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Trabajo Fin de Grado presentado por Juan Antonio Muoz Gmez-Milln, siendo el
tutor del mismo el profesor Ignacio Ruiz Albert
V. B. Del tutor:
Alumno:
TTULO:
SISTEMAS DE GESTIN E INCENTIVOS EN LA EMPRESA
AUTOR:
JUAN ANTONIO MUOZ GMEZ-MILLN
TUTOR:
DR. D. IGNACIO RUIZ ALBERT
DEPARTAMENTO:
Departamento de Contabilidad y Economa Financiera.
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales.
REA DE CONOCIMIENTO:
Economa Financiera y Contabilidad.
RESUMEN:
Estudio sobre los sistemas de incentivos utilizados por las empresas en el marco de
sus sistemas de control de gestin basados en centros de responsabilidad.
A partir de una introduccin sobre la funcin de control de gestin y los centros de
responsabilidad tratamos la forma de motivar al empleado e ir retroalimentando las
funciones y objetivos de los centros de responsabilidad mediante incentivos para los
empleados. Se describen los tipos de sistemas de incentivos implantados en las
empresas, dependiendo del tipo de centro de responsabilidad para centrarnos en los
centros de costes mensurables (en concreto un departamento de produccin)
ilustrndolo con un ejemplo numrico. Concluyendo esta primera parte con un cuadro
que muestra diferentes empresas que tienen implantados sistemas de incentivos.
En la ltima parte se discute como los incentivos pueden ser buenos o no dentro de
la empresa y si hay una manera de hacerlos efectivos y duraderos en el tiempo
terminado con las conclusiones del trabajo.
PALABRAS CLAVE:
Control de gestin, centros de responsabilidad, centros de costes, centros de ingresos,
motivacin, sistemas de incentivos, gestin de la motivacin, punto prima.
NDICE
pg.
1. INTRODUCCIN..................................................................................................5
1.1. Justificacin del tema elegido...............................................................5
1.2. Objetivos...............................................................................................5
1.3 Estructura..............................................................................................6
2. SISTEMAS DEL CONTROL DE GESTIN, CENTROS DE
RESPONSABILIDAD.................................................................................................7
2.1. Sistemas de control de gestin..............................................................7
2.2. Centros de responsabilid.....................................................................13
2.3. Centros de ingresos.............................................................................15
2.4. Centros de gastos y gastos discrecionales..........................................16
2.5. Centros de beneficio e inversin..........................................................18
3. SISTEMAS DE INCENTIVOS..............................................................................21
3.1. Concepto de incentivo en el entorno productivo..................................21
3.2.1. Conveniencia de los sistemas de incentivos..22
3.2. Sistemas de incentivos.........................................................................22
3.2.1. Clculo de incentivos................................................................23
3.2.2. Evaluacin de la rentabilidad de los sistemas de incentivos....25
3.3. Caractersticas, implantacin y seguimiento de los sistemas de
incentivos.........................................................................................26
4. EJEMPLOS DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD Y SISTEMAS
DE INCENTIVOS....................................................................................................31
5. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN OTROS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD..............................................................................................35
5.1 Sistemas de incentivos para la alta direccin: opciones sobre
acciones......................................................................................................35
5.2 Sistema de incentivos en centro de beneficio e inversin....................36
5.3 Sistema de incentivos en centro de gastos discrecionales...................41
6. CONSIDERACIONES FINALES Y CONCLUSIONES........................................45
6.1 Una discusin acerca de la utilidad de los sistemas de incentivos.......45
6.2 Resumen con las conclusiones finales del trabajo................................48
BIBLIOGRAFA........................................................................................................49
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1. JUSTIFICACIN DEL TEMA ELEGIDO
Aunque existen muchos estudios y trabajos en el campo del control de gestin y la
mejora del rendimiento de las empresas, an quedan algunas dudas respecto a la
medida en la que el establecimiento y control de los sistemas de incentivos hacen que
mejore el rendimiento de las mismas. Segn mi experiencia en el mundo laboral y en
las prcticas de empresa, la implantacin de sistemas de control e incentivos es un
proceso que mejora el rendimiento de la empresa, profundizaremos en este tema que
se considera hasta ahora una forma de innovacin y desarrollo de las empresas,
constituyendo una ventaja competitiva para las que lo llevan a cabo frente a las que no
lo hacen. Se intentarn resolver las incertidumbres acerca de los incentivos y la forma
de controlarlos y medirlos. Para ello es necesario una introduccin sobre los centros
de responsabilidad, sus funciones y objetivos, en general dentro de los sistemas de
incentivos en la empresa, sistemas que centrndonos en los estudios recientes a
compaas importantes, deberan estar implantados en las empresas para hacerlas
ms competitivas en el mundo empresarial.
He elegido este tema, puesto que la implantacin de sistemas de control es una
prctica que no se lleva a cabo en todas las empresas por falta de informacin y
accesibilidad, demostrar que es un proceso accesible y necesario de aplicar a
cualquier entidad, por muy pequea que sta sea. Solo es necesario hacer partcipe a
toda la empresa y saber la importancia que este proceso tiene para la mejora de la
misma.
