MERENJE I OCENJIVANJE

LOGISTIKIH PERFORMANSI
Seminarski rad iz predmeta Logistiki
kontroling

Student:
Saa Kneevi
159/11

Profesor:
vanr.prof. dr Marko Vasiljevi dipl.ing.saobr.
Asistent:
mr eljko Stevi dipl.ing.saobr.

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

Sadraj:
1. UVOD..............................................................................................................................3
2. LOGISTIKE PERFORMANSE....................................................................................4
1.1. Termin logistike performanse.................................................................................4
1.2. Prikaz osnovnih performansi Logistikog sistema...................................................6
2. MERENJE I OCENJIVANJE LOGISTIKIH PERFORMANSI...................................8
2.1. Kritika finansijskih pokazatelja................................................................................9
2.2. Uloga merenja performansi.....................................................................................11
2.3. Zato merenje performansi?...................................................................................13
3. PROJEKTOVANJE SISTEMA MERENJA PERFORMANSI.....................................15
3.1. Opti zadaci...........................................................................................................16
3.2. Preporuke za kompaniju.........................................................................................16
3.3. Preporuke za pojedinana merenja.........................................................................17
3.4. Preporuke za poslovno okruenje...........................................................................17
4. ZAKLJUAK................................................................................................................18
7. LITERATURA...............................................................................................................19

Page 2 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

1. UVOD
Cilj ovoga rada je upoznati se sa terminima koji se veu za logistike
performanse, njihovo merenje i ocenjivanje kao i projektovanje sistema merenja tih
performansi. Danas postoji veliki broj objavljenih radova i praktinih istraivanja,
generalno na temu performansi poslovnih sistema, a posebno u oblasti logistike, koja ve
nekoliko decenija doivljava ekspanziju. Iskustva drugih mogu mnogo da pomognu u
reavanju sopstvenih problema, ali ponekad mogu da odvedu na suprotnu stranu.
Posledica je da postoji veliki broj pitanja vezanih za performanse, koja nemaju precizan i
jednoznani odgovor U ovom radu u pokuati to jednostavnije i preciznije prikazati i
objasniti merenje i ocenjivanje logistikih performansi.

Page 3 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

2. LOGISTIKE PERFORMANSE
Zahtevi korisnika na savremenom transportnom i tritu logistikih usluga zahtevaju
promene u nivou kvaliteta pruenih usluga.
Poboljanje nivoa kvaliteta usluga odnosi se na: [2]
poveanje brzine transporta,
skraenje vremena isporuke,
poveanje tanosti isporuke,
poveanja sigurnosti robe, i dr., uz minimizaciju logistikih trokova.
Ovakve trine tendencije dovele su do krupnih strukturnih promena u konceptu
realizacije logistikih aktivnosti. Osnovne oblasti ovih promena su: [2]
Lociranje, koncept, nain organizacije, kategorizacija i funkcije logistikih centara.
Tehnologije realizacije logistikih procesa (transportnih, pretovarnih i skladinih).
Informacione tehnologije koje obezbeuju funkcionisanje logistikih sistema.
Metode i postupci stratekog, taktikog i operativnog planiranja i upravljanja
logistikih procesa.
Metode i postupci praenja, merenja i analize performansi logistikih sistema.
Ove promene nametnule su u oblasti logistike odreene zahteve svakom od sistema koji
uestvuju u realizaciji robnih tokova. Ti zahtevi se iskazuju skupom vrednosti
odgovarajuih pokazatelja zahtevanih logistikih performansi. Logistike performanse
su razliiti parametri, izmeritelji, koeficijenti i pokazatelji u logistici. U irem smislu,
logistike performanse se mogu posmatrati kao podskup svih karakteristika (poslovnih ili
organizacionih performansi) rada kompanije. [2]
Logistike peformanse su deo optih performansi kompanije, kojima ona nastupa na
tritu. Kompanija svojom poslovnom strategijom eli da ostvari to bolju poziciju na
tritu, odnosno, da dostigne to bolje performanse. Da bi ostvarila ovaj cilj, kompanija
mora da planira, prati, upravlja i kontrolie svoje performanse. Logistike performase su
rezultat strategije poslovanja, organizacije rada, i primenjenog nivoa tehnike, tehnologije
i informatike u kompaniji. [2]

1.1. Termin logistike performanse

Termin "performanse" u tehnici uopte prilino esto se sree kao pojam kojim se opisuju
odreene osobine (karakteristike) elemenata i sistema. Tako su, u naem jeziku, u
svakodnevnom govoru uobiajeni izrazi "performanse motora", "performanse
automobila" i sl. U engleskom govornom podruju terminom "a performance" oznaava
se "izvrenje dunosti", "uspeh", "uinak", "osobina". Isto tako, termin "a performance"
oznaava "mogunost obavljanja nekog posla (efikasno ili dobro)", "ispunjenje zahteva",
"nain reagovanja na stimulans". Slina znaenja mogue je pronai i u Francuskom
jeziku. U poslednjoj deceniji prologa veka, korienje termina "performance performances" odomailo se u razliitim oblastima pa tako i u radovima iz logistike. [2]
Page 4 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

