Diagnostic Du Climat de Travail de La SN HLM

Diagnostic du climat de travail de la SN HLM 2012
SOMMAIRE
Remerciements :page 3
Ddicaces :Page 3
Avant-Propos :...page 4
Introduction :.........page 5
I.
II.
Prsentation de lentreprise :..page 5

A.
Historique :...page 5
B.
Mission :.page 7
C.
Organigramme :.....page 8
Problmatique :.page 9
CADRE THORIQUE :
III.
Gnralits sur le climat du travail :page 10

A.
Dfinition :page 10
B.
Les types de climat de travail :..page 11
C.
Les dimensions du climat de travail :page 12
CADRE PRATIQUE :
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IV.
Analyse de lentreprise :
A.
B.
V.
Diagnostic stratgique de la SN HLM :page 16

1.
Analyse SWOT de la SN HLM :....page 17
2.
Fonctionnement de lentreprise :...page 18
Diagnostic du climat de travail de lentreprise :

1.
Mthodologie :..page 23
2.
Prsentation des rsultats :..page 24
3.
Commentaires :....page
29
Recommandations : ...page 29
Conclusion :....page 31
Sources bibliographies :..
Annexes :..
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Remerciements :
En prambule ce projet professionnel, Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus
sincres aux personnes qui nous ont apport leur aide et qui ont contribu l'laboration de ce
projet
ainsi qu la russite de cette formidable anne universitaire.
Nous tenons remercier sincrement Monsieur Latyr Tour, qui s'est toujours montr
l'coute et trs disponible tout au long de la ralisation de ce projet, ainsi pour l'inspiration,
l'aide et le temps qu'il a bien voulu nous consacrer et sans qui ce projet n'aurait jamais vu le
jour.
Nos remerciements sadressent galement Monsieur Lamine Ndong : Responsable Division
Ressources Humaines la SN HLM pour sa gnrosit et la grande patience dont il a su faire
preuve
malgr
ses
charges
professionnelles.
Nous exprimons notre gratitude tous les consultants et internautes rencontrs lors des
recherches effectues et qui ont accept de rpondre nos questions avec gentillesse.
Nous n'oublions pas nos parents pour leur contribution, leur soutien et leur patience
Enfin, nous adressons nos plus sincres remerciements tous nos proches et amis, qui nous
ont toujours soutenues et encourages au cours de la ralisation de ce projet.
Merci tous et toutes.
Ddicace :
nos trs chers parents
qui sont l'exemple de dvouement qui n'ont cess de nous encourager et de prier pour nous.
Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour notre ducation et notre bien-tre.
Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous avez consentis pour notre ducation et notre
formation.
Puisse Dieu, le tout puissant, les prserver et les accorder sant, longue vie et bonheur.
nos oncles, tantes, cousin et cousines affectueuses reconnaissances.
nos enseignants de l'cole primaire jusqu' l'universit dont les conseils prcieux nous ont
guide; qu'ils trouvent ici l'expression de notre reconnaissance.
nos amies; Pape ; Salihou ; Souhaibou ; Alpha ; et leurs familles.
Je vous remercie de votre patience vous m'a aide toujours avancer vous tes tous des
grandes amies si gentilles, merci d'tre toujours prs de moi, amies avec lesquelles je souris.
mes camarades de la BBA3 GRH de lIAM et leurs familles.
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Avant-propos :
tant cr en 1996 par Mr Moustapha Mamba GUIRASSY, linstitut africain de management
(IAM) est aussi bien connu au Sngal que dans la sous-rgion grce ses diffrentes
implantation et sa diversit de couleur. cet gard, linstitut sappuie principalement sur la
valeur de son corps professoral, des liens avec les entreprises, les liens avec des universits
Nord-Amricaines et dautre partenariat avec dautres tablissements travers le monde.
Ainsi, il offre une formation dans diffrents cycles et dans diffrents domaines savoir :
Gestion des ressources humaines

Marketing
Finance
Communication
Audit
Comptabilit
Qualit
informatique
Linstitut, en question, a une large ouverture dans la sous-rgion qui se confirme par sa
prsence dans diffrents pays de celles-ci.
Ainsi, aprs avoir suivi une formation en en BBA (Bachelor in Business Administration),
nous avons opt dans le cadre de notre projet professionnel traduit par cette note de recherche
pour lobtention de notre diplme, de traiter un sujet qui de manire gnral fait jusqu' ce
moment lactualit dans le vcu des entreprises. Cest dans cet optique que nous avons choisi
de traiter le thme portant sur : le climat de travail de la SN HLM
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Introduction :
Actuellement plusieurs organisations sont conscientes de la ncessit de grer efficacement
les ressources humaines pour assurer le bon fonctionnement et le meilleur rendement de leur
entreprise. Plusieurs spcialistes optent pour leur approche des relations humaines et estiment
que les individus ont plus dimportance dans une organisation que tout le reste.
Les entreprises nexistent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. La tche
numro un de tout cadre dans les organisations daujourdhui est dobtenir une productivit et
une qualit de travail maximale. Ce qui suppose des comptences adquates, une organisation
optimale, mais avant tout, la motivation de tous et un climat de travail qui peut permettre de
crer et dentretenir limplication, lardeur au travail, la volont pour chacun de faire au
mieux, de se perfectionner constamment, et de respecter les objectifs assigns.
La psychologie de travail a fait dimportants progrs marqus par la volont de tenir compte
non seulement de la varit des cultures sociales et organisationnelles, mais galement des
conditions de travail et des caractristiques individuelles ainsi que le renouvellement actuel
des valeurs et de la signification mme du travail.
Chaque organisation son climat particulier, qui est dot de ses propres caractristiques et
variables. Ce sont les constituantes de ce climat qui interagissent avec la personnalit de
lindividu pour produire des perceptions.
Cest pourquoi ltude des composantes et les variations de lenvironnement interne, issu des
proprits mmes de lorganisation, savre particulirement importante. Il est essentiel pour
un gestionnaire de comprendre comment ses employs voient le climat de son organisation et
quels sont les facteurs lintrieur du climat qui influencent le plus ses employs. partir de
cette connaissance du climat le gestionnaire pourra ensuite planifier des interventions pour
modifier le comportement de ses employs, amliorer la productivit et la qualit du travail,
favoriser les relations interpersonnelles et dvelopper lefficacit de lorganisation.
I.
Contexte :
A. Prsentation de la SN HLM :
a. Historique :
Pour circonscrire les problmes lis la structuration du milieu urbain et au dveloppement
acclr des grandes villes, qui dcoulent en partie de l'exode massif des populations rurales
prouves par les effets nfastes de la scheresse, le Sngal s'est trs vite attel, la veille de
l'indpendance, renforcer la capacit de production des structures dans le domaine de
l'habitat en crant par l'ordonnance 59-026 du 18 mars 1959 un Commissariat l'Urbanisme
et l'Habitat.
Ce dernier comprend le Service des tudes, le Fonds d'Amlioration de l'Habitat Rural et
l'Office des Habitations Loyer Modr. De 1959 date de sa cration par ladite ordonnance
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notamment en son article cinq, l'organisation de l'Office des HLM n'a cess d'voluer suite
aux recommandations des bureaux d'tudes et autres corps de contrle de l'tat.
Ainsi, le dcret n 59-095 du 11 Mai 1959, modifi par le dcret 60-012 du 14 janvier 1960,
fixe les rgles d'organisation et de fonctionnement de l'Office des Habitations Loyer Modr
(OHLM).
partir de 1973, la mission originale de l'Office des HLM a t renforce avec la mise en
place d'une structure charge de l'excution et de la gestion du projet des Parcelles Assainies.
La loi N73-36 du 16 juin 1973 dtermine la mission et le dcret N 73 - 586 du 26 juin 1973,
fixe les rgles d'organisation et de fonctionnement de l'Office des Habitations Loyer
Modr.
B. Cadre juridique :
1. Rgime juridique :
La Socit Nationale des Habitations Loyer Modr (SN-HLM) assure une bonne partie de
la production de logements et de parcelles amnages. Elle est une Socit Nationale au sens
de la loi N87-19 du 03 aot 1987, dote dune autonomie de gestion, ce qui suppose
llimination de toute contrainte extrieure pouvant perturber son organisation, son
administration et sa gestion dont elle est en consquence pleinement responsable.
2. Textes lgislatifs et rglementaires rgissant la Socit Nationale des HLM :
La Socit Nationale des HLM exerce sa mission dans le respect des dispositions lgales et
rglementaires en vigueur au Sngal, notamment :
La loi N 87-19du 03 aot 1987 relative lorganisation et au contrle des entreprises

