Caso Kodak Funtime

1- Diagnstico de las razones por la cual Kodak pierde market share. Cunto gana Fuji por
cada punto de Share que obtiene y cunto resigna Kodak por punto de share perdido?
Kodak pierde market share debido al ingreso en el mercado de las marcas Fuji y Konica con
versiones de precios bajos. Kodak tena una estrategia que haca hincapi en la calidad
cuando, en realidad, la mayora de los consumidores no la valoraban a la hora de consumir,
sino que le daban valor a un precio ms bajo.
La participacin de kodak haba disminuido del 76% al 70%.
Para el ao 1993, el share de Kodak era del 70%, esto equivale a 469 millones de rollos de 24
fotos (0.70*670 millones), considerando las ventas anuales. En el ao anterior, con un 76% de
share y con ventas slo un 2% inferior a 1993, vendi aproximadamente 496 rollos de 24.
Vemos que de un ao a otro perdi la venta de aproximadamente 27 millones de rollos de 24
fotos. Si consideramos que estos rollos son de Gold Plus, Kodak habra perdido
aproximadamente 94,23 millones de dlares de ingresos por ventas. Se supone que los
puntos de Share perdidos por Kodak, y ganados por Fuji Color Super G, se deben a que los
clientes buscaban pelculas ms econmicas.
2- Identifique los objetivos de Kodak. Evale un posible trade off entre ellos.
Los objetivos de Kodak son:
a) Reposicionar las marcas Premium, ya que dejarn de ser solo para profesionales y
amateurs, pasando a ser para una audiencia ms amplia que utilizar pelculas de calidad
para en ocasiones especiales.
b) Posicionar una marca de bajo costo, disponible en pocas de picos de demanda.
c) Recuperar la participacin de mercado perdida.
Observamos un posible trade off entre los objetivos a) y b) ya que el hecho de lanzar una
marca de bajo costo puede hacer que kodak sea percibida por los consumidores como una
marca de menor calidad, dificultando el posicionamiento de la marca Premium, que se
pretende que sea percibida como de una calidad superior.
3- Construya la arquitectura de costos, precios y mrgenes desde el fabricante al consumidor
final para Kodak Gold Plus y Fuji.
| |KODAK GOLD PLUS |FUJICOLOR REALA |FUJI COLOR SUPER G |
|PRECIO |3,49 |4,69 |2,91 |
|MARGEN PARA EL MINORISTA |2,792 |3,752 |2,328 |
|MARGEN PARA LA EMPRESA |1,64 |2,42 |1,50 |
4- Evale la propuesta de valor de Funtime y su implementacin.
La propuesta de valor es una mezcla nica de productos, servicios, beneficios y valores
agregados que la institucin le da al cliente, los cuales hacen una oferta diferente en el
mercado.
Kodak planea un reposicionamiento a partir de una nueva segmentacin.
Lanza la marca Funtime para tener presencia en la franja de pelculas econmicas, donde
previamente no ofreca nada a los clientes.
Los estudios de mercado demostraron que la mayora de los consumidores no siempre

perciban ni daban importancia a las diferencias en la calidad a la hora de comprar pelculas y

