RS-marketing Stratégique

Marketing stratgique :
Du diagnostic
au plan marketing stratgique
Dossier 2 :
Approches et modles danalyse stratgique
Ce dossier prsente, en particulier sur un plan mthodologique, des approches et
modles stratgiques traditionnelles qui peuvent tre exploits pour enrichir un diagnostic
ou une analyse marketing .
Ces approches en terme de portefeuille stratgique sont en constante volution et enrichies
en intgrant en particulier dautres facteurs, tels que par exemple la technologie,
lapproche par les comptences La rubrique Management (dossier n 20) dcrit de
manire plus approfondie ces nouvelles dimensions .
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Lyce Mariette Acadmie de Lille
Dossier 2 :
. Introduction : Objectifs gnraux des diffrentes
approches
.I. Lanalyse concurrentielle de Porter :
1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles
1.2 Une analyse de linterne : la chane de valeur
.II. Les matrices du Boston Consulting Group (BCG)
.III. La matrice dArthur D. Little (ADL)
.IV. La matrice de Mac Kinsey (McK)
Dossier 2 :
Introduction : Objectifs gnraux des diffrentes approches
Des approches et des modles qui permettent une analyse stratgique sur son ou
ses marchs :
- lapproche de Porter qui cherche doter lentreprise dun avantage concurrentiel
en analysant sa chane de valeur au regard des forces concurrentiels sur son march
(I) .
- les approches instrumentales sous la forme de matrices stratgiques destines
formaliser le potentiel du portefeuilles dactivits de lentreprise pour, en particulier
effectuer les choix stratgiques et une allocation optimale des ressources (II) :
- Les matrices du Boston Consulting Group (BCG)

- La matrice dArthur D. Little (ADL)
- La matrice de Mac Kinsey (McK)
Quel est mon potentiel march au regard

de la matrise du facteur cot ? (BCG1)
en intgrant galement le degr de
diffrenciation de mon activit(BCG2).
Intgrer le cycle de vie de l activit pour valuer

mon potentiel stratgique.
Evaluer mon potentiel stratgique en intgrant galement
dautres facteurs (identitaire, culturel,.. ).
I. Lanalyse concurrentielle de Porter :

Approche par lanalyse concurrentielle de Porter (5 forces+1) Il convient de
distinguer diffrents niveaux et sources de concurrence : de la plus directe (concurrence
actuelle)
aux
nouveaux
entrants,un
lesdiagnostic
produits delexterne
substitution
mais aussi en intgrant la
.III. Les
outils
pour dvelopper
:
degr de la puissance de ngociation des clients et des fournisseurs qui peuvent
3.1 concurrentielle.
Lapproche
de Porter
et les 5+1 de
forces
Lanalysela
dedonne
lenvironnem
ent concurrentiel
: Lapproche
Porteconcurrentielles
r et les 5+1 forces concurrentielles
influencer
Environnement
conomique
E
NTR
NTS
EN
TR A
AN
TS
PO
TEN
TIELS
POT
ENTIEL
S
Environnement
socio-culturel
M enace dentrants
potentiels
Pouvoir de ngociation
des fournisseeurs
FOU
RN
RS
FO UR
N ISSEU
ISSEUR
S
Environnement
politico-lgal
E
TAT
ETA
T
N orm es, taxes,
protectionnism e,
relations
diplom atiques
IN TEN
SITE
TENSITE
CO
NC
RR
TIELLE
C ON
CU
UR
R EN
ENT
IELLE
des clients
M ES C
LIEN TS
CLIENTS
Rivalit entre les firm es

sur leur m arch
M enace des produits ou

services substituables
Environnement
technique
PR OD UITS DE
DE
SU BSTITU
TION
BSTITUTION

