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Aprendizaje organizacional y
administracin del conocimiento
en los nuevos escenarios
Juan Manuel Larrosa1
en
Resumen
La administracin del conocimiento es una de las corrientes actuales de estudio del
comportamiento organizacional que profundiza el esquema de aprendizaje organizacional
descrito inicialmente por Argyris y Schon (1978) y Senge (1993), entre otros. Este trabajo
analiza diversos aportes sobre ambas corrientes con fuerte incumbencia en los estudios de
administracin actual. Los mismos destacan la flexibilidad que esta forma de desarrollar las
organizaciones brinda ante un marco de permanente cambio. Se ejemplifica con cuatro
casos exitosos de aplicacin de esta filosofa de gestin.
El presente trabajo ha sido realizado como parte del curso de postgrado Organizaciones: Gestin de
recursos humanos ante los nuevos escenarios, dictado por la Dra. Mara Ester Ziade, desde abril
hasta junio de 2000, como parte del Magster en Administracin de la Universidad Nacional del Sur.
1
Licenciado en economa (Universidad Nacional del Sur), Gemes 2092 -Baha Blanca (8000)TE/Fax (0291) 488 5733, EMails: jlarrosa@{yahoo.com; criba.edu.ar); website
http://members.tripod.com/~jlarrosa
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ndice
PRLOGO............................................................................................................................................... 3
1. INTRODUCCIN................................................................................................................................. 4
2. LOS NUEVOS ESCENARIOS ............................................................................................................ 5
3. DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL A LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO......... 8
3.1 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 8
3.2 LA NUEVA ESTRUCTURA DE COMUNICACIN E INFORMACIN Y LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
........................................................................................................................................................... 12
3.3 REFLEXIONES SOBRE EL CONOCIMIENTO Y EL CAPITAL INTELECTUAL ................................................. 15
4. ESTUDIOS DE CASOS..................................................................................................................... 17
4.1 CASO I. BUCKMAN LABORATORIES INTERNATIONAL, INC.:................................................................. 18
4.2 CASO II. APPLE COMPUTER, INC..................................................................................................... 19
4.3 CASO III. MANPOWER ..................................................................................................................... 20
4.4 CASO IV. CAP GEMINI AB............................................................................................................... 21
4.5 RESUMEN DE LOS CASOS ANALIZADOS ............................................................................................. 23
5. CONCLUSIONES.............................................................................................................................. 23
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 24
Grficos y Tablas
Grfico 1. Ausencia de correlacin entre los beneficios por accin y el gasto en tecnologa de
informacin por empleado .............................................................................................................. 13
Tabla 1. Aplicaciones de los cinco sistemas de investigacin a las cinco disciplinas de la organizacin
que aprende. .................................................................................................................................. 10
Tabla 2. Composicin del capital intelectual ........................................................................................ 17
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Prlogo
El presente trabajo presenta la culminacin de un curso de postgrado en el cual se expusieron
diversos aspectos de la administracin de recursos humanos en las organizaciones. Dentro de esta
temtica el autor del presente informe enfoc su inters en la cuestin de cmo administrar personal
en empresas de alta tecnologa. El fin ltimo de dicho inters era, y contina sindolo, el circunscribir
esta aglomeracin de empresas a aquellas exclusivamente dedicadas al comercio electrnico. Pero
en este trabajo dicho objetivo solo ser abordado parcialmente.
En vista de la bibliografa general de curso se opt por iniciar la investigacin a travs del
aporte de Peter Senge (1993), el cual diriga su estudio de las organizaciones a travs de
herramientas propias de la dinmica de sistemas, creadas por Jay Forrester en la dcada del sesenta
en el M.I.T., precisamente la misma institucin de la cual Senge es catedrtico. La bsqueda de
mayores referencias me hizo descubrir una corriente de pensamiento que haba crecido alrededor de
ste y otros aportes originales, denominado aprendizaje organizacional. Los desarrollos recientes del
aprendizaje organizacional, los cuales tienen en cuenta el factor tecnolgico como herramienta
primaria de dicho proceso, han dado lugar a la administracin de conocimiento. El autor cree que
dicho enfoque es el que mejor contempla la situacin a la cual se ven enfrentadas las organizaciones
en los escenarios actuales dado que profundiza el anlisis de variables fundamentales como la
adaptacin a los cambios, la valoracin del capital intelectual y el uso intensivo y eficiente de la
tecnologa.
