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SRIE EMPRESARIAL

GUIA LJP e-ZINE PARA BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard

LJP e-ZINE A Revista Eletrnica da Gesto

SRIE EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD
e-Book1a. Edio
Junho 2002

LAURO JORGE PRADO


84.200-000 - Rua Curitiba, 427 - Jardim N. S. Ftima - Jaguariava, PR
Tel.:(43) 535-1471 - Fax.: (43) 535-2418
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BALANCED

SCORECARD

A minha esposa Ione e aos meus filhos Guiherme e Renata,


que so a razo pelo qual eu encontro foras para concluir
trabalhos como este.

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IN GOD WE TRUST, ANYBODY ELSE BRING DATA!


Edward Deming

RESUMO
Balanced Scorecard um dos melhores mtodos de gesto
que apareceu nos ltimos anos. No ano de 2002 est
completando 10 anos da apresentao do Balanced
Scorecard ao mundo por Robert Kaplan e David Norton,
atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard
Measeures that drive performance (Balanced Scorecard
medidas que impulsionam o desempenho) na conceituada
revista Harvard Bussiness Janeiro-Feveiro de 1992.
Criada para resolver problemas de avaliao de desempenho,
porm a ferramenta se mostrou capaz na ajuda para
implementao de novas estratgias nas empresas e na
criao de valor para o cliente, transformando-se numa
ferramenta gerencial e estratgica de sucesso. No por
acaso que a Harvard Business em 1997 disse que o Balanced
Scorecard era uma das descobertas mais importantes do
mundo dos negcios dos ltimos 75 anos.
Por ser um assunto cativante eu resolvi escrever um e-book
com a inteno de apresentar a vocs caros leitores, um
pouco do que , qual a relao com outras ferramentas e
como implantar o Balanced Scorecard.
O e-book est dividido em quatro captulos onde destaco o
poder da ferramenta, sua origem, como implantar e onde
usar o Balanced Scorecard para melhorar a vida em nossa
volta.
Embora existam muitas publicaes sobre o assunto, eu
apresento a vocs este trabalho de pesquisa. Boa Leitura.
Lauro Jorge do Prado
Palavras-chave:
Balanced Scorecard, Estratgia, Gesto, Desempenho,
Finanas e Controle.

LJP e-ZINE A Revista Eletrnica da Gesto

Apresentao
Administrar uma empresa conduzi-la por caminhos cheios de
obstculos e perigos a cada instante. O diferencial entre uma e
outra empresa est na forma de como o administrador domina as
ferramentas de controle que lhe serve de instrumento para guilo.
muito comum hoje em dia notcias de tropeos de empresas
que se arriscaram e se deram mal porque no souberam avaliar
certos aspectos que envolvem a difcil conduo num mar de
competio e riscos.
A escolha e a compreenso de como funciona a ferramenta
gerencial fundamental para uma organizao, no adianta ter a
ferramenta e no saber quando e como us-la.
O sucesso de um empreendimento est no seu propsito
principal, naquilo que est definido na sua misso e viso, na sua
definio estratgica. Ter um produto revolucionrio, com um
timo preo e com uma qualidade acima da concorrncia, pode
fazer a diferena, porm no tudo. H necessidade de entender
como funciona o complexo empresarial, o processo da
organizao, e dot-la de instrumentos que indiquem a cada
momento como est a empresa e d meios para que cada
responsvel em cada atividade na empresa possa corrigir o rumo
com agilidade e eficcia.

Figura 1 : Organizao - Pensamento Estratgico


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O que se v ainda nas empresas uma forma mope de


administrar, onde a gerencia financeira vai por um caminho o
do controle e a gerencia operacional por outro, havendo a
necessidade de reformulao de perfil onde passa por um
alinhamento e cumplicidade necessria entre as duas gerncias.
No precisa a gerencia de produo fazer um curso de finanas,
h necessidade tanto um como ou outro compreender bem a
cultura da empresa e pensar de forma corporativa e estratgica.
Vejamos porque temos que dominar esta ferramenta:
Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so
efetivamente executadas Revista Fortune
Na maioria das falhas ns estimamos 70% - o problema real
no estratgia ruim... execuo ruim. Revista Fortune.
Estratgia nunca foi to importante Business Week
35 % das decises de valuation so dados no financeiros
Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam
incentivos e remunerao com a estratgia
78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento com a
estratgia
Veja os mais populares programas de gerenciamentos
Sistema de Gerenciamento Estratgico
Balanced Scorecard
Programas de Certificao da Qualidade
ISSO 9001
Baldrige Melhores prticas
EFQM
CMM
Programa de Melhoria da Qualidade
Six Sigma
TQL
TQM Filosofia de Deming
BPR
BPI

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Programa de Gerenciamento Financeiro


ABC
ABB
ABM
Em resposta ao acima exposto trago at vocs este trabalho de
pesquisa em forma de e-book(livro eletrnico), que tem como o
principal propsito apresentar um conceito que vem se tornando
um sucesso para a gesto de empresas. Trata-se de Balanced
Scorecard.

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BALANCED

SCORECARD

Introduo
Balanced Scorecard se diferencia de todos os outros modelos de
gesto porque ele pode agregar todos os modelos de controle
financeiro e no financeiro que existem, desde que propiciem ao
administrador uma forma de indicador de desempenho. Mais
frente isto ficar mais claro.

