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9.

1 CARATTERISTICHE ECONOMICHE E ORGANIZZATIVE DEI SISTEMI PRODUTTIVI


9.1.1 CENNI INTRODUTTIVI ALLA FUNZIONE PRODUTTIVA
Molti elementi del vantaggio competitivo dei propri prodotti sui mercati internazionali si
fondano sulle strutture produttive utilizzate e sui metodi di produzione e di logistica
adottati.
Lobiettivo della funzione produttiva non si esaurisce nella ricerca dellefficienza, ma
comprende anche specifiche scelte di investimento.
Il management deve affrontare le seguenti tipologie di decisioni:
1. Decisioni strutturali: limpresa deve determinare il livello di integrazione verticale dei
processi produttivi, la capacit produttiva degli impianti, la tecnologia dei processi;
2. Decisioni infra-strutturali: limpresa deve formulare precise scelte, che riguardano la
programmazione della produzione, il controllo delle scorte, le politiche logistiche, la
struttura dei costi.
Le decisioni infrastrutturali sono strettamente interdipendenti con le decisioni strutturali
relative agli impianti e risultano significative nel determinare i livelli di produttivit e di
competitivit dei sistemi operativi. La flessibilit, lefficienza, la qualit, nonch la gestione
del tempo sono le leve strategiche fondamentali per massimizzare la congruenze tra
produzioni e domanda.

9.1.2 PRINCIPALI TIPOLOGIE DEI PROCESSI PRODUTTIVI: CARATTERISTICHE


TECNICO-ECONOMICHE E ORGANIZZATIVE
La scelta del processo produttivo, comprende varie analisi, decisioni e attivit, attinenti a
significative problematiche: natura dei materiali da utilizzare, caratteristiche tecnicomerceo-logiche dei cicli di lavorazione, tipologia e layout delle macchine. Nel mondo
industriale si possono individuare numerosi tipi di processi produttivi, i quali si
differenziano tra loro per numerosi elementi, come: il prodotto, il settore industriale, i
materiali impiegati, la collocazione nella filiera produttiva verticale, la tecnologia produttiva,
la struttura dellimpianto, il volume di produzioneecc.
Una classificazione generale si pu basare su 3 variabili:
1. La natura tecnologica dello specifico ciclo di produzione da svolgere;
2. La natura tecnologica-merceologica del prodotto da realizzare;
3. Il volume di produzione di un medesimo prodotto da ottenere, il quale dipende dalle
richieste della domanda.
Sulla base della diversa natura tecnologica del ciclo di produzione, i processi produttivi
si distinguono in 2 grandi categorie:
1. Ciclo tecnicamente obbligato, quando il ciclo di produzione imposto dalla
tecnologia di trasformazione; in tal caso si possono avere due situazioni, che
differiscono fra loro anche per la diversa struttura tecnica dellimpianto industriale
che costituito da:
un sistema tecnico-produttivo strettamente unitario, che, pur essendo composto da
pi macchine, si presenta come una sola grande macchina ( es: impianti siderurgici,
cartiere e cementifici);

un insieme di macchine tecnicamente distinte, che danno il loro contributo alla


produzione finale secondo una sequenza non modificabile, in quanto obbligata dal
ciclo di lavorazione ( avviene nei vari rami dellindustria tessile e alimentare);
2. Ciclo tecnicamente non obbligato, quando limpresa pu scegliere il tipo di ciclo di
lavorazione e la sequenza delle operazioni da svolgere.
A seconda della natura tecnologica-merceologica del prodotto importante distinguere
tra:
1. La produzione a flusso, che richiama la similitudine con i flussi di liquidi, per esempio
nelle raffinerie. Nelle produzioni a flusso, una volta ottenuto il prodotto finito, non
pi possibile risalire ai materiali di origine.
2. La produzione per parti, nella quale il prodotto ottenuto dallassemblaggio di
diverse componenti. Il processo produttivo completo il risultato di 2 fasi: la
fabbricazione dei diversi componenti, e il montaggio di tali componenti.
Infine, in base al volume di produzione ottenuto di uno stesso prodotto si possono avere
3 tipologie.
1. La produzione unitaria (job shop), nella quale il processo di produzione finalizzato
alla fabbricazione di un solo prodotto. In questa categoria rientrano beni molto
eterogenei: grandi opere infrastrutturali (dighe, ponti, centrali elettriche), beni di
grandi dimensioni (navi). Il sistema produttivo pertanto organizzato in funzione
delle specifiche di progettazione del singolo prodotto. Questo tipo di produzione si
ritrova anche nei piccoli laboratori artigianali, dove le attrezzature devono essere
versatili.
2. La produzione intermittente, la quale si svolge in un sistema produttivo, che
organizzato per ottenere una variet (pi o meno ampia) di prodotti della stessa
famiglia; ogni prodotto ottenuto in una prestabilita quantit, denominata lotto di
produzione. Lattivit di produzione intermittente, perch alla fine delle operazioni
eseguite su un determinato prodotto, le macchine vengono fermate e poi riattrezzate
per svolgere un differente ciclo di trasformazione relativo a un altro elemento. La
maggior parte delle produzioni industriali di massa risultano intermittenti: si pensi ai
beni di consumo durevole (elettrodomestici), ai beni di largo consumo (articoli x la
persona o x la casa).
I grandi lotti si associano in genere a condizioni di elevata efficienza e di scarsa
flessibilit dellimpianto.
I piccoli lotti sono tipici delle produzioni su modello, nelle quali limpresa predispone
un catalogo di vari modelli, adattabili in funzione delle specifiche richieste del cliente.
Questa tipologia si fonda sulla flessibilit.
I processi produttivi intermittenti possono essere svolti in impianti di 2 tipologie:

Impianti a ciclo tecnicamente obbligato: il processo produttivo intermittente si


attua, modificando opportunamente le modalit con le quali viene svolto il processo
fondamentale: possono essere ottenute diverse variet dello stesso tipo di prodotto
variando x es attrezzature o qualit dei materiali;
Impianti a ciclo tecnicamente non obbligato: sono costituiti da un insieme di
macchine differenti e autonome, le quali vengono utilizzate separatamente per
numerosi e diversi cicli di lavorazione.

Intermittente quel processo produttivo che risulta scomponibile diverse e autonome fasi
di lavorazione, nel senso che tra una fase e quella successiva si presentano momenti di
discontinuit (tempi di attesa).
3. La produzione continua, nella quale si ottiene una grande quantit dello stesso tipo
di prodotto, per periodi indeterminati di tempo. Si collocano in questa tipologia:
le produzioni metallurgiche, petrolifere, chimiche;
quelle produzioni in cui la tecnologia e lelevato flusso della domanda rendono
conveniente dedicare il sistema produttivo alla costruzione di una o poche varianti
di prodotto (produzione di massa).

9.1.3 IL LAYOUT DELLE MACCHINE: ASPETTI TECNICO-ORGANIZZATIVI


La disposizione delle macchine per reparto e la disposizione a catena costituiscono le due
strutture tecnico-organizzative fondamentali estreme, che possono essere adottate
quando il processo di lavorazione non imposto dalla tecnologia di trasformazione dei
materiali. VEDERE TABELLA 9.2 PAG 386
Disposizione delle macchine per reparto (o funzionale)
Riguardo al rapporto tra layout e metodo di produzione, le macchine del medesimo tipo
funzionale vengono raggruppate e disposte in reparti specializzati, indipendentemente
dallordine delle operazioni richieste dai diversi cicli produttivi che vengono svolti
contemporaneamente.
Lesempio classico fa riferimento a una officina meccanica, in cui si hanno in un reparto i
torni, in un altro le fresatrici, in un altro le attrezzature x il collaudoecc. Con la
disposizione per reparto i vari cicli che si svolgono nello stesso tempo nellimpianto
progrediscono in relazione, al fatto che il macchinario sia disponibile nel momento in cui
necessario per un determinato processo e non sia invece impegnato da altri cicli.
Lobiettivo del programma di produzione dello stabilimento costituito da date quantit di
prodotti da ottenersi entro scadenze prefissate. Il problema tecnico-organizzativo
principale, che deve essere affrontato nella disposizione delle macchine per reparto,
consiste nella determinazione della pi conveniente posizione relativa dei vari reparti. Uno
dei fattori economici-tecnici su cui si fonda la scelta della migliore disposizione costituito
dal costo di movimento dei materiali.
I sistemi di movimento dei materiali, usati quando le macchine sono disposte per reparto,
sono contraddistinti dalla flessibilit di percorso, di dimensione e di forma del carico.
Disposizione della macchine a catena (o in linea)
Le macchine sono collocate in base alla sequenza delle operazioni richieste
tecnologicamente dallunico ciclo che viene effettuato, il pezzo in lavorazione si trasferisce
da una macchina allaltra, via via che si svolge il ciclo di trasformazione. VED FIG 9.3 PAG
388
Il bilanciamento della linea di produzione consiste nel determinare luguaglianza delle
quantit di pezzi lavorati in una unit di tempo in ciascuna delle successive stazioni di
lavoro della linea, cercando di ridurre al minimo i tempi di inutilizzo delle singole macchine.
Per disporre le macchine a catena, occorre bilanciare la linea di produzione, cercando di
utilizzare al massimo tutte le attrezzature richieste.

