Vous êtes sur la page 1sur 8
PatologíasPatologías enen laslas OrganizacionesOrganizaciones
PatologíasPatologías enen laslas OrganizacionesOrganizaciones
PatologíasPatologías enen laslas
OrganizacionesOrganizaciones

Contenido

 

Título del Libro: Patologías en las organizaciones

     
   

Autor: J. Fdez. Aguado, M. Urarte y F. Alcaide

    Autor: J. Fdez. Aguado, M. Urarte y F. Alcaide

Introducción.

 
 

Fecha de Publicación: 1 de Mayo 2008

Pag 1

 
 

Editorial: LID Editorial

Modelo de gestión de lo imper- fecto.

 

Nº Páginas: 192

 

Pag 2

 

ISBN: 9788483560594

 

Las enfermedades.

LOS AUTORES: Javier Fernández Aguado, catedrático del Área de Dirección General en el Foro Europeo y la Escuela de Negocios de Navarra, es Presidente del Grupo MindValue y de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management-ASIEMA. Pertenece a la red de LID Conferenciantes. Marcos Urarte, presidente del Grupo Pharos y Consultor Estratégico, Organizacional en más de 50 empresas de España y Latinoamérica y es profe- sor de las principales escuelas de negocios en España y profesor invitado en universidades de Latinoamérica e Israel. Pertenece a la red de LID Conferenciantes. Francisco Alcaide, profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, es doctor en Organización de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid y cola- borador habitual en prensa económica y revistas especializadas.

Pag 3

Los tratamientos.

Pag 4

Automedicación y coaching.

Pag 6

Terapias.

Pag 6

Introducción

Valiéndose de esta metáfora, Aguado ha construido un modelo

Conclusión.

 

Pag 7

que hoy se encuentra muy difundi-

 

Enlazado en los postulados de la teoría sistémica, que sostiene que el todo es algo más que la suma de las partes que lo conforman, Fernández Aguado introdujo hace varios años en la ciencia de la ges- tión directiva (management) el esquema antropomórfico, según el cual las organizaciones acaban teniendo una vida propia, indepen-

do

en

la

ciencia

administrativa,

consistente

en

estudiar

a

cada

organización como un organismo humano –que a su vez es también una suma de órganos– para com- prender mejor su funcionamiento, diagnosticar adecuadamente sus males y procurarles el tratamiento más eficaz. Para comenzar, la equiparación de

 

diente de las vidas de quienes las conforman.

las organizaciones con el cuerpo humano ha permitido constatar dos

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Patologías en las organizaciones por Javier Fernández Aguado, Marcos Urarte y Francisco Alcaide, LID Editorial © 2008.

11

Patologías en las organizaciones

características esenciales de las pri- meras: su condición de mortales y su imperfección esencial. Al igual que los seres humanos, las organiza- ciones nacen y mueren, por lo que la gestión empresarial no consiste en proveerlas de una inmortalidad imposible, sino en mejorar su cali- dad de vida y prolongar su existen- cia mientras sea posible. Así mismo, al igual que sucede con los huma- nos, la perfección es una mera uto- pía, por lo cual conviene elegir y perseguir las imperfecciones meno- res, antes que pretender erradicar- las todas. Este modelo antropomórfico permi- te incorporar en sus análisis muchos de los copiosos aportes filosóficos y científicos que durante siglos se han realizado, desde diversas discipli- nas, para comprender y mejorar la existencia humana. Así, las conside- raciones morales de Tomás Moro, San Agustín o Aristóteles, el prag- matismo de Maquiavelo, la filosofía espiritual de Krishnamurti y las reflexiones de Nietzsche o de Shakespeare, entre tantos otros, son referencias siempre presentes. Este libro sigue esta línea de traba- jo, recurriendo a los conocimientos médicos para definir con precisión las patologías y enfermedades que aquejan a las organizaciones –cuan- do no se cuidan o cuando les afec- tan el tiempo o los estímulos exter- nos– y para proponer tratamientos eficaces que permitan enfrentarlas. Todas las nociones médicas que se utilizan han sido revisadas y avala- das por especialistas de la medici- na, al tiempo que las recomenda- ciones que se proponen para abor- dar estos trastornos en el ámbito organizativo no son fruto de refle- xiones teóricas, sino de la observa- ción directa de los autores, con larga experiencia en consultoría estratégica en varios países de Europa, América y África. Patologías de las organizaciones constituye, pues, un vademécum de enfermedades organizativas junto con las recomendaciones médicas pertinentes, para tomar decisiones certeras a nivel individual y organi- zativo que prolonguen y mejoren las condiciones de vida de cada organi- zación. En palabras de los autores:

más sanas no son las que nunca han padecido una enfermedad, sino las que han desarrollado un adecuado sistema inmunológico para superar infecciones y crisis”.