De este modo, el presente trabajo busca ser una primera exploracin a la literatura del
aprendizaje organizacional y la administracin del conocimiento. Esta basado principalmente en
artculos publicados en Internet a travs de portales especializados en temas de e-commerce e IT
management como CIO Magazine (www.cio.com), en tpicos de gestin de recursos humanos como
Workforce Online (www.workforce.com) y en aspectos de administracin del conocimiento y
aprendizaje organizacional como Brint Institute (www.brint.com), as como otros artculos de diverso
origen. En general, no se han citado libros de referencia por no haberse tenido acceso a los mismos,
deseando que una revisin ms profunda contemple necesariamente esa posibilidad.
Sin dudas, y como ya se ha hecho referencia, la administracin del conocimiento captura
muchas de las ideas en boga de nuestro tiempo: la informacin como bien en s mismo, la educacin
y el aprendizaje continuo como filosofa de vida y la tecnologa como eje de la organizacin y los
negocios. Siendo esa la semitica del mensaje actual dado por todos los medios sociales y culturales
del mundo en proceso de globalizacin, no debiera ser tan traumtica su implementacin, por lo
menos en el mediano plazo. Sin lugar a dudas que su misma consumacin, por definicin, no debe
descartar los aspectos tiles aportados por las teoras organizacionales precedentes ni las
recomendaciones de otras ramas de la ciencia. En definitiva, la recapitulacin de esta corriente recae
en la afirmacin positiva de la tecnologa como algo humano, ms all del rol desempeado como
herramienta de lucro. Despus de todo, si para trabajar debemos constantemente aprender cosas
nuevas, debemos desarrollar nuestra empata y debemos aprender a desarrollar nuestra capacidad
de interaccin social, el resultado final desembocar, tal vez y ms all de excesos presentes en el
mercado actual, en un individuo interiormente ms desarrollado para cumplir otras metas ms
personales.
El autor.
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1. Introduccin
El propsito del presente trabajo es el de realizar una revisin a los aportes de la teora de la
administracin del conocimiento (knowledge management, KM, en adelante), la cual tiene
como base los aportes de Argyris (1991) y Senge (1993) sobre aprendizaje organizacional.
Ambos autores tratan el tema del aprendizaje como fuente primordial de generacin de
ideas y ambos coinciden en describir mecanismos organizacionales para convertir esas
ideas en conocimiento aplicado. Conocimiento aplicado que lleva la denominacin
comprehensiva de accin. Accin que deriva en cambios de conducta que mejoran la
capacidad de desenvolvimiento de los individuos e instituciones ante situaciones de cambio,
corrigiendo conductas bloqueadores del aprendizaje (Argyris, 1999); cambio que se percibe,
a su vez, como un marco constante ante el cual se desenvuelven stos. A partir de esta
revisin se intentar identificar entre los aportes del KM aquellos que resulten relevantes
para la comprensin de esta filosofa de negocios.
Una
de
las
observaciones
empricas
que
impulsaron
inicialmente
estas
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Fuente: Koch(1995)
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intercambian ideas sobre el trabajo; la imposicin de escaleras por sobre los ascensores,
entre tantos detalles que conforman una filosofa de trabajo cotidiano ms abierto a la
captacin de estmulos dentro del espacio laboral. McFerrin Peters (2000) destaca la
presencia de mesas redondas en las oficinas, de modo que nadie dirija la discusin desde
la cabecera, promoviendo un intercambio ms directo entre pares. Y ese es el hecho de ver
a la oficina como un lugar abierto, amigable, generador de ideas y de buena predisposicin
por parte de los empleados.
Asimismo, se analiza al lugar de trabajo no solo como la oficina, sino en trminos
ms amplios. Ello porque cada vez aumenta el nmero de teletrabajadores, de trabajadores
free lance de trabajadores outdoors, equipados con celulares y notebooks, que solo se
reportan a travs de la Internet de la Intranet de la compaa (una buena descripcin de
las virtudes del teletrabajo puede verse en Bouvet, 1996). Algunas encuestas muestran que
el 25% de los trabajadores actuales de las 106 mayores empresas de los Estados Unidos
realizan su labor fuera de la oficina (Caldwell, 1997). Asimismo, el teletrabajo organizado
adecuadamente puede ser la fuente del potenciamiento del trabajo en equipo en las nuevas
organizaciones dado que posibilita en intercambio de ideas de personas de diversas
especialidades ubicados lejanamente a costos ms bajos (Ruhleder y otros, 1996). En ese
sentido, los especialistas prevn, en trminos generales, un mundo de interconexin
completa y sobreabundancia de informacin y aparatos inteligentes (Lundberg, 1996). La
nueva arquitectura forma parte del cambio de conducta con respecto a la funcin del
Arbeitsraum (espacio de trabajo, en trminos de las viejas novelas de ficcin cientfica) de
los nuevos escenarios.