Figura 2 : BSC Viso de Processo

Desde seu lanamento o conceito Balanced Scorecard tem


levantado uma grande expectativa da comunidade empresarial.
Como em todos os conceitos ou modelos h tambm muitas
dvidas e opinies variadas sobre a aplicao prtica deste
conceito.
O propsito aqui voltado mais para o lado da apresentao da
ferramenta, suas caractersticas e sua implementao.
O certo que Balanced Scorecard uma ferramenta til para
dirigir empresas de forma proativa no curto e no longo prazo. Sua
eficcia est na boa compreenso dos seus fundamentos, na
aplicao completa que implique na direo da empresa.
O principal efeito ou realizao desta ferramenta
a sua
capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. O
fato de que a maioria das empresas faz gesto a partir de valores
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histricos ou puramente financeiros do ao Balanced Scorecard


um status diferente, pois ele abriga no seu conceito a dimenso
de avaliao de eventos no financeiros, fazendo com que tudo
na organizao passe a ser medido.

Figura 3: Mapeamento Estratgico

Porque medir?
Medir a estratgia permite que voc confirme ou ponha de lado as
aes de causa e efeitos assumidos quando voc estabeleceu a
estratgia. uma informao vital. A sua estratgia est baseado
no que voc acredita que vai cria valor para sua organizao. Se
isto no ocorre ento sua suposio em que a estratgia est
baseada pode estar errada e ento voc pode reescrever a
estratgia.
Ao medir voc obtm a informao necessria para livrar do
fracasso ou para confirmar uma boa estratgia. O maior efeito de
uma boa estratgia, definida e confirmada, o fato que fortalecer
a empresa ao ser comunicado a toda organizao, deixando
transparecer para todas as pessoas a importncia de se medir.

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BALANCED

SCORECARD

Captulo

Origem
A idia similar a Balanced Scorecard pode ter surgido durante os
anos sessenta na Frana, onde se utilizava uma ferramenta
chamada Tableau de Bord. Era uma tabela que incorporava
diversos rateios para o controle financeiro da empresa, com o
passar dos tempos passou a incorporar tambm indicadores no
financeiros, que permitiam controlar tambm os diferentes
processos de negcios.
Nos Estados Unidos tambm na mesma dcada a General Eltric
desenvolveu uma tabela de controle para gerenciar os processos
de negcios da empresa. A partir de oito reas chaves de
resultados, que incluam temas como: rentabilidade, quota de
mercado, formao e responsabilidade pblica. A General Eletric
definia indicadores para saber e conhecer o seu seguimento e
controlar a concesso de objetivos tanto no curto como no longo
prazo.
Balanced Scorecard surgiu de fato pela primeira vez em 1990
como um estudo intitulado de Measuring Performance in the
Organization of the Future, patrocinado pela KPMG junto ao
Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton,
executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor
acadmico.
Porm podemos dizer com mais preciso que em 1992 foi
apresentado ao mundo como um conceito revolucionrio que
mudou a forma de gesto nas empresas, com um conjunto de
indicadores que proporcionam a alta direo uma compreenso
da viso estratgica dos negcios, sendo uma ferramenta de
gesto que traduz a estratgia da empresa num conjunto
coerente de indicadores, sejam eles financeiros ou nofinanceiros. Balanced Scorecard oferece um mtodo estruturado
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para selecionar os indicadores que implica o gerenciamento da


empresa.

Figura 4 : Tipos de Gesto ao longo dos tempos.

As idias de Norton e Kaplan foram sintetizados em um estudo e


publicado em um artigo, The Balanced Scorecard Measures
That Drive Performance, na Harvard Bussiness Review edio de
janeiro-fevereiro de 1992. Em 1993 foi publicado um segundo
artigo, Putting the Balanced Scorecard to Work, em setembrooutubro de 1993.
Em 1993 Norton j tinha como um dos principais servios a
consultoria estratgica baseada em Balanced Scorecard.
Hoje como um conceito consolidado e com muitas publicaes
sobre o assunto e com o modelo em funcionamento em muitas
empresas no mundo todo, podemos dizer que um grande
sucesso e realmente ajudam a melhorar a gesto nas empresas.
A seguir veremos um pouco deste conceito.

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BALANCED

SCORECARD

Captulo

O que Balanced Scorecard


Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupaes
dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da
estratgia da empresa sero executados e alcanados.
Balanced Scorecard uma ferramenta
de apoio para
acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa,
centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organizao
deve entender cada aspecto ligado a estratgia, para que o
sucesso seja pleno.

Figura 5 : Viso Financeira e no-financeira do BSC.


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O Balanced Scorecard est dividido em quatro aspectos:


Finanas,
Processos
Internos,
Clientes,
Aprendizado
&
Crescimento. Em todas as dimenses devem ter seus objetivos,
indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explicitas.

Figura 6 : Quatro perspectivas

Estrutura bsica a partir da Viso Estratgica:

Figura 7: Viso Estratgica (4 Perspectivas)


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Finanas: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como


deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e
clientes em que processo de negcios dever alcanar a
excelncia?
Clientes: Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser
vistos pelos nossos clientes?
Aprendizado e Crescimento: Para alcanarmos nossa viso, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Figura 8: Definio das 4 perspectivas

Relao de causa e efeito:


Finanas: ... Permitir um crescimento de receita sustentvel e
uma gesto estratgica de custos.
Processos Internos: ... Buscar a excelncia de desempenhos dos
processos chaves.
Clientes: ... Nossa participao de mercado e relacionamento
com clientes sero incrementados.
Aprendizado e Crescimento: ... Teremos recursos, clima e
motivao.
Exemplos de indicadores:
Financeira: ROCE, EVA
Cliente: Lealdade dos Clientes, Pontualidade das entregas.
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Processos Internos: Qualidade dos Processos, Ciclos


Processos.
Aprendizado e Crescimento: Capacidades do Funcionrio.

dos

Figura 9: Relao causa x efeito.