Kao ilustracija ovome moe da poslui veliki broj radova, koji ovaj termin sadri i u
naslovu. Pojam performanse se koristi i kao kljuna re pa je, na primer, pod odrednicom
"performance" u asopisu "International abstracts in operations research" mogue nai
veliki broj radova koji se odnose na neke od pokazatelja kojima se opisuje funkcionisanje
logistikih sistema. Pri tome, znaenje pojma uglavnom se odnosi na logistike trokove i
servis stepen, ali obuhvata i druge parametre i relevantne veliine (proizvodnost,
transportni kapacitet, trajanje ciklusa narudbe,...itd.). Na osnovu ovoga, moe se rei da
se pojam performanse koristiti kao zajedniki imenitelj razliitih koeficijenata,
parametara, karakteristika i izmeritelja u logistici. U sutini, "logistike performanse",
mogu se posmatrati kao podskup ireg skupa karakteristika preduzea (poslovnih ili
organizacionih performansi). Za razliku od prethodnog, u nemakom govornom podruju
termin "logistike performanse" se ne koristi, ve se za svaku kategoriju logistikih
parametara, pokazatelja ili izmeritelja koristi odgovarajui nemaki izraz (napr.
Logistikkosten - logistiki trokovi, Logistikleistungen - logistiki uinak, efektivnost ili
proizvodnost). Meutim, pored termina kojima se oznaavaju pojedini "parcijalni"
logistiki izmeritelji u nemakom govornom podruju u oblasti logistike se veoma esto
sree i pojam "Kennzahlen" kojim se oznaavaju razliiti pokazatelji (izmeritelji) koji se
po pravilu utvruju na osnovu odreenog broja "parcijalnih" pokazatelja. Ovde se koriste
termini "logistike performanse" kao i "izmeritelji logistikih performansi", koji
obuhvataju razliite parametre i pokazatelje "uspenosti" funkcionisanja logistikih
sistema. [2]

Slika 1. Sistem performansi kao podrka

poslovnim ciljevima i strategijama kompanije
Izvor: Radivojevi G., Milju M., Logistiki kontroling i performanse Saobraajni fakultet, Beograd 2007

Page 5 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

1.2. Prikaz osnovnih performansi Logistikog sistema

U objavljenim radovima, koji se bave performansama logistikih sistema, postoje razliiti
naini definisanja logistikih performansi. Autori izdvajaju razliite performanse i
opisuju ih na razliite naine, u zavisnosti od sistema koji se istrauje.
Kao osnovne logistike performanse mogu se izdvojiti: [2]
Logistiki trokovi,
Servis stepen,
Tehno-eksploatacione performanse, i
Bezbednost logistikih procesa.
Izdvajanje logistikih trokova i servis stepena je posledica injenice da se danas najvie
panje poklanja korisniku logistike usluge, za koga su ove dve performanse osnovni
kriterijumi na bazi kojih on donosi odluku o izboru konkretnog davaoca usluge iz trine
ponude. Sa druge strane, ove performanse su posledica organizacije rada, tehnikih i
tehnolokih reenja primenjenih u kompaniji. Nain funkcionisanja tehnikih i
tehnolokih sistema moe se predstaviti skupom tehno-eksploatacionih pokazatelja, koji
opisuju iskorienje resursa. Ova kategorija performansi esto se naziva logistika
produktivnost, ali e ovde biti korien termin tehnoeksploatacine performanse
logistikih sistema, jer je produktivnost samo jedna od ovih performansi. Ovakav pristup
rezultirao je i iz problema i nejasnoa oko definisanja i razdvajanja pojmova efikasnost i
efektivnost, koje razliiti autori tumae na sasvim razliit nain. Jednu od najboljih
definicija daju Gleason i Barnum, koji daju definicije ovih pojmova: efikasnost raditi
stvari ispravno (doing things right), i efektivnost raditi prave stvari (doing the right
things). Oni kau da je efikasnost stepen u kome se resursi koriste ekonomino, a
efektivnost stepen u kome se postie neki cilj. [2]
Kao posebna kategorija performansi, u poslednje vreme se izdvajaju i ekoloki faktori performans", ali i bezbednost radnih procesa. Iako se navedene logistike performanse
mogu shvatiti kao osnovne, to ipak ne znai, da se radi o potpuno usaglaenom i
definisanim kategorijama koje imaju univerzalno znaenje. Naprotiv, razliiti autori,
odnosno, razliite "logistike kole", iznose razliite stavove o tome koje su to osnovne
logistike performanse, kako i na bazi kojih izmeritelja se utvruju, mada se ne moe rei
da je re o razlikama sutinske prirode. [2]
Imajui u vidu prirodu logistikih procesa i zadatke koje oni realizuju, logistike
performanse, generalno posmatrano, mogue je podeliti u etiri osnovne kategorije, kako
je to prikazano na slici 2. [2]