Cmo ha cambiado el mercado? Una reflexin la realiza Koch (1995) describiendo
lo que l da por llamar el mercado mutable, con directa referencia al mercado de bienes de
informacin. Haciendo hincapi en diversas entrevistas, entre las que figura la cita inicial al
profesor Sviokla de Harvard Business School al inicio de esta seccin, el autor destaca las
enormes posibilidades de expansin del comercio electrnico desde sus intentos iniciales
con los sistemas computarizados de reserva de vuelos de las aerolneas en la dcada del
setenta hasta el desarrollo de las comunidades virtuales de consumidores en la Internet
actual. El futuro esta lleno de elecciones para los consumidores del mercado de la
informacin. A un solo clic de mouse todo queda al alcance. En ese sentido, algunas
previsiones ahondan en mltiple presencia de procesos licitarios (estilo remate) de todo tipo
de bien y servicio imaginable (vase Nunes y otros, 2000).
La dinmica actual de los negocios plantea ancdotas particulares. Es ahora comn
que se ofrezcan productos al mercado que an no han sido manufacturados (Slater, 2000).
Dichos productos estn en fase de prototipos simplemente se ofrece la idea del producto,
el cual se produce abastece bajo demanda. Con ello se busca obtener un stock zero, es
decir trabajar solo con las ltimas novedades en ramas de la industria donde el grado de
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Dominio
Personal
Enfocado a
los supuestos
subyacentes
Enfoque de
energas
personales
Idealista
Pragmtica
Analista
Realista
Un buen
pensador
sistmico ve 4
niveles al
mismo tiempo:
1. Modelos
mentales
2. Sistemas
3. Patrones
4. Eventos
Patrones
Loops
reforzadores
Procesos
exponenciales
(necesitan ms
datos)
Eventos
Procesamiento
de simple Loop
(proceso
aritmtico)
(simple causa y
efecto)
Dominio de
cada sistema
Continuamente
de
clarificando y
investigacin
profundizando
El dominador
nuestra visin
es que cambia
personal
a voluntad
Desarrollando
para ser
la paciencia.
adaptativo en
su respuesta.
Desarrollo de
la paciencia
Visin de la
realidad
objetiva
Enfocando
nuestras
energas
Viendo la
realidad
objetivamente
Sistemas
Entender la
lgica bsica
relacional con
respecto al
pensamiento
sistmico.
Investigacin
El propsito
Investigacin
Modelos
principal es
Mentales
Reflexin
captar el
modelo mental
para mejorarlo.
Visin
Altos
Propsito
Estndares
Visin
visin
compartida
Objetivos a
Valores
largo plazo
Valores
Dilogo
Dilogo
Aprendizaje
(suspensin de (pensar en
en equipo
los supuestos) conjunto)
Fuente Kienholz (1999)
Flexibilidad
para balancear
Avocacin
investigacin y
Reflexin
avocacin total
Alcance de
objetivos
(enfoque
tctico)
Coordinar
patrones de
accin
Avocacin
Lnea de
razonamiento
Mtodo
orientado a
alcanzar metas Bajo rango de
objetivos
Lgica y
secuencia
Extraer orden
Consenso
del caos
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sino en la informacin que procesan. Nonaka (1991) describe a estas empresas sobre la
base del siguiente escenario: En una economa donde lo nico cierto es la incertidumbre, la
nica fuente segura para conseguir una ventaja competitiva duradera es el conocimiento.
La creacin de conocimientos surge de la toma de riesgos y de la experimentacin.
Ello implica una organizacin flexible frente al desempeo de sus empleados y directivos. El
trmino flexibilidad alcanza aqu un grado paradigmtico. Las nuevas organizaciones deben
ser capaces de generar conocimiento a travs del procesamiento de la informacin y de la
elaboracin de la misma. Malohtra (1998c) cita a Drucker en su definicin de conocimiento:
Conocimiento es informacin que cambia algo a alguien sea porque da paso a la
accin, o haciendo a un individuo ( institucin) capaz de tomar acciones ms efectivas.. Es
decir conocimiento es la capacidad de filtrar de un flujo de informacin aquello que nos hace
ms eficientes en nuestro desempeo. Requiere de una capacidad de contemplacin pero
tambin de accin. La contemplacin necesaria para el procesamiento adecuado de la
infinita dimensionalidad de la informacin. La accin para extraer los componentes
principales de dicho flujo que darn un ms efectivo curso de accin individual y
colectivamente. Asimismo, esto requiere de un aprendizaje cclico, enfocado inicialmente al
aprendizaje individual. Es decir, se debe cultivar a cada integrante de la empresa en forma
puntual, para esperar que se generen nuevas ideas que aporten al stock de conocimiento de
la empresa. Estos aportes pueden surgir de cualquier divisin sector de la empresa.
