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Dmarche du contrle de gestion

Pour qu'une organisation dispose d'un contrle de gestion efficace, plusieurs conditions
doivent tre vrifies,
En effet ; l'aspect technique se prsente de la manire suivante :
- Chaque unit de production doit disposer d'objectif prcis pour l'exercice suivant (budget) et
pour une anne venir (plan moyen terme) d'o une fixation des objectifs
- L'entreprise doit se doter de systme d'information permettant de connaitre en permanence
ses performances rel performance est gal l'action
- Le plus important consiste agir ou ragir, c'est--dire prendre les dcisions en tenant
compte de la stratgie retenue et de drivs constates par rapport aux objectifs tracs
Raction
A cot de cet aspect, on peut citer aussi l'aspect psychologique du contrle de gestion dans sa
dmarche :
Pour que la dmarche soit comprise, accepter et appliquer, il est indispensable de dvelopper
une culture de gestion qui incite chaque unit de gestion agir dans le sens de ses objectifs et
dans l'intrt globale de l'entreprise.
L'attitude de la direction gnrale, le comportement du contrle de gestion sont des facteurs
dcisifs pour la russite d'un contrle de gestion.

II. Implantation du contrle de gestion dans une entreprise


Le contrle de gestion contribue aux performances de l'entreprise travers un processus
complexe illustr par le schma suivant :
Processus de contrle
Systme de contrle
Organisation en centre de responsabilit
Objectifs conomique de l'entreprise
Organisation hirarchique de l'entreprise
Ressources d'entreprise

Source : cours de contrle de gestion PDF


Au dpart, le contrle de gestion doit rpondre aux objectifs conomique de l'entreprise
(rentabilit, suivre, etc., ce qui l'oblige rpondre aux questions telles que :
- Quelles sont les comptences acqurir ?
- Quelles sont les technologies Maitriser ?
- Quelles sont les stratgies tudier et choisir ?
Un foie le choix est fait, pour Mettre en uvre la stratgie retenue, il faut adopter une
structuration des responsabilits oprationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel humain
disponible.
Toute fois, le contrle de gestion doit 'adapter certaines caractristiques telle que l'histoire,
son identit, sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble dtermine le style de
direction de l'entreprise.
Ainsi, on relve que le contrle de gestion s'intgre dans l'entreprise en s'adoptant aussi bien
aux apparences formelles aux ralits formelles.
Ce pourquoi, il doit toujours se mettre en place la collaboration des responsables
oprationnels qui vont animer les trois composantes principales du contrle de gestion que
sont :
- Les processus de contrle
- Le systme de contrle
- L'organisation en centre des responsabilits

II.4.1 PROCESSUS DE CONTROLE DE GESTION


Selon ARDOINE, MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le cur et la finalit du contrle
de gestion.
Il est le point de fusion entre contrle de gestion et le contrle d'entreprise

En effet, selon les orientations de la direction gnrale, les responsables oprationnels


dcident, agissent et interprtent les rsultats partiels, dcident nouveaux, agissent encore.
Le contrle de gestion les aide prvoir les effets de leurs dcisions, mesurer et interprter
leurs rsultats, anticiper leur rsultats futurs.
Schmatiquement, le processus de contrle de gestion se prsente de la manire suivante :
PHASES ETAPES
Planification
Budgtisation
Action
Suivit des ralisations
Dfinition des objectifs long terme de l'entreprise
Programme d'action pluriannuel
Fixation des objectifs a l'an
Dfinition des plans d'action annuel
Excution
Mesure des rsultats partiels
Dcisions correctives
Interprtation des rsultats partiels
1 : La planification