du secteur parapublic ;
La loi 85-40 du 03mai 1985 portant quatrime partie du code des obligations Civiles et
Commerciales (les Socits Nationales) ;
La loi du 28 dcembre 1987 consacre la cration de la Socit Nationale des HLM.
Cette dernire se substitue ltablissement public caractre industriel et
commercial, Office Nationale des Habitations Loyer Modr, cr le18 mars 1959
par ordonnance N59-025.
Le dcret N88-269 du 15 mars 1988 portant approbation des statuts de la Socit
Nationale des HLM.
3. Objet :
Lobjet du prsent contrat plan sign entre ltat du Sngal et la socit nationale des HLM
est de fixer :
Les objectifs assigns la Socit Nationale des HLM, notamment ses critres de
performance qui peuvent tre mesurs, suivis annuellement et rviss en cas de
besoin ;
Les engagements de ltat vis--vis de la Socit Nationale des HLM ;
Les moyens mettre en uvre par les deux parties pour la ralisation de ces objectifs ;
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Les relations qui doivent exister entre ltat, les collectivits et la Socit Nationale
des HLM pour une plus grande responsabilisation de celle-ci dans la ralisation des
objectifs assigns par ltat.
C. Politique Et Objectifs De La Socit Nationale Des HLM :

Politique et objectifs commerciaux :
Raliser des logements et amnager des parcelles au moindre cot, de bonne qualit et
accessible au plus grand nombre ;
Amliorer la qualit de service rendu et limage de marque de la Socit ;
Redynamiser la politique de recouvrement des crances
Politique et Objectifs techniques :
Assurer un niveau doffre quantitativement suffisante et qualitativement satisfaisante ;

Innover au niveau des systmes constructifs et des parties damnagement pour un
abaissement des cots tout en sauvegardant la qualit technique des logements et
rseau ;
Amliorer lencadrement oprationnel et dvelopper les activits de contrle.
Politique et objectifs en gestion de ressources humaines :
Adapter le niveau et la situation des ressources humaines aux exigences nouvelles aux
proccupations de la socit face la concurrence par un effort soutenu de formation
approprie ;
Prparer et inciter les agents dvelopper des comportements nouveaux plus
favorables la prise en compte effective, par chacun deux, des actions contenues dans
le plan dentreprise qui sous-entend le prsent contrat plan.
Assurer une parfaite matrise de lvolution des effectifs et des charges du personnel ;
Amliorer sensiblement la productivit des agents.
Politique et objectifs financiers
Rechercher des ressources extrieures partir de 1991 pour faire face aux
investissements ;
Se limiter investir dans des projets rentables. Les ventuels investissements, la
demande de ltat, dans des projets non rentables devront tre financs par ltat
hauteur du manque gagner.
D. Mission de la SN HLM :
Dans le cadre de llaboration des statuts de la socit, un certain nombre de missions ont t
fixes par ltat dont les plus importantes sont :
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De raliser et de gnrer, en milieu urbain comme en rural, des constructions usage

dhabitation places sous le rgime de la location-vente ou de la location simple et
destines, en priorit, aux salaris assujettis lIRPP.
Dassurer, dans le cadre des orientations du plan de dveloppement conomique et
Social en qualit de mandataire de ltat, la ralisation et la gestion de programmes de
parcelles assainies dans les zones dlimits par arrt ;
De viabiliser et durbaniser des terrains dans le but de procurer des parcelles quipes
une population qui y construira elle-mme son propre logement ;
De raliser accessoirement des quipements usage collectif et toute construction
ncessaire la vie conomique et sociale ;
Daccomplir toutes les oprations civiles, commerciales et financires ncessaires la
ralisation de son objet.
E. Organigramme :
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La structure dactivit traduit la configuration organisationnelle en units globalement
spcialiss, positionns les unes par rapport aux autres. Elle configure lorganigramme qui
prsente le cadre gnral dorganisation et de fonctionnement des structures ayant des
missions similaires ou complmentaires.
La configuration ainsi dcrite se prsente de la manire suivante : Le schma de la nouvelle
organisation de la Socit National des HLM rsultant de la configuration ci-dessous est
dcrit par niveau, en organigramme structurel et en organigramme des emplois avant dtre
prsent de manire globale.
Les organigrammes des emplois permettent en fin de de prsentation de savoir la nouvelle
taille de leffectif de la Socit National des HLM et de certains cas le profil requis pour
chaque poste
II.
Problmatique :
Quel que soit le type dorganisation lintrieur duquel les gens sont appels travailler, il est
un aspect de la ralit du travail qui exerce une influence significative sur la faon dont les
gens se sentent et sengagent dans leur travail et qui, par consquent, a un impact majeur sur
lefficacit de leur organisation. cet gard, bon nombre dtudes sur les organisations se
sont appliques nous faire prendre conscience que le climat de travail joue un rle
prpondrant dans le succs ou linsuccs dune entreprise et quil reprsente en quelque sorte
pour celle-ci lindice de sa sant organisationnelle car pour lorganisation, avoir des
employs heureux et cratifs reprsente plusieurs avantages de taille. En effet, un climat sain
jouerait un rle actif en ayant, entre autres, un impact positif sur la productivit, sur la
capacit dinnover, sur ladaptabilit au changement et sur la qualit du service la clientle.
De mme, il contribuerait rduire labsentisme, le nombre daccidents et le nombre de
grves. Il permettrait aussi dassurer la stabilit du personnel et reprsenterait un atout
important pour attirer les meilleurs employs.
De mme, il savre aussi tre un facteur dterminant de sant psychologique pour son
personnel puisque ceux-ci y trouvent aussi de nombreux avantages personnels. Entre autres,
un bon climat de travail amliore leur satisfaction et leur sentiment de bonheur au travail. Il
limite le stress et amliore leur moral. Il influencerait de faon significative le bon
comportement des individus au travail, leur motivation, leurs choix et leur faon de
communiquer entre eux. Il encouragerait chez eux la crativit, linnovation et la prise de
risque. Il susciterait leur engagement au niveau defforts allant mme au-del de leurs attentes
signifies.
La SN HLM en tant quentreprise publique nchappe pas aux diffrents problmes qui
caractrisent ce type dentreprise, car malgr les justifications thoriques en faveur des
entreprises publiques, de nombreuses entreprises d'tat ne sont pas bien gres et souffrent
pour la plupart de mauvaise gestion parce que diriges par des gestionnaires qui nen sont pas
propritaire et pas assez contrles.
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cela sajoute le manque dimplication du personnel li une centralisation du pouvoir par
les dirigeants qui sont pour la plupart choisis travers les appartenances politiques.
Ainsi, le climat de travail reprsente une des voies privilgies pour changer les
comportements au travail dun groupe dindividus et pour assurer, par consquent, lefficacit
et le succs dune organisation ou dune entreprise.
Il apparat donc important pour tout gestionnaire de diagnostiquer lambiance du travail qui
est un indicateur hautement rvlateur de ltat dun groupe ou dune organisation une
priode donne et permet de comprendre les attitudes et les comportements de ses employs
et apporter les correctifs qui simposent lorsque ncessaire.
Pour cela il est ncessaire de sinterroger sur les caractristiques du climat de travail et
essayer de comprendre les composantes de ce climat.
La question est donc de savoir en quoi consiste la notion de climat de travail ? Quelles sont
ses principales dimensions ? Et puis quelles sont les pistes dactions possibles pour amliorer
le climat de travail dune organisation ?
La partie thorique de ce travail de recherche examine les gnralits sur le climat de travail.
Lenqute mene auprs des employs nous permettra de diagnostiquer le climat et de dresser
son portrait (forces et points amliore).
Notre tude sintresse principalement aux moyens damliorer et de maintenir un climat de
travail et un fonctionnement interne sains dans votre organisation.
CADRE THORIQUE :
III.
Gnralits sur le climat de travail :