Page 6 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

Slika 2. Struktura osnovnih logistikih performansi

Izvor: https://www.scribd.com/doc/205135906/6814616-1-LOGISTICKE-PERFORMANSE

.
Ove etiri grupe logistikih performansi ne predstavljaju nezavisne veliine, niti strogu
podelu karakteristika logistikih sistema. Ove etiri kategorije su najee koriene u
praktinim istraivanjima, i predstavljaju irok spektar mogunosti kada se donosi sud o
nekom sistemu, kada se porede razliiti sistemi ili kada radi izbor izmeu vie varijantnih
reenja nekog problema. [2]

Page 7 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

2. MERENJE I OCENJIVANJE LOGISTIKIH

PERFORMANSI
Sa aspekta grupisanja logistikih performasi, postoje: [1]
tvrdi izmeritelji, i
meki izmeritelji.

U grupu tvrdih izmeritelja spadaju: trokovi, profit, ekonomski i finansijski

pokazatelji. Ovi pokazatelji se relativno jednostavno mogu kvantifikovati. Meki
pokazatelji su: nivo zadovoljenja korisnika, servis stepen, kanjenje isporuke i drugi.
Meki pokazatelji najee predstavljaju percepciju korisnika o realizovanoj usluzi. [1]
Kada se logistiki sistemi posmatraju sa aspekta teorije sistema, logistike performanse
se mogu podeliti na: [1]
Interne logistike performanse, i
Eksterne logistike performanse.
Interne logistike performanse su "unutranje" karakteristike logistikih podsistema
(transportnog, pretovarnog, skladinog, informacionog...) i odnose se na tehniko
tehnoloke, organizacione, ekonomske i druge relevantne karakteristike ovih sistema.
Eksterne logistike performanse predstavljaju "rezultat" funkcionisanja logistikog
sistema i odraz nivoa kvaliteta i ekonominosti realizacije logistikih procesa, odnosno,
one su odraz logistikog sistema i naina njegovog funkcionisanja u okruenju.
Istovremeno, eksterne perfomanse su kompleksne vieatributne funkcije internih
performansi. Na slici 3 su prikazane interne i eksterne logistike performanse logistikog
sistema. [1]

Slika 3. Interne i eksterne logistike performanse

Izvor: Radivojevi G., Milju M., Logistiki kontroling i performanse Saobraajni fakultet, Beograd 2007

Page 8 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

2.1. Kritika finansijskih pokazatelja

I javni i privatni sektor su svesni da preivljavanje kompanije zavisi od njene sposobnosti
da vrednuje svoje performanse i identifikuje strategije koje e omoguiti da se dobre
performanse odre i/ili poboljaju u budunosti. Drugim recima, da bi kompanija dostigla
svoje poslovne ciljeve, merenje performansi mora da se primeni radi evaluacije, kontrole
i unapreenja poslovnih procesa. Menaderi treba da budu sposobni da "mere" progres i
pravovremeno reaguju ako ga nema. [1]
Iskustva iz 60-tih i 70-tih godina prolog veka, kada je postojalo planiranje u javnom
sektoru na dravnom nivou i upravljanje parcijalnim ciljevima u privatnom sektoru,
ukazuju da je merenje poslovnih performansi samo u odnosu na strateke ciljeve veoma
rizino za kontrolu i dugoroni uspeh. Merenje i evaluaci-ja performansi su samo jedna
komponenta savremenog sistema menadmenta. [1]
Cak i danas, veina aktivnosti merenja performansi, kako u privatnom ta ko i u javnom
sektoru, obuhvata finansijske pokazatelje, neophodne za dravnu administraciju i
publikovanje zakonskih obrauna. Ovakav pristup peformansa-ma, samo sa finansijskog
aspekta, malo ili nimalo ne doprinosi kao pomo kompaniji da dostigne svoje strateke
ciljeve. Menadment postaje svestan slabosti i nedostataka izolovanog posmatranja
finansijskih pokazatelja jer oni, pre svega govore o prolosti, i ne daju dobru osnovu za
donoenje odluka. [1]
Strunjaci u oblasti performansi (Kotler, 1984, Keegan i dr., 1989, Neely i dr., 1997)
ukazuju na tri najvanije stvari koje kompanije treba da mere u poslovanju sa svojim
korisnicima: zadovoljenje korisnika, zadovoljenje zaposlenih i tok gotovine. U profitnom
lancu usluga1, Heskett i drugi (1997) predlau lanac koji povezuje elemente
zadovoljenja i lojalnosti korisnika, sa jedne strane, i zadovolje-nj a, mogunosti i
lojalnosti zaposlenih , sa druge strane, sa porastom prihoda i profitabilnou kompanije.
Fokusiranje na "meke" izmeritelje uticalo je na porast profitabilnosti kompanija, koje su
ovi autori istraivali. Ovo je potvreno i u iz-vetaju sa Hanvard Business Schooll
(Loveman, 1998), u kome se kae da "menaderi i studenti kole menadmenta imaju
potvrdu da visoki kvalitet usluge korisnika potvruje proirenje pre svega profita, nego
trokova".[1]
Dalja analiza tradicionalnog sistema finansijskih performansi i zapaanja poslovnih
menadera u ovoj oblasti, ukazuju na jo neke njihove nedostatke (Loveman, 1998): [1]
Oni zaostaju u odnosu na vodee indikatore i pokazatelje poslovnog uspeha, i kao
takvi ne mogu da obezbede kvalitetnu podrku buduim akcijama menadera na tritu,
gde su nivo promena i konkurentnost u stalnom porastu. U prilog tome govore i primeri
nekih velikih kompanija koje su od velike profitabilnosti 80-tih godina prolog veka pale
do najveeg korporativnog godinjeg gubitka, ikad zabeleenog (npr. ).
Oni su parcijalni, kao to su istorijski i agregirani, i esto prikrivaju ili "deformiu'1
pravu sliku poslovne realnosti. Naprimer, povean nivo nelojalnosti korisnika e imati