1

Diagnóstico: para poder conocer los síntomas y las causas del mal.

2 Tratamiento: para implementar acciones concretas tendentes a aliviar el mal.

Modelo de gestión de lo imperfecto

3

Seguimiento: para realizar revi- siones periódicas y garantizar que todo siga bien.

Este modelo ha sido empleado con enorme eficacia en varias organiza- ciones de diversos países. Su punto de partida es que ninguna organiza- ción es inmortal y, al igual que las personas, ninguna está completa- mente sana. Aun así, esta perspec- tiva no asume las imperfecciones como un problema al que haya que

Como la primera etapa constituye un componente esencial del análisis

para poder dar una solución al pro- blema, el modelo de gestión de lo imperfecto hace especial énfasis en ella. Por ello, recomienda que en cada situación se realice un diag- nóstico para determinar a dónde se quiere llegar, desde dónde se parte

y

cuáles son los mejores medios

temer, sino que, por el contrario, ve en ellas un motor de acción que impide el letargo y conduce a una adecuada proyección hacia el futu- ro. La fortaleza y la salud de una orga- nización no están dadas por la ausencia de enfermedades, sino por su capacidad para preverlas y enfrentarlas. Las patologías, que siempre estarán presentes en mayor

para alcanzar dicha meta. De nuevo, la analogía con los trata- mientos médicos sirve como herra-

mienta para precisar el alcance y la conveniencia de los posibles trata- mientos. En el ámbito organizacional existen cinco aspectos que deben ser aten- didos de forma separada, pues en cada uno de ellos suelen presentar-

se

imperfecciones o patologías dife-

o

menor medida, son el resultado

renciadas:

de un mal equilibrio en las acciones o en las fuerzas. Y como sucede con los seres humanos –siguiendo los planteamientos de Aristóteles–, la virtud es la capacidad de encontrar el equilibrio entre los extremos. Así, una persona o una organización

> El entorno en que se inscribe la organización: muchas dolencias son el resultado del medio al que

 

está circunscrito la organización,

aunque algunas características de ese entorno no pueden ser

y

virtuosa es aquella que logra hallar

alteradas por ella (como el clima

la

prudencia entre la temeridad y la

o

la normativa jurídica), siempre

cobardía; que logra ser amable sin

ser aduladora ni hostil; que alcanza la generosidad sin sucumbir a la prodigalidad ni a la avaricia y que, en términos más generales, sabe conciliar los opuestos y generar una síntesis creadora. Cuando se pierde el justo equilibrio

se puede detectar su influencia y proyectar medidas tendentes a mejorarla.

> La estructura organizativa: la forma misma como está diseñada la organización puede constituir- se en fuente de problemas, bien sea porque no existen reglas cla- ras y adecuadas para asuntos como la selección de personal o los ascensos, bien porque no se provean canales y mecanismos para resolver los conflictos inter- nos, bien por alguna otra razón de tipo estructural.

o

no existe la habilidad para conci-

liar tesis y antítesis, surgen las patologías, que pueden ser grandes

pequeñas, físicas o psicológicas, leves o graves. En el caso de las

o

organizaciones, y al igual que suce- de en la consulta médica, el mode-

lo

de gestión de lo imperfecto invi-

ta

a

poner en

marcha un plan de

resolución de patologías en tres

> Los colaboradores o el personal que la integra: no existen

“Las personas y las organizaciones

etapas:

 

22

 

Patologías en las organizaciones

 

ha establecido una clasificación de

 

“empleados 10” como tampoco existen “jefes 10”. Los seres humanos que conforman las orga- nizaciones son imperfectos por naturaleza y, al relacionarse entre sí, esas imperfecciones se multiplican. No se trata de des- conocer la realidad de quienes integran los equipos, pero sí de

41 enfermedades, señalando en cada una su explicación médica y ofreciendo luego su correlato en el ámbito organizacional, junto con

males menores y cotidianos que provocan pequeños malestares.

> Hemiplejia: parálisis de un área.

> Hipermetropía: Falta de pragma-

una descripción de sus causas, sín- tomas y posibles tratamientos.

tismo, que lleva a la organización

Para comenzar, se sugiere la posibi- lidad de realizar una taxonomía de

tener una visión utópica e irre- alizable de la realidad.

a

poder prever y controlar las pato-

logías

graves

que

se puedan

las patologías organizativas según algunos criterios que facilitan el

> Miopía: Incapacidad para antici-

engendrar.