Cabe destacar que los sistemas de incentivos y los tipos de remuneraciones en las
empresas, tienen un peso muy importante en las relaciones entre el personal y en su
motivacin general hacia la consecucin de objetivos de la entidad, por eso
estudiaremos los tipos de remuneraciones y los sistemas acordes a cada puesto o
jerarqua dentro de la empresa. Es necesaria una visin no solo general del tema, sino
un estudio ms detallado y realista para comprobar si son tan importantes, si son una
ventaja competitiva y en qu medida diferencian a una empresa de otra.
1.2 OBJETIVOS
A lo largo de este trabajo fin de grado intentaremos:
1.3 ESTRUCTURA
El trabajo est repartido en seis captulos, cuya estructura se detalla a continuacin.
El primer captulo es introductorio y es ah donde marcamos los objetivos y
justificamos la eleccin del tema elegido.
En lo referente al captulo dos, se explica qu es el control de gestin y los centros
de responsabilidad, desarrollndolos y diferenciando los diferentes tipos de centros de
responsabilidad.
El captulo tres, se centra en el estudio de los sistemas de incentivos de los centros
de costes mensurables (departamentos de produccin), la conveniencia o no de los
mismos, un desarrollo extenso del concepto, la forma de seguimiento, clculo y
evaluacin de la rentabilidad de los incentivos.
En el captulo cuatro, se trata de ejemplificar y detallar el funcionamiento de un
sistema de incentivos concreto, contextualizando as el trabajo dentro del marco
laboral.
El captulo cinco, se compone de la introduccin y desarrollo de los sistemas de
incentivos en otros centros de responsabilidad y su papel dentro de la empresa.
Introducimos un cuadro resumen ejemplificando los tipos de sistemas de incentivos y
su seguimiento en diversas empresas.
Por ltimo en el captulo seis, se exponen las conclusiones de este trabajo fin de
grado y se comentan unas consideraciones finales de diversos autores que se citan
en este trabajo, llegando a una conclusin final conjunta.
CAPTULO 2
SISTEMAS DEL CONTROL DE GESTIN, CENTROS DE
RESPONSABILIDAD
En este tema se desarrolla el concepto de gestin y control de gestin, empezando por
la implantacin del sistema de control y gestin en los distintos departamentos o
centros de responsabilidad, definicin de los mismos, y caractersticas de cada uno de
los centros de responsabilidad y sus funciones dentro de la empresa. Informacion
obtenida de Anthony N, Robert; Govindarajan, Vijay. (2001): Remuneraciones a los
Directivos. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN McGrawHill y Ruiz-Albert,
Ignacio (2013): Apuntes de Control de Gestin Facultad de Turismo y Finanzas.
Sevilla (Espaa).
2.1. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION.
Gestin y control de gestin.
Las empresas son un grupo de personas que trabajan conjuntamente para conseguir
algunos objetivos o logros comunes, estn diseadas jerrquicamente y divididas por
importancia o tareas en: unidades de negocio, departamentos, secciones y otras
subunidades que forman el organigrama de la compaa, todo estos departamentos
tienen mdulos superiores que lo supervisan y subniveles que supervisar y observar
para corregir cualquier tipo de error.
Es el director general corporativo el encargado de decidir sobre las estrategias que
se van a llevar a cabo para el logro de los objetivos, los dems departamentos tambin
tienen sus propias estrategias para conseguir las metas de la organizacin, siendo
todas complementarias o con el mismo fin global.
El proceso de gestin o control de gestin de una empresa, es el proceso por el
cual las personas responsables de todos los niveles se aseguran de que sus
subordinados, a los que supervisan, implanten las estrategias previamente formuladas.
Actividades del entorno de gestin.
10
II.
III.
IV.
11
Estos son los cuatros elementos bsicos de cualquier sistema de control, todo ello
comunicado por una red de comunicacin interna, que hace que los tiempos de
reaccin y de cambio ante variacin sean ms rpidos y eficaces.
Diferencia entre formulacin de estrategias y control de gestin.
La formulacin de estrategias es el proceso de la toma de decisin sobre las nuevas
estrategias tomadas por la empresa, mientras que el control de gestin son los
procesos a llevar a cabo por la empresa para implantar esas estrategias, siendo stas
ltimas esencialmente asistemticas. Las amenazas, oportunidades, y nuevas ideas
no ocurren en intervalos de tiempos regulares. Las decisiones estratgicas ms
importantes se pueden tomar en cualquier momento.
La formulacin de estrategias es un proceso que implica ms juicios subjetivos y los
datos utilizados son estimaciones aproximadas, requieren a pocas personas: quien
propone la idea, el consejo de administracin y el director general.
Sin embargo, el control de gestin transcurre segn una secuencia predecible, de
acuerdo con un calendario ms o menos flexible y con unas estimaciones ms fiables,
en este proceso se implican desde los rganos directivos y de apoyo hasta llegar a
todos los niveles de la organizacin.
Control de operaciones
Es el proceso por el cual se asegura que todas las tareas especficas se desarrollan
con eficacia y eficiencia, est orientado a las transacciones, indicando que las tareas
individuales se desarrollen segn las normas establecidas en el proceso de control de
gestin, que comprueba y analiza que todas las normas sean respetadas.
Muchas de las actividades del control de operaciones son cientficas, la opcin
ptima o la accin ms apropiada para solucionar una situacin fuera de control, es
predecible dentro de ciertos lmites. La mayora de informacin de una organizacin es
informacin del control de operaciones y muchas de las actividades centrales de la
organizacin tambin son de control de operaciones.