Le point de dpart du processus est la planification, au cours de la quelle on dfinit les


objectifs long terme puis on les traduit en actes oprationnel travers les politiques de
commercialisation, d'investissement, de gestion de ressources humaines et de gestion
financire.
Dans cette phase, il faut dfinir oprationnellement une stratgie :
- le choix de couples produit / March
- investissement et dsinvestissement
- organisation et gestion des ressources humaines
- adaptation l'outil de production
- financement (plan)
Ainsi, nous distinguons deux sortes de plan entre autre :
- le plan oprationnel
- le plan stratgique.
Pour l'identification de l'cart stratgique et de l'volution des, mtiers ou niche accessibles
dbouche ainsi sur le chois de l'volution souhaite (plan stratgique) strategic planning et
sur l'option du cheminement parcourir pour la raliser (planification oprationnelle)
La rsorption de l'cart oprationnel relve quand elle du plan oprationnel, c'est dans ce
dernier que s'inscriront les plans annuels d'action qui emboucheront sur le chiffrage du budget
2. LA BUDGETISATION

Le budget est l'expression comptable et financire des plans d'action retenus pour que les
objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (l'anne en gnrale) convergent
vers la ralisation des plans oprationnels
Articulant le court terme (le mensuel et l'annuel) et les moyens termes de l'entreprise, le
budget est l'outil central du contrle de gestion, mais un outil non dpourvu d'effet pervers.
Il peut en effet jouer trois rles :
- Celui d'instrument de coordination et de commercialisation : le processus budgtaire bien
men est l'occasion de s'assurer que les fonctions ont l'intension d'agir en harmonie sinon en
synergie, les suivis budgtaires permettant de rguler les disfonctionnements ventuels.
- Celui d'un outil essentiel de gestion budgtaire : il doit, en remplissant cette mission,
permettre de reprer l'avance les difficults, de choisir les programmes d'activit partir de

l'exploration des variantes possibles et de l'identification des marges de manuvres


disponibles, ainsi que les zones majeurs d'incertitude.
- Celui d'un outil de dlgation et de motivation, dans la mesure o il apparait comme un
contrat pass entre un responsable et la hirarchie portant sur des obligations de moyen et / ou
de rsultat, qui interviendront dans la mesure de la performance du responsable.
Sous cette optique d'ide, la phase budgtaire commencera partir de cette politique moyen
terme par la fixation des objectifs induit court terme, qui dcoulent des programmes d'action
moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action dcides pour
l'anne venir.
L'essentiel de cette phase est dans la dfinition, la coordination et l'approbation des plans
d'actions de l'entreprise.
C'est le stade de la mise en uvre :
- Commercial
- Production, achat
- Humaine
- Financire, investissement
- Evaluant les rsultats futurs
- Vrifiant l'utilisation les moyens par rapport au plan des rsultats
- Modifiant l'excution et les plans d'action
3. ACTION ET SUIVIT DES REALISATIONS

La phase primordiale qui suit la budgtisation est celle de l'action ou excution des
phases d'action, leurs traduction le fait pour atteindre l'objectif fix.
Il s'agit d'atteindre les objectifs :
- en traduisant les faits en plan d'action
- en valuant les rsultats futurs
- en vrifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan des rsultats.
- En modifiant les excutions et les pans d'actions
L'tape suivante est celle de la mesure des rsultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux des performances atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives
ncessaires.
Le processus du contrle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide la
formalisation des phases d'activit en insistant sur l'amnagement des normes de rflexion,
prvision qui permettent de choisir le meilleur plan d'action.
Cependant, il faut souligner que le processus de contrle est mise en uvre dans le cadre d'un
systme de contrle.
La construction d'un systme d'orientation de l'action et de la prise des dcisions se fait grce
l'utilisation d'outils divers tel que :
- Les plans long terme et moyen terme
- Les tudes conomiques potentielles ;
- Les statistiques extra comptables ;
- La comptabilit gnrale et la comptabilit analytique ;
- La technique des ratios ;
- Les tableaux de bord ;
- Le systme budgtaire.
D'entre tous ses lments, le systme budgtaire est celui qui occupe la place prpondrante,
mais on se gardera d'identifier i systme de contrle de gestion au systme budgtaire.
En effet, le systme de contrle de gestion correspond d'une part toute la logistique
technique et d'autre part l'organisation administrative qui permet au processus de se drouler
dans les meilleures conditions possibles d'information et de rapidit.

