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ROYAUME DU MAROC

OFPPT

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail


DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N08 :

MANAGEMENT DEQUIPE

SECTEUR : AERONAUTIQUE

SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE


LOGISTIQUE AEROPORTUAIRE

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

Module 08 : Management dquipe

Rsum de thorie

SOMMAIRE
RESUME THEORIQUE
PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT MODERNE
CHAPITRE 1 - GENERALITES SUR LE MANAGEMENT
I. Dfinitions
II. Les styles de management
CHAPITRE 2 - LES TACHES DU MANAGER ET LORGANISATION
I. Linventaire des tches
II. Les cinq domaines du management
III. La gestion des moyens humains
CHAPITRE 3 - LA MOTIVATION
I. Gnralits sur la motivation
II. Le concept de la motivation
CHAPITRE 4 - LA DELEGATION
I. Pourquoi dlguer ?
II. Comment dlguer ?
CHAPITRE 5 - LA COMMUNICATION ET LINFORMATION
I. Analyse de la communication
II. Les schmas de la communication
III. Les obstacles la communication orale
IV. Les principes de linformation
V. Les modes de communication de linformation
CHAPITRE 6 - LA CONDUITE DE REUNION ET LES OUTILS DU
MANAGEMENT
I. Les types de runions
II. Les cinq rgles danimation dune runion
III. Les outils de management
PARTIE 2 - LA MAITRISE DES TECHNIQUES DATTRIBUTION DU TRAVAIL
CHAPITRE 1 - DEFINTIONS DES FONCTIONS
I. Plan type dune dfinition de fonction
II. Exemple de grille de dfinition de fonction dans le cadre
dun recrutement
CHAPITRE 2 - LE RECRUTEMENT
I. La prparation du recrutement
II. La recherche de candidature
III. La slection des candidats
IV. Laccueil et lintgration

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Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 3 - LANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL


I. Les conditions dambiance physique de travail
II. La charge physique et la charge mentale de travail
CHAPITRE 4 - LA GESTION DE CONFLIT
I. Comprendre le cycle de vie dun conflit individuel
II. Les quatre tapes pour rsoudre un conflit
CHAPITRE 5 - LA GESTION DU TEMPS
I. Gagner du temps dans vos diagnostics et les actions
qui en dcoulent
II. Comment mieux grer votre temps ?
III. La planification
CHAPITRE 6 - LA FORMATION
I. Les freins et les motivations la formation
II. Analyse des besoins en formation et mthodes de formation
III. Mthode de diagnostic de la formation
IV. Plan de formation
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

OFPPT/DRIF

Module 08 : Management dquipe

MODULE 08 :

MANAGEMENT DEQUIPE
Dure : 30 heures

OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
grer une quipe selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

CRITRES GNRAUX DE PERFORMANCE

Recrutement adquat de collaborateurs,


Evaluation juste des collaborateurs,
Principes de management adapts la situation,
Justesse du jugement,
Management efficace de lactivit.

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Module 08 : Management dquipe

Module 08 : Management dquipe


RESUME THEORIQUE

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Module 08 : Management dquipe

PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT


MODERNE
CHAPITRE 1

: GENERALITES SUR LE MANAGEMENT

I. DEFINITIONS


Management

Le management est laction, lart ou la manire de conduire une organisation, de la


diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, ce dans les domaines
dactivit de lentreprise (Raymond - Alain THIETART, Le management, Editions
Que sais-je, PUF, 1986).
De cette dfinition dcoulent des termes tels que : direction, gestion, pilotage,
planification, contrle, etc.


Gestion (Anglais : Management)

C'est l'ensemble des tches de prparation des rfrentiels, de contrle de leur


respect, d'analyse des causes de Dviation et de Reporting, concernant une ou
plusieurs des disciplines contribuant au projet. La gestion informe et conseille la
Direction : elle ne dcide pas sa place.
La gestion n'est pas uniquement conomique et doit porter sur tous les aspects de la
discipline concerne. Un qualificatif prcise souvent celle-ci.


Direction (Anglais : Direction)

C'est l'ensemble des tches directement lies au commandement : dfinition de la


stratgie et des objectifs gnraux et intermdiaires du projet, prise de dcision et
arbitrage, ngociations internes et externes, animation et motivation des
intervenants, contrle du bon fonctionnement des procdures mises en place,
coordination des activits principales, optimisation globale des ressources
Ces tches sont de la responsabilit personnelle du Chef de projet.


Pilotage (Anglais : Steering)

Ce terme est souvent assez mal compris, parce que vague. Il serait bon de le
rserver aux activits dcisionnelles indirectes et discontinues, par exemple
lorsqu'un Comit de pilotage (ou un suprieur hirarchique) donne au Chef de projet
des instructions gnrales traduire par lui en dcisions effectives.


Leadership

John Adair, (pionnier de la pense britannique) aida transformer le concept de


management en lui adjoignant la notion plus large de leadership laquelle il associe
les facults de prise de dcision, de communication et de gestion. John ADAIR
dfinit le leadership comme lensemble form par trois cercles se recoupant : tche,
quipe et individu.

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Module 08 : Management dquipe

Le leadership implique une orientation, une direction. Leading (diriger, commander)


est driv dun mot anglo-saxon qui signifie route, voie, ou cap pour un navire.
Le mot managing (grer) venant du latin (manus : la main) vhicule une notion
diffrente troitement lie lide de machine (manuvrer).
II. LES STYLES DE MANAGEMENT
Il ny a pas un standard universellement reconnu comme le meilleur, mais le bon
management repose sur une adaptation en continue par rapport aux dfrentes
situations rencontres.
Il n'y a pas de modle. Dsormais, le standard sera l'absence de standard.
Le positionnement permet de dterminer le type d'entreprise et d'hommes en faisant
rfrence la diffrence entre discours et vrits.
Il ny a pas de bons gestionnaires ou de mauvais gestionnaires, mais il y a des
gestionnaires qui savent prendre les dcisions quil faut quand il faut et l o il
faut.


Le modle du Management situationnel

Le concept lorigine a t dvelopp par deux sociologues amricains : Mrs


HERSEY et BLANCHARD et a t enrichi en France par Insep Consulting.
La base du modle est forme par le croisement de deux paramtres ( premire
vue opposs), savoir :
- en tant que manager, je me trouve dans une situation (do le terme
management situationnel) o je suis exclusivement ou plutt orient vers
latteinte des objectifs, la ralisation des tches, de choses faire (cest le
domaine des comptences) ;
- en tant que manager, je me trouve dans une situation dans laquelle la
motivation des individus et des groupes est primordiale. Mon soutien et mon
apport sont des facteurs critiques de la russite des individus.
Cela donne quatre niveaux dautonomie croissante de vos collaborateurs.
Votre collaborateur
A1
Attitudes

Ne sait pas et ne
veut pas

 Opposition de
Comportement fond
habituel de
 Refuse les
votre
responsabilits
collaborateur  Ne sintresse
pas

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A2

A3

A4

Ne sait pas mais Sait mais ne veut


veut bien
pas

Sait et veut

 Collaborateur
volontaire

 Centr sur luimme

 Autonome et
motiv

 Voudrait en
savoir plus

 Veut prendre des


initiatives mais
ne connat pas
lenvironnement

 Connat bien
le mtier

 Evite les
initiatives

 Fait remonter
linformation

Module 08 : Management dquipe

Rsum de thorie

Selon que je mappuie plus ou moins sur lune de ces deux proccupations, jarrive
donc identifier 4 styles possibles (2 situations et chaque fois de faible fort).
Le S1 = DIRIGER
Le leader donne des instructions prcises et surveille de prs lexcution des tches.
Le S2 = ENTRANER
Le leader continue diriger et surveiller de prs lexcution des tches mais en
plus, il explique les dcisions, sollicite les suggestions et encourage les progrs.
Le S3 = LARBIER
Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonns pour accomplir les
tches ; il partage avec eux la responsabilit de la prise de dcision.
Le S4 = DLGUER
Le leader transmet ses subordonns la responsabilit de la prise de dcision et de
la rsolution des problmes.

Et si nous allons un peu plus en dtail on peux rsumer les quatre styles ainsi :

STYLE DU
MANAGEMENT

S1 : DIRECTIF
Rle : Structurer

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COMPORTEMENTS
 beaucoup
dinstructions,
quelques
explications,
 des plannings, des programmes, des ordres
du jour trs prcis, des dfinitions de
fonctions, des check-lists, des procdures
 des points de contrle organiss lavance,
avec un calendrier prcis,
 le manager parle beaucoup, coute peu,
 il rpond aux questions de dtail, avec le
souci de la prcision et de lexactitude,
 il connat bien le travail et peut lexpliquer
ou constituer une rfrence,
 il utilise volontiers lcrit comme mode de
communication,
 il individualise le management et sintresse
peu aux questions de personnes.

LE STYLE EST EFFICACE SIL


EST:
 peru comme temporaire
 utilis en situation de crise
durgence
 mis en uvre sur un ton neutre
 utilis avec des collaborateurs
peu expriments.

Module 08 : Management dquipe

STYLE DU
MANAGEMENT

COMPORTEMENTS

LE STYLE EST EFFICACE SIL


EST:
 sincre, authentique, non
manipulatoire,
 permet de crer un groupe, de
susciter un projet,
 est
accompagn
dun
minimum de participation.

 beaucoup dexplications : les raisons, les


causes, les consquences
 mise en valeur des projets, des objectifs, des
activits et leurs avantages,
 mise en valeur et encouragement de la
personne ou du groupe ; tmoignages de
S2 : PERSUASIF
confiance, information et formation, sanction
positive des rsultats,
Rle : Mobiliser  le manager parle beaucoup, se met en
avant, expose ses ides, ses convictions,
ses valeurs,
 il rpond aux objections, suscite les
questions, y rpond, sassure que la
personne ou le groupe ont bien compris ce
qui est faire et sont prts le faire.
Le manager coute :
 les contrats sont respects,
 conseille ses collaborateurs,
 les
dcisions
sont
 analyse des situations,
effectivement partages,
 aide rsoudre des problmes,
 lcoute, le conseil sont au
 prend en compte les ides, suggestions et
service des personnes.
propositions des personnes et des groupes.
S3 :
Le manager ngocie :
PARTICIPATIF
 amnage des solutions, parfois complexes,
qui prennent en compte les intrts mutuels
Rle : Associer
des collaborateurs et de lentreprise,
 dose lacceptable et linacceptable.






S4 : DLGATIF

Rle :
Responsabiliser




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Le manager cherche des partenariats :


travaille sur un pied dgalit avec ses
collaborateurs,
passe des contrats avec eux,
cre une ambiance de travail conviviale.
on dfinit des missions, des objectifs, des  correspond

une
projets que le collaborateur (ou le groupe)
responsabilit partage,
mnera par lui-mme, selon ses propres  repose sur un bon calibrage
mthodes,
de la dlgation,
linitiative de ces missions, objectifs ou  permet
daccrotre
projets provient soit du manager, soit du
lexprience du collaborateur.
collaborateur ou du groupe,
on envisage des rencontres priodiques pour
faire le point. Ces rencontres sont
organises selon un calendrier prvu
lavance ou linitiative du collaborateur,
le manager exprime sa confiance par
labsence de comportements relationnels,
il apporte une aide indirecte : appuis,
contrats
il value priodiquement les rsultats avec le
collaborateur ou le groupe. Il donne droit
lerreur non rptitive

Module 08 : Management dquipe

Synthse :
Dans le modle du Management situationnel, le mot cl est situation. Ceci veut
dire que le manager choisira son style en fonction dune situation donne.
Le style nest donc pas li exclusivement une personne ; en effet, le manager peut
tre amen appliquer les quatre styles avec la mme personne le mme jour,
justement en fonction de la situation, dont fait partie un collaborateur ou un groupe.
Souvenons-nous donc :



un mme style de management ne peut pas toujours convenir tout le monde ;


un mme style de management ne peut pas toujours convenir pour toutes les
activits professionnelles d'une mme personne.

Il sagit donc dun voyage en permanence dans les quatre styles de management,
tout en soulignant une nouvelle fois que la tendance devra pencher de plus en plus
vers le S4 (management dlgatif) et ventuellement le S3 (management participatif)
pour augmenter sans cesse lautonomie des collaborateurs.

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Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 2

: LES TACHES DU MANAGER ET LORGANISATION

I. INVENTAIRE DES TACHES


 ORGANISER
LES HOMMES
 Recrutement
 Rle de chacun
LES MOYENS
 LOCAUX
 MOBILIER
 Outillages, informatiques
LE CADRE DE TRAVAIL
 Structure
 Rgles communes
 Mthodes de travail
 ANIMER
CREER DES EQUIPES
FAVORISER LES ECHANGES
 Runions
 Contacts informels (Management baladeur)
CREER LA DYNAMIQUE (permet chacun de se dvelopper)
 Dfinir des objectifs
 Donner une vision davenir
 Encourager linnovation
 MOTIVER
DONNER DE LINTERET AU TRAVAIL
 Dcoupage du travail
 Responsabilits
FAIRE PARTICIPER A LEFFORT COMMUN
 Informer
 Dcloisonner
CREER UN CLIMAT AGREABLE
 Locaux
 Climat de travail : Efficacit sans stress
DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCES
 Intrt la personne
 Intrt son travail
RECOMPENSER ET PROMOUVOIR
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Module 08 : Management dquipe

 COMUNIQUER
COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE
 Pour sinformer
 Pour sintresser aux personnes et leur travail
 Pour comprendre les problmes
 Pour informer (situation de lentreprise)
COMMUNIQUER AVEC LEXTERIEUR
 La Direction
 Les autres services
 Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
ORGANISER LES COMMUNICATIONS
 Liaisons hirarchiques et Fonctionnelles
 Relations extrieures
FAVORISER LA COMMUNICATION
 FAIRE - FAIRE
DELEGUER
 Dfinir la Mission ou la Tche
 Sassurer de ses possibilits dexcution
 En dlguer la Responsabilit
CONTROLER
 Sinformer (Ecouter et se faire un jugement)
 Tirer les conclusions
SOUTENIR
 Psychologiquement (comprhension)
 En endossant les dcisions de son collaborateur
 En donnant les moyens ncessaires
 GERER
LA PRODUCTION (ETUDES, DOCUMENTS, PRODUITS)
 Le ralis
 Les alas
LES COUTS
 De dveloppement, de production
 De srie
LE TEMPS
 Planifier
 Contrler lavancement
 Grer son propre temps
LES HOMMES
 Recrutement
 Adquation lemploi
 Gestion des conflits
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Module 08 : Management dquipe

ANALYSER
DETERMINER LES CRITERES DE MESURE
ANALYSER LA PRODUCTIVITE
 Ralis / Prvision
 Les problmes rsoudre
ANALYSER LEVOLUTION DES COUTS
ANALYSER LEVOLUTION DES DELAIS
ANALYSER LA SITAUTION DU PERSONNEL
SANALYSER
 La matrise de son temps
 Ses problmes relationnels
 Ses connaissances (Evolutions, Formation)
 Ses aspirations

DECIDER
CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS,
Mais de toute faon : TRANCHER
DECIDER EN MATIERE DORGANISATION
DECIDER LES ACTIONS CORRECTIVES
 Concernant la production
 Concernant les hommes
PREVOIR
LEVOLUTION DES BESOINS
 Axes de recherche
 Nouveaux produits
LEVOLUTION DES FINANCEMENTS
 Contrats
 Investissements
LEVOLUTION DU PERSONNEL
 Formation
 Promotions, mutations, embauches
LEVOLUTION DES MOYENS
 Locaux, outillages
 Mthodes de production
UNE PLANIFICATION A LONG TERME

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Module 08 : Management dquipe

II. LES CINQ DOMAINES DE MANAGEMENT


Les domaines du management se dclinent en cinq points :

MANAGEMENT DES OBJECTIFS


MANAGEMENT DES HOMMES
MANAGEMENT DES MOYENS
MANAGEMENT DES AFFAIRES
MANAGEMENT DES SAVOIR-FAIRE.

LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT

TACHES

OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE

ORGANISER
ANIMER
MOTIVER
COMMUNIQUER
FAIRE-FAIRE
GERER
ANALYSER
DECIDER
PREVOIR

III. LA GESTION DES MOYENS HUMAINS


1. Pourquoi une organisation






Parce quil faut se rpartir le travail ;


Parce quil faut avoir des moyens pour le faire ;
Parce que le travail en quipe ncessite des rgles de vie en communaut ;
Parce que chacun doit connatre ses droits et ses devoirs ;
Parce que lorganisation cre le CADRE dans lequel chacun peut se situer,
spanouir et tre efficace.

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Module 08 : Management dquipe

MISSION

OBJECTIFS

Travaux raliser

Spcialits

HOMMES

Locaux et moyens

Mthodes de travail

Lobjectif est de trouver la meilleure ORGANISATION permettant de rpondre aux


Objectifs avec la plus grande Efficacit ( court et long terme).
2. Lorganisation des Hommes
a) Le rle de chacun
La fonction essentielle dun manager est de dterminer les comptences de chacun
et de sentir le poste dans lequel chacun sera le plus efficace :
 Type de travail
 Autonomie/Dpendance
 Environnement.
Quand quelquun nest pas efficace, il faut dabord se demander sil est bien
manag.
La clef du succs : The Right Man at The Right Place.
b) Lquilibre dune quipe
Lquilibre dune quipe se construit par une combinaison des complmentarits :
 Complmentarits de spcialits :
 Les techniciens,
 Les gestionnaires,
 Les qualiticiens,
 Complmentarits des expriences
 Dbutants,
 Expriments.

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Module 08 : Management dquipe

 Complmentarits des caractres


 Optimistes,
 Sereins (tranquilles),
 Pessimistes.
 Complmentarits des personnalits
 Intuitifs,
 Cartsiens (logiques),
 Esprits de synthse,
 Perfectionnistes.
c) Cas particulier dune quipe de projet
Pour quune quipe de Management de Projet fonctionne bien, il vaut mieux des
membres motivs peu spcialistes que des spcialistes peu motivs (cest souvent le
cas des experts parachuts et dbords par dautres travaux)
Les quipiers motivs trouveront toujours le moyen de se faire aider par des
spcialistes !
Cest la motivation qui fait avancer les projets.
3. Mettre en place les moyens et les mthodes de travail
a) Les moyens
Le manager devra se battre pour obtenir des locaux et des moyens suffisants.
Il devra tre tenace et convaincant pour obtenir de sa Direction les moyens quil
estime ncessaire.
Il devra saffirmer au risque de dplaire sachant que sa mission ncessite lobtention
des moyens que son quipe espre.
Sil ne se bat pas pour avoir des moyens, personne ne lui octroiera.
b) Les mthodes de travail et de gestion
Le manager devra obtenir un consensus sur les mthodes de travail de lquipe :
 Les responsabilits de chacun,
 Les principes de communication internes et externes,
 Les modes dlaboration des dcisions,
 Les mthodes de travail :
- runions : types, priodicit,
- documents : types, mission, approbation, diffusion,
 Les normes internes,
 Lutilisation des outils informatiques.
Si le groupe est un service, technique ou non, une grande partie des techniques de
Gestion de Projet est applicable :
 Dfinition des objectifs,
 Dcoupage des travaux,
 Planification,
 Estimation des charges de travail,
 Suivi de lavancement : travail, dlais, cots.
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Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 3

: LA MOTIVATION

I. GENERALITES SUR LA MOTIVATION


La motivation correspond la mobilisation interne d'nergie suscite par un besoin
qui se traduit par un comportement orient vers la satisfaction de ce besoin. Elle est
un phnomne universel mais qui a des mcanismes individuels (propres chaque
personne).
1. LE TAYLORISME
A la fin du sicle dernier, Frdric TAYLOR tablit une thorie de Gestion
Scientifique des entreprises et de Mthodes de travail base sur ltude des temps
lmentaires.
Les principes essentiels sont les suivants :
 Les responsabilits dorganisation des tches, mme les plus lmentaires,
sont du ressort de lencadrement ; les ouvriers sont des excutants.
 Chaque ouvrier ne ralise quune tche trs courte, cest le travail la
chane.
 Lencadrement doit contrler la qualit dexcution et le temps pass : cest le
rgne du chronomtre.
Un bon travailleur est celui qui ralise exactement ce quon lui demande. En
change de son travail, il reoit un salaire, cest ce qui doit le motiver.
2. LES RELATIONS HUMAINES
a) Exprimentations HAWTHORNE : Elton MAYO
Ces exprimentations se sont droules entre 1927 et 1932 sous la Direction de
MAYO avec laide dune quipe de scientifiques de HARVARD et dune centaine
denquteurs. Elles ont concern les 20 000 employs de lusine HAWTHORNE de
la WESTERN ELECTRIC Chicago.
Les conclusions de MAYO taient que les conditions matrielles jouaient un rle
secondaire par rapport aux motivations suscites par la libert psychologique,
la considration et le sentiment dappartenance un groupe.
b) La pyramide des besoins : Abraham MASLOW
Modle de la motivation : La Pyramide de Maslow (1954)
Chaque personne cherche en permanence combler ses besoins. Il y a une
hirarchie dans les besoins (de la base au sommet de la pyramide). Lorsqu'un
besoin est combl (et seulement lorsqu'il est satisfait), un nouveau besoin situ plus
haut dans la pyramide apparat.

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Module 08 : Management dquipe

En dautre termes, les besoins de lindividu se prsentent selon un ordre de


ncessit. Lindividu cherche saturer progressivement les besoins qui amliorent
sa vie. MASLOW a divis ces besoins en cinq catgories :

MASLOW - LA THEORIE DES BESOINS

EPANOUISSEMENT
RECONNAISSANCE
APPARTENANCE
SECURITE
BIOLOGIE

1 - Besoin Physiologiques ou de survie : se nourrir, se loger, se vtir, lindividu


veut satisfaire ces besoins avant de penser dautres besoins. Lexistence dun
salaire minimal, dune part, et de rgles lies la dure du travail (repos
hebdomadaire, dure maximale quotidienne), dautre part, permet de satisfaire ce
premier niveau de besoins.
2 - Besoins de scurit : Structure en bonne sant, emploi assur.
Apparaissent une fois satisfaits les besoins physiologiques, ce sont des besoins sur
lesquels sont construites de nombreuses politiques de G.R.H ainsi, la politique de
formation contribue accrotre la scurit sociale et culturelle, les relations sociales
rpondent ces besoins sociaux.
3 - Besoins sociaux ou de contacts avec d'autres : Travail en commun et sorties
entre collgues sont lis au sentiment dappartenance un groupe. Les politiques
dinformation et de communication, les activits sociales et culturelles, les relations
sociales rpondent ces besoins sociaux.
4 - Besoin destime ou de reconnaissance de la part des autres : Manifestations
d'encouragement, rcompenses, toute personne dsire gnralement tre respecte
par les autres, occuper un rang social lev, avoir du prestige et obtenir une
confiance de son entourage. Dans son travail, le salari cherche habituellement
obtenir des promotions, assumer davantage de responsabilits, se faire
apprcier, etc.
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Module 08 : Management dquipe

5 - Besoin de se raliser : Dveloppement de son potentiel personnel dans le


travail.
Le salari a gnralement le dsir dutiliser et de dvelopper tous ses talents, ses
capacits intellectuels et physiques etc.
c) Thorie X et Thorie Y : Douglas Mac GREGOR
Bien que la thorie X semble compltement dpasse, force est de constater que
de nombreuses entreprises continuent fonctionner avec ce principe.
La thorie Y, sduisante dans son principe, na jamais pu fonctionner telle quelle.
Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilits et un minimum de
contrle (ncessaire la reconnaissance du travail accompli).
d) Travaux sur la Motivation : Frdric HERZBZERG
Cette tude statistique, confirme par beaucoup dautres, a permis de bien sparer
les facteurs de satisfaction et les facteurs dinsatisfaction dans le travail.
Les facteurs de satisfaction ont un caractre de motivation (ralisation des
capacits, reconnaissances, intrt du travail, responsabilit).
Les facteurs dinsatisfaction ont un caractre de dmotivation (surveillance
excessive, politique du personnel).
Mthodes prconises par HERTZBERG pour enrichir le travail :
-

Remplacer la plupart des contrles par lautocontrle ;


Augmenter les possibilits de prise dinitiative ;
Augmenter le primtre du travail excuter ;
Donner plus de libert dans la faon de faire ;
Faire priodiquement des rapports lemploy sur son travail ;
Introduire des tches nouvelles ;
Permettre aux employs de devenir des experts.

e) Le management participatif : principes essentiels


-

Le manager est avant tout un leader, un animateur.


Prise en compte des spcificits des personnes.
Management plus intuitif.
La dlgation est la base du management.
Les dcisions sont prises aprs consensus.
Les structures sont souples, moins hirarchiques.
Organisation repense en terme de processus et non de tches.
Cration dquipe de projet transhirarchiques, plus motivante que les
structures traditionnelles.
Large place la communication.
Projet dentreprise, vision.
Management par la qualit totale (TQM) visant tout la fois la satisfaction
du client, de la socit et du personnel.

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Module 08 : Management dquipe

THEORIE X

Postulat
de base

Les hommes sont paresseux

Il faut les contrler pour quils


travaillent
Les hommes contrls ne sont
pas panouis

Ils se dmotivent et se sentent


irresponsables
Ils cherchent en faire le moins
possible
Les deux systmes
sont stables

Postulat de
base

THEORIE Y
Les hommes ont besoin dtre
responsables

On ne les contrle pas

Ils sentent quon leur fait


confiance

Ils assument leurs


responsabilits

Ils sont motivs et font le


maximum

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Module 08 : Management dquipe

f) La crise de lemploi
La crise de lemploi est due plusieurs facteurs, principalement :
- lvolution de la productivit,
- la dlocalisation de nombreux travaux dans des pays o la main-duvre est
moins chre et une certaine saturation des marchs qui nest pas
compltement compense par la cration de nouveaux besoins.
On observe un certain retour au Taylorisme dans un bon nombre dentreprise.
- La prcarit (CDD et Intrim) et le risque de chmage amnent les salaris
se replier sur une position dfensive en assurant le besoin essentiel,
savoir garder son emploi.
- On retrouve lapplication de la pyramide de MASLOW : les besoins de
scurit prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer une
quipe, laccomplissement dans le travail
II. LE CONCEPT DE LA MOTIVATION
1. SE MOTIVER
Le message motivant : SOIS TOI-MEME, cest :
 se donner le droit et le pouvoir dtre soi-mme,
 oser prendre des risques,
 explorer et exprimenter,
 ne pas sauto limiter priori,
 prendre des initiatives, quitte transgresser quelque peu les rgles tablies.
2. Savoir motiver
Motiver c'est :
 Savoir distinguer la personne de son comportement,
 Lui envoyer des signes de reconnaissance positifs (c'est excellent) ou
correcteurs (en faisant comme cela tu me permettras de mieux
comprendre) mais en aucun cas ngatif (tu es nul).
Le manager ne peut que mettre en place les conditions ncessaires permettant ses
collaborateurs de se motiver.
Il ne peut pas donner de la motivation mais donner les moyens (conditions, vision.. )
pour permettre au salari de trouver une motivation.
Pour motiver, le manager doit :
 responsabiliser en assurant une bonne dlgation ;
 susciter des initiatives ;
 encourager ;
 stimuler : ne pas mnager les STROKES ;
 tre lcoute de ses collaborateurs, accepter leurs diffrences, savoir les
soutenir ;
 tant motiv lui-mme, donner lexemple du dynamisme et montrer la
route : tre un leader.

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Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 4

: LA DELEGATION

I. POURQUOI DELEGUER ?
Au juste, quand on parle de dlgation, quelles sont les conditions ncessaires pour
que le dlguant russisse avec la personne laquelle il dlgue certaines
attributions dont il garde cependant toujours la responsabilit ?
-

Tout dabord, faut-il rappeler que donner une ou des tches accomplir, ce
nest pas faire acte de dlgation ;
Pourquoi ?
Parce que dlguer, cest confier lautorit dont on est investie. Cest confier un
pouvoir de dcision en vue datteindre la ralisation dobjectifs (et au final un but).
Or, cest latteinte de ce but qui constitue le fondement de la dlgation. On
dlgue en fonction dune mission prcise accomplir, on ne dlgue pas dans
le vague. Vous dfinirez ainsi le primtre de responsabilit du dlgataire
(celui qui reoit votre dlgation).

Dlguer, cest indiquer au dlgataire les bornes (limites) explicites et sans


ambigut de la part de pouvoir quon lui attribue.
Un dlgataire ne peut pas russir si constamment vous reprenez votre compte
certaines prrogatives que vous lui aviez octroy. Si tel est cependant le cas, le
dlgataire se repliera sur lui-mme et ne prendra plus dinitiatives.
Dlguer implique que vous discutiez avec le dlgataire des conditions de cette
dlgation.
Il faut :
- Dfinir les missions proposes dans le cadre de cette proposition ;
- Demander au dlgataire de vous faire une tude du poste (un chef, une
mission, des moyens) ;
- Ngocier et non pas vouloir imposer aveuglement votre point de vue ;
- Adapter les structures, votre organisation ainsi que les modes dchange entre
les postes.
Dlguer, cest confier (cest transfrer) votre pouvoir :
On ne dlgue pas comme on effeuillerait une marguerite (un peu, passionnment
etc.). La dlgation ne doit pas tre une faade.
II. COMMENT DELEGUER ?
Dlguer vous oblige contrler posteriori :
Vous devez valuer les rsultats atteints par le dlgataire, au besoin tape par
tape. Cest la ralisation dobjectifs successifs qui permettra datteindre le but

OFPPT/DRIF

21

Module 08 : Management dquipe

assign. Le mode de cette valuation doit tre ngoci priori et ne pas changer
au dernier moment.
La dlgation implique que vous donniez au dlgataire lautorit qui lui sera
ncessaire :
Votre rle consiste investir officiellement auprs des collaborateurs avec
lesquels il travaillera. Vous ne devrez pas permettre quon le court-circuite en
sadressant directement vous
Dlguer, cest dur car il ne faut pas que vous interveniez durant la phase que
recouvre cette dlgation. On est parfois bien tent.
Pas dinterfrence, pas dingrence de votre part entre les diffrentes priodes
dvaluation. Rappelez vous la maxime des anciens : La confiance nexclue pas
le contrle.
Quand on dlgue, on sintresse plus aux rsultats obtenus (latteinte des
objectifs) quaux moyens mis en uvre pour y parvenir (dans le cadre de lenveloppe
dj dfinie).
Par dfinition, le dlgataire agira selon sa personnalit. Il nest pas un clone du
dlguant.
Dlguer, cest accorder au dlgataire le droit lerreur :
Comment avez-vous fait vous-mme lorsque vous avez dbut ? Si vous ntes pas
daccord avec cette assertion, alors ne vous amusez pas dlguer Par contre,
vous devez tre vigilant sur la capacit du dlgataire reconnatre sa
responsabilit. Il doit assumer son erreur, ne pas se dfausser sur un tiers et (se)
corriger pour progresser.
Si cette personne ritre ces mmes erreurs et ne tient pas compte (ncoute pas)
des conseils prodigus, alors votre devoir sera dtre cruel temps. Vous devrez
retirer cette dlgation que vous aviez confie.
Dlguer, cest galement pour vous assumer la responsabilit globale auprs de
votre hirarchie :
Vous demeurez responsable des erreurs commises par la personne choisie par
vous.
Il est donc important de bien former avant de dlguer, de bien informer, dassocier
le dlgataire, etc.
Dlguer, cest donc informer et scuriser (par lappropriation des procdures
ad hoc). Ne pas informer, cest diminuer la dlgation.
Enfin (?) dlguer implique que la structure existante (taille vos mesures)
lvolution de lorganigramme, de la structure. A linverse ne pas dlguer revient
vous auto-asphyxier car vous ne pourrez pas tout faire vous-mme.

OFPPT/DRIF

22

Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 5

: LA COMMUNICATION ET LINFORMATION

I. ANALYSE DE LA COMMUNICATION
LE DIT





La formulation (clart, objectivit maximale ou manipulation)


Lcoute (concentration et acceptation de lautre ou poursuite de son ide)
La re-formulation (feedback)
Les questions
- ouvertes ou fermes
- neutres ou influences.