Otros autores, como Huber (1990), consideran otros esquemas como altamente
ligados al aprendizaje organizacional: la adquisicin del conocimiento, la distribucin de la
informacin, al interpretacin de la informacin y la memoria organizacional. El aprendizaje
no debe ser necesariamente intencional consciente. Ms an, no se espera que el
aprendizaje siempre incremente la efectividad del aprendiz. Tampoco se debe esperar que
resulte en un cambio de conducta. Huber aclara que: una entidad aprende si, a travs del
procesamiento de su informacin, el rango de la conducta potencial es cambiado. [itlicas
y negritas de este autor]. Es decir es slo necesario que el aprendiz brinde la posibilidad de
un crecimiento a futuro para el ente, aunque no necesariamente ste se d efectivamente.
Weick (1991), por su parte, argumenta que la relacin que define al aprendizaje es
aquella que describe la relacin de un sujeto enfrentado a los mismos estmulos que da
diversas respuestas. Sin embargo, l observa que en el caso de las organizaciones lo que
prima es el esquema de un grupo de personas sujeto a diversos estmulos que da la misma
respuesta. Por ello alienta la bsqueda de nuevas definiciones alternativas del aprendizaje
organizacional.
Nuevamente Senge (1993) declara que una organizacin aprende cuando mantiene
una filosofa enfocada hacia la anticipacin, reaccin y respuesta al cambio, la complejidad y
la incertidumbre. Asimismo hace hincapi en el hecho que la nica fuente sustentable de
ventaja competitiva en las organizaciones es la tasa de crecimiento de sus conocimientos. El
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ciclo estara dado por la relacin: ms que se aprende, ms que se innova, ms recursos
(potenciales y actuales que se generan, ms productos y servicios que se imponen en el
mercado, ms rditos que obtiene la organizacin con respecto a sus competidores. Los
competidores nos alcanzan y eso brinda una nueva experiencia de aprendizaje y el ciclo se
inicia otra vez.
La anticipacin de los eventos lo da una organizacin que genere conocimientos, no
que reaccione a los mismos. La reaccin ante un evento solo explica la relacin causaefecto. No se cuestionan las cosas como se vienen haciendo. La generacin de
conocimientos, por el contrario, se produce cuando ya se ha comprendido el sistema ante el
cual se opera, entonces la reaccin de los resultados (outputs) ante diversos estmulos
(inputs) es prevista y, bajo ciertas circunstancias, hasta conocida. Para ello se requiere una
nueva forma de ver el mundo.
3.2 La nueva estructura de comunicacin e informacin y la administracin del
conocimiento
Sin embargo, los nuevos escenarios descriptos en la seccin 2 muestran evidencia que el
aprendizaje organizacional no est directamente asociado a la inversin que la empresa
realice en TIC. As lo demostr, entre otros, Strassman (1996) a quin pertenece la
evidencia del Grfico 1. En l se puede apreciar la falta de relacin entre los beneficios por
accin de un conjunto de 450 empresas norteamericanas con respecto a la inversin en TIC
por empleado. Obsrvese el que el ncleo central de datos ronda el 2%, mientras que la
inversin por empleado en dichas firmas ocupa el amplio rango de 100 a casi 100.000 US$
(los datos del grfico estn expresados en escala logartmica). Es decir, no importa cuanto
se invierta en tecnologa sino como esta es aprovechada para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Cul es el rol de los sistemas de informacin en el aprendizaje organizacional?
Nuevamente Huber (1990) especifica su funcin, de una manera un tanto rgida, slo como
de soporte a la memoria organizacional, es decir como ayuda al proceso de archivar
experiencias relevantes para el desempeo presente y futuro de la firma. Malhotra (1996)
opina, en cambio, que su funcin tambin abarca los procesos de adquisicin de la
informacin, la distribucin de la informacin y la interpretacin de la misma. Es decir, no
slo de bases de datos hablamos se habla, como alega Huber, sino tambin de motores de
bsqueda (search engines) y extraccin de datos (data mining), redes de computadoras y
tambin de software de interpretacin de datos, como paquetes estadsticos, siguiendo a
Malhotra. Es decir el papel potencial de los sistemas de informacin para las organizaciones
en todo el proceso de adquisicin de conocimiento es enorme.