Page 9 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

negativan uticaj na budue trokove marketinga, to e se teko sagledati iz prethodnih i

tekuih finansij-skih pokazatelja. Oni ne uzimaju u obzir aspekte korisnika i konkurencije
i zbog toga ne daju blagovremeno poetni signal upozorenja o relevantnim promena-ma
na tritu. Izostanak reagovanja na ove promene, moe da bude argument zakljuku da
tradicionalni finansijski pokazatelji rade nasuprot maksimizaciji vrednosti vlasnika i
akcionara kompanije. Oni se uglavnom fokusiraju na izlazne rezultate kompanije, mnogo
vie nego na poslovne funkcije, procese, aktivnosti i zadatke, zbog ega menadment
nema dobru vezu sa pojedinanim operativnim celinama (odeljenja, radni timovi,
pojedinci). Posledica je da menaderi nisu u mogunosti da identifikuju aktivnosti koje
spreavaju/ometaju postizanje stratekih ciljeva. Iz istih razloga i zaposleni na najniem
organizacionom nivou ne mogu da vrednuju svoj doprinos ostvarenju postavljenih
ciljeva, to u nekim sluajevima moe biti od posebne vanosti za poslovanje kompanije.
[1]
Opisani nedostaci finansijskih performansi ukazuju na karakteristike, za koje mnogi
autori navode, da moraju biti ugraene u sistem merenja i ocene performansi u svakoj
kompaniji. Efikasan sistem poslovnih performansi bi trebalo da: [1]
Obavlja monitoring poslovnih procesa, aktivnosti i zadataka, na svim
organizacionim nivoima u kompaniji, i sa internog i sa eksternog aspekta.
Prevodi strateke ciljeve kompanije u izmeritelje performansi, kako bi svaki
zaposleni mogao da ih sagleda u okviru svoji poslovnih aktivnosti.
Fokusira procese koji najvie doprinose dostizanju stratekih ciljeva i poboljsanju
izlaznih rezultata.
Sagleda najvanije poslovne procese i funkcije, kako bi se minimizira-la
konkurentnost pojedinaca i njene negativne posledice.
Motivie zaposlene da doprinesu poboljanju izmeritelja svog rada.
Povee performanse zaposlenih sa izlaznim rezultatima kompanije, primenom
tehnika ocenjivanja i motivacije.
Hoffecker i Goldenberg (1994) su u jednoj diskusiji o merenju performansi rekli:
"Kompanija koja tezi odgovarajuoj ravnotei izmeu finansijskih i operativnih
izmeritelja, prevodi strateku viziju i ciljeve u akcije za zaposlene pojedince,
obezbeujui skup planiranih izmeritelja ljudskih performansi i povezivanjem
performansi sa priznanjima i nagradama".[1]