LE NON DIT




Les attitudes (attention, dtachement, repli)


Les gestes (en cohrence avec le discours ou non)
Le regard (direct ou fuyant).

1. Paramtres essentiels de la communication




Personnalit des interlocuteurs


- Identit (caractre, comportement, position de vie)
- Valeurs (rfrences humaines et spirituelles)
- Exprience personnelle
- Modle culturel.

Environnement
- Climat relationnel gnral
- Confort : paramtres sensoriels externes (lieu, bruit, clairage,
temprature)
- Distance physique entre les interlocuteurs
- Situation (assis ou debout, bureau ou salle de runion,)
- Communication prpare ou impromptue.

Envie de communiquer de la part des interlocuteurs.

2. Grille dattitudes de Porter




Investigation : vous vous empressez den savoir davantage. Vous risquez


dorienter lentretien vers ce qui vous parat important, comme si vous accusiez
lautre de ne pas vouloir dire lessentiel.

Comprhension : vous reformulez avec le plus de prcision possible lide de


votre interlocuteur, votre attitude reflte un effort pour comprendre lautre.

Evaluation : vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous


posez en censeur.

OFPPT/DRIF

23

Module 08 : Management dquipe

Solution immdiate : vous voyez tout de suite lissue que vous, vous choisiriez.
Vous nattendez pas den savoir davantage.

Interprtation : vous indiquez, votre avis quelles sont les raisons qui ont
amen lautre exprimer ce quil a dit. Vous risquez fort de dformer sa pense.

Soutien : vous apportez un encouragement, une consolation. Vous reprochez et


expliquez quil ne faut pas dramatiser. Vous expliquez en quelque sorte lautre
ce quil devrait ressentir.

3. Comment communiquer efficacement ?

Ce que jai communiqu,


Cest ce que lautre compris et non
Ce que je crois quil a compris

MESSAGE
Filtre

Filtre
Ce qui est
communiquer

Codage

Dcodage

Feed-back
CELUI QUI PARLE

OFPPT/DRIF

CELUI QUI ECOUTE

24

Module 08 : Management dquipe

II. LES SCHEMAS DE LA COMMUNICATION

Mme si lon est de bonne foi en coutant un message,


On ne lentend que partiellement,
On le dforme,
On linterprte.
Lmetteur doit rester vigilant pour tre compris.

Reformulation

Spcification

EMETTEUR

Synchronisation

Interrogation

OFPPT/DRIF

Filtration

Gnralisation

RECEPTEUR

Dformation

Interprtation

25

Module 08 : Management dquipe

IL SAGIT DONC DE SE FAIRE BIEN COMPRENDRE :

Gestion du
trac
Fluidit
mentale

Fluidit
verbale

oser sexprimer
Relation avec
lauditoire

Articulation
Sexprimer

travail vocal
et gestuel

communiquer

oralement

Conviction

Congruence

Ecoute

clarifier sa pense
Expliquer

Argumenter
Organiser le contenu

III. LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION ORALE

ENTENDRE

ECOUTER

Attitude passive

Attitude active

ECOUTER
Acte

OFPPT/DRIF

COMPRENDRE
Rsultat

26

Module 08 : Management dquipe

Pour que l'coute soit efficace, il faut :








Se mettre dans un tat de rceptivit (esprit ouvert),


Se concentrer sur ce que dit l'metteur : viter les distractions,
Indiquer l'interlocuteur qu'il a notre attention,
Reformuler le message pour s'assurer d'avoir bien compris,
Faire prciser les points obscurs.

Nous passons 80 % de notre temps communiquer. Dans ces 80 %, nous sommes


45 % en situation dcoute.

LA DEPERDITION DUN MESSAGE

CE QUE JE VEUX DIRE

100 %
90 %

CE QUE JE PENSE DIRE

80 %
CE QUE JE SAIS DIRE
CE QUE JE DIS
CE QUE L'AUTRE ENTEND

70 %
60 %
50 %

CE QUE L'AUTRE ECOUTE


CE QUE L'AUTRE COMPREND
CE QUE LAUTRE ADMET
CE QUE L'AUTRE RETIENT

40 %
30 %
20 %
10 %

CE QUE L'AUTRE RETRANSMET

Dperdition

IV. LES PRINCIPES DE LINFORMATION


1. Une bonne organisation de linformation : efficacit et motivation
Pour le manager :
Besoin de connatre la ralit pour :



Pouvoir contrler le travail : DELEGATION EFFICACE,


Prendre les dcisions bon escient : BON MANAGEMENT.

OFPPT/DRIF

27

Module 08 : Management dquipe

Pour les membres de lquipe :


Ncessit de les informer



Pour la bonne excution de leur travail : EFFICACITE,


Pour quils puissent se situer dans le contexte gnral (affaires, quipe,
socit, ) : MOTIVATION.

Besoin de sassurer que les informations circulent entre eux : EFFICACITE - ESPRIT
DEQUIPE.
2. QUELQUES PRINCIPES A RESPECTER




Chacun doit avoir les donnes dont il a besoin de faon prcise et au niveau qui
va bien.
Chacun doit pouvoir comprendre le contexte gnral afin de pouvoir situer son
action et comprendre laction des autres.
Eviter les pertes de temps occasionnes par la lecture et la rponse des notes
ou des messages sans intrt.

Pourquoi certains bloquent linformation ?


SAVOIR = POUVOIR
Savoir, cest dtenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas.
Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable.



Il saccroche son poste : besoin de scurit,


Mais en se rendant indispensable, il se prive des possibilits de
mouvement et bloque sa carrire.

Pourquoi certains vous inondent dinformations ?







Pour vous faire croire quils sont transparents.


Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les dtails.
Parce que cest une faon de se faire couvrir : si vous ne ragissez pas
une information, cela sera pris pour un accord.
Lexcs dinformation est une stratgie utilise par certains pour obtenir
les mmes effets que le recel dinformations : avoir une position
incontrlable.

OFPPT/DRIF

28

Module 08 : Management dquipe

V. LES MODES DE COMMUNICATION DE LINFORMATION

TYPE DE
COMMUNICATION

ORALE

ECRITE

MOYENS DE MISE EN OEUVRE


Formelle

Runion
Entretien
Discours, expos

Informelle

Entre deux postes


Au labo, sur le terrain
En prenant le caf
Discours improvis
Tlphone
Rapport
Compte rendu
Mmo interne
Fax
E mail

AUDIO-VISUELLE

Prsentation de documents projets


Vido

COMPORTEMENTALE

Le non-dit, les attitudes


Les rituels (poigne de main, signes)

LA PLUS GRANDE DIFFICULTE DU MANAGER :


DELEGUER ET NE PAS PERDRE LE CONTROLE






Linformation provenant des collaborateurs qui on a dlgu un travail est la


premire source dinformation.
Il faut trouver dautres moyens dinformations : qui nentend quune cloche
nentend quun son !.
Lobservation sur le terrain est fondamentale pour sentir la ralit.
Il faut apprendre bien connatre chacun pour appliquer un filtre en fonction de la
personnalit de lmetteur (optimisation, pessimisme, vanit, sincrit,.).

OFPPT/DRIF

29

Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 6

: LA CONDUITE DE REUNIONS ET LES OUTILS


DU MANAGEMENT

La conduite de runion ncessite certains rflexes. Rien ne doit tre oubli,


mme pas l'amnagement de la salle qui peut conditionner, lui tout seul, le
succs ou l'chec d'une rencontre.
Le rle de l'animateur est essentiel dans le bon droulement d'une runion. En
suivant quelques rgles lmentaires, l'animateur peut viter les grands piges
classiques et garantir une efficacit minimale face aux objectifs affichs avant une
runion.
I. LES TYPES DE REUNIONS
Types de runions








Avancement
Mise en place
Analyse dun problme
Recherche de solution
Information
Rapport la hirarchie
Brainstorming.

Points a considerer









Salle
Ambiance
Disposition
Aides visuelles
Animateur
Rapporteur ou non
Ordre du jour
Compte-rendu.

Intrt des runions


La runion permet dassurer :






Le sentiment de communaut,
Un langage commun,
Un travail dquipe,
La participation de chacun,
La dcouverte de la personnalit des autres.

Mme si les objectifs de la runion ne sont pas atteints, une runion nest jamais
inutile, car elle fait toujours un peu avancer la connaissance des autres et le
sentiment de groupe.
OFPPT/DRIF

30

Module 08 : Management dquipe

Conseils pour animer une runion :











Dtendre latmosphre,
Mettre chacun laise,
coutez activement et observez le langage non-dit (attitude, gestes),
Reformulez les interventions pour vrifier la comprhension mutuelle,
Ayez un langage clair : voie pose, ides claires, attitude directe,
Utilisez le tableau pour synthtiser et faire ressortir les ides,
Faire parler ceux qui restent lcart,
Limiter la parole de ceux qui simposent trop.

Quelques lments pour la rsolution de problmes :







ECOUTER et questionner,
S'assurer que l'on a tous les lments du problme,
Identifier et lister les contraintes,
Imaginer des solutions et les combiner.

Quelques lments pour la gestion de conflits : (ce point sera dvelopper en


dtail dans un chapitre indpendant)
L'origine des conflits entre personnes est souvent lie :
 des intrts divergents,
 des facteurs personnels,
 des barrires de communication.
Chercher et identifier une intention positive.
Chercher et identifier un intrt commun.
Chercher et choisir une solution.
S'il n'y a pas d'intrt commun, le rle du manager est de chercher et de dcider
d'une solution.

II. LES CINQ REGLES DANIMATION DUNE REUNION


1. Un cadre prcis
Une runion doit bnficier d'un cadre prcis et le plus troit possible, d'un objectif
atteindre et d'une dure de temps limite. Ces diffrentes informations doivent tre
transmises aux participants avant que la runion se tienne. La mise en place de ce
cadre est imprative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des runions
qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des heures et qui laissent des
souvenirs pitoyables tout le monde. Une bonne faon de cadrer ses runions :
systmatiser la ralisation d'un ordre de jour avec les objectifs atteindre. Quelques
lignes, diffuses par e-mail auprs des participants concerns, peuvent faire l'affaire.

OFPPT/DRIF

31

Module 08 : Management dquipe

2. Penser au lieu
Une runion c'est aussi un lieu de rencontre. Et pour que tout le monde se sente
l'aise, certains points sont surveiller. La principale erreur, c'est de faire une runion
dans une salle trop grande avec quatre personnes qui se retrouvent spares de
plusieurs mtres autour d'une table bien trop imposante. Il faut trouver une salle
adapte ou, si ce n'est pas possible, ne pas avoir peur de revoir la disposition du
mobilier pour constituer une table plus petite. Autres rflexes pour le confort des
participants : mettre disposition de l'eau (un catalyseur d'nergie) et s'assurer
que la temprature de la pice est agrable.
3. Scnariser
L'introduction et la conclusion sont les lments clefs d'une runion. L'introduction
doit mettre en confiance les participants tandis que la conclusion doit veiller au fait
que tout le monde partage la mme perception des dcisions prises. Aprs
l'introduction, il faut toujours commencer les runions par les points les plus
importants ou les plus dlicats. Sinon, ces points seront traits la va-vite en fin de
runion et le risque qu'aucune dcision ne soit prise est alors trs lev. Mieux vaut
donc finir par les questions diverses, avant de conclure.
4. Parole et hirarchie
Le rle de l'animateur est central. Il assure le respect de l'ordre du jour, et
notamment la dure prvue pour chaque thme, mais aussi rythme la prise de parole
en permettant chaque participant de s'exprimer. Bref, l'animateur doit s'imposer, en
douceur et par l'humour, sur l'assistance. Une position plus facile matriser quand
l'animateur est le suprieur hirarchique direct des participants. Mais attention, selon
l'objectif de la runion, il peut tre intressant de dissocier animation et niveau
hirarchique. Par exemple pour une runion de cration o l'objectif est de trouver
des solutions innovantes, un animateur en position de supriorit hirarchique risque
de trop influencer les changes. L'exemple type est le dirigeant qui lance en runion
Qu'est-ce que vous pensez de cette ide gniale ?. Ds lors, les changes ne sont
plus fructueux.
5. Prendre du recul
Le manager peut tre compar un pompier contraint d'teindre les feux qui se
prsentent. Tout le monde a l'impression d'tre compltement aspir par des tches,
sans avoir de temps pour la rflexion. Pour rsister l'urgence, il faut donc cultiver le
recul. Les managers doivent se mettre en situation de lenteur interne, en rgulant
notamment leur respiration ou encore le dbit de leur voix. Paradoxalement, il faut
donc tre lent pour bien grer le temps, mais aussi savoir prendre de la distance.
Entre deux activits haute intensit, dix minutes de sas s'imposent pour
envisager la suite.

OFPPT/DRIF

32

Module 08 : Management dquipe

III. Les outils de management







Le diagramme causes-effets outil danalyse en quipe dun


dysfonctionnement observ ;
Le QQOQCP : Mthode simple et efficace de questionnement ;
Le remue-mninges outil de crativit (brain storming) ;
La rdaction de fiches dactions.

1. Le diagramme causes effet, le QQOCQCP et le brain storming (remuemninges en franais)


A partir de statistiques et de recueil de donnes, ces deux outils vous permettent de
conduire une analyse des causes concernant un problme clairement identifi, c'est
dire :
 Formuler le problme ;
 Identifier les causes ;
 Dterminer les liens ;
 Analyser l'impact de chaque cause sur le problme.
1.1. Dmarche
La dmarche comprend 4 phases et utilise principalement 2 outils.





Phase 1 : Choisir le problme.


Phase 2 : Poser le problme.
Phase 3 : Rechercher les causes.
Phase 4 : Analyser les causes et hirarchiser.

1.2. Les outils


a) Brainstorming (le remue-mninges) :
La traduction franaise pourrait tre remue-mninges ou tempte sous le cerveau.
C'est une courte phase de travail d'environ 20 mn qui permet chacun d'exprimer
ses ides sans restriction, sans contraintes et de rechercher des ides originales et
novatrices. Elle est pilote par un animateur qui ne participe pas la production
d'ides, mais sert le groupe en motivant les participants et en inscrivant sur un
tableau les rponses formules.
L'intrt de cette technique est de librer la puissance cratrice de l'individu, de
stimuler et d'optimiser les associations d'ides pour chaque participant et pour le
groupe.
Le rendement du groupe est gnralement suprieur de 20 30 % par rapport
l'individu.

OFPPT/DRIF

33

Module 08 : Management dquipe

Utilisation de l'outil :
 Dfinir en prcisant le thme de travail et faire en sorte que chacun puisse s'y
rfrer (crire sur un tableau papier en gros par exemple : rechercher un thme
analyser dans le cas d'une tude de causes).
 Noter toutes les ides concernant le thme de travail sur un tableau papier.
 Respecter les 5 rgles fondamentales (l'animateur les formulera au dbut de la
sance et les fera respecter. Les noter sur le tableau papier).
Ces 5 rgles sont :
1) Soyez imaginatifs. Mme les ides les plus insenses sont acceptes.
2) En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. La quantit
prime la qualit.
3) Pillez les ides des autres pour les enrichir, les transformer, les complter en y
associant d'autres ides.
4) Ne jamais discuter ou critiquer les ides mises par les autres, ni les siennes
(pas de frein).
5) Noter toutes les ides. Le tri s'effectuera la fin de la phase de recherche
d'ides.
 Imposer un rythme soutenu dans la production d'ides. Il ne doit pas y avoir
rupture de cadence pour favoriser les associations. L'animateur doit stimuler et
encourager le groupe. Faire respecter les 5 rgles. Le groupe doit exprimer son
imaginaire, tre cratif en oubliant l'habituel, tout en restant centr sur le thme
de recherche.
 Faire rflchir le groupe sur chaque ide ds que la phase de Brainstorming est
acheve. L'objectif du groupe est d'isoler les ides qui sont objectivement
exploitables et qui dgagent de relles pistes de rflexion ou de rsolution.
Note :

Si le groupe a quelques difficults entrer dans le jeu, l'animateur


pourra traiter un problme analogue (procder par analogie) ou
proposer chacun d'exprimer les contraintes, les crire, puis
demander ce que le groupe les vacue. Alors, on pourra reprendre la
phase de brainstorming.

b) Diagramme causes-effets
C'est un outil graphique qui permet de mettre en vidence les liens de causalit entre
plusieurs lments d'un mme effet.
Ce diagramme aide :
 A visualiser les liens entre les causes et l'effet qu'elles produisent.
 A classer les ides brainstorming (recherche des causes par exemple).
Il se construit en 3 tapes :
 Enoncer le problme (l'effet) de manire prcise et objective (les faits).
Inscrire l'effet sur le tableau.
 Faire faire l'inventaire exhaustif de toutes les causes.
OFPPT/DRIF

34

Module 08 : Management dquipe

Pour cela, il existe un aide-mmoire simple. Il s'agit de reprendre


systmatiquement les 5 M (Matriel, Matire, Mthode, Main d'uvre, Milieu).
Cette classification n'est pas une rgle et peut tre modifie. D'autres familles
peuvent apparatre.
 Noter toutes les causes dans un tableau.
Familles de causes

Exemples observs

Matire
Main d'uvre
Mthodes
Matriel
Milieu

Milieu lenvironnement de la situation tudie : positionnement gographique,


cologique, les risque affrents, etc..