A.
Dfinition :
Pour tre simpliste, on pourrait dire que le climat de travail correspond au cur dune
organisation parce cest dans le climat que se retrouve toute la dimension motive et affective
de la vie au travail. Bien que cette analogie soit convenable, elle ne reprsente cependant pas
compltement ce que cest en ralit. Aussi pour bien comprendre la notion de climat de
travail, nous devons ncessairement nous en remettre aux auteurs qui nous ont propos
diffrentes dfinitions.
Celle que nous avons choisie ici est celle de Francine Roy parce quelle synthtise bien les
principaux lments de description, denvironnement de travail, de caractristique et de
perception soulevs par plusieurs dentre eux. Ainsi, le climat de travail est une
caractristique de lorganisation qui dcrit la relation entre les acteurs et lorganisation telle
que mesure par la perception que se font la majorit des acteurs de la faon dont ils sont
traits et grs .
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Il sagit en quelque sorte dune atmosphre particulire perue un moment donn par les
personnes dans leur environnement de travail immdiat et qui dcrit ce quelles y vivent et y
ressentent. La perception du climat est fonction de linteraction entre les caractristiques des
personnes qui peroivent et les caractristiques de lorganisation. Cette perception se traduit
par des motions et des attitudes individuelles et collectives. Lenvironnement est compos
principalement des fonctions et des tches de leur poste, de lentourage humain avec lequel
elles transigent (employs, patrons, clients) et de lenvironnement physique et matriel. Nous
verrons la section suivante les dimensions du climat les plus importantes considrer dans
lobtention dun climat sain.
Cest important de souligner quune organisation peut tre marque par un seul climat
relativement uniforme, tout comme elle peut possder autant de climats quelle a de
dpartements ou de services. Plus une entreprise est dcentralise, plus on peut y observer des
climats diffrents. Dans un tel contexte, le climat gnral correspondrait la moyenne des
climats des diffrents services ou dpartements. Ainsi, un climat peut tre peru comme trs
bon lintrieur dun service, alors quil peut tre peru comme moyen dans lensemble de
lorganisation.
De faon gnrale, les membres vont dabord se rfrer aux perceptions quils ont de leur
unit de travail immdiate pour dcrire le climat plutt que de rfrer celles concernant
lensemble de lorganisation. Aussi, au sein dune mme unit de travail, le climat serait peru
de faon relativement homogne chez la majorit de ses membres. Il peut cependant y avoir
des variations de perception du climat en fonction du type de profession ou du palier
hirarchique occup.
B.
Les types de climat de travail :
Dans les milieux de travail, on entend toutes sortes de qualificatifs pour dcrire ltat du
climat de travail : climat sain, climat pourri, climat lourd, climat de confiance, climat ouvert,
climat conflictuel, etc. Tous ces termes font en quelque sorte rfrence la faon dont les
gens se sentent dans leur organisation et schelonnent gnralement sur un continuum allant
de trs bien trs mauvais. Dans le domaine de la recherche, on sest aussi bas sur ce genre
de continuum pour dcrire les types de climats de travail quon peut retrouver dans les
organisations. On y diffrencie principalement deux types dchelle : celle dorientation
ouverte / ferme et celle de type confiance/mfiance.
Lchelle ouverte/ ferme :
Lorientation ferme de lchelle comprend des types de climat o il y a de la mfiance et du
dsengagement face lorganisation. Ladministration y est souvent trs bureaucratique et la
supervision est exerce de faon trs troite, svre et impersonnelle. On retrouve dans cette
orientation des climats allant de pathologiques malsains.
1.
Lorientation ouverte de lchelle se caractrise au contraire par des types de climat o il y a

un degr lev de confiance et dengagement, o les employs travaillent en quipe et o la
bureaucratie est rduite au minimum. La supervision est large et les employs ont beaucoup
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de latitude. On retrouve dans cette partie de lchelle des climats sains tels consultatifs, de
participation de groupe et cratifs.
2.
Lchelle confiance/mfiance :
La typologie mfiance de lchelle regroupe des types de climat o lenvironnement de travail
est peru par les employs comme ferm et o le doute et la mfiance prvalent. Les
communications y sont difficiles, fermes et pas toujours franches et la direction y est
autoritaire. Les employs y sont peu motivs et engags. Sous cette typologie nous avons des
climats de rigidit, de nuisance et de malveillance.
La typologie confiance de lchelle regroupe des types de climats qui sont perus par les
employs comme tant ouverts et o la justice et lquit prvalent. Les employs font
confiance leur institution et les communications sont franches, ouvertes et honntes. Sous
cette typologie, on retrouve des climats de souplesse, de soutien et de bienveillance.
Lanalyse des tudes effectues sur le climat dmontre que la notion de confiance est un
facteur fondamental considrer. Ds quil y a confiance ou mfiance, les employs utilisent
ce rfrent pour interprter la ralit qui les entoure. Laxe confiance/mfiance reprsente
donc une rfrence intressante pour diagnostiquer un climat de travail.
3.
Les dimensions du climat de travail :
En considrant le fait que davoir un bon climat de travail reprsente un moyen privilgi
pour assurer la sant dune organisation et de son personnel, il nous apparat essentiel daller
au-del de la simple dfinition et didentifier les diffrents aspects du climat qui peuvent jouer
un rle prpondrant dans latteinte dun tel objectif. Dans le mme sens, nous croyons que
chaque personne devrait dpasser le stade du ressenti et devrait tre en mesure de
reconnatre concrtement les lments sur lesquels elle se base pour dire quun climat est bon
ou mauvais. Cette connaissance est essentielle lorsquon veut entreprendre une dmarche
damlioration de son climat de travail.
Le climat de travail est bas sur des perceptions qui concernent ce que les employs valorisent
fondamentalement dans leur situation de travail. Voyons donc ici quelles sont les dimensions
qui sont les plus souvent valorises et interrogeons-nous sur les conditions requises pour que
chacune delles soit perue positivement. Ce sont :
a)
Le travail lui-mme :
Reprsente-t-il un dfi? Y a-t-il possibilit de dveloppement personnel?

Est-il utile pour lorganisation?
A-t-on assez dautonomie dans lorganisation de son travail?
Les tches et les responsabilits sont-elles claires?
La charge de travail est-elle adquate?
b)
Les conditions de travail :
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Les ressources mises notre disposition sont-elles suffisantes?

Lenvironnement de travail est-il confortable?
Y a-t-il possibilit damnagement du temps de travail?
c)
Quel est notre sentiment par rapport notre intgration dans notre service?
Lambiance de travail est-elle correcte?
o Y a-t-il des conflits?
o Comment peroit-on ses collgues?
o Les runions de travail sont-elles efficaces?
o La communication est-elle ouverte?
o Y a-t-il un lien de confiance entre les collgues?
Y a-t-il une libert de parole au sein du groupe?
o Y a-t-il beaucoup dchanges dides?
o Le droit de parole est-il reconnu chacun?
Lvaluation professionnelle de ses collgues est-elle base sur la comptence et les
comportements?
Y a-t-il un bon esprit dquipe?
Partage-t-on des objectifs communs?
o Se donne t-on du soutien et de lentraide?
o Y a-t-il de la confiance et du respect entre collgues?
o Existe-t-il un sentiment dappartenance?
o Se donne-t-on des marques dapprciation, de reconnaissance?
d)
Les relations entre les services :
Y a-t-il collaboration entre les diffrents services? Est-elle efficace?