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Grfico 1. Ausencia de correlacin entre los beneficios por accin y el gasto en tecnologa de
informacin por empleado
Siguiendo con Malhotra (1996), ste resume que los modelos dominantes de la
administracin de sistemas de informacin mantienen fuertes caractersticas realistas
(lockeana) y analistas (leibnizianas) que limitan su utilidad (vase Tabla 1). Estn diseados
para la convergencia de interpretaciones, en contraste con los sistemas idealistas
(hegeliano) y sintticos (kantiano) que son necesarios para las interpretaciones mltiples.
Estos sistemas de informacin, a su vez, mantienen la nocin de desaprendizaje, es decir la
posibilidad de eliminar conocimiento obsoleto equivocado. Es decir, la filosofa detrs
del diseo de estos sistemas no resulta la ms apropiada para apoyarse en ellos de una
manera confiable a la hora de perfilar procesos de aprendizaje organizacional. Pero, cmo
aprovechar mejor esta infraestructura?
Una definicin de KM la da, en otra contribucin, Malhotra (1998c): la administracin
del conocimiento investiga los temas crticos de la adaptacin, supervivencia y competencia
organizacional enfrentada a un ambiente de cambio crecientemente discontinuo.
Esencialmente, comprende los procesos organizacionales que buscan combinaciones
sinrgicas de la capacidad de las tecnologas de informacin de procesar datos e
informacin y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.
Como premisas se puede enumerar que: una organizacin debe atesorar el
conocimiento pasado, debe fomentar la creacin de ideas propias, debe canalizar y procesar
la multiplicidad de la nueva informacin (tanto de origen interno como externo), debe
compartir los conocimientos entre sus miembros, debe aprender como organizacin. Las
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metas descriptas solo pueden ser adecuadamente cumplimentadas, en primer lugar, sobre
la base de una organizacin que posea un eficiente sistema de administracin de la
informacin. Ello porque la informacin externa debe acceder a travs de los sistemas de
uso diario de la organizacin (email, Internet, Intranet, medios almbricos e inalmbricos as
como otros medios de comunicacin con los que se cuente), la informacin debe ser
atesorada (en bases de datos, documentos de uso diario como cartas, memos, etc.) y debe
ser procesada (a travs de software especficos) y luego retransmitida a toda la organizacin
de nuevo).
En segundo lugar, aunque paradjicamente tan ms importantes que lo anterior,
deben esgrimirse todas aquellas caractersticas que hacen a un aspecto menos tcnico y
ms relativo al comportamiento organizacional. Es decir, en estas organizaciones seran
necesarias caractersticas tradicionales de un diseo organizacional eficiente: poseer lderes
situacionales, una alta comunicacin entre los miembros, un sistema de compensaciones
eficiente, entre otros, pero tambin deben asumirse nuevas conductas hacia el aprendizaje.
Debe de ser proactiva hacia el aprendizaje. En este ltimo aspecto se debe prestar especial
atencin al desarrollo de polticas internas que ayuden en la disminucin de conductas
bloqueadoras del aprendizaje, tal como relata en su extensa investigacin Argyris (1999).
Por su parte, McFerrin Peters (2000) plantea una cuatro pasos prcticos para la
implementacin de una poltica de KM en una empresa. Primero, la creacin de un ambiente
que facilite el intercambio de conocimientos. Para ello se recomienda dar lugar tanto a
situaciones como a espacios de igualdad entre los miembros de la organizacin para que
stos se aflojen y colaboren en el desarrollo de ideas nuevas. Segundo, la eliminacin de
los filtros de informacin. Las estructuras jerrquicas tienden a atentar contra la difusin de
informacin clave dentro de la empresa. Se propone crear herramientas que permitan a los
empleados saltear los rangos jerrquicos de modo de facilitar conocer sus opiniones. A
modo de ejemplo se cita que diversas empresas han implementado lneas directas de
comunicacin con el Gerente General a travs de tarjetas de sugerencias annimas lneas
de telfono gratuitas para los empleados. Tercero, priorizar las tareas de la empresa. Ello
requiere trabajar sobre lneas de trabajos concretas y fciles de implementar en materia de
metas (scorecard). Finalmente, se sugiere crear presupuestos de tiempo, es decir asignar
tiempos (en vez de fondos) para la realizacin de tareas especficas. Con ello se lograra
encajar las metas particulares de cada sector con las metas estratgicas de toda la
organizacin.
