UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL: APORTE DE INGENIERA

SISTEMA DE LA DEMANDA MasterPiece

CONTENIDO

CAPTULO I MARCO TERICO......................................................................................3

1.1.

LOGSTICA.................................................................................................... 3

1.2.

PRONSTICOS..............................................................................................4

1.2.1.

Mtodos Cualitativos............................................................................................ 5

1.2.2.

Mtodos Cuantitativos.......................................................................................... 6

1.3.

GESTIN DE INVENTARIOS.........................................................................10

1.3.1.

TIPOS DE DEMANDA............................................................................................ 10

1.3.2.

TIPOS DE INVENTARIO......................................................................................... 11

1.3.3.

FUNCIONES DEL INVENTARIO.............................................................................. 11

1.4.

1.3.3.1.

Costos de la gestin de inventarios............................................................11

1.3.3.2.

Nivel de Servicio......................................................................................... 13

INDICADORES DE GESTIN LOGSTICA - KPI...............................................13

1.4.1.

DEFINICIN......................................................................................................... 14

1.4.2.

TIPOS DE INDICADORES...................................................................................... 15

CAPTULO II DESARROLLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE LA DEMANDA

MASTERPIECE......................................................................................................... 17
2.1.

OBJETIVO DEL PLAN DE MEJORA.................................................................17

2.2.

DESCRIPCIN DETALLADA..........................................................................17

2.2.1.

Pronstico de Ventas........................................................................................... 17

2.2.2.

Rotacin de Clientes........................................................................................... 20

2.2.3.

Pedido Sugerido.................................................................................................. 21

2.3.

ANALISIS ABC............................................................................................. 21

CAPTULO III...................................................................................... RESULTADOS

23
3.1.

ANLIS DE DATOS......................................................................................23

3.1.1.

DEFINICIN DE LOS INDICADORES...................................................................... 23

3.1.1.1.

Calidad del Forecast................................................................................... 23

3.1.1.2.

Nivel de Servicio......................................................................................... 24

3.1.1.3.

Calidad de Inventario................................................................................. 25

CAPTULO IV......................................................................... ANLISIS ECONMICO

26

CAPTULO I
MARCO TERICO
I.1. LOGSTICA
Segn Ballou (2004), la logstica es una parte de la cadena de suministros que se
encarga de planificar, ejecutar y controlar el flujo y el almacenamiento de bienes y
servicios desde el punto de origen hasta el consumidor final para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Ante esta definicin podemos identificar que la logstica cumple con tres funciones
principales: planificar, ejecutar y controlar. Es en este sentido que en la etapa de
planificacin debemos entender cmo se realizan los pronsticos que no solo
permitirn determinar los niveles de ventas que tendr la empresa, sino que
adems podremos conocer los requerimientos de materiales para planificar toda la
logstica de la empresa.
Asimismo, en cuanto a la funcin de ejecucin y de control de la logstica, no
solamente debemos enfocarnos en el transporte de los materiales, sino que
adems es necesario comprender todo lo que conlleva el correcto manejo de
materiales al interior de la empresa. Para ello se desarrollarn todos los temas
vinculados a la gestin de los inventarios al interior de la empresa.
Finalmente, vemos que la logstica es parte fundamental de toda la cadena de
suministros. En este sentido tenemos que la cadena de suministros no slo
involucra funciones de las reas al interior de la empresa, sino que adems
involucra las de las empresas que forman parte del abastecimiento de manera que
se creen sinergias y se pueda mejorar el desempeo de todas las partes
involucradas.