Y a-t-il de la concurrence entre les services? Y a-t-il des intrts opposs? Recherchet-on des solutions communes?
Y a-t-il cloisonnement entre services?
o Y a-t-il transparence en ce qui a trait linformation concernant le travail
effectu par les autres services?
o Est-ce facile dtablir des contacts avec le personnel des autres services?
Les diffrents services sont-ils valoriss?
Y a-t-il ingalit de considration entre les services?
e)
Les relations avec ses collgues :
Les relations avec son suprieur :
Le suprieur est-il capable dentretenir de bonnes relations avec ses collaborateurs et

dadopter une attitude positive?
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Traite-t-il ses employs avec respect et dignit?

Les attitudes et les comportements des employs envers leur suprieur sont-ils
corrects?
f)
Jusqu quel point la direction est-elle proche des proccupations de son personnel?
Comment informe-t-elle sur les dcisions et sur les orientations stratgiques et sur le
pourquoi des choses?
Jusqu quel point la direction est-elle disponible et ouverte couter les employs,
discuter des problmes et les rgler rapidement?
g)
Le soutien de la part des dirigeants :
Soutiennent-ils le personnel dans les tches?

Donnent-ils de la rtroaction sur le travail ralis?
Y a-t-il des pratiques de reconnaissance, de valorisation et dencouragement du
personnel?
Offre-t-on des possibilits de formation et de perfectionnement professionnel?
i)
Les communications internes :
La direction fait-elle des efforts pour informer franchement et rapidement son

personnel?
La direction se soucie-t-elle de la bonne circulation de linformation tout le long de la
ligne hirarchique?
La communication entre les employs est-elle bonne?
La circulation de linformation entre les services est-elle facile?
h)
Les relations avec la haute direction :
Le leadership et les pratiques de gestion :
Le suprieur est-il capable de diriger son quipe?

De quelle manire supervise-t-il le travail?
Comment organise-t-il et rpartit-il le travail?
Comment informe-t-il les membres de son quipe?
Quelle est son attitude vis--vis de la formation?
Supporte-t-il et encourage-t-il son quipe?
Dans quelle mesure laisse-t-il de lautonomie aux membres de lquipe et les fait-il
participer aux dcisions?
Dfend-il son quipe auprs de la direction?
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Rgle-t-il rapidement les conflits?

Gre-t-on efficacement le changement? Les employs y participent-ils?
j)
Fait-on confiance aux employs et leur laisse-t-on assez dautonomie dans leur travail?
Quel est leur degr de latitude par rapport lexcution de leurs tches et la prise de
dcision?
Y a-t-il possibilit dutiliser et de dvelopper ses comptences?
k)
Les valeurs prsentes dans lorganisation :
A-t-on identifi des valeurs communes dans lorganisation?

Fait-on la promotion de ces valeurs?
Ces valeurs sont-elles respectes par les employeurs et les employs?
n)
Lquit et la justice dans lorganisation :
Les employs sont-ils traits quitablement par rapport leur rmunration et leur
accs la formation et linformation?
Les systmes de rcompense et de punition en place sont-ils justes?
Les ressources sont-elles rparties quitablement?
m)
La rmunration et la progression en carrire :
Les conditions de rmunration et de promotion sont-elles satisfaisantes?

Y a-t-il en place un processus dvaluation conforme aux besoins et aux attentes du
personnel?
Y a-t-il possibilit de perfectionnement et de croissance personnelle au travail?
Les pratiques en matire de rmunration et de plan de carrire sont-elles
transparentes?
Les modalits de gratification des performances sont-elles claires et respectes?
l)
Lautonomie et le degr de confiance envers les employs :
La motivation des employs et leur engagement :
Les employs comprennent-ils et approuvent-ils la dfinition de leurs tches et

participent-ils la dtermination et latteinte dobjectifs stimulants?
Y a-t-il une reconnaissance des ralisations collectives et personnelles au mrite ou
statutaire?
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Les employs reoivent-ils lappui de leurs gestionnaires dans latteinte de leurs

objectifs?
o)
Les diffrents processus organisationnels mis en place pour atteindre les objectifs
organisationnels sont-ils crdibles et efficaces? (production, croissance, innovation,
normes, etc.)
Les stratgies organisationnelles sont-elles connues et acceptes?
p)
La proccupation defficacit de lorganisation :
Lorganisation a-t-elle tabli des objectifs de performance, de qualit et de

comptence?
La rmunration est-elle en relation avec le rendement et la comptence?
A-t-on tabli des standards de qualit pour les gestionnaires?
r)
La cohrence entre le discours et laction de la direction :
Est-ce que la direction respecte ses promesses?

Respecte-t-elle les normes, les valeurs tablies?
La personne occupe-t-elle rellement une place prpondrante dans lorganisation?
Le style de gestion est-il cohrent avec les orientations et les valeurs de lorganisation?
q)
Les stratgies organisationnelles :
Lavenir de lorganisation :
Les dirigeants ont-ils une vision raliste de lavenir de lorganisation?

Quels sont les dfis relever?
Quelles sont les incertitudes?
Les employs sont-ils invits participer crer un avenir adapt leur vision?
CADRE PRATIQUE :
IV.
Analyse de lentreprise :
C.
Diagnostic stratgique de lentreprise

1.
Analyse SWOT de la SN HLM :
Forces
Communication interne :
Faiblesses
Un personnel vieillissant
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Disponibilit de linformation : la SN
HLM est dot dune trs systme
dinformation qui fait quil y a une trs
bonne circulation de linformation au
sein chacun a ce dont il a besoin pour
travailler.
Environnement de travail
libert dexpression :
dialogue social :
Clart des comptences de chacun
Bonne collaboration dans le travail pas
de comptition
Sentiments dappartenance des salaris
Partenariat avec la BHS pour les
financements
Absences de procdures formelles

Pas de recensement des besoins en
formation
Pas de systme de reconnaissance
Pas dimplication du personnel dans la
rsolution des problmes
Opportunits
menaces
March trs concurrentiel
troitesse du march : potentiel de
production immense, possibilit

daccroissement de part de march
Le programme une famille un
toit
Le plan Jaxaay :
Un
dispositif
lgislatif
et
rglementaire
permettant
aux
diffrents
acteurs dexercer leur
profession notamment le Code
Gnral des Impts, le Code de
lUrbanisme,
le
Code
de
lEnvironnement, le Code des
Collectivits Locales, le Code de la
Construction ;
Deux cimenteries en activit;
Une unit de prfabrication
dlments en bton ;
Une usine de fabrication de fers
ronds bton ;
Des usines de peinture ;
Des ressources naturelles (gr, silex,
basalte, marbre, sable de mer,
sable de dune)
Des institutions techniques et des
ressources humaines qualifies es ;
Des institutions exprimentes dans
le domaine du financement de
lhabitat ;
Des
promoteurs
immobiliers
publics et privs expriments ;
Des coopratives dhabitat et de
construction en grand nombre et
Des mesures de promotion de

lhabitat social insuffisantes malgr
limportance accorde par ltat ce
volet ;
Des
frais
dacte
et
plus
gnralement une fiscalit levs
qui ont une incidence importante
sur les cots des logements ;
Le retard considrable dans
lamnagement
des
quartiers
priphriques des villes et dans la
ralisation de la voirie primaire et
des quipements collectifs li
essentiellement la difficult de
mobilisation
des
ressources
ncessaires;
Linsuffisance des quipements et
des infrastructures de base (rseaux
primaires), qui entranent souvent de
grosses dpenses pralable pralables
damnagement et dquipements par
les promoteurs ;
Insuffisance en quantit et en
qualit de la production locale de
matriel et de matriaux de
construction;
La quasi absence de ltat dans le
financement de la viabilisation des
assiettes foncires mises la
disposition
des
socits
immobilires,
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17
organises sur le plan social.
Des
financements
locaux
aujourdhui
inadquats
et
insuffisants, malgr la cration en
1979 de la Banque de lHabitat du
Sngal (BHS), mise en place par
ltat pour soutenir la production de
logements sociaux ;
Le manque de matrise du march
foncier gagn aujourdhui par la
spculation ;
La trs faible participation des
socits concessionnaires la
viabilisation
des
ensembles
immobiliers
2.
Fonctionnement de la SN HLM :
ORGANE DE DELIBERATION
Conseil dadministration
Le conseil dadministration est prsid par un prsident lu en son sein sur proposition du
Prsident de la Rpublique. Il est compos de :
Un reprsentant de la Prsidence de la Rpublique ;