 

análisis

de

cada

caso

concreto,

par y prever los cambios del mer- cado.

 

como la edad de la empresa (hay

> Uno mismo, en tanto que parte de la organización: quizás lo más complicado para el directivo o para quien esté promoviendo el tratamiento curativo de una organización es realizar la ges- tión de su propia persona. Pero esta labor encuentra sus princi- pales obstáculos en característi- cas muy presentes en los seres humanos (especialmente cuando desempeñan cargos de autori- dad), como lo son el orgullo y la falta de humildad. Una reflexión personal de este tipo requiere mucha honestidad intelectual para reconocer las propias imper- fecciones y aceptar que otros ayuden a identificarlas. Conviene, en este sentido, que los directi- vos no se rodeen de aduladores

enfermedades de infancia, de juventud, de adultez y de vejez), la posibilidad de sanación (curables, degenerativas o terminales), el tipo de dolencia (física, psicológica o psiquiátrica), la localización, la fre- cuencia, la duración o la gravedad, entre otros. He aquí algunas de las enfermeda- des que aparecen en el libro, según la distinción entre físicas y psiquiá- tricas o psicológicas, y su corres- pondencia en el ámbito organiza- cional:

> Sordera: Falta de humildad que impide atender las recomenda- ciones y avisos externos.

> Obesidad: Acumulación de recur- sos, bienes o personas innecesa- rias, que generalmente se da en los momentos de bonanza.

> Osteoporosis: Debilidad que se genera por la falta de recursos.

 

ENFERMEDADES

PSICOLÓGICAS

O

ENFERMEDADES FÍSICAS

PSIQUIÁTRICAS

 

> Apendicitis: Inutilidad de una sección o parte de la organiza- ción que produce perjuicios a todo el conjunto.

> Artrosis: Incapacidad de la orga- nización para adaptarse a los cambios del entorno.

> Astigmatismo: Incapacidad para enfocar que acarrea una pérdida del sentido y un alejamiento de la especialidad de la organiza- ción.

> Desánimo y tristeza: Negativismo generalizado que tiende a ir apa- rejado a la falta de sentido de pertenencia de los miembros de la organización.

> Esquizofrenia: Inconsistencia entre el discurso y la realidad que suele traducirse en la formu- lación de unos grandes valores que, sin embargo, son desconoci- dos en el interior de la organiza- ción.

> Falta de voluntad: Cansancio

complacientes, sino de un equipo de personas críticas y exigentes.

> La información que circula alre- dedor: el poder de la información es enorme y su impacto en la

estabilidad organizativa es incal- culable. Por eso, los directivos y sus equipos deben ser muy caute- losos con la información que pre- sentan, evitando decir las cosas que no conviene o transmitirlas en el momento inadecuado. Los rumores y el flujo de noticias en torno a la organización son cues-

 

general o incapacidad de asumir

> Cáncer: Presencia de un proble- ma interno que se difunde entre las partes de la organización.

> Daltonismo: Deshumanización mercantilista que lleva a privile- giar el dinero por encima de todas las cosas.

y

llevar adelante grandes retos.

> Hipocondría: Miedo y pesimismo que conducen a una visión oscura del presente y del futuro.

> Paranoia: Preocupación despro-

tiones

que

requieren especial

cuidado.

 
 

Las enfermedades

 

porcionada

por

los

peligros

y

 

> Diarrea: Fuga de talentos.

amenazas del entorno.

 

Tan amplio como el repertorio de enfermedades que afectan a los seres humanos es el conjunto de patologías que afecta a la vida de las organizaciones. Para el caso, se

> Esterilidad: Escasa fertilidad de la empresa que le impide alcan- zar resultados.

Definir atinadamente la enferme- dad que asola a una organización, reconocer sus síntomas y determi- nar sus causas son los componentes

> Gripe o heridas superficiales: Son

esenciales de todo diagnóstico, y en

33

Patologías en las organizaciones

 
 

Los tratamientos

 

ello radica el éxito del tratamiento que se emprenda. Así, dolencias menores como las que genera una gripe exigen apenas una solución

La medicina tiene un carácter pre- ventivo cuando permite evitar la aparición o desarrollo de una enfer- medad; curativo, cuando busca erradicar una enfermedad existen- te; y paliativo, cuando se trata de enfermedades incurables cuyo des-

arrollo y dolencias se intentan amortiguar. En el caso de las organi- zaciones sucede lo mismo: hay patologías que se pueden evitar con un buen diagnóstico, con la capaci- dad de los directivos para anticipar- se a ellas o con el uso de alguna “vacuna” que impida la llegada del problema. Hay otras que se pueden curar mediante el uso de tratamien- tos adecuados (terapia, medica- ción, cirugía o cualquier otro méto- do, según el caso) y hay unas últi- mas que están determinadas por circunstancias incontrolables para

la

organización, como su ciclo vital

para prevenir las patologías, afron- tarlas o paliarlas.

