UNIDAD 1 I DIRECCIN

1.1 Integracin, concepto e importancia.

Integracin: funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega a los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar
los planes, comprende los recursos materiales y humanos.

Principios

1.- El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos
humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos
humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista
cierta adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los
niveles medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin.

2.- Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los

elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe
dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios
para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

3.- La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al
ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la
misma.

1.1.2 Principios de Integracin

Conceptos y Principios de la Integracin.
Concepto
Consiste en obtener el capital, recursos humanos y materiales para uso de la empresa.
La integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos
y materiales, seleccin, entretenimiento y compensacin del personal.

Los principios de la integracin de personas:

- Adecuacin de hombres y funciones.

- Provisin de elementos administrativos.
- Importancia de la introduccin adecuada.

LOS PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN

La integracin tiene tres puntos principales que son:

- Integracin de personas
- Integracin de recursos
- Integracin de tecnologa

1.1.2.1 Integracin de Personas

Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos

Como parte de un proceso que garantice la buena direccin de una empresa, es sin duda
alguna la integracin del recurso humano, parte indispensable para el cumplimiento de
los planes a corto, mediano y largo plazo. De ah que la integracin hace de personas
externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua, para ello se
recomiendan los siguientes cinco pasos, que son:

1.- Reclutamiento. Es el acopio de diferentes prospectos a ocupar un puesto en

particular a travs de diversos medios y formas de reclutamiento con el objeto de hacer
de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

2.- Seleccin. Tiene por objeto la aplicacin de un proceso objetivo para medir las
cualidades y caractersticas entre los distintos candidatos para lograr integrar a aquel
candidato que mejor cumpla los requerimientos del puesto vacante.

3.- Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento que
ingresa al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.
4.- Entrenamiento. Es la enseanza terica-prctica que se le da al trabajador en su
puesto, con la finalidad de que cuente con los requerimientos que la naturaleza de sus
responsabilidades y funciones demanda.
5.- Desarrollo. Busca desenvolver y acrecentar las cualidades que cada persona tiene,
para obtener su mxima realizacin en el desempeo de las funciones y actividades
asignadas.

1.1.2.2 Integracin de Recursos

RECURSOS ECONMICOS
Estudiar el comportamiento de las reas usuarias y las necesidades para aprovechar
ptimamente los recursos mediante el desarrollo de los existentes y su actualizacin.
RECURSOS FINANCIEROS
Presupuestar adecuadamente las actividades que se realizaron para obtener la liquidez
suficiente y en su caso fijar estrategias para obtener ingresos extraordinarios
aprovechando la infraestructura creada.

RECURSOS TECNOLGICOS
Capacitar continuamente al personal en los avances tecnolgicos en computacin e
informtica, as como buscar la innovacin de los recursos materiales conjuntamente
con las necesidades existentes.

COMUNICACIN
Sinrgica a todos los recursos, para obtener los resultados deseados en el menor tiempo
posible.

RECURSOS HUMANOS
Proponer la superacin del personal adscrito; evaluar peridicamente su participacin,
voluntad y resultados y suministrarles los medios para la realizacin de sus tareas.

RECURSOS DE TIEMPO

Crear esquemas de calendarizacin para que las actividades fluyan sin interrupciones.

UTILERAS
- Conocer la infraestructura de la empresa para apoyar y apoyarse sin duplicidad de
esfuerzo y gastos.
- Autorizar la designacin del personal auxiliar de sus departamentos.
- Autorizar las solicitudes de bienes y servicios de apoyo, de acuerdo a los programas
aprobados.

OPERACIN

- Supervisar y coordinar las actividades.

- Coordinar el cumplimiento y desarrollo de los convenios que se celebren.
- Participar en juntas y acuerdos con los titulares de diferentes rganos de la
organizacin.
- Ejecutar las actividades especficas que se asignen.
- Aplicar el presupuesto designado.
- Proporcionar a los jefes de departamentos los acuerdos aprobados.

CONTROL
Realizar el seguimiento, anlisis y evaluacin de los panoramas y metas fijadas para
cada departamento y establecer las acciones correctas, cuando sea el caso, para asegurar
razonablemente el logro de las metas prefijadas, as como los recursos empleados,
informando de estas acciones a la direccin general.

1.1.2.3 Integracin de Tecnologa

Integracin de Tecnologa. Las empresas de hoy en da buscan soluciones que ofrezcan

a los empleados todo lo que necesitan y que les ayudan a conservarlos y una tecnologa
accesible que les pueda ayudar a realizar su trabajo eficazmente.

La tecnologa accesible permite que los negocios conserven a los empleados ms

valiosos elegidos de entre una amplia gama de candidatos que mejoraran la
colaboracin y la comunicacin en equipos entre los empleados en diversas culturas o
incluso aquellos con diferentes tipos de discapacidades.

1.2 Concepto e Importancia Direccin

Definicin de Direccin
Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de
comunicacin y ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los
empleados.
Stephen P. Robines
Importancia de la Direccin
En el proceso de direccin se conducen y orientan los recursos y el ejercicio del
liderazgo hacia el logro de la misin y visin fijadas por la organizacin, por lo que el
xito de cualquier empresa depende en gran parte de una acertada direccin.
La direccin es un proceso que comprende una serie de elementos como la toma de
decisiones, la comunicacin, la motivacin y el liderazgo.

Elementos de la Direccin

- Toma de decisiones
Es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona, entre varias
alternativas, el curso de accin ptimo.
- Comunicacin
Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin.
Clasificacin de la comunicacin

a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa:

quejas, reportes, sugerencias, rdenes e instrucciones.
b) Horizontal. Cuando se presenta en niveles jerrquicos semejantes: correspondencia
interna, memoranda, circulares,
juntas, etc.
c) Verbal. Cuando se transmite oralmente.
d) Escrita. Cuando se difunde mediante material escrito o grfico.
e) Formal. Cuando surge de la estructura y procesos de la empresa.
f) Informal. Cuando se origina de la relacin personal de los miembros de la
organizacin.