Page 10 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

2.2. Uloga merenja performansi

Sa aspekta trita, kompanija dostie svoje ciljeve tj. ostvaruje zadovoljenje svojih
korisnika, sa veom ili manjom efektivnocu i efikasnou u odnosu na svoju
konkurenciju. Efikasnost je mera iskorienja resursa pri proizvodnji proizvoda i/ili
usluge, a efektivnost se odnosi na nivo ispunjenja oekivanja korisnika (Kotler, 1984).
Ovo je "klju" koji povezuje viedimenzionalnu prirodu performansi - uticaj unutranjih i
spoljanjih faktora na aktivnosti kompanije. [1]
Nivo poslovnih performansi, koje kompanija ostvaruje, je funkcija njene efikasnosti i
efektivnosti. U skladu sa ovim (Kotler, 1984): [1]
Merenje performansi se moe definisati kao proces kvantifikacije efikasnosti i
efektivnosti neke aktivnosti.
Merenje performansi se moe definisati kao primena skupa izmeritelja za
kvantifikovanje efikasnosti i/ili efektivnosti neke aktivnosti.
Sistem merenja performansi se moe definisati kao skup izmeritelja primenjenih
za kvantifikovanje i efikasnosti i efektivnosti svih aktivnosti kompanije.
Ovo ukazuje da sistem merenja performansi moe da se istrauje na tri razliita nivoa: [1]
1. Pojedinani izmeritelji performansi,
2. Skup izmeritelja performansi, i
3. Veze izmeu sistema izmeritelja performansi i okruenja kompanije.
Fitzgerald i dr. (1991) sugeriu da se, u bilo kojoj kompaniji, primenjuju dva tipa
izmeritelja performansi: oni koji se odnose na rezultate i oni koji se odnose na
determinante rezultata. Ovo zahteva defmisanje okvira rada za sistem merenja
performansi i evaluacije koncepata rezultata i njihovih determinanti.
Robert Kaplan i David Norton (1992), istaknuti strunjaci u ovoj oblasti, su ovakav okvir
rada preveli u Balanced Scorecard . Okvir rada Kaplana i NortoFitzgerald i dr. (1991) ovo opisuju terminom "to build the framework"'.
U naem jeziku ne postoji zvanian prevod termina "Balanced Scorecard". Slobodna
interpretacija je daje to uravnoteen, izbalansiran zapisnik/izvetaj. Ovde e biti korien
termin u originalu na se bazira na principu da sistem merenja performansi treba da
obezbedi menaderima dovoljne informacije za odgovor na sledea etiri pitanja: [1]
Kako kompanija posmatra svoje akcionare? Sta je njihov fmansijski aspekt?
Kako kompanija posmatra svoje korisnike (eksterni aspekt)?
ta kompanija treba da dostigne (interni aspekt sutinskih sposobnosti)?
Kako obezbediti kontinualno unapreenje performansi i stvaranje dodatne
vrednosti1?
Mnoga ogranienja koja su prisutna u sistemima merenja performansi samo na bazi
finansija se prevazilaze u balanced scorecard sistemu. Ovaj metod forsira kompanije da
eksplicitno raspoznaju one aktivnosti koje doprinose njenom uspehu i da razviju
specifine izmeritelje performansi. Koncept balanced scorecard ima dva jaka principa: on
rezimira u jednom poslovnom izvetaju mnogo, na prvi pogled, razliitih elemenata rada
Page 11 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

kompanije; on titi manje organizacione ce-line u okviru kompanije, forsiranjem vieg

menadmenta da usaglaava operativne mere, vodei rauna o meusobnim uticajima,
povezanosti izmeritelja sa razliitih organizacionih nivoa, i izlaznim rezultatima
kompanije kao celine. Navedena etiri pitanja su usmerena samo na kontinualno
unapreenje performansi. [1]
Meutim, kompanija radi u dinaminom okruenju u kome nije uvek mogue predvideti
sve budue promene i uticaje. Nove inicijative menadmenta, konkurentske akcije, i
zahtevi i interesi akcionara moraju se odraziti na evaluaci* ju performansi. Dodatno,
menaderi moraju da budu u toku i da se ukljue u nove probleme sa kojima se susree
kompanija. Evaluacija i izvetavanje treba da se menjaju u skladu sa nizom faktora:
sezonskim promenama, unapreenjem procesa, reorganizacijom rada, ivotnim vekom
poslovnih procesa, i dr. [1]
U svetskoj literaturi postoje razliiti pristupi projektovanju i evaluaciji sistema
performansi i njihovih izmeritelja. Poreenje ovih pristupa nije jednostavno jer zavisi od
razliitih faktora. Da bi se pristupi mogli efektivno vrednovati neophodno je jasno
razumeti organizaciju rada i karakteristike sistema menadmenta za koje su oni
projektovani. [1]
Razumevanje funkcionisanja kompanije i njenih poslovnih performansi mogue obaviti
kroz "The Business Control Cycle", model korporativnog donoenja odluka, koji je
razvio Metapraxis (Bittlestone, 1997). Metapraxis model primenjuje principe racionalnog
i sveobuhvatnog projektovanja. Model se zasniva na jasnim stavovima da se "rezultati
dogaaju". Da bi se rezultati spoznali neophodno je da se oni mere i da se merenja
analiziraju. Poslovne analize zahte-vaju efikasan dijalog izmeu analitiara i poslovnih
menadera.
Kaplan i Norton (1992) ovo nazivaju "innovation & learning perspective biti gubitak dok
se ne izvri akcija. Posledica efikasne akcije je unapreenje rezultata. Na ovaj nain se
formira ciklus: [1]
Merenje Analiza > Dijalog > Izvrenje - Akcija > Rezultati
Model Metapraxis ilustruje i kako merenje vodi ka formiranju stavova i miljenja iz
okruenja o kompaniji. Provera performansi kompanije vodi ka publi-kovanju (npr.
objavljivanju godinjih izvetaja), koje prate reagovanja sa trita. Posledica reakcije
trita je postavljanje novih poslovnih ciljeva, koji su povratna sprega za proces analize.
Iz analiza se razvijaju strategije, koje vode internom dijalogu u cilju postizanja buduih
rezultata u skladu sa oekivanjima okruenja:
Provera Publikovanje > Reagovanje trita Postavljanje ciljeva >
Strategije Dijalog Izvrenje > Akcija Rezultati
Vrednost modela Business Control Cycle je u tome to pokazuje da proces merenja
performansi ima dvojaku svrhu: proces provere na bazi saglasnosti i proces baziran na
kontrolisanom poslovanju .