Modelo de gestión de la voluntad organizativa: Para que un trata- miento sea efectivo tiene que exis- tir la voluntad del paciente por curarse. Ello es algo que supone grandes retos a los directivos que van a liderar un tratamiento contra las patologías de su organización:

en la medida en que se trata de una dolencia que está afectando al con- junto, es necesario que haya una voluntad compartida por alcanzar la mejoría, y nadie más competente para motivar o desincentivar dicha voluntad que quienes toman las decisiones colectivas y deciden lo que cada parte debe desempeñar. En este sentido, los modelos de dirección mediante amenazas resul- tan altamente contraproducentes. Cuando el directivo mantiene el funcionamiento de la organización a

base de un sistema represivo de

rápida

y

puntual,

equivalente

a

una pastilla que se consigue sin receta médica, mientras que otros malestares mayores, como la apen- dicitis, requieren de tratamientos radicales para su solución, como la extirpación del órgano disfuncio- nal. Si bien el modelo antropomórfico parte de la base de que las organi- zaciones acaban teniendo una vida

propia, diferente a la de las perso-

nas

que

las

componen,

también

reconoce que por el gran influjo que ejercen los directivos en el seno de una organización, en oca- siones los males de éstos pueden transmitirse a todo el conjunto; o, por el contrario, los males de la organización pueden contagiar a sus directivos y ser reconocidos en ellos. Esto significa que muchas veces –aunque no siempre– un buen diag- nóstico de los directivos puede dar una idea aproximada de las patolo- gías de la organización en su con- junto. De ahí la importancia de atender especialmente a la “nece- dad organizativa”, esto es, la inca- pacidad de estructurar un esquema organizativo eficiente y justo en el que los directivos mantienen una adecuada administración de las acciones. Así, en muchos casos las enfermedades de los directivos –que pueden traer repercusiones negati- vas a todo el esquema organizacio- nal– responden a un problema estructural que va más allá de la simple personalidad de quienes se encuentran en la dirección. La “necedad organizativa” puede obe- decer a un esquema inadecuado para la selección de los directivos, que propicia una excesiva rotación, permite ascensos inmerecidos o consiente el nombramiento de “tontos útiles” al servicio de intere- ses ocultos. También es posible que responda a un diseño deficiente, que auspicie un sistema organizati- vo autoritario o un sistema colegial mal planteado en el que la respon- sabilidad se diluya, se genere una excesiva burocracia o se impida establecer un equilibrio entre los poderes.

o

su entorno, y que sólo aceptan

intimidaciones y sanciones, puede generar unas lealtades aparentes y obtener resultados inmediatos. Sin embargo, en el momento en que se

acciones para disminuir o retardar sus efectos negativos. Se han desarrollado unos modelos

para trazar estrategias organizati-

le presenten patologías y deba inter- venir para evitar que éstas se com- pliquen, difícilmente contará con la voluntad de los subalternos para

vas

y llevarlas a

la práctica. La

influencia antropológica está muy

presente en todos ellos, no sólo por

la

ya mencionada analogía entre la

apoyarle y trabajar motivadamente en la salvación de la empresa. El mejor directivo es aquel que posee la ecuanimidad inteligente para dirigir a sus subalternos sin imponerse sobre ellos. Sus decisio- nes están respaldadas en la legiti- midad que él mismo se ha ganado. Para gestionar la voluntad de los integrantes de una organización –y

organización y el ser humano, sino

por la especial atención que le pres- tan a la persona en tanto que inte- grante y centro de las organizacio- nes. Todo tratamiento que se pro- ponga para atender las patologías organizativas debe privilegiar a los seres humanos que componen la organización y ser respetuoso con

su

dignidad suprema.

de esta manera prevenir, curar o paliar las eventuales patologías– se requiere motivar e implicar a las personas. Una forma astuta de hacerlo consiste en ubicar adecua- damente el talento humano para