Chapitre III l'incidence du contrle de gestion sur la performance d'une


entreprise
Dans notre monde moderne remplis des grandes turbulences et des complexits, les
dirigeants d'entreprises prouvent de plus en plus des difficults identifier et dfinir la
bonne stratgie pour assurer sa continuit, sa rentabilit et sa croissance.
Il se pose ainsi un outil savrant tre efficace dans la survie de la ralisation des objectifs que
se fixe l'entreprise.
Le but de ses outils tant d'encourager les responsables prendre des dcisions qui
servent les mieux l'intrt de l'ensemble de l'entreprise et de tous ceux qui en vivent d'o
la convergence des objectifs
Il s'exerce titre prventif sur les objectifs annoncs et l'accord pralable sur l'intention
exprime, conditionne l'action d'une libert des dcisions.
Il est donc un outil d'assistance dans la gestion courante de l'entreprise.
Le contrle de gestion porte alors sur le choix des objectifs, des moyens et des actions d'un
agent conomique rationnel.
Il vise comparer les rsultats des objectifs fixs priori pour savoir s'il ya concordance ou
divergence.
Ainsi, la gestion budgtaire vient l'aide du contrle budgtaire qui se consacre
exclusivement au contrle des ralisations des prvisions budgtaires qui porte sur les
prvisions des indices ou des articles budgtaires des produits et des charges.
C'est dons le rapprochement entre les prvisions et les ralisations budgtairement pour
dgager les carts qui feront l'objet d'analyse et d'actions correctives
Dans ce chapitre, nous allons parler de l'incidence du contrle de gestion sur la performance
d'une entreprise.
Nous appuyant sur les donnes relatives aux prvisions et ralisations afin d'en dgager les
carts, c'est--dire :
- comparer les rsultats sur les prvisions techniquement discutes et admises
- examiner les anomalies aprs analyse des carts
- faire ressortir les comptes financiers (donnes financires) et physique retraite afin de
dterminer la performance partir de la mthode des comptes de surplus
- prsenter une analyse objective.
L'assistance sur la gestion courante de l'entreprise KAMOTO COPPER COMPANY rassure
les responsables de :
- piloter les units de gestion c'est--dire prvoir, programmer les moyens et les tapes de
contrle des performances et ragir ;
- rendre compte, c'est--dire prsenter les rsultats qu'ils ont obtenus, les dcisions qu'ils ont
prises, les objectifs vers les quels ils se dirigent en fin d'anne.
Rappelons que, le budget de production ou les prvisions budgtaires de production sont
toujours laborer ou tabli partir du programme de production, ce dernier dpend du
programme de vente et de la politique mene en matire de stockage ou de dstockage des
produits finis .
Ce budget comprend un budget programme ou les prvisions d'activit dtermine
partir du potentiel en machine de chaque atelier, de son effectif en main d'oeuvre, du
programme de fabrication et un budget des moyens et des charges variables et des structure
afin d'adopter diffrent niveaux d'activit.

Nous allons voir dans cette partie, diffrents programmes de production et ceux de
2007 jus qu'en 2010 ainsi que les ralisations de production c'est--dire 2007, 2008 et 2009.
des productivits
Nous allons prsenter les diffrentes prvisions budgtaires moins que leurs ralisations et en
dgager les carts.
Apres analyse des carts, nous avons prsent les comptes des rsultats simplifis et retraits
de trois derniers annes c'est--dire 2007, 2008 et 2009 de notre entreprise industrielle, afin de
dterminer la performance socio-conomique de ses activits en nous basant sur la mthode
des productivits de surplus.
Cette performance serai alors entendu comme l'aptitude de l'entreprise crer plus des
richesses en utilisant proportionnellement moins des facteurs de production, s'attachant sur :
- la mesure de l'volution de la productivit globale de l'entreprise dans la mesure o elle
tmoigne la meilleure combinaison des facteurs de production,
- l'tude de la rpartition des revenus rsultant des changes en se sens qu'elle permet
d'analyser simultanment les conditions dans les quelles se cre et se distribue le produit et la
faon dont les agents qui contribuent le faonner se partagent le fruit,
- mettre enfin en relation la productivit globale et la rpartition

