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INSTITUT CERCO

MASTER
MANAGEMEMENT DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS
INGENIERIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET CONDUITE DES PROJETS INFORMATIQUES
GENIE LOGICIEL ET ADMINISTRATION DE BASE DE DONNEES
COMMUNICATION ET MARKETING INTERNATIONAL
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
FINANCEMENT COMPTABILITE AUDIT
TELECOMMUNICATIONS ET RESEAUX
TRANSPORT LOGISTIQUE

NOTES DE COURS :

OUTILS DE CONDUITE DES PROJETS

Cours animé par le Professeur :
Joël M. ZINSALO
Contacts : 0022997939253/0022995842387 / 0022990081208
E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr

Année académique : 2011 – 2012.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

PLAN DU COURS
1e PARTIE : Introduction à la gestion des projets et étude de faisabilité.... 11
BIBLIOGRAPHIE DE BASE ...................................................................................... 12
INTRODUCTION ....................................................................................................... 14
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE ......................................... 16
1.

Définitions utiles ............................................................................................. 16

1.1.Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de communication . 16
1.2.Programmes, projets et tâches : Définitions....................................................... 17
1.3.Livrables – Phases et Jalons d’un projet ........................................................... 18
1.3.1. Livrables ...................................................................................................... 18
1.3.2. Phases d’un projet ....................................................................................... 18
1.3.3. Jalons d’un projet ........................................................................................ 19
2.

Typologie des projets ...................................................................................... 19

3.

Caractéristiques et dimensions d’un projet .................................................... 21

3.1.Caractéristiques d'un projet ............................................................................... 21
3.2.Les dimensions d’un projet ................................................................................ 22
4.

Contraintes d’un projet ................................................................................... 22

4.1.Délais – Budget – Qualité .................................................................................. 23
4.1.1. Les Délais..................................................................................................... 23
4.1.2. Le budget ..................................................................................................... 23
4.1.3. La qualité ..................................................................................................... 24
4.2.Variables d’ajustement ...................................................................................... 24
5.

Principes et enjeux .......................................................................................... 25

5.1.Gestion de projet : enjeux .................................................................................. 25
5.2.Principes de base ............................................................................................... 26
6.

Cycle de vie des projets .................................................................................. 27

7.

Constats ......................................................................................................... 27

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Chapitre 2 : ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES.................................... 30
1.

Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre .......................................................... 30

1.1.Maîtrise d’ouvrage ............................................................................................. 30
1.2.Maîtrise d'ouvrage déléguée .............................................................................. 31
1.3.Maîtrise d'œuvre ................................................................................................ 31
1.4.Sous–traitance ................................................................................................... 32
2.

Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre ...................................... 32

2.1.Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage ....................... 32
2.2.Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage ........................... 33
3.

Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet ............................... 33

3.1.Comité de pilotage ............................................................................................. 33
3.2.Le chef de projet ................................................................................................ 35
3.3.La Direction de projet ......................................................................................... 40
3.4.Le Schéma Directeur .......................................................................................... 40
3.5.Les bénéficiaires et autres acteurs de projet ..................................................... 41
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET ....................... 42
1.

Le découpage du projet en phases ................................................................. 42

1.1.La phase préparatoire ou l'avant-projet ............................................................. 43
1.1.1. L'étude d'opportunité .................................................................................... 44
1.1.2. L'étude de faisabilité .................................................................................... 44
1.1.3. L'étude détaillée ........................................................................................... 45
1.1.4. L'étude technique ......................................................................................... 45
1.2.La phase de réalisation ..................................................................................... 46
1.2.1. Préparation................................................................................................... 46
1.2.2. La réalisation ............................................................................................... 46
1.2.3. Documentation ............................................................................................. 47
1.2.4. Validation ..................................................................................................... 47
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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

1.3.Phase de fin de projet ........................................................................................ 47
2.

Synthèse des phases d’un projet ................................................................... 49

Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET ........................................ 52
1.

Étude d’opportunité ........................................................................................ 53

2.

Étude de faisabilité ........................................................................................ 55

2.1.Faisabilité technique d’un projet........................................................................ 59
2.2.Évaluation des coûts d’un projet ....................................................................... 59
2.3.Faisabilité financière ......................................................................................... 62
2.3.1. Documents comptables ................................................................................ 62
2.3.2. Caractéristiques des critères de l’analyse financière .................................. 63
2.3.2.1. Le délai de récupération ........................................................................... 64
2.3.2.2. Le délai de récupération actualisé ........................................................... 67
2.3.2.3. La méthode de la valeur nette actualisée ................................................ 69
2.3.2.4. Indice de profitabilité ............................................................................... 72
2.4.Aspects économiques ......................................................................................... 74
2.5.Aspects organisationnels ................................................................................... 74
2.6.Aspect sociaux et/ou environnemental .............................................................. 74
ANNEXE : AMORTISSEMENT................................................................................... 76
ETUDE DE CAS ...................................................................................................... 77
2e PARTIE : MONTAGE DES PROJETS ................................................................ 84
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................... 85
INTRODUCTION ....................................................................................................... 86
Chapitre 1 : Définitions utiles ............................................................................ 86
1.1.Un projet de développement, qu’est ce que c’est ?............................................. 89
1.2.Pourquoi projet "de développement " ? ............................................................... 89
1.3.Qui peut monter un projet ? ............................................................................... 89
1.4.Les 6 qualités d'un bon projet ............................................................................ 89
Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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......5...6.................................5................................................ 102 2.....5.......................................................................................................... Définition Objectif ........ 91 1.. Comment définir vos objectifs spécifiques ?...................................1....... 98 2.....................6.................../ Institut CERCO Page 5 .2....................4................ ....................Porteur de projet..........4........6...........1................. 94 2.. 100 2.......1............ 105 3.. qu'est ce que c'est ? ... 90 1................. 97 2..........1.....Construire le cadre logique de votre projet ...........2..4.......... 96 2...... Le montage d’un projet ........................2.. .. La mise en œuvre ou phase d'exécution .........1.................................................... 102 2.......1........ 107 Professeur ZINSALO Joël M.....2.................... 100 2....................6.............................................. 105 3........5.. Analyser les avantages et inconvénients de chaque solution identifiée.................................3...............................2.......... Étudier le contexte… ........3...........3.............5........ Le cadre logique.....................Les bénéficiaires à l'origine de l’idée de projet ........... 101 2..... Identifier les acteurs à impliquer dans le projet ..................1.................................. Son financement ......5....................................... 95 2.....4............2........Le cycle de vie du projet... 92 1.........Impliquer les bénéficiaires dans l'identification d'un projet ...............................5..............5......... 95 2...... qu’est ce que c’est ? ......... 101 2..................5................................................... 92 1.........................................................................1.........1....................... 100 2................ 103 CHAPITRE 3 : Etape 2 : Planifier votre projet .. Analyser les problèmes et rechercher des solutions ............Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 1. Déterminer les objectifs de votre projet .....Choisir une stratégie ......................... 92 1. Les qualités d’un bon objectif spécifique : SMART ....................... L'évaluation ........ Définir les résultats attendus .1.....Cadre logique d'un projet ... 94 2..............4...................................1............5.......Réaliser un diagnostic participatif ..........1.. Le suivi ...... 96 2............. 92 1........................................... animateur et bénéficiaires : Différences ...................................5..... 105 3.........................................5.... Tenir compte du savoir et du savoir-faire local ..... 92 CHAPITRE 2 : Etape 1 : Identifier votre projet .............................................................2.............................Définir les objectifs du projet........................................

1............................................................ 137 4.. 153 CHAPITRE 1 : Outils utilisés à la phase de démarrage du projet ......................... Modèle # 2 (Projet d’entreprise) .........1................................................................ Processus de mise en œuvre .......... 148 Chapitre 5 : Quelques critères d’évaluation des documens de projet ........ 111 3....................... qu’est ce que c’est ? ......3...............3..4.............1...............1....... Préparer la gestion et le suivi du projet.2...................... 118 4............. Méthodologie et stratégie à développer .......... Validité de la conception ................. 123 4....................................2......Un document de projet.........................................................................6.................................. Choisir les activités à réaliser ................ Modèle #1 (Projet social et/ou communautaire) .................................... 111 3........................................... Déduire les moyens nécessaires ..1............................................. 110 3.Réaliser un calendrier des activités ..1.......................2...................... 137 4..................................4...... 137 4.....................4.. Présentation générale ......Quelques modèles ..2........ Identifier les conditions préalables et les risques .1....... Rendement du projet .... 115 CHAPITRE 4 : Etape 3 : Présenter votre projet . 121 4.................. 107 3.4. Suivi........... 111 3.......................... 129 4.....................................Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3...............................Estimer le budget de votre projet ............................. Définir les indicateurs ................................................. 155 Professeur ZINSALO Joël M.... rapport et évaluation ...2...............4.......... Identification des enjeux d'un projet ... 127 4... 152 3e PARTIE : OUTILS DE CONDUITE DES PROJETS .................................. 150 5..............4........................................... Ressources disponibles......................................................... 150 5..................... 107 3................Prévoir les modalités de mise en œuvre de votre projet............................................5......... Préoccupations spéciales ............................................../ Institut CERCO Page 6 .......1............3.3.............. 114 3...2.........2...................................4.......................2......... 150 5............ 118 4..............Les annexes d'un document de projet .....2......................Quelques conseils pour élaborer votre dossier . 154 1.........................3......1................... 119 4..........2........ assistance sollicitée et budget .................................................................................. 150 5........

....................2.........Méthodologie .................. 170 2..........................................................WBS (Work Breakdown Structure ou structure de décomposition du travail) 166 2.......................................Initialisation du projet : étude d’opportunité......Cahier des charges fonctionnel.....5............................Étapes et outils ........... 158 5........................................................................................................... 179 Professeur ZINSALO Joël M............................................... 155 3...................... Estimer les Ressources .................................... 159 5........................ 174 4........................................................Formalisation méthodologique : Partager la bonne compréhension des objectifs du projet......... 178 6............................................................Définitions utiles .....5................. Outils pour fixer les objectifs ........................ 174 5.................................. 159 5......................................................................... 162 1...................Note de cadrage ...SDP (Structure de découpage d'un Projet) ............................................................. 174 6...........................................3...........................Le PBS (Product Breakdown Structure ou structure de décomposition du produit) ................ 157 4...... 161 5....................................2...................................................................................................................................................1....... 171 2..... 172 3.................. 163 2.................................................................... Outil pour formaliser l'initialisation d'un projet ............................ 158 4........................................................................................................... 178 6......................................................................................................................RBS (Ressource Breakdown Structure ou structure de décomposition des ressources) ...... 165 2. Réseau PERT .............................................................................................Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2..................... Estimer les durées ...................... Qualités d'un bon objectif spécifique .......4............... 161 CHAPITRE 2 : Les outils de planification ...... Identifier les activités...... 160 5..... 158 4..................................................3...4.Importance .....2............. Logique de séquencement ....................................................1..........................2.......................... Cadrage du projet ..................................................1............../ Institut CERCO Page 7 ..........................OBS (Organization Breakdown Structure ou Structure de décomposition de l’organisation) ...................................

.............................. 184 6.......................1..................................... Tracé de l’échéancier – GANTT ..............................Le processus du contrôle de l’avancement ...................... 201 3.....................5....... 191 1......La qualité tout au long du projet .La démarche suivie ..............................La planification de la qualité dans les projets d’envergure modeste ........3.... 201 3............2.................................... 198 2... Planification des revues techniques ...........3.....3...Définitions et types de planification budgétaire .............. Planification budgétaire ....... 183 6.........2......................La planification de la qualité dans les projets d’envergure moyenne.........5........................Exercice.................................................../ Institut CERCO Page 8 ..................... 191 1.....................1....2.. 203 3.. 191 1. Planification des essais .......................Lee techniques de mesure ........................4..... 188 9................... 188 9.......................... 200 3.. 189 Chapitre 3 : Mesure et contrôle des coûts – Contrôle de la qualité ...............................Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 6....................................................4.......1..................................... 201 3......2........................ Intégration de la qualité à la planification des tâches ............ 200 3................Lecture d'un GRAPHE PERT ...................5...........Technique de mesure ..........Le processus du contrôle des coûts ...................... 193 2............................................. 185 7.1................La planification de la qualité ............................................................................................ 203 Professeur ZINSALO Joël M.................4..............................1................ 199 3.................................................................. Contrôle de la qualité d’un projet ............4..La définition de la qualité ....................... 202 3...................................................................... 202 3.................... 191 1.................................. 198 2.........................................................4.......... Le but de la revue technique ..1......................................... 192 1..........................................2............................................................ 188 9.4............................L’analyse de la valeur réalisée .............Construction du réseau PERT ....................................... 186 8...........3............... Contrôle du temps de réalisation d’un projet ................... 201 3.......... La mesure et le contrôle des coûts......................................................Les données de base nécessaires et les données nouvelles à recueillir ........ Affectation définitives des ressources ...............................

..................4..............................2........................................................5................. 206 3. Le rôle des réviseurs et leur choix ..............5.8..................Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3.....7............ La participation de la direction . Les suites à donner à la revue technique.5....................... L’animation de la revue ......................................... 204 3............................ La présence de membres de l’équipe de projet ....5... 205 3...... 204 3...........5.. 204 3.3........... 206 Professeur ZINSALO Joël M.../ Institut CERCO Page 9 ................5.......... 203 3...............6....................5..................... Les revues techniques internes et externes .5............ L’organisation et le déroulement de la revue ...........

/ Institut CERCO Page 10 .Conduire donc tout projet avec succès Ce cours demande des pré-requis : .Réseau PERT – Diagramme de Gantt Chapitre 3 : Mesure et contrôle des couts – Contrôle de la qualité et du temps de réalisation d’un projet Professeur ZINSALO Joël M.Établir un état des lieux.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Objectifs du module A la fin de ce cours l'étudiant doit être capable de : .Organiser les ressources humaines .Établir le calendrier des activités en précisant les retards admissibles . RÔLES ET RESPONSABILITES Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE DES PROJETS 2e Partie : MONTAGE DES PROJETS Chapitre 1 : Définitions utiles Chapitre 2 : Étape 1 : Identifier votre projet Chapitre 3 : Étape 2 : Planifier votre projet Chapitre 4 : Étape 3 : Présenter votre projet Chapitre 5 : Quelques critères d'évaluation d'un document de projet 3e Partie : Outils de conduite des Projets Chapitre 1 : Outils utilisés à la phase de démarrage d'un projet Chapitre 2 : Les outils de planification : PBS .WBS – OBS – RBS – Fiche de tâche .Montage des projets Ce cours est subdivisé en trois grandes parties : 1e Partie : Introduction à la gestion des Projets et Étude de faisabilité Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE Chapitre 2 : ACTEURS. les dysfonctionnements et la problématique justifiant la réalisation du projet .Planifier les activités d'un projet .Élaborer un budget de projet .Introduction à la gestion des projets et étude de faisabilité .

/ Institut CERCO Page 11 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 1e PARTIE INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS ET ETUDE DE FAISABILITE DES PROJETS Professeur ZINSALO Joël M.

201 Principles of Software Development. Alan M. Harrison./ Institut CERCO Page 12 . 1995 3. DAVIS. New York-USA. Eyrolles. Neil B. Coplien. troisième édition. 2004) 4. Henri-Pierre Maders. James O. Manager une équipe projet. 2. Organizational Patterns of Agile Software Development. RÔLES ET RESPONSABILITES Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE BIBLIOGRAPHIE DE BASE 1. McGraw-Hill. 2003. Paris. Fascicules du projet PADEAR Professeur ZINSALO Joël M. Prentice Hall (July 16. Plan du cours : Ce module est subdivisé en quatre chapitres : Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE Chapitre 2 : ACTEURS.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Objectifs de la 1e Partie : Ce module Introduction à la gestion des Projets et étude de faisabilité des projets permet aux étudiants de : - se maîtriser la terminologie de base de la gestion de projet - d’avoir une idée globale des projets en ce qui concerne ses phases et étapes de mise en œuvre - définir les différents acteurs d'un projet - préciser les compétences de chaque acteur - situer leurs interventions dans un ordre chronologique - et l’étude de faisabilité des projets suivant tous les aspects possibles.

(2002). (2002). (1996). Paris. Paris. 11. (2006). Chenelière McGraw-Hill. Le management par projet./ Institut CERCO Page 13 . GENEST. T. 15. CONSTANTIN. Éditions SMG.. 1996. BLOCK. C. F. Laval.H. Francis DOUXCHAMPS.. Paris. La faisabilité de projet. (2000). & NGUYEN. Serge. Manager une équipe projet. O’SHAUGHNESSY.. 12. Éditions d’Organisation. Trois-Rivières. (2001). Guide du référentiel de connaissances en gestion de projet.. F.G. Paris. GRAY. Traduction de Yves Langevin. B. Paris. PMI. E. HOUGRON. (1999). (2007). A. T. 9. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. 8. 7.W. Newtown Square. Professeur ZINSALO Joël M. Troisième édition. La conduite de projet : les 81 règles pour piloter vos projets avec succès. Principes et techniques de la gestion de projets. Dunod. Déjouer les pièges de la gestion de projet.W (2007). OGER. Montréal. O. Gestion de projet en action. Wilson. Chenelière-McGraw-Hill. 10.A. Thierry. 13. 3ième édition. GRAY. 4ième Édition. LEDUC. Cheminements d’une action de développement 6. PICK. Village mondial. 263 pages. Édition Sigma Delta. (2003). BUTTRICK..Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 5. Management de projet. E. Larson. 14. Dunod.. O. RENAULT. Management de projet. RAYNAL. Thierry.. Éditions d’Organisation. Montréal. Robert.F et Larson. Etienne BEAUDOUX.

La cohorte de projets ambitieux largement financés de l’extérieur qu’ont connu les États africains. la gestion entendue sous ses aspects de "planification". Sa racine latine évoque un mouvement. Avant de commencer. "décision/exécution de performance" et "contrôle de qualité". laisse aujourd’hui. c’est-à-dire. il convient de souligner que le maldéveloppement s’explique essentiellement par la non-maîtrise de la gestion . Cet exemple nous invite à repenser le terme de «projet» et à le considérer comme un concept qui sert à organiser l’action. un constat globalement d’échec./ Institut CERCO Page 14 . veuille fournir les méthodes et outils pour assurer une meilleure « gestion » des projets. qu’une formation sur la gestion de projet. et Brunelleschi a été chargé de la continuer par la construction du dôme. une trajectoire et un rapport à l’espace et au temps. et en particulier une formation de cadres africains. Filippo Brunelleschi a introduit deux nouveautés dans les pratiques architecturales de l’époque: La construction de la cathédrale de Florence (en Italie) avait été interrompue au 14 ème siècle. qui veut dire «jeter en avant». en utilisant différentes perspectives pour créer une représentation géométrique de la future structure telle qu’il se l’imaginait. ce qui relève du projet et ce qui relève de sa mise en œuvre. d’outils et de techniques dans le cadre des activités d'un projet. Il apparaît alors évident. Et au-delà de la nécessité évidente de repenser la stratégie de développement dans nos pays sous-développés. en vue Professeur ZINSALO Joël M. "organisation". d’habiletés. « l’utilisation d’un savoir. il fit un dessin (progetto ou plan) du dôme. Brunelleschi a ainsi rationalisé l’architecture en l’inscrivant dans une perspective temporelle – approche qui lui a permis de séparer ce qui relève de la conception et ce qui relève de son exécution.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 INTRODUCTION Le terme «projet» a été employé pour la première fois au 16e siècle et vient du latin projicere. à l’heure de l’évaluation. Le mot et le concept ont été pour la première fois employés par des architectes. On se base sur un point de départ pour se lancer en avant vers un but.

 faire intervenir de nombreuses parties prenantes et  suivre des enjeux opérationnels et financiers importants »2. troisième édition. McGraw-Hill. 201 Principles of Software Development. 2003. Paris.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à l’égard d’un projet »1. 1995 Professeur ZINSALO Joël M. DAVIS.  être budgétisé. 1 Henri-Pierre Maders. New York-USA. « La gestion de projet est une démarche visant à structurer. assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir :  être planifié dans le temps. Le management de projet comporte deux fonctions bien différentes :  La direction de projet qui s’intéresse aux décisions stratégiques (décisions à long terme mettant en jeu l’avenir de l’entreprise). Eyrolles. Manager une équipe projet.  la gestion de projet qui s’intéresse aux décisions opérationnelles (décisions à court terme de gestion des équipements et du personnel). 2 Alan M./ Institut CERCO Page 15 .

guidé par une nomenclature appropriée.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Chapitre 1 DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE Tout projet naît d’un « rêve ». Au sens large du terme et selon Cleland David I. à savoir : - Définitions utiles - Caractéristiques et dimensions d’un projet. qui mobilise des ressources identifiées (humaines. "un projet est une combinaison de ressources organisationnelles réunies pour créer quelque chose qui n’existait pas auparavant. matérielles. tâches. Un rappel de quelques essais de définition du concept de projet permettra de se faire une idée plus précise de quelques autres notions souvent utilisées dans le cadre de la gestion en général (Programme. qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise. et qui fournira une possibilité dans la conception et l’implantation des stratégies organisationnelles". Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de communication Un "projet" est d’abord une idée d’actions traduisant une intention devant être structurée afin de paraître intelligible à tous. Un projet est une action temporaire avec un début et une fin.1. matières premières. le document rédigé sur la base de cette nomenclature sera apprécié en tant que projet et apprécié pour son contenu. Professeur ZINSALO Joël M. communément admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulièrement des institutions./ Institut CERCO Page 16 . activités. La notion de projet sera examinée en deux points.…). Les projets comme objet d’organisation de la pensée ou comme outils de communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une méthodologie appropriée à leur mise en œuvre. Définitions utiles 1. d’une « idée de départ » qui finit par prendre forme après être soumis au crible de la raison. A ce titre. C’est dire que tout projet est une idée novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une nomenclature qui lui est consacrée. L'écriture du projet répond à une nomenclature acceptée de tous. 1. informationnelles et financières) durant sa réalisation. équipements.

etc… Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant séparément. Managing High-Technology Programs and Projects . le présent et l'avenir dans une même vue" selon MUCCHIELLE. effectuées par plusieurs organisations. un contrôle de réalisation. projets et tâches : Définitions Selon le dictionnaire Robert. un échéancier et un budget. Le mot Programme « Program » est parfois utilisé en lieu et place du mot projet « Projet »3.2. ayant un objectif bien défini. formation du personnel. marketing. Tout projet implique une conscience venue du temps englobant le passé./ Institut CERCO Page 17 . 3 Archibald.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 "C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs. Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit. New York Professeur ZINSALO Joël M. Second Edition . communication. des moyens. logistique. un service ou un résultat unique. Il recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique. La fin d’un projet est décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :  dans les temps et dans les coûts  au niveau de performance / de technologie attendu  en ayant optimisé les ressources assignées. Programmes. un Programme est une suite d’actions que l’on se propose d’accomplir pour arriver à un résultat. Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. un coût. organisation. Un projet est un effort complexe composé de tâches interdépendantes. techniques. des évaluations de résultat et des mesures de suivi. 1. Russel D . des plans de mise en œuvre. Selon Archibald "Un Programme est une entreprise à long terme qui est habituellement composée de plusieurs projets. une stratégie de réalisation. informatique.

résultat. une phase ou un projet. tangible ou vérifiable. Livrables Un livrable est un produit.3. 1. de caractère unique et vérifiable.3. Une tâche est un effort à court terme effectué par une organisation. les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance 1. A chaque tâche définie. il faut associer :  Un objectif précis et mesurable  Des ressources humaines.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Un Projet est donc un ensemble d’actions coordonnées faisant appel à diverses composantes et ressources. Livrables – Phases et Jalons d’un projet 1. document. ou capacité de réaliser un service.1. Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat. Phases d’un projet Pour réduire l’incertitude et la complexité. pour atteindre un but et concrétiser une intention présente. mesurable. Un livrable est tout résultat.3./ Institut CERCO Page 18 .2. dont la production est nécessaire pour achever un processus. qui résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet. qui peut se combiner à d’autres tâches pour former un projet. dans le futur. Exemple : Un cahier des charges et un dossier d’étude de faisabilité sont des livrables. Professeur ZINSALO Joël M. chacune marquée par la production d’un ou plusieurs livrables. les projets sont décomposés en phases. matérielles et financières adaptées  Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme  Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin  Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours) Dans le cadre du planning.

Ces projets de tailles différentes peuvent être d’envergure nationale.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :  décider du passage à la phase suivante  détecter et corriger les erreurs afin d’éviter leur propagation en aval. Jalons d’un projet Les jalons d’un projet se définissent comme : - des événements clés d’un projet. etc. Dans le cadre de la gestion de projet. Figure : Visualisation des jalons d'un projet 2. la typologie des projets peut se présenter de la manière suivante : Professeur ZINSALO Joël M. comme la signature d'un contrat.3. La plupart du temps. Dans le cadre du planning. la fin d'un travail. le lancement d'un produit. de l’origine des moyens mobilisés. ne font pas intervenir les mêmes acteurs.. montrant une certaine progression du projet - des dates importantes de réalisation d’un projet - une réalisation concrète (production de livrables). Ainsi. régionale ou locale et. les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation.. Exemple : La représentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons d'un projet. des projets. 1.3./ Institut CERCO Page 19 . le jalon est la fin d'une étape. Typologie des projets On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie économique. Les différences sont notées également sur les plans de la nature des objectifs. le jalon est aussi un événement important.

les projets touristiques. sensibilisation.  Selon les secteurs économiques./ Institut CERCO Page 20 . aux projets d’infrastructures ou encore aux projets d’appui à la production. l’utilisation et la valorisation des ressources locales et enfin les effets induits sur l’économie nationale.) • Les projets non productifs qui. les projets agricoles. etc. les projets miniers.  Selon le type de financement. on distingue : • Les mégaprojets caractérisés par le gigantisme des objectifs poursuivis et les moyens mis en œuvre • Les microprojets qui se caractérisent par leur envergure limitée. etc. infrastructure. quant à eux. sont des projets dans lesquels l’accent est mis sur l’impact socioéconomique en termes de revenus distribués. les projets de développement durable. etc. les projets de transport. de lutte contre les inégalités sociales. on distingue : • Les projets durs ou « hard project » dont les biens livrables sont tangibles c'est-à-dire que le produit qui émane de ces projets est tangible (route. pont. d’emplois créés. on distingue : Professeur ZINSALO Joël M. Ce type de projet renvoie aux projets sociaux. etc. on distingue : • Les projets publics (le commanditaire est l’Etat ou ses démembrements) • Les projets privés (ils sont l’œuvre de personnes physiques ou morales de droit privé)  Selon la dimension et le coût. on distingue : • Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens matériels et qui sont caractérisés par une certaine rentabilité financière au résultat et au profit (projets agricoles. les projets culturels.  Selon l’emprise géographique.)  Selon la finalité. on distingue les projets industriels. projets industriels.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Selon la nature du produit ou du résultat.) • Les projets mous ou « soft project » dont les biens livrables sont intangibles (formation. Ce sont des opérations de développement comportant un nombre limité d’actions cohérentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins exprimés par les bénéficiaires.

mais bien cette nécessité d'organiser et de motiver. ce qui implique la prise en compte non seulement des exigences.1. Suggérant une ou plusieurs solutions. et impliquer divers partenaires et acteurs. impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public cible. il implique forcément une certaine incertitude et des risques. Ils sont conduits par une équipe.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • Les projets locaux • Les projets régionaux • Les projets internationaux. 3.  Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques. Caractéristiques d'un projet Les projets sont des Entreprises qui ont les caractéristiques suivantes :  Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement définis et exposés pour produire des résultats clairement définis.  Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur .  Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective.  Les projets sont complexes (pas forcément compliqués) : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite.  Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables. afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences dont les intérêts sont parfois très divergents. ce qui implique une analyse préalable des besoins. Leur but est de résoudre un «problème». Ils apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique./ Institut CERCO Page 21 . Ils sont innovants. La complexité du projet ne réside pas dans la complication technique. mais aussi des ressources financières et humaines disponibles. Caractéristiques et dimensions d’un projet 3. ils visent un changement social durable. Il n'y a donc pas deux projets identiques.  Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Professeur ZINSALO Joël M.

Contraintes d’un projet Un projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin.2. celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués. Un projet se définit donc par l'ensemble des actions.  L’échéance dans la dimension temps .  Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes et identifiables. Professeur ZINSALO Joël M. Les dimensions d’un projet Les projets évoluent dans un univers à trois dimensions :  La dimension technique . On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : réponse à un besoin. entrepris dans le but d’atteindre des objectifs conformes à des exigences spécifiques ». jalonné d’événements clés. 4./ Institut CERCO Page 22 . tâches.  Le budget dans la dimension coût. ou exigences de qualité. dans la dimension technique . Un projet étant une action temporaire avec un début et une fin. 3.  Dimension coûts. à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés.  La dimension temps . Ils sont soumis à une contrainte dans chacune des dimensions :  Les spécifications techniques. mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation.

2.1./ Institut CERCO Page 23 . Le projet va se situer à l’intérieur du faisceau de ces trois contraintes : - les délais - la qualité - le budget. Il est mesuré en : heures. jours. La charge correspond à la quantité de travail. ans. L’objectif lié au temps s’inscrit dans un planning.1. Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions très importantes dans le cadre de la gestion de projets. généralement mesurée en heures ou en jours. mois. C’est généralement l’objectif le plus facile à définir.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 4. Le budget Les objectifs de coût résultent de l’articulation entre le niveau de qualité attendu du produit et le temps requis par les ressources pour l’atteindre. car sa quantification et sa mesure constituent le minimum vital des opérations de gestion de projets. La technique et le temps. 4. qu’une ressource doit fournir pour réaliser une ou plusieurs tâches.1.1. Les Délais L’objectif temps définit la façon dont vont s’inscrire les différentes étapes du projet dans un calendrier. Le coût peut être chiffré par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme. Le coût est mesuré à partir notamment de la charge. Professeur ZINSALO Joël M. 4. Délais – Budget – Qualité Les objectifs d’un projet sont déclinés en trois niveaux : Le Coût. semaines. mais la tendance actuelle consiste à définir le coût en sommes monétaires afin de sensibiliser les acteurs et les responsables dans l’engagement des dépenses relatives au projet.

les délais. car certains critères sont subjectifs. 4. le coût.1.3. Dans le cadre d’un produit industriel ils sont aisés à déterminer. Variables d’ajustement Le succès d’un projet dépend :  du respect des exigences afin de satisfaire les besoins. la qualité. C’est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l’avancement du projet et de valider objectivement sa réussite et la conformité du produit. les désirs et les attentes des parties prenantes  de l’équilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus. les ressources et le risque. puisqu’ils correspondent aux performances attendues du produit. les objectifs de qualité d’un projet aboutissant à un service sont plus difficiles à fixer. 4.2. Il faut donc savoir gérer des ressources limitées et établir le meilleur compromis possible entre coût. qualité./ Institut CERCO Page 24 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Le chiffrage du coût permet de mesurer le retour sur investissement. En revanche. La qualité Les objectifs de qualité sont généralement consignés dans le cahier des charges du produit qui résultera du projet. temps. Figure 1 : Gestion de projet Professeur ZINSALO Joël M.

de compétences. la collecte. en temps voulu et de façon appropriée. Principes et enjeux 5. et les processus de management des contrats.  gérer des approvisionnements du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires à l’achat ou à l’acquisition de produits.1. d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences. la génération.  gérer les risques du projet : mise en œuvre des processus liés au management des risques dans le cadre d’un projet. Il faut donc : Organiser dans un cadre structurant :  Les ressources qui doivent être mobilisées pour atteindre l’objectif cible du projet  Les relations entre les acteurs du projet depuis la définition des besoins jusqu’à la livraison des livrables Professeur ZINSALO Joël M. Gestion de projet : enjeux La gestion de projet est l’application de connaissances.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 5. de services ou de résultats. Elle consiste donc à :  gérer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les travaux nécessaires à sa réalisation  gérer les délais du projet : pour assurer la réalisation du projet en temps voulu  gérer les coûts du projet : à travers la mise en œuvre de processus de planification. de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s’assurer que le projet soit réalisé en respectant le budget approuvé  gérer la qualité du projet : pour s’assurer que le projet réponde aux besoins définis au départ  gérer les ressources humaines du projet : mise en œuvre des processus nécessaires pour organiser et diriger l’équipe de projet  gérer les communications du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires pour assurer. la diffusion. le stockage et le traitement final des informations du projet./ Institut CERCO Page 25 . d’estimation.

identifiées./ Institut CERCO Page 26 . de communication et de gestion .  La mise en place de procédures de suivi et de maîtrise d’exécution du projet Professeur ZINSALO Joël M.  définir des spécifications.  comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression pour en vérifier l’adéquation .  La mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe (dans le cadre de l’entreprise et vis-à-vis des fournisseurs) en synergie avec les objectifs du projet .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Optimiser la gestion des ressources en mettant en œuvre des outils pour :  Recenser et ordonnancer les tâches de la mission  Estimer la charge de travail pour chaque tache  Planifier les différentes tâches  Suivre l’avancement. c’est-à-dire des caractéristiques et des performances traduisant la réponse à cette attente.  La clarification et la maîtrise de la complexité du projet en le décomposant en activités unitaires ou tâches. codées et agencées pour composer un organigramme des tâches. qui consiste à :  définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit. 5. anticiper et gérer les perturbations  Capitaliser les expériences et les savoir-faire Contrôler  Les dérives par rapport aux objectifs et aux contraintes  Le livrable par rapport au besoin exprimé  Communiquer opérationnellement tout au long de la mission sur l’état d’avancement. Principes de base Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :  La mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du produit nouveau.2. outil fondamental de structuration.

Préliminaire. Idéalement chaque projet a son propre cycle de vie. Architecture/planification et réalisation. Constats De nombreuses études ont conclu à la maîtrise insuffisante (insuffisances dans les procédures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP). 6. Le Cycle de Vie d’un projet est généralement divisé en phases pour en faciliter la gestion. Cycle de vie des projets La succession des phases d’un projet forme son cycle de vie et formalise un cadre logique de travail (project framework) applicable à tous les projets de même nature. 7. conduisant notamment à la non atteinte des résultats escomptés : • on laisse passer. Souvent il est simplifié à sa plus simple expression ‘itérative’ : Opportunité. Ce cadre de travail structure et documente : • les tâches à effectuer • les résultats à obtenir et les vérifications à effectuer • les décisions à prendre.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 (collecte et l’analyse systématique des informations au fur et à mesure de la progression du projet assorties d’indications rapides de progrès ou d’absence de progrès dans la réalisation des résultats). au niveau de la programmation indicative. mais le plus souvent les entreprises déterminent un cycle de vie par catégorie de projets (nouveaux produits. amélioration continue. Parfois le cycle de vie correspond à la somme des projets à mettre en œuvre pour ‘livrer’ la solution complète./ Institut CERCO Page 27 . organisation. Tous les projets ont un cycle de vie. …). des "idées de projet" non valables • on ne soumet pas les idées de projets valables à un examen de préfaisabilité • on ne base pas les études de faisabilité sur les conclusions d’un tel examen préalable • on procède au financement sans avoir étudié le projet en détail lors de l’étude de faisabilité Professeur ZINSALO Joël M.

Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succès optimisent toutes les actions tout au long du cycle : c’est-à-dire de la première "l’idée" à la dernière "évaluation à posteriori" effectuée des années après la réalisation des projets : c’est "l’approche intégrée" en 6 phases : 1. 3. pendant.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • on néglige de contrôler. Les bénéficiaires et les autres parties prenantes participent à la spécification détaillée de l'idée de projet dont la faisabilité (ses chances de réussite) et la Professeur ZINSALO Joël M. Ce sont les bénéficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les problèmes et les objectifs afin d’établir une liste de priorités. si cela s’avère nécessaire à la lumière de son évaluation • on n’insère pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratégique • il n’est pas défini clairement et d’une façon réaliste les objectifs spécifiques à poursuivre qui doivent toujours concourir à la création de bénéfices durables pour les groupes en faveur desquels se font les interventions • il n’est pas fait distinction sans ambiguïté entre ces objectifs d’une part et les moyens pour y parvenir. d’autre part • les technologies employées ne sont pas appropriées • le renforcement des capacités de gestion des organismes appelés à faire fonctionner les réalisations est négligé • l’accent n’est pas mis sur la bonne "santé économique et financière" des projets non seulement avant. La formulation ou l’instruction : durant la phase d’instruction. 2. la façon dont il atteint ou n’atteint pas ses objectifs./ Institut CERCO Page 28 . mais surtout après leur mise en œuvre • on néglige de se prémunir contre les risques courus. y compris ses objectifs. Identification : première élaboration des idées du projet. Le résultat de cette phase est un premier cadre logique. au cours de l’exécution du projet. les idées de projet pertinentes sont traduites en plans opérationnels de projet. Programmation indicative : c’est une définition générale des orientations qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-économiques et sociaux dans des secteurs précis. et de prendre les décisions qui s’imposent en conséquence. • on omet de réorienter la conception même du projet.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 viabilité (sa propension à procurer des bénéfices à long terme aux bénéficiaires) sont évaluées. des consultants externes sont engagés pour étudier l'impact ou les effets positifs ou négatifs de l'intervention. 5. : Pendant cette phase. 6. EUROPEAID Office de Coopération 2001. (ad hoc 1993. La mise en œuvre ou l’exécution : exécution du projet par la mise en œuvre des moyens prévu dans la convention de financement en vue d’atteindre les résultats et l’objectif spécifique du projet. PCM Groupe). Ainsi le contrat officiel (ou la convention) est établi et des appels d'offre sont lancés concernant l'assistance technique au projet. Des leçons peuvent ainsi être tirées concernant la conception et de l'intervention et le processus de planification./ Institut CERCO Page 29 . Évaluation. Professeur ZINSALO Joël M. Durant cette phase on rédige les plans d’exécution et des rapports de suivi. les propositions de projet sont examinées par un comité de financement et une décision est rendue quant à l’attribution ou le refus du financement du projet. Une évaluation de mi-parcours permet de générer de nouvelles idées pour rendre le projet plus efficace et efficient. Financement : durant cette phase. 4.

définissant l'objectif du projet. directeur des opérations. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit. C’est la personne morale qui sera le propriétaire de l’ouvrage. son calendrier et le budget consacré à ce projet. La maîtrise d’ouvrage est représentée par une personne physique appelée maître d’ouvrage qui peut être aussi appelé client du projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Chapitre 2 ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES Dans un projet au sens professionnel du terme. appelé ouvrage. directeur du projet.1. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre 1. les étudiants doivent être capables de :  définir les différents acteurs  préciser les compétences de chaque acteur  situer leurs interventions dans un ordre chronologique 1. mais elle est l’entité porteuse du besoin et à ce titre représente le point de vue des futurs utilisateurs. Elle ne sera pas forcément utilisatrice directe de l’ouvrage. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet. Elle fixe les objectifs. Professeur ZINSALO Joël M. et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le projet. une multitude d’acteurs concoure à la réalisation desdits objectifs. Ainsi. Maîtrise d’ouvrage On appelle maîtrise d'ouvrage (notée MOA) l'entité porteuse du besoin. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de l’envergure du projet. de l’idée de projet à l’évaluation de ses objectifs en passant par sa mise en œuvre. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet. la maîtrise d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage. A la fin du chapitre./ Institut CERCO Page 30 .

3. On parle ainsi d'assistance à la maîtrise d'ouvrage (notée AMO). On les trouve essentiellement dans le domaine des marchés publics. NB : Ces termes ne se trouvent dans tous les secteurs où se développent des projets. dans les conditions de délais. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'œuvre. il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). pilote stratégique ou sponsor.2. 1. Le maître d'œuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 La maîtrise d’ouvrage peut être appelée client du projet et le maître d’ouvrage porte le nom de commanditaire. de l’ingénierie et de l’informatique. Professeur ZINSALO Joël M. Maîtrise d'ouvrage déléguée Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet./ Institut CERCO Page 31 . 1. La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre si l'objectif est techniquement réalisable. Elle est représentée par une personne physique appelée maître d’œuvre ou chef de projet. Maîtrise d'œuvre La maîtrise d'œuvre (notée MOE) est la personne morale qui réalise l’ouvrage pour le compte du maître d’ouvrage. La maîtrise d'œuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. C’est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage. de qualité et de budget fixées par ce dernier conformément à un contrat.

il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. En effet. lorsqu'il ne possède pas en interne les ressources nécessaires. Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre 2.1. Sous–traitance Pour la réalisation de certaines tâches du projet. même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler. il arrive dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'œuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase d'expression des besoins). Le maître d'œuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. 2. on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage. D'autre part.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 1. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.4. Il convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. car elle permet de préciser les responsabilités des deux entités. l'achète. s'il est vrai que le maître d'œuvre doit prendre en compte les exigences initiales du maître d'ouvrage. le maître d'œuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes. Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de répondre à ses besoins./ Institut CERCO Page 32 . puis se retourne vers la maîtrise Professeur ZINSALO Joël M. Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'œuvre est essentielle dans le déroulement du projet.

C’est une instance de pilotage constituée pour la durée du projet et qui agit par délégation stratégique. composé de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise d'ouvrage. Dans de pareils cas. ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du projet. Comité de pilotage Lors du lancement du projet. est nommé afin d'en assurer le suivi. le comité de pilotage : - met en œuvre les orientations du comité stratégique - valide les grandes orientations du projet - affecte les ressources nécessaires - arbitre les options majeures - suit le projet et décide du lancement des lots de travaux - cadre et valide les travaux Professeur ZINSALO Joël M. Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage Pour le bon déroulement du projet. 3. La distinction entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 d'œuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.1.2. Enfin. Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet 3. il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'œuvre et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode de conduite de projet. un Comité de Pilotage./ Institut CERCO Page 33 . il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'œuvre un représentant. D’une manière pratique. etc. de conduite d'entretiens ou de réunions. il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités. 2. de la maîtrise d'œuvre.

c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la société. Comité directeur : C’est l’instance en charge de la sélection et du suivi des projets de l’entreprise. a pour but de piloter le projet de façon autonome. Cette structure temporaire. mise en place spécifiquement pour le projet. La capacité du comité de pilotage à prendre des décisions est fortement liée à sa composition. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - fait remonter au comité stratégique les problèmes et les décisions de son ressort. Figure 2. A la fin du projet. D’une manière opérationnelle. c'est-à-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas. le comité directeur dispose d’une visibilité globale sur les ressources requises par tous les projets de l’entreprise. Encore appelé comité stratégique. composée de représentants des différentes directions et entités de l'entreprise. et éventuellement d'associer des experts. Il est composé de membres de la direction générale de l’entreprise. Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. le comité stratégique : Professeur ZINSALO Joël M.1 : Du comité directeur à l’équipe de projet. il représente la direction générale pour l’ensemble des projets. Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet./ Institut CERCO Page 34 .

l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Le chef de projet La conduite du projet est. ou encore à un chef de projet. - réexamine le bien fondé des projets en cours en fonction des enjeux. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet./ Institut CERCO Page 35 . des objectifs et de la rentabilité de ceux-ci. Rôle du chef de projet Un chef de projet doit avoir certaines qualités. confiée à un coordinateur de projet. Un chef de projet est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. volontaire. - arbitre entre les différents budgets (priorités.2. allocations budgétaires) - valide les résultats - rend compte de l’avancement des différents projets à la direction générale - remonte à la direction générale les problèmes et décisions de son ressort. combatif - Décideur - Réaliste.  Qualités personnelles - Persévérant. 3. - alerte la direction générale sur les projets présentant des dysfonctionnements.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - sélectionne les projets à fort impact sur le développement économique de l’entreprise ou à fort enjeux pour elle. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage. notamment lors du lancement du projet. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont parfois également employés. en règle générale. pragmatique - Créatif Professeur ZINSALO Joël M. - décide du CO/ No go entre les phases. - prend les décisions relevant d’une des politiques sectorielles de l’entreprise.

Organiser - - - Les hommes :  Recrutement  Rôle de chacun Les moyens :  Les locaux  Mobilier  Outillages. non laxiste.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - Compétent en management - Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes  Qualités humaines - Juste. Informatique. … Le cadre de travail :  Structure  Règles communes Professeur ZINSALO Joël M. Il doit savoir : 1. consistant (attitude cohérente) - Attentif aux autres  Qualités du manager  Animateur  Sachant motiver  Organisateur  Sachant déléguer et faire confiance  Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthèse  Sachant contrôler.  Qualités de communication - Apte au dialogue. Ces tâches sont multiples./ Institut CERCO Page 36 . sachant dire non - Disponible - Clair. à l'écoute - Sachant s'exprimer clairement - Négociateur.

Communiquer - - Communiquer avec son équipe :  Pour s'informer  Pour s'intéresser aux personnes et à leur travail  Pour comprendre les problèmes  Pour informer (situation de l'entreprise) Communiquer avec l'extérieur :  La direction Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Méthodes de travail 2. Motiver - - - - - Donner de l'intérêt au travail :  Découpage du travail  Responsabilités Faire participer à l'effort commun :  Informer  Décloisonner Créer un climat agréable :  Locaux  Climat de travail : efficacité sans stress Donner les signes de reconnaissance :  Intérêt à la personne  Intérêt à son travail Récompenser et promouvoir 4./ Institut CERCO Page 37 . Animer - Créer des équipes - Favoriser les échanges -  Réunions  Contacts informels Créer la dynamique :  Définir les objectifs  Donner une vision d'avenir  Encourager l'innovation 3.

Gérer - - - - La Production (Études. produits./ Institut CERCO Page 38 . de production  De série Le temps :  Planifier  Contrôler l'avancement  Gérer son propre temps. Les hommes : Professeur ZINSALO Joël M. Faire-faire - - - Déléguer :  Définir la mission ou la tâche  S'assurer de ses possibilités d'exécution  En déléguer la responsabilité  Compte rendu obligatoire du délégué  Vérification du chef Contrôler :  S'informer (Écouter et se faire un jugement)  Tirer les conclusions Soutenir :  Psychologie (compréhension)  En adossant les décisions de son collaborateur  En donnant les moyens nécessaires. les fournisseurs Organiser les communications :  Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles  Relations extérieures Favoriser la communication. 6. 5. les sous-traitants.…  Le réalisé  Les aléas Les coûts :  De développement. documents.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - -  Les autres services  Les clients.

8. Décider - Chercher à établir des consensus (mais de toute façon : trancher) - Décider en matière d'organisation - Décider les actions correctives  Concernant la production  Concernant les hommes 9.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Recrutement  Adéquation à l'emploi  Gestion des conflits. Analyser : - Déterminer les critères de mesure - Analyser la productivité  Réalisé/Prévision  Les problèmes à résoudre - Analyser l'évolution des coûts - Analyser l'évolution des délais - Analyser la situation du personnel - S'analyser :  La maîtrise de son temps  Ses problèmes relationnels  Ses connaissances (Évolution. Prévoir - - - L'évolution des besoins  Axes de recherche  Nouveaux produits L'évolution des financements  Contrat  Investissement L'évolution du personnel  Formation  Promotions. mutations. embauches Professeur ZINSALO Joël M. 7./ Institut CERCO Page 39 . formation)  Ses aspirations.

Il permet ainsi de définir des priorités en termes de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation. outillages  Méthodes de production Une planification à long terme. Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses structures se décliner sous la forme d'un Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet. Le Comité Directeur représente donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des projets. Professeur ZINSALO Joël M. avant même de se lancer dans des projets. le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet. Ainsi. Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité stratégique) regroupant les représentants de la direction générale de l'organisation. le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de la réalisation des principaux objectifs dans le temps. L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la réalisation de l'ouvrage associé. Le Schéma Directeur Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise généralement du personnel pendant une grande période de temps. 3. En effet. la terminologie du mot « projet » recouvre celle de l'intention. La Direction de projet Dans le cas de projets importants. 3. de définir ses intentions à moyen terme (un à trois ans). c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du chef de projet chargé de l'aider dans la gestion du projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - - L'évolution des moyens  Locaux. C'est la raison pour laquelle il est nécessaire pour une organisation.3. politiques et de définition des objectifs./ Institut CERCO Page 40 . ainsi que dans les décisions stratégiques.4.

/ Institut CERCO Page 41 . traditionnelles ainsi que l’ensemble des leaders locaux. Les bénéficiaires et autres acteurs de projet Le rôle de la population cible La population cible est la population bénéficiaire du projet. Bureaux d’études. de structures privées (ONG . d’évaluation et autres. qui est une des étapes intermédiaires entre la réalisation du schéma directeur et le commencement du projet. 3. technique ou financier au projet. …). … Les autorités locales doivent être informées de la réalisation du projet. le Maire de la commune. La participation d’autres acteurs . régionales. nationales ou internationales en mesure d’apporter un appui méthodologique. . Elles comportent par exemple le Préfet. Elles peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte socio-économique ou pour identifier d’autres acteurs clés comme les organisations de la société civile dynamiques. religieuses.5.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ce qui implique la notion de faisabilité. L’assistance technique peut venir de services décentralisés de l’État.Les autorités locales Ce sont les autorités administratives.… Professeur ZINSALO Joël M. Elle est impliquée dans la réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres étapes telles que celles d’immersion.Les structures d’appui Ce sont les organisations locales. de formation. de programmes d’appuis techniques bi ou multilatéraux.

Le découpage du projet en phases Un projet peut être découpé de façon basique en trois phases :  la phase préparatoire.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Chapitre 3 PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET La conduite des projets d’envergure passe par leur découpage en phases successives./ Institut CERCO Page 42 . en sous-ensembles maîtrisables assortis de points de contrôle définis. la recherche.  la phase de mise en œuvre ou le projet qui est la réalisation de la solution retenue et  la phase de fin de projet ou l'après-projet. 1. ils doivent être capables de :  distinguer les phases de réalisation d’un projet  distinguer les étapes de projet  préciser les étapes de réalisation de projet  préciser les documents de validation de projet  pouvoir découper un projet en phases de réalisation. la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes et la décision sur la solution retenue à mettre en œuvre. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin. Ainsi. L’approche basique sera abordée dans cette section afin de permettre aux étudiants de bien cerner les différentes étapes de gestion de projet. ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin à la décision de réaliser. Diverses approches peuvent être adoptées en passant par un découpage basique en phases de réalisation (trois phases de réalisation) ou par l’approche par jalons qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses garanties pour le maître d’ouvrage. Professeur ZINSALO Joël M.

La phase préparatoire ou l'avant-projet Elle est constituée de quatre étapes d’étude.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Planification Faisabilité Réalisation Évaluation a posteriori 1 Sélection.1. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) Professeur ZINSALO Joël M. définition 6 13 Octroi du mandat Mise en route 20 Clôture du projet 2 7 14 Déroulement Déroulement Déroulement Faisabilité Planification Réalisation 8 3 Évaluation Direction 9 4 Déroulement 15 Structurelle Coûts 22 16 Organisation- Rentabilité Coordination nelle 10 17 Opération- Avancement nelle et coûts 11 18 Budgétaire Contrôle de la qualité 12 Optimisation 19 Gestion des changements 5 Décision de réaliser Approbation du plan Livraison du produit Figure 3./ Institut CERCO Page 43 . On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet.1. Processus de gestion des projets 1.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le
lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

1.1.1.

L'étude d'opportunité

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le
concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte),
notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est
destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.
Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage
doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
évolutions probables des besoins.
L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de
cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les
instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la
mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission
(éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.

1.1.2.

L'étude de faisabilité

L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique ou financière,
organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : à partir de l'analyse
sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et
Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le
projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.
L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii ("
études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet
d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan
prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet
d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque
scénario soit étudié.

1.1.3.

L'étude détaillée

L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus
approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable,
appelée également " conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable
de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et
non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de
dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant
fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce
document est appelé cahier des charges fonctionnelles (généralement abrégé sous
la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la
maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de
clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le
maître d'ouvrage.
1.1.4.

L'étude technique

L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture
technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

unité du logiciel. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée
peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype,
permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue
répond bien à leurs attentes.
1.2. La phase de réalisation
Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la
maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par
la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.
1.2.1.

Préparation

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le
temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et
de définir les ressources à mobiliser.

Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisés :

L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet
(OTP), permettant de découper les projets en tâches élémentaires

La méthode PERT

Le tableau GANTT.

Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures.

1.2.2.

La réalisation

Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est
de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage.
Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin
de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème.

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par
exemple au travers :

de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement
les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions
d'arbitrage en cas de déviations ;

d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être
informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont
désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de
préparation et de présentation de rapports d'activité.

De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de
préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.
1.2.3.

Documentation

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.
La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base
concernant l'ouvrage après réalisation.
1.2.4.

Validation

Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le
maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des
charges.

1.3. Phase de fin de projet
Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage
est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et
son utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre
connaît le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.

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conduire. conclure.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Ces trois phases sont également connues sous l'appellation " 3C " : cadrer. Professeur ZINSALO Joël M. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes./ Institut CERCO Page 48 .

٠ choix de solutions et proposition d’une solution ٠ analyse approfondie de la solution (description fonctionnelle) ٠ faisabilité.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2. Synthèse des phases d’un projet LES DIFFERENTES PHASES Étape 1 : Étude d’opportunité LIVRABLES (en caractères gras. fiabilité.. les documents de validation) Note de cadrage (véritable acte de naissance du projet) CHOIX DE LA SOLUTION QUI FAIT ? QUI VALIDE ? (responsabilité) MOA * Comité de Pilotage du projet Étape 2 : Expression des besoins ٠ cahier des charges fonctionnel général MOA * Comité de Pilotage du projet Étape 3 : Description globale de la solution envisagée .objectifs (expression des besoins) ٠ fonctionnalités à couvrir ٠ identification des utilisateurs concernés ٠ chiffrage des contraintes en terme de fonctionnement (volume. phasage.. nombres de sites..) ٠ définition des objectifs quantifiés . planning possible . sécurité..objectif et finalité du projet ٠définition du périmètre et contexte ٠organisation spécifique (intervenants ...Dossier de choix de la solution .. conditions de mise en Page 49 .architecture fonctionnelle ٠ couverture applicative ٠ environnement technique ٠ environnement commercial ٠ analyse de risque Société ٠ cotation . performance..Lettre de mission (document contractuel) MOA/MOE * Comité de Pilotage du projet * Comité de Pilotage du projet * Comité de Pilotage du projet Professeur ZINSALO Joël M. production) Comité de Pilotage * Comité de Pilotage du projet et le responsable du projet CONTENU DU DOCUMENT ..) ٠fiche d’investissement et calcul du ROI ./ Institut CERCO MOA/MOE MOA/MOE (études.) ٠esquisse du budget et du calendrier indicatif (dates clefs.Avant projet (document de référence du projet) .Dossier de consultation (si consultation externe) .

Rapport de conception ٠ Actualisation éventuelle de la Lettre de mission MOA * Comité de Pilotage du projet Étape 4 : Réalisation Dossier de paramétrage fonctionnel (livré au début de l’étape de réalisation) MOA MOA/MOE Caractéristiques techniques ٠ présentation du produit ٠ développements spécifiques. sa délégation de décision../ Institut CERCO Page 50 . production) MOA Étape 3 : Rapport de Conception .enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel général ٠ dossier d’analyse technique détaillée MOE MOE (études. les documents de validation) ٠ Cahier des charges fonctionnel détaillé MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION QUI FAIT ? QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT (responsabilité) MOA Utilisateurs . documentation. généralisation. réalisation.. techniques et financiers..Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 œuvre (moyens humains. tests.) ٠ confirmation du planning détaillé Structure du paramétrage et contenu Professeur ZINSALO Joël M.description de la solution et de sa mise en uvre (formation. ٠ désignation des MOE ٠ moyens attribués à la MOA et à la MOE ٠ modalités de reporting ٠ durée LES DIFFERENTES PHASES Étape 1 : Conception fonctionnelle Étape 2 : Conception technique LIVRABLES (en caractères gras. communication . déploiement.) ٠ budget du projet ٠ calendrier du projet ٠ plan de communication ٠ mission du responsable de projet. adaptation de logiciel.. utilisation de progiciels ٠ architecture fonctionnelle ٠ architecture technique ٠ dictionnaire des données ٠ description des grilles et navigation ٠ description des traitements ٠ description des interfaces Charges et délais de réalisation .

/ Institut CERCO Page 51 .Support de formation .. Professeur ZINSALO Joël M.) MOA MOE Mise en exploitation Administration MOE Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de test MOA Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de recette MOA/MOE ORGA Description des postes de travail et des tâches.Dossier d’exploitation .Dossier de recette incluant le compte-rendu de recette provisoire ..Dossier " Conduite du changement " .Procès Verbal de Recette co-signé MOA/MOE . définition des plans de formation. MOA/ORGA MOA MOA MOA MOA Qui fait Quoi ? Comment ? Guide de saisie et de consultation MOA * (et les instances décisionnelles suivant l’importance du projet).Bilan de projet ٠ Recette définitive MOE Installation des composants logiciels (paramétrage technique .Demande de mise en exploitation .Procédures et modes opératoires .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Étape 5 : Mise en place ou Généralisation Programmes et documentation associée ٠ Jeux d’essai (fournis avant les tests unitaires) .Dossier de tests unitaires incluant le compte-rendu de tests unitaires .Manuel utilisateurs .

au moindre risque. par le promoteur./ Institut CERCO Page 52 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Chapitre 4 ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET Le projet tel qu’il est retenu. Avant toute étude de faisabilité. le projet est suffisamment bien défini pour qu’on puisse.  de fournir les arguments qui serviront de base et de justification à la décision. si le projet est faisable. d’entreprendre ou non le projet . Dans le processus de gestion de projet. réalisable dans les conditions techniques. Si l’analyse de la faisabilité indique que l’on ne pourra pas atteindre l’objectif. le projet n’est souvent qu’une idée récemment sélectionnée ou lancée . l’étude de faisabilité est une série d’étude généralement à caractère analytique ayant pour objectif :  de déterminer si le projet que l’on a retenu suite au processus de sélection et que l’on s’apprête à entreprendre est faisable . il faut nécessairement passer à l’étude d’opportunité. définit la faisabilité comme le « Caractère de ce qui est faisable. Le mot réussite donne ici tout son sens à l’analyse de faisabilité comme outil de planification et de gestion des risques. Professeur ZINSALO Joël M. l’entrepreneur peut abandonner l’idée avant d’avoir lourdement investi dans une activité vouée à l’échec. à la fin. rédiger le mandat et entreprendre la planification. ou de formuler toutes recommandations possibles relatives à ses composantes. L’étude de faisabilité d’un projet est une analyse détaillée des composantes d’un projet afin de décider si l’on doit réaliser ou non.  d’élaborer la définition du projet : au début de ces études. renferme encore beaucoup d’incertitudes relatives à différents aspects qui lui sont spécifiques et dont l’ignorance peut entraîner le gaspillage des ressources. Le dictionnaire petit Larousse édition 2010. Ces spécificités sont étudiées à la phase de faisabilité pour entrevoir la possibilité de réaliser ledit projet avec succès. financières et de délais définies ». C’est aussi la capacité d’utiliser ou de traiter avec réussite.

Partant de cette définition. c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). l’étude du marché ici revient à analyser l’offre et la demande du produit ou du service du projet. L’étude du marché Le marché se définit comme un lieu réel ou fictif de confrontation de l’offre et de la demande d’un bien ou service dans une structure de prix. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte). L’étude de marché comporte les cinq éléments ci – après : a) Le produit : il s’agit de donner les caractéristiques du produit. Professeur ZINSALO Joël M. Cette étude ne doit pas écarter donc : Les aspects commerciaux Les aspects commerciaux portent sur l’étude du marché qui est fondamentale pour la réussite ou l’échec du projet ainsi que la stratégie marketing à adopter. Étude d’opportunité Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ". validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). ses forces et ses faiblesses par rapport aux autres produits concurrents. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Lors de la phase d'opportunité. A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale. les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 1. La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins./ Institut CERCO Page 53 . notamment à définir les utilisateurs finaux.

e) Les prix : cette étude est fondée sur l’analyse des prix et des marges pratiqués à chaque stade de la distribution. - La segmentation du marché pour mieux choisir sa clientèle et déterminer sa part du marché. Professeur ZINSALO Joël M. l’analyse de l’offre doit être fondée sur les informations suivantes : - La production locale du produit . l’offre doit être aussi étudiée. Pour ce faire. A cet effet. etc… ) ? - Quand achète – t – on ces produits ? - Où les achète – t – on ? En tout état de cause. - La surface financière . le produit ou le service proposé doit répondre à une demande non satisfaite ou moins satisfaite. - Les forces et faiblesses . elle doit faire l’objet d’une analyse qui répond aux préoccupations portant sur les interrogations suivantes : - Quels sont les produits ou service dont on a besoin ? - Existe – il des produits de substitution ? - Quelles sont les quantités achetées ? - Qui sont les clients à viser ? - Quelles sont leur caractéristiques (pouvoir d’achat. c) L’offre : en tant que réponse à la demande existante./ Institut CERCO Page 54 . d) La distribution : il s’agit à cette étape d’étudier le circuit de distribution et d’analyser les forces et les faiblesses du réseau de distribution. - L’importation - La concurrence .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 b) La demande : sa connaissance est indispensable pour la fixation du niveau de la production. - Les quantités produites . - Les prix pratiqués .

2. lorsque l’étude du marché révèle un potentiel de vente pour le projet. calculs d’indicateurs. capacité d’écoute et de dialogue Connaissance générale en matière de comptabilité et finance pour l’élaboration du budget prévisionnel Capacité de synthèse pour rédiger le rapport de l’étude de faisabilité Compétences en matière de rédaction de documents de nature juridique et d’outils de gestion comme le manuel de procédures Compétences informatiques Professeur ZINSALO Joël M. Étude de faisabilité Conduire une étude de faisabilité requiert un certain nombre de compétences et de connaissances. capacité d’écoute et de dialogue.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Si l’offre est sensiblement plus faible que la demande. interprétation des résultats. alors le marché sera porteur. son lieu de vente et les différentes techniques pour attirer et fidéliser le consommateur. Aptitude à conduire des réunions. Ainsi./ Institut CERCO Page 55 . d’administration de questionnaires d’enquête Compétences informatiques pour la saisie des données Aptitude à manier les chiffres. son prix cession. à condition que l’analyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intéressantes de vente. Le marché peut également être porteur dans le cas contraire. La stratégie Marketing La stratégie marketing ou stratégie commerciale tente d’obtenir la meilleure combinaison des quatre P notamment le produit. Connaissance du contexte et des sources d’information disponibles Compétences en matière de conduite d’entretiens. Elle se développe autour de ces variantes et permet d’avoir une idée sur la qualité du produit pour intéresser le consommateur. la place et la promotion. Tableau 1 : Compétences et connaissances requises Phase initiale Phase de collecte et d’analyse des données Phase de définition du projet Phase de préparation de la mise en œuvre * * * * * * * * * * * * Compétences et connaissances requises Connaissance générale en matière de gestion de projet Capacité d’analyse Aptitude à conduire des réunions. il faut étudier la stratégie marketing à adopter. le prix.

Elle est impliquée dans la réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres phases. Professeur ZINSALO Joël M.…. un acteur de développement travaillant en partenariat avec une ou plusieurs organisations locales. les charges et les bénéfices de l’activité. les principaux aspects de l’étude de faisabilité sont : Faisabilité technique : il s’agit de connaître tous les équipements à utiliser et les compétences à avoir ou acquérir.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 C’est généralement le promoteur qui décide de la conduite de l’étude de faisabilité. La figure suivante résume le processus du déroulement de l’analyse de faisabilité et de validation de projet. le promoteur dispose des compétences pour réaliser l’étude. Après sélection du projet. Faisabilité financière : elle a pour but de fournir au promoteur une idée exacte du coût global du projet. Lorsqu’il ne réunit pas les compétences requises./ Institut CERCO Page 56 . où et comment) Faisabilité sociale et/ou environnementale : il s’agit de déterminer les avantages et les inconvénients sociaux de l’activité. une Institution. Faisabilité organisationnelle : nous détaillons toutes les tâches de l’activité et nous déterminons qui fait quoi (quand. le promoteur peut déléguer tout ou partie de la conduite de l’étude à une structure d’appui technique. ou Faisabilité économique : Estimer les ventes. La population cible est la population bénéficiaire du projet. Dans certains cas. Il se charge alors de l’organiser et de la conduire depuis la collecte des informations jusqu’à la conception du système. une stratégie de financement de ce coût. une ONG. Le promoteur peut-être une Association.

Définition Redéfinir le Projet ou sélectionner un autre projet Début de l’analyse de faisabilité Faisabilité technique NON Projet faisable ? ? OUI Faisabilité financière Projet rentable ? ? NON OUI OUI Projet strictement financier ? ? Faisabilité économique NON ? Projet rentable ? OUI Vérification de la Faisabilité organisationnelle NON ? Projet faisable ? OUI Vérification de la faisabilité sociale et/ou environnementale OUI NON ? OUI Recommandations d’entreprendre le projet Figure 4.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Sélection .1 : Algorithme de validation du projet par l’analyse de faisabilité Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 57 .

Différentes études de faisabilité Professeur ZINSALO Joël M.2./ Institut CERCO Page 58 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ETUDE DE FAISABILITE FAISABILITE ORGANISATIONNELLE FAISABILITE ECONOMIQUE FAISABILITE SOCIALE FAISABILITE TECHNIQUE FAISABILITÉ FINANCIÈRE Liste des tâches Disponibilité Avantage pour la communauté Capacité et Cinq interrogations Maintenance des Impact négatif 1/ Qui va le faire ? Savoir-faire et Compétences 2/ Comment le faire ? 3/ Où le faire ? 4/ Quand le faire ? 5/ Avec quoi le faire ? Figure 4.

recettes …) pour proposer un projet séduisant. si cela s’applique. dans lesquelles les coûts du projet considéré sont évalués par comparaison avec un ou des projets déjà réalisés . 2. Une évaluation pessimiste des dépenses tend à la surévaluation des coûts et risque de donner une conclusion négative quant à la rentabilité d’un projet qui aurait pu générer des profits ou bénéfices intéressants. Il ne suffit pas d’improviser des montants (coûts des investissements. il faut avant toute chose.1. les méthodes analogiques. Elle consiste à faire un dimensionnement du projet du point de vue technique et a pour but de s’assurer que le projet tel qu’il est envisagé et compte tenu des caractéristiques de son milieu d’implantation.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2. évaluer ses coûts qui comprennent les coûts de mise en route du projet et. Faisabilité technique d’un projet Il s’agit de connaître tous les équipements à utiliser et les compétences à avoir ou à acquérir. L’analyse de la faisabilité technique consiste essentiellement à vérifier si le projet peut être réalisé avec la technologie disponible. Les coûts ainsi estimés serviront à la détermination de la rentabilité financière ou économique du projet. il faut également démontrer le bien fondé des prévisions. Le problème de la détermination de « l’enveloppe » des dépenses à prévoir est un sujet de préoccupation sérieux pour la gestion du projet. les coûts sont évalués de façon globale par rapport au projet . Les méthodes et techniques utilisées pour effectuer cette vérification varie d’un projet à un autre.2./ Institut CERCO Page 59 . Une typologie des méthodes d’évaluation à priori des coûts d’un projet sera étudiée en détail. Professeur ZINSALO Joël M. Par – contre. besoin en fonds de roulement. Évaluation des coûts d’un projet Une fois que la conclusion des études de la faisabilité technique d’une idée de projet est positive. les méthodes synthétiques d’évaluation : dans cette méthode. avec une évaluation optimiste. on risque de commettre l’erreur stratégique inverse à cause de la sous évaluation des coûts. les coûts d’exploitation ou autres coûts récurrents. Mais on peut déjà retenir qu’il existe trois méthodes fondamentales : 1. peut bien se réaliser sur la base de choix technologiques appropriés. 2. disponibles et accessibles.

Suivant les caractéristiques du projet. c’est aussi la phase dépenses projet . on peut avoir deux ou trois schémas de financement par rapport à la phase dite projet et la phase exploitation du produit issu du projet : B C A D Phase projet Phase exploitation Dépenses projet Dépenses exploitation A – B = dépenses projet sans rentrées financières.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3./ Institut CERCO Page 60 . AB – CD = budgétisation de la phase projet . les méthodes analytiques basées sur une étude détaillée des tâches à exécuter. B – D = frais d’exploitation A Phase projet C B D Phase exploitation Figure : Schéma de financement N°3 Professeur ZINSALO Joël M. C – D = recettes (La planification a prévu un début d’exploitation et de recettes avant la fin de la phase projet . A – C = période d’investissement sans compensation . celles – ci interviennent dans la phase d’exploitation C – D Figure : Schéma de financement N°1 A Phase projet B D Phase exploitation C Figure : Schéma de financement N°2 A – B = période d’investissement compensé par les rentrées financières de la période C – B .

on adopte la stratégie suivante dans l’étude de faisabilité : Tableau : Stratégie de gestion d’un projet suivant les résultats de l’évaluation des Coûts initiaux Budget de réalisation Inconnu Connu Coûts initiaux estimés Action à entreprendre Évaluer ces coûts initiaux suivant l’une des méthodes décrite ci – haut puis : Procéder à l’évaluation des revenus ou des bénéfices (analyse prévisionnelle). puis à la détermination de la rentabilité financière ou économique. amortissement des investissements non compris Une fois que les résultats de l’évaluation des coûts initiaux d’un projet sont connus. Par exemple. selon le cas Les coûts initiaux Procéder comme si le budget estimés sont inférieurs à de réalisation était inconnu. un amortissement sur (X + Z) mois. procéder à une redéfinition substantielle du projet ou entreprendre l’analyse de la faisabilité d’un autre projet. Professeur ZINSALO Joël M. BD = coûts d’exploitation sur Z mois. (montant réel des recettes) AB – CB = montant réel de l’investissement. ce budget Les Coûts initiaux Suspendre l’analyse de la estimés sont supérieurs faisabilité du projet tel que à ce budget. peut se planifier comme suit : CD (coût d’exploitation) + AB (coût du projet) = CD (montant des recettes) La rentabilité de l’exploitation sera établie par rapport à : CD (montant des recettes) – CD (coût d’exploitation) = Bénéfice brut.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Période AB = X mois. défini . (coût réel du projet) Période CB = Y mois Période BD = Z mois Période CD = (Y + Z) mois./ Institut CERCO Page 61 . à majorer des intérêts sur X mois .