Occorre rilevare che la disposizione delle macchine a catena:


1. impone una stretta interdipendenza fra le diverse operazioni che costituiscono un
processo produttivo;
2. esige stabili legami di capacit e di rendimento fra le macchine che formano la
catena: ogni macchina risulta legata al rendimento e alla capacit produttiva delle
altre.
Disposizione delle macchine a isole (Group Technology)
Risultano numerose le soluzioni intermedie, che vengono adottate nella realt operativa,
al fine di risolvere problemi particolari delle molte produzioni esistenti che differiscono fra
di loro sul piano tecnologico e merceologico.
Alcune situazioni intermedie sono:
a) la disposizione dei reparti in linea, in cui i reparti di macchine omogenee per
funzione vengono disposti secondo la sequenza delle fasi dei processi da svolgere;
b) la disposizione a catena con funzionamento per cicli intermittenti, in cui la linea
viene spezzata in vari segmenti, e funziona a intermittenza per modelli diversi, cio
per prodotti della stessa famiglia. Si vengono a creare piccole linee.
Una tipologia che si diffusa negli anni 80 e 90, costituita dalla disposizione a isole,
che il risultato della confluenza del layout a catena e del layout per reparto.
La disposizione a isole rappresenta la soluzione verso la quale tendono a orientarsi:
1) le rigide linee di processi continui, non pi convenienti di fronte alla variabilit dei
mercati;
2) i complessi layout per reparto dei processi intermittenti, la cui flessibilit non pi in
grado di compensare la minore efficienza dovuta ai costi di lavoro.
Le macchine vengono disposte in gruppi, ciascuno dei quali viene costituito in base alla
sequenza delle fasi pi complesse del ciclo di lavorazione. Nellambito di ogni gruppo, le
diverse macchine (richieste per svolgere le operazioni di una data fase del ciclo) sono
collocate in sequenza.
Ladozione i questo layout conveniente quando, possibile suddividere in fasi
tecnologicamente simili i vari cicli.
La Group Technology consiste in un metodo che concepisce efficaci legami tra differenti
macchinari utilizzati per diversi cicli di lavorazione. Con la G.T. si identificano particolari
famiglie di componenti, in modo che tutti gli elementi appartenenti a una medesima
famiglia possano essere lavorati dallo stesso gruppo di macchine con sensibile risparmio
di tempo.

9.1.4 UN NUOVO METODO ORGANIZZATIVO NELLA PRODUZIONE SNELLA: IL JUST


IN TIME
Produzione snella si fonda su 2 principi: il just in time (JIT) e il total quality control
(TQC)
Il JIT significa produrre la quantit giusta al momento giusto con sistemi di fabbricazione
flessibili ( in cui le macchine sono collegate al computer). La riduzione del tempo

costituisce il nucleo fondamentale della tecnica gestionale del just in time, poich tale
tecnica incrementa flessibilit, efficienza e qualit del sistema, mediante un taglio drastico
dei tempi produttivi.
Aspetti relativi al processo produttivo
Limpresa si orienta verso la produzione a flusso continuo. Con il JIT si sviluppano
processi contemporaneamente flessibili, efficienti e affidabili, fondati su ritmi non molto
elevati ma costanti.
Produrre just in time significa rendere fluido, costante e veloce il percorso del prodotto
durante il processo produttivo. Molti casi aziendali suggeriscono inoltre che il JIT induce
ladozione di:
1) nuove specie di macchine, piccole, numerose;
2) innovazioni tecnologiche e/o gestionali, continue per risolvere problemi.
La gestione just in time presuppone la riduzione dei tempi di set-up (cio di riattrezzaggio
del macchinario) e dei lotti di produzione. Il set-up lattivit necessaria per riattrezzare
limpianto, in occasione dei cambi di ciclo di lavorazione.
La forte riduzione dei tempi di set-up riduce la dimensione del lotto di produzione e
consente che, in ogni fase, sia possibile fabbricare al momento giusto la quantit di pezzi
necessaria alla fase successiva riducendo al minimo le scorte (di processo).
Si utilizzano contenitori per il trasporto di tipo standard. I contenitori di dimensioni standard
eliminano anche buona parte degli errori derivanti dalluso di contenitori di dimensioni.
Layout delle macchine
Quando si gestisce la produzione con il metodo del just in time, viene coinvolta anche la
scelta del layout, cio il posizionamento delle macchine, dei magazzini, dei posti di lavoro.
Un layout adottato nella produzione just in time, la disposizione a U, la quale presenta i
seguenti vantaggi:
1. riduce le distanze fra le varie macchine, riducendo la movimentazione interna;
2. semplifica il controllo delle attivit, nel senso che rende pi agevoli il coordinamento
delle operazioni e la comunicazione reciproca tra gli operai;
3. rende pi veloce il ciclo di feedback e permette rapidamente le dovute misure
correttive, perch ogni elemento opera in un gruppo di lavoro;
4. consente agli addetti di accedere contemporaneamente a pi macchine; di
conseguenza, facilita il bilanciamento del flusso di produzione delle varie macchine.
Lunico svantaggio del layout a U che specifico per un dato prodotto e richiede quindi
la predisposizione di tante linee di flusso quante sono le famiglie di prodotti.

9.1.5 LA RICERCA DELLA QUALITA: DAL PRODOTTO AL CONTROLLO DELLA


QUALITA TOTALE
La qualit diventato un elemento fondamentale del vantaggio competitivo.
In passato assicurare la qualit ha significato prevalentemente garantire la conformit alle
specifiche di progettazione di un dato bene (o servizio) e quindi la rispondenza a una serie
di standard precedentemente determinati. Il concetto di qualit del management aziendale

deve quindi comprendere anche il punto di vista del consumatore; le caratteristiche del
prodotto devono ottenere il soddisfacimento delle aspettative del cliente.
Negli anni 80 e 90 la natura ingegneristica dellaccezione tradizionale di qualit (qualit =
conformit agli standard) stata arricchita dallelemento idoneit alluso, cio la
soddisfazione del consumatore (custode satisfaction); da ci derivato un efficace
approccio organizzativo alle problematiche del quality control.
Il concetto di qualit implica che molta attenzione deve essere posta sulla percezione che i
clienti hanno del prodotto (qualit percepita); non sempre c corrispondenza tra le
caratteristiche realmente offerte dallimpresa e le caratteristiche percepite dal cliente. Si
possono verificare:
1. un deficit di percezione, se la qualit percepita inferiore rispetto a quella offerta
dallimpresa;
2. un surplus di percezione, linverso di sopra.
La Qualit Totale consiste in un insieme di azioni, quali: programmi di miglioramento
continuo a tutti i livelli, coinvolgimento alla qualit dellintera azienda e delle singole
persone, ampliamento dellambito di applicazione.
Levoluzione del concetto di qualit, da rispondenza alle specifiche tecniche a capacit di
soddisfare la domanda, si accompagnata anche a unevoluzione nelle modalit
gestionali e organizzative. Tale evoluzione trova nel total quality management il suo punto
di arrivo. Il total quality management un approccio gestionale finalizzato allottenimento
di un elevato livello di soddisfazione dei clienti (interni ed esterni) e basato sul
coinvolgimento di tutte le funzioni e di tutti i livelli aziendali.

9.1.6 UNA SIGNIFICATIVA INNOVAZIONE NELLATTIVITA MANIFATTURIERA: LA


PRODUZIONE MODULARE
Secondo alcuni studiosi, i modelli organizzativi della produzione stanno attualmente
evolvendo dalla produzione snella a una nuova fattispecie: la produzione modulare.
Tale evoluzione stata indotta dai seguenti fattori:
1. la diffusione dellInformation and Communication Technlogy (ICT);
2. laffermazione di una nuova filosofia progettuale dei prodotti: lapproccio modulare.
La modularit consiste nella propriet di un sistema di essere scomposto in parti
componenti (moduli), senza che ci pregiudichi lintegrit e la funzionalit del sistema
stesso. Un sistema modulare si basa su due principi fondamentali:
1. lindipendenza dei moduli: ci significa che eventuali modifiche apportate in uno dei
moduli non rendono necessari cambiamenti anche negli altri;
2. linterdipendenza tra i moduli: cio la congruenza tra i moduli, indispensabile per
garantire lintegrit del sistema nel suo complesso.
Il prodotto modulare un sistema composto da diverse parti (moduli), che sono
assemblabili in base a una certa architettura (definita in sede di progettazione del
prodotto), la quale stabilisce di quali moduli il prodotto finito si deve comporre, le funzioni
di ciascun modulo e quali sono le interfacce tra i moduli. Le interfacce sono quelle
caratteristiche strutturali che garantiscono la connessione fra i moduli indipendenti; grazie
a essa si ottiene lintegrit del prodotto finale.

Si stanno diffondendo presso le imprese le strategie progettuali basate sulle piattaforme di


prodotto. Per piattaforma si intende il complesso degli elementi principali di un prodotto,
che sono comuni a diversi modelli; da tale base comune si pu sviluppare una famiglia di
prodotti che condividono caratteristiche progettuali, tecnologie, metodi di produzione.
Lindipendenza dei moduli ha unimportante implicazione: i moduli possono essere
progettati, fabbricati e forniti da imprese diverse ( i modular suppliers ).
Il produttore finale (manifacturer) si qualifica come assemblatore che, in funzione delle
richieste della domanda, compone lofferta aggregando i diversi moduli; i modular
suppliers si specializzano nella produzione dei singoli moduli. Larchitettura del prodotto
modulare, cio la progettazione complessiva del prodotto finale, viene definita dal
manifacturer o autonomamente insieme ai costruttori di componenti.