Main duvre la ressource humaine de lentreprise ou du projet : comptences,


effectif, disponibilit, mobilit, etc..

Mthodes les modes opratoires : possibilit de recherche et dveloppement,


puissance inventive de lentreprise, etc..

Matires premires les ressources matrielles : disponibilit en terme de


quantit, qualit, cots, dlais.

Matriel les machines et technologies : capabilit et capacit de lentreprise en


terme de quantit, qualit cots et dlais

A - Construire le diagramme causes - effets (Comment le faire ?)


Le groupe doit comprendre que le problme nonc est la rsultante de toutes les
causes qui sont exprimes.

Tracer l'axe central, l'arte centrale du poisson, en tirant un grand


trait horizontal. A l'extrme droite, inscrire l'effet.

EFFET

Tracer des obliques comme les artes de poisson, une par grande
famille de causes recherche lors de la phase d'inventaire.

OFPPT/DRIF

35

Module 08 : Management dquipe

Matriel

Main doeuvre

Matriel

EFFET
Milieu

Mthodes

Enrichir le diagramme en y adjoingnant des sous-familles de causes,


des causes lmentaires ou des sous-causes.

Matriel

Main doeuvre

Matire
Sous famille de causes
Cause lmentaire

EFFET

Sous cause
Milieu

Mthodes

 Compte tenu de la difficult tablir des familles de causes, des catgories,


RETRACER ventuellement le diagramme, en rorganisant si cela est
ncessaire, afin d'obtenir le plus grand ralisme.
Ce diagramme permet :

de rflchir partir d'un support.


de voter sur certaines causes.
de parler de la mme chose et de ne rien oublier.

OFPPT/DRIF

36

Module 08 : Management dquipe

B - Mise en uvre de l'analyse causes effets

Phase 1 - Choisir le problme


 Description de la phase
Il s'agit d'identifier le thme sur lequel portera la rflexion. Par exemple, cela peut
tre la performance de la prparation des commandes ou la scurit des chariots
lvateurs. A ce niveau, le thme est peu prcis.
Pour mettre en uvre cette phase, on aura recours soit la technique du
brainstorming qui permettra de balayer le champ des dysfonctionnements possibles
de tel ou tel secteur. Ou bien, cette phase sera la rsultante d'une analyse statistique
ou type loi de Pareto, qui prcisera l'importance d'un lment par rapport aux autres,
comme par exemple le pourcentage des charges de personnel dans l'ensemble des
charges du compte de rsultat.
 Exemple
Les quais de rception sont encombrs et les oprations de manutention ont des
difficults tre ralises.

Phase 2 - Poser le problme


 Description de la phase
L'utilisation du diagramme de causes - effets est le principal point de cette phase.
On se rfrera la prsentation ci-avant.
Il s'agit de rduire le problme de telle sorte qu'il ne devienne plus que l'effet
clairement dfini d'un ensemble de causes.
Le thme concernant la performance de la prparation des commandes choisi cidessus deviendra Comment amliorer la productivit du prlvement des colis dans
les linaires de prparation ?.
Le questionnement selon les rgles QQPOQC, permettra d'affiner la formulation et
le futur champ d'investigation, notamment pour la recherche des causes.
A la forme positive :
 Quel est le problme ? Qui est concern par le problme ?
 O se produit-il ? Quand se produit-il ?
 Quand apparat-il, o et depuis quand ?
 Comment se produit-il ? (O, combien de fois).

OFPPT/DRIF

37

Module 08 : Management dquipe

A la forme ngative :
 Qui n'est pas concern ?
 Exemple
Questions
Quand
Quoi
O
Qui
Comment

Est

N'est pas

est concern

n'est pas concern

Ds que le processus est achev, RESUMER le tableau d'une phrase simple qui
exprime le problme.

Phase 3 - Rechercher les causes


 Description de la phase
Il s'agit de lancer le brainstorming sur les causes en respectant les rgles nonces
dans la phase Outils causes - effets.
On construira autant de fois que ncessaire le diagramme en rorganisant les
causes ou en changeant de familles de causes.
Cette phase verra l'alternance de moments de brainstorming, et de phases de tri des
causes significatives et de celles qui ne le sont pas, et de phases de mise en forme
pour conserver l'acquis productif.
 Exemple
Effet : quais encombrs.
Milieu

Main doeuvre

Mthode
Gestion des quais

Formation
Identification

insuffisante

des zones quai

Tri colis
Identification colis

Matriels

OFPPT/DRIF

Matire

38

Module 08 : Management dquipe

Phase 4 - Identifier la (les) causes principales


 Description de la phase
A partir des rsultats du traitement du diagramme de causes - effet, il s'agit
principalement de hirarchiser les causes par ordre dcroissant de criticit.
La phase suivante sera de dfinir un plan d'action qui permettra de mettre en uvre
des rponses objectives pour traiter le problme.
 Exemple
Causes
Tri des colis
Pas d'identification des colis
Mauvaise gestion des quais
Manque d'information
Formation personnel

Importance
50 %
20 %
15 %
10 %
05 %

C - Conclusion
Le diagramme causes - effets est un outil puissant d'analyse, particulirement adapt
au travail de groupe, et permettant de traiter tous les types de sujets.
Il requiert pour sa mise en uvre le respect de la mthodologie et une disponibilit
importante d'un animateur qui ne doit pas entrer dans le contenu de la rflexion mais
se mettre disposition du groupe de travail.

2. La rdaction de fiches Actions


-

Diagnostic et plan d'actions : comment gagner en professionnalisme dans


votre management des quipes ?

Voici un plan qui vous permettra de rsoudre bien des problmes au quotidien. Il
englobe les rflexions du type problme - solution condition de respecter les
trois principes suivants :
1. Rappelez toujours l'objectif atteindre mme si vous pensez que tous le
connaissent ;
2. Posez le problme et tablissez un diagnostic complet (Diagramme causeseffets et QQOQCP) des causes et de leurs consquences connues et
observables ;
3. Etablissez un plan d'actions (Qui fait Quoi et pour Quand?). Sinon, non
seulement vous avez perdu votre temps mais plus grave encore celui de
tous vos collaborateurs mobiliss pour la ou les runions.

OFPPT/DRIF

39

Module 08 : Management dquipe

Pour cela, vous pouvez utilisez des fiches - actions telle que celle qui suit :
-

Intitul de l'action mener : ..


Objectif vis : ..
Pilote : ..
A terminer pour le :

Phases

OFPPT/DRIF

Personnes
concernes

Action
mener

Planning

Dates de suivi
intermdiaire

Rsultat

40

Module 08 : Management dquipe

PARTIE 2 - LA MAITRISE DES TECHNIQUES


DATTRIBUTION DU TRAVAIL
CHAPITRE 1

: DEFINITION DES FONCTIONS

Il est recommand au Chef d'Entreprise de s'astreindre rdiger une dfinition de


fonctions pour chaque collaborateur qu'il va recruter.
Cette dmarche va le conduire prciser la dlgation qu'il entend pratiquer. En
effet, si le schma de la dlgation est une vision du chef d'entreprise, la dfinition
de fonctions est celle du collaborateur.
Le plan type dcrit ci-dessous peut s'appliquer toute entreprise, quelle que soit sa
taille. Certains lments sont tout simplement supprims pour la toute petite
structure.
I. PLAN TYPE DUNE DEFINITION DE FONCTION
EXEMPLE DE GRILLE DE DEFINITION DE FONCTION DANS LE CADRE D'UN
RECRUTEMENT
PLAN TYPE D'UNE DEFINITION DE FONCTION
1. Fonctions gnrales
La description des fonctions gnrales synthtise pour la personne concerne et
sous forme d'objectifs globaux les attributions principales.
Celles-ci affirment le rle que doit remplir en permanence le collaborateur.
2. Attributions et responsabilits permanentes
La dfinition des attributions et des responsabilits permanentes permet au chef
d'entreprise d'affirmer l'tendue du pouvoir qu'il confre au collaborateur. Toute
attribution dlgue au collaborateur implique pour celui-ci le pouvoir et la
responsabilit de l'exercer. Cette dmarche entrane pour le chef d'entreprise la mise
en oeuvre de confiance envers son collaborateur mais implique galement le devoir
de contrler l'exercice de la dlgation. Il est noter que la prcision de la dlgation
formule dans la dfinition de fonction conditionne en grande partie la plus ou moins
grande frquence de conflits potentiels.
3. Rapports hirarchiques et liens fonctionnels





rapports hirarchiques vers le niveau suprieur,


rapports hirarchiques vers les niveaux infrieurs,
liens fonctionnels avec activit 1,
liens fonctionnels avec activit 2.

OFPPT/DRIF

41

Module 08 : Management dquipe

Les liaisons hirarchiques doivent tre dfinies ds qu'il y a au moins deux niveaux
de hirarchie. Dans le cas o tous les collaborateurs dpendent du chef d'entreprise,
la description de celles-ci s'avre inutile. Les liens fonctionnels sont crs par le fait
d'avoir de l'autorit sur des activits. De telles relations apparaissent dans
l'entreprise ds lors qu'elle fait appel des spcialistes. Ces relations peuvent
doubler ou croiser des liens hirarchiques.
4. Domaines et limites de responsabilit





vis--vis du personnel,
concernant les mthodes et les procdures,
concernant les budgets,
concernant le matriel.

Les domaines de responsabilit viennent complter la dlgation des attributions.


5. Rception et transfert d'informations




reoit des informations de telle personne ou tel service,


transmet des informations telle personne ou tel service,
se runit avec ....

Ces donnes sont intressantes pour dfinir le fonctionnement journalier du systme


d'informations dans l'entreprise. A titre d'exemple, elles concernent tant les
collaborateurs chargs de la production que ceux chargs de la livraison ou du suivi
du compte clients.
6. Critres de performances
Les critres de performances dfinissent les lments qui vont permettre chacun
(chef d'entreprise et collaborateurs) de savoir l'avance comment le travail sera
jug. Cette dmarche sera source d'objectivit ultrieure dans les rapports entre
employeur et employ.

II. Exemple de grille de dfinition de fonction dans le cadre dun recrutement


Modle de grille (cf. page suivante)

OFPPT/DRIF

42

Module 08 : Management dquipe

a) Socit :
Effectif :
Secteur et activit principale :
b) Le poste pourvoir :
 Intitul : ..............................................................................................................


Description du poste :

 Nature prcise des principales missions accomplir :


.......................................
..........................................
..........................................
..........................................
 Articulation de ces missions avec le fonctionnement du service ou de l'unit :
........................................
..........................................
..........................................
 Description du niveau des responsabilits et ventuellement des effectifs
dirigs (nombre et qualification des subordonns) :
..........................................
..........................................
..........................................


Evolution potentielle du poste :


..........................................

Rattachement hirarchique et positionnement dans l'organigramme :


..........................................

Motif du recrutement : .....................................................................................

Date de mise en oeuvre souhaite : ..

Lieu de travail : ..

Dplacements : ..

Rmunration : ..

Rmunration d'embauche et volution ventuelle :


.............................................................................................................................
.........................................................
....................................................................................................

OFPPT/DRIF

43

Module 08 : Management dquipe

 Avantages annexes la rmunration


.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
 Avantages en nature
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

c) Le profil
 Age suggr : ...
 Formation :
 Langues : ..
 Dure et nature de l'exprience souhaite :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
 Qualits particulires exiges (physiques ou intellectuelles) :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
 Capacit d'adaptation :
.............................................................................................................................
 Mobilit :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
 Statuts :
.............................................................................................................................
 Critres d'valuation :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
 Autres caractristiques :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

OFPPT/DRIF

44

Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 2

: LE RECRUTEMENT

Les conditions de russite dun recrutement sont fondes sur la rigueur de la


dmarche, lefficacit de la recherche des candidats, la qualit des outils de slection
et lattention porte laccueil, lintgration et au suivi du nouvel embauch.
Le processus de recrutement
Les treize oprations dun recrutement peuvent tre regroupes en quatre tapes :
ETAPE 1
Prparation
du
recrutement

Expression de la demande
Analyse de la demande
Dfinition du poste et du profil

(1)
(2)
(3)

Recherche
des
candidatures

Prospection interne
Choix de la mthode de recherche
Recherche de candidatures externes

(4)
(5)
(6)

Slection
des
candidats

Premier tri
Entretiens
Test ventuels

(7)
(8)
(9)

Accueil
et
intgration

Dcision
Proposition au candidat et contrat
Accueil
Intgration et confirmation

ETAPE 2

ETAPE 3

ETAPE 4
(10)
(11)
(12)
(13)

Ce schma trs gnral peut tre rduit dans divers cas. Ainsi, les entreprises
constituant leur vivier permanent, ne mettent en uvre que les oprations 6 13.

I. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT
1. Lexpression de la demande de recrutement
La demande mane gnralement du responsable hirarchique directement
concern.
Lorigine de la demande peut tre un dpart, une mutation ou encore un besoin
supplmentaire.
La demande fait objet dun examen hirarchique. Lchelon ayant pouvoir de recruter
la transmet au service des ressources humaines.

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45

Module 08 : Management dquipe

2. Lanalyse de la demande
La DRH procde lanalyse de la fiche de demande qui comprend gnralement
une srie de renseignement :
 le niveau (qualification, rmunration),
 la date et la dure du besoin.
Avant le lancement de recrutement, un diagnostic dopportunit est ralis par le
service des ressources humaines ou par un service de contrle de gestion.
Lanalyse de la demande de recrutement sachve par la dcision, ngative ou
positive, de pourvoir le poste. Si le recrutement est dcid, il faut alors disposer
dune dfinition du poste.
3. La dfinition du poste
La russite du recrutement repose sur lexistence dune dfinition de poste prcise,
actuelle et proche de la ralit.
Cette dfinition doit permettre de :
 fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau
dexprience,
 les qualits de personnalit en fonction des contraintes du poste et de son
environnement et donc les critres retenir,
 fixer la fourchette de rmunration du poste en fonction des caractristiques
des candidats retenus,
 prsenter le poste aux candidats.