Objetivos:
Financeira: Os objetivos financeiros representam metas de longo
prazo, gerar retornos acima do capital investido na unidade de
negcio. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explcitos,
alm de permitir ajustes entre unidades de diferentes negcios e
de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.
Clientes: D ao executivo uma idia clara de seus segmentos
alvos de clientes e negcios, dispondo um conjunto de medidas
essenciais: participao, reteno, captao, satisfao e
lucratividade. Representam metas para as operaes, logstica,
marketing e desenvolvimentos de produtos e servios da
empresa.
Processos Internos: Os executivos identificam os processos
crticos em que devem buscar a excelncia, a fim de atender aos
objetivos dos acionistas e de segmentos especficos de clientes.
Aprendizado e Crescimento: Desenvolve objetivos e medidas para
orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os
objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e
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SCORECARD

dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar


para obter um bom desempenho.

Figura 10: Fluxo de valor.

O BSC precisa ser mais do que uma combinao de medidas


financeiras e no financeiras agrupadas em quatro perspectivas.
Tem que compor e demonstrar a histria da estratgia da
unidade de negcio. a integrao das medidas de resultados
com vetores de desempenho atravs de vrias relaes de causa
e efeito.
A construo do BSC deve ligar a misso e a estratgia de uma
unidade de negcio a adjetivos e medidas explcitos. Porm isto
representa apenas uma parte do que um BSC. Pois deve fazer
parte de um plano corporativo com divulgao ampla de pessoas
envolvidas com as decises da empresa, principalmente
funcionrios de nvel corporativos e conselheiros.
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A capacidade de aprendizado organizacional fica muita clara, pois


cada pessoa da organizao passa a compreender os significado
de cada indicador nos diversos setores da organizao, alm de
estarem ciente da responsabilidade atribuda, no importa se
pela justificao ou pela correo.
Concluso
O BSC deve ser assumido como um instrumento para
mensurao de desempenho que indiquem a realidade da
empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes
devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos
clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e
interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que
compem a organizao.
Devemos compreender e utilizar estas ferramentas em conjunto
com outras e de maneira integrada para maximizar os lucros e
criar valor, dando o retorno para toda a organizao.

Figura 11: Feedback Estratgico e Operacional

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BALANCED

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Captulo

Implantar Balanced Scorecard


Como implantar uma estratgia gerencial rapidamente.
Barreiras para implementao:

Figura 12: Fluxo de Implementao

A barreira da Viso: Traduo por indicadores


A barreira das Pessoas: Comunicao, unio e alinhamento.
A barreira dos Recursos: Planejamento e distribuio dos
recursos para a estratgia.
A barreira da administrao: Dar retorno sempre sobre a
estratgia e manter constante aprendizado.

Figura 13: Comprometimento


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Sistema de Gesto feita para a estratgia


Alinhar todos os recursos da empresa para a estratgia
Unidade de Negcios
Recursos Humanos
Equipe de Executivos
Tecnologia
Oramento, e investimento de Capital.

Figura 14: Gesto Total dos Recursos.

Como fazer isto?


Voc deveria fazer sozinho ou contratar algum para fazer isto?
Voc pode escolher aquilo que melhor se adapta a cultura da sua
empresa, porm vamos ver alguns indicadores de sucesso:
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Apoio da alta direo;


Time especializado e dedicado qualificado;
Faa certo na primeira vez;
Velocidade (Implantar em 3 ou quatro meses)
SEIS PASSOS PARA CRIAR O BALANCED SCORECARD
1. CRIAR A DECLARAO DE VISO;
2. CRIAR E LIGAR OS OBJETIVOS;
3. DESCREVER OS OBJETIVOS ESTRATGICOS
4. IDENTIFICAR OS INDICADORES RELEVANTES
5. CRIAR E IMPLEMENTAR PLANO ESTRATGICO
6. REVEJA REGULARMENTE O PLANO

Figura 15: Ciclo do BSC

Trilha rpida
Antes de comear tenha em mos a metodologia e a
ferramenta;
Experincia;
Use o conhecimento de quem j implantou;

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FASES no processo de implantao rpida:


1. Faa a reviso estratgica de sua empresa
2. Desenvolva o mapa da estratgia
3. Estabelea os Medidores, Objetivos e Iniciativas;
4. Estabelea o plano de implantao na empresa
inteira;

Figura 16: Exemplo de cronograma para implantao.

Reviso da Estratgia
Processo
Reviso da Misso e Declarao de Viso;
Reviso do Plano Estratgico e Operacional;
Reviso dos Processos Financeiros e Oramentrios;
Desenvolver arquitetura estratgica em centros
projetos;

Figura 17: Ciclo de utilizao do BSC


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de

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Componha o time de projeto


Confirme a direo estratgica e prioridades
Construa e refine o mapa de estratgia
Prepare o primeiro seminrio de desenvolvimento
Conduza entrevistas como os executivos e gerentes;
Faa uma pr-leitura;
Elabore um draft;

Figura 18: Processo de reviso da estratgia.

Desenvolva um Mapa Estratgico


Processo
Finalize o mapa estratgico;
Desenvolva e refine a declarao dos objetivos;
Selecione os indicadores;
Elabore um documento para Workshop
Um dia com o time
Faa um workshop reportando o trabalho at o momento
Monte o mapa de estratgia
Descreva os indicadores selecionados
Indique qual so as medidas iniciais
Medidores, Alvos(metas) e Iniciativas.
Processo
Finalize o mapa estratgico;
Selecione os indicadores;
Crie o ranking;
Gere documento para Workshop;
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Use modelo para Balanced Scorecard para compor os


objetivos, indicadores e iniciativa.
Implantao do Plano
Desenvolva um plano detalhado para a implementao do
Balanced Scorecard na organizao.
Processo
Educao e estratgia de comunicao;
Plano para detalhar o sistema nos nveis mdios e
inferiores da organizao;
Integre com a alocao de recursos orados;
Integre com os outros sistemas e processos existentes na
organizao;
Comemore os resultados!
Causas que levam ao fracasso na implementao;
1. Adoo de viso estratgica irreal;
2. No identificao das metas estratgica correta;
3. Falta de consenso do time e da alta direo na definio
da viso estratgica e das metas;
4. No comunicar eficientemente o plano para toda a
organizao;
5. Feedback sobre o desempenho fraco ou irrelevante;
6. Processo de administrao que no apia atividades de
implantao do Balanced Scorecard;
7. Alocao de recursos inadequado ou imprprio.