Una organizacin que aprende debe tener un sistema eficiente de canalizacin y
procesamiento de la informacin como estructura bsica, para luego sobre sta hacer valer
y desarrollar las competencias (en trminos de Levy Leboyer, 1997) de sus miembros. Una
organizacin basada en conocimientos debe reestructurarse a fin de posibilitar un espacio
para el procesamiento del nuevo producto (Gold, 1994). A continuacin se dar lugar a una
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Una de las razones por las que la administracin del conocimiento ha sido fuertemente
alentada puede extraerse de las declaraciones del Profesor Lev, al inicio de esta seccin.
Pero qu son los activos del conocimiento [knowledge assets]?
Primero, permitmonos buscar una definicin de conocimiento, que es el eje de todo
lo mencionado previamente. Conocimiento se refiere, efectivamente, a un bien intangible. Es
algo que poseemos detrs de los ojos y entre medio de las orejas, cualquiera que esa cosa
sea, como graciosamente citaba Mark Koskimieni de Buckman Labs, en un caso que se
analizar ms adelante. Conocimiento es informacin?, son los datos y las
competencias de cada uno? Enfrentados al mismo interrogante Earl y Scott (1998) definen
dos tipos bsicos de conocimiento: el conocimiento tcito y el conocimiento explcito.
Conocimiento tcito: es subjetivo, prctico y anlogo. Es altamente personal. Es
difcil de formalizar y, por ello, difcil de comunicar a otros. Profundamente arraigado en la
accin y en el compromiso a un contexto especfico. Por ejemplo, un arte manual
profesin, una tecnologa particular producto de mercado, las actividades de un equipo
de trabajo.
Conocimiento explcito: objetivo, terico y digital. Es formal y sistemtico. Puede
entonces es fcilmente comunicado y compartido en especificaciones de productos
frmulas cientficas en un programa de computacin.
Esta definicin es extrada por los autores de Nonaka (1995). Sin embargo, Sveiby
(1997) concuerda inicialmente con parte de esta clasificacin pero agrega que, en realidad,
el conocimiento tiene cuatro caractersticas fundamentales: (a) es tcito, (b) esta orientado a
la accin, (c) es apoyado por reglas y (d) esta constantemente cambiando. Por lo tanto, el
conocimiento no puede ser explcito. No puede haber conocimiento en un programa de
computacin. El conocimiento es inmanente a un individuo, no puede existir fuera de l.
Cuando se condensa conocimiento propio al hacer una programa de computacin, el
conocimiento se vuelve esttico, con lo que pierde la caracterstica (d). Uno puede dinamizar
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ese conocimiento nuevamente al ensearle a usar el programa a otra persona quien aplicar
su conocimiento propio al conocimiento esttico para convertirlo de nuevo en conocimiento
bajo la definicin inicial de Sveiby.
Paralelamente este autor hace referencia a la diferencia entre el know-how (saber
cmo hacer) y el know-what (saber qu hacer). El primero esta relacionado cercanamente
con el conocimiento tcito, muchas veces se hace difcil de transmitir. El segundo esta ms
cercanamente relacionado con el conocimiento explcito, por lo que se hace ms fcil
ponerlo por escrito.
Asimismo, de la caracterstica (b) de la definicin de Sveiby queda la reflexin de su
profunda relacin el concepto de competencia de Levy-Leboyer (1997). Dentro de esta
clasificacin debemos resumir que la competencia incluye la experiencia, los juicios de valor,
la cultura y la motivacin del agente.
Earl y Scott (1998) luego describen el proceso de adquisicin de conocimiento como
un proceso secuencial de transformacin de datos, mediante la distincin de contexto al cual
pertenecen, en informacin, la cual cotejada con la experiencia previa y el conocimiento
pasado del individuo se transforma en nuevo conocimiento, como se aprecia en el diagrama
a continuacin.