Un reprsentant de la primature ;
Un reprsentant du Ministre charg de lconomie et des Finances ;
Un reprsentant du Ministre charge de lhabitat ;
Un reprsentant du Conseil conomique et Social ;
Un dput dsign par lAssemble Nationale ;
Un reprsentant du personnel de la socit dsign par lorganisation syndicale la plus
reprsentative ;
Un reprsentant des travailleurs dsign par lorganisation syndicale la plus
reprsentative
Un reprsentant des employeurs dsign par lorganisation patronale la plus
reprsentative.
Dans le cas o une ou plusieurs personnes morales de droit public participent au capital de la
socit, chacune dentre elle sera galement reprsente au Conseil dAdministration.
Ltat peut galement nommer une ou plusieurs personnalits qualifies au Conseil
dAdministration.
La dure du mandat des administrateurs est de deux ans renouvelables sans limitation.
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Toutefois, le mandat cesse de plein droit lorsque ladministrateur perd la qualit en raison de
laquelle il a t dsign ou lorsquil sest abstenu de se rendre trois sances conscutives du
Conseil dAdministration sauf cas de force majeure.
La cessation de plein droit du mandat est prononce par lautorit qui pouvoir de nomination
saisie ventuelle du prsident du Conseil dAdministration avec voix consultative :
-
Le Directeur Gnral qui peut se faire accompagner de tout membre de la direction

gnrale ;
- Le Contrleur Financier ou son reprsentant.
Le prsident du Conseil dAdministration peut, en outre, inviter aux sances du Conseil, en
fonction de lordre du jour, toute personne dont la prsence lui parat utile.
Le secrtariat de sance est assur par le Directeur Gnrale qui en dresse le procs-verbal.
Runion du Conseil dAdministration
Le Conseil dAdministration se runit aussi souvent que lexige lintrt sociale au moins
trois fois par exercice.
Il se runit obligatoirement dans la ville o la socit son sige, dans le dlai dun mois
suivant toute demande adresse au Prsident par un administrateur membre de droit
reprsentant ltat ou par lun des commissaires aux comptes.
Les convocations aux runions du Conseil sont faites par lettre recommande, tlgrammes ou
tlex du prsident, quinze jours au moins avant la date de la runion et prcisent les points
figurants lordre du jour.
Les administrateurs reoivent, en mme temps que leur convocation, les dossiers relatifs aux
points figurant lordre du jour.
Le Contrleur Financier doit recevoir, quinze jours au moins avant la sance du Conseil, des
documents prvus larticle 31de la loi N 90-07 du 26 juin 1990.
Le Conseil ne peut dlibrer valablement que si la moiti au moins de ses membres assiste
la sance.
Les dcisions sont prises la majorit simple des votants. En cas de partage gal des voix,
celle du Prsident est prpondrante. Chaque administrateur peut se faire reprsenter par un
autre administrateur, par lettre, tlgramme ou tlex envoy la socit deux jours au moins
avant la date de la runion et chaque administrateur ne peut dtenir plus de deux mandats.
Les dlibrations du conseil dadministration sont constates par procs-verbaux. Les procsverbaux doivent mentionner, notamment :
- les administrateurs prsents ;
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19

- lordre du jour ;
- les observations du Contrleur de Financier ou de son reprsentant ;
- les dcisions prises avec lindication nominative des cotes pour et contre .
Un exemplaire dment sign du procs-verbal doit tre transmis, la diligence du Prsident,
aux Ministres de tutelle et au Contrleur Financier dans les quinze jours suivant la runion ,
de mme que les dlibrations du Conseil dAdministration.
Les pouvoirs du conseil dAdministration
Le Conseil dAdministration dlibre sur toutes mesures concernant la gestion de la socit,
notamment :
-
le programme pluriannuel dactions et dinvestissements ;
- les budgets et comptes prvisionnels ;

- les acquisitions et les alinations de patrimoine ;
- les prises de participation financire ;
- les comptes de fin dexercice ;
- le rglement intrieur ;
- les projets dorganigramme et daccord collectif dtablissement.
Il dtermine les conditions gnrales dattribution des logements, parcelles et toutes
constructions ralises par la socit et fixe, pour chaque programme, les prix et modalits
spcifiques de vente des logements et parcelles produits. Il veille lapplication de ses
dlibrations par le Directeur Gnral.
Il dlibre, chaque anne, sur le rapport de gestion et le rapport social de la socit prsents
par le Directeur Gnral.
Le conseil est inform des directives prsidentielles rsultant des rapports de corps de contrle
sur la gestion de la socit et dlibre, chaque anne, sur un rapport du Directeur Gnral
faisant le point de lapplication de ces directives.
Le prsident du Conseil dAdministration
Le prsident du Conseil dAdministration, lu dans les conditions fixes larticle 14, ne peut
tre choisi parmi les agents du Ministre charg dexercer la tutelle technique de la socit,
quils soient fonctionnaires ou non.
La rmunration et les avantages du prsident du Conseil dAdministration ne peuvent
excder ceux fixs par le dcret pris en application de larticle 14 de la loi N90-07 du 26 juin
1990.
Le Comit de Direction
Le Comit Direction assure le contrle permanent de la gestion de la socit dans lintervalle
des runions du Conseil dAdministration, lequel peut lui dlguer une partie de ses
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attributions lexception de celles qui sont numres larticle 17. Le Comit de Direction
peut, galement, recevoir une dlgation en matire de transfert, de virement et de report de
crdit. Il fait office de commission dattribution des logements et parcelles raliss par la
socit. Les conclusions es conclusions de ladite commission seront prsentes
lapprobation du Conseil dAdministration.
Il est prsid par le prsident du Conseil dAdministration ou le vice-prsident en cas

dabsence de ce dernier.
Les reprsentants des ministres de tutelle en sont membres de droit.
Trois autres membres sont lus par le Conseil dAdministration en son sein.
Le Comit de Direction se runit au moins trois fois par an et rend compte de ses dcisions au
Conseil d Administration.
Le Directeur Gnral
Le Directeur Gnral est nomm pour trois ans renouvelables par dcret sur proposition du
ministre charg de la tutelle technique.
Il assure la gestion gnrale de la socit et veille lexcution des dcisions prises par les
organes dlibrants et les autorits de tutelle.
Il a la qualit demployeur du personnel de la socit au sens du Code du Travail.
Il assiste avec voix consultative, aux runions des organes dlibrants, sauf sil a qualit
dadministrateur, auquel cas il a voix dlibrative.
Il excute les dpenses gnrales dadministration et dexploitation adoptes par le Conseil
dAdministration et, dune manire gnrale, toutes dcisions prise par le Conseil.
Il gre les biens meubles et immeubles de la socit. cet effet :

