

Toutes ces pratiques de dtection des talents suivent donc un processus organis comprenant
la fois une phase dvaluation individuelle et une validation collective destine vrifier la
cohrence des valuations individuelles et, par consquent, lhomognit de la population de
talents . Elles ont toutes ncessit au pralable la ralisation dune analyse du poids des
postes de lorganisation, dune job grading et une rflexion sur les critres dvaluation en
lien avec la culture de lorganisation. Il est noter que lon retrouve dans toutes ces
dmarches des critres communs dvaluation des talents sur la base de leur performance,
leur capacit de leadership et leur potentiel, toute la difficult tant de dfinir comment
mesurer ces trois critres.
II.1.5 Comment les grandes entreprises font-elles grandir leurs
talents ?
Tous nos interlocuteurs nous ont confirm avoir mis en place des programmes spcifiques de
gestion ou de management des talents. Certaines ont un programme unique, dautre effectuent
une segmentation de leur population de talents et proposent des programmes spcifiques
chacune dentre elles. Tous ces programmes sont initis par les Directions des Ressources
Humaines quelles mettent en uvre, selon les Groupe, soit directement, soit par
lintermdiaire du management oprationnel.
II.1.5.1 La segmentation des talents
Au sein du Groupe IBM les Top talents qui reprsentent un peu moins de 10% des
collaborateurs bnficient dune prise en charge spcifique. Le reste de la population salarie
106

officiellement considre aussi comme talent doit tre elle-mme acteur de sa carrire ;
cest le collaborateur qui travaille sa carrire . Un portail Career Framework est mis
sa disposition lui permettant de dposer son CV, dauto-valuer ses comptences et son
expertise par rapport sa mission et de remplir son plan de dveloppement. Le manager n+1
valide ces informations. De plus, une liste des mtiers en croissance et en dcroissance est
rgulirement publie. Notre tude visant identifier les pratiques spcifiques, nous la
limiterons dsormais pour le Groupe IBM la gestion des Top Talents .
Chez ALLIANZ, les talents sont segments en quatre groupes distincts :
1. la ppinire compose de collaborateurs jeunes diplms recruts en externe et
intgrs en classe 5 qui constituent une promotion annuelle de 25 personnes ;
2. les experts, le plus souvent des actuaires ;
3. les classe 7 , collaborateurs identifis comme hauts potentiels ayant cinq annes
dexprience en tant que manager ;
4. les suprieurs la classe 7 , vivier de futurs dirigeants.
Chez PERNOD RICARD, comme nous lavons vu plus haut, les vritables talents sont
spars en trois catgories : emergent talent , talent et key talent . Ils reprsentent
environ 25% des collaborateurs.
Chez PPR, les talents sont segments en deux groupes :
1. les talents autrefois appels jeunes talents ayant acquis une dizaine dannes
dexprience ;
2. les LDP bnficiaires du programme Leadership Development Program ayant
15 ans dexprience et qui ont accd des postes de direction, CEO de filiales
Chez TOTAL, les talents, tous appels hauts potentiels sont spars en deux groupes :
1. les HP , hauts potentiels destins prendre des responsabilits de management ;
2. les HPG , hauts potentiels groupe destins prendre des responsabilits dans la
direction du Groupe.
Les HP peuvent rester dans le programme HP , ou en tre exclus, ou encore devenir
HPG .
Chez VINCI, nous lavons vu, les talents sont grs selon un systme de poupes russes. Le
niveau Corporate ne se proccupe que des talents appartenant la catgorie des cadres
dirigeants (le Groupe VINCI compte ce jour 8 200 dirigeants). Nous navons pas identifi
dappellations particulirement hormis lappartenance aux diffrents niveaux de la job
grading.
On note une certaine graduation dans les segmentations proposes par les grands groupes
tudis. Les diffrentes appellations constituent des groupes, de plus en plus restreints et de
plus en plus litistes, de collaborateurs dtects pour leur potentiel pouvoir exercer des
fonctions comprenant de plus en plus de responsabilit. Il est donc possible de passer dun
107

programme un autre. Par exemple, dtre HP chez TOTAL puis de rentrer dans le cercle
privilgi des HPG . Cest galement le cas chez PPR o certains talents peuvent
accder au LDP et chez ALLIANZ o les membres de la ppinire embauchs en classe
5 peuvent accder la classe 7 puis aux classes suprieures. Chez VINCI, on peut tre
identifi en niveau 10 puis, avec le temps, passer en niveau 5, par consquent tre gr par la
DRH corporate et tre intgr dans le programme des hauts potentiels groupe. Au sein du
Groupe PERNOD RICARD, un collaborateur peut tre identifi comme Emergent Talent
puis devenir Talent et enfin Key Talent , mais il peut, contrario, sortir de lune ou
lautre de ces catgories loccasion dun changement de fonction.
II.1.5.2 Des collaborateurs et structures ddis
La plupart des DRH que nous avons rencontrs nous ont prcis avoir mis en place une
structure ddie pour grer efficacement leurs talents.
Le Groupe ALLIANZ France a cr une quipe RH spcialise intgre au niveau de
la DRH Corporate France compose de trois collaborateurs. Cette structure travaille
avec les quipes dALLIANZ Munich pour la gestion des programmes des
collaborateurs classe 7 et plus.
Le Groupe IBM bien que conservant une gestion dcentralise, en adquation avec sa
culture qui veut que ce soit le management qui porte la culture RH, a nanmoins mis
en place une structure ddie pour la gestion de ses Top Talents . Un groupe RH
ddi appel BTL (Business & Technical Leadership) pilote le programme avec
lappui des oprationnels managers.
Le Groupe PERNOD RICARD a cr en 2008 une fonction de Directeur de la Gestion
des Talents dont dpendent, depuis peu, 4 collaborateurs ddis. Par ailleurs, la
cration dune universit Pernod Ricard , identifie dans le cadre du projet
Agilit comme lun des 30 chantiers prioritaires, est en cours.
Le Groupe PPR a cr une universit dnomme Univercit au sein de laquelle
trois collaborateurs RH rattachs au DRH Corporate travaillent en troite collaboration
avec le Directeur du Dveloppement des RH de chaque enseigne.
Chez TOTAL, la supervision des talents est ralise par le dpartement
Recrutement & Carrires et la gestion des HPG est confie la responsable
RH en charge, au sige, de la dmarche comptences.
Chez VINCI, la gestion des talents occupe 70% du temps de la Direction du
Dveloppement des Ressources Humaines du Groupe qui comprend 5 collaborateurs
et 2 consultants temps complet. Cette Direction dpend directement du DRH
Corporate. Outre la gestion de la population appartenant aux niveaux 5 1, elle dfinit
et met en uvre la politique RH en la matire et accompagne les quipes RH des

108

Business Unit, avec lesquelles elle na quun lien fonctionnel, dans le dploiement du
langage commun .

Ainsi, et comme nous lavions imagin avant de commencer notre tude, la gestion par les
grandes entreprises de leurs talents , population privilgie dun petit nombre de
collaborateurs, les a conduites engager une dmarche de spcialisation de leurs quipes.
Nous sommes, comme nous le verrons plus loin, dans des programmes o il importe de
choyer particulirement la population slectionne ce qui suppose un suivi individualis de la
gestion de carrire de ces salaris talentueux et, par souci de cohrence et defficacit, de le
faire faire par des gestionnaires RH identifis. Par ailleurs, la construction de programmes
structurs ncessite dacqurir une bonne connaissance des besoins et attentes de la
population cible, en plus des contraintes matrielles dorganisation et de suivi de processus
parfois complexes.
Ce nest cependant pas le cas chez IBM o il ny a pas de gestionnaire de carrire et o notre
interlocuteur nous a prcis que : ce nest pas la DRH de faire le travail la place des
managers. Les managers sont donc forms aux outils et sont particulirement sensibiliss sur
leur responsabilit dans la vie du programme. Un portail manager leur est ddi.
II.1.5.3 Une gestion transparente ou confidentielle
Avant de rentrer plus en avant dans le dtail des programmes et processus mis en place par les
grandes entreprises pour grer leurs talents, il nous est apparu que la question de la
confidentialit devait tre aborde dans la mesure o elle semble diviser les interlocuteurs que
nous avons rencontrs.
Comme nous lavons vu plus haut, seul le Groupe PERNOD RICARD communique travers
son site institutionnel sur lexistence de ses programmes de gestion de talents, les autres
entreprises se limitant rechercher des talents et mettre en avant de bonnes pratiques de
gestion de leurs ressources humaines en gnral.
Le Groupe PERNOD RICARD, en repensant sa stratgie, a dfini un nouveau modle de
gestion de ses ressources humaines. Ce modle tant bas sur une culture de transparence et
de cohrence, il est alors apparu, aprs un large dbat, que les collaborateurs identifis comme
talentueux devaient en tre informs. Malgr cela, notre interlocuteur nous a bien prcis que
le poste ne faisant pas le talent , un collaborateur identifi, par exemple, comme key
talent sur une fonction pouvait sortir de cette catgorie en prenant un nouveau poste. Chez
PERNOD RICARD, la mise en place dun vritable talent management est, comme nous
lavons vu, un vritable projet dentreprise assorti dune campagne de communication
importante au niveau corporate. En consquence, le projet a galement vocation crer de
lmulation au sein des structures et pousser lensemble des collaborateurs progresser avec
lobjectif dintgrer lune des trois catgories de talents. Cest la raison pour laquelle les
valuations comme les critres dvaluation sont connus des collaborateurs.

109

Chez ALLIANZ les talents identifis le savent tout comme le reste de lorganisation. Il est
dailleurs noter que dans cette entreprise, les grilles de rmunrations des hauts potentiels,
suprieures celles de collaborateurs ayant la mme qualification mais non identifis comme
talents, ont t valides par les partenaires sociaux. On peut par consquent en conclure quil
existe une relle volont de transparence dans ce groupe et que les programmes de gestions
des talents constituent une priorit stratgique identifie et accepte par tous les rouages de
lorganisation.
De mme les collaborateurs du Groupe IBM appartenant au Top Talents en sont informs.
Cest une ncessit car ils sont sollicits en tant quacteur de leur programme : ils renseignent
leur carrire, leur IBM Leadership Competencies et leur plan de dveloppement en
rflchissant sur leurs besoins pour atteindre le niveau suprieur envisag.
Dans le Groupe PPR, les programmes ne sont pas confidentiels mais il est communment
admis de ne pas parler de potentiels pour dsigner les collaborateurs slectionns pour
participer ces programmes litistes. La notion de potentiel ferait appel un inconscient
collectif susceptible de laisser croire que les collaborateurs non identifis nauraient pas de
potentiel dvolution.
Chez TOTAL, les programmes sont trs confidentiels. Seuls les managers des collaborateurs
choisis sont informs. Les HP et HPG devinent leur appartenance ces groupes parce
quils sont invits participer des formations spcifiques et ont des augmentations
suprieures celles de leurs collgues. De surcrot, le programme HPG rserv aux futurs
dirigeants du groupe est totalement inconnu des filiales. Nos interlocuteurs nous ont indiqu
que lune des raisons de cette confidentialit tenait dans le fait que la Direction ne souhaitait
pas avoir sexpliquer sur le fait quun haut potentiel puisse tre, un moment ou un
autre, exclu du programme. En effet, chaque anne, 20% des HP sortent du programme
sans quaucune explication ne soit donne. Il semble que cette confidentialit soit en partie
remise en cause notamment par le manager qui souhaiterait dans un souci de transparence sur
les valuations pouvoir inclure la fiche dvaluation des HP dans lentretien individuel
annuel. Le but serait de pouvoir communiquer avec les collaborateurs HP sur les objectifs
spcifiques assortis au statut de HP et ainsi de leur permettre de cibler leurs efforts pour y
rester.
Dans le Groupe VINCI les programmes sont galement confidentiels. Les collaborateurs ne
savent pas sils sont ou non identifis comme talent. Notre interlocuteur nous a indiqu que,
outre la difficult de grer les dceptions des collaborateurs non identifis comme tels et
dannoncer des sorties de programme, lexprience dmontrait que certains talents ou
hauts potentiels pouvait prendre dun seul coup la grosse tte en se sachant lu, ce qui
les conduisait ensuite un manque dcoute, de remise en question et un loignement des
ralits pouvant conduire de graves checs. Cependant, tout comme chez TOTAL, les
hauts potentiels identifis au niveau Corporate le devinent par leur participation des
sminaires spcifiques pendant lesquels ils voient passer lintgralit du COMEX du Groupe.
La question de la confidentialit des programmes se pose dans toutes les entreprises qui
dveloppent des programmes spcifiques destination des talents. La question est surtout une
110

affaire de communication interne. En effet, si certaines organisations, lexemple de


PERNOD RICARD, comptent sur lmulation cre, le fait dafficher que lon entend
privilgier une population dfinie ostensiblement comme stratgique peut crer des jalousies
et dmotiver les collaborateurs non identifis comme talents. En consquence, en termes de
communication interne, la prudence est de mise (www.stratgies.fr les hauts potentiels au
secret 18.11.2004).
II.1.5.4 La cration de programmes spcifiques
Nous lavons vu, dans tous les grands Groupes tudis les populations identifies comme
talents le sont tous principalement en raison de trois critres : leurs comptences, leur
performance et leurs qualits personnelles en lien avec leur potentiel dvolution.
Or, un potentiel constitue une promesse qui, pour devenir une ralit, suppose de placer le
collaborateur talentueux dans le bon contexte dapprentissage. Pour ce faire, les grandes
entreprises associent lidentification de leurs groupes de talents des programmes
dintgration, dapprentissage et de formation spcifiques. Elles cherchent placer llite de
leurs collaborateurs dans un environnement favorable tous point de vue.
II.1.5.4.1 Un mode dintgration spcifique
Tout recrutement nest russi que sil est suivi dune intgration relle dans lorganisation.
Lintgration peut avoir plusieurs buts complmentaires : faire dcouvrir lentreprise ou
nouveau collaborateur, amliorer son efficacit oprationnelle lors de sa prise de poste, lui
permettre de se crer un rseau dans lorganisation, lvaluer sur sa capacit de travail et son
adquation avec les valeurs du groupe
En consquence, toutes les entreprises que nous avons interroges et qui recrutent leurs talents
lextrieur ont dfini des parcours dintgration spcifiques.
Chez ALLIANZ, les collaborateurs intgrs dans la ppinire passent leur premire anne
dans lentreprise effectuer trois missions de quatre mois. Le but est de leur faire dcouvrir
les diffrents mtiers du Groupe, les diffrents services proposs aux clients et de se
constituer un rseau interne. Ils bnficient galement danimations et de temps de
regroupements rguliers constitus de rencontres avec les dirigeants et de confrences.
Chez TOTAL, les jeunes recrues identifies comme futurs HP ont un parcours obligatoire
par le sige franais et ce, quelque soit leur pays dorigine. Hormis ce passage oblig, les
parcours dintgration sont diffrents selon le mtier du collaborateur. Les jeunes diplms
provenant des BRIC (Brsil, Russie, Inde et Chine) passent leur premire anne lInstitut
Franais du Ptrole au sein de l IFP School pour y obtenir un diplme complmentaire.
Chez VINCI les programmes dintgration des jeunes diplms identifis en niveau 10 sont
laisss linitiative des branches et des Business Unit qui ont une totale autonomie en la
matire. A titre dexemple, nous retiendrons le programme mis en place chez VINCI
CONSTRUCTION qui intgre ses jeunes ingnieurs dans un programme de 18 mois. Au
niveau corporate, le Forum du Management qui runit chaque anne une promotion dune
111

quinzaine de collaborateurs talentueux est, entre autre, destin dvelopper le sentiment


dappartenance, la culture Groupe et de crer du rseau entre les participants.
Chez PERNOD RICARD, les programmes dintgration destination des talents sont en
cours de rflexion. Hormis lentretien de validation ralis systmatiquement au bout de 6
mois pour les jeunes talents, il nexiste pas aujourdhui dintgration structure et harmonise
pour les talents. Plusieurs entits organisent leur propre sminaire dintgration loccasion
duquel sont accueillis tous les nouveaux collaborateurs sans distinction. Jeunes et
expriments sont regroups et lvnement consiste surtout permettre une immersion dans
la culture, de la filiale ou du groupe, prenant la forme dune rcompense. On partage avant
tout la convivialit, valeur forte chez PERNOD RICARD.
Quant au Groupe IBM, il na pas mis en place de processus spcifique dintgration, personne
narrivant de lextrieur en tant que Top Talent .
Chez PPR, l'intgration des talents s'effectue dans le cadre des sminaires de formation
particulirement riches que nous tudierons en dtails plus loin.
II.1.5.4.2 Un accompagnement individualis
Tous les collaborateurs participants aux programmes de talents ou de hauts potentiels
bnficient dun suivi spcifique. Il sagit dune part de vrifier rgulirement que le
collaborateur lu tient les promesses dvolution conformes aux attentes de lorganisation et,
dautre part, de crer les conditions ncessaires lpanouissement de ses talents.
Chez ALLIANZ, les collaborateurs de la ppinire sont suivis annuellement par les RH et
bnficient dun parrainage.
Chez IBM o le dveloppement des collaborateurs est culturellement confi aux managers,
les diffrents entretiens annuels (entretien dvaluation, entretien de performance et entretien
de carrire) sont ncessairement raliss de manire distincte pour multiplier les moments
dchange. De surcrot, le plan individuel de dveloppement des collaborateurs Top
Talent est construit par le BTL , la structure RH ddie pour le suivi de ces salaris
haut potentiel. Les Top Talents bnficient dune attention toute particulire et bnficient
notamment dun mentoring. Le mentor, dun niveau executive minimum et souvent
extrieur au mtier du mentor, est choisi, soit directement par le collaborateur, soit par son
manager. Un Top Talent dIBM nous disait que cet change est trs bnfique, le mentor
apportant des conseils et des lments de connaissance de lentreprise importants.
Au sein du Groupe PPR, les talents bnficient dun Plan Individuel de Dveloppement et
sont reus rgulirement par les services RH : un entretien systmatique est organis 15 jours
aprs le 1er sminaire de talents puis 6 mois aprs afin de faire un point sur leur Plan
Individuel de Dveloppement.
Chez TOTAL, lissue de la ralisation des Plans de Remplacement, on tablit un Plan de
Carrire pour chaque Talent qui dfinit ses trois prochains postes. Le talent rencontre son