9.2 LA SCELTA DELLA CAPACITA E DELLA STRUTTURA DEL SISTEMA


PRODUTTIVO
9.2.1 LA CAPACITA PRODUTTIVA
La formazione di capacit produttiva richiede spesso tempi relativamente lunghi e
limpianto rimane come elemento strutturale dellattivit aziendale: tale decisione implica
quindi limmobilizzazione di risorse economiche sulla base di congetture e aspettative di
lungo termine.
I fattori che influiscono sulla scelta della capacit produttiva dellimpianto sono molteplici, i
principali dei quali sono:
1. la domanda, a cui si ricollegano la strategia di marketing e il processo
concorrenziale;
2. lefficienza, che deriva dalla tecnologia, dai metodi di gestione e dagli schemi
organizzativi, questa viene influenzata dalle economie di scala e di scopo.
Il primo problema che deve essere affrontato lanalisi e la previsione della domanda nel
medio-lungo termine. La programmazione della capacit produttiva unattivit di lungo
termine, che impegna non soltanto i dirigenti della produzione, ma anche i dirigenti delle
capacit produttiva per svolgere il programma di produzione il nucleo di questo processo
decisionale, che consiste:
1. nello sviluppo di programmi di produzione a lungo termine sulla base della
previsione della domanda;
2. nella determinazione della capacit produttiva necessaria per permettere lo
svolgimento dei processi produttivi programmati.
Il secondo problema che si trova di fronte il soggetto economico costituito dal fatto che,
la capacit produttiva degli impianti industriali, una volta predisposta, deve essere sfruttata
adeguatamente, se si vogliono evitare i cosiddetti costi affondati o cmq perdite di capitale.
Riferendoci solo alle variazioni di lungo periodo della domanda, limpresa, dopo aver
previsto la tendenza di fondo (trend) della domanda aziendale, deve decidere a quale
volume di domanda conviene riferire la capacit produttiva dellimpianto. Di fronte a questo
problema, la politica delle imprese viene orientata a predisporre soltanto alcune
immobilizzazioni tecniche in relazione alle maggiori capacit che si prevede di dover
raggiungere. Le economie di scala saranno conseguite dallazienda, soltanto quando il
volume di produzione crescer fino al punto di sfruttare la capacit produttiva predisposta.

Il sovradimensionamento dello stabilimento potrebbe rivelarsi un punto di debolezza,


qualora la capacit produttiva non fosse completamente sfruttata: il costo di fabbricazione
del prodotto potrebbe essere superiore nel grande impianto sottoutilizzato rispetto alla
piccola unit produttiva sfruttata al massimo.

9.2.2 LA STRUTTURA TECNICA


Una delle forme emblematiche della nuova automazione industriale costituita dai sistemi
flessibili di produzione. Gli FMS (Flexible Manufacturing Sistems) costituiscono il risultato
tecnologico di un trade-off fra:
1. lesigenza di ottenere gli elevati livelli di efficienza propri degli impianti dedicati
automatizzati;
2. lesigenza di operare con impianti general purpose, idonei per ottenere produzioni
diversificate.
Durante gli anni80 gli FMS si sono caratterizzati nella maggior parte dei casi come il
tentativo di introdurre un minimo di flessibilit nei sistemi di automazione rigida, pur
salvaguardandone i livelli di efficienza. Si tratta di sistemi complessi di produzione
composti da diverse macchine a controllo numerico (CN) e robot, che sono collegati da
mezzi di trasporto automatico di pezzi e utensili e sono controllati da computer. Si sono
sviluppati soprattutto nellindustria meccanica ed elettronica. Se da un lato ladozione delle
nuove tecnologie riduce la dimensione ottima-minima del lotto di produzione, rimane
lesigenza di ammortizzare linvestimento dellimpianto e del software.
Ved fig 9.5 pag 398 il grafico pone in evidenza che i sistemi flessibili di produzione si
collocano come soluzioni intermedie tra 2 concezioni tecnologiche estreme:

le macchine universali tradizionali, che offrono il massimo grado di flessibilit;


le linee transfer rigide, completamente specializzate per ottenere elevati volumi di
uno o due prodotti.

Le altre alternative tecnologiche sono costituite dalle macchine a controllo numerico, dalle
celle di lavorazione, dai sistemi flessibili non in linea e dalle linee transfer flessibili.

9.2.3 IL LIVELLO DI FLESSIBILITA


Per flessibilit dellhardware si intende la propriet dellimpianto di essere utilizzato per
ottenere prodotti differenti tra loro (e quindi per svolgere processi qualitativamente
differenti), senza dover sostenere costi di trasformazione incompatibili con la situazione
economica e concorrenziale dellimpresa.
Il recente progresso tecnologico stato diretto a rendere pi flessibili gli impianti industriali
e a far conseguire alle imprese significativi vantaggi economici tramite lapplicazione delle
nuove tecnologie ai processi produttivi.
Un effetto economico-tecnico rilevante il passaggio dalla specializzazione dellhardware
alla specializzazione del software. aspetto saliente: la crescente applicazione della
scienza e della informazione, come risorse immateriali, aumenta il contenuto immateriale
dei processi produttivi e amplia il grado di flessibilit dei sistemi operativi.

La dematerializzazione della produzione genera flessibilit in questo modo: le nuove


macchine intelligenti ricevono ed elaborano dati informativi, sulla base di codici predefiniti
e modificano il proprio programma di lavoro, reagendo in tempo reale alle modificazioni
richieste.
I principali vantaggi che si conseguono con lapplicazione dellinformatica alle nuove
tecnologie produttive sono:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

estrema flessibilit nella progettazione del prodotto e nel mix di prodotti;


risposta rapida alle variazioni del mercato;
maggior controllo, precisione e ripetibilit dei processi;
riduzione degli sprechi;
maggiore prevedibilit in tutte le fasi delle operazioni produttive e maggiore info;
lavorazione pi veloce.

Nel determinare la flessibilit tecnico-economica di un impianto (macchina, linea, reparto)


occorre considerare 3 elementi distinti:
1. linsieme dei diversi stati;
2. i periodi di tempo necessari per passare da uno stato allaltro;
3. i costi per passare da un dato stato a un altro.

9.2.4 INTEGRAZIONE O OUTSOURCING DELLE ATTIVITA MANIFATTURIERE


Nella valutazione della convenienza a fabbricare un determinato componente, il
management non pu prescindere dal fatto che il processo ha le sue esigenze tecnicoeconomiche. La decisione di attuare lintegrazione verticale ascendente di una data fase
produttiva trova il suo fondamento economico-tecnico nel raffronto fra la capacit
produttiva ottima-minima dellimpianto da integrare e il fabbisogno interno di tale
componente.
In definitiva, limprenditore deve cercare di produrre a un costo inferiore ..a quello di
acquisto di mercato. A parit di altre condizioni, va considerata questa situazione:
supponendo che lindustria del componente in questione sia abbastanza efficiente,
limpresa industriale trover conveniente integrare il nuovo processo, soltanto se il
fabbisogno interno del componente non sar inferiore alla capacit produttiva ottimaminima dellimpianto necessario per fabbricare il componente.
Il raggiungimento della condizione ottima-minima del processo da integrare pu
considerarsi una condizione necessaria, ma non sufficiente, per determinare uno sviluppo
verticale ascendente.
Un terzo criterio che va considerato la redditivit dellinvestimento, che occorre
effettuare nel caso si scelga lalternativa make, anzich buy.

9.3 LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO DELLA PRODUZIONE


9.3.1 LINFLUENZA DELLE CARATTERISTICHE TECNICO-ECONOMICHE DEL
PROCESSO DI TRASFORMAZIONE SULLA PROGRAMMAZIONE DELLA
PRODUZIONE

Per capire meglio la complessit della programmazione della produzione bisogna


considerare le tipologie di produzione in base ad i seguenti criteri:
1. il rapporto temporale esistente tra la fabbricazione e la vendita del prodotto;
2. il tipo di processo produttivo;
3. la complessit del prodotto.
Riguardo al primo criterio si possono presentare 2 tipologie:
1. produzione per il magazzino, nella quale la fabbricazione del prodotto precede il
momento della vendita e si basa sulla previsione della domanda. Limpresa
sostiene dei rischi di mercato, in quanto investe nei fattori produttivi e realizza la
produzione in una situazione di incertezza.
2. produzione su commessa, nella quale la fabbricazione del prodotto avviene dopo la
vendita, cio dopo aver ricevuto lordine di acquisto da parte del cliente. Limpresa
sostiene rischi di esercizio, derivanti dallincertezza relativa ai prezzi di acquisto
dei fattori produttivi necessari per ottenere il prodotto.
E importante distinguere tra produzione su commessa e produzione per il magazzino, in
quanto diversi sono i rischi che la programmazione della produzione deve affrontare. Nella
produzione su commessa la programmazione della produzione opera sulla base di dati
affidabili e precisi (relativi alla qualit, tempi di consegna ecc). Nella produzione per il
magazzino i dati, su cui la programmazione delle operations si basa, sono invece incerti,
in quanto sono frutto delle previsioni della domanda.
Strettamente collegata al primo criterio di classificazione la distinzione della produzione
in funzione delle modalit con le quali il prodotto viene progettato; le 2 situazioni estreme
sono:
1. prodotto standard, la cui progettazione effettuata dallazienda produttrice sulla
base della domanda prevista, derivante dalle ricerche di marketing;
2. prodotto speciale, le cui specifiche di progettazione sono determinate dallimpresa
committente.
La programmazione della produzione risulta tanto pi complessa e impegnativa, quanto
pi numerose ed eterogenee sono le parti del prodotto, le quali devono essere fabbricate
e assemblate fra loro per ottenere loutput finale. La programmazione della produzione
consiste in un complesso di decisioni e di attivit, aventi lo scopo di armonizzare le
richieste provenienti dal mercato con le potenzialit del sistema produttivo.
Con la programmazione della produzione il management decide in pratica quali prodotti
fabbricare, in quali quantit, entro quali tempi e con quali modalit, svolgendo varie
attivit. La programmazione si esplica nelle seguenti attivit:
1.
2.
3.
4.

definizione degli ordini di produzione, stabilire la quantit di pezzi;


assegnazione degli ordini di produzione ai vari reparti produttivi;
pianificazione dei fabbisogni di componenti e materie prime;
definizione della sequenza delle lavorazioni sulle singole macchine.

Programmare la produzione unattivit complessa, in quanto le variabili che devono


essere gestite sono molteplici. Si rilevano in genere le seguenti variabili: la quantit e gli
standard qualitativi dei componenti e prodotti finiti; il numero di ore-lavoro e ore macchina;
le date di consegna prestabilite dei prodotti ecc.
Le principali categorie di costi relativi alla realizzazione dei piani di produzione sono:

1. costi variabili di produzione, il cui andamento collegato al variare delle quantit


prodotte;
2. costi fissi di produzione, il cui andamento indipendente dal variare della quantit
prodotta;
3. costi del lavoro straordinario;
4. costi per loutsourcing, che si sostengono nel caso in cui limpresa affida lo
svolgimento di varie attivit a terzi;
5. costi di mantenimento delle scorte, i costi che si devono sostenere per tenere in
magazzino prodotti finiti, materie prime.
6. costi di fuori scorta o di stock out, i costi da sostenere nel caso in cui le quantit di
pezzi disponibili in magazzino non siano sufficienti a soddisfare la domanda;
7. costi di set-up, i costi derivanti in genere dalla derivazione del prodotto in
lavorazione.