Page 12 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

Model Metapraxis ukazuje na znaaj merenja performansi, "ali je to samo jedna

komponenta opteg procesa unapreenja rezultata putem boljeg me-nadmenta
performansi. Druge komponente su analize, dijalog, izvrenje i akcija, kojima je
posveeno mnogo manje formalne panje. Lekje primena savremenog pogleda na ceo
ciklus performansi, analiza svake oblasti paljivo odabranim orujima: usavravanjem
ljudi, unapreenjem procesa i novim tehnologijama" (Bittlestone, 1997). [1]

Slika 4. Indeks logistikih performansi u svijetu

Izvor: http://mecometer.com/topic/logistics-performance-index-overall/

2.3. Zato merenje performansi?

Pre projektovanja sistema performansi i njihovog merenja, neophodno je znati 'taje cilj?,
'Zato merenje?, 'ta se meri?, jer ovo u znaajnoj meri odreuje pristup i metode rada.
Crowther (1996) navodi da izbor pristupa za merenje i evaluaciju performansi zahteva
razmatranje celokupne svrhe za koju se preduzi-ma evaluacija, da bi se zatitili od
situacije postizanja efekata, na jednoj strani, i poveanja trokova, na drugoj. [1]
Postoje razliiti razlozi zbog kojih se sprovodi evaluacija performansi. Oni mogu biti:
razmatranje postojeeg naina funkcionisanja kompanije sa operativnog i aspekta
planiranja, fokusiranje na kratkorone i dugorone izlazne rezultate, interna
reorganizacija rada, prilagoavanje uticajima okruenja, i dr. Crowther (1996) navodi da
se merenje performansi sprovodi iz tri glavna razloga: [1]
Page 13 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

I
Merenje radi kontrole
Da bi se odredilo da li kompanija funkcionie kao to je oekivano ili zahtevano,
neophodno je znati plan svih poslovnih procesa i aktivnosti. Merenje je neophodno da bi
se utvrdilo da li su performanse sa-glasne planu i da li su potrebne akcije kako bi se
korigovala odstupanja. U ovom kontekstu, evaluacija razmatra podatke iz prolosti i njene trenutne posledice.
II
Merenje radi odgovornosti
Poveanje vanosti akcionara u kompaniji i put kojim se kontinualno menja njihova
snaga na tritu, dovodi do poveanja zahteva za odgovornost. U ovom kontekstu,
evaluacija vie razmatra pitanje odgovornosti menadmenta nego finansijske pokazatelje.
III
Merenje radi formulisanja strategije
Evaluacija za formulacije strategije se bavi predvianjem i planiranjem. U razvoju
strategije, kompanija treba da izabere razliita ree-nja koja najvie odgovaraju trenutnim
okolnostima, ogranienjima i njenim buduim ciljevima. Da bi napravila ovu selekciju,
kompanija mora da uradi evaluaciju reenja u skladu sa nizom internih i eksternih
faktora.
Svaki od ovih razloga egzistira nezavisno u odnosu na druge i treba ga razmatrati
odvojeno. Tako, naprimer, ne moe se oekivati da e merenja razvijena u svrhu kontrole
biti odgovarajua za odgovornost ili formulisanje strategije. Zbog toga mere moraju da
odgovaraju svrsi za koju se primenjuju. [1]
Crowther (1996) navodi da je merenje pre relativan nego apsolutni proces, jer je veoma
vano ta, kako i u odnosu na ta se neto meri. Neka kompanija prvo opisuje
performanse (preko skupa izmeritelja) i tada obavlja evaluaciju performansi (kroz
procenu subjektivne vrednosti). Procena vrednosti se zasniva na poreenju aktivnosti sa
razliitih aspekata (Crowther, 1996): [1]
Vremenski - poreenje jednog vremenskog perioda u odnosu na drugi, ili
Geografski - poreenje jedne poslovne celine u odnosu na drugu, ili
Strateki - uporedno predvianje posledica razliitih reenja.
S obzirom na vanost komparativne procene (bolje od oekivanog, gore od konkurencije,
i dr.) neophodan je kvantitativni pristup merenju, ak i kada se radi o performansama koje
su po svojoj prirodi kvalitativne.