II. LA RECHERCHE DE CANDIDATURE


1. La prospection interne
La priorit aux ressources internes est une constante de nombreuses politiques
demploi et les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris .
La prospection interne repose sur :
 Lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir comprenant
plusieurs moyens (affichage, notes de service, journaux dentreprise) ;
 Lexploitation directe des fichiers existants,
 Lexistence de plans de carrire.
2. Le choix de la mthode de recherche
De nombreux moyens de prospection existent. Selon la difficult de la recherche,
lentreprise peut choisir de :
 Mener elle mme la recherche. Cest en particulier le cas des recrutements
rptitifs portant sur des postes bien connus et des profils galement bien
identifis et lorsque lentreprise dispose dun grand nombre de candidatures
spontanes et dun service de recrutement interne dot de moyens suffisants ;

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46

Module 08 : Management dquipe

 Faire appel un cabinet de recrutement qui les assistera dans la recherche


des candidatures et mme dans la dfinition prcise du besoin ;
 Recourir lapproche directe, cest--dire un chasseur de ttes dans le
cas o la difficult de la mission le justifie et o la recherche doit faire appel
des techniques spcifiques.
3. La recherche des candidatures externes
Plusieurs canaux sont la disposition de lentreprise qui doit choisir en fonction des
caractristiques de poste le canal le plus adapt.
 Lapproche directe
Le chasseur de ttes appellation courante du spcialiste de lapproche directe,
intervient lorsquil est souhaitable didentifier les candidats potentiels dans des
fonctions et des secteurs proches du poste pourvoir, de les contacter
personnellement et confidentiellement et, lissue de cette approche systmique,
dexaminer les candidats dont lexprience, la personnalit et la motivation
correspondent au poste.
Lapproche directe est rserve des postes de niveau gnralement lev ou des
postes pour lesquels lidentification et lapproche des profils adapts sont dlicates.
 Les petites annonces
Lannonce publie dans la presse reste le moyen le plus frquent.
Son efficacit repose sur ladaptation du support au poste et sa situation
gographique et sur la qualit du contenu. Quatre points doivent tre mentionns
dans lannonce :
- la socit : secteur, taille, lieu, objectifs (mme si la dnomination sociale
de lentreprise est conserv secret),
- le poste : intitul, objectifs, volution possible,
- le profil recherch : formation, exprience, ge minimal,
- les avantages : rmunration, formation, autres avantages.
 Les candidatures spontanes
Les candidatures spontanes se dveloppent et elles sont aujourdhui un gisement
fondamental. Elles sont trs nombreuses dans les grandes entreprises. Labondance
des candidatures spontanes est dailleurs utilise comme une mesure de limage
externe auprs de certains publics. Le lien avec les coles et les universits, la
participation des forums dans les tablissements denseignement renvoient ce
souci dattirer les meilleurs lments.
En particulier pour les recrutements de jeunes, diplms, les candidatures
spontanes permettent de procder aux recrutements souhaits.
 Internet
Depuis 1996, le recrutement enligne se dveloppe. Il utilise des sites gnralistes
institutionnels, privs, spcialiss sur un mtier (informatique, multimdia, finance)
ou un public (jeunes diplms, tudiants, cadres) ou enfin des sites propres
lentreprise.

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47

Module 08 : Management dquipe

Quelques sites
www.bourseemploimaroc.com/
www.marweb.com/annonces/emploi.htm
www.les-pages-emploi.com/maroc/ www.mincom.gov.ma/french/f_page.html
www.jobmaroc.co.ma/
 Les autres sources
- LANAPEC : agence nationale de promotion de lemploi et des
comptences,
- Les stages sont galement une source importante de candidatures,
- Le parrainage utilise le potentiel relationnel des salaris,
- Les salons et foires demploi (Forum dtudiants Casablanca),
- Les associations danciens lves des grandes coles et des universits.
 Les cabinets de recrutement
Lentreprise peut confier un cabinet le soin de mener la recherche. Elle lui confie
alors les candidatures spontanes reues et le choix des moyens mettre en uvre.
Le cabinet est choisi pour sa capacit susciter la candidature des profils les mieux
adapts. Il est galement choisi pour sa capacit mettre en uvre les outils de
slection pertinents.
III. LA SELECTION DES CANDIDATS
1. Le premier tri
La slection dbute par lanalyse des lettres de candidature (motivation), une
premire confrontation des caractristiques des postulats avec les exigences du
poste (ge, formation, exprience, voire prtentions) conduit une limination
importante, 90% des rponses sont, ce stade souvent limines.
La qualit de la lettre et la Curriculum Vitae ont ce niveau un impact important.
Un questionnaire standard est souvent adress aux candidats non limins. Il est
souhaitable dy joindre une prsentation du poste et de la socit.
Le questionnaire permet lentreprise de runir sur la personnalit du candidat les
lments qui lui sont ncessaires pour prendre sa dcision.
2. Les entretiens
Lanalyse du dossier de candidature nest pas suffisante et un ou plusieurs entretiens
sont organiss avec un double but :
 Informer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et ses
caractristiques,
 lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformations sur
son pass professionnel et ses aspirations pour lavenir. Cest loccasion pour
le candidat de dfendre ses points de vue et prsenter ses expriences avec
des arguments convaincants.
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48

Module 08 : Management dquipe

La russite de lentretien de recrutement implique quil se droule dans de bonnes


conditions matrielles et psychologiques et que linterviewer ait labor un schma
dentretien lui permettant de recueillir des donnes pertinentes et contrlables.
Pour atteindre ce double but et viter que lentretien se limite une conversation
banale, on utilise un plan dentretien.
La conduite de lentretien comprend trois phases :
Laccueil du candidat
Il faut mettre le candidat laise dans un cadre tranquille et agrable.
La recherche de linformation
Il faut obtenir le maximum dinformations la fois sur les emplois prcdents et sur
les motivations
La prsentation du poste au candidat
A lissue du premier entretien, un premier bilan est fait. A ce moment-l, et en accord
avec le candidat, est prise la dcision de poursuivre ou non ltude du dossier, dans
laffirmative, le processus de recrutement. Il est donc particulirement ncessaire
que ces entreprises soient bien prpars, que les difficults psychologiques et
matrielles soient prises en compte. Linterviewer doit possder une double
comptence organisationnelle et psychologique : connatre la fonction et son
environnement.
Quelques rgles respecter
 Pour conduire lentretien vous avez ne jamais perdre de vue ce que vous
recherchez : les faits concernant les comptences professionnelles du candidat,
ses motivations et ses aspirations, la perception quil a de lui mme et du travail
que vous lui proposez.
 Il vous appartient donc, aprs lintroduction, dinviter le candidat vous mettre au
courant des donnes qui le concernent. Il vous appartient aussi de prononcer
les phrases qui vont introduire les deux autres volets.
 Pour conduire ensuite lentretien, vous avez trois ressources votre
disposition : lcoute stimulante, les questions ouvertes, le reflet qui peut aller
jusqu linterprtation.
 Vous avez aussi, aprs avoir fait connaissance avec lui, linformer sur
lentreprise et sur la fonction. Cet expos gagne tre bref pour laisser au
candidat le temps dintervenir. Vous gagnez ce quil prenne le plus possible
linitiative pendant cette phase de lentretien.
 Enfin, il vous appartient de conclure lentretien. Vous gagnez le faire sur une
note plus personnelle : les enseignements que vous tirez de lentretien. Le mieux
est de terminer en indiquant aux candidats le temps au cours de lentretien. Le
mieux est de dterminer en indiquant aux candidats quelles seront les tapes
suivantes et leurs chances.

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Module 08 : Management dquipe

3. Les tests
 les tests psychomtriques
Ils concernent des aptitudes particulires (visuelle, motrice) pour une tche
donne. Ils donnent lieu des mesures prcises et ont en gnral une bonne valeur
prdictive pour ce qui concerne lefficacit dans lactivit considre. Les tests
dintelligence et de connaissances entrent galement dans cette catgorie.
 les tests cliniques
Ils visent cerner la personnalit du candidat. Les questionnaires ou inventaires de
temprament sont composs dune srie importante de questions fermes.
La graphologie vise dcouvrir la personnalit dynamique travers lcriture selon
un code trs empirique.
Les tests projectifs tentent dapprocher lorganisation dynamique de la personnalit
sans imposer au pralable un modle social normatif. Leur interprtation est dlicate,
doit tre confie des psychologues ayant acquis une formation clinique
approfondie.
Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant gnralement
les derniers candidats en piste. Autour dun thme, dun jeu de rle, les participants
sexpriment et dvoilent une partie de leur comportement, de leur personnalit face
aux slectionneurs.
 les tests de situation et bilan comportemental
Ils visent intgrer les lments de la tche et ceux de la personnalit. Ils tentent de
mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation
professionnelle.
Ces tests ont la meilleure valeur prdictive et permettent dclairer la dcision de
recrutement. Leur difficult de conception explique en partie la faible utilisation de
ces outils, pourtant trs adapts aux problmes de slection.

IV. LACCUEIL ET LINTEGRATION


1. La dcision
Une fois achevs les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou le cabinet
externe charg du recrutement prsente les candidats retenus au responsable
hirarchique demandeur.
Un entretien a gnralement lieu entre les candidats retenus, le responsable
hirarchique demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui ou toute
autre personne de la socit dsigne par le responsable hirarchique.
A lissue de cet entretien, une runion de synthse entre les diffrents interviewers
permet une confrontation des opinions sur les diffrents candidats. La multiplicit des
entretiens accrot lobjectivit des apprciations et la validit du pronostic.
La dcision finale dembauche est prise par le responsable hirarchique partir de
lensemble des donnes recueillies.

OFPPT/DRIF

50

Module 08 : Management dquipe

2. La proposition
Une fois la dcision prise, il faut gnralement ngocier quelques conditions
(rmunration, date dentre en fonction, etc.).
La dcision prise se traduit par une lettre dengagement.
En labsence du contrat de travail, la lettre dengagement en tient lieu. Elle a donc
une importance fondamentale et doit tre labore avec soin.
3. Laccueil
Une fois que le candidat est recrut, il faut russir laccueil et lintgration pour que
lobjectif soit pleinement atteint.
La russite de lintgration repose sur la qualit des procdures daccueil dans
lentreprise et du suivi de ladaptation. Il nexiste pas des procdures formalises,
cependant les entreprises ayant un programme de recrutement mettent en place des
procdures facilitant lintgration des nouveaux embauchs.
4. Lintgration
La priode de lintgration dure plus longtemps que la simple priode daccueil.
Le suivi est particulirement important pendant la priode dessai puisque pendant
cette priode les deux parties peuvent revenir sur leur dcision.
Pendant la dure dessai, les parties en prsence sont soumises, en principe,
toutes les rgles qui, tant sur le plan lgal que conventionnel, rgissent les rapports
entre employeurs et salaris.
Gnralement la personne recrute pour un poste donne passe successivement
par trois phases :




une phase dinformation,


une phase dapprentissage du mtier et
une phase dapport personnel lentreprise

5. Techniques de recherche demploi : Voir support danimation (CD)

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Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 3

: LANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL

Limportance des enjeux conomiques et humains justifie lintrt croissant suscit


pour laction sur les conditions de travail. Le calcul des cots sociaux et notamment
des cots cachs lis de mauvaises conditions de vie au travail a favoris la prise
en compte des besoins et des attentes du personnel.
Laction sur les conditions de travail se dveloppe partir dapproches
ergonomiques. Lergonomie est une tude multidisciplinaire du travail humain visant
remdier linadaptation industrielle, limiter les atteintes la sant physique ou
mentale, rduire la fatigue professionnelle.
Les grilles danalyse ont t labores pour faire un diagnostic des conditions de
travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions dambiance physique de
travail, les charges physiques et mentales.

I. LES CONDITIONS DAMBIANCE PHYSIQUE DE TRAVAIL


Ce terme regroupe :
 Les conditions dambiance sonore : exposition au bruit, perception de signaux
auditifs, possibilit davoir une conversation, etc,
 Les conditions dambiance thermique : exposition au froid, la chaleur, aux
courants dair, au rayonnement thermique,
 Les conditions dhygine atmosphriques : qualit de lair, prsence de
poussire, fumes, vapeurs et brouillards (toxiques ou pas),
 Les rayonnements : exposition aux ondes radars, aux rayonnements
radioactifs,
 Ltat du sol : prsence de produits glissants, revtements dfectueux,
 Ltat gnral de lespace de travail : propret, encombrements, couleurs,
 Llectricit statique,
 Les odeurs
Certains facteurs dambiance ne peuvent tre soumis une apprciation qualitative
(encombrements, odeurs), dautres intgre la dimension psychologique.

II. LA CHARGE PHYSIQUE ET LA CHARGE MENTALE DE TRAVAIL


Charge physique
Les efforts physiques requis dpendent de deux facteurs : dune part, dune posture
plus ou moins facile maintenir, cest la charge statique, et dautre part, des efforts
des divers muscles fournis pour effectuer des gestes, cest la charge dynamique.

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Module 08 : Management dquipe

Charge mentale
Le concept de charge de travail mental (mental workload) fut utilis ds les
annes soixante par les ergonomes chargs d'valuer des interfaces complexes tels
quune cabine d'avion ou le tableau de commandes d'une centrale nuclaire. Le
concept de charge mentale recouvre une varit de facteurs psychologiques (stress,
motivation, attention...). Il est en particulier li aux limitations de capacit et de
traitement de la mmoire de travail.
1. Les problmes de charge de travail relis la rduction des effectifs
La rduction des effectifs et les fusions des annes 90 ont eu un impact sur le travail
et la famille, ainsi que sur le style de vie.
Les consquences de la rduction des effectifs sont le surmenage des employs et
des charges de travail qui ne sont pas raisonnables. Lorsqu'une compagnie est
tellement restructure, il devient trs difficile de pouvoir dire non une charge de
travail trop leve ou au temps supplmentaire. Les horaires flexibles veulent dire
commencer plus tt, finir plus tard et travailler pendant l'heure du repas.
2. Les problmes de charge de travail relis des attentes irralistes
Les attentes et les objectifs corporatifs continuent d'augmenter plus vite que les
ressources alloues pour soutenir la croissance dsire. Consquemment, il faut que
tu travailles de plus longues heures pour accomplir le mme travail que l'anne
prcdente.
Les attentes changeantes ont propuls vers un style de vie plus rapide et plus agit ;
moins de personnes pour occuper les mmes emplois, mais les emplois ont
galement chang cause de la technologie.
3. Les problmes de charge de travail associs au rle de gestionnaire
Il semble que tout ce qui vient des cadres suprieurs est urgent et les priorits
changent tous les jours. Les runions consument tellement de temps de travail que
la plupart des lectures et des valuations faites, ainsi que l'apport des commentaires
et de contributions doivent se faire en temps supplmentaire, souvent la maison.
Les journes semblent de plus en plus insurmontables et a empire de jour en jour.
En tant que cadre, il devient de plus en plus difficile de remplir son rle, soit de
fournir de l'assistance professionnelle, d'valuer le travail, d'entreprendre la
planification, etc.
On peut admettre qu'il n'y a pas de limite la charge de travail exige d'un cadre.
4. Les problmes de charge de travail attribuables l'impact de la bureautique
Le courrier lectronique est souvent utilis comme principale mthode de
communication par les employs de tous les niveaux ; cependant, il y a une attente
universelle qui suppose que tout le monde lit et rpond quotidiennement tous ses
courriers, et ce de faon rgulire. Ce n'est pas raliste. Ce n'est pas raisonnable.

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53

Module 08 : Management dquipe

Tout le monde a besoin de comprendre que les communications doivent tre gres,
qu'un temps appropri soit allou pour lire, comprendre et tre en mesure de
rpondre. On perd du temps sur les ordinateurs et avec les logiciels parce qu'il n'y a
pas de programme de formation qui permette d'utiliser efficacement les applications.
Ce nest pas seulement une perte de temps et des ressources, mais tout le monde
est frustr.
La technologie a eu un impact majeur sur le volume de travail. Il n'est pas inhabituel
de recevoir de 40 50 courriers par jour qui demandent pour la plupart une rponse
ou une action quelconque.
Indpendamment de l'organisation, le volume de travail a augment de faon
dramatique au cours des dix dernires annes et cela est principalement d une
plus grande utilisation de la technologie. Grce la technologie actuelle, il est
possible d'avoir en mme temps quelqu'un dans son bureau, un appel tlphonique,
un message dans sa bote vocale et un courrier qui demandent tous une rponse
immdiate. Dans le milieu du travail, la technologie a cr l'attente de rponses et de
solutions immdiates.

OFPPT/DRIF

54

Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 4

: GESTION DE CONFLIT

I. COMPRENDRE LE CYCLE DE VIE DUN CONFLIT INDIVIDUEL


Parler dun objet est chose simple mais parler de nos relations avec les autres est
beaucoup moins vident.
Aussi convient-il de distinguer :
 Le conflit priori qui sans tre ouvertement dclar, peut exister sous
forme dun tat de rupture de contrat. On parle alors de conflit latent.
 Le conflit posteriori : lorsque le point de rupture des forces est atteint, le
conflit est alors manifeste au vu et au su de tous dans lentreprise : il est
dclar ouvert et apparat alors comme laffrontement de forces antagonistes
(anta voulant dire oppos en grec).
Pour rsumer, voici 3 schmas simples illustrant cette double notion :
Au sein dun service, les uns et les autres travaillent dans le mme sens pour
atteindre un mme objectif :
1er schma tout va bien

Facteur mobilisateur
Somme des contrats pluri latraux et adhsion
2me schma Etat conflictuel priori

Le conflit est latent


(la rupture du contrat est
dsormais possible).
3me schma Un tat conflictuel a posteriori

Le conflit est dclar


(la rupture du contrat est
manifeste).