Diferencias entre control de operaciones y control de gestin.
La diferencia principal entre el control de gestin y el de operaciones es que el control
de gestin no se puede delimitar cientficamente mientras que el control de
operaciones s. En el de gestin se implican todas las personas y las relaciones y
funciones estn interconectadas hacia un mismo objetivo. Esto no ocurre en el control
de operaciones, limitado a diferentes subconjuntos de personas, funciones y
relaciones especficas.
El control de gestin se centra en unidades de la organizacin, el control de
operaciones se centra en tareas especficas desarrolladas por estas unidades
organizativas, la mayora las cuales no requieren valoraciones para ser efectuadas.
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Centros de ingresos.
Centro de beneficios.
Centros de inversin.
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14
15
16
7. Los directores pueden atribuir a estos centros tambin los costes de formacin
y desarrollo del empleado, que no guardan relacin con la produccin real.
En resumen, los centros de gastos mensurables se refieren a centros de
responsabilidad en los cuales predomina el coste mesurable, pero no implica que se
puedan hacer estimaciones tcnicas vlidas para todos y cada uno de los conceptos
de costes.
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- Ventas: es posible si se cobra el coste de los productos vendidos > se deben fijar
precios de transferencia.
- Produccin: es posible si se asigna valor de venta a la produccin > se deben fijar
precios de transferencia
- reas de servicio o apoyo (mantenimiento, transporte, ingeniera, asesora
jurdica) que son centros de gasto discrecional: es posible si cobran el servicio
pues s, se deben fijar precios de transferencia.
Luego depender de la posibilidad de fijar precios de transferencia razonablemente
objetivos.
Como ya sabemos, la descentralizacin y organizacin de la empresa en centros de
beneficio,
supone la existencia de transacciones entre diferentes centros de
responsabilidad dentro de la empresa, lo que plantea el problema de valorar las
mismas para poder evaluar los centros y tomar decisiones del tipo compra interna, o
subcontratar, o ambas.
En relacin a los centros de responsabilidad, sabemos que se debe fijar un sistema
de incentivos que estimule a la consecucin de los objetivos por parte de sus
responsables.
Sistema de incentivos que debe ligar la retribucin o parte de la misma a la
consecucin de objetivos.
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CPITULO 3
SISTEMAS DE INCENTIVOS
En este tema nos centramos en la gestin e implantacin de los sistemas de
incentivos en los centros de gastos mensurables, puesto que todas las empresas
tienen estos centros y su implantacin en ellos hace que el control y la gestin de la
empresa sea ms exhaustivo y preciso, sabiendo el desglose de todos los costes y la
rentabilidades de cada uno de estos centros o departamentos.
3.1 CONCEPTO DE INCENTIVO EN EL ENTORNO PRODUCTIVO.
El resultado o los rendimientos exigibles se obtienen a cambio de un salario fijo.
La obtencin de un resultado superior al exigible es voluntaria, puede ser
incentivada y tiene que estar pactada.
Se define un incentivo como una parte variable del sueldo que premia un resultado
superior al exigible.
La responsabilidad de la empresa se resume en:
21
Disminucin del coste directo del personal, ya que los operarios alcanzan
mayor rendimiento en el mismo tiempo.
22
Precio de los puntos de prima que es precio al que hay que pagar cada
minuto o punto de prima conseguido. El punto prima es el valor punto, por
el cual se calcula la productividad de una persona durante todo el da. Debe
estar recogido en el convenio colectivo, previo a la implantacin de un
23
Productividad=8*(78-60)*0,103.
Ejemplo de http://foros.plangeneralcontable.com/viewtopic.php?f=3&t=18265
.
Figura 3.3. elaboracin propia a partir de productividad e incentivos.
24
25
En el escenario nmero uno, el precio del punto prima es menor que el resultado de
dividir el salario base anual entre la cantidad de horas laborales anuales. En este caso
conforme el operario alcance una mayor actividad, el coste de la mano de obra por
pieza disminuir. En este caso tanto la empresa como el operario salen beneficiados,
ya que el operario recibe un incentivo monetario y la empresa produce ms cantidad a
un precio ms econmico.
En el escenario nmero dos, como vemos, es paralelo al eje de abscisa, en esta
situacin conforme el operario alcance una actividad mayor, el coste de la mano de
obra por pieza se mantendr contaste. En este caso tambin tanto el operario como la
empresa tendrn beneficio.
Por ltimo, en el supuesto nmero tres, la pendiente resultante es muy
pronunciada. Esto es debido al precio de punto de prima, que en este caso su valor es
mucho mayor que el resultante de realizar la divisin entre el salario base entre las
jornada anual. Aqu el mayor beneficiado es el operario, ya que obtendr un gran
incentivo a cambio de un rendimiento mayor. La empresa tiene ms piezas pero a un
coste mayor.
Estas situaciones sern siempre objeto de negociacin y debern darse siempre
que la empresa lo necesite. Por ejemplo el supuesto tres se presentar cuando el
margen de beneficio por cada producto sea muy grande, premiando al operario con un
26
27
28
Hay que tener cuidado con lo que incentivas, ya que lo puedes provocar. Nunca
incentives algo que no sabes si te interesa, planifcalo y mdelo antes.
