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FUNCIONAL
DE
Avaliao
de eficcia
daforma
o
- formao de integrao
- formao para novas funes
- desenvolvimento de competncias
LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO DE PESSOAS
Nesta dimenso o foco da Gesto de Pessoas est colocado nas
competncias. As actividades mais relevantes esto relacionadas com:
A atraco e a reteno das pessoas com elevadas competncias, pois
so elas que detm o conhecimento tcito e dominam o explicito;
O recrutamento e seleco das pessoas baseia-se na definio de perfis
de competncias;
A adequao dos sistemas de avaliao, reconhecimento e recompensas,
tendo como base o critrio das competncias tcnicas e sociais.
O departamento/responsvel de Recursos humanos promove
odesenvolvimento das pessoas, pois este fundamental para a estratgia
daorganizao.
A
escolha
destas
funes
,
normalmente,
sujeita
constrangimentos/limitaes de ordem temporal e de recursos.
Vantagens
Permite
executante
Desvantagens
a
observao
visual
do
Desvantagens
fiabilidade
A entrevista pode ser condicionada pelo local da sua realizao; pela sua
durao; entidade que a efectua (credibilidade); factores culturais (possvel
incompreenso dalgumas questes); factores conjunturais (maior ou menor
pertinncia); factores mnemnicos (capacidade de o entrevistado recordar
informaes relacionadas e reconstitutivas da realidade em anlise);
factores cognitivos (remetem para o quadro de referncia do entrevistado e
o conhecimento do tema); factores motivacionais; factores ligados ao
entrevistador (caractersticas fsicas, quadros de referncia, competncia
tcnica) e desconhecimento das tcnicas de entrevista.
- Mtodo do questionrio, o analista recolhe dados atravs de um
questionrio escrito.
Vantagens
Desvantagens
Baixo custo
Desvantagens
Desvantagens
Por no ser quantitativo no d
indicaes quanto ao grau de
diferena entre as funes
O grau de preciso no preciso
Carreira
restantes;
*
Os
colaboradores
com
melhor
desempenho no apreciam estar na mesma
equipa de colaboradores com baixo
desempenho.
Criatividade
Custos Adicionais
Vantagens
* Mais econmico em termos monetrios
e de tempo (os custos com a prospeco
de candidatos, com empresas de
seleco, a atribuio de remunerao
motivante, etc.)
Desvantagens
*
Exige
condies
de
potencia
desenvolvimento para que os colaboradores
possam ser promovidos.
Desvantagens
* Entrada de sangue novo (novas formas * Mais demorado e com custos mais
de pensar e encarar os problemas) e novas elevados do que o recrutamento interno.
experincias para a empresa.
* Comporta maiores riscos devido ao
* Renova e enriquece as pessoas da desconhecimento dos candidatos.
organizao
* factor de desmotivao quando
*Aproveita os investimentos feitos, em monopoliza todas as vagas existentes porque
formao, por outras empresas ou pelos frustra as perspectivas de carreira dos
prprios candidatos
permitir ter uma ideia geral acerca das competncias (pelo menos das
enunciadas) e dois feitos conseguidos.
b) Testes Psicolgicos
Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para
apreciar o desenvolvimento mental, as aptides, habilidades e
conhecimentos dos candidatos. A sua funo consiste em analisar as
amostras do comportamento das pessoas examinando-as sob condies
padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por
uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se
pretendem avaliar em pesquisas estatsticas.
c)Testes de Personalidade
Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de
personalidade. Traos determinados pelo carcter (traos adquiridos) ou
pelo temperamento (traos inatos). Os testes de personalidade podem ser
genricos os especficos. Os primeiros revelam traos gerais de
personalidade e ma snteses global, enquanto que os segundos pesquisam
determinados traos ou aspectos de personalidade, como seja o equilibro
emocional, frustraes, interesses, motivao, etc.
d) Testes de Aptido Fsica
Para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptido
fsica para o desempenho da funo.
e) Testes de Competncias Especificas (lnguas, tcnicos, etc.)
So testes estruturados em torno de competncias prprias exigidas para o
desempenho da funo e que as organizaes consideram necessrio testar.
f) Testes de Simulao
O ponto de partida dos testes de simulao o drama a reconstituio de
uma acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais
aproximadamente possvel do real. Assim, o candidato assume um papel
(role-playng) e permanece num palco, rodeado por outras pessoas que
O sistema de recompensas, definido com base neste critrio, tem por base
uma anlise e qualificaes de funes. Este tem como objectivo analisar o
contedo das funes e agrupa-las no mesmo nvel de responsabilidade.
d) Desempenho
O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se
como uma combinao do nvel de responsabilidade com o nvel de
desempenho que o colaborador tem. Assim, considerando dois
colaboradores com o mesmo nvel de responsabilidade, o que ter maior
retribuio ser aquele que apresentar maior desempenho.
e) Potencial
Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos
colaboradores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e
profissional dos mesmos, considerando como critrio base a capacidade
que o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma
satisfatria, funes de nvel de responsabilidade superior ou actual.