I.2. PRONSTICOS
Segn Johnston (2004), el pronstico es una estimacin de las ventas para cierto
periodo de tiempo, el cual puede realizarse para todo el mercado o para una parte
de ste. En este sentido debemos de considerar que las empresas pueden partir
de los pronsticos de los bienes que comercializan para obtener el pronstico
general de sus ventas o pueden ir en sentido contrario, es decir, pronosticar
primero sus ventas globalesy con ello realizar el pronstico especfico de cada uno
de sus productos.
El proceso de realizar el pronstico de las ventas es una pieza fundamental para
el desempeo de toda empresa, esto debido a que cada una de las reas de la
empresa tomar

esta informacin para poder planificar y controlar sus

actividades.
Los pronsticos de ventas sirven como fuente de informacin para que la empresa
pueda proyectar sus flujos de ingresos, planificar las compras y poder establecer
las metas que deber cumplir el rea de ventas.
A su vez, todo esto servir para poder controlar el desempeo de la empresa a lo
largo de todo el periodo proyectado.
Existen diversos mtodos para poder realizar el pronstico de las ventas, cada
una con sus propias ventajas y desventajas. La eleccin del mtodo a utilizar
depender de diversos factores tales como el contar con informacin histrica, el
nivel de complejidad del mtodo y del uso que la empresa desee darle. Ante ello,
cada empresa deber evaluar sus caractersticas y definir que mtodo es el ms
adecuado para ella.
Los mtodos de pronsticos se pueden clasificar en dos grandes grupos: mtodos
cualitativos y mtodos cuantitativos (figura 1). A continuacin se proceder a
describir los principales mtodos que se encuentran en estos grupos.

I.2.1. Mtodos Cualitativos

Los mtodos cualitativos se basan en la opinin de expertos o en el uso de
tcnicas comparativas para poder estimar datos cuantitativos del futuro. Hay que
considerar adems que estos mtodos pueden ser los nicos que se pueden
utilizar en el caso de productos nuevos o ante cambios en la poltica
gubernamental (Ballou, 2004).
Existen diversos mtodos cualitativos, estos mtodos no se basan en clculos
cientficos y es por ello que no suelen ser tan precisos como lo mtodos
cuantitativos. Entre los mtodos cualitativos, de acuerdo a Johnston & Marshall
(2004), tenemos:
a) Mtodos de las Expectativas del usuario
Este mtodo consiste en recabar la opinin de los consumidores en cuanto
al nivel de consumo que esperan realizar respecto a un producto en
particular.
b) Mtodos de la opinin de Ventas
Este mtodo consiste en recabar la expectativa de la fuerza de ventas de la
empresa, es decir cunto espera vender cada uno de los vendedores
durante el periodo pronosticado. Una vez que se tienen las expectativas de
la fuerza de ventas, los jefes del rea deben de ajustar estas expectativas
en base a informacin histrica de la exactitud de los pronsticos de los
vendedores.
Suele ser un mtodo sencillo de aplicar, pero se deben de tener muchas
consideraciones puesto que la fuerza de ventas puede estimar de ms o
menos lo que espera vender. Esto sucede principalmente cuando estos
pronsticos son usados para determinar las cuotas de ventas de los
vendedores, si la cuota es menor a la real, cuando se realice la venta el
vendedor dar una mejor impresin al haber realizado una venta mayor a la
estimada.
c) Mtodo Delfos
4

Consiste en obtener la opinin de expertos mediante una dinmica grupal.

Para ello cada uno de los participantes realiza un pronstico con los datos
que tenga a la mano, luego se toman estos pronsticos y se realiza una
hoja resumen en el cual se indican los resultados de los pronsticos
iniciales, el promedio, y alguna medida de desviacin. Luego se repite el
proceso inicial de manera que los participantes realicen un pronstico
revisado y se repite todo el proceso.
Este mtodo busca reducir el rango de las respuestas de manera que
converja en la respuesta correcta al final de todo el proceso. El mtodo
Delfos suele ser empleado para poder estimar los pronsticos de productos
nuevos.
I.2.2. Mtodos Cuantitativos
Los mtodos cuantitativos pueden agruparse en dos categoras, los
mtodos que se basan en datos histricos de ventas y los mtodos
causales.
Los mtodos basados en las ventas histricas consisten en el uso de
mtodos analticos ms complicados que los cualitativos, para lo cual se
emplea la informacin histrica de las ventas para poder determinar las
tendencias y las variaciones estacionales.
Los pronsticos realizados mediante el uso de estos mtodos se basan en
el hecho de que en el futuro se mantendr la tendencia que se ha venido
dando en el pasado, con lo cual se obtienen pronsticos que son bastante
precisos en el corto plazo.
Los mtodos causales se basan en determinar las causas que provocan las
ventas y poder estimar stas en base a la variacin de dichas causas.
Estos mtodos utilizan la informacin histrica de las ventas para poder
determinar las relaciones de causa-efecto mediante el uso de modelos
estadsticos.
A continuacin se proceder a describir los mtodos cuantitativos ms
importantes para poder realizar los pronsticos de ventas segn Krajewski
(2005):
a) Mtodo de Ajuste Exponencial
5