3. l’étude financière permet l’habillage financier pour chacune des variantes retenues. une stratégie de financement de ce coût ainsi qu’une analyse de la rentabilité de l’action si le projet envisagé est à but lucratif. Dans le cas contraire. Ainsi. le coût de la technologie. Ces coûts peuvent être regroupés en deux grandes catégories à savoir les investissements et le besoin en fonds de roulement. les coûts des équipements et les coûts des ressources indispensables pour le démarrage du projet. Elle porte sur la durée du projet en tenant compte des accroissements prévisibles de la demande et donc de la production. au coût ou la mise de fonds qu’il requiert (ressources engagées). le projet devra être abandonné. Lorsque cette comparaison indique une situation positive. le projet envisagé est dit rentable financièrement et recommandé pour son exécution./ Institut CERCO Page 62 . Faisabilité financière L’étude financière consiste à évaluer et à analyser financièrement les données issues de l’évaluation des coûts. le coût de l’ensemble des démarches effectuées pour concrétiser le projet. L’analyse de la rentabilité financière repose sur la comparaison des ressources financières futures attendues du projet sur sa durée de vie. Cette étude a pour but de fournir au promoteur une idée exacte du coût global du projet. 2. Les investissements portent sur les ressources à affecter à la réalisation d’activités à retombées durables ou à l’acquisition de biens durables. les coûts des infrastructures.1.3. Documents comptables L’analyse de la rentabilité financière requiert l’élaboration de trois états financiers prévisionnels à savoir : Professeur ZINSALO Joël M. à partir du descriptif technique du projet. Le coût du projet intègre les coûts des études entreprises à divers niveaux. correspond aux ressources nécessaires pour la phase d’exploitation du projet en attendant les entrées de fond par les ventes. des conditions d’entretien des immobilisations. du renouvellement des équipements. Le besoin en fonds de roulements quant à lui.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2.

de terrains et bâtiments. Caractéristiques des critères de l’analyse financière Professeur ZINSALO Joël M.  Le budget ou compte de trésorerie : il permet de faire le point des flux monétaires et la disponibilité de liquidités suffisantes au niveau du projet. de compte à recevoir. Il met en relation l’ensemble des ressources financières mobilisées sur une période donnée (encaissements de fonds) et l’ensemble des emplois auxquelles lesdites ressources ont été affectées. . Il convient donc de procéder à une évaluation exhaustive de ces produits et de ces charges pour éviter la prise d’une mauvaise décision à partir de données fausses.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Le bilan : le bilan est un état qui décrit la situation patrimoniale du projet à un temps précis. notamment :  Les bâtiments. notamment :  Le capital social (ou apport des actionnaires) . de dépenses prépayées.  Les créances sur les clients . Il confronte son actif à son passif.2.  Les stocks de marchandises . 2.Actif : L’actif est ce que l’organisation possède. . À gauche l’utilisation qui a été faite de ces mêmes fonds.  Le compte courant en banque. C’est donc un tableau à deux colonnes qui regroupe : .Passif : À droite l’origine des fonds de l’entreprise. etc. par exemple. etc. La nature des produits et des charges d’exploitation d’un projet varie en fonction de la nature même du projet. machines.  Le compte d’exploitation : il permet de calculer le résultat d’exploitation cycle par cycle. sous forme d’argent. la caisse./ Institut CERCO Page 63 .3. installations. des fournisseurs. pour en permettre l’utilisation harmonieuse.  Les emprunts contractés par l’entreprise auprès des banques.

/ Institut CERCO Page 64 . Ce sont les critères temporels.5 = ⟹ ( 3−2 24. Pour d’autres par – contre.2. C’est cette durée qui correspond au délai de récupération. la mise de fonds initiale étant de 24. Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trésorerie est celui donné dans le schéma ci-après.5 7 5 +5. on procédait à un examen des flux de fonds ou flux nets de trésorerie ou recettes annuelles nettes et on détermine le temps qu’il fallait attendre pour récupérer la première mise de fonds investie dans un projet. Ainsi.5 −2 24 − 13.5 24. 5 =2+ − 2)(24. il existe quelques uns dont le mode d’établissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de dépréciation de la monnaie.5 +8 +11 9. le calcul fait intervenir cette variation de la monnaie dans le temps.1.5 − 13.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Parmi les critères d’analyse financière.5) = 2 + 1(0.5 13.5 41 46 34 cumulés En examinant le cumul des flux nets de trésorerie.3.9545) 11 Professeur ZINSALO Joël M. On peut donc calculer le délai de récupération par interpolation linéaire.5 ⟶ 24 3 ⟶ 24. Investissement mise de fonds initiale Flux nets de trésorerie -24 Flux nets de trésorerie 1 2 3 4 5 6 +5.5 − 13. Le délai de récupération Pour juger de la rentabilité des investissements.5) = (3 − 2)(24 − 13. Ces types de critères fondés sur l’actualisation sont nombreux. 2.5) ⇒ 1(10. on a : 2 ⟶ 13. Ceux – là sont dits critères intemporels et le plus utilisé est le délai de récupération. on constate que la mise de fonds initiale sera récupérée entre la 2ème et la 3ème année.

on en déduit que : Cash-flow = Chiffre d’affaires .Charges décaissables Or.9545 étant en année. On les calcule par la formule: Cash-flow = (Recettes imputables au projet) .(Dépenses imputables au projet) La plupart des éléments constitutifs des cash-flows sont évalués prévisionnellement.(charges décaissables + dotations) Professeur ZINSALO Joël M. Ces éléments sont le chiffre d’affaires. ce qui les entache d’une certaine incertitude. d’où =2 11 En conclusion. le délai de récupération du montant investi au départ est de 2 ans 11 mois.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Le chiffre 1 qui multiplie les 0. les différents coûts d’exploitation et les impôts. elle peut conduire à accepter un projet qui permet seulement de récupérer le montant des capitaux initialement investis./ Institut CERCO Page 65 . Les cash – flow sont les flux nets de trésorerie. son inconvénient est qu’elle ne tient pas compte de l’échelonnement dans le temps des cash – flow ni de la dépréciation du futur. alors qu’il devrait être rejeté puisqu’il n’assure pas la rémunération de ces capitaux. L’avantage incontestable de la méthode comptable est sa simplicité. De ce fait.9545 × 12 . mais il reste muet sur toutes questions autres que la durée de ce temps d’attente. - Critère de sélection : entre deux projets concurrents. et entre dépenses et charges décaissables. comme on peut écrire aussi que : Résultat net = chiffre d’affaires . Cette méthode est insuffisante du fait qu’elle ne prend pas en considération l’un des paramètres essentiels de la décision d’investissement : le temps. on le convertit en mois ce qui correspond à 0. d’autre part. Le délai de récupération est un critère simple et facile à calculer. Le délai de récupération du capital investi sert de : - Critère de rejet : tout projet dont le délai de récupération net est supérieur à la norme fixée par l’entreprise est rejetée . Cependant. Dans la mesure où l’on admet qu’il y a identité entre recettes et chiffre d’affaires d’une part. on retient celui dont le délai de récupération est le plus court.

les flux financiers cumulatifs puis déterminer le délai de récupération du projet. les recettes d'exploitation annuelles extraites du compte d'exploitation prévisionnel sont rassemblées dans le tableau cidessous. Année Recettes brutes annuelles Charges annuelles 0 1 800 000 400 000 2 1 600 000 800 000 3 2 000 000 1 000 000 4 2 000 000 1 000 000 5 1 400 000 700 000 6 600 000 300 000 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 66 . Calculer les flux financiers annuels. Les recettes annuelles brutes.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 On a donc : Cash-flow = Résultat net + Dotations Exercice Un projet d'une durée de vie 6 ans exige une dépense d'investissement de 3000000 FCFA.

dans les prévisions. Pour les investissements d’un montant important et d’une longue durée de vie. L’actualisation permet de ramener à une date antérieure un capital futur. 2. Actualiser un capitale C. Au cours de la conception des projets. taux d’actualisation ? ». Puis avant de passer à la présentation des critères fondés sur l’actualisation. Le délai de récupération actualisé Prenons en compte le facteur temps d’actualisation pour calculer le flux net de trésorerie./ Institut CERCO Page 67 . de ramener tous les coûts à un temps unique qu’il est préférable de mettre au présent. nous allons d’abord étudier les problèmes relatifs à ce concept d’actualisation. On ramène le futur au présent. Ce taux mesure la valeur future par rapport à la valeur actuelle. La procédure pour déterminer la valeur future est appelée actualisation. ce qui lui confère une autre valeur. C’est précisément le propre de méthode faisant appel à la notion d’actualisation. Il sera nécessaire de ce fait. Actualiser.  La valeur actuelle nette . on établit l’échéancier des dépenses et des recettes pour plusieurs années à venir.2. en faisant usage d’un taux d’actualisation de 12% supposé égal au coût du capital avec une mise à fonds initiale de 24. c’est par exemple répondre à la question suivante : « de quel capital devrais-je disposer aujourd’hui pour obtenir à la date n. il convient d’apprécier leur rentabilité après rémunération des capitaux. c’est donc prendre en compte l’incertitude et les risques qui défavorisent le futur et traduire cette attitude par l’application d’un coefficient (ou taux) aux valeurs futures considérées. à l’actuel.2.  le taux de rentabilité interne ou taux interne de rentabilité. pour une appréciation adéquate.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Critères temporels Ces critères bénéficient plus de popularité.3. Professeur ZINSALO Joël M. Les plus connus sont :  Le délai de récupération actualisé . un capital C n sachant que je pense le placer au taux Tp.

Ses responsabilités ont sous la main deux projets A et B dont ils font l'analyse. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 68 .103 25.625 0. Reprendre la même question si le critère choisi est le délai de récupération.041 − 19.5 +8 +11 9.892 0.103) × 12 =3 25.821 5.906 6. soit : 3 + (24 − 19. Les caractéristiques de ces projets sont : A B Investissement initial 100 000 100 000 Cash flow annuel 20 000 22 000 Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis est de 10% et le critère choisi est le délai de récupération actualisé. Exercice : Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le délai de récupération n'excède pas 4 ans.938 3.103 9 Tout projet dont le délai de récupération est supérieur à la norme fixée par l’entreprise est rejeté.969 2.01 31.711 0.282 19.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Investissement : mise de fonds initiale Flux nets de trésorerie -24 Facteur d’actualisation Flux nets de trésorerie +5.567 0. devons – nous retenir qu’entre deux projets concurrents.506 4.376 7.54 cumulés Le délai de récupération actualisé est compris entre 3 et 4 ans. Aussi.906 11.041 29.797 0.530 actualisés Flux nets de trésorerie 4.5 7 5 0. celui dont le délai de récupération est plus court devra être choisi.

711 0. La méthode de la valeur nette actualisée La valeur nette actualisée (VAN) du projet est égale à la différence entre la somme des flux nets de trésorerie (FNT) liés à l’exploitation actualisée selon un taux préalablement déterminé et le montant du capital initialement investi (I).2.969 2.5 +8 +11 9 7 5 1.635 0.376 7.3. = − ( é ) Reprenons les données de l’exemple pris précédemment. N le nombre d’année .3.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2.032 3. CF le cash flow. Elle sert de : Professeur ZINSALO Joël M.892 0. Lorsque la VAN est positive.634 Flux net de trésorerie ou cash Flow = Résultat net + Dotation aux amortissements + Dotation aux provisions = (1 + ) − Avec : i la période .530 Valeur actuelle nette 7.787 0.506 -24 +4. elle représente un surplus monétaire actualisé que l’entreprise espère dégager de la série de recettes futures./ Institut CERCO Page 69 .567 0.821 6. On a le tableau ci – après : Taux 12% Années Flux de trésorerie Facteurs d’actualisation Flux net de trésorerie actualisés 0 1 2 3 4 5 6 -24 +5. le capital initial .906 6.000 0. t le taux d’actualisation .

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  critère de rejet : tout projet dont la VAN est négative est rejetée . que le solde des flux soit négatif pendant les premières années et que le solde des flux suivants soit positif . Exercice Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antérieur en prenant n = 2 ans. C’est le taux t pour lequel il y a équivalence entre :  le capital investi d’une part .  critère de sélection : entre deux projets concurrents. La possibilité de la déterminer suppose les hypothèses suivantes : - d’une part. Professeur ZINSALO Joël M. que les dépenses de renouvellement soient inférieures ou nulles. Le taux de rentabilité interne Le taux qui annule la VAN d’un projet donné correspond à son taux de rentabilité interne (TRI). on retient celui dont la VAN est supérieure. d’autre part actualisé au taux t. - d’autre part. Cependant.  la somme des flux nets de trésorerie d’exploitation (cash flow)./ Institut CERCO Page 70 . difficile donc de comparer des projets de capitaux initiaux différents avec la VAN. Sa méthode de calcul consiste pour chaque projet à chercher par approximation successives le taux qui annule la VAN. la VAN mesure l’avantage absolu. y compris la valeur résiduelle de l’investissement.

On a donc : Professeur ZINSALO Joël M.840 +168 2 +500 0.73 = 18.593 +474 VAN -1000 +14 -5 Le TRI du projet se situe entre 18% et 19 % Pour son calcul. on a VAN1 + VAN2 = 14 + 5 = 19 On cherche ensuite l’écart arithmétique entre les deux taux considérés. on procède par interpolation linéaire pour trouver le taux recherché./ Institut CERCO Page 71 .718 +359 0. Ainsi.608 +486 0. Années Soldes flux bruts Valeurs actualisées des soldes de flux Facteurs d’actualisation à 18% Facteurs d’actualisation à 19% 0 -1000 0 -1000 1 +200 0. Alors TRI est compris entre et ⟶ >0 ⟶ <0 . on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu’à ce qu’on obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.847 +169 0.73 = 18. on cherche des valeurs successives de la VAN jusqu’à ce que celle-ci change de signe.706 +353 3 +800 0. Si VAN1 = 14 et VAN2 = – 5.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Exercice : Soit un projet B dont les données figurent dans le tableau ci – après. on procède par interpolation linéaire. On a donc : 19 – 18 = 1 Le taux de rentabilité est donné par l’équation = 18 + 1 × 14 19 = 18 + 0.73 % La détermination du TRI se fait par tâtonnement. En considérant les deux taux donnant des signes contraires. On prend au hasard un taux et on détermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou négative.

- le critère de décision est la valeur actuelle nette.4. lequel des deux projets la structure devra – t – elle réaliser sachant que : - le critère de décision est le délai de récupération . Les données de ces projets sont consignées dans le tableau ci-après : Flux monétaire Projet X 100 000 70 000 60 000 40 000 20 000 Projet Y 100 000 35 000 35 000 35 000 35 000 Pour un taux d’actualisation de 5%. Donc : = Professeur ZINSALO Joël M. L’indice de profitabilité (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux) actualisés par le montant du capital investi I. on retient celui dont le TRI est inférieur. on peut valablement et objectivement décider de rejeter ou non le projet si le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d'actualisation i.3.2.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ⟶ >0 ⟶ =0 ⟶ <0 L’interpolation donne la formule suivante : − − = − − En comparant le TRI au taux du marché (taux d'actualisation). Par ailleurs. c’est à dire pour 1 F de capital investi. entre deux projets concurrents. Exercice Une structure a le choix entre deux projets X et Y pour lesquels elle exige une rentabilité./ Institut CERCO (1 + ) = +1 Page 72 . Indice de profitabilité L'indice de profitabilité IP mesure l’avantage relatif. 2.

On a : = × 100 On déduit un lien entre le taux de profitabilité et l'indice de profitabilité. Déterminer le taux de rentabilité interne de cet investissement. 2. Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable. 1./ Institut CERCO Page 73 . 3. il faut que son indice de profitabilité soit supérieur à 1. Exercice Vous recevez concernant un projet d'investissement les informations suivantes : Dépense initiale : 3 557 400 F Recettes annuelles pendant 5 ans : 1 500 000 F Frais annuels d'entretiens : 600 000 F Amortissement linéaire sur 5 ans Impôts sur le bénéfice des sociétés : 38% Valeur résiduelle nette d'impôts : 500 000F.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Le taux de profitabilité TP exprime le profit réalisé par l'investisseur sur 100F de capital investi. Calculer le taux de profitabilité et l'indice de profitabilité. Analyser la rentabilité de cet investissement au taux d'actualisation de 6%. Professeur ZINSALO Joël M. On a: = + 1. Il est d’autant plus rentable que son indice de profitabilité est grand.

l’évaluation économique permet de mesurer l’impact du projet sur l’appareil productif.). - analyser et schématiser l’articulation de la structure du projet avec celle de l’entreprise si le projet est une action mise en œuvre dans une structure qui existe. et pour l’ensemble des agents concernés par le projet. Il s’agit de comparer la situation sans le projet à la situation nouvelle créée par le projet au niveau macro – économique. les finances publiques. l’emploi.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2. Aspects économiques L’analyse économique des projets constitue le sous dossier économique de la phase de faisabilité. Son objectif est de développer les avantages et les coûts d’un projet en se plaçant du point de vue de la collectivité. La connaissance de cette forme juridique permet de mieux appréhender les organes requis dans le cas spécifique choisi et d’identifier la structure du projet. etc. coopérative. Aspect sociaux et/ou environnemental L’étude sociale et environnementale s’avère une démarche fort utile pour anticiper les craintes ou les objections d’une population face à un projet et identifier les Professeur ZINSALO Joël M.5. Cette organisation requiert l’accessibilité et la disponibilité de ressources humaines qualifiées aux compétences variées. - analyser les chances de pourvoir les postes créés à l’aide de ressources humaines dont le profil et le coût seraient également étudiés . - écrire les rôles et responsabilités induits par ce choix . les prix intérieurs. Faire une étude organisationnelle revient donc à : - identifier une organisation adéquate au projet . entreprise individuelle. la balance des paiements. Aspects organisationnels L’étude organisationnelle a pour but de trouver une assise organisationnelle adéquate qui représente l’ensemble articulé de structures qui assureront sa mise en œuvre efficace. 2. Réalisée en principe après l’analyse financière./ Institut CERCO Page 74 .6. Ceci passe par la définition de la forme juridique du projet (entreprise classique. 2.4. les structures d’échanges et de revenus.

défenseurs de l’environnement. Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 mesures à retenir de façon à faire accepter collectivement et socialement le projet en étude. Elle doit renseigner par ailleurs sur les mesures préconisées pour la protection et la conservation de la biodiversité. L’éveil de la population à la qualité de vie et à la création de plusieurs groupes structurés. les projets devront être montés en harmonie avec les valeurs sociales afin de contribuer à l’amélioration du bien être collectif. effectués lors de l’analyse technique. Cette analyse doit établir un lien entre le respect des normes environnementales et les choix relatifs à la technologie./ Institut CERCO Page 75 . D’où l’obligation est faite aux promoteurs de projets de réfléchir désormais en termes de développement durable plutôt qu’uniquement en termes de développement économique. au processus de fabrication et au site. contribue de plus en plus à sensibiliser sur cette nouvelle réalité environnementale. Ainsi.

Exception : certaines immobilisations ne sont pas amortissables. C'est le remboursement progressif d'un emprunt ou d'une dette. le plus simple à calculer. mobilier (5 à 10 ans) - Micro-ordinateurs (3 ans) L'amortissement linéaire. Sont amortissables : - les immobilisations incorporelles. aménagements (10 à 20 ans) - Matériel de transport (4 à 5 ans) - Matériel de bureau. licences (sur 5 ans) - Marques Immobilisations corporelles : Immobilisations corporelles : - Constructions (20 à 50 ans) - Terrains - Installations techniques (5 à 10 ans) - Œuvres - Agencements./ Institut CERCO û é ′ Page 76 . - les immobilisations corporelles. L'annuité d'amortissement de l'année t est donc : = Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ANNEXE : AMORTISSEMENT L'amortissement est l’épargne faite pour renouveler un équipement à la fin de sa durée de vie normale. Éléments amortissables Éléments non amortissables Immobilisations incorporelles : Immobilisations incorporelles : - Frais d’établissement (sur 5 ans) - Fonds de commerce - Frais de recherche (sur 5 ans) - Droit au bail - Brevets. il consiste en pratique à diviser le montant de l'investissement par sa durée de vie.

1. Les objectifs dudit projet sont :  convertir progressivement des bibliothèques à l’utilisation des documents sur support électronique . c'est-à-dire que les coûts afférents à ces éléments sont évalués par comparaison avec deux projets analogues A et B déjà réalisés. on estimera les coûts de mise œuvre. D’autres coûts sont évalués à partir des offres des fournisseurs. Vérification de la faisabilité technique Le projet est-il techniquement faisable ? 1. Certains éléments de coûts sont évalués par la méthode analogique .1. économique et organisationnel. du système de gestion et du matériel de formation usagers s’avèrent indispensables. financier.  réduire les coûts d’exploitation. Évaluation des coûts de mise en œuvre Dans cette partie. Il faut une acquisition de 10 000 documents et de licences d’exploitation. La technologie nécessaire à la réalisation de ce projet est disponible. Deux projets analogues A et B étaient déjà réalisés.  améliorer la qualité de service aux usagers .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ETUDE DE CAS Il s’agit dans ce projet de promouvoir l’utilisation des bibliothèques universitaires dans six campus. Compte tenu de sa nature./ Institut CERCO Page 77 . Les développements de la base de données. L’incorporation des ces documents dans des bases de données conçues pour faciliter la recherche bibliographique ne pose donc pas de problèmes techniques majeurs. Plusieurs périodiques sont disponibles sur support informatique et des maisons d’édition produisent des versions électroniques des monographies. Professeur ZINSALO Joël M. ce projet ne nécessite pas d’entrée de fonds. Travail à faire Il s’agit d’effectuer une analyse sommaire de la faisabilité du projet sous les aspects technique.

/ Institut CERCO Page 78 .2. Le résultat de l’évaluation des coûts récursifs et la méthode d’estimation et sources de données sont consignés dans le tableau N°2. 7 800 000 Évaluation des coûts récursifs ou coûts récurrents Dans cette partie. Tableau N°1 : Estimation des coûts de mise en œuvre Éléments de mise en œuvre Coût (F) Développement de la base de données 900 000 A partir d’un projet semblable récent A Développement du système de gestion 600 000 Analogique à partir de A Mise en place des communications 400 000 A partir d’un système réel analogue B Acquisition du matériel Méthode d’estimation et sources des données 1 300 000 Prix obtenus d’un fournisseur Formation des cadres et formateurs 600 000 Analogue à partir du projet B Développement du matériel de formation usagers 500 000 Analogue à partir du projet B Frais de gestion du projet 500 000 Analogue à partir du projet B Acquisition de 10 000 documents 2 000 000 Basée sur des prix de fournisseurs Acquisition de licences d’exploitation en réseau 1 000 000 Basée sur une étude en cours par une bibliothèque Coût total de mise en œuvre 1. on estimera les récursifs.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Le résultat de l’évaluation des coûts de mise en œuvre du projet et la méthode d’estimation et sources de données sont consignés dans le tableau N°1. Professeur ZINSALO Joël M.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Tableau N°2 : Estimation des coûts récursifs Éléments de coût récursif Coût (F) 200 000 150 000 Méthode d’estimation et sources des données Prix obtenus d’un fournisseur Analogue à partir du projet B Contrat d’entretien des matériels Location de lignes de données de haut débit Acquisition de 2 000 nouveaux 400 000 Basée sur des prix de documents fournisseurs Nouvelles licences d’exploitation 500 000 Cf. 1. Le tableau N°3 présente le résultat de l’évaluation des économies de coûts rendues possibles par ce projet. ce projet ne suscite pas d’entrée de fonds . de plus 200 000F par an pour l’augmentation de la capacité mémoire. Évaluation des bénéfices Ces économies et bénéfices ont été d’abord évalués séparément puis considérés conjointement pour déterminer la rentabilité économique du projet.3. il permet cependant certaines dans les coûts d’exploitation et offre des bénéfices aux usagers. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 79 . tableau N°1 Maintien et amélioration des 500 000 Analogue à partir du projet B logiciels Coût total d’exploitation 1 750 000 (première année) A compter de la troisième année d’exploitation. Compte tenu de sa nature. il faut prévoir.

ce dernier Les économies sont principalement liées aux gains de temps réalisés par les usagers des bibliothèques : ces gains ont été estimés à 25% du temps de recherche et de documentation. la deuxième année. Aucune économie n’a été faite à la première année. une heure par mois.) La deuxième année d’exploitation 400 000 Réduction de 5 postes par campus La troisième année d’exploitation 800 000 Réduction de 10 postes par campus Les années suivantes 800 000 Réduction de 10 postes par campus Economie dans les prêts entre les bibliothèques 25 000 Estimation analogique à partir du projet A . chaque étudiant consacre en moyenne une demi-heure par semaine à la consultation des bibliothèques et le quart des enseignants. La valeur du temps est établie à 6F/h pour les étudiants et 15F/h pour les enseignants. Question : Faire l’estimation des économies réalisées chaque année.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Tableau N°3 : Estimation des économies de coûts rendues possibles Élément d’économie réalisable Économie Méthode d’estimation et (F/an) Sources des données Réduction des coûts d’espace La deuxième année d’exploitation 240 000 Réduction de 20% des coûts actuels La troisième année d’exploitation 480 000 Réduction de 40% des coûts actuels La quatrième année d’exploitation 720 000 Réduction de 60% des coûts actuels Les années suivantes 720 000 Réduction de 60% des coûts actuels Réduction du personnel de soutien (placeurs./ Institut CERCO Page 80 . Professeur ZINSALO Joël M. etc. On supposera que seulement le tiers de ces bénéfices seront réalisés la première année d’exploitation et les deux tiers des bénéfices. Les hypothèses d’évaluation des bénéfices sont les suivantes : les bibliothèques desservent 80 000 étudiants et 12 000 enseignants .

Question : Présenter le calendrier des flux financiers et économiques. Détermination de la rentabilité Une analyse très préliminaire ayant indiqué que ce projet ne peut se justifier par les seules économies de coûts qu’il génère. on procède directement à une analyse économique en considérant de la même façon les économies offertes aux administrations des bibliothèques non monétaires (mais évalués en valeur monétaire) procurés aux usagers des bibliothèques. 2. La durée de l’analyse a été fixée à 7 ans d’exploitation et le taux. à 10% dans un premier temps puis 8% dans un second temps. ce qui tient compte à la fois du caractère futur des économies. d’abord fixer la durée de l’analyse et le taux d’actualisation. On considérera comme taux d’actualisation = 10%. Pour déterminer la rentabilité économique de ce projet./ Institut CERCO ( + ) Page 81 . On pourra se servir du tableau N°4 : Tableau N°4 : Calendrier des flux financiers et économiques Année (t) Coûts (F) Economie (F) Bénéfices (F) Flux net (F) 0 1 2 3 4 5 6 7 NB : Le flux net (Ft) est calculé suivant la formule : flux net (t) = Coût (t) + Economie (t) + Bénéfice (t) t désignant l’année de calcul. de l’incertitude reliée aux bénéfices et des risques inhérents à la technologie et associés aux changements d’habitudes. pour ce faire. La lettre désigne l’année. on peut évaluer la valeur actualisée nette : il faut.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Question : Faire l’estimation des bénéfices annuels. Le facteur d’actualisation f est donc : = Professeur ZINSALO Joël M.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 La formule qui vous servira au calcul de la VAN est : = (1 + ) − avec : : flux net de l’année ./ Institut CERCO Page 82 . n : durée de l’analyse . : taux d’actualisation I : investissement. Question : Conclusion finale. Question : Présenter le calendrier des flux actualisés financiers et économiques pour = 10%. On pourra se servir de ce tableau : Tableau N°5 : Calendrier des flux actualisés financiers et économiques pour = 10% Année (t) Flux net annuel (F) Facteur d’actualisation = ( + ) Flux net annuel actualisé (F) Valeur nette cumulative du projet (F) 0 1 2 3 4 5 6 7 Question : Considérer à présent comme taux d’actualisation = 8%. Professeur ZINSALO Joël M. Que devient le calendrier des flux actualisés financiers et économiques ? Question : Le taux d’actualisation influe –t-il la valeur actualisée nette ? Quel est le délai de récupération pour chaque taux d’actualisation ? Conclure.

quant aux personnes malheureusement mises à pied par ce changement. plusieurs firmes déjà impliquées dans les recherches ou réalisations analogues. leur statut d’emploi est déjà précaire. ce projet est-t-il faisable ? Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 83 . La désuétude des services actuels et les avantages concrets et importants que ce projet procurera aux utilisateurs des bibliothèques aideront à vaincre leur tendance naturelle aux changements et en feront des adeptes du nouveau système. Les universités concernées possèdent. Les dirigeants de ces universités et les responsables gouvernementaux du financement des universités accueilleront favorablement ce projet qui va dans le sens de leurs efforts pour réduire les subventions aux universités. les ressources nécessaires pour jouer pleinement le rôle de promoteur du projet. Les spécialistes à l’emploi des bibliothèques recevront la formation nécessaire pour continuer à assurer leurs responsabilités dans ce nouveau contexte technologique . Vérification de la faisabilité organisationnelle Dans la région où sera installé le produit du projet. elles aussi.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3. pourraient constituer des mandataires sérieux possédant des ressources et compétences nécessaires pour mener à bien la réalisation du projet. Sur le plan organisationnel.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2e PARTIE MONTAGE DES PROJETS Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 84 .

Laval. Newtown Square. Montage de projets touristiques.A. B. 4. Les clés d'une bonne conduite de projet. 3.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Objectifs du cours : Ce module permet aux étudiants de : - se familiariser à la terminologie de base du montage de projet - Établir un état des lieux. en évitant les incompréhensions. les dysfonctionnements et la problématique justifiant la réalisation du projet - Présenter une analyse des besoins de la communauté bénéficiaire - Rédiger clairement. PMI.. Guide du référentiel de connaissances en gestion de projet. Hélène BARIL. 2007. Guide Pratique de montage de Projets. Ed. des objectifs de projet et des moyens pour y parvenir - Présenter le contexte concurrentiel. Édition Sigma Delta. 2. la commercialisation et la planification organisationnelle et financière d’un projet - Établir des indicateurs. Éditions Atout France. & NGUYEN. Troisième édition.H. GRDR ./ Institut CERCO Page 85 . Principes et techniques de la gestion de projets. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. T.Montreuil GRDR – Nouakchott. (2003). (2002). 2010 Professeur ZINSALO Joël M. GENEST. Atout France. des catalyseurs et blocages pouvant avoir une influence sur la réalisation du projet - d’acquérir les outils nécessaires pour monter un projet Plan du cours : Ce module est subdivisé en cinq chapitres : Chapitre 1 : Définitions utiles Chapitre 2 : Étape 1 : Identifier votre projet Chapitre 3 : Étape 2 : Planifier votre projet Chapitre 4 : Étape 3 : Présenter votre projet Chapitre 5 : Quelques critères d'évaluation d'un document de projet BIBLIOGRAPHIE 1.

Justifier une idée de projet. pour les organisations internationales. Les ONG sont. dans ce qu'il est convenu d'appeler un "document de projet".Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 INTRODUCTION Un projet est un ensemble d’activités réalisées. qualité et budget. proposer des activités adaptées aux objectifs et au contexte./ Institut CERCO Page 86 . prévoir le temps et le budget nécessaires à leur réalisation. doté d’un début et d'une fin déterminés et qui vise à créer un produit ou un savoir unique avec les contraintes délai. il ne suffit pas que l'idée soit correctement formulée. Professeur ZINSALO Joël M. définir des objectifs précis et limités. Bien que l’enthousiasme et l’imagination soient essentiels à la réalisation des objectifs d’un projet. Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Pour tenter d'y remédier. sont généralement très proches des populations et ont l'avantage de bien connaître les besoins et les problèmes locaux. de précieux partenaires avec lesquels elles entretiennent des liens de coopération et de complémentarité. "Parce que mal conçus ou mal présentés. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que l’organisation d’un événement d'une journée ou d’aussi complexe que la construction d’un barrage sur une rivière. le Comité de coordination du service volontaire international (CCSVI) ne cesse de le remarquer." Ce constat d'échec. Les organisations non gouvernementales (ONG). Quoi qu'il en soit. de nombreux projets de développement n'arrivent pas à être financés. La réussite d'un projet est aussi fonction d’une gestion efficace voire efficiente. qu'elles ouvrent dans le domaine du volontariat ou non. le CCSVI s'efforce de sensibiliser les initiateurs de projets afin qu'ils respectent les règles d'élaboration et de présentation qui sont utilisées par les bailleurs de fonds internationaux et nationaux. autant d'étapes décisives dans l'élaboration d'un projet qui méritent d'être expliquées de façon simple et accessible. pour que le projet d'une ONG soit financé. ils ne suffisent pas à eux seuls.

aux associations. vous êtes armés de bonne volonté et vous souhaitez monter un projet ? C’est donc un guide pour vous ! Dans ce module nous avons présenté au premier chapitre les définitions utiles au montage des projets. Néanmoins. Chaque modèle est aussi adapté à certains facteurs : contexte. Il existe différents modèles de projet qui reflètent des définitions et des développements différents au niveau de la méthodologie. Il est particulièrement important de concevoir et d'élaborer un document de projet de façon précise.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Se lancer dans un projet. impliquer les différents acteurs et définir ensemble les grandes lignes de votre projet./ Institut CERCO Page 87 . ressources disponibles. en respectant une logique dans le déroulement de la présentation du document et des activités à développer. Vous avez une idée. coopératives. groupe cible. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera à l'organisme de financement. Ce cours est un guide qui s'adresse aux étudiants en Gestion des Projets. La méthode du projet est le cadre dans lequel le rêve peut prendre forme et devenir réalité. Il vise à les aider dans leur cheminement progressif pour passer d'une idée à un projet concret et pertinent. Professeur ZINSALO Joël M. tous les projets suivent un schéma similaire. vous apprendrez à identifier un projet. groupements d'intérêt économique et autres acteurs désireux de monter un projet mais ne sachant pas toujours comment s'y prendre. Le contenu et la forme doivent être particulièrement soignés et répondre aux interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne détermine la suite à donner au projet en soumission. Dans le deuxième chapitre. La conception et l'élaboration d'un document de projet destiné à être soumis à des organisations internationales ou nationales de financement ou d'exécution doivent respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas être pris en considération. Ce guide est également destiné à servir de support aux techniciens du développement dont la tâche est d'accompagner les groupes de base dans l'élaboration de projets. c’est opter pour l’action en vue d’un changement contrôlé dans le temps.

Professeur ZINSALO Joël M. prévoir les moyens nécessaires. Le cinquième chapitre présente quelques critères d'évaluation d'un document de projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Le troisième chapitre a pour objectif de vous aider à concevoir les aspects pratiques et concrets de votre projet : réaliser un cadre logique. élaborer un budget./ Institut CERCO Page 88 . définir un mode de gestion… Le quatrième chapitre est consacré à la rédaction de votre document de projet.

Pourquoi projet "de développement " ? C'est parce qu'il s'agit d'une démarche collective visant à améliorer les conditions de vie d'un ensemble de personnes que l'on parle de projet "de développement" et non de projet tout court. Ils sont mis en valeur selon les finalités de l’association. 1. pour améliorer la situation d'un groupe de personnes données. Nous avons aussi le projet dit projet associatif. coopératives… 1. Le projet associatif se place sous le signe de la liberté : celle de se regrouper pour prendre collectivement une initiative. 1. communes. ils se réalisent différemment suivant la nature du projet.3. financiers. Cette liberté joue sur plusieurs caractères. limitées dans le temps et l'espace qui nécessitent des moyens humains. On a également les projets dits projets d’innovation. Il peut s'agir d'un projet à caractère purement social.4. La définition d'un micro.2. un nombre de bénéficiaires restreint et des besoins modestes en ressources humaines et matérielles.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 CHAPITRE 1 : DEFINITIONS UTILES 1.1. Un projet de développement.projet se caractérise par des objectifs dont la portée est réduite. à caractère social et économique ou d'un projet générateur de revenus./ Institut CERCO Page 89 . matériels. services déconcentrés de l'État. La distinction réside dans le fait qu'un micro. Il n’y a pas que le projet de développement. groupe d'habitants organisés. Les 6 qualités d'un bon projet Professeur ZINSALO Joël M. qu’est ce que c’est ? C'est un ensemble cohérent et organisé d'activités menées collectivement. Qui peut monter un projet ? Les projets peuvent être montés par des "porteurs de projets" variés : un individu selon la taille du projet.projet ne diffère pas tellement de celle du projet. ONG.

5. matériels et humains sont disponibles pour réaliser les activités dans les délais prévus ? impact Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des bénéficiaires ? durabilité Les résultats durent-ils dans le temps ? Le projet peut-il être répliqué ? 1. économiques. Appelé aussi trajectoire de projet. géographiques.1 : Qualités d'un bon projet Les 6 qualités Les questions à vous poser pour tester votre projet L'idée de projet est-elle adaptée à la réalité locale ? pertinence Répond-elle à un problème prioritaire ressenti par les bénéficiaires ? Externe cohérence Les solutions préconisées sont-elles adaptées aux caractéristiques sociales. qu'est ce que c'est ? C'est une succession d'étapes qui jalonnent la vie d'un projet de l’émergence de l'idée initiale aux leçons tirées de son évaluation. région) ? Sont-elles conformes aux politiques locales et nationales ? Les moyens prévus permettent-ils de réaliser les activités ? Interne Les activités envisagées convergent-elles vers l'amélioration souhaitée ? efficience Le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables et sans gaspillage ? faisabilité Est-ce que les moyens financiers.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Voici un petit aperçu des qualités que votre futur projet devra présenter. Gardez-les en tête en vous souvenant de l'acronyme : Percoefidu… Tableau 1. village. Le cycle de vie d'un projet peut se décomposer de la façon suivante : Professeur ZINSALO Joël M. le cycle de vie de projet est constitué par l'ensemble des phases par lesquelles passe le projet. Le cycle de vie du projet. culturelles et administratives du milieu (quartier./ Institut CERCO Page 90 .