9.3.2 LA FASE DELLA PROGRAMMAZIONE AGGREGATA DI PRODUZIONE


Lanalisi della domanda il punto di partenza del processo di programmazione della
produzione. Nel Piano della domanda viene calcolato il volume di produzione richiesto dal
mercato, espresso in unit di capacit produttiva (Capacit Produttiva Necessaria),il quale
deriva:
1. dagli ordini ricevuti dalla clientela (nelle produzioni su commessa);
2. dalle previsioni di vendita a breve/medio termine (nelle produzioni per il magazzino)
Dopo aver definito la Capacit Produttiva Necessaria, inizia la fase della programmazione
aggregata della produzione. In questa fase lobiettivo principale del management
bilanciare la Capacit Produttiva Necessaria con la Capacit Produttiva Disponibile.
La Capacit Produttiva Disponibile (o effettiva) pari alla Capacit Produttiva teorica
detraendo tutti i tempi di indisponibilit delle risorse produttive, che possono essere
causati dal set-up (riattrezzaggio) del macchinario, dalla manutenzione ordinaria.
Capacit produttiva e produttivit sono 2 concetti diversi: -la capacit produttiva (effettiva)
la quantit di output ottenibile da un sistema produttivo in un determinato periodo di
tempo; -la produttivit data dal rapporto tra loutput ottenuto dal sistema produttivo in un
periodo di tempo e le risorse consumate per ottenerlo, la produttivit un indice di
efficienza.
Unattivit tipica della fase della programmazione aggregata lindividuazione delle
risorse produttive necessarie per soddisfare il fabbisogno di capacit produttiva derivante
dalla domanda. A tale scopo vengono formulate le decisioni riguardanti: il ricorso a
subfornitori, assunzione di nuovo personale, acquisto di nuovi macchinari e cos via.
Questi interventi hanno lo scopo di modificare la Capacit Produttiva Disponibile, per
renderla congrua con la Capacit Produttiva Necessaria; ci si realizza nel Piano
Aggregato di Produzione, nel quale:
1. sono calcolate le quantit annuali di pezzi da produrre per ogni famiglia di prodotto;
2. sono indicate la qualit e la quantit delle risorse produttive che devono essere
impegnate per ottenere quelle quantit.

9.3.3 IL PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE E LA PROGRAMMAZIONE OPERATIV


Il Piano Principale di Produzione
Dopo la fase della programmazione aggregata, il processo di programmazione continua
con lelaborazione del Piano Principale di Produzione. Tale piano presenta un grado di
dettaglio superiore rispetto al Piano Aggregato, sia riguardo allorizzonte temporale
coperto, sia alloggetto. Il management programma anche lutilizzo della manodopera a
livello di stabilimento, decide il livello di qualit del prodotto ecc. Loggetto del Piano
Principale diverso in relazione alle attivit operative gi svolte o ancora da eseguire. Tali
attivit comprendono: la predisposizione del sistema produttivo, la progettazione del
prodotto, lapprovvigionamento delle materie prime e dei semilavoratiecc.
Il momento in cui avviene la vendita determina le modalit con le quali il sistema
produttivo pu operare.
Si possono presentare le seguenti 5 politiche di produzione:
1. Produzione make to stock: la vendita avviene in un momento successivo al termine
del processo di produzione e quindi tutte le operations sono programmate in base
alle previsioni della domanda; esempi si riscontrano nei settori dei beni di largo
consumo (prodotti alimentari non deperibili, detersivi).
2. Produzione assemble to order: lassemblaggio delle parti dei componenti del
prodotto finito avviene dopo la vendita; un tipico esempio proviene dalle imprese
del settore automobilistico, che tendono ad assemblare le ultime parti componenti
dellauto da consegnare, dopo aver ricevuto dal cliente lordine.
3. Produzione make to order: la vendita del prodotto avviene sovente su catalogo in
vari settori, il quale viene preparato dallimpresa prima che la domanda si manifesti.
Lapprovvigionamento delle risorse produttrice la progettazione del prodotto sono
programmati sulla base della previsione della domanda, mentre tutto il processo di
produzione avviene dopo la vendita.
4. Produzione purchase to order: lapprovvigionamento degli input avviene sulla base
degli ordini gi pervenuti, essendo effettuata soltanto la progettazione del prodotto
sulla previsione della domanda.
5. Produzione engineering to order: tutte le attivit delle operations sono tirate dagli
ordini dei clienti. Tipica la realizzazione di grandi opere strutturali, nelle quali
lente committente partecipa alla definizione delle specifiche di progettazione del
prodotto (prodotto speciale).
Nei casi purchase to order ed engineering to order non si pu parlare di un Piano
Principale di Produzione vero e proprio. Nelle altre politiche di produzione il Piano
Principale stabilisce i fabbisogni di:
1. Prodotti finiti, nelle produzioni make to stock;
2. Parti componenti, nelle produzioni assemble to order;
3. Materiali da acquistare, nelle produzioni make to order.
Dopo aver stabilito le quantit di ciascun prodotto finito da fabbricare, si provvede a
esplodere la distinta base di prodotto per determinare quali e quanti parti componenti,
semilavorati dovranno essere acquistati dallimpresa. Essa si compone di pi livelli a
seconda del grado di complessit del prodotto. Nel caso della produzione a flusso, non
necessaria la distinta base e lo scheduling operativo parte subito dopo la definizione del
Piano Principale di Produzione. I fabbisogni di componenti consistono in: a) fabbisogni di
lavorazione; b) fabbisogni di approvvigionamento.

Lo scheduling operativo
Il compito principale dello scheduling operativo di calcolare il periodo di tempo
necessario per svolgere le varie attivit produttive, che sono richieste dallesecuzione
degli ordini di produzione e relative allo specifico codice prodotto, alla singola unit
produttiva e al singolo turno di lavoro. Durante la programmazione il management deve:
1. Stabilire la data di inizio e la data di conclusione del ciclo di lavorazione di ciascun
codice di prodotto;
2. Definire la quantit da produrre di ciascun codice;
3. Assegnare le singole operazioni produttive (job) alle macchine disponibili;
4. Definire la sequenza dei job, che devono essere svolti sulla stessa macchina.
Criteri di dispatching consistono in alcune regole di priorit, che stabiliscono lordine con
il quale vanno effettuate le lavorazioni in uno stesso centro di lavoro o su una stessa
macchina.

Il Controllo della Produzione


La finalit del controllo consiste nel verificare giornalmente lo stato di avanzamento delle
lavorazioni, per garantire il rispetto dei piani, rilevando e correggendo eventuali
scostamenti tra landamento effettivo e landamento programmato.
Il controllo di produzione tanto pi efficace, quanto minore il tempo che intercorre tra il
momento in cui si rivela lo scostamento e il momento in cui si esegue lazione di
correzione. In alcuni casi si persegue lobiettivo di rilevare lo scostamento prima che esso
so verifichi concretamente: a tal fine risulta fondamentale lutilizzo di tecniche
informatiche.
I tecnici distinguono 2 tipologie fondamentali di controllo:
1. Il controllo di retroazione (o di feedback), in cui la rilevazione di eventuali
scostamenti avviene solo al termine delle operazioni di produzione; esso pu
produrre effetti soltanto sul ciclo di programmazione successivo.
2. Il controllo della direzione di marcia (o di feedforward), il quale, sulla base di
opportuni parametri, consente di intervenire prima dellesecuzione del programma
e quindi prima che il problema si manifesti effettivamente.
Lintento di qualsiasi impresa quello di poter effettuare un controllo in real time: significa
che, appena rilevato un qualsiasi scostamento del programma delle lavorazioni,
loperatore pu correggere tale scostamento in tempo utile per ripristinare lo svolgimento
del processo operativo secondo il programma.

9.3.4 LA PRODUZIONE SNELLA: DALLA LOGICA PUSH ALLA LOGICA PULL


Nella realt i sistemi di programmazione della produzione possono adottare 2 logiche:

La logica della programmazione a spinta (push);


La logica della programmazione a trazione (pull);