112

gestionnaire de carrire une fois par an pour faire le point. Comme les jeunes recrues, les
Talents doivent imprativement passer par le sige sur un poste plus fonctionnel.
Chez VINCI, comme nous lavons vu, un Plan Individuel de Dveloppement est labor mais
laccompagnement dpend de chaque structure. Les dmarches ECHO et REPERE ont
cependant vocation tre ralises tous les deux ans en complment des entretiens annuels ce
qui semble suffisant pour garantir la dynamique de la dmarche.
Au sein du Groupe PERNOD RICARD, tout le processus daccompagnement est en cours de
rflexion au niveau Corporate. En effet, et compte tenu de la structure dcentralise de
lorganisation, la direction de la gestion des talents souhaite dployer sa dmarche tape par
tape pour conserver sa cohrence et crer ladhsion des diffrentes entits avant de
complter son processus.
II.1.5.4.3 Des programmes de formation structurs
Tous les grands groupes que nous avons tudis ont galement cr des programmes de
formation spcifiques pour leurs talents.
Au sein du Groupe ALLIANZ France, 30 talents internes, classe 7 bnficient dun
programme de formation ESSEC/ALLIANZ cr sur mesure en partenariat avec
lESSEC. Tous les autres talents bnficient, tout au long de leur collaboration, de parcours
de formation la carte prenant en compte leurs attentes comme celles de lorganisation.
Les talents manager, les classe 7 et ceux identifis dans la classe suprieure 7 suivent
les programmes spcifiques Allianz Management Institue et Allianz Executive
Program qui ont lieu en Allemagne. A noter que le Groupe ALLIANZ consacre plus de 7%
de sa masse salariale la formation, ce qui reprsente prs de 20 millions deuros par an
dpenss en formation.
Chez IBM on considre que le dveloppement des Top Talents doit se faire on the job ,
cest lapprentissage par lexprience (experiential learning). Il existe nanmoins des
programmes de formation formelle dans des domaines prcis tels quen finance,
delivery,accessibles au Top Talent en fonction du niveau vers lequel IBM souhaite le
voir accder.
Pour ses talents, le Groupe PPR propose deux programmes de formations distincts :
Les talents suivent un sminaire de 2,5 jours de ressources et dveloppement
pens comme un sminaire cadeau permettant un retour sur soi avec des mises en
situation, des jeux collectifs avec des retours rguliers. Cest galement au cours de ce
sminaire que sont labors les Plans Individuels de Dveloppement avec laide de
nombreux intervenants (6 animateurs pour 10 participants).
-

Les LDP bnficient dun parcours de 18 mois compos de plusieurs sminaires de


formation choisis en fonction du profil de la promotion. Certains de ces sminaires
sont choisis parmi les formations construites pour le Top Management du Groupe
appel Top 140 . Les tapes du parcours sont :
113

1. Une journe daccueil Paris la dcouverte dune culture spcifique. Les


participants ont une prsentation / dcryptage de la culture choisie. Ils djeunent
ensuite avec Franois Henri PINAULT et partent la dcouverte dans Paris de la
culture visite (Exemple : le quartier Chinois et les Frres TANG avant un Kick
Off en Chine).
2. Un Kick Off dune semaine pour leur ouvrir les chakras ltranger.
Lide est de montrer aux talents que le monde bouge, que lEurope est
vieillissante Le but est de dvelopper leur vision sur ce qui se fait au niveau
mondial. La pdagogie utilise est volontairement dcale . Il sagit de vivre
une exprience et de renforcer lesprit de promotion, d aller voir ce qui se fait
sur place et de dcouvrir des modles gagnants.
Exemples : au cours dun Kick Off en Allemagne les LDP ont visit le service
client de BMW et ont rencontr le DRH et le CEO. Une autre anne dans les Pays
nordiques o, selon les dires de notre interlocuteurs : 78% des Scandinaves
veulent tre entrepreneurs (contre une majorit en France qui veulent tre
fonctionnaires) et o lon compte 80% de syndicalisme (contre 10% en France) ,
les LDP ont cherch savoir comment et pourquoi cela marche. Une autre anne
les LDP sont alls Shanghai et Hong Kong.
3. Deux sminaires de leadership
Leadership 1 : consacr au dveloppement du cerveau droit (motionnel) dont
lobjectif est la recherche de la nature, de laventure humaine pour tester en
quipe son autorit, son assertivit, son style de management
Leadership 2 : dont lobjectif est de tester ses ractions face la perte de repre
(exemple : parcours dorientation avec remise denveloppes contenant des
nigmes dans la fort de Fontainebleau assorti dun changement de consignes
entre le jour et la nuit).
4. Un sminaire de dialectique pour apprendre lart de la joute verbale et savoir
comment apprhender son rle, par exemple, devant des journalistes.
5. Un projet solidaire commun : il sagit de raliser un projet concret avec une
contrainte de temps et dans des circonstances non familires (exemple : rnover un
pavillon pour enfants dfavoriss Villejuif, auditer une ONG au Burkina Faso,
raliser le Business Plan dune entrepreneuse du quartier de la goutte dor)

Chez TOTAL, les hauts potentiels peuvent bnficier de tous les programmes de formations
proposs dans le Groupe. Lorsquils ont atteint le niveau NP14, ils peuvent, sur proposition
du comit de direction de la Branche (Raffinage/Marketing, ou Exploration/Production, ou
Chimie ou Holding), se voir proposer une participation au sminaire Business Skills ,
formation au management gnral, dune dizaine de jours conscutifs.
A noter quavant ce sminaire, chaque participant est tenu deffectuer une valuation dite
360 (valuation par la hirarchie, les collaborateurs et les collgues). Les rsultats de

114

cette valuation sont communiqus lintress et son gestionnaire de carrire. Un plan de


progrs / coaching peut tre alors mis en place.

Lobjectif du stage Business Skills est de prparer les managers prendre des
responsabilits dans le Groupe et grer un centre de profit, en leur permettant dacqurir
une comprhension globale des principaux leviers qui concourent la comptitivit de
lentreprise :
1. acqurir une connaissance concrte des principales disciplines que doit connatre
tout responsable de centre de profit : finance, contrle de gestion, stratgie,
ngociation, leadership ;
2. mesurer limpact de son domaine de comptences sur les autres fonctions de
lentreprise, en simulant les effets travers un business game tout au long du stage
( fil rouge ) ;
3. renforcer ses comptences de management gnral dans un contexte international,
multiculturel et multi-Branches du Groupe (la Direction RH sassure que les
effectifs dune session rpondent ces critres de diversit) ;
4. parfaire sa connaissance du Groupe, de ses activits et de ses mtiers travers les
interactions avec les intervenants internes et les autres participants ;
5. dvelopper une vision stratgique des enjeux du Groupe, grce aux rencontres
avec les dirigeants qui viennent complter les apports thoriques par une
intervention sur leur mtier et un tmoignage sur leur pratique du business.
Ce sminaire est parrain par un membre du Comit Excutif du Groupe, qui participe la
clture de la session en apportant une vision synthtique des enjeux et dfis de Total.

Quant aux HPG , ils suivent un sminaire de management gnral (SMG)


particulirement prestigieux puisquil nest ouvert, chaque anne, qu une vingtaine de
trs hauts potentiels, dirigeants ou futur dirigeants, de lensemble du Groupe.
Avant chaque sminaire, chaque stagiaire doit faire un assessment dans une socit
extrieure ; Les conclusions des entretiens sont remises au collaborateur et au Directeur
des dirigeants et futurs dirigeants du Groupe.
Le SMG se droule en deux parties : une premire session de trois semaines en
rsidentiel en France, et une seconde session dune quinzaine de jours prenant la forme
dun voyage dtude dans un ou plusieurs pays. Pendant ces cinq semaines, les stagiaires
sont totalement coups de leurs activits professionnelles habituelles.
Le sminaire rsidentiel en France est destin aborder les termes suivants :
Visions prospectives de lenvironnement / anticipation (sciences
technologie, mdecine, sociologie, )
Gopolitique
Economie mondiale, grandes volutions rcentes et perspectives
Marchs ptroliers
Dveloppement personnel / leadership

et

115

Media training / management de crise


Rencontre avec chaque membre du Comit Excutif du Groupe
Le voyage dtudes a deux objectifs principaux : analyser un ou plusieurs thmes ou
spcificits du ou des pays visits et dcouvrir les activits du Groupe dans la zone. Le
Talent que nous avons interview a ralis son voyage dtudes aux Etats-Unis
avec pour objectif principal dy tudier les systmes favorisant le dveloppement de
linnovation. Le programme des 15 jours ltranger est le suivant :
1. Prsentations et changes avec des confrenciers de niveau international tels
que, par exemple pour le sminaire au Etats-Unis, des chercheurs et
professeurs du MIT, de Berkeley, des Ministres de diffrents Gouvernements,
de Hauts-Fonctionnaires internationaux...
2. Ralisation de travaux personnels et de groupes pendant toute la dure du
sminaire : il est demand aux stagiaires une forte implication personnelle et
une lourde charge de travail car les participants doivent prparer un nombre
important dtudes de cas et de restitutions durant le voyage dtude.
3. Conclusion avec le Prsident Directeur Gnral du Groupe TOTAL qui est le
parrain du sminaire.
Les stagiaires choisissent, en fin de stage, un thme particulier quils
dveloppent en conclusion du stage devant le PDG du Groupe. Lobjectif de ce
travail est de profiter des acquis du sminaire et des travaux raliss en
commun pour proposer au PDG des initiatives et des ides susceptibles de
profiter lentreprise.
A noter que TOTAL favorise la constitution dun rseau SMG en favorisant une
rencontre annuelle de la promotion.

Le Groupe VINCI a mis en place, au niveau corporate, un sminaire de hauts potentiels et


rserv annuellement 15 collaborateurs de niveau 5. Ils bnficient de 7 jours de sminaires
rpartis sur une anne et anims par les membres du COMEX du Groupe. 3 jours de Forum
du Management sont consacrs lexplication de la stratgie du Groupe par chacun des
membres du COMEX. Ils effectuent ensuite une Learning Expedition de 3 jours la
dcouverte dun autre pays ou dun autre mtier de manire enrichir leur exprience et
multiplier les changes. Les hauts potentiels doivent ensuite rdiger un rapport
dtonnement et des propositions pour VINCI. Une journe est enfin consacre une
conclusion gnrale du parcours.
Le Groupe VINCI a dautres projets de dveloppement de programmes de formation
destination de ses talents au niveau corporate et notamment la cration dune acadmie.

116

Il existe dautres programmes dans les diffrentes business unit du Groupe. Ainsi, et titre
dexemple, EUROVIA a mont un programme annuel avec lESSEC pour une promotion de
30 jeunes patrons. Chez VINCI GRANDS PROJETS, un programme baptis Team Grands
Projets comprenant une formation de 3 semaines rparties sur 6 mois est destin prparer
les talents aux enjeux et spcificits du mtier.
Comme pour le reste du processus, le Groupe PERNOD RICARD, envisage de crer des
programmes de formation ambitieux pour ses talents. Ce sera la mission de luniversit en
cours de cration.
II.1.5.4.4 Une valorisation des lus
Dans tous les Groupes tudis, les dirigeants simpliquent dans leurs programmes de gestion
des talents.
Chez PPR, comme nous lavons vu plus haut, Franois Henri PINAULT participe aux
sminaires des LDP invitant ses hauts potentiels djeuner. Il choisit nanmoins de
privilgier ses trs hauts potentiels puisquil nintervient pas dans les sminaires de
talents .
Chez TOTAL, Christophe de Margerie valide avec sa DRH les 20 HPG (sur les 100
collaborateurs appartenant la catgorie) qui participeront au Sminaire de Management
Gnral dans lequel il intervient personnellement.
Au sein du Groupe ALLIANZ, les membres du COMEX participent des prsentations et
des petits djeuners organiss avec les hauts potentiels. Ce serait cependant par certains, peru
en interne comme une manire pour eux de se valoriser personnellement.
Chez IBM, des Skip Levels sont organiss. Ce sont des entretiens non structurs, libres et
ouverts, avec un ou plusieurs grands patrons denviron demi-heure.
Chez VINCI, comme nous lavons vu, tous les membres du COMEX corporate interviennent
dans le sminaire destin aux hauts potentiels Groupe.
Chez PERNOD RICARD la valorisation des talents est lun des crdos du Groupe. La
dmarche talent management tant en cours, la valorisation des talents est essentiellement
ralise par la communication interne. Ainsi, le magazine interne de PERNOD RICARD
entreprendre a titr son numro 56 (printemps t 2011) crateurs de TALENTS.
Un dossier spcial y est consacr aux dmarches engages. Il est introduit par la phrase
suivante : les hommes et les femmes sont au cur du succs de Pernod Ricard. Ce sont de
vritables entrepreneurs, motivs, passionns, tourns vers la performance. La
dcentralisation, qui privilgie la responsabilisation et lautonomie, la convivialit et la
confiance qui caractrisent les relations dans le Groupe, renforcent cet engagement en faisant
clore et grandir les talents .

117

Mme si la dmarche nest pas aujourdhui finalise, on peut imaginer limpact dune telle
communication vis--vis des collaborateurs auxquels il sera annonc, lissue, des
valuations quils ont t identifis comme talents .
II.1.6 Comment les entreprises fidlisent-elles leurs talents ?
Comme nous lavons vu plus haut, si les grandes entreprises identifient les collaborateurs
talentueux dont elles cherchent rvler le potentiel, cest principalement pour rpondre
lun des enjeux stratgiques majeurs qui consiste prparer la relve de ses cadres dirigeants,
quils sagissent de responsables de filiales ou de futur membre du COMEX du Groupe. Il
apparait donc essentiel pour ces firmes de fidliser leurs talents (cadres de haut niveau) afin
que les efforts dploys pour les faire grandir ne profitent pas leurs concurrents. Alors,
comment sy prennent-elles ?
II.1.6.1 La fidlisation par la rmunration
Lun des premiers leviers de la fidlisation apparait comme tant la rmunration. Les grands
Groupes que nous avons tudis proposent tous leurs talents un niveau de rmunration
suprieur celui de leurs collgues occupant des postes comparables.
ALLIANZ comme nous en avons dj parl propose une grille de rmunration suprieur e en
moyenne de 15% valide par ses partenaires sociaux.
Chez IBM on pratique la distribution dactions gratuites ainsi que des primes de rtention si
ncessaire acquises terme ce qui suppose que le collaborateur reste dans lentreprise pour
pouvoir la toucher.
Chez TOTAL on attribue des stock-options, des augmentations particulires et une part
variable spcifique. On parle dailleurs en interne de population bonusse .
Chez PERNOD RICARD, les collaborateurs dun certains niveau bnficient dactions
gratuites et des rflexions sont en cours sur lutilisation de la rmunration comme levier de
rtention des talents.
Chez PPR, il n'y a pas de systme de rmunration spcifique pour les talents ou les LDP. Ils
ont cependant en principe un statut qui leur permet de bnficier automatiquement d'actions
gratuites. Les talents qui nauraient pas encore accd ce statut peuvent galement
recevoir des actions gratuites sur validation du DRH et Directeur financier.
Chez VINCI, potentiels Groupe, identifis dans les cadres dirigeants sont valoriss par la
participation au sminaire des cadres dirigeants du Groupe organis annuellement pendant 3
jours ltranger dans des conditions prestigieuses en compagnie des conjoints. Ils
bnficient de conditions de rmunration attractives et en particulier de lattribution annuelle
de Stock-options ou dactions gratuites du Groupe.
II.1.6.2 La fidlisation par la promesse dun plan de carrire
Les collaborateurs talentueux identifis comme haut potentiel sont souvent des individus
ambitieux qui souhaitent, en contrepartie de leur investissement dans une organisation, avoir
118