Le pouvoir de ngociation des clients et des distributeurs
Les clients disposent dun vritable pouvoir de ngociation : ils peuvent limiter le profit
des firmes du secteur et accaparer une partie de leur valeur ajoute en actionnant les
leviers de la concurrence;
En B to B, cest notamment le cas de la grande distribution qui pressurise ses
fournisseurs en particulier au niveau des marges arrires et en les concurrenant
directement par la mise en linaire de marques de distributeurs.
En rponse, les fournisseurs, quand ils disposent dune marque forte rsonance
(Danone, Intel,) peuvent sopposer au pouvoir de ngociation des distributeurs en
communiquant, par exemple, directement auprs des clients finaux .
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs peut capter une partie des marges en
jouant sur le prix de vente des approvisionnements.
Cette capacit de ngociation peut sexpliquer quand le secteur amont est concentr ou
quand le fournisseur dispose dun savoir-faire reconnu travers ses produits.
De mme, un changement de fournisseur peut induire des cots de transfert qui
confortent sa capacit de ngociation .
1.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles
Les entrants potentiels
Entreprises, qui, terme peuvent dvelopper un courant dactivit .
Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratgie est de construire des
barrires lentre cad des conditions de dveloppement induisant structurellement,
financirement des cots trop importants ( en sappuyant, par exemple, sur un effet
dexprience, sur une matrise technologique).
Avec les logiques de chrono-comptitivit, avec un progrs technique qui raccourcit le
cycle de vie et dexploitation des produits (mme les plus innovants), ces barrires
lentre sont de plus en plus difficiles matriser et grer.
La concurrence actuelle
Les produits de substitution
LEtat
Dans sa premire analyse, Porter a oubli lEtat (do le titre de lapproche : les 5 forces
+1).
Par ses dcisions, lEtat participe au paysage concurrentielle de lentreprise : les

rglementations (Impts et taxes, normes,..), sa participation au financement dun projet
(subventions), les accords quil signe avec des partenaires internationaux,
Au del de lidentification des sources de concurrence directe et indirecte, il

convient de dterminer et de hirarchiser leur capacit respective peser sur les
performances de lentreprise et capter une partie du profit ralis par celle-i.
Ainsi, il est possible de visualiser cette hirarchisation des 5(+1) forces sous la
forme dun diagramme polaire o chaque force est reprsente par un axe gradu
de 0 10 (exemple du secteur des consoles de jeux vido en France en 1997) :
Menace des entrants 10
potentiels
des fournisseurs
10
10
9
Intensit
concurrentielle
2
0
Pouvoir de
10 ngociation des clients
et distributeurs
Pouvoir de lEtat 10
10
Menace des produit

de substitution

1.2 Une analyse en interne : la chane de valeur
Rque : Reprise de la prsentation 2.1 du dossier 1
Le concept de
chane de valeur
Prsentation
Lentreprise est dcompose en activits de soutien cad celles qui

permettent son bon fonctionnement et en activits principales cad
les fonctions qui contribuent principalement la cration de valeur
pour lentreprise et le client :
Activits
de
soutien
infrastructure
Cration
de valeur
gestion du
personnel
dvelop.
technologie
gestion des
rappro.
logistique
fournisseurs
production
Activits principales
logistique
clients
service
marketing
&
vente
Marge
1.2 Le concept de chane de valeur Prsentation

Activits principales
infrastructure (dentreprise)
logistique fournisseurs
rception,
fournitures
stockage
et
Activits de soutien
distribution
production
transformation en produits finis
logistique clients
des soutien
complte
la
chane
de
valeur
planification, finance, comptabilit,

juridique, qualit
gestion du personnel
stockage et distribution des produits
recrutement,
dveloppement
marketing et vente
dveloppement de la technologie
promotion et force de vente
amlioration des produits et des

processus de fabrication-innovation
service
formation
et
pour maintenir et amliorer la valeur du gestion des rapprovisionnements et