Los modelos para la gestión de las organizaciones, con los cuales se busca proporcionar herramientas de gestión efectivas y prácticas, son

tres. Las diversas experiencias de la vida real permiten observar que la mayor dificultad para las organiza- ciones radica en implementar las soluciones que se proponen; hay una gran facilidad para plantear estrategias sobre cómo atender las problemáticas, pero una debilidad antagónica para llevarlas a la prác- tica. Cada uno de los modelos que

se

presentan a continuación preten-

alinear

las

obligaciones

con

las

capacidades y el agrado, de manera que todos los empleados hagan aquello que saben hacer bien y ade- más les gusta. Habilidades esenciales para encau- zar las voluntades individuales de quienes integran la organización son el buen trato y las relaciones humanas, pues aunque a veces se olvida, la organización está com-

de ser una herramienta eficiente

44

 

Patologías en las organizaciones

puesta de seres humanos. En lo que toca a los vínculos emocionales –tanto en la vida privada como en relación con colectivos o institucio- nes–, el juego de la seducción suele cifrarse en los detalles más peque- ños e imperceptibles. Un trato respe- tuoso es la semilla para que la gente se sienta parte de la organización, desarrolle el sentido de pertenencia y adopte una actitud proactiva.

cabezas visibles y poco a poco cre- cer como una bola de nieve, conta- giando a todos los integrantes de la organización.

jar empresas, ganar batallas o hasta sobrevivir en condiciones adversas, en las que la mayoría de las perso- nas daría todo por perdido. El poder de los sentimientos es inconmensu- rable y en ocasiones opera de for- mas que no alcanzamos a entender, como en el caso de las sugestiones inconscientes que pueden convertir en realidad lo que las emociones quieren que sea cierto. Un claro ejemplo de ello es el efecto place- bo, al cual se atribuyen entre el 25

Modelo de gestión de los senti- mientos organizativos: Al igual que las personas, las organizaciones atraviesan estados de ánimo varia- bles que determinan su desempeño.

El desánimo y la consternación con- ducen de forma casi segura hacia el fracaso, de manera que si en una organización el ánimo general es alto y el equipo funciona bien, los miembros se potencian unos a otros

Modelo de dirección por hábitos (DPH): Como las enfermedades sue- len ser el resultado de malas prácti- cas, en muchas ocasiones su trata- miento exige un cambio en los hábi- tos organizacionales. El problema es que estos son comportamientos reiterados que se van haciendo inconscientes y mecánicos, y en la medida en que van arraigando en la conducta de un individuo o de una organización, se van haciendo cada vez más difíciles de modificar. El modelo de dirección por hábitos exige la presencia de una voluntad recia que se traduzca en actos posi- tivos y que, a fuerza de reiterarlos, los vaya convirtiendo en costumbres saludables. De la misma forma en que un músculo se moldea y fortale- ce con el ejercicio continuado –que demanda un gran esfuerzo y mucha paciencia–, así también las conduc- tas van mejorando con el trabajo diario que las convierte en hábitos. En el caso de una organización, ello requiere una gran dosis de tenaci- dad y paciencia por parte de todos sus miembros, y principalmente de los ejecutivos, en cuyas acciones y ejemplos se centran las posibilida- des de éxito. Como en cualquier terapia, la trans- formación de los hábitos se ve ame- nazada por las recaídas. En tales casos urge tener y trasmitir la forta- leza para superarlas, recordando todos los frutos futuros que traerán los esfuerzos del presente y mante- niendo una actitud positiva. La pre- sencia de hábitos estimulantes orien- tará siempre hacia metas valiosas. En la gestión de este modelo se debe comenzar por definir cuáles son las prácticas deseables para el equipo; después se concretan y pro- yectan posibles vías para asumirlos. La difusión de los hábitos tiene que partir del ejemplo dado por las

y

el

50%

de

las mejorías en las

enfermedades

más

comunes.

El

efecto psicológico que nos provoca la

y

despliegan lo mejor de sí mismos.

sensación de que vamos a curarnos es más poderoso que el efecto químico que produce un medicamento. Retomando la metáfora antropo- mórfica de las organizaciones, cuando un equipo de trabajo está regido por las emociones adecuadas

En cambio, si priman el desaliento y

la falta de interés, difícilmente se alcanzarán las metas y objetivos establecidos. El ánimo general de una organiza- ción depende del sentimiento que le impriman sus miembros. Por ello, los entornos de trabajo dinámicos constituyen la mejor alternativa

fluyen la alegría y el gusto por lo que se hace, ese estado anímico determinará su destino. Si, por el contrario, del equipo sólo surgen

y

para despertar sentimientos indivi- duales positivos. Tales entornos oscilan entre los más estimulantes y aquellos en los que basta con aso- marse para salir desincentivado.