OFPPT/DRIF

55

Module 08 : Management dquipe

RENFORCEMENT ET DESAMORAGE :
 Tout conflit respecte un cycle de vie : Lobservation dune multitude de conflits a
dmontr que ceux-ci passaient par plusieurs phases :
1.
2.
3.
4.

Une phase de gestation (ou de naissance du conflit) ;


Une phase damplification ;
Une phase de manifestation (le conflit est ouvert et connu de tous) ;
Une phase de rgulation.

Nous dveloppons le contenu de ces quatre phases pour mieux comprendre ce que
nous pouvons vivre au travail.
a) Une phase de gestation
-

Un lment, un vnement de rupture dans le contrat, au sein du consensus


du groupe, provoque une ou des revendications ;
Cette priode de latence est plus ou moins longue.

b) Une phase damplification


-

Il y a alors mobilisation et regroupement ;


Manipulation et regroupement des forces en prsence.

c) Une phase de manifestation


Le conflit clos (Il sort).
d) Une phase de rgulation
Matrise du conflit par deux voies possibles :
-

Interdiction : cest la voie autoritaire ;


Ngociation : cest la voie dmocratique.

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Module 08 : Management dquipe

Gestation

Amplification Manifestation

Rgulation

Niveau ou
Intensit du
conflit

Phase 4
Phase 3
Phase 2
Phase 1
Temps

Que faire face un conflit dans votre service ou dans votre quipe ?
Schmatiquement, vous pouvez adopter plusieurs attitudes, selon votre personnalit,
votre analyse du conflit. Il ny a pas stricto sensu de bonnes ou de mauvaises
attitudes ; cest selon le contexte et selon les enjeux.
Attitude 1 - (Ren) forcement
Les plus forts gagnent et imposent leurs points de vue.
Attitude 2 - Aplanissement
Certaines personnes du groupe prtendent quil nexiste aucun problme ou bien
minimise limportance du dsaccord.
Attitude 3 - Evitement
Il est dloyal de soulever ouvertement les dsaccords.
Attitude 4 - Marchandage
Les personnes ngocient tout en maintenant certaines solutions dans une impasse,
tout en orientant les dnouements et en tirant un maximum davantages personnels.

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Module 08 : Management dquipe

Attitude 5 Affrontement
Les donnes et les consquences du conflit sont examines par toutes les parties en
conflit. Un effort est fait dans le sens de la cration de procdures qui rajustent les
diffrents, tudient les dsaccords et esquissent (amorcent) une ou des solutions
possibles pour rsoudre le problme, source du conflit.

II. LES QUATRE ETAPES POUR RESOUDRE UN CONFLIT


1. CLARIFIER LES POINTS PRECIS DU CONFLIT
Il faut donc connatre avec autant de prcision que possible le pourquoi du
conflit.
Quest ce qui rend tel ou tel parti malheureux ? Quest ce qui l'empche de continuer
son travail ? Quest ce qui l'ennuie dans le comportement de lautre ?
Souvent, les points prcis dun conflit sont cachs ou obscurcis par des sentiments
comme la colre, la frustration, la jalousie, etc...
Un bon mdiateur doit continuer se servir de ces questions jusqu obtenir une liste
de points complte, prcise et concrte de chacune des parties.
2. CONTROLER LA DISCUSSION
Aprs avoir clarifi les points prcis du conflit, la prochaine tape consiste faire en
sorte que les deux personnes communiquent leurs revendications prcises, lun
lautre, en prsence du mdiateur.
Si un conflit ncessite lintervention dun mdiateur, il est par dfinition srieux.
On peut donc sattendre une discussion difficile, avec des sentiments et des
attitudes qui peuvent nuire au bon droulement de la discussion. Pour viter
d'ventuels orages, il faut maintenir un contrle trs rigide de la discussion. Le
mdiateur doit contrler deux lments en particulier :


Contrler qui parle

Il est normal lorsque lune des parties parle, lautre essaie de linterrompre pour se
dfendre, pour accuser, etc... Il est essentiel pour le mdiateur de contrler chaque
instant qui a droit la parole et qui doit couter en attendant son tour.
 Contrler de quoi on parle
Lors dune sance de mdiation, la discussion peut trs facilement scarter du sujet
pour se perdre dans des changes de propos sans liaison directe avec les points
prcis du conflit. Le mdiateur doit contrler ce processus et ramener
systmatiquement la discussion aux points concrets.
3. CONSTRUIRE UN ACCORD
Une fois que les points prcis du conflit ont t clarifis et ensuite communiqus
entre les deux parties, il est temps de procder la prochaine tape - construire un
accord.
OFPPT/DRIF

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Module 08 : Management dquipe

Dans cette tape, le mdiateur doit persuader les parties de trouver un compromis et
de se mettre daccord entre eux sur une solution au conflit.
Trs souvent, les parties sy mettront spontanment et le mdiateur naura pas
intervenir.
Parfois, le mdiateur doit encourager ce processus en proposant des solutions.
Il y aura peut tre plusieurs changes de ce genre avant darriver laccord final,
mais chaque compromis accept est un progrs vers laccord.
4. NOTER UN PLAN DACTION
Ltape finale dans la rsolution des conflits est de confirmer par crit tout ce qui a
t dcid dans laccord.
Il est trs important dtablir clairement ce que chacun doit faire partir de
maintenant et fixer un rendez-vous futur pour revoir la situation.

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Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 5

: LA GESTION DU TEMPS

I. GAGNER DU TEMPS DANS VOS DIAGNOSTICS ET LES ACTIONS QUI EN


DECOULENT
Quand vous tlphonez, prparez ce que vous allez dire (pas d'improvisation car
souvent on oublie quelque chose d'important) :
 Annoncez d'entre de jeu l'objet de votre appel ;
 Transmettez rapidement les informations essentielles ;
 Dites clairement votre interlocuteur ce que vous attendez de lui (ne tournez pas
autour du pot) ;
 Posez lui les questions que vous avez prpares et cochez-les au fur et
mesure ;
 Notez ses rponses, en reformulant au besoin ;
 Dbouchez sur l'action attendue, en prcisant la suite donner votre appel ;
 Construisez-vous des fiches-types pour la prparation et la rception d'appels ;
 Prparez vos runions (ordre du jour, rpartition des rles et prparation
matrielle de la salle ainsi qu'un compte-rendu aussi rapide que concis).
ETABLIR SA CARTE D'ACTIVITE
1) Le temps : ce qu'il reprsente
2) Votre carte personnelle :
Je fais

Comment ?

3) Les mangeurs de temps :


Qui ?

Quand ?

Comment ?

4) Ce qui est :
Urgent

Important

A faire

5) Les moyens :

les 5 S du personnel (sorganiser - situer - scintiller - standardiser - suivre)


lordinateur portable et notamment la messagerie lectronique
le tlphone

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Module 08 : Management dquipe

QU'EST - CE QU'UNE INTERRUPTION ?

Temps apparent d'interruption

Temps de rcupration

LISTEZ VOUS-MEME VOS INTERRUPTIONS LORS D'UNE JOURNEE


TOUT CE QU'IL Y A DE PLUS ORDINAIRE
Date

Heure

Nature de l'interruption

Dure

Remarque Action corrective

(1) INTERRUPTION JUSTIFIEE


(2) Aurait pu se traiter un autre moment
(3) Valeur de temps

GESTION DE VOTRE TEMPS ET LOI DE PARETO

20 % de votre temps

Productivit et crativit leves

80 % de votre temps

Productivit et crativit trs faibles

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Module 08 : Management dquipe

Votre productivit

20 %

80 %

Votre capital temps

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Module 08 : Management dquipe

II. COMMENT MIEUX GERER VOTRE TEMPS ?


Vos objectifs :







Avoir une vision synthtique de ce qui constitue votre vraie mission ;


Savoir o passe votre temps et identifier les activits chrono phages ;
Valider votre emploi du temps par rapport vos priorits ;
Progresser dans l'estimation du temps rellement ncessaire une activit et
chiffrer le cot de vos activits ;
Pouvoir estimer la marge de manuvre conserver dans la programmation de
vos activits ;
Dterminer les techniques acqurir pour gagner votre temps.

ALORS COMMENT GAGNER DU TEMPS ?


Pour cela, il faut appliquer les onze principes cls suivants :












Hirarchiser
Dlguer
Filtrer
Savoir s'informer
Prparer ses communications
Se dtendre
Savoir s'adapter
Aller l'essentiel
Profiter des comptences
Faire le point
Tenir ses engagements.

III. LA PLANIFICATION
La planification est la programmation d'actions et d'oprations mener :

dans un domaine prcis,


avec des objectifs prcis,
avec des moyens prcis
et sur une dure (et des tapes) prcise(s).

Elle se traduit par un plan rpondant de faon dtaille et concrte aux principaux
aspects oprationnels du type QQOQCC : qui, quoi, o, quand, comment, combien.
Le plan peut faire partie d'une stratgie, celle-ci tant plus gnrale et permanente et
moins dtaille. On parle toutefois de planification stratgique lorsqu'une stratgie
est particulirement concrte et prcise.

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63

Module 08 : Management dquipe

La planification se retrouve en :
stratgie militaire, ex: : plan de bataille, plan de dbarquement,
management, ex : plan marketing, plan informatique, plan d'affaire, plan de
financement,
macroconomie, ex : plan de dveloppement, plan de redressement, plan
d'austrit,
urbanisme, ex : plan d'urbanisation, schma d'urbanisme,
et dans bien d'autres domaines d'activit (spectacle, sport, voyages ...).
De manire gnrale, une planification est faite pour anticiper les diffrentes actions
lie un projet.
Parmi les outils de planification on trouve la prvision, le budget, les scenarios (entre
lesquels choisir), les probabilits, les solutions alternatives ou de repli (pour tre
prpar en cas d'obstacle lors de l'excution du plan) etc.
1- Dimensions d'une Planification
La planification est la premire tape de la roue de Deming. La planification est aussi
inutile quindispensable :
Elle permet de grer des ressources limits,
Elle relve de la chance,
Elle ncessite une prioritisation des tches.
Une planification associe un projet comporte quatre dimensions :
Les ressources (les hommes - le "qui", le matriel, les moyens),
La dure (le quand),
La qualit (niveau de fiabilit du rsultat fourni la fin du projet).
Le primtre fonctionnel (ensemble de ralisations, le "quoi")
Parfois, on trouve une cinquime dimension : le risque. Cependant, cette grandeur
englobe
soit l'origine d'une nouvelle fonctionnalit,
soit une rsultante de l'insuffisance des prvisions.
Aussi, lorsque cette dimension est prise en considration, c'est surtout pour les
projets de grande envergure o la gestion du risque reprsente une tche part
entire.
2- Techniques de planification
Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramtres, sachant que
les ressources sont limites,
la dure doit tre la plus courte possible,
le bnficiaire du projet exigera toujours une qualit sans reproche,
le primtre est parfois immuable.

OFPPT/DRIF

64

Module 08 : Management dquipe

Restrictions
La ralisation d'une planification revient faire passer un ballon dans un cercle de
diamtre plus ou moins grand :
si le cercle est trop lche ou trop souple, le ballon aura tendance gonfler,
si le cercle est trop petit, le ballon se dforme et ce sont les dimensions
complmentaires qui sont modifies.
Aussi, il est accept que le seul paramtre sur lequel il est raisonnable de jouer est le
primtre fonctionnel. Ainsi, dans un cas dfavorable, le client n'aura pas tout, mais
dfaut d'tre satisfait, il ne sera pas mcontent !
Utilisation de fourchettes
Un planning est compos de tches (le primtre fonctionnel). Cette dcomposition
peut tre ralise rcursivement pour obtenir des sous-tches, qui prises en comptes
individuellement ont une dure de ralisation qui est connue ou envisageable. Pour
garantir les risques de dpassement de planning, on va donner pour chacune de ces
tches :
une dure minimale (optimiste),
une dure idale,
une dure dfavorable.
Ainsi, la dure globale prvue par la planification sera dlimite temporellement par
ces trois types d'estimations.

3- Quelques outils de gestion du temps en milieu professionnel


Nous allons dcrire quelques outils utiliss couramment en milieu professionnel pour
grer le temps :
 Les agendas
On utiliser frquemment des agendas en milieu professionnel. Ils permettent de noter
diverses informations utiles et dindiquer les oprations effectuer dates et heures
prcises (rendez-vous, dlais respecter).
 Les chanciers
Ils permettent de classer des documents la date o ils doivent tre traits (lettres,
notes, traites remettre lencaissement, suivi des rglements de facture.).
Ils se prsentent sous forme de trieurs comportant des interactions portant les jours
et les mois.
 Les plannings
Les plannings visualisent lorganisation des tches dans le temps, ou leur rpartition
sur diffrents postes de travail.
Cest loutil le plus courant de planification en milieu professionnel. Il en existe de
nombreuses variantes, adaptables tous types de situations.

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65

Module 08 : Management dquipe

Soyez matres de votre temps :


- Classez vos activits par ordre durgence.
- Face la liste des travaux, fixez les dates dexcution.
o Avec des chances ralistes.
o Et en coordonnant les diffrentes activits.
- Mettez votre liste jour chaque matin (ou, mieux, chaque soir pour le
lendemain).
- Rglez les petits problmes immdiatement.
- Interdisez-vous de reprendre le mme travail plus de trois fois.
Et tenez minutieusement votre agenda.

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66

Module 08 : Management dquipe

CHAPITRE 6

: LA FORMATION

La formation du personnel reprsente priori un facteur de valorisation principal des


ressources humaines.
La formation et le perfectionnement des conducteurs ne peuvent plus tre
considrs comme une question secondaire au sein de lentreprise de transport.
La concurrence acharne, la sensibilit des dlais et qualit de livraison font que les
clients soient slectifs dans le choix des entreprises de transport, ils souhaitent des
rponses adaptes que seuls les professionnels peuvent apporter.
Cela veut dire que la formation a chang du visage, lobjectif essentiel est bien
videmment damliorer les rsultats de lentreprise grce une optimisation du
personnel dexploitation et de conduite.
Que peut-on attendre dune formation ?


Une adhsion de lquipe la stratgie globale de lentreprise, une action de


formation doit faire passer auprs de personnel une identit, un esprit dquipe,
relis aux objectifs de la socit.
Cette adhsion entrane la cohsion (union) de lquipe, lamlioration de
lefficacit et donc des performances individuelles et collectives, la rduction du
turnover et donc une meilleure fidlisation.