Datos
Datos
Contexto
Experiencia
Informacin
Conocimiento
Conocimiento
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intangible de difcil medicin (conocimiento, en este caso1). Para ello se compara el valor de
mercado de una empresa con el valor de sus activos presentados en la hoja de balance. La
diferencia se adjudica a lo que se denomina como capital intelectual. La otra parte de la
diferencia representa el valor del capital financiero de la empresa. El capital intelectual, a su
vez, puede tener tres componentes, los cuales son diferenciados y explicados en la Tabla 2
a continuacin:
Capital
Humano
Capital
Intelectual
Capital
Estructural
Capital
Externo
4. Estudios de casos
Hasta el momento se ha descrito someramente los aportes de diversos autores al tema del
aprendizaje organizacional y la administracin del conocimiento. Sin embargo, estas
posturas generales pueden no ser del todo comprendidas sin un correlato prctico de la
1
En el caso de la Economa dicho procedimiento es empleado para medir grado de progreso tcnico
en un pas. La porcin en la variacin del producto bruto interno que no pueda ser explicado por
variaciones en el stock de capital y variaciones en los pagos al factor trabajo se adjudica al progreso
tcnico, el cual comprende factores intangibles como el conocimiento.
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aplicacin de estos mtodos. En definitiva, cmo se usan los servicios de la TIC para
aprovechar el conocimiento posedo por la empresa? Los ejemplos son varios. Podemos
anticipar que se tratan en general de grandes corporaciones con sedes en varios
continentes. Ello les da el margen de poder implementar costosas polticas de inversin en
TIC y luego ser testigos de los retornos de tal apuesta. Los casos a analizarse son los de
Buck Labs, dedicada a la produccin industrial de qumicos (vase Paik Sunoo, 1999), Apple
Computers, productora de computadoras (Laabs, 1999), Manpower, reclutadora de personal
(Elliott, 1998), y Cap Gemini AB, grupo empresario sueco (Hjertzn y Toll, 1999).
4.1 Caso I. Buckman Laboratories International, Inc.:
Buckman Laboratories tiene un impresionante panorama para presentar a sus accionistas.
Posee 1.240 empleados en todo el mundo, en 1998 registr 300 millones de dlares de
ganancias, duplicando el porcentaje de ventas correspondiente a productos nuevos (es decir
con menos de cinco aos en el mercado) con respecto a 1997 (del 17 al 34%). Este ltimo
dato deja traslucir una reduccin del tiempo que toma pasar de los proyectos de
investigacin y desarrollo a productos efectivos en el mercado.
Cules son las razones de esta mejora en la productividad? La gente de Buckman
indica que la generacin de nuevas ideas desde todos los puntos de la empresa ha sido
magnificada desde que la temprana implementacin en la empresa de sistemas de redes
globales de comunicacin. Estos ayudan a mantener intercomunicados a todas las
sucursales y factoras de la empresa. Ya antes de la implementacin plena de Internet la
compaa haba puesto en marcha un sistema de intercomunicacin satelital entre los nodos
de su red. La razn principal de ello fue que los directivos de la firma haban descubierto en
la recorrida de las sucursales que muchas ideas eran generadas all pero no llegaban a
implementarse ms all del mbito local respectivo. Ello an cuando dichas experiencias
podan rpidamente implementarse a toda la compaa dado que el alcance de sus
resultados era general. Por ello la necesidad de comunicar y compartir ideas a travs de
toda la organizacin se hizo prioritaria.
Con el tiempo se implement el Departamento de Transferencia de Conocimiento
(Knowledge Transfer Department) siendo Buckman Labs el nico que posee una estructura
as. Dicha divisin esta compuesta por programadores, socios de la firma y directores de
proyectos. Ellos mantienen los sistemas de computacin funcionando, disean nuevas
soluciones para cmo administrar los flujos de informacin y conocimiento de la compaa, y
conducen capacitaciones especficas sobre sistemas para los empleados.
Parte de la capacitacin inicial de los empleados es la de aprender el manejo de todo
software de navegacin de Internet y el uso calificado de herramientas de correo electrnico.
A partir de all, los empleados son alentados a participar en los foros de discusin de la
compaa, hacindoles proponer soluciones a problemas especficos. Ello resulta
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empleados.
Estos
dominios
son
definidos
tecnolgica
sociolgicamente.
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departamentos que ayuda a colectar y archivar para su uso las experiencias laborales de
sus miembros. Actualmente Diana ha sido desplazada por PowerBase, una compleja
estructura de bases de datos de uso estrictamente interno que une a todas las sucursales
de Manpower por rea geogrfica (es decir, Manpower Argentina tiene su propia versin que
relaciona a las oficinas locales de la compaa).
La herramienta que se implementa primordialmente a travs de esta base de datos
es la denominada Virtual Account Management, es decir la administracin de cuentas
virtuales. Esta consiste en un reporte redactado en un lenguaje menos formal y ms
amigable, en el cual se informa a los clientes de la evolucin de sus cuenta con Manpower,
dndole a conocer otras experiencias exitosas de contratacin de otras empresas. Esta
informacin busca profundizar la relacin con el cliente permitiendo, a su vez, que ste
participe con experiencias propias.