la garantie que celle-ci saura les reconnatre, les faire voluer et progresser dans
lorganigramme afin de conserver leur carrire professionnelle un intrt fort et une
motivation relle.
Par consquent et dans le but de fidliser leurs lments prometteurs, les directions des
ressources humaines des grands Groupes sattachent laborer des plans de carrire pour
llite de leur population.
Chez TOTAL, les HP et HPG disposent dun plan de carrire donnant une vision de
leur volution jusquaux deux voire trois postes suivants. Les NP13 et NP14 sont dailleurs
directement suivis par les gestionnaires de carrire du sige.
Chez IBM, les Top Talents ont galement une vision claire de leurs deux prochains
jobs et leur plan de carrire est assorti dun engagement de date. La mobilit gographique
et inter-divisions est un lment important de leur volution.
A contrario, ALLIANZ ne propose pas de plan de carrire type pour ses talents. Nos
interlocuteurs nous ont prcis que la consigne tait : faites vos preuves et on verra
prcisant : Si on suivait la logique du parcours type, alors on devrait en crer un pour
chaque population spcifique de lentreprise ! . Les parcours sont donc construits la
carte en fonctions des aspirations des collaborateurs et des opportunits. Ce sont les
dispositifs daccompagnement qui sont spcifiques : formation, coaching, programmes
particuliers...
Chez PPR, une fois le programme LDP termin, la gestion de la carrire du collaborateur
revient au RH de lentit dont il dpend. Aucun RDV de suivi nest prvu avec lUnivercit.
On peut donc en dduire quil ny a pas de parcours de carrire type mme si les lus sont
destins prendre des fonctions de Direction dans les filiales. Pour les talents , cest le PDI
(plan de dveloppement individuel) qui permet de faire le point tape par tape avec le
collaborateur.
Selon les informations recueillies dans le cadre de ce travail, il nexiste pas non plus de plan
de carrire type au sein du Groupe VINCI. La gestion de la carrire des collaborateurs
talentueux semble se faire au gr des opportunits. Cependant, la Direction du
Dveloppement des RH a, dans la ligne du dploiement de sa dmarche ECHO (valuation
collective des hommes et des organisations), mis en place une dmarche pralable
systmatique de recherche de candidats interne lorsquun poste intressant se libre. Elle
dispose pour cela doutils de synthse reprenant la cartographie de tous ses collaborateurs par
mtier et par niveau, la liste de ses potentiels et le plan individuel de dveloppement de
chacun. Ces outils lui permettent de slectionner des candidats potentiels, de faire des
propositions puis, au cours de sances de COMEX ou CODIR (selon les structures) de
slectionner les collaborateurs susceptibles dvolution. Ce processus contribue grandement
amliorer la transversalit, enjeu majeur du Groupe, de plus en plus de collaborateurs passant
dune structure une autre en y appliquant naturellement les mmes mthodes ce qui apporte
de la cohrence dans lorganisation. Ainsi, et titre dexemple, la dmarche REPERE
destine aux fonctions support a permis, sur les 3 dernires annes, de faire voluer par la
119

mobilit 30 % du rseau RH dans des entits diffrentes. Les mouvements inter ples se
multiplient ce qui contribue accrotre les possibilits dvolution des collaborateurs
talentueux tout en augmentant le lien et la cohrence entre les diffrents mtiers du Groupe.
La mobilit semble donc bien tre chez VINCI un lment essentiel de la gestion de ses
talents .
Il nexiste pas non plus aujourdhui de plan de carrire type chez PERNOD RICARD.
Nanmoins, comme chez VINCI, lun des objectifs de la dmarche de dtection des talents est
de faciliter la mobilit interne ce qui devrait permettre damliorer la cohrence des pratiques
entre les structures dcentralises.

Comme nous venons de le voir, tous les grands groupes ont mis en place une dmarche
structure de gestion de leurs talents. Ces dmarches sont plus ou moins anciennes, plus ou
moins structures et plus ou moins litistes. Elles visent toutes permettre lorganisation,
aprs avoir identifi ses potentiels, de mener une dmarche denrichissement individuel du
collaborateur en lien troit avec les besoins dvolution de lorganisation. Il nous semble
nanmoins que la mthode comme les objectifs diffrent lgrement selon la structure et
lhistoire des groupes tudis. Certains, comme PPR, TOTAL, IBM et ALLIANZ ont des
programmes particulirement aboutis et harmoniss destins essentiellement prparer une
volution hirarchique et par consquent verticale de leurs talents. Dautres tels que
PERNOD RICARD et VINCI cherchent avant tout dvelopper la cohrence et la
transversalit dans des groupes trs dcentraliss ayant connu un dveloppement rapide
principalement par croissance externe. Leur dmarche, rcente au niveau corporate, est avant
tout pragmatique, essentiellement axe sur la dfinition dune mthode commune destine
crer une dynamique au sein de lorganisation.
Quelles que soient les diffrences et particularits du management des talents de chaque
groupe, tous consacrent des moyens importants, tant humains que financiers, au
dveloppement de cette catgorie spcifique de collaborateurs. Il nous a, par consquent, paru
opportun de nous pencher sur lefficacit de ces programmes dploys pour rpondre, sur le
plan RH, des enjeux stratgiques pour les organisations.

II.2 Essai de mesure defficacit


Afin de tenter dapprcier la pertinence des pratiques des entreprises, nous avons cherch en
mesurer les effets dans les organisations choisies. Nous sommes parties du postulat que si le
management des talents tait bien un enjeu stratgique et une pratique originale des
Ressources Humaines, cela supposait que les objectifs dfinis au dpart et en lien avec la
stratgie de lentreprise soient bien atteints larrive.
La question de la mesure de cette efficacit nous a sembl dlicate. Comment apprcier la
qualit dun talent ou la performance des programmes ? Comment mesurer si la promesse de
potentiel de dpart stait bien ralise ?

120

Nous avons donc cherch dans un premier temps effectuer une mesure distancie en
comparant la population identifie comme talent la population globale des organisations
choisies sur la base des indicateurs classiques de mesure de la performance RH.
II.2.1 Comparaison avec les indicateurs classiques
Comme nous lavons vu, la recherche de talents rpond essentiellement un enjeu stratgique
majeur : assurer la relve des cadres dirigeants des entreprises.
II.2.1.1 Les effectifs
Un premier lment chiffr significatif rside dans la proportion de la population de
talents dans les effectifs des Groupes.
Proportion de talents dans les effectifs
Population totale

Talents

151 000

Classe 7
Classes suprieures

4,4%
3,5%

400 000

7,5%
10%

19 000
Non communiqu

NC

60 000

65 annuellement
65 grs en 2010

1%

95 000

700 annuellement
2 500 grs en 2010

2,6%

180 000

2 800

1,5%

Source : lment rcolts dans les questionnaires

Comme nous le constatons, ces programmes sont trs litistes, destination dentre 1% et
2,5% de la population des Groupes hormis pour IBM et ALLIANZ qui intgrent dans leurs
programmes prs de 10% de leurs effectifs. Ces chiffres semblent cohrents avec les objectifs
poursuivis et conforter la spcificit du management des talents en ce quil sadresse une
population cible.
II.2.1.2 Les budgets formation allous
Nous avons galement cherch savoir si les moyens dispenss pour ces quelques
collaborateurs talentueux taient proportionnellement rellement plus importants que pour le
reste de la population salarie. Il est en effet apparu au cours de notre tude que certaines des
pratiques dcrites ncessitaient des moyens financiers importants, consacrs lvaluation, au
suivi et la formation de ces salaris privilgis.
121

Budget formation allou aux talents


Budget formation global

Budget talents

en % de la masse salariale

200 K annuels
programme
ESSEC/ALLIANZ

7 % en 2010

Non communiqu
4.67% en 1997
2.5% en 2010

1000 bnficiaires de stockoptions et actions gratuites

1.31% en 2009

A indiqu ne pas souhaiter


communiquer

9 heures / an / salari

10

Non communiqu

pour le

6 jour / an / salari

Non communiqu
mesur

141 000 000 en 2010

Non communiqu

non

15 heures / an / salari

Ainsi, et en matire de formation, nous navons pas pu recueillir dinformations chiffres


prcises sur les budgets allous aux talents .
Notre interlocuteur chez IBM nous a prcis quil tait impossible de mesurer le retour sur
investissement des programmes destination des talents et quattendre un ROI relve dun
acte de foi .
Chez ALLIANZ cependant, et mme si les informations conomiques ne nous ont pas t
communiques, notre interlocuteur nous a prcis que le rapport cot / investissement des
programmes tait excellent. En effet, les missions confies aux hauts potentiels pendant leur
formation auraient t sous-traites des cabinets extrieurs et auraient par consquent eu un
cot bien suprieur.
Notre interlocuteur chez PPR nous a prcis que le cot du parcours LDP tait comparable
celui dun MBA.
7

NB : nous navons pu trouver de chiffres plus rcents, le Groupe IBM ne communiquant pas de chiffres pour
son entit franaise mais uniquement au niveau corporate donc mondial.
8
Chiffres issus du rapport annuel 2010
9
Chiffres issus du bilan social 2009
10
Chiffres issus du rapport annuel 2010
122

Il nous semble que la pauvret des informations en matire de mesure de linvestissement


formation ralis pour la population des talents, loin de marquer un dsintrt, semble au
contraire traduire lintrt stratgique de la matire. Les programmes sont construits et sont
ambitieux. Il est vident, que les services RH et comptables ont ncessairement la
connaissance du cot des diffrents programmes mais ces informations ne semblent pas peser
dans la dcision de mettre en uvre, poursuivre et enrichir les pratiques de talent
management dont lintrt est suprieur.
II.2.1.3 Le turnover
Enfin, le management de talent ayant pour vocation, comme nous venons de le dmontrer, de
renforcer la fidlisation dune petite partie de la population pouvant tre considre comme
llite des collaborateurs, nous avons donc souhait mesurer le turnover des populations lues
en comparaison avec le turnover habituel des organisations.
Il est noter que nos interlocuteurs ne nous ont quasiment communiqu aucun chiffre, y
compris sur le turnover global de lorganisation alors que cet indicateur est ncessairement
calcul et connu de chaque entreprise.
Les donnes recueillies (lorsquelles ont pu ltre) traduisent des situations disparates :
Taux de turnover des talents
Taux de turnover global

Taux de turnover
des cadres

Taux de turnover
des talents

Trs faible

Non communiqu

20 % 33% par an11

Non communiqu

Non communiqu

Non communiqu

Non communiqu

Non communiqu

Non communiqu

Non communiqu

Non communiqu

10 %

Non communiqu

3%

10 /2500

Non communiqu

Non communiqu

Non communiqu

11

NB : le chiffre qui nous a t communiqu ne concerne que le taux de turnover des jeunes diplms et non
celui de lensemble des talents.
123

Concernant le taux de turnover des talents, nous constatons soit un dsintrt des
organisations en la matire soit une confidentialit importante. En ralit, cet lment nest
pas ou peu mesur. Cette carence est probablement lie un manque de finesse des
indicateurs RH. Il est vrai que cette mesure, dans le contexte concurrentiel du management
des talents, nous parait avoir davantage de sens dans une comparaison entre des organisations
distinctes que par rapport la population totale dune entreprise. La comparaison entre les
diffrents groupes tudis aurait pu nous donner un indicateur de performance de la gestion
des talents en matire de fidlisation dun groupe par rapport un autre, sur des populations
bnficiant de programmes proches et ayant des profils similaires.
Nous pensons cependant que ces programmes litistes induisant un suivi individualis des
collaborateurs identifis, lenjeu li la fidlisation est davantage pris en compte au niveau
individuel que collectif. La perte dun talent ne passe pas inaperue. Elle questionne la
hirarchie et les services RH ddis. Le talent nest pas un collaborateur comme un autre, il
est connu, identifi par lorganisation et les causes de son dpart seront ncessairement
analyses ce qui nest pas le cas systmatiquement pour le reste de la population. A lappui de
ce commentaire, il est souligner que les deux groupes qui nous ont donn des lments
prcis permettant une comparaison avec le reste de leur population sont dans des situations
totalement opposes et qui semblent atypiques. Le Groupe TOTAL a un faible turnover sur sa
population de cadres (3%) et quasi-nul sur sa population de talents (10/2500) alors que le
Groupe ALLIANZ dont le turnover nous a t dclar insignifiant lchelle du Groupe subit
un turnover de 100% de sa population de talents jeunes diplms sur une priode de 3 5
ans ce qui est directement li la pnurie de profils dans ce secteur dactivit lorigine dune
trs forte concurrence entre les diffrentes firmes du secteur qui pratiquent le poaching .
Nous navons malheureusement pas pu non plus mesurer la fidlisation des collaborateurs
talentueux par comparaison de moyenne danciennet dans lentreprise, les organisations
tudies, hormis le Groupe TOTAL, ne suivant apparemment pas ce type dindicateur. Chez
TOTAL alors que la moyenne danciennet des collaborateurs est denviron 20 ans, elle est de
15/16 ans pour les cadres identifis comme talents ce qui traduit une vraie stabilit des
effectifs.
Aprs rflexion, ce dernier indicateur naurait probablement pas t des plus pertinents. En
effet, les populations de cadres intgres dans les programmes de hauts potentiels sont par
essence des populations mobiles et en attente forte en matire dvolution de carrire. Elles
construisent donc leur parcours en prenant en compte les opportunits venues de lextrieur.
Ainsi, le talent dune organisation peut tre recrut par une autre et vice-versa, les grandes
entreprises tant ainsi susceptibles de schanger et de se voler leurs talents.
Ce point a dailleurs t mis en avant au cours de nos entretiens par certains de nos
interlocuteurs. Chez IBM notamment mais aussi chez PPR o notre interlocuteur nous a
prcis que la notorit du programme LDP incite les collaborateurs le mentionner sur leur
CV et les recruteurs slectionner ces candidats. On peut donc en conclure quil y aurait une
efficacit, certes difficilement mesurable, mais relle dans le programme LDP du Groupe PPR
puisquil est reconnu par lextrieur.
124

II.2.2 La mesure de lefficacit, un faible intrt des organisations ?


Nous venons de le voir, il nous a t particulirement difficile de recueillir lensemble des
informations chiffres souhaites. Nous en avons identifi plusieurs raisons :
En premier lieu, nos interlocuteurs, choisis pour leurs responsabilits importantes en lien avec
le management des talents laissent probablement leurs quipes le soin de tenir jour de
statistiques prcises et nont pas en tte les indicateurs hormis lorsque ceux-ci sont
remarquables comme cest le cas chez ALLIANZ ou chez TOTAL
Il semble par ailleurs vident, que ces programmes destination des talents, compte tenu de
leur importance pour les organisations et de la concurrence entre grands groupes en la
matire, restent confidentiels.
Une autre explication nous semble rsider dans la faiblesse gnrale de la mesure de la
performance en matire de gestion des ressources humaines. Les indicateurs suivis sont
souvent ceux que lon doit communiquer sur un plan institutionnel, lis aux obligations en
matire de bilan social et de RSE (souvent les mmes).
En outre, et comme nous lavons vu, la mise en place dun vritable talent management
constitue une dmarche rcente pour deux des groupes tudis. Ces groupes, PERNOD
RICARD et VINCI ont comme points communs leur structure dcentralise et leur volont de
dvelopper un langage commun plutt que dutiliser la directivit. La mise en place des
indicateurs que nous souhaitions mesurer ny est probablement pas dactualit. Elle pourrait
galement crer une concurrence entre les structures (filiales) de ces groupes fortement
dcentraliss et remettre en cause ladhsion une dmarche en plein dploiement.
Enfin, la mesure de lefficacit du talent management peut apparatre secondaire dans la
dmarche. En effet, il nous semble vident, au terme de notre tude, que talent
management constitue une ncessit dans toutes les grandes organisations ne serait-ce que
pour des raisons concurrentielles. Les talents prsents sur le march de lemploi choisissent
leur futur employeur sur des critres prenant en compte les perspectives dvolution de
carrire. Lorganisation qui nafficherait pas investir dans les talents perdrait de son
attractivit. De mme, celle qui ne saurait montrer sa capacit faire grandir et voluer ses
collaborateurs ne pourrait les fidliser. Dans ces conditions, lintrt stratgique de ces
programmes en interne comme en externe peut apparatre suprieur la mesure de leur cot et
de leur efficacit.
II.2.3 Un regard critique des organisations sur leur gestion des
talents
Certains de nos interlocuteurs ont nanmoins port un jugement sur lefficacit, du moins sur
le plan qualitatif, de leurs programmes lorsque nous avons voqu en entretien leur capacit
faire vivre les programmes construits et que nous leur avons demand quel regard critique ils
portaient sur leur gestion des talents.
Chez PPR, la responsable de lUnivercit nous a fait part des retours enthousiastes des talents
ayant particip aux LDP et de leurs managers, certains layant appele pour lui dire que leur
125

