RESUMEN CAPITULO 1

Las personas negocian todo el tiempo. Una negociacin no es un proceso reservado para
diplomticos talentosos, vendedores destacados o fervientes defensores de una causa organizada;
es algo que todos hacemos, casi a diario.
Las negociaciones ocurren por varias razones:
1. Para acordar cmo compartir o dividir un recurso limitado como un terreno, una propiedad
o tiempo.
2. Para crear algo nuevo que ninguna parte puede hacer por s sola
3. Para resolver un problema o disputa entre las partes.
A veces las personas no negocian porque no reconocen que estn en una situacin de
negociacin. Al elegir opciones diferentes de una negociacin:
1. No consiguen alcanzar sus metas
2. No obtienen lo que necesitan
3. No controlan sus problemas con la funcionalidad que preferiran.
Algunas personas reconocen la necesidad de una negociacin, pero la realizan de manera
diferente porque comprenden el proceso de manera errnea y no poseen habilidades de
negociacin.

Consideraciones del tema de negociacin segn el libro de texto

La negociacin es la forma de toma de decisiones en la que dos o ms partes hablan entre s en
un esfuerzo por resolver sus intereses contrarios.

Definiciones sobre negociacin segn el libro de texto

Aunque para casi todas las personas es lo mismo, emplearemos estas dos palabras en situaciones
diferentes.
1. Con el trmino concertacin describiremos las situaciones competitivas donde uno gana y
el otro pierde, como las discusiones por los precios que ocurren en un almacn, un mercado
al aire libre o un lote de automviles usados.
2. Clon el trmino negociacin nos referiremos a situaciones donde ambas partes ganan,
como cuando las partes intentan encontrar una solucin aceptable para ambas en un
conflicto complejo.
Muchas personas suponen que el ncleo de la negociacin es el proceso de dar y recibir para
alcanzar un acuerdo. Si bien es cierto ese proceso es muy importante, una negociacin es un
proceso social muy complejo y muchos de los factores importantes que moldean el resultado de
una negociacin no ocurren durante ella, sino antes de que las partes comiencen a negociar;
moldean el contexto que rodea la negociacin.

Caractersticas de una situacin de negociacin

Como ya dijimos la negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes intentan
resolver sus intereses contrarios. La negociacin es uno de los diversos mecanismos d a travs de
los cuales las personas pueden resolver conflictos.

Las situaciones de negociacin tienen fundamentalmente

independientemente de lo que se est negociando:

las

mismas

caractersticas,

1. Hay dos o ms partes, es decir, dos o ms personas, grupos u organizaciones.

Consideramos una negociacin como una proceso entre personas, dentro de los grupos y
entre los grupos.
2. Hay un conflicto de necesidades y deseos entre dos o ms partes, es decir una no
necesariamente quiere lo mismo que la otra y deben buscar una manera de resolverlo.
3. Las partes negocian por decisin propia. Es decir negocian porque piensan que pueden
obtener un mejor acuerdo al negociar que slo aceptar lo que la otra parte voluntariamente
les concede o permite.
4. Cuando negociamos, esperamos un proceso de dar y recibir que es fundamental para
definir la negociacin misma. Esperamos que ambas partes modifiquen o se alejen de sus
declaraciones, solicitudes o demandas iniciales. Este movimiento puede ser hacia un
trmino medio de sus posiciones, lo cual se denomina una avenencia. Sin embargo, es
posible que las negociaciones creativas no requieren una avenencia, en cambio, las pares
crean una solucin que cumple con los objetivos de todas las partes.
5. Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar abiertamente,
conseguir que una parte domine y la otra capitule,
romper contacto de manera
permanente o llevar la disputa ante una autoridad superior para resolverla.
6. Una negociacin exitosa implica administrar lo tangible y tambin resolver lo intangible.
Los factores intangibles son las motivaciones psicolgicas implcitas que durante una
negociacin afecta a las partes de manera directa o indirecta. Lo intangible suele provenir
de los valores y emociones personales. Los factores intangibles ejercen una enorme
influencia en los rpocesos y resultados de una negociacin, es casi imposible ignorar lo
intangible porque afecta nuestro juicio acerca de lo que es justo, correcto o adecuado al
solucionar lo tangible.
Lo intangible se vuelve un gran problema en la negociacin cuando los negociadores no entienden
la forma en que afecta la toma de decisiones, o cuando domina las negociaciones respecto de lo
tangible.

Interdependencia
Una caracterstica importante de una situacin de negociacin es que las partes se necesitan
entre s para lograr los objetivos o resultados deseados, es decir deben coordinarse para lograr sus
objetivos o elegir colaborar porque el resultado posible es mejor que el que lograran solos.
Cuando las partes dependen entre s para lograr su resultado son interdependientes.
Casi todas las relaciones entre las partes se clasifican de una de tres maneras:
1.

Independientes: son capaces de cumplir sus necesidades sin la ayuda y apoyo de los
dems; en cierto modo, se apartan, son indiferentes o no se involucran con los dems.
2. Dependientes: deben basarse en los dems para obtener lo que necesitan; como necesitan
la ayuda, benevolencia o cooperacin de otro, las partes dependientes deben aceptar y
conciliar los caprichos e idiosincrasias del proveedor.