Paralelamente con el desarrollo de la administracin de cuentas virtuales evolucion
el Global Learning Center, donde se implementaron nuevas tcnicas de capacitacin para
los empleados utilizando, como era de esperar, la Internet. Uno de los propsitos del mismo
es entrenar re-entrenar a los empleados de Manpower para actualizarlos y mantenerlos
empleablespara las grandes compaas. Dichos cursos son dictados los fines de semana
en el horario que el empleado tenga disponible, dado que los archivos se encuentran
siempre on-line para ser estudiados. Este entrenamiento incluye la enseanza de los ltimos
programas y lenguajes de software administrativo (tipo SAP) de programacin especfica
(tipo Java). Luego del entrenamiento los postulantes son entrevistados para tomar nota de
cada experiencia en particular en las oficinas de la empresa.
4.4 Caso IV. Cap Gemini AB
Este es un grupo de empresas de capital sueco cuya estrategia ha sido la convergencia de
sus funciones de consultora internacional con las de desarrollo de servicios de tecnologa de
informacin. Representa la unin de Cap, una empresa dedicada al rea de comunicaciones
y Gemini, una consultora de procesos de reestructuracin. El grupo Cap Gemini busca
concentrar ambas especialidades desde hace tres aos. Hoy el grupo comprende las
siguientes divisiones:
Gemini Consulting (consultora)
reas geogrficas llamadas reas Estratgicas de Negocios (Strategic Business
Areas, lo que comprende Cap Gemini en s),
reas trasnacionales llamadas Sectores,
Unidades de convergencia para congregar a la consultora Gemini y Cap Gemini
llamada Unidades de Mercado Global (Global Market Units).
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la falta de software que facilite la tarea diaria de las ingentes necesidades de informacin
que requiere un proceso aplicado de KM; (b) Poco conocimiento es generado dentro y
menos an compartido. Ello deriva en que ... (c) el Capital Estructural no se encuentra del
todo aprovechado y (d) hace falta coordinacin local de los grupos, es decir existen muchas
soluciones y acciones superpuestas que derivan en gastos innecesarios para la consultora.
4.5 Resumen de los casos analizados
Como una conclusin inicial, se puede apreciar que la implementacin de un buen plan KM
para una empresa requiere de grandes esfuerzos econmicos y fsicos. El planteo ms
ambicioso es el de Cap Gemini, pero tambin es el que presenta resultados menos claros
en cuanto a su efectividad final. Las otras organizaciones analizadas muestran que
proyectos menos abarcativos en sus alcances tal vez obtengan mejores resultados en su
aplicacin. Ello puede entenderse mejor si se reflexiona que se est creando toda una
estructura interna para administrar un intangible, valioso pero difcil de medir y controlar.
5. Conclusiones
El aprendizaje organizacional y la administracin del conocimiento presentan lneas de
trabajo altamente prometedoras para el gerenciamiento de empresas en ambientes
inciertos, como los actuales. Ambas enfocan su atencin en el stock de capital intangible
que posee cada firma: las ideas y conocimientos de sus miembros.
An bajo la presencia de conductas especulativas en la valoracin de las acciones
de las empresas, el fuerte crecimiento registrado en firmas con alta inversin en procesos
productivos relacionados con el conocimiento (software, farmacutico, alta tecnologa)
marca la pauta de que el mercado realiza una evaluacin que va mucho ms all de los
activos fsicos de las mismas. El mercado reconoce la potencialidad de crecimiento por lo
bien administrado que esta la produccin de los cerebros de los integrantes de la
organizacin. La bsqueda de respuestas a como a gestionar esos intangibles es lo que
profundiza estas corrientes de pensamiento.
La dificultad en el anlisis de la valoracin de estos intangibles ha llevado a que su
estudio se torne fuertemente interdisciplinario. En esta tarea se hallan avocados
especialistas en recursos humanos, administracin general, psicologa, ciencias de la
computacin, entre otros2. Al mismo tiempo, los altos costos en que se incurren en la
implementacin de estos sistemas de gestin parecen dejar poco espacio para el caso de
las empresas pequeas y medianas. Aunque ello puede ser slo cuestin de tiempo. El
cambio fundamental, tal vez, deba empezar por la toma de conciencia de la importancia del
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material humano con el que se cuenta y de cmo atraerlo a este nuevo y fascinante cambio
en el modo de ver los negocios.
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