Este mtodo consiste en calcular el pronstico del siguiente periodo

tomando como base la demanda real y el pronstico del periodo
anterior.
Adems incluye el uso de un factor de ponderacin que va entre 0 y 1
para poder determinar el grado de importancia de cada uno de los
factores del pronstico.
El clculo del pronstico se realiza mediante la siguiente ecuacin:
Ft +1=At+(1 ) Ft
Donde,
t
=
Este mtodo se caracteriza por ser bastante sencillo y de poder
reaccionar rpidamente ante variaciones en la demanda, adems tiene
la ventaja de no requerir grandes cantidades de informacin histrica.
b) Mtodo de Correccin por tendencia
Este mtodo se basa en el de ajuste exponencial, pero a diferencia del
anterior mtodo permite un mejor pronstico en aquellos casos en los
que existen variaciones significativas en la demanda debido a
tendencias y estacionalidades que en el mtodo de ajuste exponencial
llevaran a tener errores muy altos. Para poder evitar estos errores,
incluye en su modelo las tendencias que existan.
El clculo del pronstico se realiza mediante el uso de las siguientes
ecuaciones:
Donde,
Ft + 1 = Pronstico con tendencia corregida para el periodo t
+1
St = Pronstico inicial para el periodo t
Tt = Tendencia para el periodo t = Constante de ajuste
de tendencia
t = Periodo de tiempo presente
= Constante de ajuste exponencial
At = Demanda en periodo t

c) Mtodo estacional multiplicativo

En una gran cantidad de empresas, existen patrones que dependen de
la estacin, es decir que se dan tendencias estacionales. Para poder
calcular los pronsticos en estos casos se utiliza el mtodo estacional
multiplicativo que consta de cuatro pasos.
En primer lugar se calcula la demanda promedio por estacin para cada
ao. Dividiendo la demanda anual entre la cantidad de estaciones en el
ao.

Luego, se divide la demanda real para cada estacin entre la

demanda promedio hallada anteriormente. Este resultado es el ndice

estacional para cada una de las estaciones.
Una vez que se tienen los ndices estacionales para todas las
estaciones, se promedian los ndices de la misma estacin de los
distintos aos que se tiene. Este resultado se denominar como el
ndice estacional promedio.
Finalmente, se halla la demanda para el siguiente ao mediante el uso
de cualquiera de los mtodos cuantitativos y se divide entre la cantidad
de estaciones para luego multiplicarlo por el ndice estacional promedio.
Para poder determinar cul de los mtodos cuantitativos emplear se
tomar aquel que tenga el menor error de medida.
d) Regresin Lineal
En la regresin lineal, se tiene una demanda dependiente que se
relaciona con una variable independiente, mediante una ecuacin lineal.
La relacin que se obtiene se representa mediante la siguiente
ecuacin:
Y =a+bX
Donde,
Y = variable dependiente
X = variable independiente
a = interseccin de la recta con el
eje

I.3. GESTIN DE INVENTARIOS

Heizer y Render (2001) sealan que el inventario puede llegar a representar
el 40% del capital de las empresas. Asimismo, debemos de considerar que
en aquellas empresas dedicadas a la comercializacin de productos, es
decir que no cuentan con proceso productivo y se encargan de comprar y
vender productos, el inventario puede llegar a representar hasta el 75% del
capital como se puede ver en la figura 2. Es por ello que la correcta gestin
de los inventarios es la clave para un desempeo exitoso de toda empresa.
Como podemos apreciar, resulta sumamente importante el poder gestionar
de manera adecuada los inventarios de las empresas. Asimismo, la gestin
del