III. 1 Prsentation des donnes


Selon cette section, il sera question de prsenter diffrentes prvisions et ralisations sur le
programme de production et ainsi les prvisions budgtaires et leurs ralisations.
III. 1.1 LES PROGRAMME DE PRODUCTION
TABLEAU N 2 PROGRAMME DE PRODUCTION 2007 (en tonnes)

METAUX PREVISIONS REALISATION


CUIVRE

COBALT -

340

37,4

Source : bureau de recherche feasability KCC


TABLEAU N 3 PROGRAMME DE PRODUCTION 2008 (en tonnes)

METAUX PREVISIONS REALISATION


CUIVRE

30.500

22.122

COBALT

1.600

749

Source : bureau de recherche feasability KCC


TABLEAU N 4 PROGRAMME DE PRODUCTION 2009 (en tonnes)

METAUX PREVISIONS REALISATION


CUIVRE

45.500

41.964

COBALT

4000

2.534

Source : bureau de recherche feasability KCC


TABLEAU N 5 PROGRAMME DE PRODUCTION 2010 (en tonnes)

METAUX PREVISIONS REALISATION


CUIVRE

82.777

COBALT

5.521

Source : bureau de recherche feasability KCC


2.1 BUDGET PREVIONNEL
TABLEAU N 6 PREVISION BUDGETAIRE DE 2007- 2010 (en USD)

RUBRIQUE

2007

2008

2009

2010

PRODUIT
Ventes

5000000 21845000 341250000 800000000

Subventions d'exploitation

30000

70000

95000

100000

Exportation

15000

45000

60000

80000

Reprise amortis et transfr charges

Autres produits

- 6500000

7800000

12000000

Total PRODUIT

5045000 28460000 349205000 812180000

CHARGES
Autres Achats et charges Ext.
Impts et taxes
Charges du personnel
Dotation pour risque et charge
Provision pour risque et charge
Dotation aux provisions
Autres charges
Total CHARGES

12750000 13800000

13875000

14000000

500000

497000

500000

13000000 14950000

15620000

15650000

450000
1150000

1250000

1300000

1350000

50000

50000

50000

50000

150000

230000

250000

300000

27550000 30780000

31592000

31850000

RESULTAT D'EXPLOITATION -22505000 -2320000 317613000 780330000


Produits financiers
Charges financires
RESULTAT FINANCIER

190000

250000

280000

90000

100000

120000

150000

-90000

90000

130000

130000

RESULTAT AVANT IS

-22595000 -2230000 317743000 780460000

Produits exceptionnels

100000

90000

74000

50000

Charges exceptionnelles

12000

15000

18000

20000

RESULTAT EXCETIONNEL

88000

75000

56000

30000

RESULTAT NET

-22507000 -2155000 317799000 780490000

Source : DFI / CTR KCC


ECARTS BUDGETAIRES
TABLEAU N 9 ECARTS ENTRE PREVISION ET REALISATION BUDGETAIRE DE 2007- 2010 (en
USD)