Podemos perguntar: Mas porqu considerar o potencial de responsabilidade
como critrio de recompensas? De facto, facilita a gesto de carreiras,
permite a reteno de talentos e conduz ao crescimento sustentado da
empresa. Porm, pode recompensar-se antecipadamente as competncias de
uma funo com maiores nveis de responsabilidades pode provocar
conflitos e problemas de iniquidade salarial. Esta uma deciso muito
difcil que a empresa deve tomar de acordo com as suas opes
estratgicas.
f) Resultados Individuais/colectivos
O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma varivel
ao nvel individual e colectivo. Os objectivos podem ser definidos em
cascata pelos vrios nveis, tal como se apresenta no esquema, associandolhe uma percentagem de retribuio varivel.
g) Mercado
- Exequveis.
Exemplos de funes com critrios quantitativos mensurveis:
- Produo volume de produo, custos, n de horas de produo.
Diminuir os custos fixos em 10%
- Vendas volume de vendas, n de novos clientes
Aumentar o volume de vendas em 20% face ao ano passado
- Financeiro aplicaes financeiras realizadas, custos financeiros, taxas de
juro conseguidas.
Aumentar em 10% a taxa de retorno das aplicaes financeiras realizadas,
durante o ano corrente e face ao ano anterior
Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido oportunidade de se
pronunciar acerca dos objectivos pelos quais deve ser avaliado. Estes
devem ser definidos em conjunto e objecto de um processo de negociao
entre o avaliador e o avaliado.
Outro aspecto importante, com os critrios de avaliao, prende-se com a
exequibilidade dos mesmos. E sobre este aspecto relevam-se dois aspectos.
- Os critrios, como j dissemos, devem estar ajustados actividade e os
objectivos devem sewr razoveis e, por exemplo, considerarem os
exerccios anteriores e/ou os recursos disponveis para a actividade;
- Os critrios devem ser definidos de forma a garantir a possibilidade de
alcanar os objectivos e no devem depender de terceiros para o seu
alcance. Isto , no devem ser definidos objectivos, com base em critrios
que podero no ser disponibilizados, por exemplo, pela gesto.
Os Avaliadores
A deciso de quem avalia, que normalmente pouco relevada, na medida
em que , habitualmente, o chefe directo do colaborador que o faz, merece,
contudo, tambm alguma reflexo que dever estar intimamente ligada com
os objectivos estratgicos da avaliao.
A escolha da fonte de avaliao depende, contudo, dos objectivos a que se
npretende chegar e, sobretudo, em funo dos resultados que permite obter,
a melhor relao entre os custos associados, os recursos afectos e o tempo
disponvel.
Vejamos melhor cada uma das fontes:
A Auto Avaliao
Segundo McGregor este tipo de avaliao poder ter vrias vantagens
em relao s prticas tradicionais:
- Permite um auto exame para melhor definir quer os seus pontos
fracos quer os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador
activo;
- Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo
sobre o futuro e no sobre o passado;
- Como a avaliao incide sobre o desempenho ou aces relativas aos
objectivos, h uma diminuio de tendncia para apreciar a
personalidade individual:
- E tem uma grande legitimidade na medida em que so os avaliados
que melhor podem avaliar o seu desempenho face funo exercida.
Avaliao pelos Colegas
Latham e Wesley referem que a avaliao de desempenho pode ser
feita pelos colegas que trabalham directamente com o avaliado (da
mesma rea e do mesmo nvel hierrquico). Estes autores consideram
que existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que,
sendo os colegas que mais interagem com o avaliado, sero estes
elementos que podem preferencialmente observar a interaco do
avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus subordinados.
porm, em crer que a eficcia e eficincia desta opo diminuem visto que
aumentam os efectivos da organizao e a complexidade do negcio.
A periodicidade da avaliao coloca-se quando tratamos da avaliao
formal. Quando existe a formalizao da avaliao, esta tem, normalmente,
um carcter anual, para os nveis superiores da organizao, sendo
habitualmente realizada no decurso de uma entrevista. De notar que em
funes muito operacionais no incomum a aplicao de uma menor
periodicidade da avaliao, entre as quais a trimestral ou a mensal. A
escolha do momento de avaliao depende das preocupaes que
prevalecem na altura da concepo do programa de avaliao, bem como
do mtodo de avaliao e do contexto da organizao.
MTODOS DE AVALIAO DE DESEPENHO
A avaliao de desempenho pode ser realizada recorrendo a vrios mtodos
que podem variar de empresa pela empresa e, mesmo dentro de uma
mesma empresa. relativamente comum existirem diferentes mtodos
dentro de uma empresa, dependendo do departamento e do nvel
hierrquico dos colaboradores.
Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho
Mtodos de Incidentes Crticos
Baseia-se no facto de existirem certas caractersticas extremas do
comportamento humano capazes de levar a resultados positivos. Uma
tcnica sistemtica, por meio da qual a chefia directa analisa a e
regista os factos positivos e os factos negativos a respeito do
desempenho dos seus colaboradores. Focaliza tanto as excepes
positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
Mtodos de Comparao aos Pares
Consiste em comparar os colaboradores, dois a dois, e anota-se na
coluna da direita aquele que considerado melhor, quanto ao
desempenho. Pode-se utilizar ainda factores de avaliao.