Requisitos para una comunicacin efectiva

a) Claridad. La comunicacin debe ser clara; el lenguaje en que se exprese debe ser
accesible a los receptores.
b) Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de
la empresa.
c) Aprovechamiento de la comunicacin informal. La comunicacin es ms efectiva
cuando la administracin utiliza la comunicacin informal.
d) Equilibrio. Toda accin administrativa debe de acompaarse del plan de
comunicacin correspondiente.
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e) Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y concisa.

f) Difusin. La comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y darse a
conocer.

- Motivacin
Significa mover, conducir, impulsar a la accin. Tradicionalmente se ha considerado que
la funcin del gerente es motivar al personal para que ste sea ms productivo.

- Liderazgo
Conjunto de cualidades y tcnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados,
consiste en inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.

Elementos del Liderazgo

a) Autoridad. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Tipos de Autoridad

- Formal. Cuando emana de un puesto superior para ser ejercida sobre otras personas.

- Personal o Informal. Se origina en las caractersticas y capacidades del individuo.

b) Delegacin. Es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Aqu se

manifiesta claramente la esencia de la direccin, ya que administrar es hacer a travs de
otros.
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Ventajas de la delegacin.

- Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las

funciones detalladas y rutinarias se delegan.
- A travs de la delegacin la responsabilidad se comparte.
- Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos.

Supervisin. Consiste en garantizar y asegurar que las actividades se realicen de

acuerdo con lo planeado.

Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin. Mediante la
supervisin se apoya al personal para verificar que se logren los objetivos.

Tcnicas de direccin

a) Cualitativas
- Modelos matemticos
- Programacin lineal
- Tcnicas estadsticas
- Camino critico
b) Cuantitativas

- Tormenta de Ideas
- Desarrollo de equipos
- Tcnicas motivacionales

1.3 Principios de la Direccin

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Los principios esenciales de la direccin que debemos considerar como una gua para el
desempeo eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:

- De la armona del objetivo o coordinacin de intereses

La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e
intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas
no se contraponen a su autorrealizacin.
De ah que la eficiencia y eficacia de la empresa est en relacin directa a la capacidad
de sus administradores y directivos de lograr armonizar los objetivos de los trabajadores
con los de la organizacin.

- Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los
jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

- De la supervisin directa.
Se refiere al apoyo directo del dirigente y la comunicacin que debe proporcionar a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con
eficiencia y eficacia.

- De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de
los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdidas de tiempo.
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- De la resolucin del conflicto.

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en
relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se
desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

- Aprovechamiento del conflicto.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

- De la motivacin.
La eficacia y la eficiencia de los programas de motivacin que se implementen para el
personal, y por consecuencia el xito de la empresa, depender en gran parte el grado de
cuidado con que los directivos y administradores evalen oportunamente los diversos
programas de estmulos y recompensas para sus trabajadores.

- Del liderazgo.
La eficacia y eficiencia de la direccin de personal, depender en gran medida de la
comprensin y aplicacin de medidas a sabiendas de que el personal que se involucra en
su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la
satisfaccin de sus metas personales.

1.4 Etapas de la Direccin

Integracin. Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega,
de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes.

Reglas

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

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Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la
organizacin y no sta a los recursos humanos.

2. De la provisin de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para

hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

1.5 Habilidades de Direccin

Uno de los ms destacados retos que tiene hoy el directivo en las Organizaciones
actuales es que la organizacin no slo funcione cuando ste est presente, sino que
todas las personas que conforman el equipo asuman sus responsabilidades. Para que
esto ocurra e Imprescindible dirigir y liderar basndose en cuatro habilidades esenciales:
PRUDENCIA, JUSTICIA, FORTALEZA Y MODERACIN.

Sin estos cuatro pilares no se puede conseguir atraer, retener y desarrollar profesionales
de talento comprometidos con el proyecto.

Hoy en da las organizaciones estn dedicando grandes esfuerzos a travs de las

polticas de recursos humanos de implementar unos procesos que tienen por finalidad
dicha atraccin, retencin y desarrollo. Estas polticas deben ir acompaadas de un
estilo de Direccin que promueva un adecuado equilibrio entre los objetivos de la
compaa y la maximizacin de las capacidades de las personas que colaboran en la
misma.

1.5.1 Autogestin de Liderazgo

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La autogestin le permite al lder emocionalmente inteligente ser transparente, al ser

capaz de expresar abiertamente sus creencias y sentimientos; ser flexible para responder
oportunamente a los cambios; tener iniciativa para promover la accin; y ser optimista
al enfrentar las situaciones adversas como oportunidades para crecer en nuevas
direcciones

1.5.2 Auto aprendizaje de Direccin

Auto aprendizaje. Mecanismo intelectual de cada persona que funciona en base al

criterio propio.

El administrador siempre debe estar enterado por s mismo de los acontecimientos que
se tienen alrededor de la organizacin para poder tener una idea clara de los problemas
y as aplicar un criterio de decisin.

El auto aprendizaje en el administrador se da por practicar una determinada conducta

ante una situacin y ver que esto le da resultado. Y as el administrador aprende qu tipo
de conducta aplicar en determinados casos o situaciones parecidas.

El auto aprendizaje se da por la observacin, el administrador se debe formular estas

preguntas para dar repaso al auto aprendizaje: Qu pretendo? Qu desea saber, para
qu, por qu? Qu formas de actuar, de pensar y de sentir voy a obtener? Qu quiero
resolver? Cmo lo voy a resolver? En qu tiempo lo resolver?