3. Interdependientes: se caracterizan por metas relacionadas; las partes se necesitan entre s

para lograr sus objetivos. Tener metas interdependientes no significa que todos quieran o
necesiten exactamente lo mismo. La mezcla de metas convergentes y en conflicto es la
caracterstica de muchas relaciones interdependientes.

Los tipos de interdependencia afectan los resultados

La interdependencia de las metas personales y la estructura de las situacin en que van a
negociar moldean en gran medida los procesos y resultaos de una negociacin. Cuando las metas
de dos o ms personas estn conectadas de modo que slo una puede lograr la meta existe una
situacin competitiva tambin llamada situacin de suma cero o distributiva, en la cual las
personas estn tan vinculadas que existe una correlacin negativa entre la obtencin de sus
metas. Se dan cuando intentan dividir un recurso limitado o escaso.
En cambio cuando las metas de las partes se vinculan de modo que el logro de la meta de una
persona ayuda a los dems a alcanzar sus metas, es una situacin de ganancias mutuas, conocida
tambin como situacin de suma no cero o integradora. Donde hay una correlacin positiva entre
la obtencin de las metas de ambas partes.

Las opciones moldean la interdependencia

Evaluar la interdependencia tambin depende mucho de la conveniencia de las opciones para
colaborar. Roger Fischer, William Ury y Bruce subrayan ya sea que debe acordar o no acerca de
algo en una negociacin, depende pro completo de lo atractiva que le resulte la mejor opcin
disponible.
La denominan la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN) y sugieren que los
negociadores necesitan comprender su propia MAPAN y la de los dems. El valor de un MAPAN
personal depende de los ajustes disponibles en la negociacin en curso. Una MAPAN ofrece
independencia, dependencia o interdependencia con otra persona.

Un estudiante con dos ofertas puede elegir entre dos relaciones interdependientes; no slo tiene
una opcin, sino que es probable que utilice cada oferta para intentar mejorar el acuerdo al hacer
que los empleadores compitan entre s (pidiendo al empleador A que mejore la oferta de B, etc.)
Recuerde que todas las interdependientes posibles tienen una opcin; los negociadores siempre
pueden decir no y retirarse, aunque la opcin tal vez no sea muy buena.

Ajuste mutuo
Cuando las partes son interdependientes deben encontrar un modo de resolver sus diferencias.
Ambas pueden influir en los resultados y las decisiones de la otra, y sus propios resultados y
decisiones a su vez se ven afectados por la otra parte. Este ajuste mutuo contina durante la
negociacin mientras ambas partes tratan de influir en la otra. Es importante reconocer que la

negociacin es un proceso que se transforma con el tiempo, y que el ajuste mutuo es una de las
causas principales de los cambios durante una negociacin.
El negociador eficaz necesita comprender cmo se ajustan y reajustan las personas, cmo giran y
cambian las negociaciones con base en sus propios movimientos y las respuestas de los dems.

Quiz parezca que la mejor estrategia para un ajuste mutuo exitoso con los dems se base en la
suposicin de que, cuanta ms informacin se tenga acercad de la otra persona, mejor. Sin
embargo, existe la posibilidad de que el concomimiento excesivo slo confunda.

En una negociacin ambas partes definen sus lmites extremos para una conciliacin aceptable
(cuan arriba o abajo estn dispuestos a llegar) pero, dentro de ese rango, ninguna determina an
la cantidad elegida. Las partes necesitan intercambiar informacin, intentar influir en la otra y
resolver el problema. Deben colabora para una solucin que tome en cuenta los requisitos de
cada persona y posiblemente, que optimice los resultados para ambas partes.

Ajuste mutuo y concesiones

Las negociaciones suelen comenzar con declaraciones de las posiciones iniciales. Cada parte
declara su propuesta de ajuste preferida en espera de que la otra parte la acepte sin ms trmite,
pero sin creer en realidad que llegar un simple si del otro lado (recuerde el importante
elemento al definir una negociacin acerca de la expectativa de dar y recibir)

Cuando una parte acepta un cambio en su propia posicin, realiza una concesin. Las
concesiones limitan la variedad de opciones dentro de la cual se alcanzar una solucin o
acuerdo; cuando una parte hace una concesin se reduce todava ms el rango de
concertacin (la diferencia entre las conciliaciones aceptables buscadas).
Dos dilemas del ajuste muto
No es tarea fcil emplear las concesiones como seales hacia la otra parte ni leer las seales en
las concesiones de los dems, sobre todo cuando hay poca confianza ente los negociadores.
Dos dilemas que enfrentan todos los negociadores, identificados por Haroldo Kelley ayudan a
explicar por qu sucede esto:

1. El dilema dela honestidad, se centra en cunta verdad revelar a la otra parte. Por un lado,
revelar a la otra parte toda la verdad de su posicin puede darle la oportunidad de
aprovecharse de usted. No obstante no mencionar por completo sus necesidades y deseos
a la otra persona puede conducir a un callejn sin salida. Entonces, Cunta verdad debe
revelar a la otra parte?
2. El dilema de la confianza: Cunto deben creer los negociadores de lo que les dice la otra
parte? Si cree todo lo que afirma la otra parte, pueden aprovecharse de usted; no cree
nada de lo que dice, le ser muy difcil llegar a un acuerdo. Cunto debe confiar en la otra

parte depende de muchos factores, como la reputacin de la otra parte, cmo lo ha tratado
en el pasado y comprender con claridad las presiones del otro en las circunstancias
actuales.
La bsqueda de una solucin ptima mediante los procesos de proporcionar informacin y hacer
concesiones se refuerza mucho con la confianza y nociones de que a usted se le trata de manera
sincera y justa. Dos acciones en una negociacin ayudan a crear esa confianza y esas nociones:
1. Basarse en las percepciones de los resultados y
2. Basarse en las percepciones del proceso.
Las percepciones del resultado se moldean al administrar la forma como el receptor considera el
resultado propuesto. Las percepciones de la confiabilidad y la credibilidad del proceso mejoran al
comunicar imgenes que revelen justicia y reciprocidad en las propuestas y concesiones.
Cuando una parte hace varias propuestas que rechaza la otra parte y sta no ofrece una
propuesta, la primera puede sentir que se le trata a de manera incorrecta e interrumpir las
negociaciones. Cuando las personas hacen una concesin, confan mucho ms en la otra parte y
en el proceso si obtiene a cambio una concesin. De hecho, parece casi universal la nocin de que
en las negociaciones ocurrirn concesiones.
Este esquema de dar y recibir no es slo la caracterstica de una negociacin; tambin es esencial
para una solucin conjunta de los problemas en casi todas las relaciones interdependientes. La
satisfaccin con una negociacin se determina tanto por el proceso a travs del que se alcanza
una cuerdo como por el resultado real obtenido.

Declarar un valor y crear un valor

La estructura de la interdependencia molda las estrategias y tcticas que emplean los
negociadores. En las situaciones distributivas, a los negociadores les motiva ganar la competencia
y vencer a la otra parte, o ganar el segmento ms grande que puedan del recurso fijo. Para lograr
estos objetivos, los negociadores suelen emplear estrategias y tcticas de ganar-perder. Este
mtodo para negociar llamado negociacin distributiva acepta slo puede haber un ganador en
esa situacin y busca un curso de accin para ser ese ganador.
En cambio, en las situaciones integradoras, los negociadores deben emplear estrategias y tcticas
de ganar-ganar. Este mtodo para negociar denominado negociacin integradora- intenta hallar
soluciones para que ambas partes se intentan bien y alcancen sus metas.

Las implicaciones importantes:

1. Los negociadores deben ser capaces de reconocer las situaciones que requieren ms de un
mtodo que de otro.
2. Los negociadores deben sentirse cmodos y utilizar con versatilidad los dos mtodos
estratgicos principales.
3. El negociador tiende a percibir las situaciones problemticas ms distributivas/competitivas
de lo que son en realidad.

Un valor se crea de numerosas maneras, y el ncleo del proceso estriba en aprovechar las
diferencias entre los negociadores. Algunas diferencias importantes entre los negociadores son.
1.
2.
3.
4.

Intereses diferentes.
Diferentes opiniones del futuro.
Diferente tolerancia al riesgo.
Diferentes preferencias de tiempo.

En resumen, si bien se suele crear valor al aprovechar los intereses comunes, las diferencias
tambin sirven como base para crear un valor. El ncleo de la negociacin es explorar los
intereses comunes y diferentes para crear este valor y ampliarlos como base para un acuerdo
slido y duradero.
Conflictos
Los conflictos son el resultado de necesidades muy diferentes de las dos partes, o que se perciben
o comprenden de manera errnea. Ocurren conflictos cuando las dos partes luchan por una misma
meta y quieren el mismo resultado, o cuando ambas partes aspiran a resultados muy distintos.
Sin tomar en cuenta la causa del conflicto, una negociacin desempea una funcin importante
para resolverlo con eficacia.

Definiciones
Los conflictos se pueden definir como un marcado desacuerdo u oposicin de intereses, ideas y
dems.

Niveles de conflictos
Suelen identificarse cuatro niveles:
1.
2.
3.
4.

Conflicto
Conflicto
Conflicto
Conflicto

intrapersonal o intrapsiquico.
interpersonal
intragrupal
intergrupal

Funciones y disfunciones de un conflicto

Casi todas las personas creen que un conflicto es malo o disfuncional. Esta nocin tiene dos
aspectos: el conflicto indica que algo no va bien, est roto o es disfuncional y que el conflicto
genera consecuencias muy destructivas. Aspectos que contribuyen a una imagen destructiva del
conflicto.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Metas competitivas de ganar o perder.

Percepcin errnea y parcialidad.
Emociones
Disminucin de comunicacin
Problemas confusos.
Compromisos rgidos.
Diferencias ampliadas y semejanzas reducidas.
Aumento del conflicto.

Cinco estrategias principales para la administracin del conflicto

1.
2.
3.
4.
5.

Luchar.
Ceder
Inaccin
Resolucin del problema
Avenencia