collaborateur tait rentr transform . Elle pense nanmoins que le programme est trop
litiste et devrait tre largi pour favoriser la culture dinnovation dans le Groupe. Elle
souhaiterait pouvoir dvelopper un vritable cursus avec une passerelle entre talents et
LDP et mettre en place un suivi de la mobilit inter-structures pour dvelopper la
transversalit entre les marques du Groupe aux cultures diffrentes. Elle nous a en effet
prcis que, une fois le parcours LDP termin, les collaborateurs talentueux rintgraient
leur branche dactivit, la mission de lUnivercit prenant fin. Elle a cependant conclu sur
lintrt stratgique du Talent Management prcisant quelle ne pensait pas que le Groupe
PPR puisse sen passer tant en termes de notorit que de dveloppement de ses
collaborateurs, mme si la qualit de la dmarche tait double tranchant vis--vis dune
concurrence nhsitant pas dbaucher ses talents.
Plusieurs de nos interlocuteurs, certains demandant que cela reste confidentiel, nous ont
prcis que leur principale difficult rsidait dans le manque dadhsion du management.
Certains managers auraient tendance faire de la rtention et cacher leurs talents pour ne
pas risquer de les voir leur chapper loccasion dune promotion dans une autre structure du
groupe, ce qui nuit lefficacit de la dmarche de management des talents. Cet effet pervers
peut se trouver accentu lorsque les outils de dtection et dvaluation sont perus comme
trop lourds et chronophages par les responsables oprationnels.
Lefficacit de la dmarche peut galement se trouver entrave si lquilibre de la rpartition
des rles entre les quipes RH et les oprationnels nest pas assez finement rgl. Ainsi, et
titre dexemple, nous retiendrons les difficults rencontres chez IBM dans le suivi de son
programme BTL ; le manager y joue un rle essentiel et il peut oublier les chances, ne
pas actualiser les donnes et, par consquent, constituer un frein au bon droul du
programme. Ainsi, il peut arriver quun collaborateur reste identifi sous le statut de
talent alors quil ne lest plus, ou, linverse quun collaborateur talentueux ne soit pas
identifi ce qui conduit, de fait, son exclusion du programme des top talents .
Certains de nos interlocuteurs ont galement voqu, lorsque nous avons abord la question
de la confidentialit, limpact ngatif de ces programmes en termes de motivation sur le reste
des collaborateurs non identifis comme talents .
Enfin, lun de nos contacts chez ALLIANZ nous a fait part de limpatience grandissante de
collaborateurs aprs leur identification comme talents . Lexigence de certains saccrot,
ils prennent le melon et ont tendance sidentifier de plus en plus la tte de
lorganisation ce qui les conduit sloigner rapidement du terrain. Cela nuit
ncessairement lefficacit des programmes : sur le plan de la fidlisation et sur la qualit de
la formation du talent . Prendre trop de distance avec le terrain, cest sloigner de la
culture du Groupe et se priver des apprentissages ncessaires une accession russie de
hautes responsabilits managriales. Afin de pallier cet effet pervers, les quipes RH en
charge du Management des Talents chez ALLIANZ ont rflchi intgrer une mission
dominante terrain dans les parcours de leurs potentiels.
Nous venons de le voir, mesurer lefficacit du Management des Talents nest pas une chose
aise et elle ne parait pas aujourdhui constituer une question essentielle pour les
126

organisations, tout du moins pour celles que nous avons tudies. Peut-on en dduire un
manque dimportance de la matire en elle-mme ? Cela nous ramne la problmatique de
notre tude. Le management des talents, tel quil sest dvelopp dans les grandes entreprises
constitue-t- il un vritable enjeu stratgique ?

127

III/ LE MANAGEMENT DES TALENTS / UN ENJEU STRATGIQUE OU


UNE SIMPLE VOLUTION VERNACULAIRE RH DANS LES
ENTREPRISES ?
Aprs avoir tudi en dtail les pratiques et programmes dvelopps spcifiquement par les
six grands groupes tudis pour manager et/ou grer leurs talents, nous pouvons prsent
tenter de rpondre la question lorigine de notre dmarche.
Par extrapolation de notre corpus, nous pouvons en conclure que le management des talents
est au cur de nos organisations. Il est prsent comme un enjeu stratgique majeur mme sil
nous semble constituer davantage, dans la ralit, un ensemble de pratiques hrites des
domaines du marketing et de la GPEC quun nouveau mode de management intrinsque.

III.1 Management et/ou gestion des talents : un vritable enjeu stratgique


Quels que soient les termes employs, management et gestion des talents rpondent des
enjeux majeurs pour chacun des six groupes tudis et apparaissent comme constituer une
ncessit pour les entreprises. Au-del des affirmations verbales, notre tude nous permet de
conclure quil sagit bien l dune ralit.
III.1.1 Les talents : une population spcifique indispensable
Tous les grands groupes disent rechercher des talents pour pallier les effets dmographiques
et prparer la relve de leurs dirigeants. Ils ciblent donc comme talent une population
vocation quasi exclusivement managriale, des collaborateurs identifis comme susceptibles
de pouvoir accder des responsabilits dencadrement de plus en plus importantes pour
constituer leur vivier de dirigeants de demain.
Cest une ncessit et donc un vritable enjeu stratgique et ne pas le faire pourrait avoir des
consquences prjudiciables.
Ainsi, et titre dexemple, nous reprendrons la problmatique voque par le Directeur du
Dveloppement des RH du Groupe VINCI dans le secteur de la construction aprs la grave
crise traverse par le secteur dans les annes 90. Pendant prs dune dizaine dannes, et pour
des raisons videntes de bonne gestion conomique, la branche construction du Groupe a
stopp ses recrutements de jeunes ingnieurs pour adapter ses effectifs au volume de son
activit. En consquence, le Groupe sest retrouv au tout dbut des annes 2000 devoir
faire face une trs forte croissance avec un dficit de comptences. Plus de 10 ans aprs,
notre interlocuteur prcise avoir un trou dans la raquette constitu par cette population,
aujourdhui quadra qui aurait du rejoindre le Groupe il y a 15 ou 20 ans et tre en capacit
doccuper des fonctions managriales et constituer le vivier de dirigeants de demain. Le
manque est dautant plus crucial que, lensemble des Entreprise du secteur ayant agit
lidentique, cette population nest mme pas prsente sur le march du recrutement.
Prparer la relve managriale constitue donc bien un enjeu stratgique. Or, former un
dirigeant a fortiori au sein dun grand Groupe ne se fait pas du jour au lendemain. Il faut lui
permettre dacqurir la culture de lentreprise, den comprendre son histoire, ses mcanismes
de fonctionnement, ses forces et ses zones dombre. Le dirigeant de demain devra savoir faire
128

face dinvitables volutions, de son march, de son environnement (conomique, financier,


socital) des technologies il devra tre en capacit de repenser, dfinir et mettre en uvre
de nouvelles stratgies. Prparer les collaborateurs talentueux occuper de telles
responsabilits est tout lenjeu des programmes tudis, construits destination des talents
ou hauts potentiels . Le Groupe qui nous a sembl mettre le plus en avant cet objectif est
PPR dont le but du programme LDP est prcisment douvrir les chakras de ses futurs
dirigeants, de changer leur regard sur le monde, de les librer des ides reues et de les
prparer ainsi anticiper les volutions futures.
Il nous semble que mme les entreprises, qui affirment aujourdhui que la problmatique du
remplacement de ses cadres dirigeants nest pas dactualit, auront ncessairement en sen
proccuper dans les prochaines annes. Ainsi, si notre interlocuteur chez ALLIANZ nous a
affirm que, compte tenu des fusions successives de son organisation et malgr le
vieillissement de sa pyramide des ges, il sagissait dun enjeu tarte la crme . Il nous a
prcis que la moiti de ses effectifs avaient plus de 20 ans danciennet. Il faudra donc bien
un jour ou lautre prparer la relve.
III.1.2 Les talents : une richesse constituant un avantage
concurrentiel
Par ailleurs, et au-del de tout contexte imagin ou rel de pnurie, il semble bien, au sein des
organisations que nous avons tudies et, par extrapolation, pour toutes grandes entreprises
inscrites dans un contexte international, que la situation de concurrence mondiale rende
indispensable la recherche de talents.
Nous lavons vu, les entreprises cherchent des talents mais les jeunes diplms comme les
jeunes managers prsents sur le march de lemploi recherchent de leur ct des entreprises
aptes leur donner les conditions de lpanouissement de leur talent. Savoir attirer les plus
talentueux, cest doter son organisation des ressources humaines susceptibles dtre les plus
adaptables et les plus performantes. Elles permettront lorganisation de grandir et de
sadapter aux volutions de plus en plus rapides, dinnover Cest se constituer ou conserver
un vritable avantage concurrentiel.
Au-del de lattractivit, et comme nous lavons vu avec le Groupe PERNOD RICARD,
savoir dvelopper et fidliser ses talents a galement un avantage conomique et donc
concurrentiel important : lorganisation investit dans ses ressources internes ce qui est
souvent moins onreux que de devoir les rechercher en externe. A travers ses programmes de
talent management elle dveloppe ses comptences disponibles, forme des collaborateurs
et assure sa prennit travers la matrise de ses postes clefs. Avec le temps, la mobilit et
laccumulation des expriences, elle permet lexpression des potentiels et se dote de
collaborateurs particulirement comptents, rods son fonctionnement, les plus mme
dimaginer, apprhender et conduire les changements. La multiplication des changes permet
galement de crer des rseaux trs oprationnels et de crer les conditions de lexpression de
la performance collective.

129

Ainsi chaque organisation se doit dattirer, de dvelopper et de fidliser les plus talentueux,
pour assurer sa croissance ou du moins sa prennit. Une entreprise qui ne prparerait pas sa
relve sur ses fonctions clefs prendrait le risque de pricliter, voire de steindre au profit de
ses concurrents. Le fait davoir en son sein les individus les plus talentueux, recruts
lexterne ou identifis en interne, constitue donc pour elle un vritable avantage concurrentiel.
Nous retrouvons sur ce point la guerre des talents dcrite par les auteurs mettant en
concurrence les entreprises dans la recherche mais galement dans la conservation des talents.
III.1.3 Les talents : mergence denjeux gnrationnels
Mme si ce point na t voqu directement que par un seul de nos interlocuteurs, le
Directeur de la gestion des talents du Groupe PERNOD RICARD, il nous semble que la
gestion des talents rponde aujourdhui une problmatique gnrationnelle.
Le constat est unanime sur les particularits de la gnration des jeunes salaris, gs de 25
35 ans, usuellement dnomme gnration Y . Ces jeunes ne partagent pas les mmes liens
avec lentreprise que leurs ans. Ils sont plus volatiles, saisissent plus facilement les
opportunits de faire voluer leurs missions, leur carrire ou leur rmunration. Ils cherchent
mesurer ce que lentreprise peut globalement leur apporter en change de leur travail et sont
fortement en attente dvolution. Dans ce contexte, mettre en place une vritable gestion des
talents risque de devenir crucial pour les organisations qui souhaitent sinscrire dans la dure
avec leurs collaborateurs et conserver les jeunes lments.
Chez ALLIANZ, cest la construction mme des programmes qui a t conue avec un souci
de varit afin de prserver lintrt pour lorganisation des populations volatiles, et ce mme
si lenjeu gnrationnel na pas t directement voqu. Le parcours dcouverte de 18
mois des jeunes talents, constitu de missions successives, rpond ce besoin de zapping
des collaborateurs appartenant la gnration Y .
Cest donc lune des raisons pour laquelle ces organisations travaillent sur la mobilit :
mobilit transversale et horizontale qui leur permet, tout en rpondant au fort besoin
dvolution des collaborateurs talentueux, de capitaliser sur lexprience et de renforcer la
cohrence et la transversalit au sein du Groupe, de ses diffrentes structures et services.
Il est noter que lenjeu gnrationnel na t abord que concernant les problmatiques de la
jeune gnration. Aucun de nos interlocuteurs na voqu la population snior qui nest
visiblement pas aujourdhui dans la cible du talent management .
Nous pouvons donc conclure ce stade de notre tude que le dveloppement du talent
management constitue donc bien un enjeu stratgique en termes dattractivit et de
fidlisation. Nous allons prsent chercher apprcier si le talent management , cr pour
rpondre aux enjeux stratgiques voqus constitue ou non un systme de gestion original.

130

III.2 Le Management des talents : un ensemble de pratiques davantage


quun concept
Comme nous lavons dj voqu, les entreprises utilisent indiffremment les vocables de
management ou de gestion de leurs talents.
Si la littrature thorique comme nous lavons vu en premire partie distingue le
management en tant que notion collective de la gestion des talents comme faisant
rfrence une prise en charge individuelle, les organisations tudies allient en ralit dans
leurs programmes les deux notions. Il semble donc que dun point de vue pratique le
management des talents ne puisse se faire sans gestion des talents. La dmarche est bien la
suivante : pour rpondre ses enjeux stratgiques, chaque organisation construit des
programmes collectifs mis en uvre, certes sous forme de promotions le plus souvent
annuelles, mais destination de chaque individu quelle gre travers ces parcours
spcifiques.
Le management ou la gestion des talents ne nous est pas apparu au cours de notre tude
comme un nouveau concept, une mthode particulire ou un nouveau pan de la gestion des
ressources humaines. Mme si les programmes utilisent toutes les techniques de la GRH au
sens large (recrutement valuation formation rmunration plan de carrire) cest
avant tout un ensemble de pratiques trouvant sa source et son originalit la fois dans les
domaines du marketing des ressources humaines et de la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences (GPEC).
III.2.1 Management des talents et marketing
Nous lavons vu, le management des talents, dvelopp autour denjeux stratgiques globaux,
rpond principalement des enjeux dattractivit et de fidlisation en matire de ressources
humaines.
Comme toute dmarche marketing, il sest construit autour des attentes de ses clients : clients
externes prsents sur le march du travail et clients internes prsents dans lorganisation. La
communication de la dmarche, que ce soit sur les sites corporate, dans les plaquettes de
communication institutionnelle interne ou dans les rapports annuels des grands Groupes,
apparait comme essentielle.
III.2.1.1 Talent management - marketing et objet
Lobjet du marketing est dfini par Kotler (2005, p.5) en ces termes : il permet de se livrer
concurrence en se battant sur autre chose que le prix . Son objet a des points communs avec
le talent management.
En effet, mme si, comme nous lavons vu, les programmes prvoient des rmunrations
attractives assorties davantages pour les collaborateurs talentueux, la rmunration est loin
dtre le principal levier dattractivit et de fidlisation.
III.2.1.2 Talent management et besoins clients
Pour rpondre aux attentes des clients, il convient en premier lieu de les connatre.
131

Sur le plan interne, les pratiques de dtection, bien que destines mesurer les collaborateurs
sur les critres intressant lorganisation (performance et potentiel principalement), prennent
galement en compte limplication et la volont du collaborateur de se dpasser, conditions
ncessaires lexpression du talent.
Sur le plan externe, les entreprises affichent la qualit de leurs dmarches en mettant
essentiellement en avant les perspectives de carrire et dvolution offertes. Elle savent que
leur population cible a de fortes ambitions professionnelles et souhaite bnficier de parcours
riches et rythms. Ciblant plus finement leurs clients , elles prennent en compte les impacts
lis la diversit en adaptant leurs programmes aux attentes de la gnration Y et des talents
fminins, en communiquant notamment sur lquilibre vie professionnelle / vie prive Le
talent management sadresse un segment du march de lemploi (march externe ou march
interne), segment pouvant faire lobjet son tour de segmentation.
III.2.1.3 Talent management et communication
Evoquant les problmatiques dattractivit, nos interlocuteurs ont tous voqu la notorit de
leur organisation.
Le Directeur du Dveloppement du Groupe VINCI nous a prcis que, bien que prsent dans
le Top 10 des Entreprises en terme dimage employeur , son attractivit devait tre forte en
raison du peu dattrait du secteur du BTP. La problmatique est identique chez TOTAL
marqu par limage de groupe pollueur et chez PERNOD RICARD, certains talents refusant
de travailler pour un entreprise faisant la promotion de lalcool.
Tous les grands groupes travaillent leur marque employeur pour attirer les talents. Ils
communiquent sur les sites corporate, auprs des grandes coles et des universits, organisent
des challenges sportifs, octroient des bourses dtude et proposent des stages Cest une
vraie ncessit pour lorganisation qui souhaite attirer les meilleurs.
Mais, si la communication externe est fondamentale dans la russite de la dmarche, la
communication interne est galement essentielle. Elle a t particulirement travaille au sein
du Groupe PERNOD RICARD. Sa dmarche de management des talents est prsente en tant
que vritable projet dentreprise tant dans son rapport annuel 2010 que dans son journal
interne Entreprendre dont le n 56 titre crateurs de talents . Le Directeur de la gestion
des talents du groupe PERNOD RICARD nous a dailleurs prcis souhaiter conserver la
main sur la communication interne en raison de son aspect essentiel dans la russite de la
dmarche engage.
Le lien entre management des talents et marketing est donc troit. Les dmarches de
management des talents constituent, au moins en partie, un ensemble de pratiques obissant
aux rgles du marketing : analyse du besoin, segmentation, communication, travail sur la
marque et sur la valeur ajoute offerte destine crer, entre autre, un avantage
concurrentiel pour lorganisation.
Par ailleurs, un rapide tour sur la toile nous permet de mesurer quil existe parfois des carts
entre le produit vendu et la ralit. Les tmoignages sont en effet nombreux sur la
132

publicit trompeuse faite dans certaines organisations entre les promesses lembauche
autour des programmes de talents et potentiels et leur mise en uvre.
Enfin, les talents sont perus comme une lite laquelle il est difficile mais valorisant
dappartenir. Les programmes de management des talents affichs par les grands groupes
permettent de faire rver les candidats sur la raret. Nous retrouvons l lun des concepts du
marketing qui vise cre lenvie, donc la demande, en ne travaillant pas sur les volumes
mais sur la raret du produit.
Nous allons prsent voir que le management des talents sinspire galement dautres
domaines de la gestion des ressources humaines, en particulier celui de la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences.
III.2.2 Management des talents : les best practices de la GPEC ?
Tout comme la dmarche comptences, le talent management vise dvelopper les ressources
humaines de lentreprise pour lui permettre de rpondre des enjeux concurrentiels, de
dvelopper son image, de favoriser linvestissement au travail, de faciliter les volutions et de
prparer lorganisation faire face aux changements.
Au-del denjeux ou objectifs communs, nous avons relev, dans les pratiques que nous avons
tudies, de nombreux points communs entre les dmarches mises en place et les mthodes de
la GPEC.
Ainsi, et si lon se rfre la Charte de partenariat du rseau Objectifs comptences du Medef
(Dumont, 2000, p.29 cite par Pemartin La comptence au cur de la GRH , ems, 2005),
on retrouve dans le Talent Management toutes les cls de la russite de la dmarche
comptences :