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BALANCED

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Captulo

Aplicaes com Balanced Scorecard


A metodologia do Balanced Scorecard
reas de aplicaes, podendo se
corporaes tanto quanto em micro e
h distino se a empresa publica,
etc.

tem uma vasta gama de


implantado em grandes
pequenas empresas. No
privada, ongs, governos,

Figura 19: Como funciona o BSC.

FOCO MICROS E PEQUENAS EMPRESAS


Embora ainda no exista muita divulgao, mais o pequeno
empresrio quem mais podem tirar proveito desta ferramenta,
pois sua implantao pode ser mais tranqila do que numa
organizao maior.
No Brasil muitos empreendedores j fazem uso de Plano de
Negcios para estabelecer planejamento estratgico nos seus
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negcios. Para estas pequenas empresas implantar o Balanced


Scorecard muito mais simples.
Acredito que logo estaremos fazendo uso desta ferramenta no
Brasil seja atravs da iniciativa dos prprios empreededores ou
via SEBRAE. espera para ver
FOCO PESSOAL
Porm no fica s no campo das empresas, a metodologia pode
ser voltado para o planejamento estratgico pessoal, e j existem
vrios consultores implementando o Balanced Scorecar Pessoal.
CLIENTES
Profissionais
Sociais
Familiares
Pessoais
Amigos
Empregador
Participao poltica
Voc mesmo
FINANCEIRA
Dinheiro
Segurana
Pertences
Status social
Autorealizao
Aceitao
Diverso
Etc.
PROCESSOS INTERNOS
Vontade
Energia Interna
Sade
Capacidade de mudana
Orientao para resultados
Relaes interpessoais
Etc.
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Liderana
Comunicao
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BALANCED

SCORECARD

Educao Continuada
Etc.
O Balanced Scorecard pode se transforma numa ferramenta para
motivao diria pessoal, dando uma viso mais completa das
aes que interferem no progresso de cada indivduo. Assim
como nas empresas s podemos gerenciar bem aquilo que
medimos, portanto o BSC uma boa ferramenta para o
crescimento individual.
FOCO RECURSOS HUMANOS
Outra aplicao que encontra respaldo junto aos executivos o
uso do Balanced Scorecard para uso no estabelecimento de
remunerao varivel, j que um modelo muito forte de gesto
de performance. importante observar que o que faltava para
a rea de recursos humanos para implementar o controle de
indicadores na organizao inteira respaldado pela via
estratgica.
Criar novos profissionais: Coaching e Counselling
Avaliao de Performance Individual
Estabelecimento do Scorecard Individual
Desenvolvimento das competncias
FOCO NOVA ECONOMIA
As empresas da nova economia so as que melhor se adaptam e
se beneficiam do mtodo Balanced Scorecard, j que por suas
caractersticas necessitam de medidores para seus processos
virtuais e que so de maturao super rpidas, exigindo controles
efetivos, j que tempo para anlise um luxo que no est
disponvel.
FOCO GESTO DO CONHECIMENTO
Assegurar
o
crescimento
da
organizao
passa
pelo
desenvolvimento e crescimento das pessoas. Com esta assertiva
colocamos a gesto do conhecimento sob o ponto de vista de
cada uma das quatros perspectivas do Balanced Scorecard, uma
vez que s o conhecimento pode complementar estas
perspectivas.

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Concluso
Ao concluir este trabalho deixo aqui a minha mensagem que
todos tenham sucessos nos seus empreendimentos, sejam eles
profissionais ou pessoais. Que cada um dos objetivos traados
seja plenamente atingido de acordo com a estratgia
estabelecida.
Lembrem sempre, que mesmo na empresa onde parece que no
h identidade pessoal, o sucesso da mesma vem das pessoas que
compem os seus quadro, por isso no haver sucesso no uso de
mtodos e ferramentas se no for atravs das pessoas.
O Balanced Scorecard se destaca por prever na sua metodologia
de gesto a perspectiva Crescimento e Aprendizagem,
mostrando que numa empresa de sucesso as pessoas
compartilham do mesmo sucesso.
Faam uso do Balanced Scorecard para promover o bem estar do
ambiente em que vivem, pois em cada ao proativa na direo
certa promove o bem estar de uma comunidade inteira. Interagir
com outras pessoas na empresa ou fora dela faz parte da nossa
vida, compor-se de forma harmoniosa baseado em algum mtodo
ou ferramenta conduz ao sucesso.