-Il conclut toutes locations et ventes dimmeubles, contracte tous emprunts avec ou sans
hypothque ou nantissement sur les biens de la socit avec autorisation expresse du Conseil
dAdministration, accepte dune manire gnrale toutes ressources, tout compromis,
acquiescement, dsistement et procde toutes acquisitions et transferts de valeurs.
-Il loue et afferme, par crit et verbalement, toutes personnes, pour le temps, aux prix,
charges et conditions convenables, tout ou partie des biens meubles et immeubles appartenant
ou qui appartiennent par la suite la socit, passe prolonge tous baux et locations, les rsilie,
mme ceux existant, avec ou sans indemnits.
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-Il administre, prend bail tous terrains et immeubles aux prix, charges et conditions
convenables, soblige au paiement des loyers et lexcution des charges et conditions de la
manire qui sera convenue.
-Il souscrit et rsilie, au mieux des intrts de la socit, toutes assurances de ses biens
meubles et immeubles et, en cas sinistre, dbat et arrte les chiffres de toutes indemnits,les
encaisse et en donne quittance.
Il prpare le budget et veille son excution tant en recettes quen dpenses.
Il doit percevoir des ressources de trsoreries permettant le paiement des charges obligatoires
sous peine de voir engager sa responsabilit personnelle telle que prvue par larticle 19 de la
loi N 90-07 du 26 juin 1990.
Il a accs tous les documents comptables.
Il reprsente la socit en justice et dans tous les actes de la vie active.
Il prsente, annuellement, les tats financiers comments au Conseil dAdministration et lui
soumet un rapport de gestion faisant, notamment, le point de lexcution des budgets et des
programmes pluriannuels dactions et dinvestissements.
Enfin il est tenu de prsenter, au Conseil dAdministration, un rapport social qui retrace
lvolution des effectifs et de la masse salariale, les contentieux en cours, le plan de formation
et de carrire des agents, le programme de recrutement, la liste et montant des primes et
avantages de toute nature accords, en cours danne, au personnel y compris le Directeur
Gnral.
Le Directeur Gnral peroit une rmunration dont le montant ainsi que les avantages et
indemnits qui laccompagnent sont fixs par dcret.
En cas de faute grave ou mauvaise gestion, il peut tre rvoqu tout moment sans prjudice
des poursuites devant les juridictions comptentes.
Enfin, le Prsident du Conseil dAdministration qui prside lAssemble Gnrale peut inviter
participer celle-ci, en fonction de lordre du jour, toute personne dont la prsence parait
utile.
- de confectionner et de tenir jour le tableau de bord de la socit faisant apparatre, partir
dindicateurs ; lvolution des principaux rsultats de lactivit de la socit
- de prsenter, trimestriellement, un rapport global sur la gestion de la socit,
- de suivre, en permanence, lvolution des effectifs et de la masse salariale.
Le personnel
Le personnel de la socit, lexception des fonctionnaires en position de dtachement, est
rgi par le code du travail, sous rserve des exceptions prvues par la loi.
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Tout fonctionnaire en position de dtachement dans la socit demeure soumis son statut
dorigine.
CONSERVATION DES ARCHIVES DISSOLUTION LIQUIDATION
Conservation des archives
La socit lobligation de conserver les archives et les pices justificatives des oprations de
recettes et de dpenses pendant une dure de dix ans. Le non-respect de ces dispositions
constitue une faute de gestion engageant la responsabilit personnelle du Directeur Gnral et
des agents concerns devant la Cour de Discipline Financire.
Dissolution et liquidation
La dissolution et la liquidation de la socit sont prononces et organises conformment aux
dispositions lgislatives et rglementaires en vigueur.
D.
Diagnostic du climat de travail de la SN HLM :

1.
Mthodologie :
a)
Objectifs de ltude :
Diagnostiquer la perception du climat de travail par les employs de la SN HLM et de
mesurer leur satisfaction face leur milieu de travail.
b)
Stratgie :
Nous allons analyser le climat de travail et ressortir les lments dinsatisfaction tels
quils sont perus par les employs. Tout cela sera reprsent par un tableau et un
graphe pour pouvoir mettre en exergue les dterminants les plus puissants de climat de
travail. Ensuite nous allons essayer dnumrer les points sur lesquels se focaliser pour
pouvoir apporter des amliorations.
c)
La population de ltude :
Nous avons distribu le questionnaire une quarantaine demploys mais nous
navons eu la rponse que de 22 employs. Par contrainte de temps nous avons bas
notre sondage sur les 22 rpondants de diffrents dpartements des deux catgories
cadres et non-cadres pour pouvoir diagnostiquer la situation.
d)
Mthode de collecte des donnes :
Pour la collecte des donnes nous avons eu recours deux mthodes : Le
questionnaire et lentretien.
Pour laborer le questionnaire nous avons adapt nos questions aux diffrentes
dimensions du climat du travail. Pour ce faire nous adopt une chelle de mesure du
type : ce nest pas ce qui se passe ; cela arrive parfois ; cela arrive assez souvent ; cest
ce qui se passe.
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23

2.
Prsentation des rsultats :
travers les questionnaires et nos diffrents entretiens nous avons pu relever le niveau de
satisfaction du personnel par rapport aux diffrents paramtres du climat de travail classes si
dessous par ordre de priorit :
Facteurs du climat de travail

Compliments ou renforcement
valuation de performance
la reconnaissance
Accessibilit la formation
Style de management
Sens de contribution
Conditions de travail
Communication
Relations au travail
insatisfaction
67%
62%
55%
49%
43%
38%
21%
5%
2%
La communication interne :
a
1
ce n'est pas ce qui se passe
ce arrive parfois
cela arrive assez souvent
c'est ce qui se passe
11
10
Concernant la communication interne 95% de la population exprime leur satisfaction

par rapport cette dimension : linformation est disponible et chacun a ce dont il a
besoin pour travailler. En plus 63% des rpondants estiment que les informations sont
juges exhaustives et exactes. Il y a une bonne circulation de linformation au sein de
lentreprise.
La clart :
Clart des rgles :
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24

b
2
ce arrive parfois
5

12
64% des rpondants jugent que les rgles de fonctionnement lentreprise sont assez claires
pour chacun, les rgles de vie en commun indiquant ce qui permet lefficacit du travail ont
t bien dfinies.
Clart des comptences et responsabilit de chacun :
72% des rpondants estiment que les comptences, responsabilits, rles et expriences de
chacun sont connues chacun sait a qui demander en cas de besoin.
Groupes de travail :
g

ce arrive parfois
8

8
2
Concernant ce paramtre 72% les rpondant exprime leur insatisfaction par rapport
linexistence de la mise en place de groupe de travail avec des mthodes prcises pour mieux
traduire les aides rciproques que chacun peut apporter selon ses expriences.
Libert dexpression :
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25

e
1
ce arrive parfois
6

13
2
68% les rpondants relvent lexistence dun climat libert dexpression tempr par un
control social qui vit les excs chacun se sent en scurit les uns avec les autres.
La collaboration :
l

ce arrive parfois
4
13
2
La satisfaction par rapport la collaboration entre les employs est assez importante 86% des
rpondants estiment quil est toujours possible lors dun besoin daide ou dinformation dans
son de travail de trouver quelquun pour te donner une rponse courte. Aussi 62% de la
population relvent linexistence dune comptition entre les salaris on est plus dans la
collaboration.
Soutien de la part des dirigeants :
La reconnaissance
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26

c

6
ce arrive parfois
55% des rpondants expriment leur insatisfaction par rapport la reconnaissance. Ils relvent
labsence dun systme de reconnaissance du travail de chacun, cohrentes avec des objectifs
prvus. 67% de la population relvent labsence de feed-back aprs une russite ou dun
travail ardu.
Implication :
o

ce arrive parfois
8

2
4
Concernant limplication du personnel 57% des rpondants dclarent ne pas se sentir

impliquer dans les prises de dcisions et dans la dfinition des rgles, il y a aussi 52% des
rpondants qui dclarent insatisfaits de leur non implication dans la rsolution des dsaccords
au sein de lentreprise.
Accessibilit la formation :
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27

k

ce arrive parfois
9
10

49% des rpondants expriment leur besoin dacqurir de nouvelles connaissances pour
pouvoir progresser sur le plan individuel et professionnel et rclament que leurs besoins ne
sont pas recenss.
Synthse des points amliorer:
Le travail
Absence de rgles indiquant lefficacit du travail
Les relations avec les suprieurs :
Pas de runions entre suprieurs et subordonns
Relations avec la haute direction :
Manque dcoute des employs
Soutien de la part des dirigeants :
Absence de pratiques de reconnaissance et dencouragement du personnel

Pas de recensement des besoins en formation
Leadership et pratiques de gestion :
Manque dcoute
Manque dimplication
Manque de reconnaissance
La rmunration et la progression de carrire :
Absence dun systme dvaluation du personnel