Aunque la diferencia entre unos y

quejas y maldiciones, si la moral se encuentra por los suelos y el hori- zonte se percibe negro y peligroso, sucederá como en la historia del hombre que vendía bocadillos junto

otros depende de los sentimientos que le impriman todos los miembros

a

la carretera:

 

Al

ver que las ventas se incrementa-

a

la organización, el papel que des-

ban y el pequeño negocio daba sus frutos, el hombre fue paulatina- mente ampliando su producción y hasta arrendó un establecimiento donde colocó un enorme letrero anunciando su producto. Cierto día,

su hijo, licenciado por una presti- giosa universidad extranjera, retor-

empeñan los directivos en generar o perpetuar tales sentimientos puede llegar a ser determinante. Por esto, de los líderes del siglo XXI se requiere un alto grado de entu- siasmo para imprimirlo a sus organi- zaciones. Deben proyectar esperan- zas y optimismo, pensar que un vaso está medio lleno cuando otros pien- sen que está medio vacío. Esa acti- tud contagiará al equipo, y cuando un equipo funciona correctamente, cuando los sentimientos generales son positivos y creativos, el talento se expande y la organización puede alcanzar metas insospechadas. Los grandes objetivos no se alcanzan con el despliegue de grandes aptitu- des, como el poder o la capacidad para lograr grandes hazañas, sino gracias al deseo de luchar por lo que parece imposible. Son varios los ejemplos en el campo empresarial, militar o político en los que la presencia de una moral elevada en los equipos permite for-

a casa y, al ver el negocio que su

padre había montado, fue presa de una gran preocupación: en la uni-

versidad había estudiado la crisis económica del país y era claramen-

te

un despropósito pretender hacer

negocios en aquellas circunstancias.

Alertó a su padre y le rogó que evi- tara asumir riesgos, pues el panora- ma económico era muy oscuro y un negocio de esa naturaleza difícil- mente sobreviviría.

El

padre entonces comenzó a redu-

cir la producción, quitó el letrero de la tienda, canceló el arriendo y,

al

comprobar que los clientes tam-

bién iban disminuyendo, un buen día le dijo al hijo: “Tenías razón, hijo mío, las cosas están realmente

55

Patologías en las organizaciones

 
 

mal.

Estamos

inmersos

en

una

auténtica crisis”.

 

cimientos necesarios para aplicar el tratamiento correcto valiéndose del método adecuado. Por ello, el coach debería ser el médico de cabecera de todo directivo. Los ejecutivos son los responsables directos de atender las patologías de sus organizaciones, y en esa labor suelen encontrarse con gran- des dificultades que no sólo proce- den de su impericia o de su subjeti- vidad, sino, sobre todo, de su muy recurrente ceguera. Quienes ocu- pan altos cargos tienden a desarro- llar un sentido de superioridad fren- te a los demás, quizá por su salario,

lo que su paciente no desea, sino regirse por el ritmo de éste y man- tener una estricta confidencialidad sobre todo lo que se le dice, pues

Automedicación y coaching

esta es la base de la confianza entre las partes. En síntesis, un buen coach debe

 

Para los males menores, como una herida superficial o un dolor de cabeza, conviene tener un botiquín personal al alcance, pues no hacen falta grandes conocimientos para saber que el agua oxigenada desin- fecta las heridas o que un analgési- co calma los dolores. Igualmente,

las patologías leves en las organiza-

saber

aceptar

a

su paciente tal

como

es,

en

lugar de pretender

amoldarlo a sus creencias, y debe mostrarse generoso en sus actos y en su trato con la organización o los directivos a través de los cuales se canaliza el coaching.

ciones son susceptibles de abordar- se mediante la automedicación, y siempre conviene que los directivos cuenten con mecanismos estableci- dos para tramitar dichos problemas. Pero las cosas son distintas cuando

por su prestigio, por la importancia de su trabajo o porque los halagos de los propios subalternos despier- tan ese sentimiento; lo cierto es que ello puede constituir un obstá- culo infranqueable para la reflexión

Terapias

 