RUBRIQUES
PRODUITS

2007

2009

PREVISION

5045000

REALISATION

4013140 224670000 369694550

ECARTS

1031860 196210000 -20489550

PREVISION
CHARGES

2008

28460000 349205000

27550000

30780000

31592000

REALISATION 24290000

30091286

34689000

688714

-3097000

ECARTS
PREVISION

3260000
-22507000

-2155000 317799000

RESULTATS REALISATION -20268860 194784714 335227550

ECARTS

-2238140 196939714 -17428550

Source : nous mme partir du tableau VI ET VII

ANALYSE ET INTERPRETATION DES


DONNEES
3.1 ANALYSE
TABLEAU N 8 DONNEES PHYSIQUES ET FINANCIERES D'EXPLOITATION (DE 2007- 2009)

RUBRIQU
E

2007

2008

2009

(I)

(II)

(III)

QTE

TA VALEU
UX
RS
QTE

TA VALEU
UX
RS
QTE

TA VALEU
UX
RS

PRODUCT
ION
CUIV
RE

340

COBA
LT

37,4 3610 135014

7200 2448000 22122 8273


749

1830153
3094425
06
41964 7374
36

5142 3851358 2534 1740 4409160


1868666
64

2583014

3138516
96

MATIERE
S
PREMIER
ES

25000 370 9250000 32400 329

CHARGES DU
PERSONNEL

1250000
1665000
1898000
2000 6250
0
2220 7500
0
2000 9490
0

DOTATIO
N AUX
AMORT

18000
19500
19550
00 20% 360000
00 30% 585000
00 40% 782000

CHARGES
FINANCIE
RES

10000
0
5%

5000
1953198
6

RESULTA
T

11000
0
10%

1065960
1288600
0
34000 379
0

11000
1589610
64

11500
0
12%

13800
2811898
96

Source : nous mme partir du tableau II, III, IV, VII et autres (taux et quantits fournis par
KCC budget)
TABLEAU N 10 DIFFERENCE DES PERIODES

RUBRIQUES

DIFFERENCE (II-I) DIFFERENCE (III-I)

PRODUCTION
CUIVRE

180567306

19842

COBALT

3716344

1785

184283650

21627

MATIERES PREMIERES

1409600

2226400

CHARGES DU PERSONNEL

4150000

2330000

225000

197000

DOTATION AUX AMORT

CHARGES FINANCIERES

RESULTAT

6000

2800

178493050

122228832

Source : nous mme partir du tableau XI


3.2 TRAITEMENT DES DONNEES

Nous avons jusque l prsent diffrentes prvisions et ralisations budgtaires ainsi que leurs
carts.
Nous avons prsenter les donnes physiques et financires retraites, ainsi partir des
tableaux IX et X, donnes financires et physiques retraites des activits de l'entreprise des
trois dernires priodes, 2007, 2008 et 2009 pour la ralisation des objectifs, la production du
cuivre et du cobalt tel qu'noncer dans KAMOTO MINING PROJET conformment
l'accord d'entreprise sign par la Gcamines et Katanga mining limited qui avaient entrepris
les tudes de faisabilit du projet, avec une analyse conomique montrant l'utilisation e l't la
source des fonds au cours de la vie de l'entreprise.55(*)
De notre part, cette tude ne sera ralise que par la Mthode des productivits de surplus tel
cas pourraient dterminer la performance socio conomique des activits et des objectifs ainsi
viss.
Cette mthode consistera tudier simultanment les conditions dans lesquelles se forge et se
distribue le produit56(*), pour ainsi rendre compte la gestion rationnelle de l'entreprise et les
agents qui contribuent cet difices puissent se partager le due.
Ceci consiste en la dtermination du surplus de productivit des facteurs57(*), au travers cette
Mthode, nous pouvons faire la comparaison de Deux priodes 2007-2008 et de priodes
2008-2009, faisant une tude sur le supplment du volume de production, le supplment des
facteurs de production ( Matires consommes et les charges du personnel) et la rpartition
des surplus, pour ainsi voir s'il y a ou avancement d'une anne par rapport une autre.
I.1 POUR LE SUPPLEMENT DU VOLUME DE PRODUCTION 2007-2008
CUIVRE : (22122 - 340) 8273 180 202 486