BALANCED

SCORECARD

GLOSSRIO
5S

ABC
ABM
AO

ACIONISTA

Activity-based budgeting

Activity-based
management

Agregao
Ambiente
Anlise de atividades

Anlise de Valor

Apropriao de custos

Atividade

uma prtica desenvolvida no Japo e ocidentalizada


como Housekeeping. Objetiva buscar a melhoria da
qualidade de vida no trabalho. Seiri(Organizao),
Seiton(arrumao),
Seiso(limpeza),
Seiketsu(padronizao) e Shitsuke(disciplina).
Veja Custeio baseado em Atividade
Veja Gesto baseada em Atividade
Ttulo representativo de uma parte proporcional atravs
do qual o titular participa de uma Sociedade de Capital
(Annima ou em Comandita por Aes). Ttulo
representativo das partes proporcionais nas quais foi
dividido o capital social de uma companhia, para facilitar
a subscrio.
Titular de uma ou mais aes de uma sociedade
mercantil. o proprietrio de uma ou vrias aes de
uma empresa constituda em sociedade annima ou em
comandita por aes
Oramento Baseado em Atividade ou ABB Processo
segundo o qual uma companhia emprega o
entendimento de suas atividades e do relacionamento
entre os geradores na otimizao do processo
oramentrio.
Gesto Baseada em Atividade Uma disciplina que
focaliza a administrao das atividades como uma forma
de maximizar o valor recebido pelo cliente e o lucro
alcanado atravs desta adio de valor.
Processo de combinar atividades em funo.
Conjunto de fatores incontrolveis que afetam o sucesso
de um processo.
Identificao e descrio das atividades de uma
organizao. A anlise de atividades envolve a
determinao de quais atividades so executadas em um
departamento, quantas pessoas esto envolvidas em
sua execuo, quanto tempo despendido, que recursos
so necessrios para desenvolv-las, que dados
operacionais melhor refletem seu desempenho e que
valor a atividade possui, para a organizao.
Uma ferramenta de reduo de custos e melhoria de
processos que utiliza informaes coletadas sobre
processos empresariais e examina vrios atributos dos
processos.
Atribuio ou reatribuio de um custo ou grupo de
custos a um ou mais objetivos de custos. Termos com
significado semelhante so alocao de custo, atribuio
de custos, designao de custos, distribuio de custos,
rastreamento de custos e identificao de custos.
Combinao de pessoas, tecnologia, matrias-primas,
mtodos e ambiente, que gera determinado produto e
servio. As atividades descrevem o que uma empresa
faz, a maneira com que o tempo gasto e os resultados

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do processo. Veja Processo.


Atividade que no agrega Uma atividade que considerada como no
valor
contribuidora para o processo de adicionar valor ao
cliente ou para as necessidades organizacionais.
Atributos
Dados qualitativos que podem ser contados para registro
e anlise
Balano
Informaes econmico-financeiras que uma empresa
apresenta ao mercado com determinada periodicidade.
Entram nesta lista bens, crditos, dvidas e
compromissos da companhia. Quem negocia aes na
Bolsa de Valores obrigado a publicar o balano para
que sirva de referncia a investidores na hora de decidir
comprar papis daquela empresa.
Base de Apropriao de Mtodo sistemtico de relacionar determinado custo ou
custos
grupo de custos a um objetivo de custo.
BPR
Business Process Reengeneering Reengenharia de
processos de negcios, preconiza uma mudana radical
dos princpios destes processos, quebrando regras e
tabus existentes, a fim de obter valor para o
empreendimento.
Break Even Point
Ponto de equilbrio, em portugus. o empate entre
despesas e receitas de uma empresa. Receita maior que
a despesa significa que a companhia tem lucro. Abaixo,
prejuzo. O termo tambm se aplica a cotaes de
aes e outros ativos. Com cotaes superiores ao break
even point o investidor ganha; com valores inferiores,
perde.
Capacidade
Aptido mensurada de produzir; quantidade de tempo
de mo-de-obra e de mquinas necessrio para atender
em particular.
Capital de Giro
Refere-se a ativos circulantes de ativos correntes e o
capital de giro lquido definido como ativos circulantes
menos passivos circulantes. A poltica de capital de giro
diz respeito a decises quanto ao nvel e ao
financiamento dos ativos correntes.
Categoria de despesas por Classificao bsica de custos que universal e
natureza
independente da empresa em particular
Centro de Custo
A menor unidade de uma empresa, para a qual so
coletados custos reais ou orados e que tem alguma
caracterstica comum para a medio de desempenho e
atribuio de responsabilidade. Um centro de custo pode
consistir em um ou mais centros de trabalho, clulas de
trabalho ou estaes de trabalho.
Centro de Lucro
Unidade organizacional responsvel por custos e receitas
Ciclo de Fluxo de Caixa
O modo como o caixa real em dinheiro, em
contraposio ao lucro contbil, entra e sai da empresa,
durante um perodo especfico.
CMM
Capability Matury Model Surgiu na dcada de 80 como
um modelo para avaliao de risco na contratao de
empresas de software pela Fora Area NorteAmericana, visa qualidade, custos e prazos nos projetos
contratados.
Contabilidade Financeira
Relatrios externos; enfatizam os aspectos histricos, de
custdia e de controle da contabilidade. Fortemente

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BALANCED

SCORECARD

conscritos aos princpios contbeis geralmente aceitos.