5./ Institut CERCO Page 91 .1 : Cycle de vie d’un projet 1. Le montage d’un projet A l'image des fondations d'une maison. Elle vise à donner de la consistance à une idée qui deviendra un projet concret et durable à partir des étapes suivantes : - l'identification au cours de laquelle vous allez tester et préciser les contours de votre idée initiale . Professeur ZINSALO Joël M. la phase de montage constitue la base du projet.1.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Figure 1.

1. L'évaluation consiste à porter une appréciation sur le projet en s'intéressant à sa conception. L'évaluation constitue un outil d'aide à la décision pour la conception d'un futur projet. les objectifs.5. les indicateurs. mais des évaluations intermédiaires permettent une réorientation des actions du projet. et à réajuster les moyens nécessaires pour atteindre les résultats attendus. Il permet aussi de présenter et d'expliquer de façon brève. Elle doit aboutir à des résultats concrets permettant d'atteindre les objectifs fixés. 1.5. le but. Cadre logique d'un projet Le cadre logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation de projet. les sources et les méthodes de vérification.2. Le suivi Cette étape consiste à vérifier la bonne exécution des activités du projet. L'évaluation L'évaluation se déroule généralement en fin de projet. 1.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - la planification qui va vous permettre de concrétiser votre idée en un projet réalisable . 1. les résultats.3. les moyens nécessaires. La mise en œuvre ou phase d'exécution Il s'agit de la phase opérationnelle du projet.6. - la recherche de financements pour laquelle vous allez élaborer un dossier de projet et identifier les sources de financement potentielles. sa mise en œuvre et ses résultats en fonction des objectifs initiaux.4.5. les activités. identifier les éventuelles difficultés. permettant de mobiliser les moyens nécessaires à sa mise en œuvre.5. Le suivi a lieu durant l’étape de mise en œuvre./ Institut CERCO Page 92 . Il constitue un outil de gestion qui spécifie les différentes composantes d'un projet. 1.5. Professeur ZINSALO Joël M. Son financement Il s'agit d'une étape de négociation et de contractualisation avec le(s) bailleur(s) de votre projet.

3.2.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 1. DEFINIR LES OBJECTIFS DE VOTRE PROJET Idée Identifier les acteurs impliquer dans 1.1./ Institut CERCO Page 93 . à le Analyser les problèmes et chercher les solutions 1. LES ANNEXES Document de projet Figure 1.1. REALISER UN DIAGNOSTIC PARTICIPATIF Tester et préciser votre idée initiale. CHOISIR UNE STRAGIE mûrie et partagée Déterminer l'objectif global Déterminer les spécifiques objectifs Tenir compte du savoir-faire local Analyser les avantages et les inconvénients des Définir les attendus Étape 2 Planifier votre projet 2.2 : Étapes de montage d'un projet Professeur ZINSALO Joël M.1. LES BENEFICIAIRES A L’ORIGINE DE L’IDEE DE PROJET Idée initiale Porteur de projet.2. CONSTRUIRE LE CADRE LOGIQUE DE VOTRE PROJET Choisir les réaliser résultats activités Déduire les nécessaires Concrétiser votre idée en un projet à moyens Définir les indicateurs réalisable Identifier les conditions préalables et risques Projet construit 2. LE DOCUMENT DE PROJET Préparer la gestion et le suivi du projet Réaliser un calendrier des activités Estimer le budget de votre projet 3. animateur et bénéficiaires Impliquer les bénéficiaires Étudier le contexte Étape 1 Identifier votre projet 1.4.2. PREVOIR LES MODALITES DE MISE EN ŒUVRE DE VOTRE PROJET Étape 3 Présenter votre projet Synthétiser vos idées et vos choix dans un document de 3.

1. Professeur ZINSALO Joël M. lors d'observations ou suite à un échange… L'idéal est qu'elle soit issue de l'initiative des bénéficiaires. Exemple : L'objectif d'un projet d'appui à un poste de santé est de renforcer les connaissances et améliorer les pratiques du personnel médical. Les bénéficiaires à l'origine de l’idée de projet L'idée de projet peut naître de différentes façons : au cours d'une discussion. A l'issue de cette étape vous devez être en mesure de répondre aux questions suivantes : Est-ce que votre idée de projet bénéficie du soutien des habitants ? Est-elle adaptée au contexte ? Quels problèmes faut-il résoudre ? Comment ? Qui peut être associé ? 2.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 CHAPITRE 2 : ETAPE 1 : IDENTIFIER VOTRE PROJET En quoi consiste cette première étape ? L'identification est la première étape du montage de projet. Les bénéficiaires directs du projet sont les infirmières et médecins qui vont participer aux formations. qui sont-ils ? Il s'agit des personnes concernées directement ou indirectement par les améliorations qu'amènera le projet. c'est pourquoi nous parlerons dans ce cours indifféremment de bénéficiaires ou d'habitants. Les bénéficiaires./ Institut CERCO Page 94 . Elle permet de tester votre idée de projet et d'en préciser les contours. De plus en plus de projets de développement local ont pour bénéficiaires directs et indirects les habitants d'un quartier ou d'un village. Les bénéficiaires indirects sont les patients du poste de santé qui vont ainsi profiter de meilleurs soins dispensés par le personnel soignant.

animateur ou ONG intermédiaire vous devez associer le plus grand nombre de personnes à l'identification du projet pour :  vous assurer que les problèmes identifiés constituent aussi des problèmes pour les habitants . une ONG monte un projet de formation pour des jeunes filles déscolarisées). une coopérative de cultivateurs monte un projet de grenier de céréales pour augmenter les revenus de ses membres) ou constituer une organisation intermédiaire professionnelle. Les membres du groupe porteur peuvent faire partie des bénéficiaires du projet (par exemple. animateur ou consultant indépendant) peut intervenir pour appuyer et aider le porteur de projet. Le porteur a la responsabilité technique et financière de la bonne marche du projet. 2./ Institut CERCO Page 95 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2. monter et mettre en œuvre un projet. animateur et bénéficiaires : Différences On appelle "porteur de projet" tout groupe de personnes qui se mobilise collectivement pour initier.3. accompagner et faciliter l'émergence d'idées et d'initiatives parmi les habitants. de leur implication et leur motivation dans le futur projet : l'appropriation du projet par les bénéficiaires favorisera sa durée dans le temps.  vous appuyer sur les connaissances des premiers concernés par la situation . enquêtes…) permet de les amener à participer pleinement à l'identification et à l'élaboration d'un projet. il ne doit donc pas se substituer au groupe. Le technicien (agent de développement. Professeur ZINSALO Joël M. Impliquer les bénéficiaires dans l'identification d'un projet Que vous soyez bénéficiaire du projet.  vous assurer de l'adhésion des bénéficiaires. Réaliser des animations auprès des bénéficiaires (causeries. L'animation autour d'un projet est un processus visant à susciter.2. sensibilisation. c'est-à-dire un relais entre les institutions et les bénéficiaires (par exemple. L'animateur n'est pas un bénéficiaire. Porteur de projet.

 Ne faites pas de votre sujet préféré le problème prioritaire des habitants ! 2. Lors du diagnostic. vous devez savoir de quoi vous allez parler. les habitants risquent de vous établir une longue liste de problèmes qui ne seront pas toujours prioritaires et justifiés.  Expliquez clairement aux habitants qui vous êtes et quelle est votre démarche. Avant de lancer une réflexion participative avec les habitants. Réaliser un diagnostic participatif Le diagnostic. Étudier le contexte… Intéressez vous caractéristiques tout d'abord sociales./ Institut CERCO c'est-à-dire à géographiques. il prescrira un médicament inadapté. lors du montage d'un projet de développement. Ne laissez pas croire aux gens que vous allez régler l'ensemble des problèmes. les solutions proposées dans votre projet ne seront pas efficaces.4. Cela nécessite de vous documenter au préalable et d'acquérir des connaissances sur le sujet. l'ensemble des institutionnelles. mais aussi lors de la planification du projet il est recommandé d'utiliser une "démarche participative" associant les bénéficiaires et le plus grand nombre d'acteurs. si les problèmes sont mal compris et mal analysés. et le patient ne sera pas soigné ! De la même façon. au contexte. plutôt qu'une "approche directive" qui concentre le pouvoir de décision et d'action entre les mains de quelques dirigeants. économiques. Professeur ZINSALO Joël M.  Attention à ne pas créer de frustrations. Ne négligez pas cette étape : si un médecin fait un faux diagnostic.1.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Quelques précautions avant d'impliquer les habitants. qu'est ce que c'est ? Le diagnostic vise à recueillir et analyser les informations sur une situation ou un territoire donné avant de proposer des améliorations concrètes. Page 96 . 2.  Évitez de créer des besoins inutiles : si vous allez voir la population et que vous lui demandez de façon abrupte : "qu'est-ce qui ne va pas ? ".4.  Préparez la participation et donnez-lui des limites.

Identifier les acteurs à impliquer dans le projet La première question à vous poser est la suivante : qui sont les acteurs susceptibles d'être concernés et associés à ce projet ? Passez-les en revue : il peut s'agir d'une association de quartier. de la mairie. une association. d'une association sportive. une institution ou une entreprise susceptible d'avoir un lien avec le projet.4. C'est pourquoi il est avant tout nécessaire d'identifier leurs intérêts et leurs attentes par rapport au projet. utilisez un outil appelé le tableau des acteurs : Tableau 2. d'un groupement de producteurs. 2. voire même de créer de fortes oppositions. Un projet qui n'implique pas les acteurs locaux dans la phase d'identification risque de ne pas bénéficier du soutien et de l'adhésion des habitants lors de sa mise en œuvre.t . Étudier le contexte. Pour vous aider à analyser la position de l'acteur par rapport au projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 environnementales du milieu dans lequel vous souhaitez intervenir.2. L'intervention des différents acteurs peut constituer un frein ou un atout pour la mise en œuvre d'un projet. un groupe de personnes.1 : Tableau des acteurs Nom de Participation Compétences Attentes et Risques pour le l'acteur envisageable pour intérêts projet dans le cadre participer du projet projet projet l'acteur Quels sont les points Qu'est ce que En va. c'est aussi l'occasion de vous renseigner sur les projets qui ont déjà été réalisés par d'autres acteurs et de vous documenter sur le sujet de votre projet./ Institut CERCO Page 97 . d'une administration publique… Qu’est ce qu’un acteur ? C'est un individu.il intervenir forts et capacités de l'acteur gagne participation dans le projet ? l'acteur à participer au l'acteur projet ? de freiner le projet ? Comment dans au pour ce domaine d'intervention le quoi la de risque-t-elle ? Professeur ZINSALO Joël M.

Elles sont chargées d'administrer leur territoire et doivent donc être. 2ème étape : énoncez le problème central. Encouragez lors des débats l'émergence d'idées nouvelles ! 1ère étape : définissez la question que vous souhaitez aborder. Avez-vous l'expérience requise et les compétences humaines et techniques pour porter ce projet ? Vous ne pouvez pas être spécialistes dans tous les domaines… La qualité essentielle dont vous devez faire preuve est de savoir mobiliser les personnes ayant du savoir-faire autour de vous. Certaines d'entre elles ont défini des plans de développement communaux. Et vous ? N'oubliez pas de clarifier aussi votre propre position par rapport au projet ! Définissez vos intérêts à prendre part à ce projet et interrogez-vous sur vos capacités./ Institut CERCO Page 98 . Analyser les problèmes et rechercher des solutions Votre idée de projet vise à répondre à un problème que rencontrent les habitants.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Les mairies : des acteurs à associer Les mairies ont des compétences dans de nombreux domaines : éducation. L'analyse des problèmes est un exercice qui peut facilement être organisé lors d'une animation avec les habitants. Professeur ZINSALO Joël M. assainissement. santé…. c'est-à-dire. au minimum. voirie.4. réfléchir à ses causes et conséquences. Vous avez sûrement déjà votre idée sur les solutions à mettre en place mais il est essentiel de ne pas les présenter à ce stade. 3ème étape : identifiez ses causes. 2. Afin d'identifier des solutions adaptées. 4ème étape : identifiez ses conséquences. Votre projet s’intègre sans doute dans un domaine prioritaire identifié par la mairie.3. vous devez d'abord analyser ce problème. informées de votre projet. Laissez-vous le temps d'écouter les réactions des uns et des autres.

on peut utiliser un tableau à trois colonnes (causes.  Les des populations sont peu sensibilisées aux du associant quartier les en charretiers privés.  Les sites de transit du quartier. Voici un exemple portant sur le problème de multiplication des dépôts sauvages d'ordures dans un quartier. sont trop éloignés./ Institut CERCO Page 99 .2 : Problème de multiplication des dépôts sauvages d'ordures dans un quartier  Les habitants  Prolifération déversent déchets dans Solutions possibles Conséquences Causes des  Contractualiser le ramassage les moustiques et des des ordures ménagères entre les mouches.  Aménager un site de transit plus proche.  Sensibiliser les populations image aux problèmes publiques liés de santé aux dépôts sauvages d'ordures. jeunes  Détérioration  Les charretiers conditions de vie les et de santé des déposent ordures ménagères habitants. causes et conséquences ! Professeur ZINSALO Joël M.  Mauvaise dans le quartier. conséquences et solutions possibles).Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Pour chaque problème identifié. Tableau 2. problèmes de santé publique liés aux dépôts sauvages d'ordures Ne confondez pas problèmes. la mairie et l'association des rues.

5.1. Ne confondez pas non plus problèmes et solutions présupposées! Ne projetez pas les solutions que vous avez déjà en tête sur l'analyse des problèmes./ Institut CERCO Page 100 . La conséquence est l'effet engendré par ce problème. Définir les objectifs du projet. Professeur ZINSALO Joël M.5. Définition Objectif C'est le but que l'on souhaite atteindre par le projet. Vous pouvez aussi vous aider d'un outil appelé l'arbre à problème dont voici un exemple très simplifié : Figure 2. 2. Déterminer les objectifs de votre projet 2.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Un problème est la situation insatisfaisante à laquelle vous souhaitez remédier.1 : Exemple d'un arbre à problème 2.1. La cause est l'origine de ce problème.5.1.

Comment définir vos objectifs spécifiques ? Professeur ZINSALO Joël M. L'objectif global d'un projet est : "améliorer les conditions d'hygiène du quartier". 2.2. avec des moyens donnés. Choisissez ce sur quoi vous allez agir.5. mais seulement à 500 ménages d'un quartier périphérique). Il s'inscrit en général dans une politique nationale ou locale. vous voulez former des femmes en informatique.1. C'est un résultat précis que l'on s'engage à atteindre dans un délai.2. Son objectif spécifique est "éliminer durablement les dépôts sauvages d'ordures du quartier d'ici un an". 2. ce qui le distingue de l'objectif global./ Institut CERCO Page 101 . Améliorer la condition des femmes est un objectif général. Mesurable : un bon objectif est chiffré afin d'en permettre le suivi et l'évaluation (300 femmes alphabétisées. 1. Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra être atteint au terme du projet (un projet de formation de jeunes filles en coiffure étalé sur 1 an leur permettra d'acquérir suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans un salon de coiffure). Réaliste : un bon objectif nécessite des moyens disponibles sur place (si.5. Les qualités d’un bon objectif spécifique : SMART Un objectif doit être : Spécifique : un bon objectif ne correspond qu'à une seule idée. par exemple.000 personnes qui ont accès à l'eau potable). L'objectif spécifique : c'est l'amélioration concrète qui sera atteinte grâce au projet. Un objectif ne peut pas à la fois concerner la nutrition et l'alphabétisation. êtes vous sûr que le village a accès à l'électricité ?). Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on ne pourra pas fournir l'accès à l'eau à tous les habitants de Nouadhibou.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 L'objectif global : c'est l'amélioration globale de la situation à laquelle le projet contribue. leur apprendre à lire est un objectif spécifique.

Partez donc de ce qui existe déjà ! Professeur ZINSALO Joël M. techniques. de retours en arrière. Ces solutions ne sont pas toujours parfaites mais elles ont le mérite d'exister. Figure 2. Le montage d'un bon projet est le résultat de tâtonnements. vous allez peut-être vous rendre compte que la stratégie que vous aviez choisie initialement n'est pas adaptée à vos moyens ou n'est pas faisable.1./ Institut CERCO Page 102 . de réajustements constants. 2. Lorsque vous allez étudier précisément les activités à mettre en œuvre. : Exemple de définition des objectifs 2. c'est “l'art de combiner habilement des actions pour atteindre un but déterminé”.6. Transformez le problème central en solution : vous obtenez l'objectif de votre projet. les moyens financiers. humains nécessaires.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Aidez-vous de votre analyse des problèmes. Choisir une stratégie. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local N'oubliez pas que les populations qui rencontrent un problème ont souvent déjà imaginé des solutions pour contourner ce problème. c'est choisir le chemin qui vous semble le plus pertinent : Le montage de projet : des allers-retours incessants.2. la stratégie. Choisir une stratégie Selon le dictionnaire Larousse.6.

Jeunes mieux armés à entrer sur le marché du travail.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Attention aux solutions qui vous paraissent évidentes… Si celles-ci n'ont pas été réalisées jusqu'alors. Changement de fond des mentalités. Faute de moyens les handicapés ne peuvent se lancer eux-mêmes dans des activités génératrices de revenus. Casser durablement les tabous et les préjugés concernant les handicapés. Faiblesses Motivation moindre des jeunes. Chômage à la sortie./ Institut CERCO Page 103 . Sensibiliser les entrepreneurs sur les capacités des jeunes handicapés et réaliser des actions militantes pour l'embauche des handicapés. Moindre coûts. inspirez-vous de l’exemple vécu d’une association d’appui aux handicapés et construisez un tableau d'analyse des stratégies : Une association souhaite monter un projet pour l'insertion professionnelle des jeunes handicapés moteurs. Analyser les avantages et inconvénients de chaque solution identifiée. Évolution graduelle des activités. Uniquement incitatif. Soyez innovants et laissez s'exprimer votre imagination ! Ne montez pas un projet de jardin maraîcher parce que le village voisin a obtenu un financement pour des jardins maraîchers. Proposer aux jeunes des microcrédits pour qu'ils montent des activités génératrices de revenus. 2. Endettement. peut-être que sous ces solutions se cachent des difficultés que vous ne soupçonnez pas au premier abord.2. Découragement des jeunes. Responsabilisation totale des jeunes. : Exemple d'analyse Stratégie Forces Placer les jeunes en apprentissage professionnel dans des entreprises Possibilité d'intégrer l'entreprise à la suite de l'apprentissage Accompagnement sur la durée à moindre coût. Échec financier fréquent. Sensibilisation souvent sans effet Professeur ZINSALO Joël M. Autonomisation. Les employeurs sont méfiants et pensent que ces jeunes ne sont pas capables de travailler.6. Plusieurs " axes stratégiques ". Remboursements difficiles. patrons peu soucieux d'apprendre aux jeunes.3. ou " chemins " sont envisageables pour que les jeunes handicapés trouvent un emploi. Pour ce faire. Tableau 2. Le diagnostic réalisé fait ressortir que ces handicapés n'ont pas accès à la formation pour pouvoir s'insérer dans le milieu professionnel.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Tableau 2./ Institut CERCO Page 104 . objectifs.t-il entraîner ? Pourquoi réaliser ce projet ? Quel est le résultat attendu ? Pour qui le projet est t-il prévu ? Quel est l’enjeu ? Contenu du projet Quels sont le thème et le contenu du projet ? Quelle est l’approche choisie (méthodologie) ? Quelles activités ? Qu’est-ce qui est nécessaire à la réalisation du projet ? La construction spatio. Comment.4.Où doit se réaliser le projet ? temporelle Combien de temps va durer le projet ? Quand commence-t-il / finit-il ? Organisation pratique Quelle logistique implique le projet ? Quelle organisation matérielle est nécessaire ? Montage financier Quel est le coût global du projet ? (conception / réalisation et évaluation). d’où viennent les fonds nécessaires à la réalisation Partenaires Qui sont les partenaires ? Quel est leur rôle ? Comment se fait la coordination ? Moyens d’action Existe-il des aides financières qui peuvent s’appliquer au projet ? Le projet peut-il s’intégrer dans des dispositifs déjà existants ? (Conditions) Communication Communication interne : Comment circule la communication à l’intérieur de l’équipe menant le projet ? Communication externe : Faut-il médiatiser le projet (Pourquoi / comment ? sur quel aspect/) Évaluation et suites Comment et à partir de quand évaluer le projet ? Sur quels aspects / pour quoi ? Quelles seront les suites du projet ? Professeur ZINSALO Joël M. : Structurer le projet autour des questions avant son lancement Problématiques Quelques questions à se poser avant de principales commencer le projet Définir les buts. le Dans quel environnement ou contexte le projet va contexte et le public être réalisé ? Quel Changement va.

C'est un outil méthodologique de référence qui a été diffusé dans les années 90 par l'Union Européenne. pour qui et avec qui… Retroussez vos manches. Les hypothèses sont les facteurs externes susceptibles d’influencer la réussite d’un projet.1. Construire le cadre logique de votre projet Un projet se construit de façon logique en partant du but fixé et en définissant au fur et à mesure les résultats à atteindre. les moyens nécessaires. les objectifs. 3.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 CHAPITRE 3 : Étape 2 : Planifier votre projet En quoi consiste cette deuxième étape ? Au terme de l'identification de votre projet. le but. les activités et les moyens à mobiliser. pourquoi. les sources et les méthodes de vérification voire des hypothèses. Il constitue un outil de gestion qui spécifie les différentes composantes d'un projet. les activités. Il permet aussi de présenter et d'expliquer de façon brève. 3. les résultats attendus et les objectifs./ Institut CERCO Page 105 . qui échappent au contrôle direct du gestionnaire de projet.1.1. Professeur ZINSALO Joël M. Vos activités et les moyens qu'elles nécessitent sont là pour atteindre un objectif et non le contraire. Le cadre logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation de projet. les indicateurs. on passe à l'étape planification ! Il s'agit de la partie très concrète de votre projet. lors de laquelle vous allez identifier les activités à réaliser. les résultats. Le cadre logique. les activités. prévoir les moyens et le temps nécessaire à leur mise en œuvre et estimer le budget prévisionnel de votre projet. vous savez ce que vous voulez faire. qu’est ce que c’est ? C'est un outil qui représente de façon synthétique la logique interne de votre projet c'est-à-dire l'articulation entre les moyens.

Tous les acteurs associés ont besoin de se mettre d'accord sur les différents aspects du projet qui les réunit.  Ne pas se remplir mécaniquement mais de façon réfléchie et objective . Lorsque vous serez plongés dans les préoccupations quotidiennes de la mise en œuvre de votre projet. 3. Il vous servira de référence pour le suivi et l'évaluation de votre projet. Le cadre logique permet de représenter clairement et de comprendre rapidement votre projet./ Institut CERCO Page 106 .  Faire ressortir un calendrier clair et respecter les différentes étapes .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Les 3 avantages du cadre logique : 1. ce qui implique une réflexion de fond lors du diagnostic et du choix de la stratégie (facilitée par la première partie de ce guide). Professeur ZINSALO Joël M. le cadre logique doit prendre nécessairement en compte les points suivants :  Définir les responsabilités et contributions de chaque intervenant . vous pouvez élaborer une ébauche de tableau logique que vous remplirez progressivement. Il constitue en cela un support pratique de débats. ce tableau vous permettra de garder à l'esprit les résultats et objectifs que vous poursuivez. Il faut aussi qu'il fournisse des réponses adaptées au problème identifié et au contexte. Une fois l'objectif et la stratégie de votre projet connus. 2. Il vous aide à concevoir les différents éléments de votre projet et leur enchaînement logique. Le cadre logique n'est pas une formule magique pour monter un projet intelligent ! Il ne s'agit pas seulement de formuler correctement un cadre logique pour que le projet soit pertinent. Pour réussir son application.  Doit ressortir une planification réaliste et une budgétisation claire et transparente .  Doit être dynamique selon les circonstances du projet .

3..Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Doit servir d’instrument au dialogue et à la négociation avec les partenaires .  L’équipe chargée de l’encadrement des activités doit faire preuve d’une capacité .. aux services techniques déconcentrés de l’Etat.3. Déduire les moyens nécessaires Pour chaque activité. 3./ Institut CERCO Page 107 .4. Votre projet nécessite peut-être des compétences techniques que vous n'avez pas pour déterminer les moyens nécessaires ou pour choisir les solutions adéquates. définissez les résultats attendus de votre projet. A partir de vos objectifs et résultats attendus.1. définissez les activités de votre projet. 3. en personnel et en compétences techniques.  Tous les points cités doivent être élaborés de façon participative et en concertation avec les différents intervenants.2. Cela facilitera plus tard l'élaboration de votre tableau des dépenses. A partir de votre objectif spécifique et de vos choix stratégiques. Attention. à un consultant. Ils permettent d'atteindre l'objectif spécifique. définissez vos besoins en matériel. Définir les résultats attendus Les résultats attendus sont les améliorations et les changements produits par les activités.1. une étude technique a un coût que vous devrez inscrire dans votre budget Professeur ZINSALO Joël M. Faites appel à un spécialiste local. Choisir les activités à réaliser Les activités constituent des actions concrètes qui vont être réalisées dans le cadre de votre projet et qui permettront d'atteindre les résultats attendus.1.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 108 .

/ Institut CERCO Page 109 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Professeur ZINSALO Joël M.

Pour mesurer une amélioration assurez vous d’abord de connaître la situation initiale. Sans cela. Définir les indicateurs Un indicateur qu’est-ce-que c’est ? II s'agit d'un moyen de mesurer de manière objective l'impact et les résultats de votre projet. 3. Il faut d'abord connaître les revenus des femmes des coopératives avant de mettre en place un projet de renforcement de leurs capacités de gestion. ou un état (indicateur qualitatif)./ Institut CERCO Page 110 .5. Les indicateurs vous seront très utiles lorsque vous mettrez en œuvre votre projet et réaliserez le suivi et l'évaluation. Professeur ZINSALO Joël M. déjà existantes ou créées dans le cadre du projet. Un indicateur doit pouvoir être mesuré de façon objective à partir de sources d'informations précises et fiables.1. Un indicateur peut être un chiffre (on parle alors d'indicateur quantitatif). vous ne pourrez pas mesurer ensuite l'impact de ce projet sur leurs revenus. trois éléments complémentaires sont nécessaires : les indicateurs. les risques et les conditions préalables. Ils vous serviront alors de "tableau de bord ".Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Pour faire de votre tableau logique un outil de suivi efficace et une base de travail utile à l'évaluation.

Vous pouvez vous aider d'un tableau de bord prévisionnel des activités. Une fois les risques identifiés./ Institut CERCO Page 111 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3.. Un projet de renforcement des économies paysannes par des activités de maraîchage peut présenter les hypothèses suivantes : les pluies sont suffisamment abondantes pendant les deux prochaines années et les cours du marché des légumes restent stables pendant au moins deux ans. mais qui ne dépend pas du projet en lui-même.2. 3. vous pouvez formuler des hypothèses.1. Voici un exemple de tableau de bord réalisé dans le cadre d'un projet de réhabilitation d'un poste de santé : Professeur ZINSALO Joël M.1. Identifier les conditions préalables et les risques Les conditions préalables qu’est ce que c’est ? Ce sont les conditions qui doivent être réunies avant la réalisation de votre projet : l'obtention d'un permis de construire. comme par exemple la stabilité sociale du pays. un problème climatique… Ils peuvent constituer une menace pour le projet alors que vous n'avez aucune influence dessus. de la signature d'un contrat de délégation avec la mairie. Prévoir les modalités de mise en œuvre de votre projet 3.2..6. Préparer la gestion et le suivi du projet Comment et par qui sera mis en œuvre le projet ? Reprenez les activités prévues dans votre cadre logique et définissez les responsabilités et les personnes à impliquer dans leur exécution. Et les risques externes ? C'est ce qui peut influencer la conduite du projet. d'une autorisation d'un ministère.

Professeur ZINSALO Joël M. définissez comment et par qui ils seront entretenus. L'entretien de certains équipements (comme par exemple une éolienne) exige un savoir-faire technique et des pièces de rechanges particulières. Assurez-vous que les personnes compétentes et le matériel nécessaire sont facilement mobilisables en cas de panne. vous devez avoir un document officiel (un titre de propriété au nom du groupe).Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Comment et par qui sera géré le projet sur le long terme ? Propriété des équipements et infrastructures Soyez en règle avec la loi ! Si un terrain est mis à votre disposition. une lettre officielle de cession doit être établie. prévoyez des écrits officiels et contractualisez ! Entretien et renouvellement du matériel et des infrastructures Pour que les investissements réalisés dans le cadre de votre projet soient durables./ Institut CERCO Page 112 . Si quelqu'un vous affecte du matériel. Pour éviter les litiges.

Elles viendront du lundi au jeudi de 8h à 15h.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Mode de gestion et compte d'exploitation Certains projets de services marchands. Pour pouvoir payer le loyer. les salaires des monitrices et pour pouvoir renouveler les jouets et le matériel pédagogique. Un projet à caractère purement social ne peut pas s'autofinancer totalement. les parents paieront des frais de scolarité s'élevant à 1. Les raisons peuvent être le nombre insuffisant d'animateurs. Le suivi va comparer l'évolution du projet aux prévisions afin de corriger sa mise en œuvre si nécessaire./ Institut CERCO Page 113 . Professeur ZINSALO Joël M. Votre projet prévoit de réaliser dix séances d'animation sur le VIH Sida étalées sur deux mois. étudiez comment celles-ci seront prises en charge après l'appui financier et réalisez un compte d'exploitation prévisionnel. Un jardin d'enfant est mis en place par une coopérative. Déterminez les responsables du suivi et les modalités de sa mise en œuvre. Si votre projet engendre des dépenses récurrentes. 50 enfants se sont inscrits pour la prochaine rentrée. A la revue des activités. Vous allez vous interroger sur ces causes et prévoir des solutions pour atteindre les objectifs que vous vous étiez fixés au départ. Ceci s'applique uniquement aux projets pouvant générer des revenus. nécessitent de définir un mode de gestion sur le long terme. ou les horaires des séances inadaptés aux activités des femmes. tels que le ramassage des ordures ou un jardin d'enfant.000 FCFA par mois et par enfant. il est important de savoir à tout moment où en est l'exécution des activités afin de conduire le projet de manière efficace. Après une sensibilisation au porte à porte. destinées aux femmes chef de ménage. La coopérative et les futurs parents d'élèves définissent un mode de gestion du jardin : trois monitrices se chargeront de l'éducation des enfants. vous vous apercevez que seules 3 séances ont été réalisées. Comment et par qui seront assurés le suivi et l'évaluation de votre projet ? Lors de la mise en œuvre.

Vous pouvez acheter le ciment avant de faire les fondations ou faire les fondations avant d'acheter le ciment ou faire les deux en même temps. Le délai entre le moment où vous prévoyez votre calendrier et le moment où vous allez commencer la mise en œuvre peut durer des mois. 2. Vous ne pourrez pas construire vos murs avant d'avoir réalisé les fondations. vous ne savez pas exactement à quelle date votre projet débutera. Comment réaliser un calendrier ? 1. Se font-elles simultanément ? Dépendent-elles les unes des autres ? Certaines activités nécessitent-elles la réalisation préalable d'autres activités ? Y-a. Exprimez.t'il des contraintes liées à la période à laquelle doit être exécuté le projet (période des pluies. planifiez cette activité dans le budget. Prévoyez une marge de temps pour faire face aux imprévus et soyez réalistes dans vos prévisions. A ce stade. Il n'est donc pas encore nécessaire de fixer des dates précises.3. de récolte.le en termes de durée (par exemple 4 jours) et non en terme de dates (par exemple : de juin à septembre). Estimez tout d'abord pour chaque activité le temps nécessaire à sa mise en œuvre. les fondations.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Prévoyez qui sera chargé de l'évaluation : vous pouvez réaliser une autoévaluation ou bien faire appel à un évaluateur externe. Ne soyez pas trop pressés et optimistes. de vacances scolaires…) ? Si vous voulez construire votre maison. Dans ce cas. Professeur ZINSALO Joël M. faire les murs. la charpente. 3. Réaliser un calendrier des activités Combien de temps prendra la réalisation de votre projet ? Pensez-y pour organiser et prévoir le coût de votre projet. Le calendrier de vos activités vous aidera par ailleurs lors de la phase de mise en œuvre. vous savez que vous devez réaliser plusieurs activités : acheter des briques et du ciment. Réfléchissez ensuite à l'agencement des activités les unes par rapport aux autres./ Institut CERCO Page 114 .

Estimer le budget de votre projet Vous disposez à cette étape de la liste des moyens et du temps nécessaire à la mise en œuvre de votre projet. les charpentiers et prévoir les périodes où il vous faudra avoir de l'argent à disposition. Il est temps d'estimer le coût et les sources de financement de votre projet. N'ayez pas non plus les yeux plus gros que le ventre ! Un budget surestimé fait grincer des dents les bailleurs qui ne sont pas dupes. Professeur ZINSALO Joël M. Prévoir le coût des activités Il ne s'agit pas ici d'estimer les coûts de votre projet à vue de nez. Détaillez vos méthodes de calculs : réalisez un tableau de dépenses par activités./ Institut CERCO Page 115 . Un projet dont le budget a été sous-estimé rencontre de nombreux problèmes par la suite. Soyez donc raisonnables dans vos estimations et allez vous renseigner sur les prix. il faudra vous organiser pour contacter les maçons.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Si vous êtes pressés de vous installer dans votre nouvelle maison.4. 3. Voici l’exemple de chronogramme d’un projet de ramassage des ordures ménagères.

 Le fonds de roulement : si par exemple. vous avez engagé des frais liés aux journées de sensibilisation. aux Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Veuillez indiquer la monnaie utilisée pour évaluer votre budget. aux enquêtes. ces familles devront acheter des semences et des engrais. avant que le résultat ne puisse être atteint. votre projet consiste à améliorer les revenus agricoles de familles rurales./ Institut CERCO Page 116 . Cette dotation dont l'utilisation devra être justifiée constitue une sécurité.  Les frais d'inauguration si celle-ci est prévue. Le fond de roulement permet au projet de démarrer et sera renouvelé grâce aux revenus engendrés. C'est une rétribution de votre organisation pour assurer la couverture de ses frais de fonctionnement comprise entre 5 et 10% du budget total. N'oubliez pas d'estimer :  Les frais de suivi et d'évaluation de votre projet : ces activités peuvent générer des coûts qu'il faudra prendre en compte dans votre projet.  Les frais de gestion : il s'agit des frais engendrés par des tâches d'encadrement du projet et de gestion administrative et financière. vous pouvez insérer dans votre budget une rubrique " imprévus ". Sa valeur se situe entre 5 et 10% du budget total.  Les frais de montage de projet : lors du montage du projet.  Les provisions pour imprévus : pour faire face à des dépenses auxquelles vous n'auriez pas pensé lors du montage.

des équipements.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 déplacements. Estimez les ressources financières que vous pouvez mobiliser : Pour financer votre projet. Détaillez dans votre budget qui finance quoi. peut-être avez-vous fait appel à un consultant… Ces frais peuvent être intégrés au budget de votre projet. La valeur des apports en ressources humaines et en ressources matérielles doit être estimée en FCFA. ressources humaines : les bénéficiaires constituent la main d'œuvre pour certains travaux. etc. un bâtiment. Budget global et plan de financement d’un projet de collecte d’ordures ménagères Professeur ZINSALO Joël M. ressources matérielles : les bénéficiaires mettent à disposition du projet un terrain. Vous pouvez alors faire passer ces frais comme une contribution de votre organisation au budget global. On parle alors de contributions valorisées. Les bailleurs sont parfois réticents à prendre en charge certains coûts tels que les frais de montage de projet ou les frais de gestion. La participation des bénéficiaires et du groupe porteur peut être mobilisée par des apports en : ressources financières./ Institut CERCO Page 117 . vous pouvez faire appel à plusieurs sources de financement.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

CHAPITRE 4 :

Étape 3
Présenter votre projet

Maintenant que vous avez réfléchi à l'ensemble de votre projet et que celui-ci est
suffisamment construit, vous allez synthétiser l'ensemble de vos conclusions par
écrit dans un document de projet. Une trame de document de projet vous est ici
proposée pour vous aider à structurer votre présentation. Elle reprend l'ensemble de
la démarche détaillée dans les parties précédentes.