Intgration de la dmarche dans la stratgie de lEntreprise


Implication de la Direction de lEntreprise
Mise en place doutils didentification
Association des diffrents acteurs de lEntreprise dans la conception et la mise en
uvre des outils
Appropriation de la dmarche par lencadrement
Elaboration de procdures dvaluation et de suivi
Articulation de lorganisation de lentreprise et de la dmarche
Mise en vidence, ct de la formation, dautres voies de dveloppement
Prise en compte des effets de la dmarche dans les autres dimensions de lEntreprise
III.2.2.1 Management des talents et GPEC : un diagnostic
partag

Dans tous les groupes que nous avons tudis, le management des talents a t mis en place
la suite dun constat ncessairement ralis sous forme de diagnostic : vieillissement du
management, chez TOTAL par exemple, recherche de croissance interne chez PERNOD
RICARD, dveloppement de la transversalit chez VINCI, pnurie de main duvre sur des
comptences spcifiques chez ALLIANZ
133

Les dmarches mergent donc bien dun constat mettant en vidence un cart entre les
ressources disponibles et les ressources ncessaires de lorganisation court, moyen et/ou
long terme.
Mais, alors que la GPEC a vocation couvrir les besoins en comptences de lensemble de
lorganisation, nous avons vu que le point de dpart du management des talents rside dans
lidentification de critres en lien avec un besoin particulier sur des ressources spcifiques :
les ressources en management.
III.2.2.2 Lidentification des talents : la recherche de
comptences particulires ?
Les principaux critres didentification des talents nous apparaissent apprhends par les
organisations comme des comptences :
la capacit tre performant ;
la capacit encadrer ou leadership ;
la capacit voluer, avoir du potentiel .
Si la performance nest pas la comptence, et comme cela a t longuement dvelopp en
premire partie consacre au point de vue des auteurs, elle est bien perue comme telle dans
les organisations.
De mme, la capacit de leadership suppose, au-del de la mise en uvre de savoir-faire et de
savoir-tre, une vritable comptence dans la mesure o elle est value comme un savoir
agir et ragir reprsentant une valeur ajoute pour lorganisation.
La dmarche du Groupe VINCI dans sa dfinition du potentiel nous est apparue comme
un modle en la matire. Le potentiel , nous lavons vu, est dfini par rapport 4 critres :

avoir un profil de leader,


avoir une capacit de remise en cause,
avoir la capacit conserver un quilibre entre valeurs et rsultats
savoir matriser la complexit.

Ces critres nous paraissent assimilables des comptences particulires puisque lvaluation
se fait sur la base de comportements observables et que les collaborateurs sont valus dans le
contexte de lentreprise en perptuelle volution. En ce sens, lvaluation des talents
intgre galement la notion de contingence inhrente la dmarche comptence .
Au sein du Groupe ALLIANZ, la grille dentretien annuel des dirigeants comporte une
page dnomme valuation des comptences dans laquelle sont mesurs :

Lorientation rsultats
Lesprit entrepreneurial
Lorientation stratgique
La vision march
La conduite du changement et de linnovation
134

Lorientation client
La promotion de la diversit
Le dveloppement du rseau relationnel
Le leadership
Le dveloppement des talents

A contrario de ces exemples, le management des talents value dautres lments constituant
davantage des facettes de la personnalit du collaborateur que des comptences. On ne saurait
en effet parler de comptence lorsquil sagit de mesurer ladquation avec les valeurs du
Groupe, ladhsion la culture dentreprise Lvaluation des talents prend galement en
compte des lments lis notamment la motivation, lintelligence motionnelle et
lintelligence collective, notions largement dveloppes par les auteurs comme nous lavons
vu dans la premire partie de cette tude.
Mais, lvaluation des talents sur des critres spcifiques perus comme des comptences, ne
constitue pas le seul lment nous permettant dassimiler Management des Talents et GPEC.
Un second, essentiel, rside dans la construction mme des dmarches dvaluation qui, dans
toutes les organisations tudies, utilisent de nombreux outils de la GPEC.
III.2.2.3 Management des Talents et GPEC : des outils
communs
Les processus dcrits par nos interlocuteurs utilisent les outils classiques de la GPEC.
Les dmarches didentification des talents reposent sur une identification pralable des
comptences devant tre dtenues par le talent . Le rfrentiel listant ces comptences
spcifiques est construit essentiellement autour du poste de manager et de celui de
dirigeant , le potentiel valu devant permettre au talent dvoluer progressivement de
lun vers lautre.
Le Talent Management commence le plus souvent par une cartographie des emplois
stratgiques ou postes clefs. Cest, par exemple, ce qui a t ralis chez PERNOD RICARD
o ont t dfinis comme postes cls tous les postes de travail communs toutes les entits du
Groupe.
Cette analyse est suivie de la ralisation dune pese de poste ou dune job grading
permettant dvaluer limportance de chaque poste pour lorganisation. Ainsi, le collaborateur
est valu pour sa capacit occuper un poste dun certain poids pour lorganisation et
lorganisation cherche positionner un talent sur chacun de ses postes cls. Nous avons
vu par ailleurs que dautre groupes conditionnent lidentification du talent un niveau
minimum de poste dans lorganisation ( classe 7 chez ALLIANZ, PRG8 chez IBM et
NP12 chez TOTAL).
Tout comme dans la GPEC, le premier outil dvaluation du collaborateur est son entretien
annuel. Dailleurs, la plupart des organisations tudies utilise un support commun pour
lensemble de sa population, talents inclus. Ce nest cependant pas le cas chez ALLIANZ qui
a dvelopp une grille dentretien annuel spcifique pour ses talents dirigeants.
135

Le Talent Management vise galement tablir une cartographie des comptences de chaque
collaborateur talentueux sur la base de laquelle des parcours individuels comprenant
accompagnement, formation, mobilit sont construits.
La synthse des cartographies individuelles constitue une cartographie collective permettant
de positionner lensemble des ressources identifies comme talents de lorganisation sur une
matrice unique. Cest ainsi que le Directeur du Dveloppement des RH du Groupe VINCI
dispose, sur une page, de la cartographie des collaborateurs de sa filire finance ou RH et peut
connaitre, dun simple coup dil, la liste de ses potentiels identifis comme volutifs
lorsquil cherche pourvoir un poste en interne.
Ces cartographies qui comprennent lensemble des ressources disponibles permettent
galement didentifier les comptences superflues souvent dnommes de manire plus
consensuelle sous les vocables under performer chez PERNOD RICARD et
rorienter chez VINCI.
Nous retrouvons bien l lune des finalits de la GPEC : raliser une cartographie globale des
comptences de lorganisation dans une dynamique de prospective lies lvolution.
Sur ce point dailleurs, il est souligner que les matrices utilises, telles que nous les avons
reproduites dans ces tudes en illustration des dmarches des Groupes ALLIANTZ et VINCI,
sont des matrices trs classiques dvaluation et de cartographie des ressources, le Talent
Management ne prsentant en la matire aucune originalit.
Par ailleurs, la mise en uvre du Management des Talents utilise les outils classiques de la
GPEC tels que nous les avons exposs dans la partie thorique de cette tude : outils de
dveloppement des comptences (sminaires dintgration, formation, tutorat et
mentoring), outils de gestion de la mobilit (mobilit interne, revues de carrires et mobilit
externe), outils permettant de faire de lorganisation un levier de dveloppement individuel
par loctroi dautonomie (gestion de projet, polyvalence, groupes dchanges).
Mais les outils utiliss ne constituent pas le dernier point commun entre Management des
Talents et GPEC.
III.2.2.4. Management des talents et GPEC : des enjeux
communs
Au-del des outils, management des talents et GPEC partagent des enjeux communs.
Ils sefforcent tous deux de piloter simultanment lvolution des organisations et la
professionnalisation des individus (Masson et Parler cit par Pemartin). Cet aspect nous est
apparu essentiel dans la dmarche des Groupes VINCI et PERNOD RICARD qui visent,
travers le management de leurs talents, faire voluer leurs organisations vers plus de
cohrence et de transversalit.
De mme, management des talents et GPEC comportent tous deux une dimension temporelle.
Dans la GPEC, il sagit de prvoir lvolution des besoins en ressources moyen terme. Cest
lune de priorits de la gestion des talents qui ninvestit que sur les collaborateurs
136

potentiels , ceux que lorganisation imagine volutifs dans les annes futures. Cest lobjet
du programme LDP du Groupe PPR qui cherche dvelopper les capacits dinnovation
et dadaptabilit de ses hauts potentiels. GPEC et management des talents sont au service de
la prennit des organisations.
Il sagit dans les deux cas de travailler sur les ressources stratgiques de lorganisation, de
favoriser la mobilit, de dvelopper la formation, danticiper les besoins futurs et de prparer
aux volutions futures.
III.2.3 Management des talents : au-del de la GPEC ?
Nous lavons vu au travers de ltude des dmarches mises en uvre dans les 6 groupes
tudis, le management des talents vise une population spcifique constitue essentiellement
de collaborateurs en capacit dendosser des responsabilits managriales de plus en plus
importantes. La dmarche est segmente, condition prsente comme de plus en plus
ncessaire la mise en uvre dune GPEC performante qui conduit les organisations une
amlioration continue de leurs pratiques.
III.2.3.1 Management des Talents : un segment de la
GPEC ?
Dans la plupart des entreprises, la GPEC nest pas segmente. La dmarche, souvent mise en
place dans le but de rpondre des obligations lgales, ne distingue pas de typologie des
acteurs.
Il semble cependant vident, ce quoi saccordent les auteurs, que lefficacit de la dmarche
GPEC, pour lorganisation, et donc sa capacit rpondre au mieux ses enjeux stratgiques,
suppose dune part, didentifier les diffrents acteurs de lentreprise, dautre part de les classer
selon leur importance pour lorganisation et, enfin, didentifier les besoins en dveloppement
des comptences de chaque catgorie. Il sagit ensuite de dfinir des plans dactions cibls,
adapts chaque population et dclins au niveau individuel, lensemble de la dmarche tant
refaite rgulirement.
Nous retrouvons bien tous ces lments dans le management des talents qui soccupe de la
population des grandes entreprises identifie pour son fort potentiel et sa capacit accder
de hautes responsabilits : la population managriale.
Nous pouvons ds alors en conclure que le talent management est une application segmente
de la GPEC destination des populations clefs des organisations ce qui a t particulirement
bien mis en avant par le Directeur de la Gestion des Talents du Groupe PERNOD RICARD.
Il nous a sembl, tout au long de nos interviews que les grandes organisations, aprs stre
dotes de tous les outils de la GPEC classique destination de lensemble de leurs
collaborateurs, staient ensuite concentres sur leurs populations stratgiques. Lefficacit
dune GPEC suppose de faire des choix et il apparait judicieux de construire les dmarches
les plus abouties pour les forts potentiels de lorganisation destins occuper des postes cls.

137

Ce sont les moyens donns la ralisation de ces dmarches : rflexion en partenariat avec
des cabinets de conseil spcialiss, mise en place dquipe ddies de plus en plus
spcialises, budgets consquents au service de la construction de programmes innovants
qui ont permis aux grands Groupes de construire des dmarches particulirement
performantes pouvant tre considres comme constituant les meilleurs pratiques existantes
sur le march.
Faut-il considrer que ces pratiques ont aujourdhui dpass le cadre de la GPEC ou quelles
constituent une GPEC innovante qui a vocation servir dexemple aux entreprises de plus
petite taille confrontes des enjeux concurrentiels de moindre importance ?
Il nous semble que certains de nos interlocuteurs nous ont donn la rponse. Certains nous ont
clairement indiqu que le terme de talent management ntait rien de plus leurs yeux
que de la GPEC applique aux populations de futurs dirigeants. Dautres nous ont indiqu
rflchir la diffusion de leur dmarche, de manire simplifie pour des raisons pragmatiques
lie au nombre, destination de lensemble des collaborateurs de leur organisation.
III.2.3.2 Management des Talents : une prise en charge
individualise
Si la GPEC prend avant tout en compte les besoins de lorganisation, le management des
talents sintresse aux aspirations et aux attentes de sa population privilgie. Nous sommes
dans la recherche dune relation gagnant-gagnant dans laquelle les attentes de chacune des
parties ont une importance plus ou moins quivalente.
Passe la phase didentification, le management des talents place les aspirations et besoins du
collaborateur au centre de ses proccupations. Lenjeu est double : il est li dune part la
ncessit de fidliser les populations concernes sur lesquelles lorganisation a investi et,
dautre part, au fait que les conditions de dveloppement du potentiel dun individu rpondent
des leviers spcifiques pour chacun.
Le management des talents a pour objet de suivre des populations starises qui aspirent,
certes des temps dchanges et de collectivit permettant cohrence, enrichissement et
dveloppement de la performance collective, mais galement un sentiment de valorisation
important ncessitant un suivi individualis adapt la personnalit et au potentiel de chacun.
Cest tout lobjet des pratiques de cocooning, de coaching, de tutorat et de mentoring utilises
dans les programmes que nous avons tudis. Cest galement la raison pour laquelle un suivi
spcifique par des quipes RH ddies est mis en place dans tous les grands Groupes.
Ce point ne nous semble pas permettre lui seul de distinguer management des talents et
GPEC car dans cette dernire galement, il sagit de dvelopper lemployabilit des
collaborateurs dans leur intrt propre comme dans celui de lentreprise qui les emploie.
La diffrence est peut-tre dans la conscience qua le collaborateur de son niveau
demployabilit et de la ncessit de le dvelopper.

138

Nous retrouvons l lun des effets pervers des programmes tudis et voqu par nos
interlocuteurs : le talent se sait ou se devine talentueux. Cette prise de conscience va
lamener accrotre ses vellits de carrire et augmenter en consquence son exigence vis-vis de lorganisation. En consquence, cette dernire naura dautre choix que damliorer
sans cesse la qualit et lefficacit de ses programmes.
Le management des talents constituerait donc bien une dmarche inspire de la GPEC mais
spcifique et adapte une catgorie trs particulire de collaborateurs. Cest le contexte
concurrentiel de la guerre des talents et les effets induits de la valorisation de ses meilleurs
lments qui condamnerait le talent management amliorer rgulirement ses pratiques pour
innover et ainsi crer des systmes de prise en charge de plus en plus performants et de plus
en plus distinctifs des procds classiques de la GPEC. Il sagit pour les grands Groupes
voluant dans un contexte mondial de conserver cet avantage concurrentiel que constitue, sur
le march du travail, la promesse de savoir faire grandir les individus talentueux mieux et plu s
vite que les autres.
Le management des talents apparait ainsi comme la mise en uvre dune GPEC innovante et
particulirement aboutie, partant du besoin collectif de lorganisation pour sappliquer au plus
prs des besoins de lindividu.
III.2.3.3 Management des Talents : vers une gestion PAR les
comptences de populations cls ?
Finalement, au regard de limportance donne lindividu dans le management des talents il
nous semble que celui conduise galement les organisations mettre progressivement en
place une vritable gestion par les comptences.
A ct du volet collectif permettant lOrganisation de raliser une cartographie de ses
comptences cls disponibles et dotes dun potentiel de dveloppement, les parcours
construits pour permettre le dveloppement de chaque talent sont individualiss, parfois
construits long terme. Nous retiendrons titre dexemple le plan de carrire des hauts
potentiels groupe de chez TOTAL qui prvoit les trois prochaines volutions de postes du
collaborateur talentueux donnant lorganisation une vision de sa carrire 9/12 ans selon le
temps pass dans chaque poste.
La construction de tels parcours ncessite davoir une connaissance exhaustive des
comptences du collaborateur talentueux et de dfinir la suite de son parcours de manire lui
permettre de continuer dvelopper les comptences acquises tout en le mettant en situation
dacqurir des comptences nouvelles. Cest lensemble de ces comptences, places dans un
contexte daugmentation de son autonomie face des situations de plus en plus complexes,
qui lui permettront de se prparer devenir acteur clef de lvolution de lorganisation.
Cest tout lenjeu du Talent Management : prparer les collaborateurs talentueux diriger
efficacement lorganisation dans le futur. Cest leur capacit de comprhension, danticipation
et de leadership qui leur permettront de dfinir les nouvelles stratgies concurrentielles, de
faire face aux dfis technologiques, conomiques et organisationnels de demain. Ainsi,
139

lorganisation, en manageant ses talents, se dote des ressources capables de la faire voluer
dans lavenir.