inventario

depender

del

tipo

de

empresa,

productora

comercializadora, puesto que esto determinar todas las variables que se

tendrn que considerar para que la gestin de los inventarios sea lo mejor
posible.
I.3.1. TIPOS DE DEMANDA.
La demanda puede clasificarse en dos tipos: Demanda dependiente y
demanda independiente.
La demanda dependiente se da cuando la demanda es consecuencia de las
necesidades de produccin de algn producto. Es decir que es la demanda
derivada de las partes que necesita un producto para poder ser elaborado.
Para poder realizar el pronstico de la demanda de estos productos, se
requiere tener un buen pronstico del producto terminado.
La demanda independiente se da cuando el producto terminado es
requerido por el consumidor final. Es decir que la demanda independiente
solamente depende de las condiciones que influyen en la tendencia de los
consumidores a comprar dicho producto.

Los productos con demanda

9

independiente son aquellos que pasarn a ser utilizados o consumidos por

los compradores.
I.3.2. TIPOS DE INVENTARIO.
Las empresas cuentan con diversos tipos de inventarios para poder cubrir
cada una de las necesidades que se presenten al interior de la misma, de
esta manera encuentran flexibilidad y mejores tiempos de respuesta ante
cualquier situacin no planificada.
Segn Heyzer y Render (2002) existen cuatro tipos de inventarios, cada
uno de ellos cumple funciones especficas al interior de la empresa:
- El inventario de materia prima, compuesto por aquellos materiales que
servirn para la produccin.
- El inventario de productos en proceso, aquellos materiales que ya han
ingresado al proceso productivo pero que an no son productos terminados.
-

El inventario de mantenimiento, reparacin y operacin son aquellos

materiales que se requieren para poder asegurar el correcto funcionamiento

de todo el proceso productivo.
-

El inventario de productos terminados,

est compuesto por aquellos

productos que ya se encuentran listos para ser entregados a los clientes y

sirven para cubrir las variaciones en la demanda.
I.3.3. FUNCIONES DEL INVENTARIO.
Segn Ballou (2004), existen diversos motivos para mantener inventarios al
interior de la empresa de los cuales procederemos a detallar los siguientes:
Mejorar el servicio del cliente y reducir costos.
I.3.3.1. Costos de la gestin de inventarios.
El contar con inventarios en la empresa involucra una serie de costos que
vienen asociados no slo al costo del producto en s, sino que adems
10

conlleva toda una serie de costos que deben de ser considerados para el
correcto anlisis de las ventajas y desventajas que representa el contar con
mayores niveles de inventarios.
Para poder clasificar los costos se utilizar la clasificacin realizada por
Everett (1991)

y se complementar con la clasificacin hecha por

Marketing Publishing (2007) de manera que se pueda tener una perspectiva

ms amplia sobre el tema. Estos costos pueden agruparse en cinco tipos
que se describirn a continuacin:
- Costo del producto: Este costo como su propio nombre lo dice es el
precio pagado al proveedor para adquirir el producto.
Dentro de este costo se puede incluir los costos de transporte asociados a
la compra del producto. Se debe de tener en cuenta de que se pueden
obtener descuentos al comprar en volmenes mayores.
- Costo de adquisicin: El costo de adquisicin est representado por los
gastos en los que se incurre para poder realizar un pedido de compra. Se
deben considerar todos los costos administrativos en los que se incurran
tales como llamadas telefnicas, tiempos de gestionar la compra, tiempo
del personal de compras entre otros.
-

Costo de manejo de inventarios: Son todos los costos con el

mantenimiento y conservacin de los inventarios. Entre ellos se involucran

los costos de seguros, alquiler del almacn y los costos de mantener el
inventario bajo condiciones especiales como calefaccin o refrigeracin.
-