Mantenimiento:
Para tener xito, un sistema de incentivos debe supervisarse de manera adecuada.
Para que el mantenimiento de un plan sea efectivo, la administracin debe de hacer
que todos los empleados sean conscientes de cmo funciona y de cualquier cambio.
Es necesario un manual de instrucciones de operacin, con detalles de las polticas
y procedimientos a seguir para su evaluacin y mantenimiento. Debe explicar
ampliamente la base de la clasificacin de tareas, tiempos estndar, modo de calificar
el desempeo, tramitacin de quejas y sugerencias.
Debe presentar los objetivos de la organizacin y el papel que cada uno
desempea en su logro.
Los administradores deben hacer una verificacin frecuente del desempeo,
posibles desviaciones y determinar sus causas. Un nmero suficiente de tiempos
estndar inadecuados puede causar que todo el sistema de incentivos fracase.
Causas de cambio de un sistema:
Debe existir un seguimiento de los sistemas de incentivos que, en su caso, conduzca a
su modificacin, ajuste o incluso sustitucin, teniendo en cuenta circunstancias como
por ejemplo:
Mecanizacin o cambio de las mquinas por otras de distinto rendimiento.
1. Modificacin de la calidad del materia con el que se trabaja, esto modifica los
tiempos estndares.
2. Mejoras de instalaciones que faciliten la realizacin del trabajo.
3. Cambios de mtodos de trabajo.
4. Cuando exista error de clculo numrico o matemtico.
5. Cuando un porcentaje del personal total de la plantilla alcance durante el
periodo de un mes una actividad superior al rendimiento.
Manual del sistema de incentivos
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Es necesario un manual del sistema de incentivos para que quede constancia del
proceso que se va implantar, los pasos a seguir y las normas pertinentes para que
sirva de gua y facilite su implantacin, tambin es importante para tener informado a
todos los niveles de la empresa del sistema de incentivos.
Un sistema de incentivos necesita un correcto y justo control de la productividad
para ser implantado. El manual del sistema de incentivos debe realizarse a partir del
manual de sistema de control de la productividad.
Este manual debe ser aclaratorio y redactado por la empresa, pero algunos
aspectos debern ser negociados con los trabajadores, puesto que no estn definidos
en convenios colectivos. Dado que un sistema de incentivos consiste en premiar a los
operarios que consiguen una alta productividad, el control de la productividad
determinar qu nivel de productividad se ha alcanzado y el sistema de incentivos
cuantificar el premio a recibir a cambio.
Contenido mnimo del manual del sistema de incentivos.
1. Introduccin y definiciones
2. Estudio del mtodo y tiempo: resumen de valor punto.
3. Partes de trabajo, descripcin y uso
4. Control de la productividad, formas de calculo
5. Anlisis de resultados
6. Acuerdos de retribucin
7. Revisin de sistema de control y de pago de la productividad
8. Anexos justificados, diagrama de procesos, aspectos legales
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CAPITULO 4
EJEMPLO DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD Y
SISTEMAS DE INCENTIVOS.
Se mostrara en este captulo un ejemplo completo donde, a partir del control de la
productividad, podremos calcular el importe de incentivos monetarios a pagar al
personal. Productividad e incentivos: cmo hacer que los tiempos de fabricacin se
cumplan de editoriales tcnicas marcombo, autor Jos Agustn crueles edicin 2012.
Se trata de una fbrica de muebles situado en la localidad gaditana del el Puerto de
Santa Mara. La fbrica est dividida en tres sesiones o departamentos encargados
del cortado, pulido y barnizado de la madera. En el organigrama de la empresa hay
distintos puestos a destacar: aprendiz, ayudante, oficial y pen. Cada uno desarrolla
una labor concreta en la empresa y tienen sus puntos prima sealados por convenio
previos a la implantacin de los sistemas de incentivos.
Cuadro 1:
seccion
seccion 1
seccion 1
seccion 2
seccion 3
apellido
sanchez
elices
muoz
vazquez
seccion 1
seccion 2
seccion 3
resumen horas
n trabajadores
1 n trabajadores
2 n trabajadores
3
n de trabajadores
nombre jornada ausencia horas producidas no control horas producidas no control horas producidas no control horas producidas no control ausencias
antonio
8
1
6
1
6
1
patricia
8
0
7
1
7
1
juan
8
0
6
2
6
2
jaime
8
0
7
1
7
1
TOTAL DE HORAS
6
1
13
3
7
1
26
5
Cuadro 2:
MINUTOS DEDICADOS
UNIDADES PRODUCIDAS
VALOR PUNTO
PUNTOS CONSEGUIDOS
360
91
4,5
410
780
183
4,65
851
1680
265
6,54
1,733
480
173
3,55
615
480
65
9,9
644
50
68
8,25
71
65
5,46
53
62
1,9
135
77
16,86
164
80
20,44
Cuadro 3:
31
9
1
0
0
0
1
Cuadro 4:
PARAMETROS
actividad de partida h de trabajo h anuales
60
8
1780
categoria
punto prima salario base
aprendiz
0,0924
9873,2
ayudante
0,1174
12543,2
oficial
0,248
13332,43
peon
0,1208
1900,32
Cuadro 5:
seccion
seccion 1
seccion 1
seccion 2
seccion 3
apellido
sanchez
elices
muoz
vazquez
nombre
jornada
antonio
patricia
juan
jaime
TOTAL DE HORAS
seccion 1
seccion 2
seccion 3
resumen horas
n trabajadores
1 n trabajadores
2 n trabajadores
3
n de trabajadores
ausencia punto de control no control punto de control no control punto de control no control punto de control no control total
8
1
49,5
8,3
50
9
8
0
38,2
0
39
0
8
0
32,7
10,9
33
11
8
0
13,3
1,9
14
2
49,5
8,3
70,9
10,9
13,3
1,9
136
22
TOTAL EUROS
precio punto prima euros/ dia
59
0,0924
5,4516
39
0,1174
4,5786
44
0,248
10,912
16
0,1208
1,9328
158
0,5786
22,875
32
33
34
CAPITULO 5
SISTEMAS DE INCENTIVOS EN OTROS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD.