Page 14 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

3. PROJEKTOVANJE SISTEMA MERENJA

PERFORMANSI

U strunim krugovima postoje razliite preporuke oko projektovanja sistema

merenja performansi. Keegen (1989) ukazuje na neke probleme i dileme u ovoj oblasti.
Globerson (1985) i Maskell (1989) daju neka uputstva za identifiko-vanje skupa
izmeritelja performansi: [1]
Svrha svakog izmeritelja mora treba da bude jasna, kao i metode sakupljanja
podataka i proraun vrednosti.
Izbor izmeritelja treba da se uradi kroz diskusiju sa korisnicima, menaderima,
zaposlenima i eksternim strunjacima, i pod kontrolom odreenog strunog
tima.
Crowther (1996) preporuuje viedimenzionalni aspekt evaluacije performansi.
On se zasniva na njegovom uverenju da razliiti aspekti i pojedinani zah-tevi akcionara,
menadmenta i zaposlenih moraju da se projektuju na sistem merenja i evaluacije
performansi. Crowther predlae inicijalno razmatranje svih zah-teva i posle toga
projektovanje radnog okvira i sistema merenja i evaluacije, koji bi zadovoljili ove zahteve.
On preporuuje da se razliiti aspekti performansi posmatraju kao dimenzije, od koji
izdvaja tri osnovne: [1]
Dimenzija perspektive - akcionari mogu imati vie od jedne perspektive (od
devet preporuenih) u odnosu na koje obavljaju evaluaciju performansi
kompanije.
Dimenzija svrhe - postoji pet preporuenih svrha: formulacija strategije,
implementacija strategije, kontrola, odgovornost i ocenjivanje.
Dimenzija fokusiranja - rezimiranje kao interno versus eksterno, kratkorono
versus dugorono, prolost versus budunost.
Vrednost ovog pristupa je u tome to kroz razvoj preporuenog okvira rada,
demonstrira vanost razliitih zadataka, a predloena evaluacija performansi se moe
primeniti za bilo koju kompaniju (nacionalnu ili multinacionalnu), sektor (javni ili
privatni) ili oblast (proizvodnu i/ili uslunu).
Projektovanje balanced scorecard, ili bilo kog drugog sistema za mere-nje i
evaluaciju performansi, je proces u okviru koga su veoma vana pitanja }Ka-ko treba
projektovati specifine izmeritelje performansi: i 'Sta sainjava dobro projektovano
merenje performansi?. Neely i dr. (1997) prikazuju veliki broj te ma koje daju razliite
odgovore na ova pitanja. Oni predlau okvir rada, mogunosti njegovog poboljanja i
daju listu izmeritelja za razliite peformanse. Pri de-finisanju izmeritelja performansi, ovi
autori sugeriu na neophodnost evidentiranja nekih njihovih karakteristika (cilj merenja,
formula, frekvencija merenja, frekvencija pregleda, izvor podataka, ko meri, ko koristi

Page 15 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

podatke, i dr.). Iskustva ukazuju da ove karakteristike mogu mnogo da pomognu

strunjacima pri projek-tovanju sistema izmeritelja, procesu merenja i analizi dobijenih
vrednosti. [1]

3.1. Opti zadaci

Preduslov za kompaniju koja eli da kreira sistem merenja i evaluacije performansi je

da ima jasan stav o cilju i poslovnoj strategiji.
Filozofija menadmenta i koncept kompanije su kontinualno unapreenje i
prilagoavanje tehnolokim promenama i izazovima konkurencije. Da bi se ovo
uspeno realizovalo mora da se primeni novi pristup merenja performansi.
Na svakom nivou u kompaniji, nekoliko jednostavnih izmeritelja treba da bude
povezano sa stratekim ciljevima. U cilju razvoja skupa izmeritelja performansi, od
pomoi je praenje veza izmeu strategija, taaka oslonca i izmeritelja.
Gde god je mogue, treba primeniti vie od jednog skupa izmeritelja da bi se
obuhvatile razliite situacije, npr. sistem treba da ukljui dugorone i kratkorone
izmeritelje.
Vrhovni menadment treba da dobije rezultate merenja performansi u odgovarajuoj
formi, kako bi oni omoguili podrku pri donoenju odluka. I zaposleni na niim
nivoima treba da znaju na ta da fo-kusiraju svoje individualne napore da bi doprineli
ciljevima kompanije.
Najbolji sistem e se karakterisati fokusom na: merenju izlaznih rezultata na najviem
nivou organizacije; merenju procesa na nivou menadmenta i supervizora; i merenjem
inputa na niim nivoima.
Merenja treba da izmere intenzitet promena kao deo napora konti-nuahiog
unapreenja, u odnosu na unutranje i spoijne benmarke.
Kako se ide na nie nivoe u kompaniji, manje izmeritelja se deli iz meu funkcija,
ali svaki ima povratni uticaj na izmeritelje perfor mansi na viem nivou. Ovakva
veza garantuje postojanje razvijenih izmeritelja izmeu svakog zaposlenog i
njegovog nadreenog. Do- deljivanje izmeritelja performansi se zaustavlja kada
svako u grupi, funkciji ili timu ima zajedniki skup izmeritelja. [1]