Tratándose de tratamientos para resolver las patologías organizativas hay que proceder, al igual que en la medicina, con extrema cautela. Deben evitarse al máximo las ampu- taciones y las medidas extremas, aunque hay que reconocer que en determinadas circunstancias, como cuando un órgano del cuerpo está gangrenado, este tipo de medidas se vuelven necesarias y hasta indispen- sables para salvar al resto del orga- nismo. De ahí la importancia de con- tar con un asesoramiento externo que sea capaz de reconocer las pato- logías y encauzar sus tratamientos. El coaching constituye en sí mismo una terapia para superar las dificul- tades y alcanzar el mayor desarrollo posible tanto de la organización como de sus directivos e integran- tes, pero para que se produzca la mejoría es necesario que exista el deseo de recuperarse. De ahí la existencia de algunas terapias senci- llas para evitar y curar las patologías. La primera, importante y compleja, es la recuperación del sentido común: la capacidad de poner los pies sobre la tierra y ver las cosas en sus justas y reales dimensiones. Para lograrlo es recomendable rea- lizarse un buen chequeo, a través del sistema de gestión de lo imper- fecto u otro semejante que pueda ser eficaz. Es esencial asumir y acep- tar la realidad, sin tratar de acomo- darla a lo que se quiere que sea. La segunda consiste en acudir a pro- fesionales que puedan enseñar más. Las enseñanzas y los procesos de aprendizaje los puede liderar el

se

trata de males mayores.

sobre sí mismos. Si la persona que

Es

muy improbable que una persona

encabeza la organización es incapaz de reconocer sus errores, difícil- mente comprenderá la naturaleza de aquellas que aquejan al ente que dirige y no le resultará fácil emprender un tratamiento eficaz. El coaching ofrece una alternativa a esta situación, pues al aproximarse a la organización y a sus directivos, el coach abre canales de comunica- ción para que se expresen las difi- cultades. El simple hecho de hablar tiene una función terapéutica, como han puesto de relieve las téc- nicas de la psicoterapia. Para que una relación de esta naturaleza fun- cione y alcance sus objetivos, se hace indispensable escoger un buen coach que sepa orientar la terapia; al mismo tiempo, es preciso que el paciente tenga la voluntad de curarse y que ello se traduzca en disciplina y paciencia para obtener unos frutos que no son inmediatos. Un buen coach debe reunir tres características básicas: inspirar confianza, ser discreto y que se pueda confiar en él como guardián del secreto médico. En la medida en que la relación con el coach es de gran intimidad, y que la refle- xión sobre las propias imperfeccio- nes implica poner sobre la mesa lo

pueda realizarse a sí misma una cirugía exitosa para corregirse un problema cardíaco. En muchas oca-

siones, la soberbia de las organiza- ciones les impide ver la magnitud de la enfermedad o las lleva a tra- tarlas de forma inadecuada, dando por hecho que son capaces de enmendarlo todo. Y de ello resulta un cuadro semejante al de una per- sona que toma aspirinas para supe- rar un cáncer o de quien se corta una mano para curarse una cirrosis. La atención de las enfermedades graves requiere de un especialista, en primer lugar porque sin su ayuda será imposible tener una percep-

ción ajustada de

la realidad. Al

igual que a las personas, a toda organización le cuesta trabajo tomar distancia y observarse a sí misma de forma objetiva, no sólo

por la dificultad práctica que un ejercicio de este estilo implica, sino porque además exige humildad para reconocer las propias imperfecciones. En el caso de las organizaciones, el tratamiento para afrontar las pato- logías se llama coaching y debe ser liderado por un coach, que realiza una labor personal para orientar el autoconocimiento de las fortalezas

y

debilidades, y así potenciar las

más profundo de uno mismo, es indispensable que se le perciba como un amigo: como alguien que no está juzgando, sino apoyando. El coach, pues, no debe inmiscuirse en

primeras y tratar las segundas. A diferencia de los directivos que diri- gen las empresas, un coach tiene la experiencia, la distancia y los cono-

66

 

Patologías en las organizaciones

mismo coach, pero también otros asesores que permitan construir una visión más objetiva y estimulante del propio entorno organizativo. La tercera recomendación consiste en adoptar paradigmas globales valiosos. En muchas ocasiones, las organizaciones se estancan al no trazarse metas o imponerse alter- nativas de motivación. Esta situa-

ción facilita un estado generalizado de depresión que puede fácilmente ser somatizado y traducirse en per- juicios tangibles para todo el orga- nismo. Promover la formación con- tinua, las posibilidades de acceder

identificar las diferentes enfer- medades que suelen padecer las

e

uno de estos modelos ofrece pautas clave para gestionar la salud de una organización, sin desconocer en ningún momento la dignidad huma- na de las personas que la integran. El primer modelo es el de la gestión de la voluntad organizativa, según

organizaciones

y

proponer

trata-

mientos para afrontarlas. En esen- cia, la premisa de partida es que ninguna entidad es infalible y la utopía de la perfección está más

