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Tendances

AUTOMATISMES

Le management de projets, clé d’une automatisation réussie

management de projets, clé d’une automatisation réussie Le management de projets,c’est d’abord manager les

Le management de projets,c’est d’abord manager les hommes d’horizons différents,et les amener à parler le même langage.

La sous-traitance et l’externalisation se développent, les notions de coûts et de délais deviennent primordiales. Cette évolution profonde conduit à ren- forcer une fonction que l’on a longtemps sous-estimée : le management de projets, qui implique de coordonner les activités de plusieurs services, internes et externes à l’entreprise. Tel est l’un des enseignements que l’on retiendra d’une journée organisée récemment par le Club Automation.

L e propos a été tenu lors de la table ronde qui a eu lieu en fin de jour- née.Un brin provocateur,sans dou- te dans un souci d’animer le débat,

mais moins révélateur :« Je serais tenté de dire que plus d’un projet sur deux débouche sur un litige avec le fournisseur de l’application.On peut expliquer cela par la pression des coûts et des délais.N’empêche que c’est un vrai problème et que tout le monde est perdant », observe Guy Deviese (3M), vice-président du Club Automation. C’est dire l’importance de la journée organisée il y a quelques mois par le Club Automation sur le thème “Comment réussir un projet d’automatisation ?”. Des projets menés à leur terme, l’industrie en a toujours eu. La sortie de nouveaux pro- duits, le développement toujours plus pous- sée des lignes de production ne seraient pas possibles s’il n’y avait pas de projets, à un moment ou à un autre.Malgré tout,une nou- velle fonction est en train de prendre de l’am- pleur : le management de projet. Avec un objectif clair, que précise Jean-Pierre Lon- gueville (Project Management Institute):« On sait fai- re des beaux avions,des beaux téléphones,des belles voitures et pourtant il arrive que l’on perde de l’argent. L’idée du management de projet est de faire cela tout aussi bien,mais plus vite,avec une qualité encore meilleure et de gagner de l’argent en prime ». Les projets peuvent être de toutes tailles, et aller par exemple d’une simple optimisation de la gestion des notes de frais au lancement

d’un AirbusA380.Naturellement,plus le pro- jet est important, plus il y a des intervenants. M.Longueville évoque à ce sujet l’installation de gros logiciels de gestion intégrée (ERP, Enterprise Resource Planning) qui impliquent la participation d’éditeurs de logiciels, de sociétés de conseil en intégration,de sociétés de services en développement logiciel, d’ar-

chitectes en informatique, etc. : « Chacun arri-

ve avec sa méthodologie miracle,avec son propre discours,

souvent abscons et hors de portée de l’entreprise cliente.Et tout le monde s’y perd.En faisant appel à un prestataire spé- cialiste en management de projet,cet écueil peut être évité. Celui-ci arrivera à faire la part des choses, à “filtrer” les discours,à instaurer une méthodologie et un langage dans lesquels chacun se retrouvera ».

Prévenir les dérives

Quand le projet est pris en charge en interne par l’entreprise elle-même, il est plus facile de trouver un langage commun. « de plus,il y

a moins d’intervenants,il n’y a pas non plus les contraintes

des relations client-fournisseur, avec les éventuels conflits d’intérêt », observe Guy Deviese (3M). Mais il y a les hommes,et cela complique parfois les choses, nuance M. Longueville : « La difficulté

des projets menés en interne,c’est que les gens sont en même temps juge et partie. Souvent, il n’y a pas de contrat. Il arrive aussi qu’il faille s’attaquer à des“féodalités”,à des gens qui n’ont aucune envie que le projet aboutisse ».Pour que les choses “marchent”, il faut que la direction d’entreprise affiche clairement son

soutien au projet, qu’elle soit convaincue de son intérêt stratégique, même -et surtout- quand il est difficile de l’étayer par un argu- mentaire économique. Un projet, surtout s’il est complexe, ne doit pas être figé. Il y a toujours des évolutions à prendre en compte en cours de route, ne serait-ce que pour prendre en compte des choses qui ont été oubliées lors de la défini-

tion du projet.A côté de cela, il y a les inévi- tables dérives lorsque l’on commence à entrer dans les détails de la réalisation. Il est impor- tant de contrôler ces dérives,explique Michel Favier (Schneider):« Dans le cadre des contrats de coopérations que nous mettons en place avec nos clients,je consacre la moitié de mon temps à rappeler les objectifs

initiaux, à recadrer les projets. Ces dérives peuvent s’expliquer par notre culture. En France,les personnes impliquées dans les pro- jets sont des ingénieurs, et ceux-ci ont du mal à travailler dans un cadre trop rigide ».