Identificao,
medio,
acumulao,
anlise,
preparao,
interpretao
e
comunicao
de
informaes que auxiliam os executivos a satisfazer
inteiramente aos objetivos organizacionais. Tambm
chamada de contabilidade interna.
Contabilidade
por Coleta de informaes sobre o desempenho financeiro e
Atividades
operacional das atividades significativas de uma
empresa.
Custeio
Baseado
em Uma metodologia que mensura o custo e desempenho
Atividade
de atividade, recursos e objetos de custeio. Os recursos
so atribudos s atividades que so, na seqncia,
atribudas aos objetos de custeio. O custeio por
atividade reconhece a relao causal entre os geradores
de custos por atividades.
Custeio JIT
Sistema de custeio hbrido adequado aos sistemas de
produo just in time.
Custo que agrega valor
Custo incremental de uma atividade para complementar
uma tarefa necessria, ao menor custo global.
Custo que no agrega Custo ou atividade alm do mnimo necessrio,
valor
(equipamento, materiais, componentes, espaos e mo
de obra) absolutamente essencial, para agregar valor
empresa.
Custos
Recursos sacrificados ou cedidos para alcanar um
objetivo especfico.
Custos perdidos
Custos que foram incorridos, mas no consumidos, para
gerar um receita futura.
Demonstraes
Balano da empresa no exerccio (conjunto de
financeiras
demonstrativos contbeis e financeiros - balano
patrimonial, demonstrao de resultados do exerccioDRE, demonstrativo das origens e aplicaes de
recursos-DOAR, fluxo de caixa, demonstrativo das
mutaes do patrimnio lquido-DMPL, balano social,
relatrio da administrao, parecer dos auditores
independentes, entre outros). Nas empresa abertas
devem ser publicados no Dirio Oficial e no jornal de
maior circulao onde a maioria das aes da empresa
negociada.
Desperdcio
Sada lquida total de um processo menos a produo
boa.
Dicionrio de Atividades
Uma lista de definies padronizadas das atividades
comuns tipicamente utilizadas em uma anlise de
atividades. As atividades so definidas atravs de verbos
ou nomes, como entrada de requisies, por exemplo.
EBIT
O EBIT conhecido como o lucro na atividade. A
diferena entre este indicador e o EBITDA refere-se
apenas depreciao e amortizao. O EBIT considera
estes efeitos contbeis.

Contabilidade Gerencial

EBITDA

(Earnings Before Interest Rates, Taxes, Depreciation and


Amortization)
LAJIDA - Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda,
Depreciao e Amortizao (Em portugus).
O EBITDA representa a gerao operacional de

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LJP e-ZINE A Revista Eletrnica da Gesto

caixa da companhia. O quanto a empresa gera de


recursos apenas em sua atividade, sem levar em
considerao os efeitos financeiros e de
impostos. um importante indicador para avaliar
a qualidade operacional empresa.
ECONOMIA

Eficcia
Eficincia
EFQM

Elementos de custos
EVA

EVA

(gr. oikonoma <= eco- I + -nomia) 1. f. Justa


administrao dos bens: ~ domstica, conjunto de
conhecimentos necessrios para administrar bem uma
casa; estado, situao da riqueza de uma famlia; ~
poltica: cincia que trata da produo, distribuio e
consumo dos bens destinados a satisfazer as
necessidades humanas; ~ informal: indstria ou
comrcio que desenvolve suas atividades margem da
legalidade, a fim de evadir o pagamento de impostos. 2.
Riqueza pblica. 3. Cincia que investiga as leis que
regulam a produo, circulao, distribuio e consumo
das riquezas. 4. Sistema de regras e princpios que
regulam
a
organizao,
funcionamento
e
desenvolvimento de uma coisa; ordenao natural do
processo de assimilao e desassimilao dos corpos
organizados: ~ animal; ~ vegetal. 5. Boa distribuio do
tempo e de outras coisas imateriais. 6. Conteno dos
gastos de dinheiro e, por extenso, de trabalho, tempo,
etc.
Grau em que um objetivo ou meta predeterminada
atingido
Grau em que os insumos so utilizados em relao a
determinado nvel de produo.
European Foundation For Quality Managemment,
internacionalmente reconhecida como vista promoo
da Excelncia empresarial, instituiu um modelo de autoavaliao constitudo por nove critrios pontuveis:
Liderana, Pessoas, Poltica e Estratgia, Parcerias e
Recursos, Processos, Resultados Pessoas, Resultados
Clientes, Resultado Sociedade e Resultado Chave do
Desempenho.
Tipo de custos(mo-de-obra, material, servios,
suprimentos) associados com o processo de fabricao.
Economic Value Added Valor econmico adicionado.
Desenvolvido pela empresa Stern Stewart & Co., ajuda o
administrador a garantir que uma dada unidade de
negcio est contribuindo para aumentar o valor para o
acionista. EVA = Lucro Operacional ps-impostos custo
capital empregado.
Economic Value Added -, mede o valor acrescentado (ou
destrudo) de uma determinada operao/atividade
e/ou, configurando o conceito de Value Based
Management, das correspondentes sub-operaes /
atividades. um indicador financeiro que relaciona os
resultados operacionais (EBIT), ajustados por aquelas
coisas que por vezes esquecemos (amortizaes
econmicas e no fiscais, incorporao de custos
financeiros e extraordinrios de natureza operacional,
etc.), O EVA tem a virtude de superar a simples anlise