1.6 Perfiles y Trabajo Directivo en el mando

- MOTIVACIN PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timn

del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas
-los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se
llama en la empresa gestionar los recursos para alcanzar los fines.
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Pues bien, para ser un buen gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer
dirigir al grupo, querer pilotear ese buque. Y esto es por tanto, una vivencia interior.
Con las motivaciones que sean de prestigio, de hacer carrera, econmicas, socialestener activado ese deseo o esa motivacin de estar dispuesto ya para tomar la salida.

- INTELIGENCIA

Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es
mejor ser muy pillo, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama una
buena cabeza o
una cabeza bien amueblada tiene siempre ms posibilidades de xito que aquel de
cabeza poco dotada o mediana hablando en trminos de inteligencia.

La inteligencia no va unvocamente ligada a un buen expediente acadmico o unos

altsimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y adems, la
inteligencia sola, aislada de los otros factores, lleva a un perfil de fracaso en la gerencia
de una empresa.

- CAPACIDAD DE ANLISIS Y DE SNTESIS

Se trata de esa condicin mental de la persona para poder desarrollar una idea o un
problema, desbrozndolo hasta sus ltimas consecuencias. Y de poder hacer lo
contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a una sntesis o
conclusin global.

As, de este modo, la capacidad de anlisis sera como una pirmide bien apoyada por
su base. Y la capacidad de sntesis sera esa pirmide invertida.
Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de
un Gerente. Cada maana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de
problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que
analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la decisin que corresponda.

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Adems, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil
problemas de la empresa. Todos juntos, as esparcidos sobre la mesa o sobre el
cerebro del gerente, llevan al caos e impiden la toma correcta de tomar decisiones.

Por eso estas capacidades de mentalidad analtica y mentalidad de sntesis son siempre
necesarias.

- CAPACIDAD DE COMUNICACIN

Es la capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad

de entender y hacerse entender. Sin ella, el gerente de los tiempos actuales est
condenado, por lo general, al fracaso.

El ordeno y mando y a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no

suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicacin vertical y
horizontal, y que arrea un ltigo con su mano y dice para sus adentros o para sus
afueras: si quieres lo tomas y si no lo dejas. Ah est la puerta!, ser relativamente
frecuente en esta sociedad nuestra, pero no ser nunca un buen Gerente o directivo. Y
con frecuencia acabar fracasando en una u otra forma.

Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus decisiones, sus
entusiasmos, sus objetivos Los motiva y los tiene informados. Se dirige a ellos, recibe
sus opiniones.

La comunicacin interna en la empresa se ver favorecida siempre ante un Gerente

comunicador.

- DOTES DE PSICOLOGA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco -o un muchopsiclogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente.
Entenderla en sus extractos psquicos, lgicamente hasta donde esto es posible y
conveniente.
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Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal,

el gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y
as con un trato desigual -que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a
personas desiguales psquicamente hablando.

CAPACIDAD DE ESCUCHA

Es importante saber or y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa,

a nuestros colaboradores ms directos, a los diferentes empleados de la organizacin.
No es cuestin solo de tiempo, es ms bien de actitud de escucha. De estar en los
momentos de conversacin o dilogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor.

No se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo, es otra cosa. Es ese saber
captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor.
El mayor enemigo de esta capacidad es el querer hablar siempre nosotros, el
egocentrismo en la conversacin. Esta actitud egosta del trato con los que nos rodean,
impide escuchar. El gerente tiene y debe de saber escuchar.

- ESPRITU DE OBSERVACIN

Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien,
en sus justas dimensiones y trminos, aquello que ocupa nuestra atencin en cada
instante.

La observacin puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o

espirituales. El espritu de observacin que se concreta en de ser buen observador es
una cualidad muy apreciable en un gerente o directivo.

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Se requiere observacin frente al trabajo de nuestros colaboradores, frente al

comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros
negocios o ante los avances tecnolgicos.
- DOTES DE MANDO

Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo -tal como
sucede en la empresa- ha de saber mandar.

Esto no admite discusin alguna. Luego el Gerente deber tener dotes de mando,
aptitudes para hacerlo. Y decisin interna para ello.

Desde el mando puramente autoritario, de jerarqua y organigrama, hasta el mando

netamente diluido en unas prcticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un
largo trecho.

Un buen equilibrio sera aquel que combina adecuadamente el ordeno y mando con
la comprensin. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo
al mando ni huir de l cuando se hace necesario.

- CAPACIDAD DE TRABAJO

La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas

horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en
equipo con colaboradores, de negociacin con clientes o proveedores, de anlisis de
problema de la empresa.

Requiere constancia, aguante fsico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea

que se tiene entre manos.

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La capacidad de trabajo intelectual para la toma de decisiones debe ser esencial para un
gerente.

- ESPRITU DE LUCHA

Un gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La

vida de la empresa es cada vez ms dura y exigente.

La globalizacin hace que la competencia entre empresas y negocios, con frecuencia

con poca tica y muy agresiva, hace que haya que salir al mercado y a la sociedad a
ganar la batalla de cada da.

No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y
vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de
cada da, siempre ms cmoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa.

Este espritu de lucha no ha de entenderse como un espritu agresivo, capaz de llevarse

por delante y triturar al que se ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como
espritu deportivo, de lucha en pos del triunfo pero, sin ir cortando cabezas o dejando
cadveres por doquier
- PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA

Perseverancia. Es aquello que se est propuesto a alcanzar, en momentos que uno se

propone llegar a un final definido por s mismo, es querer algo que uno se autopropone,
motivando
as esta virtud conocida como la perseverancia y llevndola a una
satisfaccin.