A la fin de notre analyse, il apparait que le management des talents constitue une dmarche de
GPEC optimise lattention dune population restreinte/cible, value sur des comptences
particulires parce que destine occuper des fonctions clefs au sein de lorganisation.
Ce discours nous a t dailleurs tenu par certains de nos interlocuteurs, dcrivant leur
mthode et leur dmarche comme de la GPEC maquill sous un vocable peru comme
plus flatteur et destin renforcer le sentiment dlite de la population concerne.
Cette ide nous semble tre renforce par les projets voqus au cours de nos entretiens.
Convaincus de pertinence de leurs programmes, certains des managers RH rencontrs nous
ont indiqu vouloir terme les tendre lensemble des collaborateurs de leur Groupe. Cest
la dmarche engage par IBM qui considre aujourdhui lensemble de ses collaborateurs
comme talentueux et leur applique une dmarche, certes allge et essentiellement base sur
de lauto-valuation et de linitiative individuelle, mais qui converge sur la finalit. Notre
interlocutrice chez TOTAL a prcis souhaiter dployer une dmarche comparable
destination de tous les salaris du Groupe. Chez VINCI la dmarche de dveloppement des
ressources en construction et destine dans un premier temps aux talents a galement
vocation tre dploye dans les niveaux infrieurs.

A ce stade, nous pouvons conclure que les organisations cibles dans notre corpus ont des
pratiques relativement similaires en matire dattraction, de dtection, de dveloppement et de
fidlisation de leurs talents. La convergence de ces pratiques, notamment en termes de process
de mise en uvre, nous amne penser quelles illustrent de ce qui se fait de manire
gnrale en la matire. Ce point est confort par le fait que plusieurs de nos interlocuteurs
nous ont prcis avoir construit leur dmarche avec des cabinets spcialiss renomms en
matire de stratgie, dorganisation et de ressources humaines. Or, on le sait, ces cabinets,
leaders sur leurs marchs, travaillent en laborant des mthodes dont les principes dactions
sont harmoniss mme si elle est ensuite adapte chacune des organisations clientes.
Au final, les particularits que nous avons releves au sein des entreprises rencontres,
seraient essentiellement lies aux problmatiques spcifiques auxquelles chaque organisation
est confronte : les enjeux stratgiques, bien que portant sur des thmatiques similaires, sont
lis au secteur, lhistoire et la culture de chaque entreprise, tout comme les choix des
modes de construction et de dploiement des dmarches. Les trs grandes organisations
centralises, et centres sur des mtiers trs techniques, telles que, ALLIANZ et TOTAL ont
des dmarches aux process extrmement structurs, dploys de manire centralise et
directive. A loppos, des entreprises dcentralises telles que VINCI et PERNOD RICARD
laborent des dmarches plus pragmatiques et cherchent crer avant tout de ladhsion et de
la cohsion entre leurs structures. La dmarche engage par le Groupe IBM est quant elle
140

fortement imprgne de la culture anglo-saxonne qui place le manager au cur de la gestion


des quipes. Enfin, le Groupe PPR, groupe de luxe sur un march international, a choisi, a
travers une structure ddie, son Univercit, de travailler au dveloppement de la crativit et
de la dimension interculturelle de ses talents.

En conclusion et au terme de cette tude des pratiques des grandes entreprises en matire de
management des talents, nous pensons pouvoir affirmer que le management des talents ne
constitue pas un concept spcifique tel que dcrit par certains auteurs. Dans la ralit, il
sapparente davantage une dmarche utilisant des techniques du marketing et regroupant les
best practices de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, dveloppes pour
la population dfinie comme la plus stratgique par les organisations. Il nous semble donc que
le management des talents constitue bien une volution vernaculaire de la gestion des
ressources humaines, vernaculaire au sens propre du terme, tant la qualit des dmarches
tudie nous empche dy voir le moindre caractre pjoratif.

141

DISCUSSION & CONCLUSION


I/ DISCUSSION
Au terme de notre tude et avant de conclure, il nous a sembl intressant de confronter les
thories des auteurs aux pratiques dveloppes de manire empirique par les grandes
entreprises. Il sagit donc prsent dapprcier comment, aprs dix annes dexprience sur le
sujet du Talent Management, les solutions proposes et retenues par les organisations
permettent aujourdhui de faire voluer les thories initialement dveloppes et, inversement,
comment les pratiques des organisations pourraient senrichir de certains apports thoriques.
La confrontation du point du vue des auteurs et de celui des praticiens nous semble permettre
dengager la discussion sur 4 sujets principaux :
1. la dfinition du talent ;
2. la distinction entre management et gestion des talents ;
3. les enjeux et guerre des talents ;
4. les pratiques du Talent Management.

I.1 sur la dfinition mme du talent


I.1.1Apport de la thorie la pratique
Alors que la littrature de gestion procde un dcoupage smantique de la notion de talent et
distingue entre potentiel, haut potentiel, comptence suprieure, aptitude particulire, forme
dexpertise, dans lentreprise, la notion est apprhende de manire plus globale et mlange
indiffremment lensemble de ces notions.
Elle est galement davantage segmente : tre talent est avant tout une question de haut
potentiel, ce haut potentiel tant plus spcifiquement apprci dans le cadre du remplacement
des futurs dirigeants, comme si le talent leur tait rserv. Or, les auteurs ne rduisent pas le
concept de talent celui de futur leader, Chaminade dsignant toute personne dont les
capacits reprsentent une plus-value pour lorganisation . Si lon sen tient cette
dfinition, nos entreprises regorgeraient de talents inexploits. Elles auraient tout intrt
sortir du schma rducteur talent = high po , inventer de nouvelles pratiques pour
dtecter et valoriser tous les talents et rechercher une diversit de talents, facteur
dinnovation et donc davantage concurrentiel.
I.1.2 Apport de la pratique la thorie
De mme, les entreprises ne se posent pas la question de linn ou de lacquis du talent. Le
talent est essentiellement dtect au sein de lorganisation qui sinterroge exclusivement sur
les conditions et lments qui favoriseront son mergence en jouant notamment sur la
mobilit et la dlgation de missions challengeantes.
Dans la pratique, le critre essentiel du talent dun individu est sa performance, sa
contribution visible et mesurable la russite de lorganisation. Les talents sont avant tout
142

dtects en interne. Il sagit dapprcier la performance de lindividu un instant donn mais


galement dvaluer son potentiel de performance future, voire de parier sur cette volution.
Cette apprciation de la performance saccompagne dune valuation des moyens mis en
uvre pour sa ralisation. Les comptences comportementales sont values en lien avec des
valeurs culturelles et dthique, les organisations cherchant certes la performance mais pas la
remise en cause de leurs rgles de fonctionnement. La dfinition du talent pour nos
entreprises rejoint donc ici la dfinition propose par Pierre Miralles pour qui le talent est la
combinaison de lexcellence et de la diffrence, la nuance prs que la diffrence, pour tre
acceptable et qualifiable, doit sinscrire dans le cadre propos par lorganisation.
On trouve une convergence du point de vue des praticiens et des auteurs qui saccordent
reconnaitre le caractre contingent du talent : les organisations cherchent rpertorier et
mesurer les caractristiques des individus porteurs de talents au regard de leurs besoins en
termes de culture et de stratgie, une mesure difficile tant la notion de talent est complexe.
Ds lors, il pourrait tre intressant de chercher enrichir les thories du TM en y incluant
une analyse de la performance, et en particulier, de proposer une dfinition des
caractristiques spcifiques de la performance dun talent.

I.2 sur la distinction entre management et gestion des talents


I.2.1 Apport de la pratique la thorie
Ainsi que nous lavons tudi dans la revue de littrature, Miralles (2007) distingue les
notions de Talent Management et de gestion des talents , le premier renvoyant la
responsabilit de lorganisation qui doit mettre en uvre de faon spcifique et optimale,
[] les actes de gestion typiques des ressources : reconnatre, protger, exploiter (Thvenet,
2000) , et le second celle de lindividu pour qui grer son talent consiste le reconnatre,
lassumer et le dvelopper, puis rechercher les meilleures conditions de son expression et de
sa valorisation .
Or, nous avons constat que les termes de management des talents et gestion des talents
taient la plupart du temps utiliss sans relle distinction de sens au sein des organisations.
Peut-on alors en dduire que la subtilit entre gestion et management, le premier renvoyant
lindividu et le second lorganisation nest pas prise en compte dans les entreprises ? Il
semblerait au regard de notre tude et un premier niveau danalyse, que les organisations
soient plus enclines se concentrer sur le dploiement de mthodes de TM places sous leur
responsabilit plutt que dattendre de lindividu en tant que talent quil se dveloppe luimme.
Cependant, cette affirmation est nuancer puisque nous avons galement constat que dun
point de vue pratique, le management des talents ne peut se dployer sans gestion des talents.
La dmarche est bien la suivante : pour rpondre ses enjeux, chaque organisation labore
des programmes collectifs mis en uvre, certes sous forme de promotions le plus souvent
annuelles, mais destination de chaque individu quelle gre travers ces parcours

143

spcifiques. Lentreprise prend donc son compte une partie de la responsabilit que les
thoriciens attribuent au talent.
Nous pouvons donc en dduire que si les organisations nont pas conscience de la distinction
entre gestion et management des talents, dans leurs pratiques, elles distinguent les deux
notions et en cela rejoignent les auteurs.
Mais finalement, ce sont Dejoux et Thevenet (2010, p.111) qui nous semblent rconcilier
les deux approches en ce quils ne parlent pas quant eux de gestion des talents mais de
gestion avec les talents partant du fait que lentreprise fonctionne avec les talents .
Cette affirmation semble tre la voie logique dvolution de la notion de gestion des talents
prsente par Miralles car son approche thorique converge plus avec les pratiques des
entreprises que les autres approches thoriques sur le sujet.
Nous pourrions donc remettre en cause la dichotomie entre management et gestion et
en conclure que le TM comporte en ralit deux niveaux : un niveau collectif construit autour
des enjeux stratgiques et de la culture de lorganisation et mettant en uvre des mthodes
collectives ou individuelles standardises, et, un niveau individuel dans lequel il sagit de
grer chaque talent dans ce cadre mais surtout dans sa singularit.
Il appartient ensuite au talent de tirer profit de ce cadre pour progresser dans le sens des
objectifs dtermins par lorganisation. La progression sera plus aise si les objectifs de
lorganisation et les objectifs individuels du talent convergent.

TALENT MANAGEMENT
MANAGEMENT DES TALENTS
Culture
Stratgie
Process de dtection

GESTION DES TALENTS

Formation collective

Plan de carrire

TALENT X

TALENT Y
TALENT

Parcours individuel

Politique de
rtribution

Accompagnement personnalis

Environnement
Concurrentiel

144

I.2.2 Apport de la thorie la pratique


A linverse, les organisations ne mettent pas encore suffisamment laccent sur la
responsabilit du salari identifi comme talent dans le dveloppement de son potentiel. Cest
probablement lune des raisons pour laquelle la question de lexclusion dun talent du
processus en lien avec celle de la confidentialit ou non des programmes pose aujourdhui
problme dans les entreprises. Si la part de responsabilit du talent nest pas dfinie au dpart,
quil ne connait pas les attentes de lorganisation et les objectifs particuliers qui lui sont fixs
en termes dexpression de son potentiel, lexclusion sera ncessairement vcue comme un
rejet de lorganisation et non comme un chec dont le talent serait au moins en partie
responsable.
On pourrait envisager de complter les pratiques de management des talents sous langle
contractuel. Le talent, une fois identifi, pourrait conclure un contrat avec son organisation
dans lequel seraient formalises les attentes de lorganisation en termes dexpression du
potentiel, dacquisition de comptences professionnelles et comportementales et de niveau de
performance. A linverse, le talent pourrait y ngocier les moyens de son dveloppement, ses
souhaits dvolution et ses perspectives de carrires.
Dans ces conditions, la question de la confidentialit autour du TM serait en partie rsolue, et
ne se justifierait plus que vis--vis du reste de lorganisation.

I.3 sur les enjeux et la guerre des talents


Concernant ce point, nous voquerons uniquement lapport de la pratique la thorie, car
cest dans ce sens que lanalyse nous parat la plus pertinente.
Les enjeux voqus par les thoriciens et les auteurs comme lorigine du Talent
Management, et repris dans notre questionnaire, sont bien prsents dans notre population
dentreprise tudie. Nous pouvons donc en dduire que thorie et pratique sont alignes au
niveau de lapproche.
Sans revenir sur lensemble des lments ayant conduit Mc Kinsey lancer le dbat, les
pratiques observes dans les entreprises confirment que la gestion des talents rpond
clairement une double transformation dmographique (effet sandwich) : celle de la pnurie
de profils qualifis lie au dpart la retraite de la population issue du baby-boom et celle de
la non-prparation des nouvelles gnrations prendre la relve. On peut donc parler dun
double enjeu gnrationnel, le TM ayant vocation rconcilier les besoins des organisations
avec les caractristiques de deux gnrations trs diffrentes : celle des papy boomers, stable
et fidle et la gnration Y, ultra-mobile et opportuniste.
Mais, si la guerre des talents et la pnurie de candidats est le point de dpart de lintrt port
aux talents, nous avons vu que les organisations se concentrent sur le dploiement du
management des talents pour rpondre une problmatique avant tout qualitative, en lien
avec les aptitudes ncessaires un futur dirigeant dans un contexte mondial concurrentiel,
complexe et changeant.
145

La guerre des talents se situe aujourdhui, plus de 10 ans aprs son closion, un niveau
quelque peu diffrent de celui dcrit par les auteurs au dbut des annes 2000. Si la notion de
pnurie est toujours prsente, les techniques du TM en vigueur depuis quelques annes au
sein des organisations attnuent cet tat de fait, les organisations ayant dvelopp des
pratiques leur permettant de faire rellement clore et grandir des talents en leur sein.
Cependant, rien nest encore gagn, les organisations continuent de souffrir du manque de
talents disponibles dans un contexte concurrentiel exacerb dans lequel il sagit dattirer et
conserver les meilleurs talents pour assurer lavenir de lentreprise.
Le curseur sest donc dplac pour ce qui concerne lenjeu de guerre des talents . La
littrature sest focalise sur les raisons originelles de ce combat. Il nous semblerait pertinent,
au regard de ce quont pu nous exprimer les entreprises rencontres, de faire voluer les
apports thoriques, ou plus spcifiquement de les mettre jour. Car aujourdhui, seuls
quelques auteurs dont Peretti se sont intresss une autre approche de la guerre des talents.
Ils affirment quelle naura pas lieu car lacquisition et le dveloppement des comptences
constituent une source de talents vidente et cest le cas dans les entreprises aujourdhui via
les pratiques de TM. Lvolution des modes de fonctionnement lintrieur des organisations
a favoris le dveloppement des comptences des collaborateurs et a permis, dans une
certaine mesure et par effet de cascade, de faire merger le talent chez nombre dentre eux. La
solution serait donc en interne, au sein des entreprises susceptibles de dvelopper le talent qui
sommeille chez bon nombre de collaborateurs.
Il serait donc intressant que les auteurs se penchent aujourdhui sur cette volution et
puissent analyser, forts de dix annes dtudes et de dveloppement des pratiques du TM, les
lments favorisant les conditions de lclosion du talent en interne.