Terminaremos de explicar los sistemas de incentivos en la empresa, detallando los
otros tipos de sistemas dependiendo del centro de responsabilidad en el que se
implante, empezando por la alta direccin y los directivos de la empresa, los centros
de inversin y beneficio, y para acabar los sistemas implantados en los centros de
gastos discrecionales, cada uno con sus ventajas e inconvenientes.
5.1 SISTEMA DE INCENTIVOS PARA LA ALTA DIRECCIN: OPCIONES SOBRE
ACCIONES.
Los propietarios de una sociedad han buscado siempre alinear los intereses de los
directivos con los suyos propios, para esto se han utilizado a lo largo de la historia
diferentes mtodos de retribucin y supervisin.
Al ser responsables de los objetivos de la empresa en su conjunto, el valor de la
misma, medido por el mercado donde se negocian sus acciones, puede ser una buena
medida de su desempeo.
Por ese motivo, una herramienta muy extendida es la retribucin a los directivos,
con opciones sobre acciones que permitirn enriquecer al directivo siempre y cuando
ste haga aumentar el valor de las acciones de la sociedad, lo que har al mismo
tiempo que se enriquezcan los propietarios.
Fernndez-Mayoralas Gmez, Francisco (2013): Retribucin Variable a travs de
Opciones sobre Acciones trabajo fin de grado en administracin de empresas.
FECEYE. Universidad de Sevilla.
Planes de opciones sobre acciones:
Los planes de opciones sobre acciones son un medio eficaz para crear un destino
comn entre los intereses del alto directivo y los accionistas de la empresa, para
reducir la diferencia en las preferencias de riesgo existentes entre ambos.
La razn reside en que los directivos, con el objetivo de obtener mayores niveles de
compensacin tienen incentivos a iniciar proyectos que incrementen el valor de la
accin.
35
Las opciones pueden ser libres, o estar sometidas a alguna condicin, como la
consecucin de determinados objetivos (ventas, beneficios, etc), la continuidad del
empleado en la empresa
La opcin puede tener una fecha de vencimiento determinada, o puede ejercitarse
en cualquier momento antes de esa fecha (habitualmente despus de transcurrido un
perodo de exclusin), o de forma escalonada (una parte de las acciones cada ao o
trimestre, por ejemplo).
La opcin puede ejercerse mediante la entrega de acciones, o en metlico; en este
caso, el directivo recibe la diferencia entre el precio de las acciones en la fecha de
vencimiento y el precio de ejercicio.
5.2 SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE BENEFICIO E INVERSIN.
Los directores de cada divisin son responsables de su rendimiento, pero el valor de la
empresa no es indicativo de su desempeo, dado que el mismo depende de la
36
Ventajas:
1. La velocidad y la calidad de las decisiones operativas pueden aumentar,
porque la toma de decisiones la toman los directores ms cercanos al
problema
2. La alta direccin releva de la funcin de tomar las decisiones rutinarias,
pueden concentrarse en asuntos de mayor importancia.
3. Debido a que estos centros funcionan como empresas independientes,
proporciona un mbito de formacin excelente para la direccin general.
4. Es la mayor de la preocupacin por el beneficio, dado que al
encomendar a los directores de unidades organizativas la
responsabilidad sobre los beneficio, buscarn continuamente la forma de
incrementarlos.
5. Debido a que los outputs se miden con facilidad, los centros de
beneficios se esfuerzan especialmente por mejorar sus resultados
competitivos.
Desventajas:
1. El proceso de decisin descentralizado obliga a la alta direccin a confiar
ms en los informes de control directivo, que en su conocimiento
personal de las operaciones, lo que puede acarrear perdidas de control.
2. Se suele reducir la calidad de las decisiones tomadas en el mbito de la
unidad de negocio, puesto que no poseen la misma informacin que los
directores generales
3. Se incrementan las fricciones debido a la discrepancia entre dos o ms
divisiones que trabajan juntas sobre los precios de transferencia ms
adecuados, la asignacin de los gastos generales y los ingresos
generados previamente.
4. La divisionalizacin puede imponer costes adicionales debido a la
necesidad de un mayor nmero de directivos, de personal de
apoyopueden darse tareas redundantes en cada uno de los centros de
beneficios.
5. No existe un sistema completamente satisfactorio para asegurar que la
optimizacin de los beneficios de cada uno de los centros de beneficios
individual optimizara los beneficios de la empresa en su conjunto.