C.I.A Consulting |
28

Motivation et engagement des salaris :
Manque de reconnaissance
3.
Commentaires :
Pour amliorer le climat de travail et dvelopper la motivation, il existe des moyens matriels
et des moyens immatriels :
Les moyens matriels sont quantifiables par le salari, ils vont lui permettre de savoir quel
point il est apprci par lentreprise, cest un moyen daugmenter sa motivation et sa
satisfaction.
On peut citer par exemple la formation continue des salaris, les avantages en nature, ou encore le
salaire attractif.
En dautres termes le salaire est une condition ncessaire mais non suffisante de la motivation des
salaris. Une entreprise qui naugmente pas les salaires de manire consquente mais dveloppe
en parallle dautres lments de motivation, a donc toutes les chances de conserver ses lments
de valeur. Par ailleurs, si le salaire nest plus le seul moteur de satisfaction, les avantages divers
mis bout bout peuvent reprsenter autant que le salaire lui-mme et, ce titre, ils ne sont pas
ngliger.
De plus il est intressant de noter que les effets positifs dune augmentation sur un salari
diminuent trs rapidement.
Les moyens matriels en gnral, et le salaire en particulier ne sont donc pas le seul moteur de la
motivation.
Les moyens immatriels sont non palpables, mais lemploy a besoin de les ressentir, de les
partager avec ses collgues. Ils vont jouer sur le moral de lindividu et donc sur sa motivation.
Le management travers lcoute et la disponibilit de la direction, des objectifs individualiss et
prcis, la possibilit de ngocier ces objectifs et de les atteindre, la responsabilisation par
dlgation, et les perspectives de carrires, est un de ces moyens. Cest aussi le cas de la
communication : possibilit de sexprimer et dobtenir des rponses, information des salaris,
bonnes relation que ce soit avec les suprieurs hirarchiques ou les diffrents collaborateurs.
On peut noter que lexistence dun vritable projet dentreprise et la participation des
collaborateurs celui-ci, le dynamisme de lentreprise, lintrt du travail, le partage dune culture
dentreprise, et lambiance chaleureuse dans lentreprise, contribuent galement la motivation
des salaris.
Les cts subjectifs comme la culture dentreprise ou le style de management sont loin dtre
ngligeables. Ils sont difficile quantifier mais on sait pertinemment que plus les gens sont
couts, impliqus, plus ils travaillent avec plaisir et engagement. De plus, toute personne en
entreprise a besoin de savoir comment son travail est apprci, et ce que pense son suprieur
hirarchique. Lentretien possde galement dautres avantages, comme celui de dceler les
besoins de formation.
La synthse si dessus montre les vecteurs les plus puissants dinsatisfaction au sein de la SN
HLM dont il est urgent dapporter des amliorations.
V.
Recommandations :
A la lumire des rsultats de ce diagnostic nous pouvons dduire que la satisfaction ou

linsatisfaction au travail est le rsultat dun ensemble de composantes du climat de travail
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inter-relis entre elles. Pour favoriser un climat qui stimule la motivation et augmente la
satisfaction des employs au sein de la SN HLM plusieurs de devrait tre prises notamment :
Lorganisation du travail :
Lorganisation de travail est caractrise par une absence de rgles indiquant lefficacit du
travail rendant mauvaise comprhension des tches mais aussi une lenteur du travail. Ainsi il
faudrait une rorganisation du niveau oprationnel avec une mise en place de procdures
formelles permettant chaque salari davoir une comprhension claire de ses diffrentes
tches et de connatre la meilleure manire dexercer son travail car pour stimuler
lengagement des employs il est ncessaire de prendre en compte limportance de
lorganisation du travail et viser agencer les tches et les conditions dans lesquelles elles
saccomplissent pour donner un sens au travail, d avoir la comptence et lintgrit
ncessaires pour clarifier les attentes, donner des orientations explicites et les moyens d y
parvenir aux employs qui soient cohrentes avec la mission de lorganisation.
Pour cela il convient :
Dinstaurer des procdures internes permettant au personnel de disposer dun guide
pour lexcution des tches qui lui sont dvolues ;
De renforcer le cadre gnral dexploitation existant en le rendant dynamique, formel
tout en le soumettant une valuation priodique ;
Dappliquer le cadre gnral mis au point a lensemble des politiques, pratiques et
principes dexploitation ;
Faire du cadre dexploitation gnrale une orientation globale pour les diffrents
acteurs qui tout en disposant de suffisamment de pouvoirs auront la flexibilit
ncessaire laccomplissement de leurs tches.
Ceci permettrait non seulement de gagner en efficacit mais aussi de faciliter les
valuations de performance aussi bien individuelles que collectives.
Mais cela ncessite au pralable une concertation avec tous les acteurs pour faire une rvision
des mthodes et les pratiques de travail afin dliminer les tches inutiles; faire valoir lutilit
du travail et lefficacit des tches et ainsi prendre en compte les ides de chacun.
Les relations avec les suprieurs :
Concernant cette dimension il a t not un besoin notoire des employs de se voir
priodiquement avec leurs suprieurs afin de dialoguer ou de rsoudre ensembles des
problmes.
Il serait donc important de tenir des runions rgulirement entre les dirigeants soit pour des
raisons de crise ou durgences telles un manque de productivit ou une insatisfaction
concernant la rentabilit de lentreprise soit pour favoriser le dialogue social entre les
suprieurs. Puisque nous savons que la cl du succs des runions est de crer un processus et
une structure qui amnent des rsultats. Il est donc ncessaire dy impliquer tous les acteurs
afin de prendre en compte les points de vue de chacun. Les runions rgulires du personnel
peuvent servir rappeler aux employs que le travail accompli par lorganisation ne se limite
pas leur propre sphre dactivit et leurs chanciers; les employs peuvent discerner des
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30

occasions pour se soutenir mutuellement et collaborer les uns avec les autres, sans compter
quils peuvent obtenir des autres une information cruciale. Un autre avantage de tenir des
runions rgulires du personnel est de permettre aux personnes diffrents chelons de
lorganisation de sentendre au sujet des priorits du moment et des buts organisationnels
Aussi cest un moyen pour le suprieur de laisser lemploy sexprimer par rapport son
travail : les problmes encourus et les points damlioration pour son efficacit. Il sagit dune
excellente faon de rester en contact avec les employs et de prendre le pouls de chacun.
Cest la responsabilit de tous de participer avec dynamisme la rencontre afin que les
rsultats escompts soient obtenus. Ainsi il faudrait une planification de runions priodiques
avec des objectifs, des horaires biens prcis tout en sassurant que ces runions soient des
moyens de :
Participation des employs ;

Donner aux acteurs le sentiment dappartenance et dimportance ;
Distribution des informations.
Leadership et pratiques de gestion :

Les pratiques de gestion mritent aussi dtre revues par ladoption dun style de management
favorisant la motivation des salaris qui revendiquent plus dimplication de reconnaissance et
dcoute.
Il faudrait donc :
Une formation des managers sur les techniques de management et de motivation de

leurs collaborateurs qui est la solution principale pour remdier une grande partie de
problmes de comportements et dattitudes des employs.
La mise en place dun systme de reconnaissance :
- En lien avec les choix de dveloppement et les attentes de vos salaris,
- Comportant une varit de leviers de reconnaissance,
- Associant lencadrement et les reprsentants du personnel
Fournir des occasions dapprentissages et de dveloppement par une prise en compte
des besoins de formation collectives et individuelles tout en veillant la qualit des
dcisions dembauche et de promotion, lefficacit des programmes de formation et
la participation des employs aux dcisions concernant lorganisation de leur travail
sont autant doccasions dapprentissages et de dveloppement.
Lvaluation de la performance :
Ce paramtre constitue lun des plus importants facteurs dinsatisfaction dans lentreprise. En
effet les employs sindignent de pas avoir une valuation par objectifs ce qui fait quils ne
sont pas apprcis leur propre valeur.
Il convient donc de mettre en place un systme dvaluation bas sur les objectifs, attentes et
les exigences de lentreprise. Mais il est important au pralable que le collaborateur soit
associ la dmarche, pour que les responsabilits et les objectifs soient les leurs, et non ceux
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31