Se inicia con una decisin que se gesta en el intelecto que en el mundo solo el ser
humano lo tiene ms desarrollado o completo y a partir del conocimiento que posee,
realiza una eleccin, que si perdura en el tiempo hasta alcanzarla, se puede hablar de
perseverancia

Constancia.
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La constancia es la virtud que nos conduce a llevar a cabo lo necesario para alcanzar las
metas que nos hemos propuesto, pese a dificultades externas o internas, o a la
disminucin de la motivacin personal por el tiempo transcurrido.

La constancia sustenta el trabajo en una fuerza de voluntad slida y en un esfuerzo

continuado para llegar a la meta propuesta venciendo las dificultades e incluso
vencindonos a nosotros mismos.

- FORTALEZA MENTAL Y FSICA

Quien no est ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su
psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa.

La fortaleza mental y fsica se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como
la combinacin de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relacin
social, de ejercicio fsico o de algn pequeo hobby.

- CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Liderazgo. Proceso que consiste en influir en otros y que posee autoridad gerencial.

Debemos hacer la distincin entre gerentes y lderes. Los autores y profesionales los
equiparan con frecuencia, aunque no son lo mismo necesariamente. Los gerentes son
asignados
en sus puestos. Su habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad
formal inherente en ese puesto. En contraste, los lderes son designados o surgen en un
grupo de
trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van ms all de la
autoridad formal.

- INTEGRIDAD MORAL Y TICA

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La moral y la tica empresarial parecen poner cotos y lmites a esa actuacin. Y as es

en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, tambin en la vida de la empresa.
No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse.

La experiencia demuestra que quien acta al frente de sus negocios sin el menor resto
de moralidad y tica, acaba siendo devorado por esos mismos mtodos. Otros harn con
l lo mismo que l hace con otros.

Adems, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin tica ni

moralidad.

- ESPRITU CRTICO

El gerente debe de tener espritu crtico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la
corriente, de no tragarse ruedas de molino.

Ha de saber discernir entre toda la informacin que le llega, aquella que es fiable de la
que no lo es; la que le interesa de aqulla que es irrelevante o no sirve.

Y esto es una actitud tan vlida a la hora de una reunin de trabajo con sus
colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV.

Slo con espritu crtico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones y
esto es tarea diaria de un gerente.

Tomar decisiones con espritu crtico, favorece el logro de las metas.

1.7 Administrador como Lder

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Como se dijo anteriormente, los conceptos de administrador y lder son trminos

diferentes que muchas veces se confunden:

Liderar es motivar a los dems a que desarrollen sus funciones dentro de la organizacin
para el logro de los objetivos.

Administrar es la funcin de establecer los objetivos, crear metas y estrategias para

lograrlos, allegarse los recursos necesarios para la consecucin de dichos objetivos.

Un administrador es quien organiza, supervisa y controla las actividades pertinentes

para que los objetivos organizacionales se cumplan; y finalmente es quien motiva y
recompensa a las personas que realizan el trabajo.

Existen ciertas caractersticas que sirven para diferenciar las funciones de liderazgo y
administracin, que a continuacin se describen:

LDER. Visionario, apasionado, creativo, flexible, inspirado, innovador, valiente,

imaginativo, experimental, independiente.

ADMINISTRADOR. Racional, consultor, persistente, solucionador de problemas, terco,

analtico, estructurado, deliberado, autoritario, estabilizador.

Una palabra clave para describir al lder seria alma, mientras que para el
administrador sera mente

Los ejecutivos de hoy deben saber diferenciar estas dos funciones y saberlas combinar
en funcin de las diferentes situaciones dentro de la organizacin para poder tomar las
mejores decisiones y as conducir a la empresa en un ambiente armonioso y as lograr
eficientemente el logro de los objetivos.

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRADORES Y LDERES

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Los administradores generalmente tienen nombramientos formales y los lderes no

necesariamente.

Todos los administradores deben ser lderes, pero no todos los lderes son
administradores.

1.8 Administrador como Motivador

El lder no necesariamente debe ser el mejor en un campo en especfico, pero SI debe

ser quien ms conocimientos tenga del funcionamiento global.

Debe tener conocimientos GENERALES superiores, ya no slo del tema o profesin

que se trate, sino de cultura en general.

Debe ser una persona a quien se pueda acudir en momentos difciles: equilibrado, justo
y ecunime en sus decisiones.

En resumen, el ms preparado, confiable y algo que es VITAL: AMABLE. Los grandes

lderes que han hecho cosas POSITIVAS para el mundo son por lo general personas
muy queridas. Es un reto enorme, pero las satisfacciones de un trabajo bien realizado no
tienen precio.

1.9 Administrador como Comunicador

La Comunicacin. Es la capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y saber

escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el administrador de
los tiempos actuales est condenado al fracaso.

El ordenar y mandar y a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no

suele ser el mejor sistema. El gerente que se rodea de incomunicacin vertical y
21

horizontal, y que arrea un ltigo con su mano y dice para sus adentros o para sus
afueras: si quieres lo tomas y si no lo dejas.

Ah est la puerta!, lo hace un psimo gerente o directivo.

Un buen Administrador debe comunicar a su gente, transmitirle instrucciones,

entusiasmo, objetivos; los motiva y los mantiene informados; se dirige a ellos, recibe
sus opiniones; por lo que la comunicacin interna en la empresa se ve favorecida
siempre ante un administrador comunicador.

1.9.1 Comunicacin Interpersonal

Relacin de intercambio por medio de la cual dos o ms personas comparten su

percepcin de la realidad con la finalidad de influir en el estado de las cosas. No
siempre es un proceso consciente.

Proceso por el cual el ser interacta con otros para transmitir informacin, dudas, y
emociones.