37
La forma ms fcil de medir la rentabilidad o la eficiencia de estos centros son con los
resultados o indicadores financieros internos, a continuacin resumir los indicadores
ms importantes para medirlo y saber qu tipo de sistema de incentivo se debe
implantar y cul ser su repercusin en el resultado.
Este se basa en el hecho de que no todos los costes (y a veces ni siquiera todos los
ingresos) de un centro de beneficio, pueden ser gestionados por su responsable se
deben tener en cuenta pues para evaluar su gestin?. Consideremos el siguiente
desglose de la cuenta de resultados: + Ingresos Coste de ventas otros costes
variables del centro de responsabilidad = Margen de contribucin
Este margen es controlado 100% por el responsable del centro pero, aunque los
costes fijos del centro no son 100% controlables por el responsable, si debe
gestionarlos y, en ocasiones, hasta puede determinarlos a largo plazo. En cualquier
caso es muy posible que sean necesarios para su funcionamiento
Margen de contribucin otros costes fijos del centro de responsabilidad =
resultado directo.
En este margen no se incluyen costes de la central que pueden representar el coste
de un servicio utilizado por el centro (asesora jurdica o financiera, sistemas de
informacin, marketing corporativo)
Resultado directo costes de los servicios centrales controlables por el
responsable del centro = resultado controlable
Este margen se centra en lo que es gestionable por el responsable del centro en
una medida u otra. Presenta problemas de comparabilidad con otras empresas del
sector con diferente organizacin.
Resultado controlable otros costes de servicios centrales = resultado antes de
impuestos (BAI)
Recoge costes no controlables (no hay responsabilidad por lo tanto a nivel de ese
centro de beneficio) y su asignacin suele ser bastante subjetiva (son muy indirectos)
pero incluirlos, aunque sea en cierta medida, tiene ventajas: supone una presin para
los servicios centrales (los centros de beneficios presionan para que se justifiquen
estos costes, por ejemplo para que los servicios centrales de contabilidad o
informticos sean competitivos con respecto al mercado); si los servicios prestados por
la central son necesarios la inclusin de estos costes ayuda a que el resultado del
centro sea comparable con el sector (por ejemplo para fijar precios) y ayuda a
entender a los gerentes de los centros que, a largo plazo, los ingresos deben cubrir
todos los costes de la compaa.
Resultado antes de impuestos impuestos = beneficio neto
38
39
En realidad es una tctica para analizar cmo invierte una unidad en activos nuevos.
Si los beneficios proyectados para una inversin no se consiguen, se ver reflejado en
la medida
c) Es un comn denominador
Permite efectuar comparaciones entre divisiones, centros, empresas, etc. de
caractersticas muy diferentes, donde las rotaciones de los activos y los mrgenes
sobre las cifras de ventas pudieran resultar muy dispares.
Inconvenientes:
a) El mtodo de clculo de la base de la inversin puede dar tasas errneas, que
originan falta de congruencia entre beneficios e inversiones
1. Ciertas divisiones poseen poca inversin contable, ya que sus inversiones, se
consideran contablemente como gastos (I + D), Comercial, etc.
2.- El activo fijo suele estar infravalorado (Depreciacin/revalorizacin)
Dificultad al comparar entre divisiones (en el tiempo y en el espacio)
Divisiones con alto ROI tienden a no expansionarse.
b) Puede ser fuente de decisiones no funcionales, que se ponen de manifiesto al
establecer las polticas de adquisicin y venta de bienes del activo fijo.
1.- Operaciones de sustitucin de maquinaria, si se utiliza el valor contable bruto.
2.- Dotaciones lineales a la depreciacin, en los casos de que se utilice el valor
contable neto.
Ejemplo de aplicacin
Dotaciones lineales
Dotaciones con un mtodo financiero de tasa interna de rentabilidad.
c) Excesiva simplificacin en la toma de decisiones
La tercera limitacin importante del ROI es la de que simplifica en exceso el
complejo proceso de la toma de decisiones. Servirse de un solo ratio para calibrar el
rendimiento de una divisin es reducir ese proceso a una norma sencilla pero no
realista.
Riesgo asociado a diferentes activos
Evolucin en el tiempo del coste del dinero, etc.
Este sistema de control financiero, permite resaltar las ventajas (usos que se le
daba) e inconvenientes (usos que se evitaban) asociados al uso del ROI en la prctica:
Los informes sobre el ROI llegaban nicamente a la alta direccin, que utilizaba la
informacin para la planificacin y el control de la empresa a nivel global. Los
directivos subordinados no estaban obligados a alcanzar metas determinadas de ROI;
ms bien luchaban por alcanzar ahorros y eficiencias en sus actividades
especializadas. Solo la alta direccin asuma la responsabilidad de las decisiones de
inversin y asignacin, que determinaban, en definitiva, la efectividad con que las
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lnea. Claro est que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el
cual se compara peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no
podran ser traducidas en trminos monetarios por la dificultad ya sealada en este
trabajo para medir los outputs. De aqu se desprende que el control de gastos no es
representativo de la actuacin de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos
motiva a los responsables de mantenerlo, ajustndose a l.