I.4 sur les pratiques du Talent Management


I.4.1 Apports de la thorie la pratique
Les auteurs et en particulier Miralles se sont penchs sur les principaux outils des
composantes du TM qui sont : le scouting pour la dtection, le cocooning et le coaching pour
la rtention, lexposition et le casting pour le dveloppement des talents. Or, il nous semble
que les organisations investissent ingalement lensemble de ces domaines.
Nous lavons dj voqu, les mthodes de dtection pourraient tre enrichies en particulier
dans lobjectif damener les organisations rechercher dans leurs quipes des talents issus de
la diversit au sens large.
Il nous semble galement que, parmi les mthodes de rtention, le cocooning dfini par
Miralles comme permettant le contrle des facteurs internes (la confiance) et le coaching
agissant sur les facteurs externes (la concentration), soient ce jour insuffisamment
utilises.
Or, si cela est peu voqu par les auteurs, et encore moins par les praticiens, tous les
programmes de TM observs accentuent la pression sur les collaborateurs talentueux en
augmentant les attentes de performance. Cest ainsi que les talents sont prioritairement placs
en situation de raliser les missions les plus difficiles, et ce dans un contexte de forte
146

concurrence interne avec des objectifs de performance ambitieux. Les organisations ne


mesurent pas (encore) aujourdhui les checs lis dventuelles pressions excessives sur les
talents. Or, mme chez un salari jug exceptionnel, le talent peut avoir besoin de priodes de
stabilisation rgulires ou exceptionnelles avant de franchir une nouvelle marche ou
dentamer un nouveau dfi. Un apport peut tre trouv sur ce point dans les sciences de
lducation qui ont mis en vidence que lvolution des comptences passe ncessairement
par des phases de stabilisation voire de rgression et des phases de fortes progressions. Ainsi,
ne pas prendre le temps danalyser, les conditions de la russite, les difficults rencontres et
les acquisitions du challenge prcdent, peut priver le talent dun temps de recul et de remise
en cause susceptible dacclrer son dveloppement.
Un autre aspect du TM nous semble insuffisamment pris en compte par les organisations : le
casting. Le talent est encore trop peru dans son individualit mme si tous les programmes
cultivent les temps de regroupement et lesprit de promotion. Or la performance de
lorganisation sera assure et dcuple par la capacit des talents constituer une quipe aux
comptences et profils complmentaires, porte vers la russite par la cration dune forte
mulation positive.
On ne saurait trop sur ce point conseiller aux professionnels de se rfrer au travail de Blanc,
Foix et Maurice (Alchimie des talents, 2008, p.152 155)12 qui ont rpertori les dix
principaux rles ou talents spcifiques du travail en quipe : le talent du dfricheur qui
prparer le terrain, celui de l expansionniste qui dgage et concrtise les projets, celui du
fondateur garant de la finalit, celui du guide qui incarne le besoin de mthode, celui
du lgislateur dpositaire de la tradition, du respect des rgles et des valeurs, celui du
mdiateur qui rtablit lquilibre entre les courants, celui du pivot qui permet le
dblocage des situations, celui du porte-parole qui reformule et celui du promoteur ,
bote ide de lquipe.
En ralisant ce travail, les organisations pourraient alors travailler la diversit de leurs talents
tant il est vrai quelles ont tendance recruter et identifier des talents stars au profil
identique, issus des mmes formations initiales litistes, ayant eu un dbut de carrire
relativement standardis et dots dune personnalit dfinie, imagine comme la plus adapte
leur culture et leurs ambitions stratgiques. On retrouve bien l lune des particularits
culturelles franaises qui vise considrer que llite ne peut tre issue que des grands corps
prestigieux. Les entreprises franaises auraient intrt sinspirer des mthodes de dtection
plus ouvertes des pays anglo-saxons.
On pourrait ainsi largir le vivier potentiel des talents et loigner progressivement le
sentiment de pnurie fondateur du TM. Cela renforce lide dveloppe sur lattnuation de la
guerre des talents grce au dveloppement des talents en interne. Cest sur ce dernier point
que thorie et pratique se rejoignent.

12

De plus, un clairage important pourrait galement tre trouv dans les quatre profils de talents identifis par
Boumbar et OGilson (2004, chap.2) : latout, le facilitateur, le comptiteur et linnovateur.
147

I.4.2 Apports de la pratique la thorie


Les auteurs pourraient prsent tudier plus en dtail les outils de rtention utiliss de
manire privilgie par les organisations pour conserver leurs talents : principalement autour
de la formation, du plan de carrire et de la rmunration. En effet, limplication sur le long
terme dun talent dans une mme entreprise rpond ncessairement des leviers particuliers
de la motivation. Les thoriciens du talent management pourraient ds lors se pencher sur les
mcanismes spcifiques de la motivation des talents et tenter deffectuer une mesure prcise
de lefficacit de chaque levier en fonction de chaque typologie de talent. Car, si le concept de
motivation a t frquemment abord par la littrature, il ne nous a pas sembl quil le soit
pour la population spcifique des talents et que des indicateurs spcifiques aient t
dvelopps.
Le premier levier quil conviendrait dtudier ne serait-il pas celui de la rmunration car il
est systmatiquement utilis dans les politiques de fidlisation via des mcanismes de
rmunration diffre (stock-options et actions gratuites) ?
Par ailleurs, et de faon tonnante, on peut remarquer que les auteurs ne placent pas au cur
du talent management la notion de culture dentreprise. Elle est pourtant lun des moyens de
dveloppement du sentiment dappartenance qui joue un rle important dans la fidlisation du
personnel comme dautres rouages tels que la rmunration que nous venons dvoquer. La
culture dentreprise facilite galement llaboration dun langage commun facilitant la
communication et par consquent la performance collective.
Etre corporate , cest tre fier dappartenir une entit forte, cest donner du sens. La
culture dentreprise devrait tre, notre sens, davantage voque dans les thories du talent
management.

148

II/ CONCLUSION
Au terme de notre tude sur le management des talents, nous ne pouvons que constater la
relle importance et lactualit du sujet tant pour les auteurs que pour les organisations.
La guerre des talents semble bien constituer, lheure actuelle, une ralit mme si sa relation
avec un contexte pnurique reste dmontrer. En effet la notion de pnurie doit tre
apprhende de manire diffrente selon les entreprises, leurs secteurs dactivit et les profils
de comptences dont elles ont besoin pour garantir leur prennit de leur dveloppement. La
pnurie existe, mais elle est limite certains profils (notamment des profils dexperts)
ncessitant des comptences rares, en nombre insuffisant sur le march. En lien avec
lvolution technologique, le monde conomique et les programmes de formation initiale des
populations, la pnurie est susceptible de se dplacer avec le temps dun secteur un autre,
dun mtier un autre, dun domaine de comptence un autre.
Cependant, au-del des polmiques sur la question et dans un contexte de concurrence
mondiale exacerbe, force est de constater que les organisations se mnent bien une guerre sur
le sujet. Au-del des questions quantitatives, cest sur le plan qualitatif que la concurrence est
la plus forte en raison du lien existant entre le besoin de talents et les ambitions de croissance
et de performance des grands groupes. Il sagit bien dattirer, de dvelopper et de fidliser en
son sein les individus les plus talentueux dans le double but de prserver ou acqurir un
avantage concurrentiel et den priver ses concurrents.
Il ressort de lanalyse des pratiques observes que limportance relativement rcente du
management des talents dans les organisations est avant tout lie une prise de conscience ;
les entreprises ont de vritables talents parmi leurs ressources disponibles dont le potentiel est
plus facilement mesurable et exploitable que celui de candidats inconnus. Nous sommes l
dans une logique doptimisation des ressources humaines internes. Cest bien la dmarche
entreprise dans les grands groupes au sein desquels la gestion des talents est avant tout
tourne vers lidentification de talents en interne, seule une petite partie des programmes
concernent les jeunes talents recruts la sortie dcoles prestigieuses. Le management des
talents consiste alors travailler le ciblage des profils sur lesquels lorganisation doit investir,
la dfinition des critres faisant le talent dun collaborateur et les mthodes et processus
dvaluation.
Cette proccupation nous semble lie une autre ralit ; nos organisations sont de plus en
plus complexes, les stratgies de croissance et de leadership sont multidimensionnelles :
internationalisation, acclration de linnovation technologique et recherches de synergies
entre diffrents secteurs dactivit. Les grandes entreprises constituent des groupes au sein
desquels lloignement gographique des business units, les diffrences de mtiers et de
cultures peuvent constituer autant de freins que dacclrateurs. Dans ce contexte, prparer la
relve dquipes de direction, ayant volu progressivement en parallle de leur organisation
dans un monde aux changements moins rapides, est un travail de longue haleine. Les
apprentissages sont multiples et ncessairement longs, il apparait donc essentiel pour les
organisations de prparer, dans la dure, les ressources susceptibles de grandir en leur sein et
de pouvoir anticiper et prparer les dfis auxquels elles seront confrontes demain.
149

Le management des talents constitue donc lun des outils disposition de lentreprise pour lui
permettre de rpondre ses enjeux stratgiques : concurrence et innovation, gestion du
changement et renouvellement de ses cadres dirigeants.
En consquence, le management des talents est devenu lui-mme lun des enjeux stratgiques
majeurs des directions de ressources humaines comme lattestent les rsultats du baromtre
europen Hewitt-European Club for Human Resources. Les DRH y affichent comme priorits
pour les annes 2010-2012, le dveloppement du leadership, lengagement des collaborateurs
et la rtention des talents. Nous y retrouvons au moins deux des axes du Talent Management :
dvelopper le leadership de ses futurs dirigeants et retenir ses talents. Les logiques
dengagement des collaborateurs ne sont dailleurs pas loin, le Talent Management se
proccupant de crer du lien et travaillant tous les leviers de motivation, de la rmunration au
dveloppement de carrire en passant par la formation.

Le Talent Management constitue donc bien un enjeu stratgique pour toutes les grandes
organisations et lun des nouveaux enjeux stratgiques de la fonction ressources humaines. Il
ne nous est cependant pas apparu comme un nouveau concept, ni une nouvelle pratique ou
constituant un ensemble de pratiques particulirement originales. En cela, il nous semble bien
que le terme de Talent Management et les pratiques associes constituent un vernaculaire
dvelopp par la communaut RH au sens large (auteurs, praticiens, consultants) pour
voquer une problmatique pnurique et gnrationnelle sur une population spcifique.
En effet, la dmarche du Talent management, comme nous lavons largement voqu,
emprunte ses mthodes et ses outils des matires bien connues que sont le marketing et la
GPEC. La dimension marketing participe, grce au dveloppement du concept de marque
employeur , la recherche des talents disponibles sur le march, prsents lextrieur de
lorganisation. Les pratiques de GPEC sont utilises pour le management et la gestion des
talents appartenant dj lorganisation.

Loriginalit du Talent Management nous semble davantage rsider dans ses objectifs et dans
limportance quil donne lindividu.
En matire dobjectifs, le Talent Management travaille sur une vision prospective moyen et
long terme. Il sagit daller bien au-del des besoins actuels de lorganisation : les
programmes que nous avons tudis cherchent dvelopper des capacits dinnovation
intellectuelle, dadaptation et danticipation. Il sagit de prparer les individus actuellement
les plus performants sadapter aux dfis de demain, dfis dun monde changeant de plus en
plus vite et prenant des directions nouvelles. Cest pourquoi lenjeu majeur qui nous semble
tre lorigine des dmarches de management des talents est celui de la gestion du
changement. Il sagit de prparer de futurs dirigeants, les lites de nos entreprises prives,
inventer les organisations et les mtiers de demain, dvelopper une acuit stratgique et

150

tre capables dimaginer et de construire, pour des quipes de collaborateurs de plus en plus
importantes en nombre, le chemin parcourir.
En effet, faire les bons choix pour une organisation suppose de bien la connatre. Il faut avoir
intgr son histoire, sa culture, ses leviers daction et de motivation, ses forces et ses
faiblesses. Cest la raison pour laquelle toutes les organisations tudies managent leurs
talents au moyen de programmes dintgration particulirement complets. Elles cherchent
crer du rseau et par consquent de lchange entre leurs talents. Elles sattachent travailler
des plans de carrires dveloppant la transversalit et lapprentissage par lexprience,
multipliant pour leurs talents les opportunits de mobilit gographique et fonctionnelle.
En complment de ces objectifs communs, les organisations travaillent le potentiel et
lvolution de chaque talent individuellement. Ainsi, et au-del de la distinction faite par les
auteurs entre management et gestion des talents, il nous semble que lefficacit du
Talent Management rside dans sa capacit de prise en compte de lindividu. Aprs avoir cr
les conditions collectives dapprentissage et dpanouissement, tous les programmes
sintressent ensuite au collaborateur dans son individualit. Les parcours crs sont adapts
chaque talent si tant est que les tapes de ce parcours aient un intrt pour lorganisation.
Cest notre sens llment qui distingue le plus le TM de la GPEC. Cest parce que lenjeu
de dveloppement des populations potentiel lev est fort, que cette population a des
attentes spcifiques et quelle est exigeante dans sa relation avec lentreprise, que les
directions des ressources humaines ont t amenes utiliser, optimiser et dvelopper, de
manire pragmatique, lensemble des outils classiques de gestion des ressources humaines
leur disposition. Cest en cela que le Management des Talents revt son caractre spcifique :
il constitue dans la ralit un catalogue des meilleures pratiques, les plus abouties et dotes de
moyens importants pour contribuer au dveloppement parallle et imbriqu des individus lus
et des organisations. Cest en cela que lon peut y voir lapparition terme dun vritable
management par les comptences : le talent est faonn par lorganisation pour tre ensuite en
capacit dagir sur elle, de penser et de construire son avenir.

Dun point de vue empirique et dans le but dtudier les meilleures pratiques en la matire,
notre travail sest focalis sur des groupes dimension internationale prsents sur des
marchs concurrentiels. Nous sommes cependant convaincues, au terme de cette tude, que le
management des talents ne doit pas tre rserv aux grandes entreprises. Chaque organisation,
quelle que soit sa taille, a besoin de prparer son avenir et de se doter de talents qui feront sa
russite actuelle et future. Si la dmarche est probablement trop ambitieuse et consommatrice
dnergie pour les toutes petites entreprises, elle peut tre exprimente, sur la base des
meilleures pratiques dcrites plus haut, dans les PME. La dmarche devra tre pragmatique :
partir dun constat procdant de lvaluation des ressources disponibles et des perspectives
dvolution de lentreprise en lien avec sa position sur son march et ses enjeux; proposer des
parcours initiatiques au sein de lorganisation permettant dacqurir des comptences
nouvelles et de travailler ladaptabilit en acceptant de prendre des risques en mettant les

151

talents identifis dans des situations de challenge pour les aider grandir ; dvelopper les
rseaux dans lorganisation mais galement au-del pour ouvrir les horizons.
Lobjectif peut sembler ambitieux pour des organisations de taille moyenne nayant pas
ncessairement en leur sein des quipes RH formes la matire, mais celles-ci pourront
recourir des ressources externes. Il nous semble vident que limportance de lenjeu du
management des talents devrait conduire des cabinets de consultants spcialiss dvelopper
une offre cible pour les entreprises de taille moindre. Les processus pourront dailleurs y tre
simplifis en raison de la taille humaine de ces organisations qui diminue le risque
danonymat et facilite ainsi lidentification des collaborateurs talentueux. Cest ensuite le
recours un coaching spcialis qui nous semble devoir tre la mthode la plus adapte.
En conclusion, nous pensons que, quelles que soient les origines et les fondements du
management des talents, il constitue un sujet dactualit et davenir pour toutes les entreprises
dans un contexte de mondialisation et dhyper-comptitivit en perptuel changement. Audel des notions daptitude, de comptence, de capacit et de potentiel, il sagit avant tout de
travailler sur la comprhension des mcanismes du leadership et de la performance, de savoir
comment les valuer et comment crer les conditions favorables leur panouissement. Il
sagit galement dinscrire les organisations dans une dmarche de construction long terme
en les amenant travailler lensemble des leviers de la motivation, en particulier pour les
collaborateurs talentueux. Ce dernier point nous semble dailleurs revtir une importance
particulire avec laccession des fonctions managriales des jeunes gnrations trs
attaches la valeur dchange dans leur relation avec leur entreprise.
Dans ce contexte, ce sont bien les directions de ressources humaines qui vont tre sollicites
sur le sujet. Le Talent Management, enjeu majeur actuel pour les DRH des grands groupes, va
invitablement constituer lune des proccupations centrales de la fonction ressources
humaines dans les annes venir. Le Talent Management donne du sens, tourn vers lavenir
il cre de lespoir. Il devrait permettre de crer du lien dans les organisations et constituer un
axe fdrateur en raison de la place centrale du management dans la russite de la dmarche.
Loccasion pour les DRH de se saisir dun vritable Projet dEntreprise.