4.1. Un document de projet, qu’est ce que c’est ?
Le document de projet reprend, justifie et synthétise de façon claire et concise les
réponses aux questions que vous vous êtes posées lors de l'identification et la
planification de votre projet.
La conception et l'élaboration d'un document de projet destiné à être soumis à des
organisations internationales ou nationales de financement ou d'exécution doivent
respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas
être pris en considération. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de
projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera à
l'organisme de financement.
Le contenu et la forme doivent être particulièrement soignés et répondre aux
interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne
détermine la suite à donner au projet en soumission.

Il est particulièrement

important de concevoir et d'élaborer un document de projet de façon précise, en
respectant une logique dans le déroulement de la présentation du document et des
activités à développer.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 118

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Le document de projet vise à :

Définir et exprimer clairement les moyens techniques, humains et financiers
nécessaires au projet.

Servir de référence pour l'exécution du projet : à l'image d'un plan d'architecte
pour la construction d'une maison, vous vous référerez à votre document de
projet lors sa mise en œuvre, son suivi et son évaluation.

Présenter et défendre votre projet : le dossier de projet sert de base aux
bailleurs pour étudier votre projet.

Rédiger un document de projet est une tâche facile si vous avez pris le temps
auparavant de vous poser les bonnes questions.

4.2. Quelques conseils pour élaborer votre dossier
Soignez en particulier la fiche synthétique de votre projet, votre budget et votre
cadre logique, qui sont les premiers éléments lus. Ils doivent convaincre et donner
envie de lire le reste du document.
Ne négligez pas la forme : si votre dossier est bien présenté, écrit dans un style
facilement compréhensible, s'il est relié, et s'il n'est pas trop volumineux (20 pages
au maximum), il sera plus agréable à lire.
Si votre dossier est trop gros, allégez-le en renvoyant des documents en annexe.
Paginez votre dossier et insérez un sommaire.
Soignez les liens logiques entre les différentes parties de votre dossier, pour
montrer que votre projet est cohérent.
Privilégiez la qualité de l'information au poids du papier : chaque information
délivrée doit apporter quelque chose à la compréhension de la problématique et au
projet proposé.
Présentez un document clair et concis. Le document de projet doit montrer que votre
projet réunit toutes les qualités d'un bon projet, qu'il a été réfléchi et étudié.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Un document de projet se compose généralement de la façon suivante : (Outre la
première page de couverture qui comprend: Titre du projet, lieu, dates;…).
INTRODUCTION
Résumé
I.

Présentation générale
1.1. Contexte et justification
1.2. Population cible
1.3. Cadre institutionnel

II.

Méthodologies et stratégie à développer
II.I. Objectif de développement
II.2. Objectif(s) immédiat(s)
II.3. Stratégie à développer
II.4. Produits
II.5. Activités
II.6. Calendrier (ou plan de travail)

III. Apports, Assistance sollicitée et Budget
III.1. Ressources disponibles
III.2. Assistance sollicitée
III.3. Budget
IV. Suivi, Rapports et évaluation
IV.1. Suivi
IV.2. Rapports
IV.3. Évaluation
CONCLUSION
Note : L'initiateur du projet ne doit pas oublier que les différentes parties du
document de projet seront probablement étudiées par des services et divisions
distinctes les unes des autres.
Il convient donc d'élaborer toutes les parties et sous-parties du document de projet
avec le même soin et la même précision.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Première page : Page de garde
Sur cette première page doit apparaître distinctement :

Le titre et éventuellement le numéro du projet,

Le domaine d'activité,

Le lieu (ville, région, pays),

La date de démarrage et la durée (prévue),

Le ou les noms des organisations d'exécution,

Le ou les noms des organisations de financement,

Le ou les noms des organisations associées au projet,

Le budget total du projet (préciser la devise),

Le montant total du financement sollicité (préciser la devise),

Le nom de l'organisation qui soumet le projet,

(ou nom et qualité de la personne autorisée),

4.2.1.

La date de soumission.
Présentation générale

Contexte et environnement du projet
Cette sous-partie doit expliquer (en quelques lignes) le contexte et l'environnement
dans lequel le projet doit être exécuté. Les informations à fournir doivent être de
nature à expliquer :
-

quel est l'origine du projet (à partir de considérations : sociales,
économiques,

culturelles,

politiques,

historiques,

géographiques,

techniques,…)
-

quel est le problème à résoudre (ou quel est l'objectif à atteindre),

-

quelle est la position de l'organisation et celle des autorités locales par
rapport à ce problème (ou à cette situation),

-

quelles sont les actions déjà effectuées dans ce domaine,

-

quels sont les effets de ces actions.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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Il appartient donc au planificateur du projet de déterminer et de circonscrire la population qui doit bénéficier du projet. - pourquoi le moment semble opportun.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Justifications Dans la sous-partie l'initiateur de projet doit expliquer: - pourquoi le projet est nécessaire. La plupart des projets sont réalisés au profit d'une population définie et circonscrite. Professeur ZINSALO Joël M. seulement un groupe déterminé d'individus (ex: la population d'une ville. des volontaires nationaux et internationaux seront chargés d'encadrer le projet et de former les paysans à l'entretien et la réparation du matériel agricole. - quel est le bénéfice que la population locale peut tirer du projet. L'Organisation Z a une expérience précise dans ce domaine puisqu'en collaboration avec la FAO./ Institut CERCO Page 122 . elle a déjà réalisé plusieurs ateliers du même type dans le nord du pays et a dispensé une formation technique à plus de 10. Population cible Note : Généralement le terme de "population" ne signifie pas l'ensemble des individus d'un pays (ex: la population algérienne) mais. il faut prendre en compte des critères tels que : -la composition. Par ailleurs. la population ouvrière. à de faibles coûts. - quel peut être l'intérêt de l'organisation de financement (ou d'exécution). la population de moins de douze ans. -l'origine. - quel est l’intérêt des autorités locales. Ce projet d'établissement d'un atelier d'entretien du matériel agricole permettra aux paysans de la région d'entretenir et de réparer leurs équipements agricoles. Exemple : "Le gouvernement de la République de Burkina-Faso entreprend depuis 1991 un vaste programme de réaménagement et de modernisation des fermes agricoles de la région sud du pays. Pour cela.000 paysans.…). - quel sera l'effet du projet une fois réalisé.

2.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 -la zone géographique. ou encore le niveau d'instruction. Le ministère de la Jeunesse et des Sports présidera l'ensemble du séminaire de formation et a accordé une subvention à l'association nationale. de nourriture et la logistique du projet de formation. international. Il sera exécuté par le personnel d'encadrement de l'Association pour l'enfance de la région de Ouaga.l'âge. L'Association pour l'enfance de la région de Ouaga prend à sa charge les frais d'hébergement. Cadre Institutionnel Cette sous-partie doit préciser (sans détails) le cadre dans lequel doit évoluer le projet.…). - L'autorité (ou personne) responsable du projet. -l'activité. - Les liens de coordination entre les organisations. volontaires. pour le projet.les organisations associées./ Institut CERCO Page 123 . . - Les organisations de financement. - le degré de mobilisation de la population bénéficiaire. avec l'assistance technique d'un consultant de l'UNICEF. consultants. 4. L'UNICEF et l'UNESCO assureront les frais de transport des 120 animateurs. - Sa composition en personnel (personnel national.Méthodologie et stratégie à développer Objectif général Note : La technique d’élaboration d’un document de projet consiste très souvent à Professeur ZINSALO Joël M. - Les organisations d'exécution. - La provenance des ressources du projet. aura lieu à Ouaga. . On indiquera : - Le lien du projet. du début avril 2012 au 30 mai 2015. etc… Cette sous-partie peut également comporter des indications sur : - l'intérêt de la population pour le projet. Exemple : Le projet de séminaire de formation des animateurs socioculturels de la région de Ouaga. - l'intérêt que présente cette population.2.

la situation scolaire et éducative était vraiment préoccupante au début de 1984. Exemple : Par rapport à l’exemple d’objectif de développement précédent. » ou peut être : « Construction d’une école primaire et assistance pédagogique ». qui en fait était l’unique école primaire de l’État. Professeur ZINSALO Joël M. Pour le reste. l’objectif spécifique doit indiquer clairement ce que le projet doit réaliser une fois terminé. L’objectif de développement consiste à préciser ce à quoi le projet doit contribuer. l’objectif immédiat peut être : « Construction d’une école primaire. Dans ce cas. Exemple d’objectif d’un projet présenté par une organisation membre du CCSVI : Projet d’éducation et d’alphabétisation des adultes (Rwanda). Il faut donc toujours commencer par dire quel est l’objectif général (objectif de développement). » Objectif(s) spécifique(s) Contrairement à l’objectif général.1 Les objectifs : Sur les collines autour du Ruzo. Dans ce deuxième exemple. puis l’objectif que le projet doit attendre (objectif(s) immédiat(s) et terminer par les activités qu’il faut successivement entreprendre pour réaliser l’objectif immédiat. Ce dernier avait mis en place les écoles dites « Yaga Mukama »./ Institut CERCO Page 124 . laquelle me pouvait recevoir que 50 à 60 enfants âgés de 6 ans. il y a bien entendu deux objectifs immédiats. c’est-à-dire partir du plus grand pour arriver au plus petit. Il n’est pas question d’indiquer ce que le projet doit réaliser. mais ce qu’il doit favoriser. I. Depuis lors. qui est d’augmenter le taux de scolarisation. les autorités locales ont crée diverses écoles en collaboration avec le Diocèse de Muyinga. la population était laissée à elle-même. Exemple : « Augmenter le taux de scolarisation des enfants de moins de douze ans.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 utiliser ce que l’on appelle le « développement en entonnoir ». Il existait une seule « première classe ». de la région X. il s’agit de définir le but du projet.

La liste des Produits et celle des Activités doivent être considérées comme des indicateurs de l’état d’avancement du projet. le Kirundi. et que seuls 50% étaient capables de signer. Professeur ZINSALO Joël M. Cela nous a permis de juger de la validité de la méthodologie suivie. mais notre expérience nous prouve que c’est l’exemple et les résultats obtenus qui seront notre meilleure propagande pour atteindre l’objectif final. nous avons prévu d’organiser des cours pour tous les adultes. duquel dépend Ruzo. Lors des projets précédents nous avons constaté que les inscriptions ont été très nombreuses. ni écrire la langue nationale. Ces nouveaux inscrits venaient s’ajouter aux différentes classes déjà existantes. dès l’ouverture de la formation : environ 1000 adultes se sont présentés. Calendrier (ou plan de travail) Le calendrier des activités du projet constitue un document important car sa fonction est double : c’est d’abord un document de gestion et ensuite un document de contrôle de l’état d’avancement du projet. On constate ainsi que 85% de cette population ne sait ni lire. A ce sujet il faut noter que la population en provenance des différentes régions du pays.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 L’alphabétisation des adultes fut confiée aux Volontaires de l’IBO. En accord avec le Gouverneur de la Province et le Maire de la Commune de Giteranyi. il est important de veiller à ce qu’ils soient formulés de façon à ce que leurs résultats puissent être vérifiés par l’organisation d’exécution et l’organisation de financement. On devrait d’ici la fin des années 80 pouvoir atteindre 75% des hommes et 50% de femmes. Pour les Produits et les Activités. Cet objectif immédiat peut paraître très modeste. a répondu avec enthousiasme aux premières enquêtes qui eurent lieu pour connaître leurs intentions et leur degré de scolarité. déjà urbanisées. en commençant par les collines où il y a une plus grande concentration de familles./ Institut CERCO Page 125 .

Note : Le premier produit que le projet doit réaliser doit être cité en premier. . l’ordre à suivre est celui des dates fixées pour chacune d’elles.. Professeur ZINSALO Joël M. dates des évaluations. Le calendrier des activités du projet doit donc comporter des renseignements sur les activités d’ordre technique (produits.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Dans sa première fonction (document de gestion). activités. Dans sa seconde fonction.).) et sur les activités dites administratives (gestion des ressources. - d’indiquer les activités à entreprendre et la date (ou le moment) à laquelle les activités doivent être entreprises. le calendrier a une valeur obligatoire puisque les responsables du projet sont tenus de respecter les délais fixés par ce document. Pour chaque produit il convient : - d’indiquer le produit et sa date de réalisation. le calendrier est l’outil qui rappelle aux responsables du projet quelles sont les différentes phases et étapes que le projet doit réaliser pour attendre son objectif immédiat.. Pour les activités administratives./ Institut CERCO Page 126 . achat de matériel. phases du projet. En ce qui concerne les activités d’ordre technique. il est conseillé de réaliser un calendrier par produit. Il convient d’utiliser l’ordre chronologique allant de la première activité à la dernière... élaboration des rapports. le calendrier est un outil qui permet à l’organisation d’exécution et à l’organisation de financement de contrôler l’état d’avancement du projet et de s’assurer que les activités techniques et administratives du projet ont été exécutées à temps.. Plus qu’un simple document de référence.

Professeur ZINSALO Joël M. Il convient alors d’indiquer quelles sont ces ressources. L’avantage d’une telle présentation est d’être visuel et de rassembler les activités techniques et administratives sous une seule présentation./ Institut CERCO Page 127 .  les dates (ou le moment) et la durée de disponibilité.  le type de ressource (marque du matériel. Les renseignements à indiquer sont.. Dans ce cas. qualification du personnel. 4. Dans tous les cas. assistance sollicitée et budget Les apports concernent toutes les ressources (ressources disponibles et assistance sollicitée) nécessaires au projet pour réaliser chacune des activités du projet. une des techniques consiste à faire un tableau qui indique en ordonnées les dates et.matérielles.  l’activité (ou les activités) pour laquelle la ressource doit être utilisée.2. Dans ce cas. le planificateur doit citer les ressources nécessaires pour chacune des activités à réaliser. Ressources disponibles..3. humaines et financières.  la date (ou le moment) à laquelle la ressource doit être utilisée.  la quantité (le nombre ou le montant) disponible. Ressources disponibles De nombreux projets d’ONG sont soumis à des organisations internationales en vue d’une assistance technique ou d’une participation financière. en abscisses les activités techniques et administrative à réaliser.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Une présentation graphique peut être utilisée pour le calendrier.). du personnel.  la provenance du matériel. Ces ressources sont généralement de trois types : .. l’ONG initiatrice du projet dispose généralement de certaines ressources qui peuvent être mises à la disposition du projet. entre autres :  la nature des ressources (matériel. personnel ou financement). Cette présentation est néanmoins peu pratique lorsque les activités sont nombreuses et simultanées ou rapprochées dans le temps. du financement.

) * personne habilité à engager les dépenses..). * l’objectif pour lequel le matériel doit être utilisé (activité. poids. … etc. rémunération.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Assistance sollicitée Comme pour la partie précédente. Pour les apports en personnel : * le statut du personnel: experts internationaux. * indications sur les achats de biens ou de services (lieu de l’achat. Il convient d’indiquer clairement quelles sont les assistances sollicitées..). bénévoles * la qualification requise (formation et expérience). * la personne habilitée à utiliser (et à gérer) le matériel. les principaux renseignements à fournir sont : Pour les apports matériels : * la nature du matériel (type. exécution des activités. * la date ou le moment de son affectation ou de son recrutement. * la durée de son affectation ou de son contrat. Pour chacun des produits et activités du projet. responsabilités (envers le projet et les organisations parties au projet : élaboration des rapports... modèle. technique. Pour le financement : * le montant du financement sollicité (préciser la monnaie). organisme... * la finalité du financement (activité. gestion.). * personne chargée de gérer et contrôler l’utilisation des apports financiers. * la date ou le moment de son utilisation.. nationaux.. achats de matériels. en personnel et en financement. Professeur ZINSALO Joël M. * la date ou le moment de l’utilisation. * ses attributions. etc. (... … etc.. cette partie correspond aux ressources en matériel.. ou produit du projet). consultants./ Institut CERCO Page 128 . volontaires.. * la quantité nécessaire (nombre..). * le poste ou la fonction qu’il devra occuper. Le terme d’assistance (financière. marque. modalités de paiement. produit..).. matérielle) est plus indiqué que celui de ressource.

au jour le jour. les Rapports et les Évaluations sont les trois différentes activités qui permettent à l’organisme de financement de suivre. le projet. il convient de préciser la monnaie et indiquer son taux de change par rapport à une devise courante./ Institut CERCO Page 129 .2. il convient de l’indiquer dès le moment où l’apport est cité pour la première fois. Budget Pour le budget. Ainsi il peut être utile de joindre en annexe un tableau récapitulatif uniquement consacré au financement sollicité à l’organisme auquel est adressé le document de projet. L’usage des devises courantes est recommandé (EURO. rapport et évaluation Le Suivi. il est conseillé de le présenter sous la forme d’un tableau. Lorsque les apports sont destinés à servir tout au long du projet (exemple : un véhicule pour le Directeur du projet). tous les renseignements complémentaires qui permettent de comprendre la provenance du financement. FCFA). (à la date de l’établissement du budget). US$. Lorsque le budget est établi dans une monnaie locale. Le budget doit être ventilé selon les différentes phases du projet (activités et produits) et par catégories de dépenses. Il est par ailleurs recommandé d’indiquer en notes de bas de page.4. Suivi du projet L’initiateur du projet ne doit pas oublier que l’organisme de financement exige de pouvoir apprécier. contrôler l’état d’avancement du projet et évaluer ses résultats. Ces renseignements sont essentiels lorsque plusieurs organismes de financement contribuent au projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Note : Ces renseignements doivent être précisés pour chacun des produits et activités du projet. 4. Il doit par ailleurs être divisé par tanche annuelle ou par phase. Professeur ZINSALO Joël M.Suivi.

Professeur ZINSALO Joël M. Il doit par ailleurs être ponctuel. Vu l’importance des évaluations. modifier. L’évaluation Les évaluations sont des activités très attendues par les organisations internationales. préciser certaines activités ou phase du projet. Ces activités sont notamment : les examens techniques et les contrôles financiers. Généralement l’élaboration des rapports incombe au Responsable du projet. Les rapports. . rapports techniques spécifiques..être précis et synthétique. réajuster. Tous les documents de projets doivent comporter un plan d’évaluation précis..).Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Le suivi regroupe toutes les activités spécifiques qui sont nécessaires pour vérifier et évaluer les résultats attendus par le projet. METHODE D’EVALUATION L’évaluation est une activité qui ne doit pas être négligée par les Responsables de projets. Note : Il n’est pas nécessaire que les rapports soient longs. Il convient d’indiquer la périodicité de ces rapports et les personnes chargées de les réaliser et de les communiquer aux organisations parties au projet. la partie suivante sera entièrement consacrée à la méthode d’évaluation. retarder. On décidera à cette occasion de poursuivre.. et cela pour deux raisons : * C’est le moment et le moyen de faire le point sur l’état d’avancement du projet. c’est-à-dire communiqué au moment prévu par le document de projet. lorsqu’ils ne sont pas communiqués à temps. Un bon rapport doit : répondre à une question précise ou à une série d’interrogations.être clair. témoignent souvent d’une mauvaise gestion du projet. Les rapports Les rapports sont de plusieurs types (rapports sur l’état d’avancement du projet. Elle mérite une attention particulière. rapports financiers. ./ Institut CERCO Page 130 .

Périodicité des Rapports d'évaluation La question de la périodicité de ces rapports ne doit pas poser de problème puisque c'est le document de projet qui fixe les échéances et le moment où ces rapports doivent être produits.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 * C’est l’instrument qui permet à l’organisme de financement de juger des résultats obtenus (et non obtenus) par le projet. Quelque soit le volume de ce document. Il incombe donc au responsable de projet de respecter scrupuleusement le calendrier fixé. et sous réserve des dispositions fixées dans les documents de projet. Pour ces raisons. Professeur ZINSALO Joël M. il est important qu’il soit rédigé avec clarté. il convient de consacrer la dernière partie de ce guide à la méthode générale d’évaluation des projets. Il faut rappeler que les rapports d'évaluation sont systématiquement attendus par les organisations responsables du projet./ Institut CERCO Page 131 . il convient. plutôt qu'attendre que cet objectif soit réalisé pour rédiger l'évaluation attendue. Le rapport d'évaluation doit respecter la périodicité définie dans le document du projet : il est en effet préférable (et intéressant) d'expliquer pourquoi un objectif immédiat n'a pas pu être réalisé à temps. La ponctualité de ces rapports est aussi importante que la réalisation (à temps) des objectifs définis par le document de projet. Gardons en tête que toutes les évaluations doivent être critiques pour permettre à l’organisation chargée de l’exécution et à l’organisation de financement d’avoir une démarche prospective. Il faut donc privilégier les rapports d’évaluation rédigés de façon synthétique et qui passent en revue les différents points d’évaluation les uns après les autres. de réaliser un rapport d'évaluation trimestriel et un rapport d'évaluation finale. pour les projets de plus d'un an. A titre indicatif.

Par évaluation technique. il est souvent intéressant (notamment pour les aspects financiers et techniques) de procéder à un audit ou de recourir à l’évaluation de consultants. -évaluation des ressources (financières. comme la précédente ne mérite pas un long développement. Généralement. En ce qui concerne les projets de très courtes périodes (quelques semaines. les rapports d’évaluation Professeur ZINSALO Joël M. La présentation et la forme du rapport d’évaluation Comme cela a déjà été souligné dans l’introduction. Personnes chargées de produire les Rapports d'évaluation Cette question. Dans ce cas. Celui-ci est principalement chargé de faire l'évaluation technique du projet. stratégie à adopter lors de la prochaine phase du projet. il faut comprendre : Réalisation des produits et des activités. les personnes chargées de produire les rapports d'évaluation sont désignées dans le document de projet. -modifications et réajustement apportés. propositions et conclusions. -évaluation générale de l'état d'avancement du projet. les rapports concernent les aspects financiers et/ou matériels et peuvent être directement inclus dans le rapport d'évaluation réalisé par le Responsable du projet. Chef ou encore Responsable du projet. -problèmes rencontrés depuis la dernière évaluation. matérielles et humaines)./ Institut CERCO Page 132 . ces derniers peuvent eux aussi être appelés à rédiger des rapports d'évaluation dans le domaine de leurs compétences. Lorsque le projet (ou l'organisation d'exécution) a un Chargé d'administration ou un Comptable. ou quelques mois) le rapport d'évaluation peut être directement intégré dans le Rapport final notamment sous la forme d'un Chapitre. (respect du calendrier. il est souhaitable de produire un rapport trimestriel ou au moins semestriel. Note : Bien que l’élaboration des rapports d’évaluation incombe généralement à des personnes désignées par le document de projet. Il s'agit notamment du Directeur.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Pour les projets dont la durée d'exécution n'excède pas une année.

l’évaluateur doit systématiquement se référer au calendrier fixé par le document de projet et. Pour cela. au profit de phrases courtes et précises. Une fois ces points réglés.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 doivent être structurés et rédigés de façon synthétique et claire. Le style littéraire est à proscrire./ Institut CERCO Page 133 .. les causes.). Si l’objectif n’est pas réalisé : expliquer brièvement les raisons. Faire un constat : Indiquer si l’objectif immédiat X est réalisé de façon conforme au document de projet. L’ordre de l’évaluation de ces Professeur ZINSALO Joël M. Le processus de réflexion pour rédiger ces rapports peut être caricaturé de la façon suivante : 1. les produits et les activités les uns après lés autres. Note : Avant de procéder à l’examen des Produits et des Activités des trois derniers mois. passer au crible. En respectant ce processus. Exemple : “L’objectif immédiat X est-il réalisé ?” 2. les handicaps et déterminer comment l’objectif peut être atteint et à quel moment il peut l’être (. l’évaluateur aboutira rapidement à une présentation thématique et point par point tout en respectant la logique du document de projet. 3.. il convient d’évaluer l’ensemble des Produits et des Activités réalisés au court des trois derniers mois. Sujets et domaines concernés par l’évaluation Produits et Activités du projet : Dans les rapports d’évaluation trimestrielle. il est important de faire le point sur les produits et activités qui n’ont pas été atteints lors de l’évaluation précédente ainsi que sur les problèmes qui se posaient alors. Poser une question. Procéder de la même manière pour l’objectif suivant. il convient de procéder à l’évaluation point par point des produits et des activités des trois derniers mois.

./ Institut CERCO Page 134 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 points doit suivre l’ordre des produits et des activités prévus par le calendrier du projet. Pour ces trois types de ressources. -les conséquences que cette affectation a sur le projet (ces affectations de lignes budgétaires ne peuvent être effectuées qu’avec l’autorisation préalable de l’organisation de financement ou de l’organisation responsable de l’exécution ou de la coordination). il convient notamment : -d’examiner si le Produit ou l’Activité a été correctement réalisé. -si les effets attendus sont positifs. il faut comprendre : -les finances. un développement su quelques lignes suffit amplement. Pour le rédacteur. Pour chaque point évalué. cette règle lui permet de réaliser un rapport technique (évaluation globale qui. souvent. l’évaluateur doit expliquer (clairement) pourquoi : -il a du réaffecter ces ressources. Dans le cas (qui ne devrait pas exister) où des lignes budgétaires auront été utilisées sans respect de leurs affectations initiales. L’évaluation de chaque point doit être courte et précise. -s’il est nécessaire de fixer un Produit ou une activité intermédiaire (. Professeur ZINSALO Joël M. En règle générale. Le respect de cette présentation permet au lecteur de suivre rapidement l’évaluation du projet et de veiller à ce que tous les produits et activités soient respectés. il convient de réaliser une évaluation qui fasse état de l’utilisation et de la gestion des ressources. -le matériel (meubles et immeubles). reflète peu les travaux accomplis). Évaluation des Ressources Note : Par ressources. Pour les ressources financières (et matérielles) l’évaluateur doit se référer au budget (document de projet) et examiner si chaque dépense prévue a été utilisée pour la réalisation de l’objectif ou de la phase d’activités fixée par le calendrier.). volontaire ou non).. L’évaluateur mettra l’accent sur la façon dont les ressources ont été utilisées. -le personnel (national et international.

l’évaluateur doit rédiger ses conclusions et ses propositions. -quels sont les problèmes qui se posent au personnel. A titre indicatif. 2) Identification du rapport d’évaluation : Trimestriel. il n’est pas question d’effectuer une notation du personnel mais d’examiner : si les ressources en personnel sont suffisantes. Technique. l’évaluateur met l’accent sur ce qu’il convient d’effectuer ou de modifier (par rapport au document de projet) afin de «coller » à la réalité du terrain. -de former. Dans cette dernière sous-partie. -s’il convient de recruter. Dans cette sous-partie. Audit. Dans les Propositions. Lieu. Professeur ZINSALO Joël M. Enfin. et les réajustements entrepris. -si le travail réalisé est satisfaisant. Spécialiste. les difficultés rencontrées. Administrateur. Général. l’évaluateur peut indiquer les problèmes qui risquent de se produire lors des trois prochains mois. Annuel. l’évaluateur pourra donner (en quelques lignes) son point de vue sur l’attribution et la répartition des ressources. -quels sont les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre et améliorer les conditions de vie et de travail (…). 3) Identification du rédacteur : Responsable du projet. Budget. l’évaluateur résume l’état d’avancement général du projet. Durée. Organisation d’exécution. Date. l’évaluateur doit distinguer le personnel national et le personnel international (volontaire ou non). 4) Date du rapport d’évaluation précédent et de celui à venir. Financier. un rapport d’évaluation peut être réalisé suivant la présentation suivante : I- PRESENTATION (première page de couverture) 1) Identification du projet : Titre. Numéro. Organisation de financement.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 En ce qui concerne l’évaluation du personnel. Dans les conclusions./ Institut CERCO Page 135 . Conclusions et Propositions Une fois l’évaluation point par point réalisée.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

II.

EVALUATION (3 ou 4 pages au maximum)

1) Rappel des points laissés en suspens lors du rapport d’évaluation précédent
(Produits et Activités non atteints) Évaluation point par point de ces Produits
et Activités.
2) Évaluation point par point des Produits et des Activités développés lors de la
dernière phase du projet. (Méthode décrite au point 3).

III.

CONCLUSION et PROPOSITIONS (une demi-page)

1) Conclusion générale sur l’état d’avancement du projet (respect du
calendrier, réalisation des Produits et des Activités,…).
2) Propositions pour l’exécution de la phase ultérieure (réajustements,
modifications).
3) Date et signature, Liste des destinataires.

Le Rapport d’évaluation final
Le rapport d’évaluation final est destiné à faire le point sur le projet réalisé et ne
doit donc pas reprendre les Produits et Activités fixés.
Dans le Rapport d’évaluation final il s’agit avant tout d’établir un document qui met
l’accent sur la finalité du projet, et sur le contexte qui a permis de réaliser le projet.

L’intérêt de ce rapport est de souligner : -si l’objectif(s) immédiat(s) est atteint, -si
l’objectif de développement peut être obtenu, si les ressources (financières,
matérielles et humaines) ont été satisfaisantes et correctement gérées.
Ce dernier rapport doit aussi définir : -quelles ont été les difficultés rencontrées
pour l’exécution de ce type de projet, et –quelles peuvent être les conséquences (à
court, moyen et long terme) de ce projet sur la population locale, sur le secteur ou
domaine d’activité, sur la région ou le pays, ou encore sur les organisations
responsables et sur les personnes qui ont contribué à la réalisation du projet.

Le rapport d’évaluation final doit permettre de « tirer des leçons » pour l’avenir,
l’évaluer doit faire des propositions et donner des conseils qui seront utiles pour la
réalisation de projets de même nature dans d’autres régions ou d’autre pays.
Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

4.3.

Les annexes d'un document de projet

Dans les annexes, vous pouvez joindre tous les documents complémentaires comme
par exemple le statut de votre organisation, son règlement intérieur, des plans de
construction, des autorisations diverses (permis de construire, programme de
formation….), lettre d'engagement des acteurs impliqués, lettre de partenariat, titres
fonciers, devis...
Pour tester votre dossier de projet, faites le relire par d'autres.
Acceptez les critiques et n'hésitez pas à le corriger !
Vous voilà prêt, votre document de projet sous le bras, à vous lancer sur le chemin
tortueux de la recherche de financement. Les moyens de financer votre projet
varient selon les régions, les années et le secteur d’activités concerné.

Encore quatre derniers conseils avant de vous quitter :
1. Soyez patients et restez déterminés ; obtenir les financements pour réaliser son
projet peut prendre du temps.
2. N'hésitez pas à frapper à toutes les portes et à chercher différentes sources de
financements.
3. Sachez justifier et défendre votre projet. Comme un entretien d'embauche, un
entretien avec un bailleur se prépare.
4. N'oubliez pas que des étapes essentielles vous attendent, telles que la mise en
œuvre, le suivi et l'évaluation de votre projet.

4.4. Quelques modèles

4.4.1.

Modèle #1 (Projet social et/ou communautaire)

1. La présentation du projet
1.1. Le résumé du projet (1 ou 2 pages)
Le résumé a pour objet de présenter un aperçu général du projet. Il doit inclure ses
principaux éléments, notamment : la présentation du groupe promoteur, la
description du projet, l’évaluation de son coût global, de même que la liste des
Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

partenaires du milieu impliqués. Il importe, d’entrée de jeu, d’indiquer s’il s’agit de
la création d’une nouvelle entreprise ou du développement d’un nouveau service
dans une entreprise existante. Dans ce dernier cas, le résumé doit clairement
indiquer quelle est la situation actuelle de l’entreprise (les activités offertes et les
ressources en place) et ce vers quoi le groupe promoteur se dirige (les nouveaux
services et les ressources additionnelles qui seront nécessaires).
1.2. L’utilité sociale du projet
Les objectifs du projet doivent s’inscrire dans un questionnement large de
rentabilité collective (sociale et économique). Leur description dont donc intégrer ces
deux volets et préciser leur complémentarité.
1.3. Le lien avec les priorités locales ou régionales
Il est pertinent de préciser comment le projet permet de mettre en valeur des
ressources locales, s’il répond à un besoin exprimé par une démarche collective, ou
s’il s’inscrit dans une démarche de planification locale ou régionale. (Indiquer le ou
les organismes parrains.)
1.4. L'échéancier de réalisation
Il importe d'indiquer la date prévue pour le démarrage du projet et de fournir un
échéancier détaillé des différentes étapes de développement du projet au cours des
trois premières années.
2. Le Groupe promoteur
2.1. La structure organisationnelle de l'entreprise
Il s'agit ici de faire connaître la forme juridique de l'entreprise (coopérative ou organisme à
but non lucratif), de présenter un organigramme illustrant le modèle d'entreprise et les
mécanismes prévus de participation démocratique ou de vie associative (assemblée
générale, conseil d'administration, comité exécutif, etc.).
2.2 La mission de l'organisation et les activités actuelles
Le document de projet doit comprendre une description de la mission de l'organisation, de
ses activités actuelles (c'est-à-dire des biens ou des services offerts), de même que de
ses liens avec l'ensemble de la communauté.
Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

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Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

S'il s'agit d'une nouvelle entreprise, il convient d'indiquer sa mission ainsi que les services
prévus.
3. La faisabilité du projet
Fournir de l'information sur les biens ou les services offerts, sur leur tarification et sur la
stratégie de mise en marché. Il faut en quelque sorte démontrer la rentabilité et la
viabilité du projet dans son volet économique.
3.1. La description des biens et services
Il faut ici préciser, dans le détail, les types de produits ou de services envisagés dans le
projet, de même que leurs caractéristiques et les avantages qu'ils présentent.
3.2. L'analyse ou l'étude du marché

Il importe de décrire précisément l'ensemble des éléments qui vont permettre
d'apprécier la pertinence du projet, notamment :
Le marché visé ou les clients susceptibles d'acheter le produit ou le service,
l'évolution prévue, comme la solvabilisation1 de la demande par des aides
gouvernementales par exemple. Il importe de bien cerner le profil de la clientèle :
âge, sexe, scolarité, revenu, etc. S'il s'agit d'organisations ou d'entreprises, on
précise leurs activités principales, leur chiffre d'affaires, le nombre d'employés, leur
emplacement, etc.;
La concurrence existante et son évolution prévisible. On fait référence ici aux
concurrents directs, c'est-à-dire ceux qui offrent un produit ou un service similaire,
et aux concurrents indirects, c'est-à-dire ceux qui répondent aux besoins du client
de manière différente. On précise les principales caractéristiques de ces
concurrents, leur approche, leur stratégie de mise en marché, leurs forces et leurs
faiblesses.
3.3. La production et les ressources matérielles
Il faut préciser dans le détail :
• les équipements et les travaux d'aménagement nécessaires à la réalisation du
projet;
• les méthodes et les conditions de production envisagées, les technologies ou le
savoir-faire nécessaires;
• l'approvisionnement et l'origine des matières premières, les fournisseurs, la
gestion des achats et des stocks;
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• les coûts de transport ou le temps nécessaire aux déplacements. des fournisseurs.5. • les outils de promotion des biens ou des services (ex. etc. Les facilités de services Le cas échéant. les activités de relations publiques les stratégies de marketing social prévues. en réseau de prescripteurs. envois postaux. : délais de paiement des clients et des fournisseurs). 3... son apport à la collectivité. : journaux.6. notamment : • le mode d'accès au marché ou le réseau de distribution : vente directe.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • les aménagements propres au volet social du projet. en détaillant les coûts de production variables et les coûts fixes de l'organisme. • l'image à développer auprès des clients. etc.4.). 3. La politique de tarification Le document doit préciser la politique de tarification. La stratégie de mise en marché et le réseau de distribution On décrit ici les moyens et les ressources nécessaires. par exemple : la valorisation du volet social de l'entreprise. on indique l'emplacement choisi pour l'entreprise de même que les avantages que cette dernière comporte en ce qui concerne : • la facilité d'accès pour la clientèle. de la concurrence et de la capacité à payer des clients) de même que les conditions de paiement (ex. de la collectivité et des partenaires. affiches. • la proximité des services./ Institut CERCO Page 140 . 3. dépliants. distribution par l'intermédiaire de détaillants. Professeur ZINSALO Joël M. Par exemple des postes de travail accessibles aux personnes vivant avec un handicap. • le prix de revient par unité de produit ou par heure de service. c'est-à-dire le tarif établi pour le bien ou le service (lequel tient compte des coûts. etc. etc.