Ainsi labore, cette analyse popularise par M.E.
Porter, permet danalyser les
des achats
produit
potentialits stratgiques de lentreprise lorigine de la plus grande cration de

valeur cad les facteurs cls de succs (FCS) qui sont explicatifs dun avantage
concurrentiel. Lactivit de lentreprise peut alors tre dcompose en segments
stratgiques (ou DAS Domaines dActivits Stratgiques) qui prsentent les mmes
FCS lorigine de la cration de valeur (ce qui facilite les choix en matires dallocation
des ressources et les choix stratgiques comme un recentrage, par exemple).
1.2 Le concept de chane de valeur Prsentation

Il est important de ne pas confondre segmentation stratgique
et segmentation marketing (cette dernire dmarche est tudie
en particulier au dossier 5 de ce volet consacr au marketing
stratgique) .
La segmentation stratgique :
La segmentation stratgique consiste caractriser

les Domaines dActivit Stratgique (DAS) de
lentreprise.
Un DAS est un segment dactivits homognes cad pour lequel lensemble des
concurrents sont confronts aux mmes Facteurs Cls de Succs (FCS) quil
convient de matriser pour tre comptitif.
Tout DAS est dcrit par son trinme [ facteurs de comptitivit-produitmarch ] (alors que la segmentation marketing sinscrit dans des couples
produits-marchs); donc :
En fonction de la
une offre de
Production
matrise de
biens ou
facteurs*
commercialisation
services
ncessaires ma
comptitivit * Facteurs techniques, technologiques,
destine
un march
spcifique
organisationnelles, humains
A partir des mmes facteurs de succs proposer une offre qui serve une demande viable
II. Les matrices du Boston Consulting Group (BCG)

Les variables
stratgiques
exploites
La matrice BCG1 croise le taux de croissance dun domaine

dactivit dune entreprise avec sa part de march relative (cad sa
part de march par rapport au concurrent principal) :
- Le taux de croissance permettra didentifier le degr de besoin financier

quexige le segment dactivit (une activit en phase de croissance diminue ses
cots : effet de volume, amortissement des charges fixes,)
- La part de march relative,
relative en marquant la position concurrentielle de
lentreprise, identifie le degr de rentabilit du segment dactivit (grce l
effet dexprience que lui procure sa position concurrentielle, le segment
dactivit gnre des ressources cad de la rentabilit).
Donc :
Taux de croissance
du segment
dactivit
+
besoins financiers
PDM relative
- rentabilit +-
2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG)

Cette matrice est reprsente par un graphe deux dimensions :
Mise en forme
de la matrice la PDM relative (notre % dactivit en volume ou en valeur au regard
de lactivit du leader) est en abscisse (abscisse inverse gradue de 0
BCG1
10 et en considrant que la valeur mdiane est 1) et le taux de

croissance du segment dactivit en ordonne (classiquement
norme de 0 20% avec 10% comme valeur mdiane) :
20%
+
Taux de croissance
du segment dactivit 10%
Besoins financiers
ncessaires
0%
10
0.5
PDM relative
Ressources financires dgages

cad rentabilit
2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG)

Donc matrice quatre quadrants qui identifie quatre groupes possibles de
produits/march :
20%
+
Les
dilemmes
Les
vedettes
Taux de croissance
Besoins financiers
ncessaires
Les
Les
vaches
lait
vaches
Les
poids
morts
lait
0%
10
0.5
PDM relative

cad rentabilit
2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) - Sa lecture

rentabilit
20%
Les vedettes
Taux de
croissance
10%
Les dilemmes
-Segments dactivit en phase

de croissance crant une
position de domination.
- Activit qui dgage un flux
de rentabilit mais il convient
de bien matriser les
volutions du march.
-Segments dactivit qui connat

une croissance leve mais la
fragilit de la position
concurrentielle induit des
investissements importants-Activit
dficitaire; il faut atteindre une
meilleure position concurrentielle. Besoins
financiers
Les vaches lait
du
segment
dactivit
-Segments dactivit en phase de

croissance, de maturit ou de
dclin exigeant peu
dinvestissements et permettant
donc une forte rentabilit.
0%
10
PDM
Les poids morts