de la Direction. Des objectifs accepts permettront dvaluer clairement lcart de
performance entre les objectifs et les ralisations concrtes, et den tirer des
Enseignements prcis sur le plan daction mettre en uvre. Dans ces cas, il est observer
que les collaborateurs sont souvent plus exigeants envers eux-mmes que leurs suprieurs
donc plus motivs parce que ayant une ide claire sur leurs objectifs, ce qui facilite
grandement les entretiens dvaluation.
Si lvaluation des performances est bien faite, on dgagera des carts de performances ,
que lon pourra corriger par des actions de formation, de dveloppement, dorganisation ou
par la mobilit. De plus, une discussion sur les points forts et les points faibles permettra de
dgager des tendances pour lavenir. Elle sert aussi de base la mise en vidence du projet
personnel de chacun, et lexamen de la manire dont ce projet peut tre intgr dans le
projet global de lentreprise mais de dfinir les besoins de formation et de dveloppement
professionnel.
En dautres termes, un systme dvaluation constitue un outil fondamental dans
lamlioration du climat de travail de la SN HLM notamment en ce qui concerne: la
reconnaissance, limplication, la formation et le vieillissement de leffectif.
Reste donc le dfinir de manire cohrente par rapport aux autres outils, intgre et
montrer lexemple au niveau de la Direction pour dmontrer quon accorde de limportance
au dveloppement des collaborateurs dans lentreprise.
Conclusion :
Comprendre le fonctionnement dune organisation en se basant seulement sur ses aspects
physiques et sur les caractristiques personnelles de ses membres peut nous conduire des
conclusions incompltes, voire mme errones. Cest la faon dont les employs interprtent
leur environnement de travail qui compte. Cette perception de leur climat de travail, est
souvent la base dun mauvais rendement, de mauvaises relations de travail, de lchec de
certaines politiques et aussi de la manifestation dactes dlictueux.
LOrganisation est une culture. Elle a un environnement matriel et immatriel. Elle adopte
des normes et des valeurs qui dictent et orientent les comportements de ses membres.
Travailler dans une organisation ncessite que lon soit conscient des diffrents processus
perceptuels. On travaille et interagit avec les gens. Il nous est toujours utile de pouvoir prdire
le comportement futur de nos collgues. Cela nous permet daccrotre notre pouvoir.
Lentreprise attend que chacun se mobilise pour une efficacit permanente et adhre ses
valeurs. Symtriquement, le salari dveloppe un certain nombre dattentes :
Attentes collectives : conserver son emploi, travailler dans de bonnes conditions, tre
inform sur la vie de lentreprise, comprendre les mutations, tre associ aux dcisions qui le
concernent, partager les rsultats.
Attentes individuelles : savoir pour quoi il travaille, spanouir, se raliser, dvelopper ses
comptences, tre reconnu, tre fier de son entreprise, se sentir membre dun groupe, tre
considr, cout, apprci et recevoir une juste rmunration, bien vivre dans lentreprise.
Ces rsultats nous amnent penser que l'individu mobilis est sduit par ce qu'offre son
organisation, ce qui le pousse se mobiliser spontanment, et ce, d'une faon temporaire ou
continue. Une personne mobilise est donc un individu qui s'estime satisfait de plusieurs
facettes de son travail au point de dcider de lui-mme de tisser un lien affectif entre lui et son
organisation et de mettre ses comptences au service de celle-ci. Il faut cependant garder
l'esprit que la satisfaction au travail est un concept multidimensionnel qui attrait au travail
(dfis, succs de carrire), mais qui touche aussi au leadership (attrait des priorits
organisationnelles) et aux autres membres de l'organisation (attrait du style de gestion du
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suprieur immdiat, affinits avec les membres de l'quipe de travail, comptence des
collgues, etc.).
Bref, les manquements dans le climat de travail de la SN HLM sont lis un style de
management inadquat plusieurs niveaux.
Les salaris ragissent face au style de commandement qui sexerce sur eux, influenant ainsi
leur motivation et leurs relations interpersonnelles au travail, la gestion des ressources
humaines joue un rle essentiel pour tablir des politiques globales concernant le style de
leadership, les faons de motiver et de satisfaire les employs, ainsi que la communication
afin que les suprieurs immdiats valorisent les efforts de chacun. Ces politiques doivent
englober des lments qui rpondent lensemble des besoins des salaris de faon quils
sentent que leur organisation se proccupe de leur bien-tre psychologique et matriel.
Pour tre en mesure de faire un travail avec une valeur ajoute, les employs doivent avoir des
raisons et des possibilits de s'engager stratgiquement, c'est--dire de s'aligner sur les
priorits organisationnelles. Cette forme d'engagement n'est possible que si les employs sont
informs des priorits organisationnelles et les intriorisent. Les dirigeants doivent donc
chercher communiquer une vision partage plutt qu' imposer leur propre vision.
C.I.A Consulting |
33

Sources, bibliographie et webographie :
Bibliographie :
BRUNET L. ET SAVOIE A., (1999), Le climat de travail, Les ditions Logiques, 235 pages.
MSH : Management Sciences for Heath Le climat de travail vol.11, No. 3 2002.
Michel Weill (directeur gnral adjoint de lAnact) et Gilles Heude (responsable de
linformation-communication de lAnact) : TRAVAIL ET CHANGEMENT numro spcial
mai/juin 2007.
CHAREST J.P. ET CHARUET J. (2003), Diagnostiquer le climat, Effectif, Volume 6,
No. 3, pages 26 29.
LANDIER, HUBERT (2008), valuer le climat social de votre entreprise ditions
d'Organisation
BILAN SOCIAL EXERCICE 2011 de la SN HLM
Webographie :
www.google.com
www.mitraservices.com
www.schoolarvox.com
www.lavieeco.com
www.apssap.qc.ca
VI.
Annexes :
C.I.A Consulting |
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A.
1.
Questionnaire Climat de travail
l'information est disponible et chacun a ce qui lui convient pour travailler
Ce n'est pas ce qui se passe

Cela arrive parfois
Cela arrive assez souvent
C'est ce qui se passe
2.
On a dfini les rgles de vie en commun indiquant ce qui permet l'efficacit

du travail

Cela arrive parfois
3.
il existe un systme de reconnaissance du travail de chacun, quitable et

cohrents avec les objectifs prvus.
Ce n'est pas ce qui passe

Cela arrive parfois
4.
Les informations diffuses refltent la ralit et sont estimes objectives et

exactes

Cela arrive parfois
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5.
il existe un climat de libert d'expression qui est tempr par un control

social qui vite les excs : on se sent en scurit les uns avec les autres.
Ce n'est pas ce qui ce passe

Cela arrive parfois
6.
les rgles de vie commun sont rgulirement discutes et il est possible,

l'occasion, de les remettre en cause pour qu'elles soient mieux adaptes.

Cela arrive parfois
7.
il a t mis en place des groupes de travail avec des mthodes prcises,

pour traduire concrtement les aides rciproques que chacun peut apporter
selon ses expriences.

Cela arrive parfois
8.
on sollicite rgulirement des collaborateurs pour chacun se sente partie

prenante du rsultat.
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Cela arrive parfois
9.
les rgles de fonctionnement du services sont claires et peu nombreuses

Cela arrive parfois
10. Chacun sait qui demander en cas de besoin car les comptences et
expriences de chacun sont connues.

Cela arrive parfois
11. les besoins en formation de chacun sont recenss rgulirement, ce qui
permet de renforcer la qualit du travail.

Cela arrive parfois
12. Quand quelqu'un a besoin d'information ou d'aide pour son travail, il trouve
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toujours quelqu'un pour lui donner une rponse courte.

Cela arrive parfois
13. Au quotidien, chacun est flicit pour ces russites et encourag lors d'un
travail ardu " pris en flagrant dlit de bon travail.

Cela arrive parfois
14. il existe une saine comptition entre tous, qui ne nuit pas l'esprit d'quipe
et la cohsion.
Cela arrive parfois
15. Des dsaccords existent mais ils sont clairement mis sur la table et trait
avec srnit.
Cela arrive parfois
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Prsentation de lentreprise :..page 5

Gnralits sur le climat du travail :page 10

Les types de climat de travail :..page 11

Les dimensions du climat de travail :page 12