COMUNICACIN

La comunicacin interpersonal se da entre dos personas que estn fsicamente prximas.

Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que
han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversacin.

Los seres humanos estamos incluidos en un mundo de la comunicacin, por esto que
para un mejor estudio se ha divido en tres: La comunicacin interpersonal que se realiza
entre dos personas, la comunicacin grupal que tiene lugar entre tres o ms personas y
la comunicacin social que utiliza elementos tcnicos y puede llegar a millones de
personas.
Tambin la comunicacin interpersonal que es la que realiza cada quien con uno mismo.

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Las distintas formas de comunicacin presentan caractersticas distintas, ventajas y

desventajas distintas y por tanto son tiles o intiles segn los objetivos de quien las
utiliza. Nadie utiliza un canal de televisin comercial para dialogar con un amigo.
Cuando se utiliza un medio de comunicacin social es muy difcil saber cul ha sido la
reaccin o el efecto del mensaje. Hoy se hace una diferencia muy clara entre medios de
comunicacin informativos, que no posibilitan el dilogo y medios de comunicacin
interpersonal que s lo facilitan.

Modos en que se realiza la comunicacin

Informacin. Intercambio de informacin que produce una variacin en cualquiera de

las probabilidades de eleccin del receptor. Es el qu.

Instruccin. Intercambio de informacin que produce una variacin en la eficacia de

cualquiera de las vas de accin del receptor. Es el cmo actuar.

Motivacin. Intercambio de informacin que produce una variacin en alguno de los

valores u objetivos del receptor ante su eleccin.

1.9.1.1 Asertividad

Asertividad

Conducta interpersonal que implica la expresin directa de los propios sentimientos y la

defensa de los propios derechos personales sin negar los derechos de los dems. Cuando
los propios derechos se ven amenazados, se puede actuar de tres maneras distintas que
son: pasiva, agresiva y asertiva.

La persona pasiva tiene sus derechos violados, es inhibida, introvertida, no consigue

sus objetivos, se encuentra frustrada e infeliz y ansiosa, ya que permite a los otros elegir
por ella.

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La persona agresiva, por el contrario, viola los derechos de los otros, se mete en las
elecciones de los dems, es beligerante, humilla y desprecia a los otros, es explosiva,
hostil y autoritaria.

La persona asertiva elige por ella misma, protege sus propios derechos y respeta los
derechos de los otros, consigue sus objetivos sin herir a los dems, es expresiva
emocionalmente, se siente bien con ella misma y tiene confianza en s misma.

La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier aspecto y es
un factor decisivo en la conservacin y el aumento de nuestra autoestima, adems de
valorar y respetar a los dems recprocamente.

ETAPAS PARA UNA CONDUCTA ASERTIVA

1. Describa la conducta
2. Exprese sus sentimientos.
3. Cree un ambiente de empata.
4. Negocie un cambio.
5. Informe las consecuencias.

1.9.1.2 Escucha Activa

La escucha Activa

Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el

saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a
que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias
24

emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la

comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems.

Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as.

Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se
ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha
activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista

del que habla.
Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?
Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido.
Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La
escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est
expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa cierta
empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa

- Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro:

identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.

- Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, un, uh, etc.) y no
verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa

- No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la

atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje contina y
25

vuelve a ascender hacia el final del mensaje. Hay que tratar de combatir esta tendencia
haciendo un
esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no
decaiga.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo:
no te preocupes, eso no es nada.
No contar tu historia cuando el otro necesita hablarte.
No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice
me siento mal y t respondes y yo tambin.
Evitar el sndrome del experto: ya tienes las
respuestas al problema de la otra persona, antes incluso
de que te haya contado la mitad.

1.9.1.3 Empata

Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de percepcin y de

comprensin del comportamiento del otro que conduce a una sensibilidad por sus
necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad.
Significa comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se acepten
totalmente sus puntos de vista. Es un poco el secreto de la comunicacin.

La comprensin del otro conduce a establecer dos principios bsicos de la comunicacin

efectiva. La Empata no consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra
persona
y estar de acuerdo con ella.

26

Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no
deseadas. La empata es la clave para penetrar a travs de esa cortina de hierro que
selecciona las ideas de una persona, Cuando se conocen los intereses de otra persona y
se expresan las ideas de acuerdo a ello la comunicacin es posible.

Las ideas se expresan con palabras, pero stas son meras imgenes de aqullas.
Mientras no se conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la
comunicacin.

La empata debe ayudar a comprender cmo es una persona y hablarle al corazn. Slo
eso es comunicacin.

La empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas personas se

sienten frustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de mejorar su
empata.
Cmo puede saber cules son los intereses de los otros?
Si se escuchara a los dems, se sabra de ellos todo lo que se necesita saber para
dirigirlos. Realmente se escucha poco. La ciencia se ha desarrollado mucho en el arte de
leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a
menos que la escuchemos. Y ello exige saber escuchar, Hay algunos medios que nos
pueden ayudar a ello:

Est pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con claridad. Algunas
parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben,

Pero la palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los
sentimientos con mayor nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est
detrs de las palabras para poder comprender a una persona.

Sea egosta. Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna
ventaja de lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecerle

Evite estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio, con mente

abierta, pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello se
27

debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello
es bueno, al escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro
haya terminado.

Practique el arte de escuchar. No hay que tener miedo a or a otros, aunque trate
temas difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la
prctica lo hace ms fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez,
aprende mucho de la vida.

Escuche para recordar. Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar despus
sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado. La
empata puede cambiar la disposicin del interlocutor, sea esta de molestia,
desconfianza, oposicin o simplemente tensin.
En ocasiones realizamos grandes esfuerzos para comunicarnos y esto nos produce una
gran tensin. La respuesta emptica tranquiliza al interlocutor, porque ste se da cuenta
que no tiene que hacer esfuerzo para darse a entender.

