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Tendances
AUTOMATISMES

Le management
de projets, cl dune
automatisation russie

La sous-traitance et lexternalisation se dveloppent, les notions de cots et


de dlais deviennent primordiales. Cette volution profonde conduit renforcer une fonction que lon a longtemps sous-estime : le management de
projets, qui implique de coordonner les activits de plusieurs services,
internes et externes lentreprise. Tel est lun des enseignements que lon
retiendra dune journe organise rcemment par le Club Automation.

e propos a t tenu lors de la table


ronde qui a eu lieu en fin de journe. Un brin provocateur, sans doute dans un souci danimer le dbat,
mais moins rvlateur : Je serais tent de dire que
plus dun projet sur deux dbouche sur un litige avec le
fournisseur de lapplication.On peut expliquer cela par la
pression des cots et des dlais.Nempche que cest un vrai
problme et que tout le monde est perdant , observe
Guy Deviese (3M), vice-prsident du Club
Automation. Cest dire limportance de la
journe organise il y a quelques mois par le
Club Automation sur le thme Comment
russir un projet dautomatisation ?.
Des projets mens leur terme, lindustrie
en a toujours eu. La sortie de nouveaux produits, le dveloppement toujours plus pousse des lignes de production ne seraient pas
possibles sil ny avait pas de projets, un
moment ou un autre. Malgr tout, une nouvelle fonction est en train de prendre de lampleur : le management de projet. Avec un
objectif clair, que prcise Jean-Pierre Longueville (Project Management Institute) : On sait faire des beaux avions,des beaux tlphones,des belles voitures
et pourtant il arrive que lon perde de largent. Lide du
management de projet est de faire cela tout aussi bien,mais
plus vite,avec une qualit encore meilleure et de gagner de
largent en prime .
Les projets peuvent tre de toutes tailles, et
aller par exemple dune simple optimisation
de la gestion des notes de frais au lancement
MESURES 742 - FVRIER 2002

dun AirbusA380. Naturellement, plus le projet est important, plus il y a des intervenants.
M. Longueville voque ce sujet linstallation
de gros logiciels de gestion intgre (ERP,
Enterprise Resource Planning) qui impliquent
la participation dditeurs de logiciels, de
socits de conseil en intgration, de socits
de services en dveloppement logiciel, darchitectes en informatique, etc. : Chacun arrive avec sa mthodologie miracle,avec son propre discours,
souvent abscons et hors de porte de lentreprise cliente.Et
tout le monde sy perd.En faisant appel un prestataire spcialiste en management de projet,cet cueil peut tre vit.
Celui-ci arrivera faire la part des choses, filtrer les
discours, instaurer une mthodologie et un langage dans
lesquels chacun se retrouvera .

Prvenir les drives


Quand le projet est pris en charge en interne
par lentreprise elle-mme, il est plus facile
de trouver un langage commun. de plus,il y
a moins dintervenants,il ny a pas non plus les contraintes
des relations client-fournisseur, avec les ventuels conflits
dintrt , observe Guy Deviese (3M). Mais il
y a les hommes, et cela complique parfois les
choses, nuance M. Longueville : La difficult
des projets mens en interne,cest que les gens sont en mme
temps juge et partie. Souvent, il ny a pas de contrat. Il
arrive aussi quil faille sattaquer des fodalits, des
gens qui nont aucune envie que le projet aboutisse . Pour
que les choses marchent, il faut que la
direction dentreprise affiche clairement son

Le management de projets,cest dabord manager les hommes dhorizons diffrents,et les amener
parler le mme langage.