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BALANCED

Evento
Excelncia

Funo
Ganhos ou
Capital
Gerador

Perdas

Gerador de custo

Housekeeping
INVESTIMENTO

JUROS
Just in time

LIQUIDEZ
LPA
Mtodo Delphi
Modelo Du Pont

PDCA

SCORECARD

de uma demonstrao de resultados pelo menos em


dois importantes fatores: i) toma em considerao o
capital empregue numa determinada operao e ii) toma
em considerao, atravs do custo mdio do capital, o
risco inerente a uma determinada operao/atividade. O
EVA padece, no entanto, de uma grave insuficincia:
no toma em considerao o futuro! Nem sob a forma
de cash flows futuros descontados (DCF), nem sob a
forma de anlise de indicadores ainda no traduzidos em
dados financeiros, sejam eles quantitativos ou
qualitativos.
Uma ocorrncia. Tambm chamada de estado, ou
estado natural.
Integrao eficaz do custo das atividades dentro de
todas as unidades de uma empresa, para melhorar
continuadamente a entrega de produtos e servios para
satisfazer os clientes.
Grupo de atividades com o objetivo comum dentro da
empresa
de O lucro (ou perda) na venda de um ativo de capital por
mais (ou menos) do que o seu preo de compra.
Atividade ou condio que tenha influncia direta do
desempenho operacional e/ou na estrutura de custos de
outras atividades.
Fator cuja ocorrncia gera custo. O fator representa a
causa principal do nvel de atividade (por exemplo, a
quantidade de itens ativos para o planejamento e
controle de produo, administrao de estoques,
contratao de fornecedores etc.)
Veja 5 S
Gasto monetrio na aquisio de capital fixo ou capital
circulante. Fluxo de produo voltado a aumentar o
capital fixo da sociedade ou o volume de estoque.
Importncia ou valor das perdas ou prejuzos que uma
das partes sofre por no cumprir uma obrigao.
Sistema pelo qual cada componente em uma linha de
produo somente fabricado, quando necessrio
prxima etapa da linha de produo. Uma abordagem
logstica desenhada para resultar em estoques e
desperdcios mnimos durante o processo de fabricao.
Disponibilidade de uma instituio para honrar suas
obrigaes financeiras sem demora
Lucro lquido dividido pelo nmero de aes ordinrias
emitidas.
Identificao dos custos e atividades departamentais
atravs de entrevistas com gerentes dos departamentos
Modelo criado para mostrar as relaes entre retorno
sobre investimento, giro de ativo, margem lquida e
alavancagem.
O mtodo PDCA que se baseia no controle de processos,
foi desenvolvido na dcada de 30 pelo americano
Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando
mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de
qualidade no Japo. P (Plan=Planejar) D(Do

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LJP e-ZINE A Revista Eletrnica da Gesto

Executar) C(Check = Verificar) A (Action = Agir)


Processo de estabelecer uma relao de causa e efeito
Em linhas gerais, contingncia ou proximidade de uma
perda. Conceder crdito pressupe outorgar confiana a
um indivduo ou sociedade, ou seja, acreditar nela, uma
vez considerada em toda sua amplitude a posio e
caractersticas prprias. Na atividade bancria, os riscos
so objeto de amplo estudo, dado que todo banco tem
como misso a administrao prudente dos fundos que
lhe so confiados por sua clientela. Tudo aquilo que
represente um emprstimo por parte de um banco
recebe o nome genrico de risco. Trata-se, pois, de
operaes de ativo que esto sujeitas eventualidade
de que, chegado o vencimento, o cliente no possa
assumir a obrigao contrada, total ou parcialmente.
Por esta razo os bancos contam com departamentos
especializados no estudo, concesso, classificao,
controle de risco, que atualmente deixa de ser uma arte
para ir se convertendo mais em cincia. As operaes de
risco so: crditos descobertos em conta, negociao de
bens
mveis,
descontos
financeiros,
crditos
documentrios, etc., assim como outro tipo de
operaes de risco que no significam sada imediata de
dinheiro, mas prestao de garantia: avais, fianas,
garantias,
aprovaes,
etc.,
que
representam
compromisso futuro
ROA
Retorno sobre os ativos Igual ao lucro operacional
antes das despesas financeiras e da proviso IR dividido
pelo ativo operacional lquido
ROCE
Retorno sobre o capital empregado
ROE
Retorno sobre o patrimnio lquido o custo de
oportunidade do capital. Precisa ser maior do que a taxa
de juros sobre o capital de terceiros, pois os
proprietrios assumem maior risco.
ROI
Retorno sobre investimentos Medida ampla e genrica
do lucro, rendimento ou ganho sobre o capital investido
durante um ou mais perodos.
Sistemas de Informaes Mtodo organizado de fornecer informaes, passadas,
Gerncias
presentes e previstas, relacionadas s operaes
internas e relatrios externos. Apiam o planejamento,
controle e funes operacionais de uma empresa,
fornecendo informao no tempo apropriado para a
tomada de deciso.
TQM
Sigla em ingls correspondente a total quality
management(Gerenciamento da qualidade total)

Rastreamento
RISCO

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BIBLIOGRAFIA
Artigos
A Revoluo Analisada 10 Anos Depois, entrevista com Robert Kaplan e David Norton
publicada na Revista HSM Management 27 de Jul-Ago 2001 pg 100 a 104.
A Scorecard for New Economy Enterprise , Steve Montague, Junho 1998 http://www.pmn.net/contributions/score.htm
Anlise Inteligente de Dados - Gonalo Faria e Gonalo Pinto - Universidade de Coimbra,
Portugal 11 de Dezembro 2001.
Balanced Scorecard - Medies que impulsionam o desempenho - Robert Kaplan http://www.intermanagers.com.br
Balanced Scorecard implementation in SMEs - Henrik Andersen, 14-16 May 2001 http://www.2gc.com
Balanced Scorecard, Prof Herbert Kimura - Knowledge Desenvolvimento Profissional
Balanced Scorecard, Robert Kaplan, Artigo publicado na Revista HSM Management no. 11
nov-dez 1998 pgina 120 a 126.
Circuito Gesto de Custos/Robert Kaplan - Intermanagers 08/2001 http://www.intermanagers.com.br
El Balanced Scorecard aplicado al Individuo - Alejandro Quiroga - Outubro 2000 - Tese
Mestrado em Direo de Empresas na Universidad del Cema - Espanha.
El Cuadro de Mando Integral - Antonio Dvila - Revista de Antiguos Alumnos - Setembro de
1999.
Guide to a Balanced Socrecard Performance Management Methodology http://www.balancedscorecard.org
Improve Public Sector Ressults with a Balanced Scorecard, Howard Rohm http://www.balancedscorecard.org
Linking Strategy and Budgeting with the Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan Maio 2000
Balanced Scorecard Collaborative
Measuring and Managing the Value of Human Capital, Cassandra Frangos, Randall Russel http://www.bscol.com
O Administrador e o Nevoeiro no Caminho da Deciso, Lauro Jorge Prado, 2001 http://lauroprado.tripod.com/ezine/
Seis Sigma - Uma abordagem ao gerenciamento inovador - Gregory H. Watson - PCQP
Quality Conference - Porto Alegre, Brasil, 2 de Novembro, 2001
The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance - Robert S.Kaplan e David P.
Norton - Harvard Business Review Janeiro- Fevereiro 1992
What is the Balanced Scorecard?, Paul Arveson, 1998 http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
Year 2000 Management Reporting & Control System - Robert S. Kaplan 1995