haba "marcas precio" en un 30% menos que el precio de Kodak Gold Plus.
Con la incorporacin de Funtime Kodak ofrece a los consumidores pelculas para captar todos
los momentos de sus vidas, pudiendo optar por diferente calidad y precio para cada uno de
ellos.
El cliente de Funtime no reconoce diferencias en calidad y compra por precio.
Los clientes esperan poder captar en imgenes los diferentes momentos de sus vidas sin
pagar un precio superior, ya que esto no se justificara al no percibir diferencias significativas
en la calidad. Estas pelculas servirn para tomar momentos de la vida cotidiana.
Las pelculas de esta lnea se ofrecern en las velocidades ms populares ISO 100 y 200, en
meses de demanda pico, estarn disponibles en todos los canales y la presentacin ser en
packs de valor: 2 rollos de 24 exposiciones o 4 rollos (3 de 24 exposiciones y uno de 36).
De esta manera, sea el momento que sea, los consumidores siempre pueden contar con una
pelcula Kodak.
Desde el punto de vista de la empresa, se espera poder competir con Fuji Color Super G y
poder recuperar la participacin de mercado perdida.
La marca Funtime no tiene presupuesto de publicidad asignado. Se la ofrecer a un precio de
un 20% inferior al de Gold Plus.
5- Considere las implicancias de una reduccin de precios en Kodak Gold Plus para igualar el
precio de Fuji. Determine el volumen umbral necesario para compensar esta accin comercial
en trminos de Contribucin.
Para igualar a Fuji, el precio de Kodak debe disminuir de $3,49 a $2,91. Es decir que la
diferencia es de $0,58.
Debido a que el caso no explicita las participaciones de cada producto en el total de las
ventas, suponemos que la proporcin de Gold Plus en los ingresos por ventas es del 80%,
dado que el mismo es el producto lder.
Cantidades vendidas de Gold Plus: Q1=0.80*469 millones=375,2 millones de unidades
Ingresos por ventas de Gold Plus: 375,2 M*$3.49= $1309,45 M
Margen: $1309,45 M*0.70= $916,61 M
$2,91*0,70* Q2 =$916,61
Q2 = 450 M
Q2-Q1= 75 M
Deber vender 75M de rollos adicionales.

Lineamiento de anlisis del Caso Kodak Funtime

1- Diagnstico:
Kodak ha perdido una importante cuota de mercado de pelculas fotogrficas debido a que sus
competidores como Fuji Photo Film Co. y Konica Corp. comenzaron a comercializar productos
de marca propia a precios ms bajos.
Otros de las razones que hizo que Kodak perdiera participacin en el mercado fue la habilidad
de Fuji para mantener los precios, algo que Kodak no pudo lograr.
Adems muchos consumidores de rollos fotogrficos que no conocen mucho sobre fotografa
determinan sus compras muchas veces por el precio del producto: Kodak tiene precios altos.
2- Los objetivos de Kodak son:
Evitar que sus rivales ganen territorio en el mercado de pelculas fotogrficas.
Dominar el mercado fotogrfico mundial.
Captar consumidores tanto profesionales como amateurs.
Reposicionamiento de su lnea de pelculas.
Recuperar puntos de market share.
Para cumplir con estos objetivos entre las actitudes tomadas por Kodak podemos encontrar un
trade off al lanzar una nueva marca a un precio mas bajo para poder competir con sus rivales
teniendo presencia en la franja marca econmica.(FUNTIME)
3- Los segmentos de valor y las propuestas de valor disponibles para cada segmento:
Kodak tendra ahora pelculas disponibles en los segmentos de valor:
Superpremium
Premium
Econmico (nueva propuesta)
Las propuestas de valor disponible para cada segmento son:
Gold Plus (premium) Continuar con esta marca a un precio sin cambios desde los niveles de
1993. Recibira 60% del monto destinado a apoyo publicitario.
Royal Gold (superPremium) dirigida a una audiencia ms amplia, para ocasiones muy
especiales. Ofreciendo mayor saturacin de color y fotos ms ntidas siendo adecuada para
hacer ampliaciones. Recibira un fuerte apoyo de publicidad (40% del presupuesto total para
pelculas).
Funtime (econmico) versin modificada de la pelcula Gold a un precio 20% inferior.
4- Evale la propuesta de valor de Funtime y su implementacin
Kodak, una de las compaas multinacionales ms importante en el rea de produccin y
comercializacin de equipamiento fotogrfico, decidi sacar de forma estratgica, una lnea de
producto llamada Funtime. Esta lnea, era econmica, y estaba a un precio 20% inferior al de
Gold Plus.
ASPECTOS CLAVE DEL PLAN DE MARKETING:
No tenia apoyo publicitario
A diferencia de la mayora de las empresas, Kodak opt por no invertir en publicidad en esta
nueva lnea de producto que lanzaba siendo que las dems (Gold Plus y Royal Gold) reciban
un fuerte apoyo de publicidad.