1. Ses forces sont sa connaissance du domaine d'intervention et sa capacité d’aller chercher l'expertise qui n'est pas présente dans l'équipe de départ. 3. 4. cette expertise sera très précieuse et il est recommandé d'avoir une ressource interne ou externe qui assure le suivi du projet sur le plan financier. le nombre d'emplois générés dans les trois premières années du projet. des contrats ou des demandes de soumission. Pour soutenir sa crédibilité auprès des partenaires financiers. L'expertise et les réalisations du groupe promoteur Le promoteur d'un projet d'entreprise d'économie sociale doit établir sa crédibilité./ Institut CERCO Page 141 . Le promoteur collectif peut aussi être reconnu pour sa capacité à s'adjoindre des collaborateurs. Le caractère collectif du promoteur n'enlève pas l'importance d'un porteur de projet.7. Le carnet de commandes Pour les entreprises de production.2. la sécurité. L'organisation et les ressources humaines 4. on indique si le promoteur a en main des ententes. l'environnement. Dans la phase de démarrage. des rapports d'activités ou sur tout autre document faisant état de ses réalisations passées et de leurs résultats. Il est important de faire état de ses compétences en gestion et en administration. Il est donc crucial de mettre en valeur l'expertise des développeurs présents dans l'organisation en incluant dans le document le curriculum vitæ des ressources internes. par son sens de l'organisation et son initiative. 4. les Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • le coût du loyer. le zonage. d'un leadership dans le groupe. c'est-à-dire le nombre d'emplois (créés et consolidés) prévus au départ. Les ressources humaines et le plan d'embauche On doit trouver dans le plan des éléments concernant la main-d'œuvre requise par le projet. le promoteur collectif peut s'appuyer sur des dossiers de presse. ainsi que par sa volonté et sa capacité d'atteindre des résultats. de même que l'enjeu financier que ces derniers représentent.

les emplois créés doivent offrir dans la mesure du possible des possibilités de développement personnel et professionnel. les niveaux de rémunération et les avantages sociaux prévus. il n'en reste pas moins que les emplois créés doivent être de vrais emplois. en démontrant la cohérence des choix retenus au regard des objectifs et des contraintes inhérentes au projet. le modèle d'encadrement préconisé par l'entreprise doit être précisé. L'organisation des tâches ainsi définie devrait inclure aussi les titres des emplois. 4.5 La formation de la main-d'œuvre Il peut être nécessaire pour l'entreprise d'assurer la formation du personnel. assujettis aux lois du travail. surtout s'il s'agit de développer de nouvelles fonctions à l'intérieur d'un nouveau marché. 4.3 La qualité des emplois Même si les projets d'économie sociale peuvent obtenir de façon privilégiée des subventions d'aide à l'embauche. 4. dans le cas où des travailleurs embauchés présentent des problématiques particulières. Par ailleurs. il faut préciser les activités qui seront réservées à la formation des travailleurs et les coûts afférents. La répartition des tâches Le travail de production de biens ou de services s'organise autour d'une répartition des tâches propre à chaque secteur d'activité et adaptée au projet et au contexte local. Elle doit donc être précisée afin d'évaluer le rôle de chacun des salariés dans l'organisation. saisonniers selon le cas. que ce soit du fait de leur mission particulière d'insertion économique ou à titre d'aide durant la période de démarrage.4. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 142 . Le document doit donc préciser les conditions de travail offertes. Par ailleurs. Si tel est le cas.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 qualifications requises de même que la stratégie de recrutement de la maind'œuvre. réguliers ou stables. c'est-à-dire • rémunérés par des salaires.

Il s’agit donc préciser le type et l'ampleur des effets bénéfiques attendus pour le milieu. par exemple : • d'une meilleure accessibilité aux produits ou aux services. ces retombées peuvent être soit directes lorsqu'elles sont liées aux objectifs de départ. de la santé ou de la criminalité. soit indirectes par les effets à terme de l'initiative. d'en préciser la nature et l'impact sur la réalisation du projet. • du développement des qualifications professionnelles sur un territoire où les entreprises doivent adapter la main-d'œuvre pour répondre à des besoins nouveaux de production ou de services. Professeur ZINSALO Joël M. d'expertise ou de toute autre forme de soutien 6. ou encore en relation avec les priorités établies. Il peut s'agir. Il est donc primordial de faire état de l'ancrage du projet dans le milieu et des partenariats envisagés ou conclu. • de l'effet multiplicateur de certaines activités qui ont pour effet d'en générer d'autres. • de l'impact positif sur la rétention d'un groupe de population visé. • des effets de prévention sur les plans de l'isolement social. Selon la nature du projet et en fonction des particularités du secteur d'activité. en se référant au contexte local pour montrer dans quelles perspectives d'amélioration il s'inscrit et en expliquant comment la réalisation de l'initiative contribue au développement social et économique de la communauté. • de l'impact sur la cohésion sociale dans un quartier. • de l'amélioration de la qualité de vie des citoyens sur le territoire. en matière de financement./ Institut CERCO Page 143 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 5. l'adhésion des partenaires du milieu devient un facteur de réussite important. Les partenariats Selon la nature du projet. Les retombées dans le milieu En général. un projet d'entreprise d'économie sociale comporte dans ses objectifs un volet concernant les retombées dans le milieu dont il est issu.

La contribution de l'État peut également se manifester par des allocations reliées à la prestation de services auprès des personnes démunies (ex. • Le financement public. Les sources de financement Le financement d'un projet d'économie sociale repose souvent sur la contribution combinée et complémentaire de plusieurs partenaires provenant de différents secteurs.). etc. marges de crédit. • de la régularisation du travail souterrain. Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • du développement d'une expertise locale et régionale dans des secteurs d'activité où l'offre local est insuffisante pour répondre aux besoins du territoire. Une partie de la prestation sociale peut être couverte par des fonds publics dans le cadre de différents programmes (subventions de démarrage ou récurrentes pour l'encadrement social. notamment dans le cas des coopératives. 7. • Le financement privé. Les entreprises d'économie sociale font souvent appel aux capitaux privés : prêts bancaires./ Institut CERCO Page 144 . Les sources potentielles de financement sont les suivantes : • La mise de fonds du groupe promoteur. programmes d'exonération financière. l'accompagnement pédagogique. fonds privés de capital de risque. Le tarif établi pour le bien produit ou le service rendu permettra à l'organisation d'évaluer la contribution des usagers au financement du projet. • La contribution des usagers. • de l'impact sur le développement ou de la consolidation du potentiel d'autoorganisation d'une communauté. etc. Une part du financement peut provenir d'un apport fourni par l'organisme lui-même ou par ses membres.) ou encore par l'accès à des fonds de capital de risque ou à des garanties de prêts. qui entraîne une meilleure qualité des services et une amélioration de la situation des personnes qui en bénéficient. : allocation de garde.

8. etc. on établit les prévisions pour les trois premières années d'opération. Les partenaires financiers sont sensibles à des prévisions financières réalistes et complètes. le terrain. les équipements. etc./ Institut CERCO Page 145 . • Le capital propre est la différence entre la somme des actifs et celle des passifs. • L'actif est la somme des ressources économiques dont l'entreprise dispose : l'argent en caisse. • Le bilan montre la situation financière de l'entreprise à un moment donné. 8. emprunts. Elles doivent démontrer la faisabilité et la viabilité financières du projet. des passifs et des capitaux propres dans l'entreprise. les comptes à recevoir. Deux outils prévisionnels sont privilégiés : • Les États financiers. • Les agences locales de financement. Professeur ZINSALO Joël M. Les prévisions financières Les prévisions financières revêtent une grande importance. d'équipement ou de ressources humaines.1. • Le passif représente les dettes de l'entreprise : comptes à payer. impôts. les immeubles. • Le budget de caisse. Il donne la liste des actifs. Les deux états financiers à intégrer sont le bilan et l'état des résultats (profits et pertes). En général. Le groupe promoteur peut bénéficier du soutien de partenaires sous forme « d'argent-ressource » : la mise à la disposition gratuite de locaux. Les états financiers prévisionnels : états de résultats et bilans prévisionnels Les prévisions financières sont présentées dans les états financiers prévisionnels.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • La contribution des partenaires.

8. sur une fréquence mensuelle : o toutes les rentrées d'argent : subventions. des salaires. ceux liés à la mission sociale du projet (ex. des services.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • L'état des résultats donne le résultat financier des activités d'une entreprise pendant une période donnée. il faut faire ressortir comment la situation rééquilibrera à terme et comment les déficits seront financés (apports ou prêts de partenaires. des approvisionnements et autres . Les annexes Professeur ZINSALO Joël M. car il permet d'évaluer les besoins de trésorerie à court terme. à savoir un surplus d'opération. détaillés et ventilés par bailleur de fonds Le résultat mensuel des recettes moins les dépenses doit faire apparaître le niveau des besoins de trésorerie pour chaque mois et la façon dont ils seront couverts. une perte ou l'équilibre entre les revenus et les dépenses.2. crédit de fonds de roulement. crédits. il est utile de distinguer. Dans ce cas. encadrement spécial des travailleurs) de ceux liés à l'activité économique (production et vente des biens ou des services). Le budget de caisse prévisionnel Il est nécessaire et très important. o les autres revenus provenant des programmes publics et les autres recettes liées à la mission sociale de l'entreprise. il est possible que les revenus et les dépenses ne s'équilibrent dès la première année et que l'état des résultats donne un solde négatif. Dans le cas d'une entreprise d'économie sociale. dans les revenus et les dépenses. en général pendant une année financière./ Institut CERCO Page 146 . formation. etc. par des avances bancaires par exemple. Les états financiers devraient enfin faire clairement ressortir les coûts reliés spécifiquement au démarrage du projet et le mode de financement prévu. apports ainsi que les recettes provenant de la vente o toutes les sorties de fonds : paiement des investissements. des membres de la coopérative. 9.). subventions. Par ailleurs. Il doit faire apparaître. L'état des résultats établit le rapport entre les revenus et les dépenses et dégage le résultat net.

/ Institut CERCO Page 147 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • Organigramme • Curriculum vitæ des principales ressources de l'entreprise • Plan d'activités Professeur ZINSALO Joël M.

4. Classification des matières premières et des fournitures 4. Sélection du site 5. Localisation.8. Élaboration de la stratégie de projet 4.3. Résumé exécutif 2. Évaluation de l’impact sur l’environnement 5.2.2. Politiques socio-économiques 5. Modèle # 2 (Projet d’entreprise) 1.4. Étude de localisation 5. Choix définitif du lieu d’implantation 5. Coûts des matières premières et fournitures 5.4.1. Analyse du marché et politique de marketing 3.7.1.3.5.3. Choix des machines et du matériel 6. Conception de l’organisation Professeur ZINSALO Joël M. Choix de la technologie 6. Disponibilité et approvisionnement 4.2.4. Politique et programme d’approvisionnement 4. Maintenance et remplacement 6. Infrastructures 5.2.3. Contexte du projet et conception générale 3.2. Matières premières et fournitures 4.2.6. Estimation des coûts 6.6./ Institut CERCO Page 148 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 4. Spécification des besoins 4. Organisation et frais généraux 7.5. Plan détaillé des installations et ingénierie de base 6. L’environnement naturel 5.1. Estimation des coûts d’investissements généraux 7. Marketing 3. site et environnement 5.1. Étude de marketing 3.5.1. Acquisition et transfert de technologie 6. Organisation et gestion des installations 7. Ingénierie et technologie 6.

1.2.4. Frais généraux 8.1.3. Budget et mise en œuvre 10. Financement du projet 10. Estimation des coûts 9. Étapes de la mise en œuvre du projet 9. Plan de formation 8.3.2. Analyse du budget et évaluation de l’investissement 10.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 7.4./ Institut CERCO Page 149 .1.5. Analyse des prévisions de coûts 10. Évaluation financière des conditions d’incertitude Professeur ZINSALO Joël M. Main d’œuvre disponible et politique de recrutement 8. Les outils comptables essentiels 10.5.3. Planification des opérations et établissement du budget 9. Ressources humaines 8. Besoins en rapport avec le projet 8.2. Ratios de financement et de rentabilité 10.3. Calendrier de mise en œuvre 9. Catégories et fonctions 8.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Chapitre 5 : QUELQUES CRITÈRES D’ÉVALUATION D’UN DOCUMENT DE PROJET 5.3./ Institut CERCO Page 150 .2.1. Rendement du projet Pertinence • Les problèmes et les besoins à l'origine du projet existent-ils toujours ? Ont-ils changé ? Existe-t-il de nouvelles priorités qui devraient être considérées ? • Le projet a-t-il été la réponse appropriée aux problèmes ou aux besoins identifiés lorsque celui-ci a commencé ? Professeur ZINSALO Joël M. Validité de la conception • Les objectifs sont-ils clairement énoncés? Décrivent-ils correctement les solutions à apporter aux problèmes et aux besoins définis ? • Les indicateurs de réalisation sont-ils clairement définis ? Décrivent-ils les changements nécessaires ? • Les facteurs extérieurs qui affectent la mise en œuvre du projet ont-ils été recensés ? Les hypothèses sont-elles valables ? • Le document de projet lie-t-il les apports. les activités et les produits à chaque objectif immédiat de manière logique et cohérente ? • Les rôles et les engagements des différents partenaires sont-ils clairement définis ? • Existe-t-il des raisons pour la réviser ? 5. Processus de mise en œuvre • La mise en œuvre générale du projet est-elle centrée sur la réalisation des objectifs ? • Les différents partenaires ont-ils contribué à la mise en œuvre du projet comme prévu ? • Les partenaires principaux ont-ils agi de façon coordonnée comme prévu ? 5.

/ Institut CERCO Page 151 . ont-elles changé? Si oui. pourquoi ? Les objectifs sont-ils toujours valables ou doivent-ils être reformulés ? Efficacité • Dans quelle mesure le projet a-t-il atteint ses objectifs immédiats ? • Les données concernant la réalisation des objectifs ont-elles été collectées ? Fournissent-elles des preuves concernant les effets et l'impact du projet ? Est-il nécessaire de collecter davantage de données ? • Les groupes cibles ont-ils participé à la formulation et à la mise en œuvre du projet ? • Les bénéfices du projet ont-ils réellement profité aux groupes cibles ? Efficience • Les résultats espérés du projet continuent-ils de justifier les dépenses réalisées ? • Les ressources ont-elles été dépensées avec économie ? • Les actions des différents partenaires ont-elles été complémentaires ? • Existe-t-il des moyens plus rentables pour obtenir davantage et de meilleurs produits avec les apports disponibles ? Durabilité • Dans quelle mesure les bénéfices du projet se maintiendront-ils après le retrait de la coopération extérieure ? • Les conditions garantissant que les résultats du projet auront des effets durables existent-elles ? Causalité • Quels facteurs ou événements particuliers ont affecté les résultats du projet ? Professeur ZINSALO Joël M. par exemple le développement institutionnel et l'appui direct.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • Convient-il encore aux problèmes et aux besoins qu'il s'agissait de résoudre ? • Les priorités données aux composantes de base du projet.

Préoccupations spéciales Les normes internationales du travail • Le projet est-il conforme aux principes et aux dispositions des normes pertinentes ? • Le projet a-t-il stimulé l'application ou la ratification des normes pertinentes ? L'égalité entre les hommes et les femmes • A-t-on réalisé une analyse de cette question portant sur les groupes cibles du projet ? • Une planification des questions relatives au genre a-t-elle été réalisée pour déterminer les différents besoins des hommes et des femmes des groupes cibles ? • Les hommes et les femmes des groupes cibles ont-ils profité équitablement des bénéfices du projet ? La protection de l'environnement • Des effets (positifs ou négatifs) concernant l'environnement ont-ils été observés ou abordés ? • Le projet a-t-il réalisé des actions explicites ou implicites pour protéger l'environnement ? Professeur ZINSALO Joël M.4./ Institut CERCO Page 152 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • Ces facteurs sont-ils internes ou extérieurs au projet ? Effets inattendus • Le projet a-t-il des effets inattendus (négatifs ou positifs) importants ? • Que pourrait-on faire pour renforcer ou limiter ces effets afin d'accroître l'impact général du projet ? Stratégies alternatives • Existe-t-il ou pourrait-il exister une façon plus efficace d'aborder les problèmes et de satisfaire les besoins afin d'atteindre les objectifs ? • La stratégie du projet est-elle toujours valable ou doit-elle être reformulée ? 5.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3e PARTIE : OUTILS DE CONDUITE DES PROJETS Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 153 .

région) ? Sont-elles conformes aux politiques locales et nationales ? Les moyens prévus permettent-ils de réaliser les activités ? Les activités envisagées convergent-elles vers l'amélioration souhaitée ? efficience Le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables et sans gaspillage ? faisabilité Est-ce que les moyens financiers. économiques. matériels et humains sont disponibles pour réaliser les activités dans les délais prévus ? impact Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des bénéficiaires ? durabilité Les résultats durent-ils dans le temps ? Le projet peut-il être répliqué ? Professeur ZINSALO Joël M. Un bon projet doit avoir des qualités : Tableau 1.1 : Qualités d'un bon projet Les 6 qualités Les questions à vous poser pour tester votre projet L'idée de projet est-elle adaptée à la réalité locale ? pertinence Répond-elle à un problème prioritaire ressenti par les bénéficiaires ? Externe cohérence Interne Les solutions préconisées sont-elles adaptées aux caractéristiques sociales. La fin donc d'un projet sera décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :  dans le temps et dans les coûts  au niveau de performance / de technologie attendu (qualité)  en ayant optimisé les ressources assignées. géographiques. culturelles et administratives du milieu (quartier. La gestion d'un projet vise des objectifs :  Répondre au besoin du commanditaire par la livraison du produit voulu  Maîtriser les communications pour susciter l’adhésion des parties prenantes  Conduire les changements requis  Maximiser les chances de succès par la maîtrise des étapes  Innover.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 CHAPITRE 1 : Outils utilisés à la phase de démarrage d'un projet Dans ce chapitre./ Institut CERCO Page 154 . nous verrons les outils pour fixer les objectifs et ceux utilisés pour formaliser l'initialisation du projet. village.

marques ?  Enjeux sociaux - Développement de compétences ? - Préservation d'emplois ?  Enjeux stratégiques - Avantages concurrentiels ? - Remonter un handicap ? - Avance technologique ? 2. ni priorité. En effet pour définir les enjeux les décideurs se posent nombre de questions dont un exemple est donné ci après :  Enjeux économiques Le projet représente t-il pour l’entreprise un potentiel en matière : - de croissance ? - de rentabilité ?  Enjeux commerciaux - Quels impacts sur l'image ? - Quels marchés potentiels ?  Enjeux techniques - Quel nouveau savoir faire ? - Maîtrise de nouveaux moyens ? - Dépôt brevets./ Institut CERCO Page 155 . c’est simplement une idée de projet. Toute autre idée dont l’intérêt est clair dans l’esprit des décideurs. Professeur ZINSALO Joël M. on part d’une situation existante (conditions initiales) pour aller vers une situation souhaitée (conditions finales). lui sera préférée surtout en regard d’une affectation de moyens nécessaires pour le transformer en projet exécutable. Outils pour fixer les objectifs Identification des objectifs en fonction des enjeux Qu’est ce qui distingue l’idée du projet et ses objectifs ? Le projet est toujours un voyage. Identification des enjeux d'un projet Une idée dont les enjeux (le pourquoi) n’ont pas été identifiés n’a ni importance.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 1.

Il s'inscrit en général dans une politique nationale ou locale.  Objectif : ACTION À RÉALISER Les objectifs sont définis en termes d’actions et de résultats. avec des moyens donnés. ce qui le distingue de l'objectif global./ Institut CERCO Page 156 . L'objectif spécifique : c'est l'amélioration concrète qui sera atteinte grâce au projet. L'objectif global : c'est l'amélioration globale de la situation à laquelle le projet contribue. ce sont les jalons qui matérialisent les étapes vers le résultat. Nous considérons que la transformation fondamentale de l’idée en projet se fera après la définition concrète des objectifs. C'est un résultat précis que l'on s'engage à atteindre dans un délai. Pour ne pas être contraint de naviguer à l’estime. Dire ou écrire ce qui est attendu du changement est la condition sine qua non de l’aboutissement de l’idée en projet. • Un objectif doit être chiffré (précision du résultat à atteindre) : Professeur ZINSALO Joël M. Un objectif doit avoir :  Finalité : RAISON D’ETRE Pour l’entreprise : A quoi sert-elle ? Pour un service : Quelle est sa valeur ajoutée ?  But : INTENTION D’ACTION Pour l’entreprise ou le service : Que veut-on faire ? Les buts introduisent la notion de résultats.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 L’objectif (situation souhaitée) induit toujours un changement et pour qu’il puisse être réalisé. l’existence d’objectifs préalablement écrits est capitale. il faut le décrire le plus précisément et le plus tôt possible. Les OBJECTIFS. L'objectif global d'un projet est : "améliorer les conditions d'hygiène du quartier". Son objectif spécifique est "éliminer durablement les dépôts sauvages d'ordures du quartier d'ici un an".

êtes vous sûr que le village a accès à l'électricité ?). mais seulement à 500 ménages d'un quartier périphérique). on restera au stade des vœux pieux et aux promesses non tenues.000 personnes qui ont accès à l'eau potable). Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 157 . Sinon. 1. Les délais de livraison « sous quinzaine » ne signifient pas grand-chose ce qui est clair. Choisissez ce sur quoi vous allez agir. c’est « livraison le 3 octobre ».  Un objectif n’est pas complètement défini sans un calendrier de réalisation. Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra être atteint au terme du projet (un projet de formation de jeunes filles en coiffure étalé sur 1 an leur permettra d'acquérir suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans un salon de coiffure).Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 « Obtenir la remise maximum ». Un objectif ne peut pas à la fois concerner la nutrition et l'alphabétisation. c’est un objectif  Un objectif se conçoit en lui affectant un budget de moyens techniques et financiers nécessaires à son atteinte. Réaliste : un bon objectif nécessite des moyens disponibles sur place (si. par exemple.  Un objectif doit inclure dans sa définition le dispositif de contrôle de son atteinte progressive (il faut un indicateur de mesure) 3. Acceptable (ou Atteignable) : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on ne pourra pas fournir l'accès à l'eau à tous les habitants d'une commune. vous voulez former des femmes en informatique. un objectif spécifique doit être SMART : Spécifique : un bon objectif ne correspond qu'à une seule idée. Améliorer la condition des femmes est un objectif général. leur apprendre à lire est un objectif spécifique. Qualités d'un bon objectif spécifique Pour être motivant. Mesurable : un bon objectif est chiffré afin d'en permettre le suivi et l'évaluation (300 femmes alphabétisées. ce n’est pas un objectif « Obtenir 8% de remise ».

On cherche en particulier à savoir si l’organisation dispose des compétences. Cette phase se termine par la nomination du chef de projet qui officialise la date de début du projet. Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration. Réception de la demande de projet du commanditaire Ce document permet au commanditaire de formuler sa demande qui sera partie intégrante du système projet et qui permettra d’initier la démarche.  les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme. Outil pour formaliser l'initialisation d'un projet 4. _ Pour de nombreux projets.2. Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante. des ressources et des fonds nécessaires.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 4. Professeur ZINSALO Joël M. on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. 2. Initialisation du projet : étude d’opportunité A ce stade./ Institut CERCO Page 158 . ou pour améliorer le climat social d’une entreprise — dans ces cas. le but est de déterminer le périmètre du projet. l’étude préliminaire détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif. ce qui ne le sera pas et si le projet doit être lancé. c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet. 1. on détermine ainsi le retour sur investissement escompté. Étapes et outils 1. 4. D’autre part.1. On analyse :  les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir. D’une part.

Formalisation méthodologique : Partager la bonne compréhension des objectifs du projet Cette compréhension doit être commune à deux parties :  Le chef de projet  Le commanditaire du projet Cette compréhension mutuelle doit être concrétisée par la formulation de la finalité du projet. ni un acteur prédominant dans la hiérarchie de l’entreprise. Cadrage du projet 5. Ce sera le document de référence pour tous les acteurs du projet durant sa phase de déroulement. s’avère impérative. 3. la nécessité de nommer un chef de projet qui répondra de l’atteinte des objectifs dans le cadre des contraintes fixées. Le chef de projet n’est pas nécessairement un expert produit. Cette rédaction est le début de la démarche analytique relative au projet et à ses composantes. Professeur ZINSALO Joël M. Officialisation de la nomination du chef de projet Le projet ayant été accepté.2. Cette note de cadrage ou livrable de cadrage constitue toute l’armature de toute la phase de préparation et d’initiation du projet. On peut noter quelques outils de formalisations :  Note de cadrage - autorise formellement le Projet - validation des objectifs  Cahier des charges fonctionnel - décrit le travail à accomplir et les livrables à produire 5.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2. Examen de la demande du Commanditaire Ce document permet au destinataire de s’engager auprès du commanditaire et fixe l’acceptation de poursuivre le projet jusqu’à son cadrage./ Institut CERCO Page 159 .

• Le projet en amont anticipe au maximum les difficultés afin de les prévenir. Cette étape permet la validation de la bonne compréhension des attentes du donneur d’ordre : • Justification du projet • Clarification des exigences du client et du produit. • Toute remise en cause générera des difficultés et des complications. Le schéma suivant montre l'influence des parties prenantes en fonction du temps. Figure 1 : Influence des parties prenantes en fonction du temps Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 5.3. les délais peuvent être contractualisés et l’enveloppe budgétaire fixée. la plupart des références sont déjà figées et de nombreux engagements sont irregardables • Les exigences techniques et fonctionnelles sont ciblées. Importance Le projet se joue avant le projet • Lorsque le projet démarre./ Institut CERCO Page 160 . service ou du résultat qu’il désire recevoir.

/ Institut CERCO Page 161 .compréhension commune des attentes du projet • Identifier les parties prenantes. Note de cadrage Elle : • autorise formellement le Projet : Nécessité de formalisation : ce qui est écrit est acquis ! • établir les objectifs organisationnels et justification du projet • préciser le but du projet (problématique à résoudre et non la solution au problème posé) • déterminer le contexte. • validation des objectifs . 5. C’est un exercice difficile qui demande parfois de nombreux échanges entre le chef de projet et le commanditaire Il n’y a pas de format type.4. cela dépend du projet et des outils employés au sein de l’organisation (un modèle en annexe). les éléments instigateurs du changement. Cahier des charges fonctionnel C'est une description narrative des produits ou service que doit fournir le projet et ses limites.5.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 5. Professeur ZINSALO Joël M. (Voir un modèle en annexe). Il permet de s’assurer que le commanditaire et le chef de projet ont la même vision du travail à accomplir.

Les avantages de la planification sont : • Coordonner l’ensemble des activités de l’organisation pour atteindre les buts visés • Réaliser une meilleure répartition des activités • Contrôler efficacement la réalisation des objectifs poursuivis par rapport aux standards définis dans les plans./ Institut CERCO Page 162 . il n'en reste pas moins vrai qu'il n'y a pas de projet sans planning. pour beaucoup de chefs de projets. Dans l’exercice de planification.on d'aller et quand ? Le planning n'est ni plus ni moins que la description d'un processus complexe. constitue le cœur de leur mission. Le plan de management décrit comment va être exécuté. en durées et en coûts - gagner du délai. nous tentons de : - identifier les actions et les acteurs du projet - ordonnancer chronologiquement les actions et les évaluer en charge de travail. Même si cette vision s'avère quelque peu réductrice. Les objectifs du planning sont les suivants : - déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés - suivre et communiquer l’avancement du projet - affecter les ressources aux tâches. Le planning de référence (planning prévisionnel ou encore planning initial) équivaut à la description d'un itinéraire. Où projette-t. Démarche et contenu : Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 CHAPITRE 2 : LES OUTILS DE PLANIFICATION La phase planification aborde ce qui. maîtrisé et clos le projet.

Estimer les ressources 4. Identifier les activités 2. Planification budgétaire 1. Tracer l’échéancier (GANTT) 6. Affectation définitive des ressources 7.C et sont connues sous le nom de "l'hexamètre de QUINTILIEN" : QUI ? QUOI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ? Ces questions appliquées à la description des tâches du projet se traduiront par 7 réponses qu'on pourra matérialiser par les initiales "TRIEDRE" qui rappelleront l'équilibre "QUALITE – BUDGET – DELAI"./ Institut CERCO Page 163 . Établir la logique de séquencement des activités 3. QUOI ? Travail à réaliser QUI ? Responsable COMMENT ? Indicateur de fin de tâche Enchaînement QUAND ? Durée COMBIEN ? Ressources Estimation du coût Un projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers. Estimer les durées Calculer les dates Calculer les marges. on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème. Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle après J.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 1. Identifier les activités Pour définir une tâche. afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement Professeur ZINSALO Joël M. identifier le chemin critique 5.

- Classer et hiérarchiser - Essayer de ne rien oublier - Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ces structures. Procédures) Il faut se limiter à quelques découpages pratiques et essayer de calquer l’organisation industrielle sur les découpages physiques. On peut découper un projet suivant de nombreux critères : - Fonctionnalités (mesurer. Service Y) - Types de tâches (Etude.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 maîtrisable. Outillages) - Coûts (devis 1. logiciel) - Ressources (Ingénieurs. Techniciens. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification./ Institut CERCO Page 164 . ordre de démontage) - Documentation (Spécifications. Sous-traitance X) - Maintenance (éléments échangeables. Le découpage d'un projet a beaucoup d'avantages : - Faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de nombreux sous-ensembles de moindre complexité. Boitier B) - Responsabilités industrielles (Sous-traitants X. achat K. asservir) - Sous-ensembles physiques (Boitier A. dossiers. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant : Professeur ZINSALO Joël M. Réalisation) - Spécialités techniques (mécanique.

logiciel) ce qui doit être accompli pour aboutir à la fin du projet élaborée par le chef de projet /responsable technique.  Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure ou structure de décomposition des ressources).1. Les outils de planification 2. Identifier : tâches. ressources (personnes. Le PBS (Product Breakdown Structure ou structure de décomposition du produit) Décomposition cohérente et organisée du produit dont la réalisation est l'objet du projet expression exacte de tout (matériel. On distingue :  Architecture Système : c’est un découpage matériel (PBS : Product Breakdown Structure ou structure de décomposition du produit)  Organigramme des tâches du projet (WBS : Work Breakdown Structure ou structure de décomposition du travail)  Processus de subdivision des livrables : SDP (Structure de découpage d'un Projet)  Organisation industrielle (OBS : Organization Breakdown Structure ou Structure de décomposition de l’organisation). coûts) nécessaires à l’élaboration du produit. Professeur ZINSALO Joël M. les responsabilités correspondantes et toutes les interfaces. délais. en concertation avec son équipe.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 • Ce qui doit être fait (Tâches) • Par qui cela doit être fait (Ressources) • Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés • Comment les valider (Jalons). Utilité Décomposer le produit en éléments gérables./ Institut CERCO Page 165 . 2.

La conception du WBS passe par : 1. de décomposer l’objet du projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Faire ressortir les niveaux d’intégration Aider à la mise en place de la Gestion de la Documentation. On l'appelle aussi organigramme des tâches ou organigramme technique OT. Chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche (work package). Il fournit la liste des tâches à accomplir associées pour aboutir à la réalisation de chaque élément (à chaque niveau d’intégration).2. 2. l’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les + importants du projet Professeur ZINSALO Joël M. Le Product Breakdown Structure a pour objectifs de définir la nomenclature des objets du projet./ Institut CERCO Page 166 . WBS (Work Breakdown Structure ou structure de décomposition du travail) Le WBS est la structure hiérarchique des tâches du projet.

pour chaque livrable et sous-livrable./ Institut CERCO Page 167 . Professeur ZINSALO Joël M. ainsi que les tâches de management et de coordinations. la division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles 3.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2. le listage des activités qui sont nécessaires à sa réalisation 4. il faut identifier toutes les tâches de construction du produit de projet. C'est construit à partir du PBS. la possibilité de diviser ces activités en sous-activités Il s'agit d'identifier toutes les tâches nécessaires à la réalisation du produit et à la conduite du projet.

/ Institut CERCO Page 168 . Sirou Entrées nécessaires : Equation de la parabole .Fraiseuse CN et tête d’usinage grande vitesse -Un mécanicien compétent Bloc d’alliage léger . puis mise au point du programme d’usinage FAO (ALPHACAM) dans le but d’obtenir un produit conforme aux exigences. nom du responsable) - La description du travail (contenu. C'est donc aussi la fiche de mission du responsable de tâche.303 Date : oct. Résultats attendus et fournitures : Surface conforme aux spécifications avec une toile de 0. qui à minima.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Les FICHES DE TACHES ou WP (Work Package) : Quelques exemples Exemple 1 : FICHE DE TÂCHE FICHE de TÂCHE Référence de la Tâche : FT. nickel. le responsable de tâche (ou de lot) et le supérieur hiérarchique du responsable de tâche. Ressources nécessaires : PC et programme ALPHACAM . codification.Tolérance par rapport à la surface théorique (Max. La fiche de tâche est l'outil de contractualisation entre le chef de projet. avec une épaisseur de toile minimum. Tâches exclues : Mesures en micro-ondes. RMS) . Fourniture d’un réflecteur et de sa fiche de contrôle 3D.Machine de contrôle tridimensionnel.Traitement de surface (alodine.Rugosité .Diamètre maximum . éléments d'entrée et de sortie) - La durée et le budget Professeur ZINSALO Joël M. Description de la tâche : A partir de l’équation du paraboloïde : dessin AUTOCAD du réflecteur. doit comporter : - L'identification de la tâche (nom. etc. 2001 Intitulé de la Tâche Faisabilité du réflecteur Date de début : février 2002 Durée : 3 mois Date de fin : mai 2002 Entité responsable de la tâche Laboratoire : LMD Responsable : F.5 mm.).

demande de modification.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - La signature du responsable de tâche. réflectivité). Eventuellement.501 Date : oct. mesureur vectoriel (équipé de têtes de mesure 183 GHz). NB : – Chaque fiche de tâche doit être rédigée par le responsable de la tâche (et approuvée par les responsables…). cornets. Gheudin Entrées nécessaires : Prototype de réflecteur (tâche 303). lentilles. Professeur ZINSALO Joël M. banc de mesure quasi-optique. de son responsable hiérarchique et du chef de projet. 2001 Intitulé de la Tâche Mesures en Hyperfréquence Date de début : mai 2002 Durée : 3 mois Date de fin : Août 2002 Entité responsable de la tâche Laboratoire : LERMA Responsable : M. Tâches exclues : Ressources nécessaires : Source et détecteur à 183 GHz. Résultats attendus et fournitures : Dossier de mesure du réflecteur./ Institut CERCO Page 169 . Description de la tâche : Mesurer à 183 GHz les caractéristiques du réflecteur (focale. Exemple 2 : FICHE DE TÂCHE FICHE de TÂCHE Référence de la Tâche : FT. milliwatmètre.