En clair,les ingénieurs ne sont pas forcément les mieux placés pour assurer un management de pro- jet,car ils sont trop centrés sur les techniques et sur leur métier de base. Pour Stéphane Derouin (PMGS), « le management de projets implique plutôt des compétences transver- sales, entre autres pour gérer les ressources humaines ou les contrats ».Le directeur du projet doit être un “grand

L’essentiel

Le management de projet conditionne de plus en plus la réussite d’un projet Principaux objectifs :

gagner du temps, de l’argent, améliorer la qualité Le manager de projet doit être un communicateur facili- tant le travail entre des équipes différentes Il existe des logiciels décri- vant des méthodologies, mais l’essentiel de l’informa- tion se trouve dans la base documentaire sous forme de fichiers Word ou Excel

Tendances

3M France développe une stratégie de mana- gement des projets s’appuyant sur des outils i nformatiques (O 3 de EFFI) et avec un but clairement affiché :réduire les coûts, sans sacrifier les délais et la qualité.

Evolution du management de projet chez 3M

2000
2000

Concevoir et constituer

Améliorer le cadre des

2002
2002

Coût

un mode de pilotage standard supporté par un outil informatique

projets, en définissant et en réalisant les livrables nécessaires

Coût

Délai Situation actuelle
Délai
Situation
actuelle
Qualité Délai Objectif2002 : réduire les coûts et les délais, tout en augmentant le niveau
Qualité
Délai
Objectif2002 : réduire
les coûts et les délais,
tout en augmentant le
niveau de qualité
et les délais, tout en augmentant le niveau de qualité Qualité Constituer un référentiel de compétences
et les délais, tout en augmentant le niveau de qualité Qualité Constituer un référentiel de compétences

Qualité

Constituer un référentiel de compétences en gestion de projet et mettre en place un processus de certification des chefs de projets

Qualifier et rendre opérationnel un réseau de sous-traitants

Evolutions en cours

Analyse approfondie des attentes clients

Ciblage des performances des produits

Approche globale avec la généralisation de l’ingénierie simultanée (multiplicité des acteurs,pluridisciplinarité dans les équipes)

Utilisation organisée d’une panoplie d’outils/méthodes

Anticipation et maîtrise des risques

Organisation de l’intervention des experts

communicateur”:selon des statistiques établies outre-atlantique,il peut consacrer jusqu’à 75 % de son temps en communication, de façon à ce que tous les intervenants travaillent en bon- ne entente et visent le même objectif. La bonne recette pour réussir un projet, c’est d’associer le savoir-faire des experts et une méthodologie.C’est la démarche qu’a choisie 3M, avec l’outil méthodologique O 3 de EFII. Hughes Marchat,directeur général d’EFII,sou- ligne l’importance d’impliquer des experts :

« L’expertise est un aspect absolument essentiel.La meilleu- re des méthodologies donnera des piètres résultats si elle n’est pas accompagnée d’une solide expertise “métier”. J’irais même plus loin :beaucoup d’industriels pensent que grâce à la méthodologie,ils vont résoudre leurs problèmes“métiers”. Ils se bercent d’illusions ».Encore faut-il bien choi- sir ses experts,ne pas vouloir des surhommes compétents dans tous les domaines, et éviter de les solliciter à chaque instant. « L’expert ne

doit intervenir qu’aux étapes clés du pro- jet »,résume M.Deviese.Mais, encore une fois, l’expert ne peut pas tout faire et la pré- sence d’un spécialiste en management de projets est indispensable.M.Longueville se souvient d’exemples d’in- dustriels qui avaient sous-esti- mé l’importance du rôle des managers, ce qui les avait contraints à quelques remises en cause : « Ces industriels, qui mettaient en œuvre des technologies sophistiquées,avaient focalisé leur recru- tement sur les experts.Pour en faire des managers de projets, ces industriels

10 à 30 % du coût

global ?