Soit 180202486 218 000 000 0,826 83%


COBALT : (749 37,4) 5142 3 659 047,2

Soit 3659047,2 186866664 0.9643 soit 96%


Soit un supplment total de 180 202 486 3659047,2 183 861 533,2
Pour un supplment total de 183 861 533,2 186866664 0,843 84 %

I.2 SUPPLEMENT DES FACTEURS DE PRODUCTION

Matires consommes
(32400 25000) 370 2 738 000
Soit 2738 000 186866664 0, 0125 1,2%
Charges du personnel
(2220 2000) 6250 1 375 000
Soit 1 375 000 186866664 0,0063 0,6%
Soit un supplment total de 2 738 000 1 375 000 4 113 000
Pour 4 113 000 186866664 0,18 18%
I.3 SUPPLEMENT DE PRODUCTIVITE TOTAL

183 861 533,2 4 113 000 179 748 533,2


Soit 179 748 533,2 186866664 0,8245 82%
I .4 REPARTITION DU SURPLUS
Clients

Cuivre : (7200-8273) 22120 -23734760


Soit -2373760 186866664 0,010 -10%
Cobalt (5142- 3610) 749 1147468
Soit 1147468 186866664 0.0061 0,61%
Pour un surplus total client de -23734760 + 1147468 - 22587278
Soit - 22587278 186866664 - 0,12 12%
Fournisseurs

(329 -370) 32400 -1328400


Soit -1328400 186866664 - 0.0071 -0,7 %
Personnels

(7500-6250) 2220 2775000

Soit 2775000 186866664 0.014 1,4 %


Actionnaires

(19531986 - 1589661064) 139429078


Soit 139429078 186866664 0,74 74 %
Le total du surplus reparti

22587278 + 1328400 + 2775000 +139429078 26572478


Soit 26572478 186866664 0.848 85%
POUR LE SUPPLEMENT DU VOLUME DE PRODUCTION 2008-2009
CUIVRE : (41964 - 22122) 7374 146314908

Soit 146314908 31385196 0,466 46%


COBALT : (2534 749) 5142 3 659 047,2

Soit 3659047,2 31385196 0.1165 soit 12%


Soit un supplment total de 146314908 3 659 047,2 1466803955.2
Pour un supplment total de 1466803955.2 31385169 0,41 41 %
I.2 SUPPLEMENT DES FACTEURS DE PRODUCTION

Matires consommes
(34000 32000) 379 758000
Soit 758000 31385196 0, 017 1,7%
Charges du personnel
(2000 2220) 9490 -2087800
Soit -2087800 31385196 -0,011 -1.1%
Soit un supplment total de 758000 2087800 966800
Pour 966800 31385196 0,00576 0.6%
Pour un supplment total de : 966800 186866664 0.0051 0,5%

I.3 SUPPLEMENT DE PRODUCTIVITE TOTAL

1466803955.2 966800 1465837155.2


Soit 1465837155.2 31385196 0,468245 46%
I 4 REPARTITION DES SURPLUS
Les clients

Cuivre :
(7374 - 8273) 41964 - 37725636
Soit - 37725636 31385169 -0,12 -12%
Cobalt :
(1740 - 5142) 2534 -8620668
Soit -8620668 31385169 -0,27 -27%
Soit un total repart client de (- 37725636) + (-8620668) - 46346304
Soit - 46346304 31385169 -0,123 -12%
Les fournisseurs

(379 -329) 34000 1700000


Soit 1700000 361639550 0,0047 0.47%
Les personnels

(9490 -7500) 2000 3980000


Soit3980000 361639550 0,01100 1%
Les actionnaires
Soit 328989750 -190108364 138881386
Soit 138881386 36163955 0,384 39%
Le total du surplus reparti

-46346304 + 1700000 +3980000 + 138881386 982115082


Soit 98215082 313851550 0,2715 0,27%