Exemple : Professeur ZINSALO Joël M.3./ Institut CERCO Page 170 . en insérant les livrables du projet au second niveau. Elle facilite la communication et la coopération au sein de l’équipe projet et avec les parties prenantes. La SDP est orientée Livrables mais cela ne signifie pas que seuls les livrables destinés au Client y sont décrits. – Chaque tâche aboutit à la fourniture d’un « livrable ». SDP (Structure de découpage d'un Projet) C'est le Processus de subdivision des livrables et des travaux principaux du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser. Elle considère :  des principaux livrables et sous-projets comme premier niveau de décomposition  des phases du cycle de vie du projet comme premier niveau de décomposition.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 – Les fiches de tâches peuvent être regroupées de façon cohérente pour former des lots de travaux. – Les personnes travaillant sur les mêmes thèmes peuvent être regroupées en groupe de travail (working group). où ces sous-projets peuvent être développés par des organisations extérieures à l'équipe de projet Le niveau le plus petit d’une SDP est le ‘lot de travail’ (work package). La SDP est un des éléments clefs de la gestion de projet. 2.  des sous-projets. Elle donne une vision globale du projet et de ses composantes. Une pratique courante consiste à affiner la SDP jusqu’à obtenir des lots dont la durée est comprise entre 8 et 80h de travail.

Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Figure : Exemple de structure de découpage d'un projet 2.4. OBS (Organization Breakdown Structure ou Structure de décomposition de l’organisation) L’Organisation Breakdown Structure (OBS ou Organigramme Fonctionnel OF) a pour objectif d’identifier les différents niveaux de responsabilités des acteurs./ Institut CERCO Page 171 .

vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les responsabilités hiérarchiques.5./ Institut CERCO Page 172 . à travers le RBS. mettre en place des calendriers de travail. Professeur ZINSALO Joël M. Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de décomposer le projet en ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en équipes. RBS (Ressource Breakdown Structure ou structure de décomposition des ressources) La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fondée sur le Resource Breakdown Structure (RBS ou Structure de Décomposition des Ressources). Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet. Le chef de projet doit.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2.

il faut coder les éléments de chaque structure : - Pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés (différents de désignation. L=Logiciel. 1120. 1212 Professeur ZINSALO Joël M. S=Système. 1220. …) - pour autoriser les tris (ex : sélection de certaines ressources) - pour permettre des synthèses (ex : sommation de toutes les tâches relatives à un sous-ensemble particulier) PRINCIPES DE CODAGE - Lettres Symboles ex : niveau 1 : E=Electronicien. 1200. d’abréviation. … niveau 2 : A=Analogique. N=Numérique. - Filiation ex : niveau 1 = 1000 2 = 1100.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 NB : Dans tous les cas. ….…) Avantage : moyen mnémotechnique Inconvénient : il faut veiller à éviter les lettres ambigües. … 3 = 1110. … 4 = 1111.1121. EN. …. 1112./ Institut CERCO Page 173 . …. M=Mécanicien.… (codage EA. 1122. 1220. de langue. 1300. 1211. ce principe de codage est peu évolutif. EL.

lister les tâches antérieures et sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Avantage : simple et évolutif Inconvénient : abstraction 3. un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario. En fonction de l’évolution du projet. Pour procéder à l’ordonnancement des tâches. 4. Estimer les durées Estimation des durées Professeur ZINSALO Joël M. Dans certains projets. Estimer les Ressources Estimation des ressources  Ressource : c’est l’ensemble du matériel. de la main d’œuvre ou toute autre chose devant être investis dans le projet. pour chaque tâche élémentaire. des fonds.  Identifier et estimer toutes les ressources : • Main d’œuvre • Matériel • Approvisionnement • Etc. c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. il faut.  Établir la charge de travail pour le budget 5. de la machinerie./ Institut CERCO Page 174 . Logique de séquencement Ordonnancement des tâches L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées. une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour l’ordonnancement des tâches. Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des tâches du projet.

Activité dépendante : c’est une activité qui ne peut commencer tant qu’une activité pré-requise ne soit complétée. ou. Quels objectifs poursuit le gestionnaire dans le pilotage du projet ? • établir le plan du projet en tenant compte des relations de précédence • déterminer la durée du projet. Professeur ZINSALO Joël M. L’atteinte de ces objectifs est grandement favorisée par l’analyse en réseau. Marge totale : c’est le temps supplémentaire dont on dispose pour compléter une activité sans retarder le début des activités post-requises. Gestion des délais et échéanciers Notion de Réseau Un projet se divise en activités qui ont toutes un début et une fin. Début au plus tard : c’est la date de fin au plus tard de l’activité . Il est égal au maximum des dates de fin au plus tôt des activités pré-requises. Fin au plus tôt : c’est la date de début au plus tôt + la durée de l’activité.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Définitions Début au plus tôt : c’est la date à laquelle pourra commencer une activité au plus tôt compte tenu de ses activités pré-requises. Glissement : il y a glissement lorsqu’une activité dure plus que prévu en raison d’une échéance avortée ou du retard d’une activité subséquente.fin au plus tôt. Chaque activité est consommatrice de temps./ Institut CERCO Page 175 . Fin au plus tard : c’est la date à laquelle l’activité devra finir au plus tard pour ne pas retarder la suite du projet. Elle est égale au minimum des dates de début au plus tard des activités post-requises. la meilleure façon d’affecter les ressources disponibles.début au plus tôt. Fin au plus tard . Elle est égale à : Début au plus tard . de coût et de main d’œuvre. les coûts de réalisation. tandis que d’autres peuvent se faire en parallèle. Certaines activités obéissent à des lois de précédence.la durée de l’activité. les activités critiques. Activités parallèles : c’est un ensemble d’activités qui peuvent se dérouler simultanément.

les coûts de réalisation. Le réseau permet l’expression de toutes les relations qui existent entre les diverses activités du projet Notion de Chemin critique Chemin critique : c’est le plus long chemin dans un réseau. Construction de réseaux - Conventions utilisées pour la construction des réseaux - Exemples de construction de réseau Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Qu’est-ce qu’un Réseau ? Un Réseau c’est la représentation des relations d’antériorité entre les activités./ Institut CERCO Page 176 . Donc atteindre les objectifs cités plus haut : • établir le plan du projet en tenant compte des relations de précédence • déterminer la durée du projet. la meilleure façon d’affecter les ressources disponibles. celui qui possède habituellement une marge nulle ou la marge la plus faible. Il concerne toutes les tâches pour lesquelles : Date de Début au Plus Tôt = Date de Début au Plus Tard Différents types de réseaux Techniques d’ordonnancement - le Gantt ou les Diagrammes en barre - les Réseaux - la Méthode du Chemin Critique (CPM) ou Méthode du Diagramme en Flèches (Arrow Diagram Method .ADM) - le Program Evaluation and Review Technique (PERT) - la Méthode du Diagramme de Précédence (PDM) - le Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) Ces méthodes ont été prouvées extrêmement valables pour assister les gestionnaires de projet à s’acquitter de leurs énormes et complexes responsabilités avec efficacité et efficience. les activités critiques. Le chemin critique est celui pour lequel les tâches concernées ne peuvent prendre aucune avance ni aucun retard.

Estimer le temps de réalisation pour chaque activité. 3. 4. Construire le réseau matérialisant les relations de précédence définies à l’étape 2 5.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 La méthode du chemin critique (CPM) ou Méthode du Diagramme en Flèches  Le « réseautage » par CPM et les calculs du chemin critique permettent de donner réponse à quatre questions importantes : 1. faire une passe arrière à travers le réseau pour déterminer les dates de début et de fin au plus tard pour chacune des activités. Quelles activités sont « critiques » et devraient être complétées exactement comme prévues pour ne pas retarder le projet ? 4. De combien de temps pourraient être réduites les activités « non critiques » avant de pouvoir retarder le projet ? La méthode du chemin critique (CPM) ou Méthode du Diagramme en Flèches (ADM) ADM donne la réponse à ces questions en neuf (9) étapes : 1. Utilisant le réseau et les durées des activités. Quel est le temps total de réalisation du projet ? 2. Utilisant le temps total requis pour compléter le projet (temps calculé à l’étape 5) comme date de fin au plus tard pour la dernière activité./ Institut CERCO Page 177 . 6. 7. À partir de la SDP. déterminer les dates de début et de fin au plus tôt pour chaque activité par une passe avant à travers le réseau. Utiliser la différence entre le début au plus tard et le début au plus tôt ou celle entre la fin au plus tard et la fin au plus tôt pour chacune des activités pour en déterminer la marge disponible. Utiliser l’information des étapes 5 et 6 pour développer la cédule des activités du projet Professeur ZINSALO Joël M. La date de fin au plus tôt de la dernière activité dans le projet identifie le temps total requis pour compléter le projet. Les activités du chemin critique sont les activités avec une marge nulle. Quels sont les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard de chacune des activités ? 3. 8. 2. 9. énumérer toutes les activités qui constituent le projet. Déterminer les prédécesseurs immédiats de chaque activité dans le projet.

construction d'autoroute. Définitions utiles Tâche : Action élémentaire et autonome (ou ensemble d'actions plus ou moins autonomes) d'un projet. Professeur ZINSALO Joël M.1. gouvernementales ou non. ayant à gérer des projets importants (programme Apollo de la NASA. Pour mettre en marche une voiture il faut : 1 Ouvrir la portière A 2 S’installer sur le siège B 3 Refermer la portière C 4 Introduire la clef de contact etc.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 6. D 6. qui dépend des ressources qui lui sont allouées. Réseau PERT Le PERT (Programm of Evaluation and Review Technic) est une technique d'ordonnancement basée sur la théorie des graphes. Le PERT est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un produit fini./ Institut CERCO Page 178 . Exemple simple. L'utilisation du PERT permet. Cette technique aurait été conçue sous l'appellation initiale de méthode CPM (Critical Method Path) par la marine américaine. Compte tenu de son efficacité (elle aurait permis de réduire de 14 à 7 ans la durée globale de réalisation du projet Polaris) elle s'est rapidement imposée dans les organisations. pour coordonner les tâches des milliers d'entreprises impliquées dans son projet "Polaris" (programme de développement de missiles à ogive nucléaire).) au détriment du diagramme de Gantt. etc. en 1958. de déterminer la durée minimum nécessaire pour mener à bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou doivent débuter les différentes tâches nécessaires à sa réalisation pour que cette durée minimum soit respectée. visant à optimiser la planification des tâches d'un projet. notamment. Une tâche est caractérisée par :  Les ressources qui lui sont nécessaires.  Sa durée (éventuellement nulle).

leurs durées changent…). On distingue les contraintes :  d’antériorité simple : La tâche T. Contraintes : Relation de précédence : Condition imposée sur l’ordre de réalisation de deux activités subséquentes. en faisant précéder la tâche T d’une tâche fictive T’ dont la durée est le délai. dite descendante. 6. pour deux tâches T et T’ : On se ramène obligatoirement au cas précédent en décomposant une des deux en deux.  d’antériorité avec recouvrement partiel possible.2.  de localisation temporelle : La tâche T doit débuter avant ou après une certaine date ou un certain délai. leur durée et leurs relations d'antériorité. pas être réalisées en même temps. Tâche fictive ou activité postiche : C’est une activité requise pour la description topologique du réseau ordonnancé dont la durée et les ressources requises sont nulles. Chemin critique : Séquence (s) d’activités dont la durée ne peut être augmentée sans allonger la durée totale du projet. ou ne peuvent./ Institut CERCO Page 179 . alors qualifiée d’ancêtre doit simplement être réalisée avant une autre T’. Ce second type se ramène à une contrainte d'antériorité simple. Généralement ces informations sont synthétisées dans un tableau du type suivant appelé tableau des tâches et antériorités : Professeur ZINSALO Joël M. pour des raisons de sécurité. Méthodologie Le recours au PERT suppose qu'aient préalablement été identifiées les différentes tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Les contraintes auxquelles sa réalisation est soumise. par exemple.  cumulatives ou disjonctives : lorsque deux tâches T & T’ se partagent la même ressource rare (selon la répartition standard retenue en première analyse pour cette ressource.

/ Institut CERCO Page 180 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Tableau des tâches et antériorités Tâches Durée Antériorité(s)  Calcul fondé sur la décomposition de l’organigramme des tâches  Décomposition de l’activité en tâches élémentaires  Identification des ressources humaines par tâches élémentaires  Estimation de la durée probable de chaque tâche  Sommation des durées probables des tâches élémentaires (expérience et connaissance de la tâche. consensus de groupe. vers une fonction de probabilité. pessimiste (tmax). qui marquent l'aboutissement d'une ou plusieurs tâches.  Identifier la durée minimale du projet : chemin critique  Identifier les activités critiques  Calculer la marge de manœuvre des activités  Calculer la marge de manœuvre du chef de projet  Transposer dans un calendrier Les principales conventions d'un réseau PERT sont les suivantes : - chaque tâche est symbolisée par un arc.  Une activité ne peut débuter que si toutes celles qui la précèdent ont été complétées.)  En complément. auquel est associée une valeur numérique correspondant à sa durée. etc. estimation optimiste (tmin). probable. - les sommets auxquels aboutissent les arcs correspondent donc à des étapes. Professeur ZINSALO Joël M.

A = Ouverture portière Les tâches suivant leur disposition dans un réseau peuvent être :  - successives - simultanées - convergentes Les tâches sont successives lorsqu’elles se déroulent les unes après les autres. le graphe possède une entrée (sommet sans antécédent) et une sortie - (sommet sans descendant) qui correspondent respectivement aux étapes "Début des opérations" et "Fin des opérations". 1 A 0 I (tâche fictive ou contrainte de liaison) B 2 C 3 Professeur ZINSALO Joël M. Un réseau est constitué par des étapes et des tâches./ Institut CERCO Page 181 . On appelle étape le commencement ou la fin d’une tâche symbolisé par : On appelle tâche le déroulement dans le temps d’une opération symbolisé par sur laquelle seront indiqués l’action à effectuer et le temps de réalisation de cette tache. séparées par des étapes. Pour alléger le réseau PERT on attribut à chaque définition une lettre alphabétique.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 chaque étape est identifiée par un numéro d'ordre et renseignée sur la date - à laquelle elle peut être atteinte au plus tôt ("date au plus tôt") et au plus tard ("date au plus tard") pour respecter le délai optimal de réalisation du projet. A B 0  1 2 Les tâches (A et B) sont simultanées lorsque plusieurs d’entre elles peuvent commencer en même temps en partant d’une même étape.

A enclenche D. Exemple : Si le graphe se termine par plusieurs taches (plusieurs étapes de sortie (ou de fin). il ne doit y avoir qu'une seule étape de sortie. il ne doit y avoir qu'une seule étape d'entrée (ou étape de début. Les étapes seront donc regroupées en une seule. 0 A 2 C 3 B 1 Si le graphe doit débuter par plusieurs taches simultanées. Nous pouvons être tentes de dessiner le graphe suivant : Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 182 . C enclenche D. ou étape de départ). Exemple : Problèmes de dépendances : A enclenche B.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Les taches (A et B) sont convergentes lorsque plusieurs d’entre elles aboutissent à une même étape.

et tâches antérieures. A enclenche D. - Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel) par LA MATRICE DES ANTERIORITES.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Le graphe précédent est faux car cette construction signifie : A enclenche B. - Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures. on introduit une tache fictive comme suit : 6. Construction du réseau PERT Sur la base des conventions précédentes.3. et C enclenche D. Pour respecter les contraintes d'antériorités du projet. mais doit être réalisée avec méthode. La démarche la plus appropriée consiste à procéder par "niveau" : - Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction des ressources). la construction d'un graphe PERT ne pose pas de difficulté particulière./ Institut CERCO Page 183 . C enclenche B. Professeur ZINSALO Joël M.

Lecture d'un GRAPHE PERT Le graphe se lit de gauche à droite (de l'étape "DÉBUT" à celle de "FIN"). mais qui consomme les marges libres des opérations suivantes. - Calculer la durée du projet.4. c'est-à-dire celles dont les antécédents sont exclusivement du niveau 1 et les positionner sur le graphique en fonction de des derniers. Chaque arc symbolise une tâche qui permet d'atteindre une nouvelle étape dans la réalisation du projet. 6. la date à laquelle elle peut être atteinte au plus tôt ("date au plus tôt") et la date à laquelle elle doit être atteinte au plus tard pour respecter le délai optimal de réalisation du projet ("date au plus tard"). les dates début et de fin des taches. Chaque sommet correspond à une étape qui est identifié par une cartouche où sont précisés : son "numéro d'ordre". … continuer ainsi. - Fin au plus tôt : C'est la date de début au plus tôt plus la durée de la tache. Professeur ZINSALO Joël M. Quelques définitions à retenir : - Début au plus tôt d'exécution d'une tache : C'est le maximum des fins au plus tôt des taches qui la déclenche (Il peut exceptionnellement y avoir un retard ou chevauchement si le cahier des charges du projet le précise et que la faisabilité est vérifiée). Déterminer le chemin critique. C'est la date de début au plus tard moins la date de début au plus tôt./ Institut CERCO Page 184 . Une nouvelle tâche ne peut commencer que lorsque toutes les tâches préalables à sa réalisation sont terminées.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - Construire le réseau PERT (déterminer les tâches sans antécédent (tâches de niveau 1) et les relier à l'étape de "Début". - Marge totale : C'est le retard admissible du début d'une tache qui n'entraine aucun recul de la date de fin du projet. - Début au plus tard d'une tache : C'est la date de fin au plus tard de la tache moins la durée de la tache. identifier ensuite les tâches de niveau 2. jusqu'à ce que toutes les tâches aient pu être positionnées entre elles et relier celles n'ayant pas de descendant à l'étape de "Fin"). Mettre en évidence les marges. - Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de début au plus tard des taches qu'elle enclenche.

du toit G 4 J mise en place portes. la durée globale du projet est allongée. Si l'on prend du retard sur la réalisation de ces taches.F 2 H livraison portes.B 1 E commande portes.5. Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Marge libre : C'est le retard admissible sur une tache qui n'entraine pas - de modification des calendriers des taches suivantes. fenêtre H. C'est le chemin dont la succession des taches donne la durée d'exécution la plus longue du projet et fournit le délai d'achèvement le plus court. fenêtres A 2 F livraisons matériaux C 2 G coulage fondations D. Construire la matrice des antériorités./ Institut CERCO Page 185 . C'est la date de début au plus tôt de la tâche suivante moins la durée de la tache moins la date de début au plus tôt de la tache. 6. Exercice On donne le tableau des tâches et antériorités suivant.I 1 1. Tâches Activité Antériorités durée (jours) A acceptation des plans - 4 B préparation terrain - 2 C commande matériaux A 1 D creusage fondations A. fenêtres E 10 I pose des murs. Vérifier que cette matrice est antisymétrique. Chemin critique : C'est l'ensemble des taches dont la marge totale et la - marge libre est nulle.

/ Institut CERCO Page 186 . Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet. l’exécution des principaux lots de travail d’un projet. le soumissionnaire peut effectuer une planification opérationnelle sommaire pour deux raisons principales : - vérifier qu’il peut réaliser le projet en respectant l’échéance prévue au mandat proposé - et le démontrer au promoteur à qui il remet son offre. chacun des lots est représenté par une ligne grasse ou un petit Professeur ZINSALO Joël M. 4. il peut s’avérer utile ou nécessaire d’évaluer la durée de réalisation du projet considéré. Par convention. Il est constitué d’un système d’axes qui représente le temps en abscisse (sous forme de dates d’exécution prévues) et en ordonnée les lots de travail considérés. La méthode la plus fréquemment utilisée pour afficher le résultat d’une planification sommaire est le graphique à barres ou le diagramme de Gantt.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 2. 7. Dresser le tableau des marges des tâches ou le programme du projet. Finaliser le tracé du réseau PERT. 3. Il est utile d’effectuer une planification sommaire dans deux circonstances en particulier. pour mieux évaluer ses coûts ou pour vérifier la disponibilité en temps voulu de certaines ressources. valué et orienté). Calculer le temps minimum de réalisation du projet. de façon prévisionnelle. Tracé de l’échéancier – GANTT La planification opérationnelle sommaire consiste à situer dans le temps. Dans le cadre de la préparation d’une offre en vue d’obtenir le mandat de réalisation d’un projet. Utiliser cette matrice des antériorités pour déduire les niveaux du réseau PERT et tracer ce réseau PERT. 5. Dans le cadre d’une analyse de faisabilité. Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet (il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe.

/ Institut CERCO Page 187 . Le diagramme de Gantt présente deux avantages :  c’est une opération simple. Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire. mais présente l'inconvénient de ne pas représenter l'enchainement des taches. Il ne montre pas les liens entre les activités et il est à utiliser après avoir fait le réseau ordonnancé et le calcul du chemin critique et des marges. Ce rectangle est positionné sur le diagramme de façon à correspondre au moment prévu d’exécution du lot.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 rectangle de hauteur quelconque (petite) et la même pour tous les lots et de longueur correspondant à sa durée d’exécution prévue. Cette méthode est généralement utilisée en complément du réseau PERT. les conventions graphiques utilisées sont d’interprétation immédiate. par des personnes ne possédant pas de formation spécialisée en techniques d’ordonnancement  le résultat de l’opération est clair et facilement compréhensible . Pratiquement. Exemple : 1 2 3 4 Début du projet Premier lot de travail Deuxième lot de travail Troisième lot de travail Quatrième lot de travail Fin du projet Professeur ZINSALO Joël M. qui peut être menée rapidement et avec peu de moyens. le diagramme de Gantt est utile pour transmettre l’information sur la programmation des activités et pour le chemin critique et les marges. L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de l'opération (jalonnement au plus tôt) et l'extrémité du segment représente la fin de la tâche.

/ Institut CERCO Page 188 . En effet. La planification budgétaire peut être sommaire ou détaillée. Planification budgétaire 9. et ce. en utilisant une méthode d’évaluation analytique c'est-à-dire basée sur une analyse du travail à effectuer.1. le diagramme de Gantt peut être calé amont (dans le cas où l’on planifie d’abord les tâches du chemin critique) ou calés aval (dans le cas où la planification des tâches du chemin critique met fin au diagramme) ou calé mixte (dans un ordre arbitraire). 8.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 En réalité. parce que le gestionnaire de projet. sans que la durée du chemin critique ne soit excédée. la planification budgétaire sommaire est normalement effectuée dans le cadre de la préparation d’une offre en vue d’obtenir un contrat de réalisation de Professeur ZINSALO Joël M. L’utilisation des marges permet aussi de niveler l’utilisation des ressources (on peut par exemple transférer le personnel des activités ayant une marge non nulle aux activités critiques). Ce type de re-ordonnancement par l’utilisation des marges offre une meilleure balance des ressources au sein de l’entreprise et pourrait probablement réduire les coûts du projet par l’élimination des temps morts ou d’attente. Définitions et types de planification budgétaire La planification budgétaire consiste à évaluer d’avance le coût d’un projet et de ses composantes.  Le chemin critique est vital pour l’affectation et l’allocation de ressources. en coordination avec les responsables des directions fonctionnelles. peut recéduler les événements qui ne sont pas sur le chemin critique pour leur réalisation durant d’autres périodes où pourrait se faire une utilisation maximale des ressources. 9. Affectation définitives des ressources  L’identification des activités critiques permet une meilleure affectation des ressources en fonction des priorités du projet.

comme une personne (à plein temps) en 8 jours. le soumissionnaire connaît le coût d’exécution prévu de chaque lot principal et peut fixer son prix sur cette base et aussi en fonction d’autres considérations. est de 8 personnes – jours pour produit. On ajoute les autres considérations : coûts indirects. A partir de cela . puis on détermine le coût ou le prix unitaire de chacune de ces ressources. on détermine d’abord la quantité de travail nécessaire pour exécuter chaque lot ou chaque tâche./ Institut CERCO Page 189 . Dans le cas d’une planification budgétaire détaillé. Son objectif principal est de répartir entre ces tâches. etc. le produit des coûts ou prix unitaire et des quantités donne le coût estimé d’exécution des pièces de travail. la planification budgétaire suit sensiblement la même démarche : elle se base sur la nature du travail à effectuer. en fonction de leur coût d’exécution estimé. La planification budgétaire détaillée est effectuée par le mandataire dans le cadre de la planification détaillée du projet. en fonction des diverses ressources nécessaires. réserve. les tâches élémentaires dont l’exécution est nécessaire à la réalisation du projet ont été identifiées et décrites lors de la planification structurelle. cette estimation a été faite en tenant compte de l’échéance fixée par le promoteur. La démarche suivie Qu’elle soit sommaire ou détaillée. mesuré en quantité de ressources humaines requise.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 projet. le budget convenu lors de l’octroi du mandat. 2 personnes en 4 jours. Son but est de déterminer le prix à soumettre au promoteur qui a lancé l’appel d’offres. L’unité d’analyse de cette planification se situe au niveau des lots de travail principaux. qu’il effectue avant d’en entreprendre la réalisation. la durée d’exécution de chaque tâche a été estimée . qui est connue (c’est le résultat de la planification structurelle). Comme il n’existe pas de techniques d’application universelle pour effectuer une telle Professeur ZINSALO Joël M. etc. pour obtenir le coût total ou le prix à soumettre. L’évaluation de la quantité de ressources humaines requise est habituellement mesurée en personnes-jours. profit.2. 9. L’unité d’analyse de cette planification se situe au niveau des tâches élémentaire. Si le coût estimé d’une tâche. Une fois terminée la planification budgétaire sommaire. Au cours de la planification opérationnelle.

Elle a pour but de vérifier que les fonds nécessaires seront disponibles pour respecter les obligations financières encourues pour la réalisation du projet. une opération par laquelle le chef de projet convient avec chaque intervenant d’un budget d’exécution pour les tâches dont il est responsable. le chef de projet doit se constituer une réserve en cas d’imprévu durant la phase de réalisation et aussi prévoir le profit de l’entreprise mandataire. au moment de la planification opérationnelle. Cette prévision peut être la responsabilité du chef de projet ou celle du service central des finances de l’entreprise mandataire. il est avantageux de considérer séparément les coûts indirects du projet : ce sont des coûts imputables au projet mais qui ne peuvent pas logiquement être imputés à une tâche en particulier : salaire du chef de projet. etc. La prévision des flux monétaires est la dernière étape de la planification budgétaire. location de sites ou d’équipements pour la durée du projet. La durée d’une tâche est le temps requis pour son exécution . Page 190 . le chef de projet se basera sur son expérience et sur sa connaissance précise du projet et du travail à effectuer. Avant d’entreprendre ces négociations.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 évaluation./ Institut CERCO â + + é û . L’avant dernière étape de la planification budgétaire détaillée est la budgétisation. le budget convenu doit être réparti en quatre parties comme suit : = û + Professeur ZINSALO Joël M. on évalue la durée prévue de la tâche. le chef de projet ne devrait jamais s’engager à respecter un budget que la planification budgétaire a révélé être insuffisant. Une tâche d’une durée de 3 jours dont l’exécution commence le mardi matin est normalement terminée le jeudi soir. Quoi qu’il en soit. cela veut dire qu’il s’écoulera 3 jours ouvrables entre le début de la tâche et sa fin. Si la durée d’exécution d’une tâche est estimée à 3 jours. Cette évaluation est le plus souvent mesurée en journées de travail. En définitive. Dans une planification budgétaire détaillée.

pour chacune de ces tâches. devrait être terminée et indique.2. Les données de base nécessaires et les données nouvelles à recueillir Les données de base nécessaires se retrouvent dans l’état le plus récent (c'est-à-dire à jour à l’occasion du dernier contrôle des coûts) du coût total estimé d’exécution du projet. Cet état indique. Les techniques de mesure Nous pouvons relever ici quelques points.1. se poser la question : Si les tendances actuelles se maintiennent. son budget en vigueur (le budget originel ou le budget modifié au dernier contrôle) et son coût total de réalisation à date . donc. cet état identifie aussi les tâches qui devraient être en cours. normative. à une deuxième question : Sinon. le coût du projet sera – t – il supérieur au budget ? et y répondre. quel devrait être. Les données nouvelles nécessaires au contrôle des coûts comprennent la valeur exacte du coût encouru pour la réalisation des activités dont l’exécution devrait être terminée à la date où a eu lieu le contrôle. La mesure des coûts encourus pour les activités terminées : le contrôle budgétaire consiste ici à vérifier quel a été le coût réel total d’exécution de chacune de ces tâches et à remplacer dans les données si nécessaires le coût Professeur ZINSALO Joël M. La mesure et le contrôle des coûts La préoccupation principale dans la mesure et le contrôle des coûts est de vérifier si le projet progresse en conformité avec les plans d’exécution en ce qui concerne les budgets. compte tenu des coûts encourus et des budgets. aujourd’hui. 1./ Institut CERCO Page 191 . si nécessaire.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Chapitre 3 MESURE ET CONTROLE DES COUTS – CONTROLE DE LA QUALITE ET DU TEMPS DE REALISATION D’UN PROJET 1. En d’autres termes. quelles mesures de correction doivent être prises ? 1. Cet état identifie les tâches dont l’exécution. le coût total du projet à la date où le nouveau contrôle des coûts est effectué. de façon prévisionnelle et.

jusqu’à la date du contrôle : ceci se fera de la même façon que dans le cas des activités complétées . changer la valeur du budget requis pour compléter les tâches en cours là où c’est nécessaire et ajouter le budget requis pour exécuter des tâches nouvelles éventuelles ajoutées à l’occasion du contrôle de l’avancement. consiste à : confirmer. La mise à jour de l’état du coût estimé du projet : Sous l’hypothèse où le chef de projet utilise un progiciel d’ordonnancement. d’autre part le budget requis. muni d’un dispositif adéquat de contrôle des coûts et de suivi budgétaire. Professeur ZINSALO Joël M. mais les engagements budgétaires (cas du travail confié à la soustraitance). le coût réel encouru des tâches complétées. suite au contrôle des coûts effectué. selon les modalités propres au progiciel utilisé.3. dans les circonstances actuelles pour en compléter l’exécution. Le processus du contrôle des coûts La figure 2 illustre le processus du contrôle des coûts.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 estimé pour cette valeur réelle. est fortement déconseillée. L’évaluation des coûts à encourir pour compléter les tâches en cours : Pour chacune des tâches devant être considérées comme en cours. l’utilisation de données en pourcentage (le budget de la tâche x est consommée à y %) ne présente que l’avantage de la simplicité et. 1. L’utilisation déconseillée de données de pourcentage Sauf pour une évaluation très sommaire de la situation budgétaire. pour un contrôle rigoureux des coûts. il faut évaluer d’une part ce qu’à coûté au total et exactement l’exécution de cette tâche. Le chef de projet doit suivre non seulement les dépenses./ Institut CERCO Page 192 . la mise à jour du coût total estimé du projet.

4./ Institut CERCO Page 193 . L’analyse de la valeur réalisée L’analyse de la valeur réalisée est une technique simple qui permet de mesurer à la fois l’avancement et les coûts.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Situation budgétaire prévue du projet avant le contrôle des coûts d’après l’état du coût total estimé mis à jour au dernier contrôle (ou l’état originel pour le dernier enregistrement) Mesurer les engagements financiers Coût réel du projet Budget requis pour compléter les tâches en cours Mettre à jour le coût total estimé du projet Oui Le budget original est-il respecté ? Non Identifier les mesures de correction Nouvelles mesur Mettre à jour le coût total estimé du projet Le budget original Accord du Non promoteur est-il respecté ? Oui Mettre en œuvre les Discuter du problème du mesures de correction budget avec le promoteur Fin de l’opération de contrôle des coûts Figure 2 : Processus du contrôle des coûts [1]. Professeur ZINSALO Joël M. 1. Elle sera expliquée au moyen d’un exemple.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 EXERCICE On considère un projet de recherche et développement qui utilise les ressources spécialisées consignées dans le tableau 2. le coût estimé du travail que.4. Professeur ZINSALO Joël M.5 pour les montants d’honoraires que l’on prévoit dépenser durant chacun des 7 mois de la durée du projet prévue. programmeur à 4000 kF par mois . à la fin de la planification. ingénieur à 8000 kF par mois .4 : les données du projet exemple Phase Durée (mois) Pourcentage d’affectation par mois et par catégorie Economiste Ingénieur Programmeur Technicien 1 1 50% 100% 50% 50% 2 2 0% 50% 100% 200% 3 2 25% 50% 200% 100% 4 1 50% 50% 100% 50% 5 1 100% 100% 50% 50% NB : Le chiffre de 200% indique simplement qu’il faut deux techniciens à plein temps durant la phase 2 et deux programmeurs à plein temps durant la phase 3. Ainsi. ce projet devrait durer 7 mois et coûter 113 000 kF en coût direct de ressources humaines. qui a effectué une planification opérationnelle et budgétaire sommaire de ce projet. Tableau 2. on a prévu faire durant ce mois. selon le plan d’exécution (ou plus précisément selon le calendrier des travaux). pour l’exemple ci-dessus on obtient. Le coût budgété du travail planifié (CBTP) Le coût budgété du travail planifié (CBTP) est une donnée qui provient directement du plan d’exécution : c’est mois par mois. Sur la base des résultats pertinents de cette planification./ Institut CERCO Page 194 . les valeurs indiquées au tableau 2. C’est l’ingénieur qui cumule la responsabilité de chef de projet. technicien à 4000 kF par mois. Ce tableau précise l’affectation : économiste au coût de 6000 kF par mois .

/ Institut CERCO Page 195 . En l’occurrence une analyse du déroulement du projet révèle que la première phase a été terminée dans les temps et dans les budgets. Donc pour notre projet.5 : Le coût budgété du travail planifié Coût des ressources humaines Mois Phase Durant le mois (kF) A la fin du mois (kF) 1 1 15 000 15 000 2 2 16 000 31 000 3 2 16 000 47 000 4 3 17 500 64 500 5 3 17 500 82 000 6 4 13 000 95 000 7 5 18 000 113 000 Le coût réel du travail réalisé (CRTR) Fourni par le système comptable. l’ingénieur chef de projet consulte le comptable de l’entreprise qui lui indique que. a libéré le programmeur (réalisant une Professeur ZINSALO Joël M. on obtient : = 47 000 et = 28 000 Le coût budgété du travail réalisé (CBTR) Le CBTR est un paramètre normalement fourni par le progiciel d’ordonnancement utilisé. Les 2 techniciens requis ont commencé leur travail au début de la phase 2 comme prévu. les honoraires imputés au projet se chiffrent au total à 28 000 kF. faute de travail à lui donner. le CRTR indique de façon cumulative et objective les montants imputés à un projet durant une période donnée. mais au bout de deux semaines seulement. Il mesure combien aurait dû coûter selon la planification budgétaire le travail qui a été exécuté. une économie de 19 000 kF semble avoir été réalisée puisque l’engagement total prévu à la fin du mois 3 était de 47 000 kF d’honoraires.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Tableau 2. à la fin du mois 3. Au bout de quatre semaines depuis le début de la phase 2 (donc à la fin du deuxième mois du projet). Dans notre exemple. le chef projet. A première vue. ils ont été affectés à un autre projet. Dans la deuxième phase les problèmes se sont multipliés.

on trouve sa valeur à la date considérée. On peut alors analyser la situation : - si < : le travail est en retard - si > : le travail est en avance - si < : le travail a coûté moins cher que prévu - si > : le travail a coûté plus cher que prévu. le travail qu’on a complété pour 28 000kF aurait dû. à première vue. Pendant ce temps. Professeur ZINSALO Joël M. En fait. contrairement à ce qu’il semblait. selon la planification budgétaire. On peut représenter dans le temps la prévision de consommation du projet. au moment où toute cette phase aurait dû être terminée. La courbe CBTP est tracée pour la durée du projet. On obtient une courbe en S. A la même date. Le coût budgété du travail effectué CBTE est la part du budget à date correspondant aux travaux réellement effectués à la date considérée. Remarque : Le coût budgété du travail prévu CBTP est la part du budget à date correspondant aux travaux qui auraient dû être réalisés à la date considérée. on trace les trois points sur le graphe.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 économie de 4000 kF) et elle a elle-même réduit son imputation de 50% à 30% pour toute la phase 2 (réalisant ainsi une économie supplémentaire de 4 000 kF). le travail n’avançait pas au rythme prévu. à la seule mesure du coût total encouru. Le coût réel du travail effectué CRTE est le total des coûts encourus sur les travaux effectués pour le projet à la date considérée. Pour visualiser l'avancement du projet. du point de vue budgétaire. Le CBTP sert de référence. C'est la valeur acquise. coûter 24 600 kF : le projet n’est donc pas en avance. le chef estime que 30% du travail qui devrait être fait durant la phase 2 est effectivement complété à la fin du troisième mois. si on avait travaillé en conformité avec les programmes. On obtient donc : = 15 000 + 30%(16 000 + 16 000) = 24 600 En d’autres termes./ Institut CERCO Page 196 . on reporte le CBTE qui correspond à l'avancement physique du travail et le CRTE qui correspond aux coûts réellement encourus.

ce dépassement budgétaire est de l’ordre de 12% (3 400/28 000) et cela indique que si les tendances actuelles se maintiennent. Elle donnée par la formule : = Pour notre exemple. Cette situation n’augure rien de bon pour la suite du projet. La variance par rapport aux coûts (VC) Ce sont les économies réalisées ou les dépassements du projet par rapport aux budgets. mais simplement d’une révision de l’estimation initiale à la lumière des informations obtenues sur les coûts effectifs de réalisation.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 La variance par rapport à l’avancement (VA) C’est l’avance ou le retard du projet par rapport aux échéances. En fait./ Institut CERCO Page 197 . tous les travaux coûteront 12% de plus que prévu. est d’environ un mois et tiers (22 400 /16000). on a − = 24 600 − 47 000 = −22 400 . le retard accumulé mesuré en mois. Elle est donnée par : = Ici on a = 28 000 = 24 600 et − . Professeur ZINSALO Joël M. Estimation révisée du coût du projet (ERCP) Elle est donnée par : = × Ici. On a donc = −3 400 . on a : = 128 600 × 28 000 = 128 600 24 600 Il faut noter qu’il ne s’agit pas ici d’une estimation indépendante du coût à encourir pour terminer le projet. En fait. comme le coût mensuel du projet est légèrement supérieur à 16 000 kF (c’est un projet de 113 000 kF qui dure 7 mois).