Con la logica push gli ordini di produzione o di acquisto sono definiti e lanciati dal
sistema centrale di programmazione, in base ai fabbisogni di lavorazione e di
approvvigionamento, che derivano dal Piano Principale di Produzione. Dal volume di
produzione di un dato prodotto finito, derivano i fabbisogno di lavorazione ( e di
approvvigionamento) relativi a tutti i codici, di tutti i livelli, che formano la distinta base del
prodotto in esame.
Il termine a spinta indica che il programma prevede, il momento di passaggio di un dato
semilavorato da una fase di lavorazione a quella successiva, spingendo i pezzi in
lavorazione lungo il ciclo di produzione. Con questa logica i fabbisogni di lavorazione sono
calcolati in anticipo, rispetto al momento in cui essi si manifestano; alla logica push
corrisponde pertanto il criterio di gestione dei materiali denominato flow control (o del
guardare avanti).
Nella realt operativa accade sovente che gli ordini di produzione ( e di acquisto) siano
emessi per quantit superiori a quelle necessarie a coprire i fabbisogni: si predispongono
quindi quelle scorte di materiali, che servono a far fronte ai problemi.
Con la logica pull le attivit di produzione in ciascun centro sono svolte sulla base del
fabbisogno di lavorazione effettivo, che il centro immediatamente successivo ha richiesto,
tramite il prelievo dal magazzino dei pezzi necessari per lesecuzione delle lavorazioni. Gli
ordini effettivi di un centro tirano la produzione e lacquisto di tutti i materiali necessari
per la fabbricazione del prodotto, trascinando in cascata sequenziale le varie fasi del
processo produttivo, a partire dalle fasi finali di lavorazione (assemblaggio).
Alla logica pull corrisponde il criterio di gestione dei materiali denominato stock control (o
del guardare indietro); con tale criterio gli ordini di produzione (o di acquisto) vengono
emessi, quando si accerta che il livello delle scorte ha raggiunto un punto tale, da non
essere pi sufficiente a coprire il fabbisogno delle attivit di trasformazione. I tempi e
lentit degli ordini di produzione (o acquisto) dipendono dalla tecnica di ricostituzione
delle scorte adottata dallimpresa.
La distinzione tra logica della programmazione a spinta e logica della programmazione a
trazione, non corrisponde rispettivamente alla distinzione tra produzione per il magazzino
e produzione su commessa. Entrambe le logiche possono essere utilizzate sia da imprese
che producono per il magazzino, sia da imprese che producono su commessa.
Lelemento discriminante tra logica push e logica pull sta nel diverso momento, in cui
vengono lanciati gli ordini di produzione, rispetto al manifestarsi del fabbisogno degli
articoli, che sono oggetto di tali ordini. Lelemento che si prende in considerazione la
domanda interna, e non la domanda che proviene dal mercato. La domanda interna, cio
la richiesta di semilavorati o di componenti di un dato centro di lavorazione verso il centro
precedente, pu essere:
1. Effettiva: nel caso della logica pull, in quanto essa dipende dai consumi reali di
materiale;
2. Prevista: nel caso della logica push, in quanto determinata ex ante dal Piano
Principale di Produzione.

9.4 LA GESTIONE DEI FLUSSI DEI MATERIALI


9.4.1 IL SISTEMA LOGISTICO: ASPETTI GENERALI
La logica comprende linsieme delle decisioni e delle attivit che sono finalizzate a
unefficace ed efficiente gestione del flusso dei materiali (materie prime, semilavorati,
prodotti finiti), il quale inizia dalle unit operative dei fornitori, attraversa le strutture
produttive e di stoccaggio dellimpresa e arriva ai magazzini degli acquirenti (aziende
commerciali, aziende industriali).
Le attivit logistiche che limpresa industriale deve svolgere sono le seguenti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Programmazione degli acquisti di materie prime e componenti;


Trasporto dei materiali dei magazzini del fornitore allo stabilimento dellimpresa;
Stoccaggio dei materiali;
Gestione della movimentazione interna dei materiali tra le varie unit produttive;
Stoccaggio dei prodotti in corso di lavorazione;
Stoccaggio dei prodotti finiti;
Programmazione delle consegne e trasporto dei prodotti finiti.

In ogni sistema logistico possibile individuare 3 componenti fondamentali:


1. La componente infrastrutturale, cio i vari stabilimenti di produzione e i magazzini
(centrali e periferici) tra i quali circola il flusso dei materiali, prima di raggiungere il
mercato di riferimento.
2. La componente informativa, che data dal flusso delle informazioni concernenti la
gestione dei materiali; la programmazione della produzione e la gestione delle
scorte di semilavorati; la distribuzione fisica dei prodotti finiti. Il flusso informativo
anima la rete logistica, orientandola verso obiettivi prefissati di efficacia ed
efficienza.
3. La componente organizzativa, che attiene alle modalit, con le quali le
responsabilit e i compiti (relativi alle attivit logistiche), sono ripartiti fra le diverse
funzioni allinterno dellimpresa.
La capacit di assicurare consegne veloci e affidabili e di personalizzare le modalit di
consegna consente allimpresa:
1. Di aumentare il prezzo del prodotto;
2. Di ottenere un aumento del volume delle vendite.
Ogni componente del sistema logistico pu essere orientato alla riduzione dei costi o al
miglioramento del servizio (puntualit, affidabilit.), a seconda di quale dei due obiettivi sia
pi critico per lacquisizione di un vantaggio competitivo.

9.4.2 CRITICITA DEI MATERIALI E GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI: LA


MATRICE DI KRALJIC
La politica di approvvigionamento comprende quellinsieme di decisioni e di strumenti
manageriali, attinenti alla gestione del rapporto con le imprese fornitrici nelle sue diverse
fasi (dalla contrattazione al controllo della qualit).

I tecnici distinguono in genere tra attivit di acquisto e attivit di approvvigionamento:


le prime riguardano lesecuzione di compiti di natura operativa (stesura dellordine,
negoziazione, solleciti);
le seconde comprendono compiti pi ampi, di natura strategica, finalizzati alla gestione
dei rapporti di lungo termine con i fornitori.
In pratica lapprovvigionamento comprende le seguenti attivit: analisi dei mercati
dacquisto; ricerca e valutazione preventiva di nuovi fornitori; selezione del fornitore;
progettazione degli strumenti di controllo delle prestazioni del fornitore. Negli studi di
management consolidata lidea che lattivit dapprovvigionamento, deve essere
pianificata e prevedere politiche articolate in funzione delle diverse caratteristiche degli
apporti esterni. Un classico strumento utile per la definizione di appropriate politiche di
approvvigionamento costituito dalla matrice di Kraljic individua 4 tipologie di acquisti in
funzione delle seguenti due variabili:
1. Limportanza economica e/o strategica del materiale acquistato nel processo
produttivo dellimpresa cliente; essa collegata allimpatto che lacquisto di uno
specifico materiale esercita sulla redditivit dellimpresa acquirente.
2. Il rischio di approvvigionamento, che attiene al livello di difficolt che limpresa
acquirente incontra nel reperire il componente sul mercato.
Come rappresentato dalla fig. 9.7 pagina 416, possono essere individuate le seguenti
tipologie di materiali:
1. Materiali non critici. Rientrano in questa categoria i materiali e i componenti che
non presentano problemi di reperibilit e che hanno un impatto limitato sulla
redditivit dellimpresa cliente. Lobiettivo principale della politica di
approvvigionamento la riduzione dei costi del processo di acquisto.
2. Materiali con effetto leva. Si tratta di materiali che sono prodotti da un numero
elevato di fornitori e che hanno rilevanti effetti sulla redditivit dellacquirente
(effetto leva)
3. Materiali colli di bottiglia. Questa tipologia di materiali si caratterizza per un elevato
rischio di approvvigionamento e per una limitata importanza economica. Lobiettivo
principale della politica di approvvigionamento quello di assicurare con continuit
la disponibilit del materiale nella quantit e nei tempi, richiesti dal programma di
produzione.
4. Materiali strategici. Sono componenti chiave per lattivit produttiva dellazienda
acquirente e vengono offerti sul mercato da un numero limitato di imprese. Le
caratteristiche di questi materiali rendono opportune politiche di
approvvigionamento volte allo sviluppo di rapporti di collaborazione con i fornitori.

9.4.3 LA GESTIONE DELLE SCORTE: PRINCIPALI PROBLEMI ECONOMICI


Le scorte sono costituite da tutti i materiali, di diversa natura, con differenti motivazioni e
con vari obiettivi, che si trovano fisicamente in locali di produzione o di stoccaggio
dellimpresa, la quale ne esercita anche il controllo.
Occorre distinguere le seguenti tipologie di scorte ai fini della programmazione della
produzione:
1. Le materie prime, costituite dai materiali che alimentano i processi produttivi
dellimpresa industriale; le funzioni economiche delle scorte di materie prime sono:

o Ovviare ai ritardi nelle consegne dei materiali di approvvigionamento (buffer


stock);
o Ridurre i costi;
2. I semilavorati ( cio prodotti in corso di lavorazione), che comprendono i materiali o
pezzi, che hanno subito una o pi lavorazioni; la formazione di scorte di
semilavorati serve a:
o Ovviare ai ritardi di consegna dei subfornitori o di altri reparti produttivi della
medesima azienda;
o Svincolare ritmi e programmazione della produzione in reparti diversi,
costituendo una sorta di ammortizzatore tra i vari reparti, per compensare
improvvisi guasti degli impianti;
o Consentire ai singoli centri di lavoro di organizzarsi con un minimo di
autonomia;
3. I componenti, rappresentati da tutti quei particolari o moduli (semplici o complessi)
gi finiti e che sono destinati a essere utilizzati nelle linee o nei reparti di
assemblaggio;

4. I prodotti finiti, costituiti da beni che hanno terminato il proprio ciclo di


trasformazione e sono pronti per la consegna allacquirente; la presenza di scorte di
prodotti finiti permette allimpresa di:
o Evadere celermente gli ordini;
o Far fronte alle variazioni cicliche della domanda;
o Evitare che la programmazione della produzione debba variare
drasticamente il livello delle quantit prodotte.

Prescindendo dalle scorte speculative, che derivano dal tentativo di trarre un vantaggio
economico collegato a una variazione eccezionale dei prezzi in un dato periodo di tempo,
secondo unaltra classificazione fondata sulla funzione svolta dai materiali nel sistema
logistico, si rilevano:

Le scorte di transito, che sono costituite dai materiali che devono essere trasferiti
da un luogo allaltro allinterno o allesterno dello stabilimento;
Le scorte di ciclo, che derivano dal fatto che lazienda produce o acquista in lotti e
che sono collegate allentit dei lotti stessi;
Le scorte di sicurezza, che sono dirette a fronteggiare gli effetti negativi di variazioni
non previste nellandamento della domanda.

Il material management consiste in un insieme di tecniche, ciascuna delle quali si ispira a


una specifica logica, che possono essere utilizzate per la programmazione e il controllo
delle scorte. Il problema fondamentale costituito dal fatto che la scelta dellimprenditore
nella gestione dei materiali comprende 2 esigenze economiche:

Avere disponibili i vari materiali, semilavorati, componenti o prodotti finiti nel


momento in cui sono necessari x svolgere lattivit successiva;
Per assicurarsi la disponibilit di questi materiali, fare in modo che la scorta di ogni
materiale non risulti troppo elevata rispetto alle quantit occorrente.