-Segments dactivit pour lesquels
le potentiel de dveloppement est
faible et la position concurrentielle
dfavorable.
- Ces activits peuvent plomber
lexploitation des autres segments
du portefeuille.
1 relative
0.5
2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) Sa lecture
Lobjectif est de bien quilibrer le portefeuille dactivits :

- disposer de suffisamment de vaches lait pour dgager une rentabilit
qui permettra de rinvestir dans la recherche et le dveloppement de
nouvelles activits.
-
bien grer la prsence sur leur march des activits vedette et y

renforcer une position de domination En grant correctement le cycle
dactivit, ces segments peuvent terme devenir des vaches lait.
reconfigurer les conditions dexploitation des dilemmes pour rendre plus

favorable la position concurrentielle (recherche de synergie avec
dautres acivits, rvision du plan de marchage,).
Abandonner les poids morts quand ces activits ne se situent plus en

phase de lancement.
Lexploitation de la matrice BCG1 est pertinente pour les
marchs o les facteurs de comptitivit et les Facteurs Cls de

Succs reposent sur une domination par les cots (stratgies de
volume)
2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) Exemple de matrice

(Rque : exemple fictif illustrant davantage une matrice produits quun portefeuille dactivits)
Supposons une entreprise spcialise dans la fabrication et la commercialisation
dappareils audio-vido; elle distingue 6 segments dactivit :
S1: les tlviseurs LCD
S2 : Les enregistreurs vido disque dur
S3 : Les lecteurs DVD
Peu de produits sur
un march fort
potentiel que nous
dominons
S4 : Les magntoscopes
S5 : Les tlviseurs cathodiques
S6 : Les radios
Il faut renforcer notre
part de march
20%
S1
S2
Taux de croissance
Besoins financiers
ncessaires
S3
Notre activit la plus
importante repose sur
un march faible
potentiel et dclinant
S4
S5
0%
Rque : La taille des cercles est

proportionnelle au revenu
gnr par chaque activit..
10
S6
1
0.5
PDM relative
A envisager dabandonner
(dautant quils se situent en
- de dclin en
phase
0
particulier sur le plan
technologique

cad rentabilit
2.2 La seconde matrice du Boston Consulting Group (BCG2)

Le BCG a fait voluer sa matrice pour prendre en considration dautres
avantages concurrentiels que les cots : ainsi, lentreprise peut galement appuyer
sa stratgie sur la diffrenciation.
La nouvelle matrice BCG2 va donc

positionner les activits de lentreprise en
croisant lavantage concurrentielle par les
cots avec le degr de diffrenciation :
2.2 La seconde matrice du Boston Consulting Group (BCG2)

En fonction se dessine quatre univers concurrentiels :
La fragmentation
La spcialisation
- Univers qui porte la

diffrenciation; lavantage
concurrentiel ne repose pas sur les
volumes (cots)
- Univers sur lequel on concentre ses

ressources pour construire son
avantage comptitif.
Limpasse
- Univers sur lequel ni lavantage
cots ni le degr de diffrenciation
sont lorigine dun avantage
comptitif
Volume stratgie par les cots

- Univers concurrentiel qui
correspond la premire matrice
du BCG
III. La matrice dArthur D. Little (ADL)

Les variables
stratgiques
exploites
Cette matrice croise le cycle de vie de lactivit (son degr de

maturit) et la position concurrentielle de lentreprise.
- Le cycle de vie ou degr de maturit de lactivit (dmarrage, croissance,

maturit ou dclin) .
Il permettra didentifier le degr dintrt stratgique dun secteur et son
niveau de risque ( risques de variation sectorielle suite une innovation, une
rglementation,)
-La position concurrentielle (force relative) est identifie partir des
variables qui expliquent un Facteur Cls de Succs.
En fonction, cette position sera qualifie de marginale, dfavorable,
favorable, forte ou dominante.
Degr stratgique dun secteur