I. LES FREINS ET LES MOTIVATIONS A LA FORMATION


Freins












Effort
Risque et peur de lchec
Ne pas croire en ses capacits
Honte de reconnatre ses
lacunes
Peu dintrt pour la formation
Ignorer lobjectif de formation
Etre satisfait de sa situation
Peur de linconnu
Crainte dtre jug
Pas despoir dvolution
Rsistance au changement

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Motivations













Mieux matriser ses activits


Amliorer son emploi actuel
Elargir son champ de comptence
Curiosit intellectuelle
Espoir de promotion
Formation, mise en valeur dans et par
lentreprise
Prparer une volution technologique
Besoin de se prouver soi et aux
autres
Prparer son avenir
Envie de surmonter ses difficults
Comptition avec ses collgues
Souci de ne pas rgresser

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Module 08 : Management dquipe

II. ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION ET METHODES DE FORMATION


1. METHODOLOGIE DANALYSE DES BESOINS DE FORMATION
Une bonne mthodologie danalyse des besoins de formation doit avoir quatre
caractristiques principales :
 Permettre de prendre en compte, parmi les facteurs inducteurs
(environnement interne et externe, les attentes des individus et des groupes,
politique sociale, etc) ceux qui sont pertinents ;
 Permettre une implication des acteurs concerns ;
 Etre adapte son objet, et en particulier au type dobjectif de formation quil
sagit datteindre ;
 Etre efficiente, cest dire permettre le meilleur rsultat possible au moindre
cot.
2. LES METHODES DE FORMATION
Les techniques danimation et les outils sont varis et le choix de la mthode a
souvent un rle dcisif dans le rsultat de la formation. On peut classer ces
mthodes en cinq catgories :
 Les mthodes affirmatives (expos, ) ;
 Les mthodes interrogatives (enseignement programm, enseignement
assist par ordinateur E.A.O, mthodes dductives et inductives) ;
 Les mthodes actives (autodidaxie assiste, jeux de rle, jeux de simulation,
mthodes de groupe, de dveloppement personnel, de crativit, mthodes
non directives, pdagogie du centre dintrt) ;
 Les autres mthodes (centre de ressources, mthodes audiovisuelles,
pdagogie institutionnelle).
Choix des mthodes
Plusieurs critres sont la base de ce choix :
Attentes des participants
 Sils sont demandeurs, quelles sont leurs raisons ?
 Que veulent-ils savoir la fin de la formation ?
Habitudes des participants face la formation
 Quelles formations ont-ils dj suivies ?
Institution
 Quelle est la culture de lentreprise ?
Taille du groupe
 Si le groupe est important, est-il ncessaire ou utile de le scinder ?
Degr de motivation
 Est-ce une formation : sanction (si vous suivez a, a vous fera du bien),
sanctionne (rsultat contrle ou sanction dun examen) ou volontaire ?
Niveau de connaissance des participants
 Quel est leur niveau dtudes, leur exprience, leur niveau culturel ?

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Module 08 : Management dquipe

Homognit - htrognit
 Le groupe est-il dun niveau homogne ?
Temps disponible
 Je dispose de combien de temps pour une squence, pour la prparation ?
Sujets traits
 A quels types de savoir correspondent les sujets traits (savoir / savoir-tre /
savoir-faire).

III. METHODE DE DIAGNOSTIC DE LA FORMATION


Dterminer les points forts et les points faibles de lquipe
tablir la grille de comptence de lquipe ou du service
But : Permettre au chef dquipe ou de service de diagnostiquer les points forts et
les points faibles de son quipe (ou de son service).
Cest un outil pratique de management adaptable tout secteur dactivit.
Intrt : Cet outil vous permet danticiper sur :




Les priodes de congs,


Les dparts ou sur les absences de votre personnel,
Didentifier clairement les besoins de formation des membres de votre quipe
et donc danticiper en renforant leurs comptences.

Prsentation : Une feuille simple qui est insre dans votre lutin. Votre adjoint
doit en avoir connaissance. Cest galement un mcanisme de contrle de votre
responsable hirarchique vis vis de vous.
Mode demploi :
1. En abscisse : Porter les noms (et prnoms) des membres de lquipe ou du
service.
2. En ordonne : Porter les diffrentes tches que mes personnels doivent raliser
pour que la mission de mon quipe (de mon service) soit oprationnelle et
efficiente.
3. Ne pas remplir cette grille tout seul et vous appuyer galement sur lavis dun
collgue ou dun collaborateur + +
4. Mettre dans les cases ( lintersection du nom et de la tche raliser) une
note qui nest pas destine noter la personne mais quantifier son degr de
matrise de la tche considre.
a) Pour une personne qui matrise parfaitement et sait former le nouveau.
b) Pour une personne qui matrise parfaitement mais nest pas pdagogue.
c) Pour une personne qui sait faire mais que lon doit contrler souvent.
d) Pour une personne qui ne sait pas faire ou quil ne faut pas affecter cette
tche.

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Module 08 : Management dquipe

(Nota : on peut galement mentionner en bas de document ou au verso les


personnes, qui bien que non affectes dans cette quipe ou dans ce service, savent
faire et seraient susceptibles dtre momentanment dplaces en cas durgence
ou de ncessit).
5) Faire le total par composante (par tche) et non par personne (On analyse le
process la capacit raliser le process et non la personne).
6) Dans la colonne la plus droite Jen dduis que 3, noter les actions de progrs
raliser et sous quels dlais.
On voit l le lien vident avec le plan daction du chef dquipe ou du chef de
service ainsi que celui avec les actions de formation enclencher pour
accrotre les comptences de son quipe.
Priodicit de mise jour : Lors de lintgration dun nouveau et tous les 3 mois.
III. PLAN DE FORMATION
Le Plan annuel de formation traduit les choix de la politique de formation en actions.
Il planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus.
Cest la liste des moyens prvus pour atteindre les objectifs dfinis. Il comprend les
objectifs, les priorits, le contenu, la pdagogie, la dure, le calendrier, les
bnficiaires, les stages, les budgets enfin la manire dont ces actions seront
values.
La ventilation des bnficiaires selon les catgories professionnelles traduit les choix
de lentreprise.

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Module 08 : Management dquipe

Module 08 : Management dquipe


GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

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Module 08 : Management dquipe

TP N 1
GENERALITES SUR LE MANAGEMENT
Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

2 heures.

Crayon et papier.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. Travail en sous-groupes.
3. Restitution en commun.

EXERCICE 1 :
a) Du management stratgique au management oprationnel ;
b) Les spcificits du management dans les activits transport et logistique
(chefs dagence, responsables dentrept et leurs adjoints).

Travail demand aux stagiaires :





Lire individuellement la fiche prsente ci-dessous ;


Puis par binme (ou trinme) rpondre aux deux questions suivantes :

Question 1 : Quelles diffrences faites-vous entre ce que lon nomme le


management stratgique dune part et le management oprationnel
dautre part ?
Question 2 : Peut-on dire quil existe des spcificits propres au management (en
gnral) dans les activits transport et logistique et si oui, lesquelles ?
Temps imparti pour ce premier travail : 30 minutes avec mise en commun des
apports.

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Module 08 : Management dquipe

- Fiche lire avant de rpondre aux deux questions Depuis le dbut des annes 80, il y a eu invasion du management stratgique au vue
des entreprises. Cela a conduit analyser le positionnement stratgique et
cataloguer les conditions de comptitivit des entreprises.
Les annes 80 axent la recherche sur la rflexion stratgique pour au moins deux
raisons :
R1 : Le choc provoqu par la remise en cause de la croissance rgulire
R2 : Lenvahissement de la concurrence internationale. Les statistiques ne
permettent plus de cerner le futur. La prvision est devenue difficile.
Le modle no-classique en micro-conomie est efficace pour dcrire les conditions
de la comptitivit industrielle pure mais inoprant dans un monde devenu agit.
- Quelle bonne taille pour lentreprise ?
- Quel type de rmunration la marge ?
- Quelle motivation pour les salaris ?
Les managers ont d faire face la modification de leur environnement sans laide
de modles normatifs devenus dpasss.
Les prvisions stratgiques des annes prcdentes ne se ralisaient plus (tournant
des annes 80 - 90). La rflexion stratgique perdait de sa crdibilit.
Le manager prend alors conscience que non seulement il lui fallait non plus
seulement essayer de prvoir le monde de lentreprise court et moyen terme mais
galement changer de paradigme. Il sagit dsormais de passer de la productivit
la comptitivit, de la matrise des cots la cration de la valeur ajoute.
Les NTIC (nouvelles technologies dinformation et de communication) ont dans les
annes 90 radicalement transform la relation au client en abolissant les distances
gographiques et donc en raccourcissant les processus temporels. Tout semble
sacclrer. Tout va plus vite quavant.
Dsormais loffre se doit dtre plus flexible pour rpondre une demande plus
particulire. On va vers du sur mesure de masse.
Simultanment, la rflexion des dirigeants dentreprise se porte sur des domaines
priphriques devenus pour autant invitables :
- Les infrastructures et lenvironnement,
- La formation,
- La recherche, etc.
Dsormais, lentreprise se doit de reconnatre la valeur de
immatriel en tant que gnrateur essentiel de profitabilit (on
llastique quavant) durable.
Les managers (NTIC aidant) revoient leurs organisations (services,
au travail change et na plus grand chose voir avec ce quil
auparavant.

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linvestissement
saute moins
etc.) Le rapport
tait vingt ans

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Module 08 : Management dquipe

EXERCICE 2 :
Vous tes amener grer une quipe de quatre personnes dont les caractristiques
de personnalits sont les suivantes, dfinissez quel style de management vous
pratiquez et justifiez vos rponses.
1 Mr A est balayeur. Ce nest pas quil soit un mchant bougre, mais il a un poil
dans la main. Il prfre le farniente (ne rien faire) au travail et il le dit. Dailleurs, il
ne sait pas faire grand- chose non plus, et na jamais essay de se former, malgr
vos propositions. Il balaye, cest tout. Et depuis quinze ans. Comment le faire
travailler ?
2 MR B est un vieil ouvrier, fidle, depuis trente ans dans lentreprise. Il a un peu
progress la longue. Sa bonne volont est grande. Toujours prt rendre
service. Il va toujours en formation, mais nen rapporte pas grand-chose. Que faire
de lui quand tout change autour de lui ?
3 MR C est jeune, plutt fut, celui-l, un peu insolent aussi. Il a fait des tudes
dinformatique. On pourrait lui confier certaines tches condition quil le veuille
bien. Ce nest pas quil ne veut pas, mais il veut autrement. Lcole buissonnire !
(ancienne et clandestine) il a ses moyens lui, pas trs traditionnels. Cest un
mutant (drangeant), comme on dit aujourdhui. Pas facile grer.
4 MR D lui, cest un battant, le bras droit, lhomme qui sait tout faire et ne
rechigne pas la tche. Ambitieux, froid, comptent. Finalement, il na mme pas
besoin dun chef il pourrait mme lui voler sa place. Alors comment le diriger, juste
ce quil faut ?

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Module 08 : Management dquipe

TP N 2
LES TACHES DU MANAGER
LORGANISATION ET LA MOTIVATION
Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

2 heures.

Crayon et papier.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. Ecrivez vos rponses.
3. Restitution en commun.

EXERCICE 1 :
Travail faire :
- Lire les questions suivantes et y rpondre (rflexion par groupe en 30 mn) Attention : vos rponses ne doivent pas tre uniquement les vtres propres mais
reflter la rflexion commune du groupe sur ces points. Lexercice demand vous
conduit donc rellement formuler et exprimer des rponses de groupe et non
dindividus.
- Une personne de chaque groupe ( dsigner entre vous) prendra ensuite la parole
pour prsenter votre travail.
Quelle pratique avez-vous de lorganigramme ? Quelle est lutilit ?
En tant que Manager quel est le descriptif de vos tches ?
- dans le domaine technique,
- dans le domaine administratif et gestion,
- dans le domaine humain.
Quels sont daprs vous les points cls dune bonne dfinition de fonction ?
Comment dfinissez vous les tches de vos collaborateurs ?

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Module 08 : Management dquipe

EXERCICE 2 :
Parmi les grandes tches du manager, celle de lorganisation, dites en quoi
consiste cette tche ?
Le manager en tant quorganisateur, doit mettre en uvre trois chantiers :
1. Les hommes
2. Les moyens
3. Les mthodes
Dcrivez cette mise en uvre !
Comment un manager arrive raliser lquilibre dune quipe ?

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Module 08 : Management dquipe

EXERCICE 3 : QUIZ D'VALUATION DE VOS CONNAISSANCES


Ce quiz comporte 6 questions. Cochez la bonne rponse.
1) Pour que lemploy simplique pleinement et fasse siens les objectifs, il doit
trouver son intrt
 en terme de tches et de rtribution
 en terme de tches et de temps libre
 en terme de rtribution et de contacts humains
2) En terme de tches, quest-ce qui intresse prioritairement les employs ?
 des missions diverses
 des missions valorisantes
 cela est propre chacun
3) En terme de rtributions, quest-ce qui intresse majoritairement les
employs ?
 la rmunration, les primes
 la promotion, le plan de carrire
 cela est propre chacun
4) Pour dceler les attentes dun employ, le moyen privilgier est :
 le questionnaire
 lentretien face face
 les changes informels
5) La rgle dor pour favoriser un esprit dquipe :
 favoriser la libre circulation de linformation et des comptences entre les
membres
 commencer chaque runion par un tat des lieux des attentes de chacun
 tablir des relations hirarchiques
6) Que faut-il faire avant dassigner les tches ses subordonns ?
 identifier leurs capacits
 redfinir lorganigramme hirarchique
 sinformer de leurs souhaits

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Module 08 : Management dquipe

TP N 3
LA DELEGATION
Activit de synthse :
- Cas pratique effectuer en sous-groupe. Atelier sur les habilets,
aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

1 heure
temps de prparation 20 minutes
temps pour la restitution 40 minutes

Crayon et papier ; calculatrice.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. rflchissez en sous-groupes.
3. Restitution en commun.

Dlguer : la mise en place et les points cl de la dlgation


Vous tes adjoint au responsable dentrept et dans la perspective des congs dt,
vous dcidez de dlguer une partie de vos attributions Mr SAADI (il est dans
lentreprise depuis 5 ans et a de lautorit sans se forcer) qui est votre chef
dquipe le plus performant. Nous sommes en avril.
Consignes
 Lister les points cl qui, daprs vous, sont incontournables pour qui veut
bien dlguer (comment dlguer ?)
 Quelles sont les tches (dun manager) qui peuvent tre dlgues ?
 Quelles sont les tches (dun manager) qui ne peuvent pas tre dlgues ?
 Comment instaurer un systme du contrle tout en dlguant ses tches ?

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Module 08 : Management dquipe

Jinscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel


en faisant bien le parallle avec ce que je vis en entreprise :
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Jinscris maintenant ci-dessous les points cl prsents
par le groupe et par lanimateur sur ce mme thme :
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

OFPPT/DRIF

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Module 08 : Management dquipe

TP N 4
LA COMMUNICATION & LINFORMATION
Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

3 heures.

Crayon et papier.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. rflchissez en sous-groupes.
3. Restitution en commun.

Exercices sur la communication


EXERCICE 1 : Laccident de Monsieur LARBI
Larbi est invit une rception donne par son entreprise ; il est accompagn de sa
femme. La soire est anime, il y a 50 personnes.
Larbi a beaucoup travaill cette semaine et il se sent fatigu ; Il boit cependant un
peu trop et se sent gris, voire gn.
Vers 19 h, le chef dentreprise qui a remarqu ltat de Larbi, lui dit : Mon petit Larbi,
allez donc me chercher une pizza en ville et bien sr vous mettrez a sur mon
compte. Les rserves spuisent et cela vous fera prendre lair.
Larbi nose pas refuser, Pizza HUT est seulement 3 km. Il demande sa femme de
conduire mais celle-ci refuse car pour une fois elle samuse.
Larbi demande alors la secrtaire de conduire mais elle lui rpond quelle nest
pas paye pour cela.

OFPPT/DRIF

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Module 08 : Management dquipe

Larbi se voit donc contraint de prendre lui-mme le volant.


Dans une rue pitonne o la circulation est tolre au pas un enfant traverse
brusquement devant la voiture pendant que sa mre papote avec une amie chez le
boulanger. Larbi, surpris, ne peut viter lenfant qui est emmen, dans le coma,
lhpital.
Consignes de travail
Par binme, les participants rpondent la question :
 Qui est le plus responsable de ce qui sest pass ?
 Qui est le moins responsable de ce qui sest pass ?
 Larbi ? Sa femme ? Le chef dentreprise ? La secrtaire ? Lenfant ou sa
mre?
Chaque binme doit rpondre par un seul nom chacune de ces questions
(10 mn pour le travail en binme puis mise en commun).