La persona siente cercano a su compaero de trabajo cuando ste lo ha entendido

Cmo Demostrar Empata?

No basta con entender al otro, hay que demostrarlo. El otro percibe que se le comprende
cuando:

Nos disponemos fsica y psicolgicamente a prestar

atencin a los mensajes centrales de su discurso y nos mantenemos alerta a sus gestos
corporales como tensin, resistencia y aceptacin.

Mantenemos la cordialidad sin evadir los temas importantes que surgen durante la
conversacin, le demostramos que le seguimos en su pensar y que estamos dispuestos a
conversar los temas que l considera importantes. Le expresamos por medio de nuestro
propio estilo verbal y afectivo que hemos entendido su mensaje y cmo nos llega.

28

 Prestamos atencin a su respuesta, considerando sus seas corporales que confirman o

niegan la exactitud de nuestro entendimiento del mensaje.

En todo momento nos cuidamos de no evaluarlo, juzgarlo o descalificarlo. Se busca

comprenderlo ponindonos en su lugar, para ver la situacin desde su perspectiva y
entenderla. Si hay algo que a l le resulta preocupante y a nosotros no, nos interesamos
entonces en entender por qu l lo siente as.

1.9.2 Conduccin de Reuniones

PLANEACIN Y ESBOZO DE LA REUNIN

El xito de las reuniones depende fundamentalmente de su preparacin cuidadosa y su

planeacin integral.

El esbozo de la reunin consta de los siguientes pasos:

Definicin del problema

Determinacin del objetivo de la reunin
Sealamiento de los temas a tratar
Seleccin previa de los participantes

La dimensin y proyeccin que se le d a la reunin depender del problema que se

pretende solucionar.
La definicin del problema consiste en evaluar en su justa dimensin qu aspectos
representan situaciones conflictivas en la organizacin, qu elementos estn n desajuste
con lo planeado y cules son las normas vigentes pero inobservables.

29

 Definicin del problema

En qu tramos de la estructura administrativa se necesita con urgencia la capacitacin y

desarrollo de deteccin de las causas por lo que falla el sistema.

Definicin de objetivos

La definicin de objetivos es uno de los pilares en los que se apoya la estrategia

empresarial. Una definicin errnea puede hacernos perder tiempo, clientes, dinero e
incluso llevarnos a la ruina empresarial.

Si tenemos en cuenta que un objetivo no es ms que la expresin de un deseo mediante

acciones concretas para conseguirlo entonces Cmo debemos definir los objetivos?

1. Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.
2. Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
3. Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.

Sealamientos de los temas a tratar

Formulacin del temario

En un documento especial se definirn los temas, subtemas e incisos relativos a cada

problema a fin de orientar a los participantes en la toma de decisiones. En l se
precisaran mtodo y sistema de capacitacin, amplitud y temas, tcnicas que se usarn...

- Seleccin previa de los participantes:

30

 Asistentes
Invitados
Conferenciantes
Organizadores
Coordinadores

FORMULACIN DEL GUIN

Contiene por regla general:

1. PRESENTACIN DE LA REUNIN: (corresponde al esbozo)

Definicin del problema. El problema muchas veces puede ser de desajuste con
referencia a las actividades programadas, inexistencia de normas o necesidad de
recuperar el estado anterior, siempre que haya normas.

Cuando no se cuenta con stas, la cuestin radicar en dictarlas. Con preferencia, es

conveniente no actuar con efectos, sino buscar las causas.

Objetivo de la reunin. Se esclarece la finalidad deseada, para qu y cmo se pretende

alcanzar la meta.

Temario de la reunin. En el intento de escribir los temas, puede advertirse que surjan
dificultades para enunciarlos, o que no constituyan verdaderos problemas.

Si se presentan problemas reales, su registro es conveniente para no incurrir en

omisiones y desviaciones de los planteamientos originales.

31

El temario contendr

Relacin de los temas, subtemas e incisos a tratar

Objetivo del tratamiento de cada uno de ellos
Nmero de horas o minutos, segn el tipo de reunin destinado a cada uno
Mtodo de exposicin y puntos de apoyo
Relacin de los soportes.

Seleccin previa de los participantes

Deben considerarse a las personas que tienen experiencias sobre el asunto, a quienes
poseen conocimientos aprovechables, y a sujetos que puedan ser afectados por cada uno
de los temas se recomienda anotar a estas personas, con sus caractersticas, frente al
listado de temas, buscando la mayor adecuacin.

Se har constar en el guin que nos ocupa

Relacin de los coordinadores

De organizadores
De asistentes participantes
De expositores, conferenciantes y disertantes
De moderadores
De personas que integraran el presdium en cada sesin.

2. MECNICA DELIBERATIVA.

Indicacin del tipo deliberativo que se ha seleccionado.

32

 Conferencia
Mesa redonda
Dilogo
Dilogos simultneos
Seminario
Simposio
Congreso
Jornada
Comit y /o comisin
Entrevista
Discusiones en pequeos grupos
Juntas y/o sesiones
Reunin y/o conferencia y/o encuentro multinacional
Sistemas de tipo parlamentario que se adoptaran
Mtodo de evaluacin de resultados de la reunin

3.- PRESUPUESTOS

Determinacin del costo de la reunin.

Asignacin y autorizacin de perdidas presupuestales para su celebracin.
Aprobacin de contrataciones, si el caso lo requiere.

ELEMENTOS DE LOS CUALES SE SIRVE EL DIRECTOR DE REUNIONES

No es suficiente para alcanzar las metas en la discusin grupal, que se cuente con un
director idneo que planee su reunin y emplee las tcnicas de direccin, en cuanto a la
secuencia que ha de observar el trabajo del grupo.