3.2. Preporuke za kompaniju

Sistem performansi treba da se koristi kao alat za unapreenje poslovanja, pre nego
alat za monitoring i kontrolu.
Kako izmeritelji mogu i horizontalno i vertikalno da se integriu kroz hijerarhiju
kompanije?
Kako mogu da se izbegnu konflikti izmeu izmeritelja?
Mogu li da koegzistiraju funkcionalna i procesna merenja?
Sve moe da se izmeri, ali kako veliki broj izmeritelja moe da se smisleno ouva
kao ureeni skup, kojim moe da se upravlja?
Kako moe da se uradi analiza trokova i koristi sistema?
Kako metodologija merenja gradi sposobnost poslovnog sistema? [1]

Page 16 of 19

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

3.3. Preporuke za pojedinana merenja

Kako metodologija merenja gradi sposobnost poslovnog sistema?

Kako moe da se meri fleksibilnost, kao odlika poslovnog procesa?
Kako mogu da se projektuju merenja radi podsticanja interfunkcio-nalne kooperacije?
Kako projektovati merenja da se stimuliu odgovarajua pravila ponaanja?
Kako mogu da se definiu izmeritelji, koji uzimaju u obzir promene u poslovnom
okruenju?
Kako bi trebalo da se prikau podaci dobijeni merenjem?
Kako mogu da se identifikuju i razvijaju izmeritelji za prognoze? [1]

3.4. Preporuke za poslovno okruenje

Kako kompanije mogu da integriu izmeritelje u sisteme strateke kontrole?

Kako menadment obezbeuje uklapanje sistem strategije i poslovne kulture?
Sa kojim dimenzijama internog ili eksternog poslovnog okruenja kompanija
treba da se poredi? [1]

Ima mnogo aspekata o filozofiji, detaljima projektovanja sistema za me-renje i evaluaciju

performansi i projektovanju izmeritelja ljudskih performansi. Meutim, jedna tema se
provlai kroz tekuu literaturu: kompanija koja moe sebe da meri na svakom nivou u
odnosu na opte vizije korporacije poseduje potencijalnu konkurentsku prednost.
Kao to su pisali Hoffecker i Goldenberg (1994): "Savremeni sistemi me-renja i
evaluacije performansi ne treba da budu manje od nadzora vitalnih funkcija kompanije.
Na svakom nivou treba obaviti prevoenje najviih vizija organizacije u individualne
mere performansi koje se fokusiraju na kompaniju, istiu odlike, podstiu takmiarski
duh, obezbeuju osnove za kontinualno unapreenje i podravaju dobro kompanije u
okviru dobra za svakog zaposlenog. [1]

Slika 4. Logistika bazirana na performansama

Izvor: http://216.54.19.111/~mountaintop/log235_new/images/contract0100.jpg

Page 17 of 19

4. ZAKLJUAK
Ovim radom smo se upoznali sa osnovnim pojmovima vezanim za logistike
performanse, njihovim ocenjivanjem i merenjem kao i projektovanjem sistema za
merenje logistikih performansi. Logistike peformanse su deo optih performansi
kompanije, kojima ona nastupa na tritu. Kompanija svojom poslovnom strategijom eli
da ostvari to bolju poziciju na tritu, odnosno, da dostigne to bolje performanse. Da bi
ostvarila ovaj cilj, kompanija mora da planira, prati, upravlja i kontrolie svoje
performanse. Logistike performase su rezultat strategije poslovanja, organizacije rada, i
primenjenog nivoa tehnike, tehnologije i informatike u kompaniji.

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014

7. LITERATURA
[1] Radivojevi G., Milju M., Vidovi M., Logistiki kontroling i performanse
Saobraajni fakultet, Beograd 2007
[2] https://www.scribd.com/doc/205135906/6814616-1-LOGISTICKE-PERFORMANSE
[3] http://mecometer.com/topic/logistics-performance-index-overall/
[4] http://216.54.19.111/~mountaintop/log235_new/images/contract0100.jpg

Page 19 of 19