relacionada con la habilidad de ges- tionar las propias imperfecciones que con la ausencia absoluta de las mismas. Hace varios años, Fernández Aguado concibió el modelo de gestión de lo imperfecto como una propuesta metodológica en la tarea de admi- nistrar organizaciones. Ese modelo,

el cual es requisito esencial para la curación de los pacientes que exis- ta el deseo de sanar. Este modelo ofrece pautas y estrategias para encauzar la voluntad de una organi- zación, motivando e implicando a sus miembros de manera que sien- tan como propia la suerte de todo el colectivo. El segundo modelo es el de la direc- ción por hábitos, que al percibir en

conocimientos globales y la crea- ción de proyectos motivadores son

a

que considera las imperfecciones como una característica inevitable

formas de evitar que se llegue a ese estado indeseable. La cuarta sugerencia es la de supe- rar las inercias. Es muy común

incluso positiva de todo organis-

e

mo, alcanza en este libro un des- arrollo ulterior: se esquematizan las diferentes patologías que suelen afectar a las organizaciones y se proponen diferentes estrategias administrativas para evitarlas, solu- cionarlas o, en ciertos casos, redu- cir sus inevitables efectos nocivos. Además de enumerar 41 enferme- dades reconocidas por la medicina tradicional, dar su diagnóstico

los comportamientos reiterados una de las mayores y más complejas causas de enfermedades, propone fórmulas para transformar esos comportamientos y encauzar a la organización y a sus miembros hacia unos hábitos saludables, que permi- tan superar las dificultades y rom- per con las inercias destructivas. Por último, el modelo de gestión de los sentimientos organizativos equi- para las emociones humanas con aquellas que puede experimentar

encontrar

organizaciones

que

se

han

anquilosado

en

métodos

de

operación arcaicos e ineficientes, pero que siguen utilizándolos por la simple fuerza de la costumbre. Conviene revisar los hábitos y des-

aprender lo aprendido para evaluar otras alternativas. De lo contrario,

la

organización perpetuará sus erro-

médico y establecer su correlato en términos de trastornos organizacio- nales, este libro ofrece pautas para adelantar la segunda parte del tra- bajo, que en la vida real suele ser la más compleja: aquella en la que se toman acciones efectivas para enfrentar y combatir los problemas. Así, se ofrece un diagnóstico de sín- tomas y causas de las patologías más recurrentes a nivel de las orga- nizaciones. Este vademécum se complementa con los modelos para implementar acciones tendentes a aliviar los males que aquejan a una organización, entendida ésta como un organismo que replica las carac- terísticas del ser humano. Las estrategias propuestas se agru- pan en tres modelos diferentes, todos ellos basados en la metáfora antropomórfica, y diseñados para servir como herramientas de pre- vención, curación o disminución de las dolencias empresariales. Todas estas estrategias tienen un alto con- tenido antropológico, pues recono- cen que en el centro de la actividad organizativa está el ser humano y que las organizaciones han sido con- cebidas por él y para él. Así, cada

res y correrá el

riesgo de que se

una

organización

y,

hecho

esto,

agraven, causando nuevos y mayo- res males. Por último, “controlar el fuego amigo”, es decir, evitar toda forma

de agresión en el seno de la propia organización. A veces por error, a veces por impericia, otras por crueldad, surgen ataques internos

plantea

recomendaciones

para

lograr que el estado anímico de todo el grupo sea positivo y creati- vo, mediante un entorno de trabajo estimulante en el que cada miem- bro potencia y despliega lo mejor de sí mismo. Aunque todos estos modelos ofre- cen una amplia explicación del fun- cionamiento de una organización en su conjunto, son de especial rele- vancia para quienes desempeñan cargos directivos en las mismas, pues son ellos los llamados a liderar los procesos de sanación. De ahí, por un lado, la existencia de ciertas terapias dirigidas a ejecutivos para ayudarles a encauzar estos proce- sos; por otro, la necesidad de recu- rrir a especialistas externos, como un coach en materia empresarial, pues únicamente un tercero impar- cial tiene la distancia, la experien- cia y los conocimientos precisos para guiar los tratamientos correc- tos mediante los métodos adecua- dos.

entre

los

propios

miembros

del

equipo. Estas situaciones no sólo generan un ambiente general de zozobra y desconfianza, sino que además tienen una enorme capaci- dad para desmotivar a todos los miembros de un equipo y hacer nau- fragar el barco.

Conclusión

 

Las organizaciones comparten muchas de las características de las personas, por lo cual resulta de gran utilidad establecer un paralelo entre unas y otras para la adecuada comprensión y gestión de las prime- ras. Valiéndose de este modelo antropomórfico, es posible estudiar

77