33

Es indispensable tambin que el director promueva el intercambio de opiniones e ideas,

estimule a los miembros o individuos que no participan, modere a quien habla
demasiado, afronte y supere las situaciones de conflicto e impulse al grupo a obtener
soluciones por consenso general, dentro del tiempo determinado.

Una de las fuerzas ms importante en el campo de la colaboracin de los miembros de

un grupo es que estos se incluyan en forma personal e integral desde el punto de vista
sociolgico y psicolgico a los intereses del conjunto.

Por lo general, creemos que la participacin del grupo es simplemente un producto

derivado de la reunin, pero no es as, puesto que un grupo sin director eficaz es un
evento destinado al fracaso de sus integrantes por no obtener resultados concretos.

El director de reuniones dispone, para el cumplimiento de su cometido, de ciertos

elementos que son fundamentalmente:

Preguntas
Respuestas
Material visual, audiovisual y otros.

Preguntas

En la discusin y dilogo se hacen necesarias las preguntas. Su uso para dirigir y alentar
la participacin constituye uno de los procedimientos ms eficaces.

El empleo de preguntas cumple con los siguientes

propsitos:

Facilitan el proceso de comunicacin, porque en forma inmediata permiten realimentar;

se indaga mediante la respuesta si el interlocutor ha comprendido el mensaje, y se
genera un efecto reciproco en el comportamiento de los sujetos que comunican.
34

 Hacen consentir en los argumentos que se plantean

Coadyuvan a destruir objeciones
Impiden que la discusin se salga de sus cauces
Atraen la atencin y centran sus ideas y resultados
Impulsan o frenan la participacin, segn el caso
Posibilitan segn el control del grupo y su conduccin hacia el objetivo.

Un director de reuniones debe evitar, en lo posible, los siguientes aspectos negativos:

Decir al grupo cmo pensar.

Dictar los resultados del pensamiento.
Tener el programa propio que triunfe sobre todas las opiniones.
Adoptar el papel autoritario y tonos doctorales en asuntos sometidos a discusin.
Permitir que los dems apelen a l para que dirijan sus disputas.
Entrar en discusiones y plantear dilogos personales.
Orientar en forma poco tctica la discusin del grupo aun cuando puedan llamar la
atencin hacia un punto o declaracin discutibles.
Hablar demasiado
Corregir declaraciones errneas hechas por los miembros del grupo.

Tcnicas de interrogacin

Algunas indicaciones adicionales sobre la tcnica para interrogar son:

Solicitar respuestas claras.

Cuidar que diferentes personas tengan oportunidad de responder.
35

 Escoger el tipo de pregunta, en consonancia con el objetivo de la reunin.

Llamar por su nombre a la persona, cuando se haya optado por preguntas dirigidas al
individuo en particular.
Favorecer o beneficiar con las preguntas, que sugieran respuestas completas, para
obtener informacin y explicaciones.
Mantener permanentemente el control de la reunin y el ambiente creativo mediante
las preguntas

Tipos de preguntas

Las preguntas se pueden agrupar en cuatro grandes clases:

1. Generales. Son preguntas dirigidas al grupo: por ejemplo quin sabe? Puede
responder cualquier persona o ninguna, son un recurso conveniente cuando a los
participantes, estimulan su confianza y no la colocan en aprietos inciales.

2. Directas. En los casos en que no se tiene resultados a la pregunta general, o cuando se

pretenda averiguar una informacin especial o alentar la intervencin de una persona;
las preguntas pueden ser dirigidas a un miembro de un grupo en particular.

3. Revertidas. Se emplean con los miembros que suelen hacer preguntas al director para
conocer su opinin, recurdese que lo importante en que las opiniones o ideas
provengan del grupo y no del director. En este caso, el conductor se abstiene de
contestar y devuelve la pregunta a quien la plante para que sea el autor quien emita su
propio parecer o los puntos de vista que plante.

4. Retransmitidas. Bajo el mismo supuesto que la situacin anterior el director no

responde, no se refiere a la pregunta al grupo (general) o a uno de los miembros en
forma individual (directa).

Para tener respuestas precisas y compartidas como son:

36

 Clasificar. Exige una contestacin en donde estn considerados y agrupados una serie
de datos con una caracterstica comn.
Criticar. demanda una respuesta despus de un anlisis cuidadoso.
Definir. Necesita una respuesta que se fije los lmites de un contenido.
Describir. Requiere el enunciado de los rasgos o cualidades que caractericen el asunto.
Esbozar. Hace necesario bosquejar o indicar los puntos principales.
Ilustrar. Provoca una respuesta con ejemplos semejantes.
Explicar. Hace necesario esclarecer los puntos oscuros.
Justificar. Exige demostrar que algo es razonable.
Revisar. Obliga a responder repasando a un asunto con detenimiento y examinarlo con
espritu crtico.
Trazar. Requiere seguir en detalle el desarrollo o progreso de un asunto.
Verificar. Exige pruebas sobre la veracidad de algn punto.

Toda persona que pretenda ser un buen director de reuniones, ms que un experto, debe
asumir el papel de un verdadero conductor, pero como lo forma de preguntar es
importante, necesita proponerse el desarrollo de una gran habilidad para interrogar, de
manera que pueda canalizar la accin grupal hacia resultados favorables.

Interrogacin para centrar la temtica de las reuniones:

Elementos realimentadores
Factores dinmicos para participar activamente
Aspectos bsicos de control de orientacin.

Recomendaciones para la observancia del protocolo y la conduccin y direccin de

reuniones.