 L’évaluation du temps requis pour compléter les tâches en cours .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Estimation révisée de la durée du projet Elle permet de faire une évaluation de la durée (totale) de réalisation du projet. mais simplement d’une révision de l’estimation initiale de la durée du projet à la lumière des informations obtenues sur le temps écoulé et les coûts effectifs de réalisation. Professeur ZINSALO Joël M. ainsi que.  La mise à jour de l’échéancier . Il faut :  La vérification concernant les activités devant être terminées .4 24 600 Il ne s’agit pas ici d’une estimation indépendante du temps requis pour terminer le projet. le projet respectera t-il les échéances fixées ? et y répondre./ Institut CERCO Page 198 . En d’autres termes. quelles mesures de correction doivent être prises ? 2. se poser la question Si les tendances actuelles se maintiennent. Technique de mesure La meilleure technique de mesure est d’évaluer le temps requis pour compléter toutes les tâches qui. Elle est calculée par la formule : = é é × Pour notre cas. si nécessaire.1. à la date où s’effectue le contrôle de l’avancement devrait être terminées ou entreprises. on a : = 7 × 47 000 = 13.  L’utilisation déconseillée de données de pourcentage d’avancement (la tâche x est complétée à y%) . à une deuxième question : Sinon. 2. Contrôle du temps de réalisation d’un projet La préoccupation principale dans la mesure et le contrôle de l’avancement d’un projet est de vérifier le projet progresse en conformité avec le plan d’exécution. Une mise à jour régulière du calendrier du projet doit être faite par le chef de projet.

2.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2  Présenter le rapport d’avancement du projet de façon périodique. Etat prévu du projet avant le contrôle de l’avancement d’après l’échéancier mis à jour au dernier contrôle (ou l’échéancier originel pour le premier contrôle) Mesurer l’état d’avancement Etat réel du projet Temps requis pour compléter les tâches en cours Mettre à jour l’échéancier du projet Oui L’échéance originelle est-elle respectée ? Non Identifier les mesures de correction Nouvelles mesures Mettre à jour l’échéancier du projet L’échéance originelle Accord du promoteur Non est-elle respectée ? Oui Mettre en œuvre les mesures de correction Discuter du problème de l’avancement avec le promoteur Fin de l’opération de contrôle de l’avancement Figure 3 : Le processus du contrôle de l’avancement. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 199 . Le processus du contrôle de l’avancement La figure 3 présente le processus du contrôle de l’avancement d’un projet. 2.

La planification de la qualité consiste à déterminer à l’avance les moyens et les ressources qui devront être mis en œuvre au cours de la phase de réalisation pour permettre d’atteindre les niveaux convenus de qualité et de performance dans les extrants du projet. au fur et à mesure que progresse le projet. de façon proactive. La qualité tout au long du projet Pour réussir un contrôle adéquat de la qualité du produit. au cours de la phase de réalisation. comprendre quelles en sont les causes. 3. Professeur ZINSALO Joël M. à la comparer à la situation prévue au plan d’exécution et à prendre les décisions nécessaires si des écarts sont observés ou prévus. que l’on emploie des procédures et méthodes de travail propices à l’atteinte des niveaux de qualité planifiés. Dans le cas du contrôle de la qualité d’un projet. dès l’octroi du mandat. vérifier leur efficacité et les mettre en œuvre. l’objectif est de vérifier si. le chef de projet devra avoir commencé à se préoccuper de la qualité bien avant que ne débute la phase de réalisation : la recherche d’un niveau élevé de qualité doit être une préoccupation constante de tous les intervenants à toutes les étapes du processus de gestion d’un projet : c’est pourquoi on doit considérer non seulement le contrôle de la qualité. la qualité de l’extrant en cours de réalisation respecte toujours les objectifs de qualité fixés. Contrôle de la qualité d’un projet Le contrôle de la qualité d’un projet consiste à évaluer la situation réelle du projet. sa planification et son assurance. il faut identifier et localiser les carences de qualité. mais aussi sa définition. pour s’assurer. La définition de la qualité doit faire l’objet d’une entente véritable entre le promoteur et le mandataire et ce.1. identifier des mesures de correction appropriées./ Institut CERCO Page 200 . le devis doit préciser les objectifs et les normes de qualité ou de performance applicables à tous les extrants du projet. L’assurance de la qualité concerne l’ensemble des moyens mis en œuvre. Dans le cas contraire.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3.

de façon explicite.3. La définition de la qualité L’objectif de qualité d’un projet.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3.2.4. 3. au cours de la phase de planification du projet. c'est-à-dire au moment de l’octroi du mandat et ce.4. Cette préoccupation de qualité dans la planification structurelle se répercutera naturellement ensuite dans la planification organisationnelle : chaque tâche doit être assignée à une personne ou à un sous traitant possédant la compétence et les moyens techniques nécessaires pour atteindre effectivement Professeur ZINSALO Joël M. 3. au cours de la phase de réalisation. par la planification des essais et par la planification des revues techniques./ Institut CERCO Page 201 . ces mesures doivent être inscrites dans le devis technique . La planification de la qualité La planification de la qualité consiste à déterminer à l’avance.1. les moyens et les ressources qui devront être mis en œuvre subséquemment. La planification de la qualité dans les projets d’envergure modeste Dans un petit projet. 3.elles deviennent ainsi une clause contractuelle du mandat. dans toute la mesure du possible. pour permettre d’atteindre les niveaux convenus de qualité et de performance dans les extrants du projet. se faire au moyen de mesures objectives et précises . Cette définition de la qualité doit. c’est que le promoteur soit satisfait de la qualité du produit qu’on lui remettra lorsque la réalisation du projet sera terminée : le mandataire fait habituellement de grands efforts pour satisfaire ainsi le promoteur. Intégration de la qualité à la planification des tâches La préoccupation de la qualité doit être prise en considération dès la planification structurelle. pour éviter toute ambiguïté d’interprétation. il est essentiel que la qualité visée soit définie et convenue au départ. Pour éviter une vive déception du promoteur et toutes les complications qui s’ensuivraient dans les relations entre le promoteur et le mandataire. la planification de la qualité se fait par l’intégration des objectifs de qualité à toutes les étapes de la planification des tâches.

Planification des revues techniques Les revues techniques sont des mécanismes essentiels de mesure synthétique de la qualité pour fins de contrôle. Planification des essais Les essais qui doivent servir au contrôle de la qualité doivent absolument être planifiés : il faut donc prévoir le temps et les ressources nécessaires dans chaque cas et ordonnancer chaque essai en fonction de la tâche dont il doit mesurer la qualité du produit. les revues techniques sont généralement de grande envergure Professeur ZINSALO Joël M. dont le processus sera le même que celui d’une opération plus importante. comme celle du projet dans son ensemble.2. 3. devra couvrir les quatre aspects suivants : structurel : identifier toutes les revues techniques nécessaires au contrôle de la qualité du produit et déterminer à l’avance l’objet principal de chaque revue. En conséquence. 3. au moment prévu par l’échéancier.4.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 les objectifs de qualité inscrits dans la description. qui sont de multiples opérations de contrôle de qualité de petite envergure. Puis dans la planification opérationnelle. chaque essai correspond à une tâche élémentaire qui sera exécutée comme toute autre tâche élémentaire.3. budgétaire : le coût de chaque revue technique doit être estimé et un budget ad hoc doit être prévu. A chaque essai correspondra une mini-opération de contrôle de la qualité. organisationnel : identifier qui y participera. Elles doivent être planifiées rigoureusement. souvent./ Institut CERCO Page 202 .4. la durée prévue de chaque tâche sera conditionnée par les méthodes de réalisation préconisées ou rendues nécessaires par le niveau de qualité visé. le budget d’exécution de chaque tâche devra permettre l’utilisation de méthodes de réalisation conformes au niveau de qualité visé et de personnel possédant les qualifications nécessaires. en relation avec les tâches dont le produit doit faire l’objet de la revue. qui en sera responsable opérationnel : déterminer quand chaque revue se tiendra. Cette planification. Enfin dans la planification budgétaire. Contrairement aux essais.

Les revues techniques internes et externes Par revue technique interne. comme expliqué précédemment.5. Le chef projet doit s’assurer que les revues techniques qu’il organise soient utiles au contrôle de la qualité. il faut aussi intégrer la qualité à la planification du projet.5. de trouver les causes ou les personnes responsables des carences de qualité décelées : cela ne fait aucunement progresser la réalisation du projet. Ce plan. les méthodes de travail qui doivent être employées pour atteindre les niveaux de qualité visés dans les projets de ce domaine. décrit et explique. de façon générale. certains projets peuvent comporter à la fois des essais et des revues techniques : chacun de ces deux mécanismes de contrôle de la qualité sera planifié rigoureusement. le mandataire trouvera souvent son avantage à investir dans l’élaboration d’un plan générique d’assurance – qualité. Dans ce cas.5. son personnel et. La revue technique externe est celle à laquelle participe aussi le promoteur. 3. La planification de la qualité dans les projets d’envergure moyenne Dans un projet d’envergure moyenne. 3.1. il est important de le clarifier et de le souligner. Le but de la revue technique Le but de la revue technique est d’abord d’identifier tous les défauts présents dans la portion de produit soumise au contrôle et de suggérer des moyens de les corriger. Le but de la revue n’est pas.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 et en petit nombre : deux à quatre./ Institut CERCO Page 203 . le cas échéant ses propres consultants. 3. au cours d’un projet.2. en fonction de ses exigences propres. Professeur ZINSALO Joël M. on entend une revue technique à laquelle ne participent que des personnes de l’organisation mandataire (ceci incluant le cas échéant des conseillers ou consultants externes retenus à cette fin par cette organisation). le plus souvent. Par ailleurs. qui concerne l’ensemble des projets du domaine donné plutôt qu’un projet en particulier. Tous les intervenants doivent en prendre connaissance et doivent d’y conformer. C’est au chef de projet de choisir le meilleur moment pour les tenir.

ils assument la responsabilité de cet énoncé et dégagent ainsi celle du chef de projet et celle de ses collaborateurs.. les membres de l’équipe présents peuvent répondre sur le Professeur ZINSALO Joël M. il peut être souhaitable ou non que des membres de l’équipe de projet soient présents à la revue technique. Le rôle des réviseurs et leur choix Les réviseurs sont les personnes à qui on confie.5. Si les réviseurs ne trouvent pas de défaut et affirment en conséquence que le produit est de qualité. dans une revue technique.5.. c’est l’équipe de projet qui est responsable de corriger les carences de qualité et les défauts décelés par les réviseurs. ils ne sont responsables ni de trouver les correctifs : même si les réviseurs peuvent faire des suggestions à cet égard. L’objectif de revue technique est plutôt de s’assurer que l’on fait une identification exhaustive de ces carences et non pas de trouver qui en est responsable. Le chef de projet devrait s’assurer que. la présence de la direction de l’organisation mandataire à une revue technique interne risque trop d’être perçue comme une recherche des causes et des personnes responsables des carences de qualité qui seront observées les premières.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 3.5. son degré de réalisation et l’aspect précis que l’on en veut contrôler. et de se tenir à l’écart de la revue même.3. plus dynamique. la responsabilité d’évaluer la qualité du produit (ou de la portion de produit) qui fait l’objet de la revue. s’ils identifient certains défauts.. Par contre. pour chacune des revues techniques prévues dans la réalisation de son projet.5. La présence de membres de l’équipe de projet Suivant la nature du produit qui fait l’objet de contrôle. les réviseurs pourraient ne pas être les mêmes d’une revue à l’autre. Le rôle des réviseurs est d’identifier les défauts et les carences de qualité du produit qu’on leur soumet pour contrôle : c’est leur responsabilité principale. En effet. La présence des membres de l’équipe de projet permet une revue plus animée. La participation de la direction La meilleure forme de participation de la direction à la revue technique est de donner son entier appui à son organisation et à sa tenue. 3.4./ Institut CERCO Page 204 . 3.

6. La revue technique doit se tenir dans des conditions favorisant Professeur ZINSALO Joël M. plus officielle. Même dans le cas d’une revue interne. L’organisation et le déroulement de la revue La revue technique se déroule généralement comme suit./ Institut CERCO Page 205 . on augmentera cependant la probabilité de succès en respectant les quelques principes suivants. on préfère effectuer d’abord une revue technique interne à laquelle ne participent que des exécutants directement impliqués et la direction du projet. puis ensuite une revue technique externe. les risques le processus de révision suscite des échanges et des débats sont plus élevés. Des personnes directement impliquées dans l’exécution de certaines tâches ou ensemble de tâches faisant l’objet de la revue présentent les résultats obtenus et les autres participants à la revue donnent leur évaluation du niveau de qualité atteint selon eux et font au besoin des suggestions relativement à des moyens pour l’améliorer. Il n’y a pas de formule magique pour assurer le succès d’une revue technique . on y conviera les personnes les plus susceptibles de contribuer au succès de l’opération. Premièrement la revue technique doit avoir un objectif précis et concerner un aspect bien défini du produit. le promoteur et d’autres intervenants qui ne sont pas des exécutants peuvent ou non. il est essentiel que le promoteur soit adéquatement représenté par une personne compétente et autorisée à poser au nom du promoteur un jugement sur la qualité du projet. par contre.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 champ aux.5. à laquelle le promoteur et d’autres intervenants non-exécutants sont invités. être invités à participer à la revue technique. 3. Souvent. dans une revue externe. Un tel type de revue technique convient bien lorsque la réalisation du produit dont on veut contrôler la qualité est en cours : le chef de projet (et d’un nombre restreint de membre de son équipe) permet aux réviseurs d’obtenir directement et immédiatement tous les éclaircissements nécessaires à l’évaluation du produit. questions des réviseurs . il peut s’avérer utile d’inviter une personne de l’extérieur à titre de consultant pou obtenir une évaluation de qualité d’une plus grande objectivité . Selon l’objectif poursuivi par la revue technique. Deuxièmement.

Professeur ZINSALO Joël M. le Brainstorming. la revue technique se fait en l’absence du chef de projet. 3. Les outils utilisés pour assurer la qualité d’un projet On utilise l’hexamètre de Quintilien (QQOCQP). en plus de celles qui étaient prévues. il confie à un autre de ses collaborateurs de présenter le produit au moyen d’un exposé . celui-ci peut animer cette réunion . 3. Dans ce cas.6. même si un exposé est prévu. le diagramme d’Ishikawa et le diagramme de Pareto. Si. Troisièmement. pour corriger les défauts décelés par la revue technique . Les suites à donner à la revue technique Les suites à donner à une revue technique sont analogues aux suites à donner à une opération de contrôle de l’avancement ou des coûts : le chef de projet doit effectuer la planification rigoureuse et détaillée d’un nouveau projet qui incorpore les éléments suivants : toutes les tâches qu’il faut faire. toute la documentation nécessaire sur le produit qui fait l’objet de la revue a été transmise aux réviseurs avant la réunion. par choix. complétée au besoin par une documentation écrite transmise à l’avance aux participants qui doivent en avoir pris connaissance. il est préférable de transmettre une certaine documentation aux réviseurs au préalable. en respectant les contraintes de temps. L’animation de la revue Si le chef de projet est présent à la revue technique (ce qui est probablement le cas le plus fréquent). l’organisation logistique et matérielle de la revue technique doit être impeccable. qui seront sources de créativité dans la recherche conjointe de moyens d’amélioration de la qualité. ne sont pas changées du simple fait qu’il s’est tenue une revue technique. etc. Enfin.5.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 l’efficacité et la confiance.7./ Institut CERCO Page 206 . de coûts et de qualité du projet : celles-ci en général. 3. les exécutants qui soumettent leurs résultats à la revue doivent avoir préparé une présentation claire et bien structurée. c’est à un des réviseurs qu’il revient d’animer la réunion.8.5.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Exposés à faire : Par groupe de 5. Thème 1 : La mise en route du projet Thème 2 : Le déroulement de la réalisation Thème 3 : La direction lors de la réalisation d'un projet Thème 4 : La coordination : la gestion des interfaces Thème 5 : Le contrôle de l'avancement et des coûts Thème 6 : Le contrôle de la qualité des projets Thème 7 : La gestion des changements Thème 8 : Les outils d'estimation et d'évaluation des coûts Thème 9 : Les outils de coûtenance Thème 10 : Les outils de mesure de l'avancement Thème 11 : Les outils de configuration (gestion documentaire et gestion des modifications) Thème 12 : Les rapports de projet Thème 13 : Les rapports de retour d'expérience Thème 14 : Élaboration d'un bilan Thème 15 : Élaboration d'un compte d'exploitation Thème 16 : Élaboration d'un budget Thème 17 : Conduite de réunion Thème 18 : Cadre logique de projet et exemples Thème 19 : L'analyse SWOT Thème 20 : Planification stratégique Thème 21 : Techniques de négociation et de financement des projets Thème 22 : Planification des projets par objectif Thème 23 : La Gestion Axée sur les Résultats comme outil Thème 24 : Tableau de bord : Élaboration. utilité et limites Thème 25 : Plan de communication dans la gestion d'un projet./ Institut CERCO Page 207 . Thème 26 : La clôture du projet Thème 27 : Le déroulement de l'évaluation a posteriori Thème 28 : Suivi et évaluation des projets Professeur ZINSALO Joël M.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ANNEXES Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 208 .

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ANNEXES 1 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 209 .

/ Institut CERCO Page 210 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 NOTE DE CADRAGE Version No. Qualité… BÉNÉFICES ATTENDUS ACTEURS CONCERNES OPPORTUNITES VALIDATION CLIENT Désignation CHEF DE PROJET Professeur ZINSALO Joël M. : Date: Nom du projet : Numéro : 1 Gestionnaire du projet: Client du projet : N° téléphone: N° téléphone: 1 OBJECTIF GLOBAL DU PROJET CONTEXTE : BUT DU PROJET : MISSION CONFIEE A L’EQUIPE PROJET : DEROULEMENT/ETAPES DU PROJET : CRITÈRES DE SUCCÈS : CONTRAINTES: Délai. Coût.

: Date: Nom du projet : Nom de la phase: Gestionnaire du projet: Client du projet : 1 Numéro : 1 N° téléphone: N° téléphone: DONNEES GENERALES CONTEXTE/OBJECTIFS STRATEGIQUES : Rappel EXPRESSION DU BESOIN : Etude du besoin fondamental RAPPEL MISSION CONFIEE : Cf Note de cadrage ENVIRONNEMENT CLIENT: Analyse de l’existant RELATION CLIENT / FOURNISSEUR : Définition des règles de fonctionnement client/fournisseur Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 211 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 CAHIER DES CHARGES Version No.

Le minimum à respecter SOLUTION ENVISAGEE / JUSTIFICATION : Analyse comparative au regard des fonctions et contraintes. Coût./ Institut CERCO Page 212 . CONTRAINTES A SATISFAIRE : Facteurs potentiels qui auront un impact sur la livraison. Délais Professeur ZINSALO Joël M. LIVRABLES: Les extrants tangibles livrés au client LIMITES DE FOURNITURE: Le projet va livrer.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 DONNEES TECHNIQUES FONCTIONS A SATISFAIRE (Analyse fonctionnelle) : Facteurs apportant une valeur ajoutée et permettant de répondre aux attentes (usage souhaité) du client. ou difficile à gérer. Le projet ne livre pas RISQUES MAJEURS Analyse des risques majeurs et de leur impact Qualité. de la faisabilité technique et économique et justification de la solution envisagée (hypothèse).

/ Institut CERCO Désignation CHEF DE PROJET Page 213 . PARTIES PRENANTES Acteurs concernés. opérationnel. local VALIDATION CLIENT Désignation EQUIPE Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 DONNEES ECONOMIQUES MACRO PLANNING : Échéancier général du projet BUDGET / FINANCEMENT : Budget nécessaire à la conception et la réalisation des livrables MOYENS MATERIELS ET HUMAINS A METTRE EN OEUVRE : Ressources humaines et matérielles nécessaires Sollicitation des compétences et demande d’assignation des membres de l’équipe projet. Intérêt et Pouvoir PRIORITE DU PROJET : Stratégique.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ANNEXES 2 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 214 .

/ Institut CERCO Page 215 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 PLANIFICATION DES ACTIVITÉS DU PROJET TITRE DU PROJET PRÉPARÉ PAR SOURCES DE FINANCEMENT (Indiquer les sources internes et externes le cas échéant) APPROUVE PAR FCFA FCFA OBJECTIFS GÉNÉRAUX OBJECTIFS SPÉCIFIQUES 12356- Professeur ZINSALO Joël M.

/ Institut CERCO Page 216 .- OBJECTIFS SPÉCIFIQUES 3.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ACTIONS RESSOURCES HUMAINES RESSOURCES MATÉRIELLES RESSOURCES FINANCIÈRES DÉLAIS INDICATEURS OBJECTIFS SPÉCIFIQUES 1.- OBJECTIFS SPÉCIFIQUES 2.- OBJECTIFS SPÉCIFIQUES 4.- Professeur ZINSALO Joël M.- OBJECTIFS SPÉCIFIQUES 5.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 RAPPORT D'AVANCEMENT TITRE DU PROJET PÉRIODE PREPARE PAR APPROUVE PAR Réf. Si non. indiquer les raisons justifiant les écarts) Indiquer les objectifs de la prochaine période et les moyens Signature Professeur ZINSALO Joël M. Tâche Titre de la tâche Personne responsable Autres personnes ressources Budget alloué Dépenses à date Progrès / Objectifs prévus pour cette période Progrès / Objectifs réalisés pendant cette période (Indiquer si les progrès prévus sont ceux réalisés./ Institut CERCO Date Page 217 .

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

La gestion du temps et des ressources humaines
Gestion des personnes ressources
NOM

PRÉNOMS

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

ORGANISATION

DOMAINE
CHAMPS

ADRESSE

TÉLÉPHONE

E-MAIL

Page 218

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

FICHE DE GESTION DU TEMPS DU PERSONEL
Nom et prénoms

Mois / année

Superviseur

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Total

Temps/
Projet 1
Temps/
Projet 2

Autre
temps

Total
heures

Signature de l'employé
Signature du superviseur

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 219

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Contrat type du contractant
TITRE DU PROJET
CONTRAT TYPE

3) Les jours de congés et les heures supplémentaires ne seront pas

Cet accord est établi entre le projet………………………….,

payés par le projet.

représenté par son directeur, M/Mme, identifié au …………………,

4) Le contractant s’engage à rendre au projet le bénéfice des

et ………………………. Identifié au …………………………., ce 1er

travaux réalisés dans le cadre de son intervention et à ne pas

janvier 2012.

publier les données ou les travaux auxquels il aura eu accès

Cet accord prend effet à partir de la date susmentionnée.

dans le cadre du présent contrat, sans l’accord préalable du

M/Mme……………….agira en qualité de « Contractant » pour le

projet.

projet………………………….. pour une période de …………..jours.
Le contractant recevra une somme de ………………….. pour les
travaux spécifiés dans les termes de référence attachés au présent
contrat.
Honoraire/Salaire

……...

Le payement sera effectué à la soumission des biens livrables à la
satisfaction du projet et selon les termes de référence.
Autres termes du contrat :
1) Le contractant se chargera de payer ses taxes et redevances
fiscales.
2) Le projet ne paiera aucune assurance médicale pour le

5) L’une ou l’autre des parties peut mettre fin au présent contrat par
notification écrite.
Par la signature de cet accord, les deux parties s’engagent à
respecter les termes ci-dessus.
Contractant :

Projet……………………….:

Nom :

Approuvé par: ……………..

Signature :
Date :

……………………

Signature :
Titre : Directeur de projet

Adresse :
Téléphone :

contractant.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 220

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

La gestion des ressources financières
RAPPORT FINANCIER
TITRE DU PROJET
MOIS

PRÉPARÉ PAR

POSTES

BUDGET
kF CFA

Dépenses de programmes
Location des salles de conférence
Transport et hébergement - formateurs
Transport et hébergement - participants
Restauration
Honoraires des formateurs
Fournitures de bureau
Promotion
Total dépenses de programmes

3 000
5 000
20 000
10 000
5 000
2 000
3 000
48 000

Dépenses administratives
Loyer
Gasoline
Gestionnaire du projet
Secrétaire
Communication et poste
Total dépenses de programmes

2 400
500
6 000
2 400
500
11 800

Équipements et matériels
Ordinateur portable
Vidéo projecteur
Flash disk
Caméra digitale
Total équipements et matériels

1 600
2 000
150
300
4 050

TOTAL

APPROUVÉ PAR
TOTAL
DÉPENSE
SANTÉRIEURES

DÉPENSE DE
LA PÉRIODE

DÉPENSES
TOTALES

BALANCE

0

0

0

0

63 850

Le total des dépenses antérieures doit être égal au total des dépenses du rapport précédent.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 221

/ Institut CERCO Page 222 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 RÉQUISITION DE CHÈQUE F CFA # CHÈQUE BÉNÉFICIAIRE MONTANT (LETTRES) MONTANT (CHIFFRES) F CFA RAISON DU PAIEMENT BANQUE TIRÉE # COMPTE PRÉPARÉ PAR DATE VÉRIFIÉ ET APPROUVÉ PAR DATE CHÈQUE REÇU PAR DATE Professeur ZINSALO Joël M.

/ Institut CERCO Ref.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 REGISTRE DES DÉPENSES TITRE DU PROJET MOIS DATE # COMPTE ET BANQUE TIRÉE PRÉPARÉ PAR # CHÈQUE BÉNÉFICIAIRE Professeur ZINSALO Joël M. FACTURE APPROUVÉ PAR RAISON DU PAIEMENT POSTE BUDGÉTAIRE AFFECTÉ MONTANT Page 223 .

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 REGISTRE DES DÉPLACEMENTS TITRE DU PROJET MOIS DATE PRÉPARÉ PAR DESTINATION FRAIS DE VOYAGE HÔTEL PER DIEM APPROUVÉ PAR AUTRES TOTAL BUT DU VOYAGE AVANCES DÛ SIGNATURE DU BÉNÉFICIAIRE Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 224 .

/ Institut CERCO BÉNÉFICIAIRE MONTANT PAYÉ APPROUVÉ PAR TAUX DU JOUR MONTANT IMPUTÉ AU BUDGET Page 225 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 La gestion des ressources matérielles REGISTRE D'ACHAT DES MATÉRIELS ET ÉQUIPEMENTS TITRE DU PROJET MOIS # RÉFÉRENCE DE L'ARTICLE PRÉPARÉ PAR # FACTURE Professeur ZINSALO Joël M.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 REGISTRE D'INVENTAIRE TITRE DU PROJET MOIS NUMÉRO / CODE PRÉPARÉ PAR DESCRIPTION Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO LOCALISATION APPROUVÉ PAR ÉTAT COÛT D'ACQUISITION FRÉQUENCE D'ENTRETIEN Page 226 .

/ Institut CERCO ENTRETIEN RÉALISÉ PAR APPROUVÉ PAR ACTIONS PRISES DATE PROCHAIN ENTRETIEN REMARQUES Page 227 .Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 REGISTRE D'ENTRETIEN TITRE DU PROJET MOIS PRÉPARÉ PAR NUMÉRO / CODE DESCRIPTION DATE D'ENTRETIEN Professeur ZINSALO Joël M.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 ANNEXES 3 : LISTE D’ORGANISATIONS INTERNATIONALES SUSCEPTIBLES D’ETRE INTERESSEES PAR DES PROJETS D’ONG Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO Page 228 .

- Haut Commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés (HCR). Box : 9506 29 Amman (Jordanie) Organes et Programmes des Nations Unies - Bureau du Coordonnateur des Nations Unies pour les secours en cas de catastrophe (UNDRO/UNCTAD) Palais des Nations. (se renseigner auprès des différentes divisions. Il peut être intéressant de contacter les Commissions Economiques régionales de l’ONU : - Commission économique pour l’Europe Palais des Nations CH 1211 Genève 10 Genève (Suisse) - Commission économique et sociale pour l’Asie et le Pacifique United Nations building. United Nations Plaza New York N. Bangkok 10200 (Thaïlande) - Commission économique pour l’Amérique latine et les Caraïbes Casilla 179D Santiago (Chili) - Commission économique pour l’Afrique P. rue de Lausanne. Centre William Rappard. Rajdamnern Avenue.O. CH 1211 Genève 10 (Suisse). - Office des Nations Unies à Genève (ONUG) Palais des Nations. Professeur ZINSALO Joël M. United Nations Plaza. New York N. 10017 (USA). P. 154.10017 (USA). CH 1202 Genève (Suisse) (Se renseigner auprès des Délégations du HCR./ Institut CERCO Page 229 . New York N. (Des représentations de l’UNICEF existent dans de nombreux pays).Y.O. Box : 3001 Addis-Adeba (Ethiopie) - Commission économique et sociale pour l’Asie occidentale Plaza Hotel. CH 1211 Genève 10 (Suisse) - Fonds des Nations Unies pour les Activités en matière de Population (FNUAP) 2202ND Street.Y.Y 10017 (USA) - Fonds des Nations Unies pour l’Enfance (UNICEF) 3. exemple : division du développement). ouvertes dans de nombreux pays).Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Organisation des Nations Unies - Organisation des Nations Unies (ONU) 3.

CH 1211 Genève 22 (Suisse) - Fonds International de Développement Agricole (FIDA) Via del Serafico 107. 00100 Rome (Italie) (La FAI a généralement un Bureau de représentation dans la plupart des PVD). CH Genève 27 (Suisse) (Il est conseillé de se renseigner auprès des Bureaux de représentation ou des Bureaux régionaux). Il faut noter que le Représentant Résident du PNUD est généralement habilité à représenter les Agences des Nations Unies. 75700 Paris (L’UNESCO dispose de Bureaux de représentation et de Bureaux régionaux. place de Fontenoy.10017 (USA) (Dans de nombreux pays il existe un Bureau du PNUD. - Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) 3.Y. route des Morillons. Avenue Appia. la science et la culture (UNESCO) 7. Il est conseillé de s’adresser directement auprès de ces Représentations. - Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI) Centre International de Vienne. Box : 300. Institutions spécialisées des Nations Unies - Bureau International du Travail (BIT) 4.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - Programme Alimentaire Mondial (PAM) 426 via Christoforo Colombo.O. United Nations Plaza. (Il existe des Représentants du PAM auprès des Bureau locaux du PNUD). Professeur ZINSALO Joël M. 00142 Rome (Italie) - Organisation Mondiale pour la Santé (OMS) 20. lorsqu’elles n’ont pas leur propre bureau de représentation). A 1400 Vienne (Autriche) - Organisation des Nations Unies pour l’éducation. Il est par ailleurs conseillé de se renseigner auprès de la Commission Nationale pour l’UNESCO). - Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE) P.O. Box : 30522 Nairobi (Kenya). - Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) Via delle terme di Caracalla./ Institut CERCO Page 230 . I 00100 Rome (Italie). P. New York N.

Manille (Philipinnes) - Banque Interaméricaine de développement 1300 New York Avenue N.P : 2640 Sharaa El Baladia.W.P : 1387 Abidjan 01 (Côte d’Ivoire) - Banque Arabe pour le Développement Economique en Afrique (BADEA) B. Washington DC 20433 (USA) - Fonds Européen de Développement (FED) Commission des Communautés Européennes 200.W./ Institut CERCO Page 231 . B – 1049 Bruxelles (Belgique) NB : Il est conseillé aux initiateurs de projets de prendre directement contact avec les Représentations. Washington DC 20577 (USA) - Banque Mondiale th 1818 Street N.P : 789 – 2330 Roxas Boulevard. Khartoum (Soudan) - Banque Asiatique de Développement B. Bureaux ou Unités Hors-Siège de ces organisations. rue de la Loi. Professeur ZINSALO Joël M.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Institutions financières et Banques de développement - Banque Africaine de Développement 01 B. Il revient généralement à ces entités de recevoir les demandes provenant du pays (ou de la région) qu’ils couvrent.

économiques et culturelles avec le pays où votre organisation est implantée. De nombreux pays étrangers ont des programmes de coopération avec les ONG. officielles.… - Soignez la forme et la présentation de votre document de projet. publications. Résolutions de l’assemblée Générale des Nations Unies. Envisagez la possibilité de soumettre votre projet à travers un organisme ou une autorité nationale. En documents annexes ( et facultatifs ) vous y pouvez peut-être joindre des cartes. voire régionale ou locale. consultez les Bureaux des Représentants Résidents PNUD ou ceux des Institutions Spécialisées. - Pour les projets à soumettre aux Nations Unies. il existe un Service chargé des relations avec les ONG./ Institut CERCO Page 232 . Pensez également à conserver un exemplaire. - Il est vivement conseillé selon le cas que votre projet obtienne l’agrément gouvernemental de votre pays. rapports. - Etablissement de relations officielles avec des Organisations Internationales Professeur ZINSALO Joël M. - Il peut être intéressant de consulter les Ambassades et les Missions de coopération des pays qui entretiennent des relations diplomatiques. - Ecrivez toujours une lettre de couverture pour accompagner les documents de projet que vous soumettez aux organisations internationales ou nationales. Il est par exemple important de connaître quels sont les programmes de ces organisations. - Dans certains pays il existe un centre d’Information des Nations Unies ( CINU ). vous y trouverez des renseignements pratiques ( adresses. des photographies ou de la documentation sur votre organisation ( ces annexes doivent être réduites au strict minimum).N’oubliez pas d’envoyer au moins deux exemplaires de votre document de projet. Consultez ces services ils peuvent efficacement vous aider et vous conseiller.Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 Conseils pratiques - Dans la plupart des Organisations Internationales. des graphiques. Les conseils et recommandations des spécialistes de ces bureaux sont utiles.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2 - L’établissement de relations officielles avec une Organisation International représente certainement. - Généralement les Organisations internationales ont leurs propres conditions et critères pour l’établissement de ces relations officielles.relations de consultation et d’association). . C’est incontestablement à partir d’une telle renaissance qu’une coopération efficace peut se développer. . - Les projets présentés par les ONG qui entretiennent des relations officielles avec des Organisations Internationales. une forme de reconnaissance./ Institut CERCO Page 233 .relations d’information et de consultation. - En ce qui concerne l’établissement de relations officielles avec les Organisations Internationales.relations d’information mutuelle. Professeur ZINSALO Joël M. pour une ONG. Il existe par ailleurs trois grandes catégories de relations officielles entre une Organisation International et une ONG (par ordre croissant : . il est conseillé de s’adresser directement auprès des Sections et Services chargés des relations avec des Organisations non gouvernementales. sont peut-être plus facilement et rapidement examinés.