Para implantar en ellos un sistema de incentivos deben de quedar claras las tareas
a seguir por esos centros y tambin el indicador oportuno por el que se va a guiar el
sistema de incentivos, es necesario saber el tiempo que tarda en hacer una tarea
administrativa, el nmero medio de tareas a realizar, en general, la eficiencia que
tienen dichos departamentos para realizar las tareas.
Una vez medido y cuantificado se les puede implantar un sistema de incentivo
acorde a cada departamento, por tareas y tiempos a tardar o un sistema de incentivo
global a todos los centros de gastos discrecionales para no tener la necesidad de
consultar tantos indicadores que nos muestre si el sistema mejora o no el rendimiento
de la empresa.
Los indicadores para los distintos centros de responsabilidad se pueden apreciar
en el siguiente cuadro:
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Muestro un cuadro resumen con importantes empresa de todos los sectores y los tipos
de sistemas de incentivos o responsabilidades a los empleados que en ellas tienen:
Mercadona
MSD
venta de alimentos
Empresa dedicada a
la investigacin,
produccin y
comercializacin de
frmacos para la
salud humana
ALAIN AFFLELOU
Optica
AXA
Aseguradora
NH hoteles
Cadena hotelera
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CAPITULO 6
CONSIDERACIONES FINALES Y CONCLUSIONES.
Este captulo se compone de una serie de afirmaciones que intenta dar otro punto de
vista sobre el tema de los incentivos y sistemas de incentivos en la empresa,
posteriormente se detallan las conclusiones llegada por m acerca de este tema. Las
afirmaciones estn sacadas del libro Harvard Bussines Review, "Las remuneraciones
y los sistemas de incentivos" publicado en 2002.
6.1 UNA DISCUSIN ACERCA DE LA UTILIDAD DE LOS SISTEMAS DE
INCENTIVOS
Por qu pueden no funcionar los planes de incentivos?
Segn Alfie Kohn (1990) la inmensa mayora de las corporaciones utilizan algn
programa destinado a motivar a los empleados, vinculado la compensacin a un ndice
de resultado u otro. Debato la idea de que la gente trabajar mucho mejor si le
prometen algn tipo de incentivos.
La primera impresin nos muestra que la afirmacin anterior es correcta, pero
Kohn sostiene un punto de vista opuesto, segn varios estudios suyos las
compensaciones normalmente suelen influir negativamente en procesos que tienen
intencin de mejorar. Sus conclusiones sugieren que el fracaso de un determinado
programa de incentivos se debe menos a defectos de ese programa que la
inadecuacin de las presunciones psicolgicas en las que se fundamentan estos
planes.
Las compensaciones solo sirven para garantizar una cosa: el cumplimiento
temporal, no crea un compromiso duradero, las recompensas no motivan, castigan,
rompen relaciones, ignoran los motivos y acaban minando el inters por los planes de
incentivos y de la empresa.
Muchos directivos confan demasiado en el poder redentor de las recompensas,
utilizando algn tipo de programa diseado para motivar a los empleados vinculando la
compensacin de un ndice de resultado.
Cumplimiento temporal:
Hay diferentes formas de motivar al empleado, privilegios especiales concedidos al
empleado del mes, comisiones a los vendedores y nuevas formas como vacaciones al
personal, banquetes.
La prctica nos muestra como los incentivos no alteran las actitudes que
constituyen la esencia de nuestro comportamiento. No crean un comportamiento
duradero, simplemente y de forma temporal, cambian lo que hacemos.
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Los incentivos solo garantizan una cosa, el cumplimiento temporal, cuando lo que
se quiere es producir un cambio de actitudes y comportamiento a largo plazo, sin
embargo, las recompensas como los castigos resultan totalmente ineficaces.
Los incentivos, una versin de lo que los psiclogos denominan motivadores
extrnsecos, no alteran las actitudes en la que se fundamenta nuestro comportamiento.
Los estudios han demostrado que los que esperan recibir una recompensa por
completar una tarea no la cumple tan bien como los individuos que no esperan recibir
nada a cambio.
En general, cuanta mayor sofisticacin cognitiva y pensamiento progresista se
requera, menor era el rendimiento cuando se trabajaba por una recompensa.
La cuestin para los directivos, es si los planes de incentivos pueden servir de algo
cuando las motivaciones intrnsecas no conducen a nada.
Consideremos las conclusiones a las que llegaron Jude T. Rich y John A. Larson,
ex miembros de Mckinsey and Company. Por medio de entrevistas y encuestas,
analizaron programas de compensacin de 90 grandes empresas para determinar si la
rentabilidad de los accionistas era mayor en aquellas corporaciones que controlaban
con planes de incentivos para sus ejecutivos y no fueron capaces de encontrar
ninguna diferencia pagina 44 de Hardvard bussines review 11898. Cabe destacar que
en estos estudios todas las medidas son de carcter cuantitativo: un buen trabajo
consista en producir ms de algo o en hacer ms deprisa el trabajo, no de la calidad
de los resultados obtenidos en dicho trabajo. Los nmeros sin analizar parecan
sugerir una relacin positiva entre los incentivos financieros y la productividad, pero los
test estadsticos indicaron que no haba ningn efecto general significativo.
Estos estudios se centraban en incentivos de forma de retribuciones mayores a los
trabajadores por puntos prima, por el contrario los programas de formacin y de
determinacin de objetivos haban significado un impacto mucho mayor sobre la
productividad de los planes de retribucin por resultados.