Ofrecimiento limitado
La pelcula fotogrfica solo sala al mercado dos veces por ao en pocas de uso pico.
Disponible en cantidades limitadas
No haba stock de este producto, si no que slo un nmero reducido, esto les permitira limitar
el impacto en las ventas de sus otros productos premium.
Se ofrece solamente en las dos velocidades ms populares: ISO 100 y 200
A diferencia de la Royal Gold, que se ofreca para las cinco velocidades, este nuevo producto,
slo ofreca las velocidades que ms se suelen utilizar y adems para no competir con Royal
Gold.
Disponible para todo tipo de canal
Al distribuir el producto en todas las clases de comercio, el producto se har reconocido sin
publicidad.
Envasadas slo en packs de valor
-Dos rollos de 24 exposiciones
-Paquetes de 4 rollos (3 rollos de 24 exposiciones y 1 rollo de 36 exposiciones)
Esto les permitira reducir los costes de embalaje.
La propuesta de valor que esta lnea ofreca, era la de ofrecer un producto de calidad
relativamente buena, a un precio menor al de las otras lneas de producto tanto de esta marca
como de las dems. Se venda un producto a un precio menor a los posicionados en el
mercado. La estrategia que utiliz la empresa, era la de ofrecer al mercado por un lado, una
lnea de producto de pelculas fotogrficas de excelente calidad, que se utilizar para
momento especiales y nicos, y por otro lado, una lnea de pelculas fotogrficas econmicas,
que se las puede utilizar para cualquier ocasin. De este modo la empresa poda dirigirse a
diferentes segmentos ampliando no solo su cantidad de consumidores, si no tambin su
posicionamiento.
El valor agregado que tenia esta nueva lnea de producto, Funtime, era la de obtener una
pelcula fotografa que estaba respaldada por una de las mejores empresas a nivel mundial de
este rubro, que ofreca calidad y confianza, a un precio econmico y accesible.
Varios estudios de marketing, determinaron que la mayora de los consumidores que
desconocen con profundidad sobre el mundo de la fotografa, tienden a comprar todo los
equipamientos, accesorios e insumos fotogrficos, slo por su precio. Suelen dirigirse hacia
los ms econmicos.
Existe un riesgo al implementar Funtime: que termine con Gold Plus.
Funtime es ms barata y puede llegar a reducir ventas del producto Gold Plus. Ya que est
respaldada por Kodak, que ofrece calidad y confianza pero con mejor precio y mas accesible.
5- Si consideramos una reduccin del 15% en el precio de Gold Plus
Precio Gold Plus $3,49
15% $3,49 = $0,52
Por ende el precio de Gold Plus con reduccin sera de sera $2,97
Impacto negativo en la rentabilidad de la empresa.
15% de este producto representara 340 millones de dlares.

Podemos aumentar las ventas con el precio nuevo, 2.97 x rollo, para evitar que la contribucin
total se reduzca.
Contribucin marginal 1,95
Contribucin marginal con reduccin 1,54
1.95 x V = 1.54 x V x (incremento de ventas)
V = volumen de ventas actual
Despejando para Incremento de Ventas tenemos:
Incremento de ventas = 1.95 / 1.536 = 1.27
Determinamos que un incremento de ventas del 27% es necesario para compensar en
trminos de contribucin el descuento del 15%.