Web Seminrios
Scorecards: The Holy Grail to Performance Management? - Apresentada por: Gary Cokins http://www.bettermanagement.com Abr.2002
The Balanced Scorecard Fundamentals - The Scorecard Authority and Orion Development
Group - http://www.bettermanagement.com

Livros
A Estratgia em Ao - Balanced Scorecard - Robert S.Kaplan e David P. Norton, Editora
Campus 1997
Planejamento Estratgico - Srie Dummuies, Paul Tiffany e Steven D. Peterson, Editora
Campus 1999
Fundamentos da Moderna Administrao Financeira, Joel F. Houston e Eugene F. Brigham,
Editora Campus 1999.

Sites
www.intermanagers.com.br
www.lauroprado.tripod.com/ezine/
www.bscol.com
www.balancedscorecard.org
www.bettermanagement.com
www.scorecardautority.com
www.odgroup.com
www.2gc.co.uk
www.ciberconta.unizar.es

BIOGRAFIA

Realizao: Lauro Jorge do Prado


Ps-graduado em Controladoria e Finanas
Ps-graduado em Planejamento e Gesto de Negcios.
Epecializao em Gesto Empresarial
Chefe da Diviso de Planejamento Econmico e Financeiro da Noske
Skog Pisa S.A.
Publica artigos sobre gesto, custos planejamento e
vrios sites.

estratgia, em

Mantm o site: http://lauroprado.tripod.com/ezine


E-mail lauroprado@norske-skog.com.br
lauroprado@uol.com.br
Se voc quiser assinar a Newsletter mensal LJP e-zine, envie um e-mail
para: lauroprado@uol.com.br
Edio Junho 2002 Verso 1.
Este material pode ser reproduzido somente com autorizao do autor.

NDICE DE FIGURAS:
Figura 1 : Organizao - Pensamento Estratgico___________________ 8
Figura 2 : BSC Viso de Processo ____________________________ 11
Figura 3: Mapeamento Estratgico______________________________ 12
Figura 4 : Tipos de Gesto ao longo dos tempos. ___________________ 14
Figura 5 : Viso Financeira e no-financeira do BSC. ______________ 15
Figura 6 : Quatro perspectivas _________________________________ 16
Figura 7: Viso Estratgica (4 Perspectivas) ______________________ 16
Figura 8: Definio das 4 perspectivas___________________________ 17
Figura 9: Relao causa x efeito. _______________________________ 18
Figura 10: Fluxo de valor. ____________________________________ 19
Figura 11: Feedback Estratgico e Operacional ___________________ 20
Figura 12: Fluxo de Implementao _____________________________ 21
Figura 13: Comprometimento __________________________________ 21
Figura 14: Gesto Total dos Recursos. ___________________________ 22
Figura 15: Ciclo do BSC ______________________________________ 23
Figura 16: Exemplo de cronograma para implantao.______________ 24
Figura 17: Ciclo de utilizao do BSC ___________________________ 24
Figura 18: Processo de reviso da estratgia. _____________________ 25
Figura 19: Como funciona o BSC. ______________________________ 27

NDICE
APRESENTAO ....................................................................................................................................... 8
Sistema de Gerenciamento Estratgico................................................................................................................. 9
Programas de Certificao da Qualidade.............................................................................................................. 9
Programa de Gerenciamento Financeiro............................................................................................................. 10
INTRODUO........................................................................................................................................... 11
Porque medir?..................................................................................................................................................... 12
ORIGEM..................................................................................................................................................... 13
O QUE BALANCED SCORECARD....................................................................................................... 15
Relao de causa e efeito:................................................................................................................................... 17
Objetivos: ........................................................................................................................................................... 18
Concluso ........................................................................................................................................................... 20
IMPLANTAR BALANCED SCORECARD ................................................................................................ 21
Como implantar uma estratgia gerencial rapidamente. ..................................................................................... 21
Barreiras para implementao: ........................................................................................................................... 21
Como fazer isto? ................................................................................................................................................. 22
SEIS PASSOS PARA CRIAR O BALANCED SCORECARD ........................................................................ 23
Trilha rpida ....................................................................................................................................................... 23
Reviso da Estratgia.......................................................................................................................................... 24
APLICAES COM BALANCED SCORECARD..................................................................................... 27
FOCO MICROS E PEQUENAS EMPRESAS................................................................................................ 27
FOCO PESSOAL ............................................................................................................................................ 28
FOCO RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................... 29
FOCO NOVA ECONOMIA............................................................................................................................ 29
FOCO GESTO DO CONHECIMENTO ...................................................................................................... 29
CONCLUSO ............................................................................................................................................ 30
GLOSSRIO.............................................................................................................................................. 31
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................... 37
Artigos ................................................................................................................................................................ 37
Web Seminrios.................................................................................................................................................. 37
Livros.................................................................................................................................................................. 37
Sites .................................................................................................................................................................... 37
BIOGRAFIA ............................................................................................................................................... 38
NDICE DE FIGURAS:.............................................................................................................................. 39
NDICE ....................................................................................................................................................... 40