soutien au projet, quelle soit convaincue de


son intrt stratgique, mme -et surtoutquand il est difficile de ltayer par un argumentaire conomique.
Un projet, surtout sil est complexe, ne doit
pas tre fig. Il y a toujours des volutions
prendre en compte en cours de route, ne
serait-ce que pour prendre en compte des
choses qui ont t oublies lors de la dfinition du projet.A ct de cela, il y a les invitables drives lorsque lon commence entrer
dans les dtails de la ralisation. Il est important de contrler ces drives, explique Michel
Favier (Schneider) : Dans le cadre des contrats de
cooprations que nous mettons en place avec nos clients,je
consacre la moiti de mon temps rappeler les objectifs
initiaux, recadrer les projets. Ces drives
Lessentiel
peuvent sexpliquer par notre culture. En  Le management de projet
France,les personnes impliques dans les pro- conditionne de plus en plus
jets sont des ingnieurs, et ceux-ci ont du la russite dun projet
mal travailler dans un cadre trop rigide . Principaux objectifs :
En clair, les ingnieurs ne sont pas gagner du temps, de largent,
forcment les mieux placs pour amliorer la qualit
Le manager de projet doit
assurer un management de pro- 
tre un communicateur facilijet, car ils sont trop centrs sur les tant le travail entre des
techniques et sur leur mtier de quipes diffrentes
base. Pour Stphane Derouin Il existe des logiciels dcri(PMGS), le management de projets vant des mthodologies,
implique plutt des comptences transver- mais lessentiel de linformation se trouve dans la base
sales, entre autres pour grer les ressources documentaire sous forme de
humaines ou les contrats . Le directeur fichiers Word ou Excel
du projet doit tre un grand

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Tendances
Evolution du management de projet chez 3M
Concevoir et constituer
un mode de pilotage
standard support par un
outil informatique

2000

Cot

Qualit
Situation
actuelle

3M France dveloppe
une stratgie de management des projets
sappuyant
sur des outils i
nformatiques (O3 de
EFFI) et avec
un but clairement
affich :rduire
les cots,
sans sacrifier
les dlais et la qualit.

Dlai

Constituer un rfrentiel
de comptences
en gestion de projet
et mettre en place
un processus
de certification
des chefs de projets

Amliorer le cadre des


projets, en dfinissant et
en ralisant les livrables
ncessaires

Qualifier et rendre
oprationnel
un rseau
de sous-traitants

2002

Cot

Qualit

Dlai

Objectif2002 : rduire
les cots et les dlais,
tout en augmentant le
niveau de qualit

Evolutions en cours
Analyse approfondie des attentes clients
Ciblage des performances des produits
Approche globale avec la gnralisation de lingnierie simultane
(multiplicit des acteurs,pluridisciplinarit dans les quipes)
Utilisation organise dune panoplie doutils/mthodes
Anticipation et matrise des risques
Organisation de lintervention des experts

communicateur:selon des statistiques tablies


outre-atlantique,il peut consacrer jusqu 75 %
de son temps en communication, de faon
ce que tous les intervenants travaillent en bonne entente et visent le mme objectif.
La bonne recette pour russir un projet, cest
dassocier le savoir-faire des experts et une
mthodologie. Cest la dmarche qua choisie
3M, avec loutil mthodologique O3 de EFII.
Hughes Marchat, directeur gnral dEFII, souligne limportance dimpliquer des experts :
Lexpertise est un aspect absolument essentiel.La meilleure des mthodologies donnera des pitres rsultats si elle nest
pas accompagne dune solide expertise mtier. Jirais
mme plus loin :beaucoup dindustriels pensent que grce
la mthodologie,ils vont rsoudre leurs problmesmtiers.
Ils se bercent dillusions .Encore faut-il bien choisir ses experts, ne pas vouloir des surhommes
comptents dans tous les domaines, et viter
de les solliciter chaque instant. Lexpert ne
doit intervenir quaux tapes cls du pro10 30 % du cot
jet ,rsume M. Deviese. Mais,
global ?
encore une fois, lexpert ne
Dans les projets, les notions de
peut pas tout faire et la prcots sont videmment importantes. Les cots ne se rsument sence dun spcialiste en
management de projets est
pas au dveloppement des
applications et lachat des
indispensable. M. Longueville
quipements. Le management
se souvient dexemples dindu projet a lui-mme un cot. Et
dustriels qui avaient sous-esticelui-ci peut tre important. Stm limportance du rle des
phane Derouin (PMGS) lestime
managers, ce qui les avait
de 10 30 % du cot global,
selon les projets. Pour autant, il
contraints quelques remises
y a aussi une bonne dose de
en cause : Ces industriels, qui
subjectivit et beaucoup de
mettaient en uvre des technologies
projets sont mis en route sans
sophistiques,avaient focalis leur recruune analyse pralable de rentatement sur les experts.Pour en faire des
bilit conomique.
managers de projets, ces industriels