KODAK FUNTIME ANALYSIS

1. Diagnosis of the reasons for Kodak's market share loss and assessment of likely
development of the market if Kodak maintained the status quo.
Answer:
Kodak had been experiencing a loss on market share from 76% to 70% over the past five
years, which was caused by the action of its competitors like Fuji Photo Film Co. and Konica
Corp., wooing consumers with low-priced versions.
If Kodak did nothing to deal with the situation, either in pricing or creating something new,
sooner or later its competitors would continue to tighten their grips on Kodak's market share.
The market share would slowly, but steadily, decreased. The growth, compared to Fuji's 15%,
could not be relied on. At some point, it would be possible for Fuji to equalize its position with
Kodak on the market share.
2. Specification of what Kodak's objective ought to be at this point. This involves possible
trade-offs between market share, profitability, and brand equity.
Answer:
These are the known facts from the case:
a. Kodak's market share was declining over the past five years, from 76% to 70%, although it
remained owned the largest market share in the US with 70%. However, last year (1993) it still
showed growth of 3%.
b. In 1993, it made profit about $20 billion worldwide (Fuji managed to make half of it).
c. Kodak's Gold Plus brand was the standard of the photo film industry, became the largestselling brand by far, set the Premium brand price at $3.49.
Right now, Kodak should be more concentrating in sustaining its current market share. Even
thought the competition is fierce and the competitors is closing in, either in market share or
profit, Kodak still has the advantage of being the standard' of the photo film industry. Lowpriced versions might interest the costumers for a certain period of time, but for people who
want a much better result or quality, Kodak still manages to lead for the reference. However,
pricing strategy is still possible...

25/02/2013
La pregunta errnea: Cunto vender mi innovacin?
Si vamos a un supermercado y echamos un vistazo a los nuevos productos que se han
lanzado al mercado nos daremos cuenta de que la gran mayora son extensiones de lnea:
con sabor a naranja, nuevo pack, ms fcil de abrir, ahora con vitaminas Los
productos realmente innovadores son pocos y de categoras distintas entre s.

Puede parecer que el problema sea la falta de imaginacin, pero en realidad la cuestin
reside en el proceso que se ha utilizado para identificar y desestimar nuevas ideas. En la
bsqueda de la gran innovacin los fabricantes tienden a tomar la prediccin de ventas
como un elemento clave para determinar las ideas que avanzarn y las que no. Pero este
hecho comporta grandes riesgos.
Marcas compitiendo contra ellas mismas
Como apuntbamos en el titular de este post, la pregunta clave no es cunto vender mi
innovacin, si no aporta mi innovacin crecimiento incremental a la compaa? O por
el contrario canibaliza mi propio portfolio?
Una innovacin que venda pero que no consiga ms market-share, y que (horror!) adems
se comercialice a un precio ms bajo que los productos del actual portfolio, no la podemos
considerar un xito, aunque lo sea en trminos de ventas. Me viene a la cabeza el caso de
Kodak, que hace ya unos aos lanz un nuevo carrete llamado Funtime para ampliar su
oferta. Podis imaginaros la cara de los directivos de Kodak cuando vieron que los

consumidores consideraban al nuevo producto igual que el carrete de siempre pero mucho
ms barato. No debe extraarnos que lo retiraran del mercado unos meses despus

Un nuevo enfoque
Cunto vender mi innovacin? Dejemos de una vez de plantear esta pregunta y
encaminmonos a identificar si nuestra innovacin contribuye o no al crecimiento del
negocio.
Lanzar un nuevo producto o servicio es siempre algo arriesgado, pero es algo esencial si
queremos que nuestra compaa crezca.
Las marcas gastan millones y millones de euros en lanzar extensiones de lnea nada
novedosas y desechando oportunidades con potencial de xito real, es decir, de aportar
crecimiento al negocio. Es un gran error asumir que las extensiones de lnea son una
apuesta ms segura que las nuevas ideas. Lo que realmente importa es encontrar una forma
de identificar el potencial de crecimiento en las primeras etapas del proceso de
innovacin para que los recursos que destinemos a su desarrollo se focalicen en hacer
llegar al mercado xitos en trminos de crecimiento.
Si seguimos preguntndonos cunto vender mi innovacin, las extensiones de lnea que
canibalizan nuestra propia oferta seguirn dominando el mercado, mientras que muchas
ideas brillantes seguirn abandonadas en un cajn en lugar de ocupar un espacio en los
lineales de los supermercados.
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