Il mantenimento di scorte costituisce un vero e proprio investimento di risorse, che non


genera un diretto rendimento economico: le scorte rappresentano contabilmente un
elemento del cosiddetto capitale circolante che rimane immobilizzato per il periodo di
tempo in cui esse esistono.
Negli ultimi anni, si diffusa la consapevolezza che le scorte costituiscono una fonte di
inefficienza eliminabile. Tenere elevati volumi di scorte comporta:
1. Maggiori costi di gestione: tra i vari tipi di oneri riscontrati va ricordato che le scorte
occupano spazio prezioso, comportano un fabbisogno personale, di energie e di
procedure amministrative;
2. Maggiori rischi di obsolescenza: in caso di una caduta inattesa della domanda,
lazienda pu trovarsi ad avere ancora in giacenza grandi quantit di merci che
diventano obsolete o invendibili;
3. Minore capacit di risposta: nei mercati dinamici si verificano spesso brusche
variazioni della domanda;
4. Minore trasparenza dei problemi: il magazzino pu nascondere al management
aziendale vari problemi, creando una sorta di zona dombra, che consente di
ritardare o evitare alcune decisioni attinenti al rapporto tra produzione e vendite.
Tali svantaggi giustificano la tendenza delle aziende ad abbassare il pi possibile il livello
di scorta ritenuta indispensabile.
Il work in process (WIP, scorte di semilavorati) rappresenta in genere una quota tra il 50%
e il 70% dellintero capitale circolante in scorte, una sua diminuzione collegata ad altre
scelte che possono comprimere i lead time di produzione. La riduzione del WIP costituisce
un obiettivo prioritario per la creazione del vantaggio competitivo nelle aziende timebased.

9.4.4 CRITERI DI GESTIONE DEI MATERIALI: LE LOGICHE DELLO STOCK


CONTROL E DEL FLOW CONTROL
I magazzini possono essere immaginati come serbatoi di materie prime o di prodotti finiti,
cui attingono rispettivamente i responsabili della produzione (o della distribuzione).
Le decisioni fondamentali nella gestione delle scorte di uno specifico materiale sono 3:
1. Quale livello massimo della scorta si deve programmare;
2. Quando ordinare, cio determinare in quale momento occorre emettere lordine di
approvvigionamento;
3. Quanto ordinare, cio determinare la quantit da riordinare.
la gestione dei materiali viene in genere impostata secondo una delle sue seguenti
logiche:
1. La logica dello stock control, denominata anche del look back (guardare indietro);
2. La logica del flow control, denominata anche del look ahead (guardare avanti).
Ognuna presenta specifici vantaggi e svantaggi, nonch diverse impostazioni tecnicoorganizzative (tabella 9.2 pagina 420).

La principale differenza tra le due logiche consiste nel differente momento in cui viene
emesso lordine dacquisto del materiale, rispetto al momento del fabbisogno di tale
materiale. La logica di gestione dei materiali definita stock control (o look back) prevede
lesistenza di una scorta che viene reintegrata mediante il lancio di un ordine di
approvvigionamento quando si accerta che il livello dello stock diminuito rispetto al
fabbisogno previsto, oppure secondo una cadenza costante nel tempo. Si precisa che il
fabbisogno si concreta in una congettura, formulata sulla base dei dati storici relativi a uno
specifico articolo.
Nella logica del flow control lattenzione si sposta dal controllo dello stock al controllo del
flusso di materiali. Tale metodo si incentra nella pianificazione e nel controllo del flusso
che attraversa i vari stadi della supply chain (approvvigionamento, produzione e
distribuzione); esso comporta per il management la conoscenza del programma di
produzione del prodotto finito e si fonda sulla possibilit di determinare con precisione a
ritroso il fabbisogno di semilavorati, componenti e materiali, che sono necessari per
costruire il prodotto finito.
La logica stock control stata pi utilizzata in passato; il metodo del flow control
diventato oggi pi conveniente. I principali vantaggi del flow control possono essere
sintetizzati nei seguenti elementi:
1. Minore capitale immobilizzato nellinvestimento in scorte;
2. Maggiore velocit nel porre in sintonia le variazioni delle attivit produttive con le
variazioni della domanda;
3. Minori rischi di obsolescenza degli articoli.
opportuno rilevare anche i seguenti svantaggi del flow control:
1. Il management aziendale non sempre dispone di dati effettivi sulle richieste di
mercato e inoltre i fabbisogni previsti possono risultare molto incerti;
2. Occorre predisporre un sistema informativo sofisticato e complesso, i cui costi di
progettazione e gestione potrebbero superare i vantaggi connessi alla riduzione
degli oneri di mantenimento degli stock.

9.4.5 TECNICHE DI GESTIONE A SCORTA: METODO A QUANTITA FISSA E METODO


A PERIODO FISSO
Ved pagina 422 e grafico 9.8

Il modello del lotto economico di approvvigionamento


Uno dei problemi centrali nel metodo di gestione delle scorte a quantit fissa quello di
determinare la dimensione del lotto (di produzione o di acquisto) che risulta
economicamente pi conveniente per limpresa.
La dimensione ottimale del lotto data dalla quantit in corrispondenza della quale risulta
minimo il costo totale di gestione delle scorte. Il modello pi noto per determinare tale
quantit quello del lotto economico di approvvigionamento (o Economic Order Quantity).
I costi delle scorte, rilevanti per la determinazione del lotto economico (ved. Fig 9.9 pag
424) sono:

1. Il costo annuo di mantenimento delle scorte (CM), che direttamente proporzionale


alla giacenza media e pu essere rappresentato graficamente con una retta
passante per lorigine degli assi cartesiani.
Si ottiene moltiplicando il costo unitario di mantenimento per la giacenza media. Le
principali componenti del costo di mantenimento sono le seguenti: costo del
capitale immobilizzato nelle scorte, costo dei locali, delle attrezzature e del
personale impiegato nello stoccaggio dei materiali. Landamento del CM tende a
rendere pi convenienti i lotti di piccola dimensione;
2. Il costo annuale di emissione degli ordini (CO), che proporzionale al numero di
ordini emessi nel periodo considerato ed espresso graficamente da un iperbole,
che decresce allaumentare della dimensione del lotto (Q). E dato dal costo unitario
di ordinazione per il numero degli ordini. Il costo unitario di ordinazione dato dai
costi sostenuti per lattrezzaggio dei macchinari e per la programmazione della
produzione. Secondo landamento di questo costo si dovrebbe tendere a lotti di
maggiore dimensione.
Il costo annuo totale di gestione delle scorte (CT) dato dalla somma del costo annuo di
mantenimento (CM) e del costo annuo di emissione dellordine (CO). Il valore minimo della
funzione del costo totale di gestione delle scorte indicato dal valore Q*, che costituisce la
dimensione del lotto (di acquisto o di produzione), espressa in quantit del materiale, che
consente di minimizzare il costo totale di gestione delle scorte nel periodo considerato:
tale quantit viene definita lotto economico di acquisto (o di produzione).

Tecniche di riordino a periodo fisso


Le tecniche di gestione delle scorte a periodo fisso prevedono il controllo dello stock e
lemissione degli ordini (di acquisto o di produzione) a intervalli di tempo costanti (per
esempio ogni settimana, ogni mese) e per quantit variabili, in funzione degli andamenti
della domanda (o dellimpiego) verificatisi nei vari periodi.
Vedere grafico pag 425 fig.9.10

9.4.6 LA GESTIONE DEI MATERIALI A FABBISOGNO: IL MATERIAL REQUIREMENT


PLANNING
Il Material Requirement Planning (MRP) una tecnica di gestione dei materiali ispirata alla
logica del flow control. Il suo obiettivo di far coincidere il momento in cui si manifesta il
fabbisogno di un dato materiale con il momento in cui quel materiale disponibile, al fine
di evitare inutili immobilizzi di scorte. Il suo funzionamento si articola nelle seguenti fasi
operative:
1. Determinazione delle quantit da produrre e delle date di consegna per ogni
prodotto finito;
2. Calcolo della quantit di ciascun materiale necessaria per lattuazione del
programma di produzione;
3. Determinazione del momento in cui dovranno essere inviati gli ordini di acquisto (ai
fornitori) e gli ordini di produzione (ai reparti produttivi interni). Indispensabile in
questa fase la conoscenza di:

I lead time di produzione: la durata di ogni fase di lavorazione che deve


essere svolta dallimpresa per fabbricare ciascun prodotto o componente;
servono x individuare il momento in cui verr lanciato lordine di lavorazione;
I lead time di approvvigionamento, cio il periodo di tempo che intercorre tra
lemissione dellordine di acquisto e la consegna del materiale da parte di
ciascun fornitore. Sono necessari per determinare di quanto si deve
anticipare lordine di acquisto di ciascun materiale rispetto al momento del
suo utilizzo.

Il tempo impiegato dal fornitore o dal reparto produttivo a monte per effettuare il
rifornimento deve essere inferiore al tempo di programmazione, cio al tempo che
intercorre tra il momento in cui si definisce il Piano Principale di Produzione e il momento
in cui il materiale deve essere disponibile per lo svolgimento delle attivit produttive e
programmate.

9.4.7 ASPETTI SALIENTI DELLA SCELTA TRA STOCK CONTROL E FLOW CONTROL
Il rapporto tra lead time e tempo di programmazione
La logica del flow control pu essere adottata soltanto quando il lead time di un dato
materiale, o semilavorato, inferiore al periodo di tempo che intercorre tra il momento in
cui viene definito il programma di produzione e il momento in cui inizia la specifica fase di
lavorazione in cui quel materiale richiesto.

Il valore di impiego dei materiali


il valore di impiego di un materiale in un dato periodo di tempo si calcola moltiplicando la
quantit consumata (o che si prevede di consumare) nel periodo considerato per il suo
valore unitario (prezzo di acquisto). Per i numerosi materiali (codici) a basso valore di
impiego possono essere invece adottati metodi stock control, che risultano meno costosi,
nonch pi semplici e convenienti sotto il profilo gestionale.