Por qu fracasan las recompensas?
1.-El sueldo no es elemento de motivacin: El dinero compra las cosas que la
gente quiere y necesita. Adems cuanto menos gana una persona, mayor es su
preocupacin por cuestiones econmicas.
Despus de una serie de entrevistas a trabajadores sobre lo que ms le
preocupa sobre su trabajo, el sueldo ocupa el quinto o sexto lugar. Los castigos y
las recompensas, en realidad, dos caras de la misma moneda. Ambos tienen un
efecto punitivo porque son manipuladores.
2.-Las recompensas castigan: Muchos directivos comprenden que la coercin y
el miedo destruyen la motivacin y generan sentimientos de oposicin, desafo y
enojo. Las recompensas tienen un efecto punitivo porque, como el castigo,
manipulan.
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En el caso de los incentivos la propia recompensa puede ser muy deseada; pero
al hacer que la bonificacin dependa de ciertos comportamientos, los directivos
manipulan a sus subordinados, y esa experiencia de sentirse controlado tiene
muchas opciones de convertirse en una mala prctica con el tiempo. No recibir una
recompensa que se esperaba merecer tambin es indistinguible de ser castigado y
cuanto ms deseable es la recompensa, mas desmoralizante resulta no obtenerla.
3.-Las recompensas provocan rupturas en las relaciones: las relaciones entre los
empleados suelen ser vctimas de la lucha por recompensas. Todo el mundo
ejerce precisin sobre el sistema en su beneficio individual. Nadie est mejorando
el sistema para favorecer el beneficio colectivo y el sistema sufrir un colapso. Sin
trabajo en equipo no puede haber calidad.
La opcin ms segura de destrozar la cooperacin y por lo tanto, la excelencia
organizacional, es obligar a la gente a competir por recompensas o
reconocimientos, o la lucha entre s. Por cada persona que gana, hay otras muchas
que llevan consigo el sentimiento de haber perdido. Empiezan a verse unos a otros
como obstculos para su propio xito.
4.-Las recompensas ignoran las razones: Para poder resolver los problemas del
entorno laboral, los directivos deben conocer y comprender sus causa. Pero confiar
en los incentivos para potenciar la productividad, no hace nada por resolver los
posibles problemas subyacentes y por introducir un cambio significativo que
potencia la efectividad y la mejora productiva productividad. Tratar bien a los
trabajadores (proporcionando un feedback, respaldo social y la posibilidad de la
autodeterminacin) es la esencia de una buena gestin. La primera vctima de las
recompensas es la creatividad, las recompensas son los enemigos de la
exploracin.
5.-Las recompensas desalientan el riesgo: La gente har precisamente lo que le
piden que solvente si la recompensa es significativa. Cuando se pide a la gente
que piense en lo que conseguir por llevar a cabo una tarea, se sienten menos
inclinados a arriesgarse o a explorar posibilidades, a dejarse llevar por los
presentimientos. La excelencia tira en una direccin y las recompensas en otra.
Motivan las recompensas? Motivan a la gente para conseguir algn tipo de
premio, cuando la variedad de premios y retroalimentacin de los incentivos sean
una de las estrategias de motivacin y fomente la posibilidad de premios a todo el
personal consigues un clima en la empresa de competencia y mejora continua en
busca de los objetivos. Poner nfasis en bonificaciones importantes es la ltima
estrategia que deberamos emplear si lo que queremos es fomentar la motivacin.
6.-Las recompensas minan el inters: Si nuestro objetivo es la excelencia, ningn
incentivo artificial puede igualar al poder de la motivacin intrnseca. Hay que
intentar conseguir que tus empleados trabajen porque les gusta lo que hacen.
Cuanto ms hincapi hace un directivo en lo que un empleado puede ganar por
haber hecho un buen trabajo, menos inters mostrara ese empleado por su propio
trabajo. Las investigaciones han demostrado que cualquier sistema de retribucin
consistente tiende a minar la motivacin intrnseca. Recibir una recompensa por un
comportamiento determinado enva un cierto mensaje sobre lo que hemos hecho y
controla o, lo intenta, nuestro comportamiento en el futuro. Si vamos a trabaja
pensando en la posibilidad de recibir una bonificacin, llegaremos a deducir que
nuestro trabajo no lo controlamos nosotros mismos, todo lo contrario, es la
recompensa la que gobierna nuestro comportamiento. Cuanto mayor es el incentivo
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BIBLIOGRAFA
Libro:
Anthony N, Robert; Govindarajan, Vijay. (2001): Remuneraciones a los Directivos. SISTEMAS
DE CONTROL DE GESTIN McGrawHill.
Caso Neira, Alfredo. (2001): Sistemas de Incentivos a la produccin. FC Editorial.
Harvard Business Review, La remuneracin y los sistemas de incentivos numero 11898.
Editorial Deusto (2002).
Muiz Gonzales, Rafael (2010): Marketing en el siglo XXI 3 Edicin.
Productividad e incentivos: Como hacer que los tiempos de trabajo se cumplan, de Jos
Agustin Cruelles Ruiz de editorial Marcombo (2012).
Ruiz-Albert, Ignacio (2013): Apuntes de Control de Gestin Facultad de Turismo y Finanzas.
Sevilla (Espaa).
de
Mercadona.
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