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avaient d consentir moult formations sur la gestion des


ressources humaines, la gestion des conflits, lorganisation
de runions,etc. .
Rares sont les projets ex nihilo. La plupart portent sur une amlioration continue des processus. Dans ce cas, on ne raisonne pas comme pour un nouveau projet, explique
M. Marchat : Lidal est davoir au sein de lentreprise un bureau projets,ou Project Office comme disent
les Amricains. Celui-ci doit amener des comptences
transverses pour consolider un certain nombre dinformations, aussi bien techniques, fonctionnelles que managriales. Ce bureau de projets nest pas affect une ligne
de production en particulier,il peut tre amen intervenir un peu partout, pour mettre en place des oprations
damlioration de processus.Pour que le project office soit
pleinement efficace et motiv, il est bon que sa structure
ne soit pas fige .

Tout doit tre consign


Reste le problme de la prennit des
mthodes, ou plutt des socits qui les proposent. Car celles-ci, limage de EFII dont la
mthodologie O3 a t retenue par 3M,sont
souvent de petite taille. Cela na pas empch 3M,
la BNP ou le CNP de nous faire confiance,argumente
M. Marchat. Cela dit, comme notre socit compte
peine une dizaine de personnes, les grosses entreprises avec
qui nous traitons sinterrogent effectivement sur notre solidit. Pour les scuriser, nous proposons de leur fournir des
fichiers source de O3,de faon ce quelles puissent prenniser elles-mmes la mthode en cas de malheur. Quoi
quil en soit, O3 est un logiciel relativement simple et ce
nest pas lui qui fait proprement parler la richesse de lapplication. Limportant, cest la base de donnes documentaire, propre chaque application, et compltement indpendante de loutil (les documents se trouvent dans des

fichiers de typeWord ou Excel) . M. Favier (Schneider)


enfonce le clou : Le manager de projets doit viter de
senfermer dans des outils informatiques complexes qui
lcarteraient de sa vraie vocation : manager les hommes,
organiser les travaux,suivre lavancement du projet.Il faut
quil se focalise sur la base documentaire, quil la fasse
vivre .Et sil y a un problme au moment de
la recette de lapplication, il est alors plus facile de clarifier les choses ; lanalyse du contenu
de la base documentaire permet en effet de
retrouver des choses qui ont t dites, des avenants qui ont t prvus, des dcisions qui ont
t prises.
Le management de projet couvre toutes les
tapes, de lobjectif initial recherch la recette de lapplication chez lindustriel. A un
moment donn, il faut passer la ralisation,
qui suppose des relations trs troites entre le
donneur dordre et les fournisseurs. Le cahier
des charges joue ici un rle essentiel. Cet
aspect a t largement voqu lors de la journe du Club Automation. Cest un sujet
(inpuisable) en tant que tel, sur lequel nous
reviendrons prochainement.
Jean-Franois Peyrucat
Pour obtenir un compte-rendu dtaill de la journe, ou
pour commander les actes, nous vous invitons aller sur
le site du club Automation
www.clubautomation.org

Gestion ou
management ?
Lors de la journe du Club Automation consacre aux projets
dautomatisation, certains intervenants ont utilis indiffremment
les termes de gestion de projets
et de management de projets.
En fait, gestion et management
ont des significations un peu diffrentes, rappeles par Jean-Pierre Longueville (Project Management Institute). Derrire gestion,
il y a grer, tandis que derrire
management, il y a diriger. La
gestion de projet implique lapplication de rgles de gestion, avec
leurs incidences sur les mthodologies et les outils. Le management de projet implique une
approche proactive du mtier : il
concerne le directeur du projet et
la manire dont il ragit face aux
vnements et aux problmes.
Une mme personne peut bien
entendu faire la fois de la gestion et du management.

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