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Module 08 : Management dquipe

EXERCICE 2 : Le capitaine Bonperchet, un si brave homme


Consignes respecter
 Les stagiaires devront, sans prendre de notes, se transmettre de bouche
oreille le message donn par lanimateur et sans intervenir ensuite sur le
sujet.
 Lanimateur transmet verbalement ledit message au premier stagiaire qui le
transmet un second puis celui-ci un troisime et enfin un quatrime.
 La chane de transmission sarrte au quatrime qui vient crire sur le tableau
de papier ce quil a retenu.
La reformulation : action indispensable
Entre ce que je veux dire et ce que lautre retient, la dperdition du message est
naturellement tellement importante quil est impratif pour lmetteur du
message de sassurer (de contrler) que le rcepteur a bien compris ce quil
faut faire (Quelle est laction attendue ?).
On parle de re formulation ; il existe deux types de re formulation :
- La reformulation en cho : lmetteur fait rpter le rcepteur mot mot.
- La reformulation inductive : lmetteur demande alors au rcepteur
comment il va sorganiser pour atteindre lobjectif fix.
Petit exercice par binme : Vous montez deux petits sketchs se rapportant votre
mtier (lun sur la reformulation en cho et lautre sur la reformulation inductive).
Nous les jouerons dans 15 mn.
La prise de parole en public
Ce que ressent celui qui parle ;
Ce que ressentent ceux qui lcoutent ;
Les astuces permettant de bien vivre la prise de parole.
Travail effectuer en sous groupes
 Quand vous prenez la parole devant les autres, vous sentez laise ou bien
mal laise et pourquoi ?
 Vous est-il arriv de percevoir, de deviner alors que vous parliez, ce que ceux
qui vous coutaient ressentaient ? Si oui, comment ?
 Avez-vous dj identifi certains petits trucs qui vous permettent dtre plus
dans votre zone de confort quand vous devez prendre la parole en public?
Si oui, lesquels ?Restitution en commun dans 20 mn

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Module 08 : Management dquipe

TP N 5
Exercice sur linformation
Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

1 heure.

Crayon et papier.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. rflchissez en sous-groupes.
3. Restitution en commun.

Rdiger un compte rendu pour la hirarchie :


 Le compte-rendu crit ou par courrier lectronique
 Le compte-rendu tlphonique
EXERCICE 1 : Bien dire les choses : faire un compte-rendu crit
En arrivant lagence ce matin 7 h 15, vous apprenez quun de vos caristes
(FAHIM) a endommag le chariot lvateur n 13 (en full service chez Fenwuck) en
percutant vers 6 h le poteau qui est situ prs de la porte quai o dcharge
habituellement la traction assurant la traction CASA-AGADIR.
Brahim est venu spontanment vous dire, 7 h 30, quil roulait une fois de plus trop
vite et que cela devait finir par arriver.
Le chariot est rest tel quel depuis le choc : les fourches sont visiblement tordues et
FAHIM se plaint dune douleur persistante au poignet droit. Le service Arrivage ne
dispose donc dsormais plus que dun seul chariot. Heureusement, il reste
3 transpalettes lectriques.
Il est 10 h 30 ; lactivit du service Arrivage se calme et ltat de quai est termin.
Votre chef de service vous demande de lui remettre pour 12 h un compte-rendu
crit de lincident de ce matin : Rdigez individuellement votre compte-rendu
(Temps imparti pour cet exercice individuel = 30 mn)
Je rdige ci-dessous mon compte-rendu

OFPPT/DRIF

83

Module 08 : Management dquipe

Enseignements de lexercice n 1
Je rdige un compte-rendu crit
Sur la forme :
 Faire leffort dcrire de faon lisible,
 Bien mentionner qui sadresse ce compte-rendu,
 Dater galement votre compte-rendu en indiquant qui vous tes.
Sur le fond :
 Avant dcrire, rassemblez vos ides, prparez ce que vous avez dire
(pour ne pas oublier le plus important),
 Tenez-vous en aux faits (pas dopinions ni de sentiments),
 Dcrivez ce que vous avez fait et ce qui doit tre fait par le destinataire de
votre message (Ce que vous attendez de lui : Quelle action doit suivre ?).

OFPPT/DRIF

84

Module 08 : Management dquipe

TP N 6
Exercice sur la conduite de runion

Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

1 heure.

Crayon et papier.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. Rflchissez en sous-groupes.
3. Restitution en commun.

Animer une runion de travail :


La phase prparation ;
La phase droulement ;
La phase exploitation lissue.

Janime une runion dans 4 jours


Mise en situation :
Dans 4 jours, 11 h 30 vous animez une runion de prsentation des indicateurs de
productivit des quipes du quai. Il y aura les 10 chefs dquipes et les agents de
matrise des quipes Camionnage-arrivage et dpart.
Vous tes vous-mme responsable de lquipe de laprs-midi (13 h 30 21 h).
Votre chef dagence vous donne carte blanche.
Vous disposez du tableau de bord exploitation mensuel + 1 tableau de papier + 1
rtroprojecteur.

OFPPT/DRIF

85

Module 08 : Management dquipe

Consigne
Par sous groupes, prparez en 30 mn votre runion en insistant sur les points cl
des phases prparation, droulement et exploitation aprs la runion.

Jinscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel


partir des apports de ce cas pratique :
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Jinscris maintenant ci-dessous les points cl prsents
par le groupe et par lanimateur sur ce mme thme :
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

OFPPT/DRIF

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Module 08 : Management dquipe

TP N 7
Exercices sur les outils du management

Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

1 heure 30 minutes.

Crayon et papier.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1.
2.
3.

Faites dabord la lecture complte de lnonc.


Rflchissez en sous-groupes.
Restitution en commun.

OFPPT/DRIF

87

Module 08 : Management dquipe

EXERCICE 1 :
Le thme traiter sous la forme d'une analyse causes - effets est celui de la
qualit dans l'entrept, en rpondant la question : Quelles sont les causes
de la production de non-qualit en prparation des commandes ?
La premire phase sera sans doute une recherche documentaire qui permettra de
construire un diagramme du type suivant :

Information

Mthodes de prparation

Info non disponible

Procdure
de travail

Info complte
Etiquetage
Info errone
Temps de transmission

Main doeuvre

Isolement du personnel
Technique inadapte
Absentisme
Mthode
inadapte

Syst. de transmission
dfaillant

Faiblesse effectif

Inadapt

Emballage abm

Ambiance

Produit dfectueux

Qualit
Propret

Entretien

Conditions de
travail

Milieu de travail

OFPPT/DRIF

Indisponible

Matriel

Erreur
destination

Perte
Rupture de stock

Nombre
insuffisant

Erreur de rfrence

Produit

88

Module 08 : Management dquipe

EXERCICE 2 :
Construire un diagramme causes - effets traitant les causes aboutissant avoir
une mauvaise note ?

Les possibles (liste non restrictive)

Matriels

Main doeuvre

Manuel

Milieu

Mon bureau

MOI
Parents

Calculette
Trousse
complte

La classe

Professeur
Copie prsente

C.D.I.
Aide scolaire
Centre scolaire

Cours
particulier

Amis

Prise de notes
Ecoute en cours
Rvisions
rgulires

Elaborer des plans


Planifier rvisions

Matrise du temps
de composition

Matrise du temps

OFPPT/DRIF

Apprendre rgulier

Apprendre les dfinitions


Sexercer en temps limit

Rviser documents
Faire des fiches
Mmoriser cartes

Faire exercices de rdaction


Travailler avec les annales

Mthodologie

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Module 08 : Management dquipe

TP N 8
LA MAITRISE DES TECHNIQUES
DATTRIBUTION DU TRAVAIL

Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

2 heures.

Crayon et papier ; calculatrice.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. Rflchissez en sous-groupes.
3. Restitution en commun.

Exercice 2 : LE RECRUTEMENT

Quels sont les lments dont a besoin un employeur pour traiter un CV?
Quelles questions poser au candidat sur son CV ?
Pour vous aider analyser un C.V. sur quoi vous centrer ?
Quelles sont les erreurs ne pas commettre lors dun entretien de recrutement ?
Quelles sont les rgles respecter lors dun entretien de recrutement ?
Vous tes chargs de recruter un de vos collaborateurs quel plan vous aurez
suivre ?
Votre chef vous a confi la mission de recruter 2 conducteurs (un conducteur
marchandises et un livreur) vous prparer votre processus de recrutement, pour
vous aider voil quelques lments cls de rflexion :
- Vous procdez par une slection sur dossiers de candidatures. Sur quelles
bases vous oprez vos choix ?
- Comment dfinissez l'emploi/mtier, conditions gnrales d'exercice de
l'emploi/mtier, formation et exprience,
- Prparez vos entretiens.

Accueillir un nouveau collaborateur

OFPPT/DRIF

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Module 08 : Management dquipe

Cas pratique : Vous accueillez ce matin Mr BENALI qui arrive dans votre quipe en
tant que prparateur de commandes.
Rflchissez en sous groupe la manire dont vous allez vous y prendre pour
bien lintgrer dans votre quipe.
Vous prendrez soin de distinguer ce que :
 Vous faites avant quil arrive ;
 Vous faites pendant sa phase dintgration ;
 Vous faites en fin de phase dintgration.
Pour vous aider dans votre travail, vous trouvez la page suivante une matrice
pouvant, le cas chant, vous servir. Vous expliquerez galement comment cela se
passe dans votre entreprise.
Nous restituerons ensemble dans 30 mn

Matrice titre dexemple

Personne rencontre :_____________________ et service concern : __________


Date du rendez-vous : _________________________________________________
Comptence acqurir : _______________________________________________
valuation porte par le pilote concern :

++

+-

Signature du pilote et date : Signature du salari + date :


Action complmentaire mener : _________________________________________
________________________________________
Signature du chef dquipe (avec la date) :

OFPPT/DRIF

91

Module 08 : Management dquipe

TP N 9
LA FORMATION

Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

1 heure 45 minutes

Crayon et papier.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. Rflchissez en sous-groupes.
3. Restitution en commun.

Objectif : Prparer et conduire une sance de formation


La phase prparation
La conduite de la sance de formation.
Je forme un collaborateur arrivant dans mon quipe
Ce matin, vous intgrez Farid comme agent dexploitation au service rception
sur le quai. Cest un garon qui jusqu prsent tait agent de manutention sur le
quai. Il sy montr srieux, motiv et soucieux dapprendre et de bien faire.
Sachant que la rception a pour fonction de contrler et dorienter les colis
provenant des tournes de collecte (de ramasse), comment allez-vous vous y
prendre pour former Farid sa nouvelle fonction ?
Par sous-groupe, vous tablissez un petit plan daction formation tal sur la
dure dune semaine. Noubliez pas que la dure dattention moyenne est de
20 mn et quayant identifi pralablement les points-cl de sa nouvelle fonction, il
faut que vous vous assuriez (que vous contrliez) quil a acquis ladite
comptence.
Dans 30 mn, lanimateur vous demandera de prsenter votre travail de groupe.

OFPPT/DRIF

92

Module 08 : Management dquipe

Dmarche de ralisation en 7 tapes pour bien prparer sa formation


SUR LE FOND PUIS DANS LA FORME
Pour russir correctement son travail de prparation, le manager formateur doit se
poser et rsoudre les sept questions suivantes :
1) Quels contenus dois-je faire passer ?
2) Quel objectif - Comment dfinir lobjectif du cours ?
3) Activits dapprentissage : Comment organiser les condition favorables des
apprentissages ?
4) Quest-ce que je dois expliquer ou montrer ou dmontrer ?
5) Quelles valuations ? Comment vais-je contrler quils ont compris et quils
savent bien faire ?
6) A partir des objectifs que je me suis fixs, quel droulement de sance vais-je
choisir ?
7) Comment vais-je aprs coup rflchir la sance de formation que je viens
danimer ?

(Prendre le temps de sanalyser pour progresser)


-

Le lieu de la formation est arrt :


Le lieu est fix par :
Les participants de cette formation ont t dsigns lavance ?
Le public a t dsign par :
Comment vais je disposer la salle ? En U ou comme lcole ?
Qui a les cls de la salle ?

OFPPT/DRIF

93

Module 08 : Management dquipe

TP N 11
DEVOIR DE SYNTHESE
LE MANAGEMENT DEQUIPE

Activit de synthse :
- Atelier sur les habilets, aptitudes et connaissances utiles au mtier.
Dure :
-

2 heures

Crayon et papier.

Matriel :

Description de lactivit :
- En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module,
rpondre correctement aux questions suivantes.
Droulement :
1. Faites dabord la lecture complte de lvaluation.
2. Ecrivez vos rponses.
3. Remettez les copies votre formateur.
1re Partie :
1
Comment peut-on concilier les deux objectifs dun manager moderne, savoir
raliser des tches et motiver ses collaborateurs ? Enrichir votre rponse par le
modle du management situationnel.(4 points)
2
Citer les tches spcifiques au domaine de la gestion des moyens en les
expliquant. Illustrer la rponse par des exemples.(3 points)
3
Dans la phrase suivante : La fonction essentielle dun manager est de
dterminer les comptences de chacun et de sentir le poste dans lequel chacun
sera le plus efficace , expliquer en quelques lignes le mot soulign.(2.5 points)
4
Dans votre quipe vous avez la possibilit de recruter quatre collaborateurs,
en plus des quatre dj prsents. Ces derniers ont une formation dingnieur, ils sont
jeunes (tout juste sortis de lcole dingnieurs), optimistes lexcs et sont tous
carrs (cartsiens, logiques). Citer les profils des personnes recruter pour
quilibrer votre quipe.(4 points)
5
Dans la phrase suivante : Le manager devra se battre pour obtenir des
locaux et des moyens suffisants , le mot soulign est-il employ au sens propre ou
au sens figur ? Expliquer.(2.5 points)

OFPPT/DRIF

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Module 08 : Management dquipe

2me Partie :
Questionnaire choix multiples : cocher la bonne rponse. (4 points)
1) Pour que l'coute soit efficace, il faut :
 se rapprocher physiquement de son interlocuteur.
 indiquer l'interlocuteur qu'il a notre attention.
 avoir une attitude passive.
2) Dlguer, cest plutt :
 se dbarrasser dune tche que lon ne matrise pas.
 punir son collaborateur en lui confiant une tche supplmentaire.
 responsabiliser son collaborateur en lui confiant une mission des vtres.
3) Un stroke conditionnel ngatif est :
 un facteur de motivation pour votre collaborateur.
 un facteur de dmotivation pour votre collaborateur.
 une source de satisfaction pour votre collaborateur.
4) Dans ses travaux, F. Herzberg est plutt pour :
 lautocontrle.
 le contrle.
 le Taylorisme.
5) Pour fonctionner, la Thorie Y de D. Mac Gregor a besoin :
 dtre dans un monde utopique.
 dun minimum de contrle pour limiter les responsabilits et mesurer le travail
accompli.
 de rien, elle marche parfaitement toute seule !
6) Selon E. Mayo,
 la considration et la libert psychologique sont primordiaux.
 le salaire est primordial.
 la proximit du lieu de travail est primordiale.
7) Avant de dlguer, il faut :
 distribuer des strokes inconditionnels tous vos collaborateurs.
 licencier les collaborateurs les moins comptents.
 tudier les potentialits de chacun de vos collaborateurs.
8) Ne pas recevoir de feed back signifie :
 que le message passe (un bon signe)
 que le message ne passe pas (un mauvais signe)
 aucun des deux, on ne peut pas savoir.

OFPPT/DRIF

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Module 08 : Management dquipe

Liste des rfrences bibliographiques :


Ouvrage
Organon

Auteur
Jean de Person

Edition
Celse

Gestion des ressources humaines Jean Marie Peretti

Vuibert

Le management situationnel
Comment conduire un entretien
de recrutement
Guide pratique de recrutement en
PME
Le rle formateur dencadrement
Comprendre et grer les conflits
dans les entreprises et les
organisations
Le guide du manager dquipe
Rendre vos runions
passionnantes
Rfrentiel demploi et de
comptences Technicien
dexploitation en transport
Programme dtudes Technicien
Spcialis dexploitation en
transport
Guide pdagogique Technicien
spcialis dexploitation en
transport
Guide dvaluation Technicien
spcialis dexploitation en
transport

TISSIER et VERNES

INSEP

Etienne Verne

INSEP Consulting

ARNAUD DABOVILLE

Editions dorganisation

Philippe Auriol

ESF EDITEUR

Pierre Rousseau

Collection Synthse
Chronique sociale

Jean Louis Viargues

Editions dorganisation

DEMORY et GUILLOT

Chotard 1992

AFT

OFPPT

AFT

OFPPT

AFT

OFPPT

AFT

OFPPT

Sites internet :

www.management.journaldunet.com

www.google.fr

www.portailpme.fr

www.comptanoo.com
www.studyrama.com

OFPPT/DRIF

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