Dans les projets, les notions de coûts sont évidemment impor- tantes. Les coûts ne se résument pas au développement des applications et à l’achat des équipements. Le management du projet a lui-même un coût. Et celui-ci peut être important. Sté- phane Derouin (PMGS) l’estime de 10 à 30 % du coût global, selon les projets. Pour autant, il y a aussi une bonne dose de “subjectivité” et beaucoup de projets sont mis en route sans une analyse préalable de renta- bilité économique.

avaient dû consentir moult formations sur la gestion des ressources humaines, la gestion des conflits, l’organisation de réunions,etc. ». Rares sont les projets ex nihilo. La plupart por- tent sur une amélioration continue des pro- cessus. Dans ce cas, on ne raisonne pas com- me pour un nouveau projet, explique M. Marchat : « L’idéal est d’avoir au sein de l’entre- prise un bureau“projets”,ou Project Office comme disent les Américains. Celui-ci doit amener des compétences transverses pour consolider un certain nombre d’informa- tions, aussi bien techniques, fonctionnelles que managé- riales. Ce bureau de projets n’est pas affecté à une ligne de production en particulier,il peut être amené à interve- nir un peu partout, pour mettre en place des opérations d’amélioration de processus.Pour que le project office soit pleinement efficace et motivé,il est bon que sa structure ne soit pas figée ».

Tout doit être consigné

Reste le problème de la pérennité des méthodes, ou plutôt des sociétés qui les pro- posent. Car celles-ci, à l’image de EFII dont la méthodologie O 3 a été retenue par 3M,sont souvent de petite taille.« Cela n’a pas empêché 3M, la BNP ou le CNP de nous faire confiance, argumente M. Marchat. Cela dit, comme notre société compte à peine une dizaine de personnes, les grosses entreprises avec qui nous traitons s’interrogent effectivement sur notre soli- dité.Pour les sécuriser,nous proposons de leur fournir des fichiers source de O3,de façon à ce qu’elles puissent péren- niser elles-mêmes la méthode “en cas de malheur”. Quoi qu’il en soit,O3 est un logiciel relativement simple et ce n’est pas lui qui fait à proprement parler la richesse de l’ap- plication. L’important, c’est la base de données documen- taire,propre à chaque application,et complètement indé- pendante de l’outil (les documents se trouvent dans des

fichiers de typeWord ou Excel) ».M.Favier (Schneider) enfonce le clou :« Le manager de projets doit éviter de s’enfermer dans des outils informatiques complexes qui l’écarteraient de sa vraie vocation : manager les hommes, organiser les travaux,suivre l’avancement du projet.Il faut qu’il se focalise sur la base documentaire, qu’il la fasse vivre ». Et s’il y a un problème au moment de la recette de l’application,il est alors plus faci- le de clarifier les choses ;l’analyse du contenu de la base documentaire permet en effet de retrouver des choses qui ont été dites,des ave- nants qui ont été prévus,des décisions qui ont été prises. Le management de projet couvre toutes les étapes,de l’objectif initial recherché à la recet- te de l’application chez l’industriel. A un moment donné, il faut passer à la réalisation, qui suppose des relations très étroites entre le donneur d’ordre et les fournisseurs.Le cahier des charges joue ici un rôle essentiel. Cet aspect a été largement évoqué lors de la jour- née du Club Automation. C’est un sujet (inépuisable) en tant que tel, sur lequel nous reviendrons prochainement.

Jean-François Peyrucat

Pour obtenir un compte-rendu détaillé de la journée, ou pour commander les actes,nous vous invitons à aller sur le site du club Automation www.clubautomation.org

Gestion ou management ? Lors de la journée du Club Auto- mation consacrée aux projets

Gestion ou management ?

Lors de la journée du Club Auto- mation consacrée aux projets d’automatisation, certains interve- nants ont utilisé indifféremment les termes de “gestion de projets” et de “management de projets”. En fait, gestion et management ont des significations un peu dif- férentes, rappelées par Jean-Pier- re Longueville (Project Manage- ment Institute). Derrière “gestion”, il y a “gérer”, tandis que derrière “management”, il y a “diriger”. La gestion de projet implique l’appli- cation de règles de gestion, avec leurs incidences sur les méthodo- logies et les outils. Le manage- ment de projet implique une approche proactive du métier : il concerne le directeur du projet et la manière dont il réagit face aux événements et aux problèmes. Une même personne peut bien entendu faire à la fois de la ges- tion et du management.