en fonction du
Degr de maturit de lactivit du (secteur)
croissance
maturit
dclin
+ forte
favorable
dfavorable
Risque concurrentiel
dominante
rentabilit
Position concurrentielle
dmarrage
marginale
+
+
Besoins financiers
Risques sectoriels
On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de

la zone sur laquelle se positionne lactivit sur la matrice :
Le dveloppement naturel :
lentreprise dispose dune bonne position
concurrentielle; il convient de poursuivre les investissements pour maintenir
la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de
croissance (activit B)
Le dveloppement slectif :
une position concurrentielle plus dfavorable
(activit B) ou une activit vieillissante (activit C) Lentreprise doit chercher
une meilleure rentabilit en amliorant sa position concurrentielle.
Labandon :
quand la position concurrentielle est trop faible (sauf,
ventuellement si lactivit se situe en phase de dmarrage cas A) car la
rentabilit et trop faible et le risque concurrentiel trop important (activit E).
Degr stratgique dun secteur

en fonction du
Degr de maturit de lactivit du (secteur)
croissance
maturit
dclin
dominante
en
m
e
p
p
o
l
e
Dv
forte
favorable
el
r
u
t
t na
em
p
p
elo
v
dfavorable
marginale
C
if
t
c
e
l
s
t
n
e
D
Besoins financiers
E
on
d
n
Aba
Risque concurrentiel
+ -
rentabilit
Position concurrentielle
dmarrage
+
-
Risques sectoriels
IV. La matrice de Mac Kinsey (McK)

Les variables
stratgiques
exploites
Cette matrice formalise la position concurrentielle de

lentreprise non plus en termes de parts de march mais en
fonction de sa capacit mobiliser des facteurs cls de succs
(exemple : capacit innover, matriser une capacit de
ngociation en matires dachat et dapprovisionnement,) .
Cette matrice est construite partir de critres qui peuvent tre
modifis en fonction de lvolution des facteurs cls de succs sur
un march.
- Lattrait pour le march (en abscisse) caractrisera pour lentreprise son

degr de capacit matriser son activit et sa capacit la valoriser sur le
march (degr de correspondance des comptences de lentreprise avec les
comptences clefs matriser sur le march pour y dvelopper une position
concurrentielle)
- La position concurrentielle (en ordonne) est dtermine au regard de la
matrise des facteurs cls de succs et comptences de lentreprise sur le march
et sera qualifie de faible, moyenne ou forte.

En fonction, la matrice va alors caractriser 9 options stratgiques.
Lattrait du march, valeur du secteur
lev
Position
leve
concurrentielle
cad capacit
matriser les
facteurs cls moyenne
du march
faible
3 bases stratgiques
possibles :
Maintenir
absolument sa
position
Chercher
renforcer sa
position
Investir pour
renforcer sa
position ou
abandonner
Renforcementdveloppement
moyen
faible
Maintenir et
chercher
dvelopper sa
position
Chercher
rentabiliser
linvestissement
de lactivit
vache lait
Rentabilise
mais avec
prudence
(investir sur
des segments)
Retrait slectif
(segmenter)
Retrait
progressif et
slectif
Abandonner et
dsinvestir
(poids mort)
Maintien et
rentabilisation
Retrait partiel ou
abandon

Renforcement dveloppement
Maintien et
rentabilisation
Retrait partiel
ou abandon
Quand le DAS est en position intressante sur des

marchs porteurs Investir pour dfendre ou
renforcer sa position .
Quand le march nest que peu ou pas porteur :

dvelopper la rentabilit en se focalisant sur des
segments ou quand la position concurrentielle de
lentreprise est faible sur un march attractif : soit
sengager par des investissements importants soit
abandonner
Quand le march ne devient que faiblement attractif,
abandon partiel et progressif des activits.
Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne
dispose que dune position concurrentielle faible sur
ce type de march.

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