El protocolo es el documento que se elabora previamente a la reunin y en la cual se

prevn los actos e intervenciones del presdium (conjunto de personas que presiden la
37

reunin) el conductor y /o director de reuniones, contiene as mismo, el sealamiento de

la orden del da, que es la indicacin de asuntos que se tratarn durante una junta o
reunin, su orden y su objetivo.

Los aspectos protocolarios, en general, implican una serie de recomendaciones para que
la reunin se desarrolle con un ritmo, cubra su objetivo sea productiva.

Debe repartirse a los asistentes la orden del da.

Ejemplo de orden del da

1. El conductor o director de reuniones pide al iniciar la sesin o reunin o acto

deliberativo que tomen lugar en sus asientos.
2. En caso de pequeos grupos, en pasillos o en las entradas a los recintos, con tacto y
diplomacia, se les solicita pasen a ocupar sus sitios, en virtud del acto va iniciarse.
3. El conductor de la sesin se presenta a los miembros del presdium, con una alusin
como la
siguiente: Seores y seoras, que nos acompaan en el presdium distinguidas personas
al centro, as mismo, estn en la mesa de honor, etc.
4. Para presentar a los integrantes del presdium, se mencionaran los siguientes datos:

Ttulo acadmico y nombre completo

Institucin que representa
Cargo que ocupa
Posteriormente, procede a conceder el uso de la palabra a la persona que fungir como
expositor.

En caso de que se trate de actos deliberativos como mesa redonda, simposio, congreso
etc., el conductor adems de indicar a los asistentes quienes estn en el presdium,
presentara uno por un a los expositores, proporcionando a los asistentes quienes estn en
el presdium, presentar uno por uno a los expositores, proporcionando a los asistentes
los siguientes dato en el siguiente orden:
38

 Nombre y apellidos
Grado o ttulo acadmico
Breve exposicin de su currculo
Cargo que desempea
Nombre de la institucin en que labora
Brevsima alusin al tema, de preferencia, limitarse al ttulo de la disertacin o
intervencin.

Terminadas las intervenciones de los expositores, el conductor indica a la asamblea o

auditorio que se proceder a la apertura de la sesin de preguntas y repuestas (se plantea
si stas van a hacer por escrito o verbales)

Se recomienda la sencillez en la formulacin, claridad y objetividad y, sobre todo, que

sealan el nombre de la persona a quien se desea preguntar. Es conveniente que el
conductor se apegue a la orden del da; finalmente, se sugiere seguir las observaciones y
directrices que se dan en los precedentes, y adecuar a la prctica los principios de una
dinmica interna y externa, as como la conduccin de los grupos sealados
anteriormente.

Evaluacin de las reuniones

La etapa correspondiente a la evaluacin de reuniones permite al conductor y

organizadores de las mismas captar en su justa dimensin el resultado que se obtiene, la
opinin de los participantes y el grado de sensibilizacin para actuar.

Se pueden utilizar herramientas, tales como:

La cuantificacin del grado de sensibilizacin de los auditorios

El anlisis de la opinin pblica interna y externa del grupo e institucin
Tomar medidas correctivas
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 Conocer en mayor o menor grado el xito operativo de las reuniones

Detectar los puntos positivos y negativos de los expositores, conductores,
Organizadores.
Plantear las perspectivas de accin grupal despus de la reunin.

1.10 Administrador como Facilitador de Trabajo en Equipo

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un
conjunto de personas para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas
posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otra serie de
motivaciones diferentes. La funcin del administrador es consolidar

esta variedad de expectaciones en una misma de bien comn y amalgamarlos en un

equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de
comunicacin que fluya e irrigue todas las fibras del grupo.

Pero, qu es trabajar en equipo? En qu se diferencia de trabajar en grupo? Trabajar

en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe hacer, cmo lo
debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen
lo que se les indica de manera separada e individual.

Para que las personas logren el xito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe
utilizarse el trabajo en equipo: es un grupo de personas que trabajan para lograr una
meta comn. Sin embargo, esto es mucho ms.

A esta definicin debe agregarse un concepto muy importante llamado SINERGIA. Un

equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinrgica para lograr una meta
comn. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del
conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor
productividad que la que se lograra por cada persona que trabajara al mximo de su
capacidad como individuo.

COMPARACIN DE ROLES
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 Gerente facilitador. Le corresponde el procurar que las cosas salgan bien. Le concierne
el ayudar a las personas para hacer las cosas que les corresponden.
Toma la visin a corto plazo. Ayuda a las personas a encontrar su visin y articularla
con todas sus reas vitales.
Concentrado en el cmo. Colabora con su gente para concentrarse y ser clara en el
aqu y en el ahora.
Piensa en trminos de administracin, mantenimiento y el presente.
Ayuda a las personas para que piensen y permite que comuniquen sus pensamientos.
Se ubica en el plan. Ayuda a las personas a construir su significado del tono y
direccin, y para funcionar tan bien como lo requiera el ritmo de la organizacin.
Anima a los otros a completar sus tareas. Alienta a los dems a comprometerse en el
proceso.
Monitorea lmites y los define. Ayuda a los otros a acordar el significado de sus
esperanzas y sueos, recomienda acerca de los lmites.
Cuenta con los otros para completar su misin y las metas esperadas. Ayuda a su gente
en la articulacin de una visin compartida y una misin comn.
Inspira estabilidad. Ayuda a su gente a responder para las cosas que son nuevas y las
cosas que requieren la misma actitud.
Como puede observarse, la tarea del facilitador est inmersa en la construccin de un
significado conjunto. Otra caracterstica es el inters del facilitador por el grupo y su
relacin, as como por concentrarse en la persona ms que en las funciones o cargos.
Otro aspecto que emerge y resalta es la consideracin del facilitador por la capacidad
comunicadora de las personas con las cuales se relaciona y su rol en el proceso de
desarrollo humano

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