Natura della domanda


I tecnici distinguono i materiali nelle seguenti 2 tipologie:
1. Materiali a domanda dipendente (materie prime, componenti, moduli), il cui
fabbisogno pu essere calcolato con precisione, a partire dalla domanda del
prodotto finito;
2. Materiali a domanda indipendente (prodotti finiti, pezzi di ricambio), i cui fabbisogni
derivano direttamente dalle casuali richieste del mercato.

La frequenza duso del materiale


Il fabbisogno dei materiali, che vengono utilizzati con unelevata frequenza nello
svolgimento delle attivit produttive, pu essere previsto con un alto grado di affidabilit,
utilizzando tecniche statistiche ( per esempio, analisi delle serie storiche, tecniche di
estrapolazione). Per limpresa conveniente adottare la logica dello stock control, in

quanto semplice e poco costosa. Quando la frequenza duso bassa, si riduce la


significativit dei dati storici e quindi limpresa ha convenienza a lanciare gli ordini di
produzione e di approvvigionamento in base ai fabbisogni effettivi (logica flow control).

9.4.8 IL RUOLO DEL JUST IN TIME NELLA RIDUZIONE DELLE SCORTE


Il Just In Time (JIT) consente unampia gamma di fenomeni, che sono legati a 2 fenomeni:
1. La maggiore velocit del sistema produttivo;
2. La sincronizzazione con il mercato e tra le diverse attivit produttive.
I pi evidenti vantaggi del just in time consistono nel rendere minime le scorte,
nellincrementare la produttivit e nel migliorare il servizio verso i clienti, poich il processo
produttivo funziona in tempo reale, in base a una logica di trazione legata alla domanda
(logica pull).
La gestione del just in time diretta a ridurre la formazione di scorte, che derivano dai
turbamenti non previsti del ciclo produttivo, riduce la necessit di detenere scorte
polmone, che sono le scorte di materiali e componenti, inserite tra una stazione di lavoro e
laltra proprio per fronteggiare le irregolarit nei processi produttivi.

Un collegamento efficace tra produzione e scorte: il Kanban


Nella produzione just in time la gestione del flusso dei materiali allinterno della fabbrica
avviene spesso con la tecnica del Kanban.
Il Kanban si basa su un principio molto semplice: produrre in ogni fase del processo
soltanto il lotto di pezzi strettamente richiesto in quel movimento, per evitare
laccumulazione di scorte fra una stazione di lavoro e quella successiva.
Lo strumento fondamentale di questa tecnica il cartellino o scheda (Kanban): esso funge
da promemoria e da ordine di lavoro; riporta tutte le informazioni relative alle attivit che il
reparto produttivo deve svolgere. Il sistema funziona in base a 2 tipi di schede:
1. Il Kanban di movimentazione, che accompagna i materiali nei loro movimenti;
2. Il Kanban di produzione, che autorizza il centro di lavorazione prcedente a produrre
il pezzo, dopo che questo stato inviato al centro di lavorazione seguente per
lutilizzo.
Tale sistema non richiede programmazioni intermedie e viene gestito direttamente dai
responsabili del reparto, senza lintervento di ordini superiori: lunico programma di
produzione esistente quello relativo al prodotto finito; tramite i cartellini si procede poi a
ritroso, fino ad arrivare alla materia prima; in questo modo il sistema riesce ad
autoregolarsi.
Lefficacia del sistema Kanan dipende anche dallambiente di lavoro: fra gli addetti si deve
instaurare un rapporto di collaborazione, specialmente tra i componenti dello stesso team,
in modo che tutti tendano al raggiungimento di un risultato comune. La comunicazione si
sviluppa a livello di operatori, essendo favorita dallo scambio dei cartellini. Ci consente la
creazione di un linguaggio comune da addetti ai lavori, il quale rende il sistema pi veloce.

9.4.9 LA RIDUZIONE DEL TEMPO DEI PROCESSI OPERATIVI COME FATTORE


COMPETITIVO DELLIMPRESA
Con levoluzione del contesto economico e competitivo, limpresa ha inserito importanti
obiettivi di flessibilit, efficienza e qualit.
Il fatto nuovo che le imprese, adottando nuove tecnologie (informatica, microelettronica,
telematica) e nuovi metodi di gestione (x esempio, il just in time, il total quality control),
riescono a risolvere pi conveniente il trade-off tra obiettivi diversi.
Il modo in cui le imprese leader gestiscono il fattore tempo (nella produzione, nello
sviluppo e nella introduzione di nuovi prodotti, nella vendita e nella logistica) rappresenta
una potente fonte nuova di vantaggio competitivo. Un metodo innovativo, che risulta
emblematico di questo approccio gestionale, costituito dalla politica di Quick Response.

La Quick Response come nuovo metodo di interazione tra flusso informativo e


flusso logistico
Nellazienda industriale moderna lefficienza del sistema produttivo deriva anche
dallefficace gestione delle interazioni tra 2 flussi di natura e orientamento diversi ma
collegati:
1. Il flusso dei materiali e dei prodotti, che attraversa le funzioni degli
approvvigionamenti, di trasformazione e di vendita;
2. Il flusso delle informazioni, che ritornano sotto forma di feedback, interessando le
medesime funzioni (vendite, trasformazione produttiva e approvvigionamenti).
Lapplicazione di questo principio gestionale, proprio dellazienda time based, a tutte le
aziende di una filiera produttiva rende possibile la creazione di una complessiva catena
degli approvvigionamenti time-based, in cui la celerit di risposta risulta efficace per creare
un vantaggio competitivo sul mercato finale.
Tale principio ha dato origine alla Quick Response, applicata nel settore
dellabbigliamento, che pone in atto misure dirette ad accrescere la velocit di entrambi i
flussi. La Quick Response si fonda su accordi che interessano tutti gli anelli della catena,
dallimpresa industriale tessile fino allazienda commerciale al dettaglio di abiti. Ogni
soggetto ha immediato accesso alle informazioni relative a vendite e ordini e scorte. I
commercianti dettaglianti comunicano infatti le loro informazioni relative alle vendite, a
tutte le aziende a monte, fino al produttore tessile. Viene cos rivoluzionato il metodo
tradizionale do comunicazione, secondo cui il trasferimento delle informazioni tra i vari
membri della catena avviene attraverso gli ordini di riassorbimento. Le informazioni
relative alla domanda della clientela sono raccolte e raggruppate a lotti al livello del punto
di vendita, finch le scorte non si assottigliano tanto che si rendono necessari nuovi ordini.
Con la Quick Response si applica allinformazione lo stesso principio che con il just in time
si adotta ai materiali:anzich trasmettere informazioni relative a ordini periodici (grandi
lotti), vengono trasmesse informazioni in piccole quantit (piccoli lotti) ma pi
frequentemente. In questo modo restano contenute le dimensioni delle masse di dati.
Affinch scorra un regolare flusso e le informazioni siano condivise da tutti, occorre che in
tutto il sistema si faccia uso dello stesso linguaggio.

La gestione del fattore tempo la strada attraverso la quale tante aziende gestiscono
anche i costi, la qualit e le scorte. Il ruolo strategico del fattore tempo equivalente a
quello della qualit e dellinnovazione. Queste imprese sono time-based.

9.5 IL SERVIZIO LOGISTICO E LA CREAZIONE DI VALORE PER IL CLIENTE


9.5.1 PRINCIPALI COMPONENTI DEL SERVIZIO LOGISTICO
Le attivit logistiche accrescono il valore per il cliente, assicurando la disponibilit del
prodotto nel momento , nella quantit, nel luogo in cui questo risulta necessario. La
capacit dellimpresa di creare valore per il cliente determinata anche dai servizi a valore
aggiunto forniti.
La capacit dellimpresa di rendere disponibili i prodotti allacquirente influenzata da una
serie di fattori, che interagendo tra loro influiscono sul livello di servizio garantito ai clienti
dalle attivit logistiche.
Il servizio logistico un mix di diverse componenti, le quali risultano diversamente
combinate dalla singola impresa, in funzione, sia delle caratteristiche del mercato in cui
opera, sia delle strategia competitive adottate. Il servizio logistico viene tuttavia
contraddistinto in genere da 3 principali componenti.

La tempestivit della consegna


Questa componente misurata dalla durata del cosiddetto ciclo dellordine cio dal
periodo di tempo che intercorre tra la data di emissione dellordine da parte del cliente e
quella in cui la merce ordinata viene effettivamente consegnata al destinatario. In
unimpresa che produce per il magazzino (make to stock) tale ciclo comprende:
1. Il tempo di trasmissione dellordine, cio lintervallo tra il momento di emissione
dellordine da parte del cliente e il momento di ricevimento di tale ordine da parte
del fornitore;
2. Il tempo di elaborazione dellordine, durante il quale limpresa fornitrice verifica la
solvibilit del cliente e la disponibilit delle merci richieste in magazzino e, se
queste verifiche danno esito positivo, autorizza il prelievo dal magazzino e prepara i
documenti di spedizione;
3. Il tempo di preparazione della spedizione, che comprende il prelievo delle merci dal
magazzino, la verifica con lordine del cliente e limballaggio dei materiali;
4. Il tempo di spedizione/trasporto, cio lintervallo che intercorre tra il momento di
uscita dei prodotti dal magazzino del fornitore al momento della loro entrata nel
magazzino del cliente.
La riduzione dei tempi di consegna dei materiali da parte dei fornitori comporta inoltre
unattenuazione del profilo di rischio dellattivit dimpresa, in quanto diminuisce la
necessit di prendere decisioni in base a indicazioni di natura previsionale.