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What Should You Expect From the Post-Recession Job Market? HRFOCUS , (octobre
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www.vocatis.fr/article.php3?id_article=17141
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Etude de Capgemini, Prparer la renaissance du nuclaire, 2008
Etude de NGA (NorthgateArinso), Gestion des talents, mars, avril 2011
Etude mene par Tower Perrin, Gestion des talents, juin 2009
Extrait du cours de D. Pmartin, MBA Management des RH, Dauphine, promo 8
Journal du congrs HR, 31 mars 2010
Psychologie Franaise 49, 2004, p.226
Psychologie Franaise 49 2004, p.227
Rapport de lEconomist Intelligence Unit ralis pour Stepstone, 2009
Bibliographie des cas dentreprises :
ALLIANZ :
www.allianz.fr
www.allianz.fr/allianz/index.jsp
www.allianz.fr/allianz/index.jsp?BesoinId=CAMPURH
Bilan social 2009 ALLIANZ
Grille d'Entretien d'Apprciation et de Dveloppement - Dirigeants (documentation
interne) ALLIANZ
La dmarche People Review (documentation interne) ALLIANZ
La dmarche PM (documentation interne) ALLIANZ
Leadership Values (documentation interne) ALLIANZ
Rapport 2010 de situation compare UES ALLIANZ
Synthse People Review (documentation interne) ALLIANZ
The Allianz Competency Model (documentation interne) ALLIANZ
IBM :
www.ibm.com
www.ibm.com/employment/fr
IBM Leadership Competencies document interne IBM
Grille dvaluation IBM Leadership Competencies document interne IBM
PERNOD RICARD :
www.pernod-ricard.com/fr
www.pernod-ricard.com/fr/pages/161/pernod/Carri%C3%A8res/Engagements-..
Rapport annuel 2010 du Groupe Pernod Ricard
Entreprendre, le magazine de Pernod Ricard n56 Printemps-Et 2011 Crateurs de
Talents
PPR :
www.ppr.com
www.ppr.com/fr/talents/notre-philosophie
160

www.ppr.com/fr/talents/espace-campus
Bilan social 2009 du Groupe PPR
Rapport RSE 2009 - PPR
Rapport d'activit 2009 - Paroles en action PPR
TOTAL :
www.total.com
www.total.com/fr/groupe page actualits
www.careers.total.com
www.total.com/fr/groupe/ressources-humaines
www.total.com/fr/groupe/ressources-humaines/nos-collaborateurs/attirer-talents
Quelles dtections et quelles valuations ? document interne TOTAL
VINCI :
www.vinci.com
www.vinci.com/vinci.nsf/fr/carrires-connaitre-recrutement.htm
Exercice ECHO, annexe 1 - Document prparatoire l'exercice ECHO (documentation
interne GROUPE VINCI)
Exercice ECHO, annexe 2 - Evaluation de la performance et du potentiel - Grille d'aide
la dcision (documentation interne GROUPE VINCI)
Rapport annuel 2010 du Groupe Vinci

161

ANNEXES
Annexe 1

Engagement de confidentialit

Annexe 2

Mail type pour prise de rendez-vous

162

ANNEXE 1 : Engagement de confidentialit

Engagement de confidentialit

Mmes Sophie BENOIST, Emmanuelle DAVIAUD, Camille RAINSARD-DEMAZEAU et


Edith TORRES sengagent, aux termes du prsent engagement, vis vis de Mme/ Mr
. respecter les obligations suivantes :
utiliser les Informations et Documents, quelles que soient leurs formes (notamment
orale, papier, numrique, audio, vido .) ou leur contenu, qui ont t remis par
Mme / Mr. . ou dont elles ont pris connaissance, dans le strict
cadre de la rdaction et de la prsentation du mmoire de MBA Management des
RH de lUniversit Paris Dauphine.
sengager sur le fait que les Informations et Documents soient protgs et gards
strictement confidentiels ;
sengager sur le fait que les Informations et Documents ne soient pas divulgus ni
susceptibles de ltre directement ou indirectement tout tiers ;
sengager sur le maintien des formules de copyright et autres insertions de droit de
proprit figurant sur les documents communiqus, quelle que soient leur forme
(papier, numrique, audio, vido .), quils sagissent doriginaux ou de copies ;
sengager sur le fait que les Informations et Documents ne soient ni copis ni
reproduits, ni dupliqus en partie ou en totalit, sur quel que support que ce soit,
lorsque de telles copies, reproductions ou duplications ne sont pas directement lies
la rdaction et la prsentation du mmoire;
Soumettre linterview sil le souhaite le mmoire une fois rdig ;
Informer que le mmoire sera soutenu oralement devant un public restreint ;
le prsent engagement est pris par Mmes Sophie BENOIST, Emmanuelle DAVIAUD,
Camille RAINSARD-DEMAZEAU et Edith TORRES sans limite de dure.

Fait La Dfense, le 5 juillet 2011.


En 3 exemplaires originaux.

163

ANNEXE 2 : Mail type pour prise de rendez-vous

Madame, Monsieur,

Nous nous sommes permis, par lintermdiaire de M, (titre), de solliciter un rendez


vous avec vous pour voquer la gestion des talents dans lentreprise (nom).
En effet, nous terminons actuellement un MBA en management des ressources humaines
luniversit de Paris Dauphine (formation continue de 22 mois) et ralisons, en groupe, un
mmoire dexpertise sur le thme de la gestion des talents.
Nous avons choisi de nous intresser aux pratiques des grandes entreprises innovatrices dans
la matire en interrogeant pour chacune des entreprises cibles le DRH, le responsable en
charge de la gestion des talents et un talent ayant accd des fonctions stratgiques.
Cest dans ce cadre que nous souhaiterions pouvoir vous rencontrer dici le 15 juillet afin de
recueillir, au cours dun entretien semi-dirig denviron 1 heure 30, votre exprience sur le
sujet.
Par ailleurs, et afin de faciliter lanalyse de nos changes, nous souhaiterions pouvoir
enregistrer cette conversation tout en vous garantissant la plus totale confidentialit.
Enfin, et pour votre information, nous vous joignons un rsum de nos parcours
professionnels respectifs.
Nous vous remercions par avance de votre disponibilit et du temps que vous voudrez bien
nous consacrer au lieu et heure qui vous conviendront le mieux.

Meilleures salutations

164

LISTE DES TABLEAUX & SCHMAS


Tableau 1 p.20 :

Les ples opposs du talent et de la comptence


Le Boterf, (1994), cit par Miralles (2007, p.83)

Schma 1 p.21 :

Comptence, talent et potentiel


Peretti, (2009, p.35)

Schma 2 p.24

: Le talent comme configuration dynamique de ressources


Miralles, (2007, p.103)

Schma 3 p.30

: Etapes de lmergence du talent


Blanc Y., Foix C., Maurice M., (2008, p. 32)

Tableau 2 p.41 :

Gestion et management des talents


Miralles, (2007, p. 160)

Schma 4 p.45 :

Le modle AQCT
Dejoux et Thvenet (2010, p.75)

Schma 5 p.64

: La guerre des talents comme forme de linteraction entre les parcours


de carrire et les buts organisationnels.
Miralles (2007, p.163)

Tableau 3 p.71 :

Quels outils de la GPEC au service du management des talents ?


Peretti, (2009, p. 231, 232)

Tableau 4 p.77 :

Le corpus de ltude

Tableau 5 p.79 :

Guide dentretien

Tableau 6 p.82 :

Le questionnaire

Tableau 7 p.89 :

Tableau de synthse des caractristiques des talents affichs sur les


sites corporates

Tableau 8 p.92 :

Tableau de synthse des enjeux de lcorpus par ordre de citation

Schma 6 p.93 :

Enjeux stratgiques cits en 1 er

Schma 7 p.93 :

% dentreprises concernes par les types denjeux stratgiques

165

Schma 8 p.94 :

Poids des enjeux stratgiques dans les priorits des grandes entreprises

Tableau 9 p.98 :

Grille Talent - ALLIANZ France

Tableau 10 p.98 :

Critres appliqus la grille ALLIANZ France

Schma 9 p.99 :

Suivi de carrire ALLIANZ France

Tableau 11 p.102 : Grille dvaluation des 9 IBM Leadership Competencies


Tableau 12 p.103 : Les 6 comptences du leadership PERNOD RICARD
Tableau 13 p.106 : Grille performance vs potentiel VINCI
Tableau 14 p.122:

Proportion de talents dans les effectifs

Tableau 15 p.123 : Budget formation allou aux talents


Tableau 16 p.124 : Taux de turnover des talents

166

TABLE DES MATIRES


REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... 2
SOMMAIRE ................................................................................................................................... 4
RSUM ......................................................................................................................................... 6
INTRODUCTION ........................................................................................................................ 11
PARTIE I : TAT DE LA LITTRATURE............................................................................... 14
I/ COMMENT DFINIR LA NOTION DE TALENT ? ....................................................... 14
I.1 Quelle dfinition du talent dans la littrature gnrale ? .............................................. 14
I.1.1 La parabole des talents ............................................................................................ 14
I.1.2 Ce que nous disent les dictionnaires ................................................................... 15
I.1.3 Ce que nous disent les crivains, les politiques ................................................ 16
I.1.4 Le talent : rfrence aux mondes sportifs et artistiques......................................... 16
I.2 Quelle dfinition du talent dans la littrature des sciences de gestion ? ...................... 17
I.2.1 Les questionnements des auteurs : talent versus notions proches......................... 17
I.2.1.1 Le talent est-il inn ou acquis ? ....................................................................... 17
I.2.1.2 Le talent est-il une comptence suprieure ? .................................................. 18
I.2.1.2.1 La comptence nest pas le talent ............................................................. 18
I.2.1.2.2 Le talent nest pas la comptence ............................................................. 19
I.2.1.2.3 Talent, comptence et la notion de contingence..................................... 20
I.2.1.3 Le talent est-il un haut potentiel ?.................................................................... 22
1.2.1.4 Le talent est-il une aptitude particulire ? ...................................................... 24
1.2.1.5 Le talent est-il un trait de personnalit ? ....................................................... 25
1.2.1.6 Le talent est-il une forme dexpertise ? .......................................................... 25
1.2.1.7 Le talent est-il un savoir-tre ? ........................................................................ 26
I.2.2 La dfinition retenue ................................................................................................ 27
1.2.2.1 La dfinition gnrale de Pierre Miralles ....................................................... 27
I.2.2.2 Les caractristiques du talent ........................................................................... 28
I.2.2.2.1 La nature du talent ..................................................................................... 28
I.2.2.2.2 Lmergence du talent ............................................................................... 29
167

I.2.2.2.3 La signature du talent ................................................................................ 31


I.2.2.2.4 Diversit des talents .................................................................................. 32
I.2.2.2.4.1 Les profils de talents sont diverses ................................................... 32
I.2.2.2.4.2 les talents sont issus de la diversit ................................................... 33
II/ MANAGEMENT DES TALENTS : DE QUOI PARLE-T-ON ?................................... 37
II.1 Quest-ce que le management ? .................................................................................... 37
II.2 Le courant du Talent Management .............................................................................. 38
II.3 Talent Management ou gestion des talents ?................................................................ 40
II.4 Management des talents et management des hauts potentiels .............................. 41
II.5 Management des talents et gestion des comptences .................................................. 42
II.6 Le management des talents peut-il se dfinir par ses pratiques? ................................ 43
II.6.1 Reconnatre les talents : le scouting ...................................................................... 44
II.6.2 Composer une quipe de talents : le casting ......................................................... 46
II.6.3 Exploiter et protger les talents : le cocooning et le coaching ............................ 48
II.6.3.1 Le coaching ...................................................................................................... 48
II.6.3.2 Le cocooning ................................................................................................... 50
II.6.4 Dvelopper les talents ............................................................................................ 51
II.6.4.1 Lapproche externe et lapproche interne ...................................................... 51
II.6.4.2 Les questions poses par les pratiques de dveloppement des talents
dveloppes dans la littrature ..................................................................................... 53
II.7 Management des talents et le rle du manager ........................................................ 54
II.8 Les principales critiques mises sur les programmes de TM...................................... 56
III/ RPONSE DE LA LITTRATURE : ENJEU STRATGIQUE OU SIMPLE
VOLUTION VERNACULAIRE RH ?................................................................................. 59
III.1 Le management des talents : un vritable enjeu ? ...................................................... 59
III.1.1 Les enjeux organisationnels ................................................................................. 60
III.1.1.1 Laire de lordre ou lorganisation pyramidale de la comptence : le
talent comme avantage individuel ............................................................................... 60
III.1.1.2 Laire de limage et du succs court terme ou organisation comptitive
de la performance : le talent comme avantage concurrentiel ................................. 60
III.1.1.3 Laire de loptimisation gnrale ou lorganisation vivante et apprenante
: le talent comme avantage culturel permanent ....................................................... 61
168

III.1.2 Des enjeux sociaux et dmographiques ............................................................... 62


III.1.2.1 Du grand retour des seniors....................................................................... 62
III.1.2.2 la pnurie de main duvre ................................................................... 63
III.1.2.3 La guerre des talents, une ralit................................................................... 64
III.1.3 Des enjeux managriaux ....................................................................................... 65
III.1.4 Des enjeux culturels .............................................................................................. 66
III.1.4.1 Lentreprise au confluent des cultures .......................................................... 66
III.1.4.2 Mobiliser la culture des nouvelles gnrations ............................................ 67
III.1.4.3 La coopration au sein des populations issues de la diversit .................... 68
III.1.4.4 La parit hommes / femmes dans les instances dirigeantes ........................ 68
III.2 Le management des talents : une volution vernaculaire RH ? ................................. 68
III.2.1 La guerre des talents, une fiction ? ...................................................................... 69
III.2.1.1 Lvidence managriale................................................................................. 69
III.2.1.2 La preuve anthropologique............................................................................ 70
II.2.2 Le management des talents, une segmentation de la GPEC ? ............................. 70
III.2.3 Mais au fait, le management des talents, qui lapplique ? .................................. 73
PARTIE II TRAVAIL EMPIRIQUE ....................................................................................... 75
I/ LA DMARCHE : MINI CAS ............................................................................................ 76
I.1 Le corpus ......................................................................................................................... 76
I.2 La mthode ...................................................................................................................... 77
I.2.1 Les entretiens qualitatifs dits semi-directifs ........................................................... 79
I.2.2 Le questionnaire quantitatif ..................................................................................... 81
I.3 Les difficults rencontres .............................................................................................. 84
I.3.1 Les entretiens semi-directifs.................................................................................... 84
I.3.2 Le questionnaire ....................................................................................................... 84
II/ LES RSULTATS DE LTUDE...................................................................................... 86
II.1 Les pratiques tudies.................................................................................................... 87
II.1.1 Quest quun talent pour ces grandes entreprises ? ........................................ 87
II.1.2 Pourquoi les grandes entreprises recherchent-elles des talents ? ........................ 90
II.1.3 Quelles sont les populations cibles ? ................................................................... 94
II.1.4 Comment les talents sont-ils identifis ? ........................................................ 95
169

II.1.4.1 La slection des talents dans le cadre de la procdure de recrutement .. 96


II.1.4.2 Les processus de dtection en interne ........................................................... 97
II.1.5 Comment les grandes entreprises font-elles grandir leurs talents ? .................. 106
II.1.5.1 La segmentation des talents .......................................................................... 106
II.1.5.2 Des collaborateurs et structures ddis ........................................................ 108
II.1.5.3 Une gestion transparente ou confidentielle.................................................. 109
II.1.5.4 La cration de programmes spcifiques ....................................................... 111
II.1.5.4.1 Un mode dintgration spcifique ......................................................... 111
II.1.5.4.2 Un accompagnement individualis ....................................................... 112
II.1.5.4.3 Des programmes de formation structurs ............................................. 113
II.1.5.4.4 Une valorisation des lus ....................................................................... 117
II.1.6 Comment les entreprises fidlisent-elles leurs talents ? ..................................... 118
II.1.6.1 La fidlisation par la rmunration .............................................................. 118
II.1.6.2 La fidlisation par la promesse dun plan de carrire ................................. 118
II.2 Essai de mesure defficacit ........................................................................................ 120
II.2.1 Comparaison avec les indicateurs classiques...................................................... 121
II.2.1.1 Les effectifs ................................................................................................... 121
II.2.1.2 Les budgets formation allous ...................................................................... 121
II.2.1.3 Le turnover..................................................................................................... 123
II.2.2 La mesure de lefficacit, un faible intrt des organisations ? ......................... 125
II.2.3 Un regard critique des organisations sur leur gestion des talents ...................... 125
III/ LE MANAGEMENT DES TALENTS / UN ENJEU STRATGIQUE OU UNE
SIMPLE VOLUTION VERNACULAIRE rh DANS LES ENTREPRISES ? ................ 128
III.1 Management et/ou gestion des talents : un vritable enjeu stratgique .................. 128
III.1.1 Les talents : une population spcifique indispensable ...................................... 128
III.1.2 Les talents : une richesse constituant un avantage concurrentiel ..................... 129
III.1.3 Les talents : mergence denjeux gnrationnels .............................................. 130
III.2 Le Management des talents : un ensemble de pratiques davantage quun concept 131
III.2.1 Management des talents et marketing ................................................................ 131
III.2.1.1 Talent management - marketing et objet ................................................... 131
170

III.2.1.2 Talent management et besoins clients .................................................. 131


III.2.1.3 Talent management et communication ....................................................... 132
III.2.2 Management des talents : les best practices de la GPEC ? ............................... 133
III.2.2.1 Management des talents et GPEC : un diagnostic partag ....................... 133
III.2.2.2 Lidentification des talents : la recherche de comptences
particulires ? .............................................................................................................. 134
III.2.2.3 Management des Talents et GPEC : des outils communs ......................... 135
III.2.2.4. Management des talents et GPEC : des enjeux communs........................ 136
III.2.3 Management des talents : au-del de la GPEC ? ............................................... 137
III.2.3.1 Management des Talents : un segment de la GPEC ? ............................... 137
III.2.3.2 Management des Talents : une prise en charge individualise ................. 138
III.2.3.3 Management des Talents : vers une gestion PAR les comptences de
populations cls ? ....................................................................................................... 139
DISCUSSION & CONCLUSION ............................................................................................. 142
I/ DISCUSSION ...................................................................................................................... 142
I.1 sur la dfinition mme du talent ................................................................................... 142
I.1.1Apport de la thorie la pratique ........................................................................... 142
I.1.2 Apport de la pratique la thorie .......................................................................... 142
I.2 sur la distinction entre management et gestion des talents ......................................... 143
I.2.1 Apport de la pratique la thorie .......................................................................... 143
I.2.2 Apport de la thorie la pratique .......................................................................... 145
I.3 sur les enjeux et la guerre des talents ........................................................................... 145
I.4 sur les pratiques du Talent Management ..................................................................... 146
I.4.1 Apports de la thorie la pratique ........................................................................ 146
I.4.2 Apports de la pratique la thorie ........................................................................ 148
II/ CONCLUSION .................................................................................................................. 149
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 153
ANNEXES .................................................................................................................................. 162
LISTE DES TABLEAUX & SCHMAS ................................................................................. 165
TABLE DES MATIRES .......................................................................................................... 167

171