Laffidabilit dei termini di consegna


Laffidabilit si manifesta principalmente attraverso il rispetto delle date di consegna
concordate, lintegrit dei prodotti spediti, la consegna dei prodotti esattamente richiesti dal
cliente (nelle giuste tipologie e nelle corrette quantit), la completezza della
documentazione di accompagnamento.
Una scarsa puntualit delle consegne obbliga lazienda cliente alladozione di pratiche
cautelative, quali, per esempio, il mantenimento o laumento delle scorte di sicurezza o la
programmazione delle consegne dai fornitori in anticipo rispetto alleffettivo fabbisogno.
La flessibilit del servizio logistico
Questa componente del servizio logistico definisce la capacit del sistema produttivologistico dellimpresa di rispondere a richieste ed esigenze particolari ed impreviste che i
clienti manifestano dopo lemissione dellordine. La componente i esame in pratica
collegata allentit delle variazioni consentite dallimpresa ai propri clienti, rispetto ai
termini contrattuali concordati, ed correlata, sia alla facilit di comunicazione tra impresa
e cliente, sia alle caratteristiche di reattivit e flessibilit del sistema produttivo
dellimpresa.

9.5.2 IL TRADE-OFF TRA LIVELLO DEL SERVIZIO OFFERTO AL CLIENTE E I COSTI


SOSTENUTI DALLIMPRESA
Una scelta che il management aziendale deve prendere attinente al sistema logistico
riguarda la definizione del pi conveniente livello di servizio logistico da offrire ai propri
clienti. Sul piano concettuale tale scelta deve tener conto del trade-off che si riscontra tra
servizio logistico offerto e costi sostenuti dallimpresa. Se la decisione di migliorare il
servizio logistico offerto pu tradursi in un aumento delle vendite, non bisogna dimenticare
che, in assenza di evidenti sacche di inefficienza, allincremento del livello di servizio
erogato corrisponde un aumento del costo logistico globale sostenuto per la sua
erogazione.
Limpresa pu offrire ai propri clienti un livello di servizio pi elevato aumentando le risorse
utilizzate nella logistica, e quindi sostenendo un costo pi elevato. Il trade-off tra costo e
livello di servizio viene di solito illustrato ricorrendo alla cosiddetta curva frontiera (vedere
fig. 9.11 pag 435), la quale indica le combinazioni tra costo logistico globale e servizio
delle imprese migliori, cio di quelle che in un dato settore e in un dato momento hanno
conseguito le migliori prestazioni logistiche.

Il rapporto tra livello di servizio e livello delle vendite


Limpatto del servizio logistico sulle vendite si manifesta perch i consumatori sono oggi
sempre meno fedeli a marche specifiche e tendono spesso a scegliere il prodotto
allinterno di un portafoglio di marche nellambito di una data categoria merceologica. In
queste situazioni se una data marca non disponibile negli scaffali del punto vendita,
molto probabile che il consumatore orienter lacquisto verso unaltra marca, che
presente nel punto vendita ed ritenuta dal consumatore adeguata a soddisfare le proprie
esigenze.
Le vendite di unimpresa, oltre che da altri elementi del marketing mix, dipendono anche
dal livello di servizio che essa in grado di offrire. Il servizio logistico pu costituire un

fattore importante della competitivit dellimpresa, al pari, per esempio, del prezzo o della
qualit.
Sul piano competitivo le scelte estreme di minimizzazione dei costi logistici o, allopposto,
di massimizzazione del livello di servizio in molti casi appaiono inadeguate. Unazienda
eccessivamente orientata al contenimento dei costi logistici pu infatti risultare penalizzata
in quanto, per effetto di scorte troppo contenute, trasporti lenti, carenze nei sistemi
informativi, rinuncia a trarre vantaggio da quelle vendite pi sensibili agli incrementi di
servizio. Analogamente unimpresa eccessivamente orientata al servizio, dotata di
dispendiose risorse logistiche, non premiate dalle reazioni del mercato, pu incorrere in
sprechi e forti inefficienze.

9.6 UNA CONCEZIONE MODERNA DELLA LOGISTICA: IL SUPPLY CHAIN


MANAGEMENT
9.6.1 DALLA LOGISTICA INTEGRATA AL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La logistica ha lo scopo di coordinare in modo unitario le attivit di approvvigionamento,
produzione e distribuzione fisica dei beni; essa si afferma negli anni 80.
Un aspetto peculiare della logistica integrata proprio la capacit di gestire le diverse
attivit logistiche dellimpresa con un approccio sistemico, al fine di conseguire
unottimizzazione globale. Il fine della logistica integrata volto a creare valore per il
cliente, grazie al miglioramento del prodotto e del servizio in esso incorporato. In certi casi
lintegrazione logistica stata realizzata da alcune imprese, mediante lintroduzione nella
struttura aziendale del material manager, al quale affidata la responsabilit e lautorit
relativa a tutte le decisioni attinenti alla logistica dei materiali (approvvigionamenti,
produzione e distribuzione fisica).
Unulteriore evoluzione del concetto di logistica si avuta negli anni 90, e parallelamente,
lattenzione degli studiosi di logistica si spostata dalla logistica integrata (che si
concentra allinterno dellimpresa) al concetto di supply chain management, che
presuppone una politica diretta alla collaborazione con altre imprese industriali e
commerciali. La singola impresa risulta cos inserita in una rete (network), composta da
molte altre imprese, di cui alcune operano a monte (cio forniscono materiali) e altre a
valle (distribuiscono il prodotto al mercato) del suo ciclo produttivo, al fine di fabbricare e
distribuire un prodotto, con modalit tali, che soddisfino le esigenze del consumatore.
La supply chain (o catena di approvvigionamento) abbraccia diverse imprese e si
configura, in una direzione come un flusso di materiali e prodotti attraverso una serie di
processi produttivi e distributivi e, in direzione inversa, come un flusso di informazioni
chiamate a svolgere la funzione di veri e propri meccanismi di controllo della produzione.
Il concetto di supply chain management travalica pertanto quello di logistica integrata, in
quanto include il coordinamento di tutte le imprese che partecipano al raggiungimento
degli obiettivi di efficacia ed efficienza logistica, creando valore per il cliente finale,
secondo una logica di ottimizzazione sistemica. Ci comporta una difficile cooperazione
tra aziende spesso in conflitto tra loro. Attraverso una gestione cooperativa della propria
supply chain limpresa si pone lobiettivo di rendere pi efficiente il flusso complessivo.
Grazie alla gestione integrata della supply chain, le imprese possono raggiungere 2
obiettivi: contenere o ridurre i costi, migliorando contemporaneamente il servizio erogato.

9.6.2 VARIAZIONI DELLA DOMANDA E LINEE DI AZIONE COLLABORATIVE


INTERAZIENDALI NELLA SUPPLY CHAIN
Tra le imprese che concorrono a formare la supply chain si sviluppano spesso dinamiche
che causano errori, imprecisione e instabilit. Questi inconvenienti derivano dall effetto
Forrester, in base al quale, nella supply chain di un tipico bene di consumo, anche piccole
variazioni nelle vendite al consumatore finale comportano una pronunciata variabilit negli
ordini inviati dal dettagliante al grossista; ancora pi accentuate saranno infine le
variazioni indotte negli ordini inviati alle imprese fornitrici. Questo effetto genera una serie
di implicazioni negative per la supply chain in termini di elevati livelli di scorta tra un anello
e laltro, necessit di frequenti ri-programmazioni della produzione, ritardi nelle consegne.
Tra le iniziative individuate dagli studiosi per arginare il fenomeno, importanti sono quelle
dirette a favorire la condivisione delle informazioni e quelle volte ad accrescere
lallineamento delle attivit svolte dalle imprese nel canale logistico. Le linee di azione
sono:
La condivisione delle informazioni
Lamplificazione degli ordini nella supply chain deriva dal fatto che ogni impresa decide
quanto produrre e acquistare solo in base agli ordini emessi dal suo cliente immediato.
Nessuno ha una visione complessiva di ci che accade allintera catena. Se invece le
informazioni venissero condivise le fluttuazioni negli ordini potrebbero essere attenuate.
La condivisione di informazioni su eventuali problemi di fornitura o di mancanza dei
materiali consentirebbe ai clienti a valle di modificare in anticipo i programmi di produzione
e i piani di vendita.
I sistemi EPOS (electronic point-of sales) usati da molte catene della grande distribuzione
mettono le informazioni sulla domanda in essere nella parte a valle della supply chain a
disposizione delle operations a monte. I dati di vendita provenienti dalle casse vengono
consolidati e trasmessi ai trasportatori e alle operations di fornitura della supply chain. Ci
significa che i fornitori possono avere consapevolezza dei movimenti reali in atto nel
mercato.

Lallineamento del canale


Il concetto di allineamento del canale riguarda ladozione di misure per coordinare le
decisioni di prezzo, le scelte di movimentazione dei materiali, la gestione dei magazzini e
le altre strategie per rafforzare il collegamento tra le diverse entit produttive della supply
chain, in modo tale che ognuno sia sincronizzata con le altre e tutti avanzino allo stesso
ritmo. Questo processo comporta larmonizzazione dei sistemi e dei metodi di
pianificazione e controllo.
Presupposto essenziale per accrescere la sincronizzazione nellambito del canale lo
sviluppo di un elevato livello di collaborazione tra i diversi componenti della supply chain.
La sincronizzazione implica leffettuazione di consegne frequenti in lotti, che corrispondono
alle reali necessit delle imprese clienti.
Tra gli approcci gestionali volti a realizzare lallineamento del canale ci sono 3 tecniche:

1. Il vendor managed inventory costituisce una forma di collaborazione, nella quale il


fornitore si assume la responsabilit di gestire le scorte dei materiali per conto del
cliente. Il cliente consegue cos un alleggerimento dai rischi e dagli oneri finanziari
di immobilizzo del materiale.
Il consignement stock si fonda su un accordo tra acquirente e fornitore che
disciplina la relazione e si basa su specifiche regole.
2. Il continuous replenishment, con cui il cliente trasferisce al fornitore i dati sulle
vendite effettivamente realizzate.
3. Il collaborative planning, forecasting and replenishment, che riguarda 2 o pi
membri del supply network, i quali pianificano insieme le attivit da svolgere.