Costo de Gestin: En esta categora se deben incluir los costos del

personal administrativo al igual que los costos de los controles informticos

que se tengan para tener registros precisos de los niveles de inventario.
- Costos de rotura de stock: Son los costos que se ocasionan cuando no se
cuentan con inventario y esto puede provocar la detencin de la produccin
11

al igual que, en el caso de empresas comerciales, prdida de oportunidades

de ventas.
I.3.3.2. Nivel de Servicio
Existen diversas definiciones acerca de lo que es el servicio al cliente,
Ballou (2004) hace referencia a diversos autores que comentan acerca del
servicio al cliente y lo que esto representa al interior de la empresa al igual
que para los clientes mismos.
En todo caso podemos definir el servicio al cliente como la serie de
actividades que se dan para poder cumplir con la venta de los productos a
los clientes. Dentro de las actividades que involucran el servicio al cliente,
Ballou (2004) seala que las ms importantes son la entrega a tiempo, la
rapidez en la atencin a un pedido, la condicin del producto y que la
documentacin sea precisa.
En este sentido podemos definir el nivel de servicio como el grado en el
cual se cumplen las expectativas del cliente en cuanto al servicio logstico
que se le entrega.
Se deben de considerar los costos que involucra el brindar al cliente un
mayor nivel de servicio y en ese sentido se debe de buscar llegar a un nivel
de servicio que nos permita incrementar las ventas sin incurrir en costos
excesivos, en otras palabras debemos de buscar maximizar las utilidades.
I.4. INDICADORES DE GESTIN LOGSTICA - KPI
Podemos observar que un factor muy importante en la mejora de los procesos
logsticos es la medicin de los indicadores logsticos, que sirven como parmetro
para establecer la evolucin de los niveles de mejora alcanzados en cada proceso
propuesto.

12

La clave los indicadores de gestin consiste en elegir las variables crticas para el
xito del proceso, y con ello obtener una gestin eficaz y una informacin
permanente e integral sobre el desempeo que permita evaluar y tomar los
correctivos necesarios.
I.4.1. DEFINICIN
El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten entender corno se encuentran las cosas en
relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los
indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones
que sealen condiciones o situaciones especficas.
Los indicadores

debern

reflejarse

adecuadamente a la naturaleza,

peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica

- productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser
estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para
medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar
los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que
abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. (Prez, Gonzalo
2004)
Todas las organizaciones deben disear e implementar un sistema de indicadores
para sus procesos; la dinmica de esta gestin consiste, por una parte,
determinar y desarrollar

objetivos

segn una estrategia de mejora

en

continua

previamente definida y, por otra, efectuar los ajustes necesarios para alcanzar
estos objetivos.
Las caractersticas que identifican a los indicadores de gestin son las siguientes:

Objetivos.
Cuantificables.
Verificables.
Que agreguen valor al proceso de toma de decisiones.
13

 Comunicados y divulgados.
Establecidos en consenso.
Que reflejen el compromiso de quienes lo establecieron.
El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un fiel reflejo del nivel de
madurez de las organizaciones; de hecho la calidad de las decisiones
directamente

relacionada con

la calidad de la informacin

utilizada.

est
El

establecimiento de indicadores contribuye activamente a la medicin de los

fenmenos concernientes al funcionamiento de una organizacin y facilita la
toma de decisiones.
I.4.2. TIPOS DE INDICADORES
Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y
productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en
un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas; por lo tanto, es importante precisar aquellos indicadores realmente
tiles para el mejoramiento de las organizaciones.
Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeo
de un proceso, que al compararse con alguna referencia o patrn permite detectar
desviaciones positivas o negativas. Tambin puede ser considerado como la
relacin entre dos medidas que muestran la proporcin de la una con la otra.
El trabajar con indicadores, exige disponer de un sistema que abarque desde la
toma de datos, hasta la retroalimentacin de las decisiones. Existen diferentes
tipos de indicadores:
Indicador de Eficiencia
Un sistema

de gestin es eficaz cuando los resultados que produce son los

correctos no solo

en cantidad sino tambin

en oportunidad, costo y calidad

especificada por el cliente, usuario o mercado.

14

Relaciona

los

cumplimiento

resultados obtenidos con los propuestos, se enfoca al

de lo

planificado,

cantidades a producir y vender, clientes a

conseguir, visitas a realizar etc. Un sistema de gestin es eficiente cuando se

logran los resultados requeridos a travs de una utilizacin

ptima

de

los

procesos y recursos (incluyendo los proveedores) disponibles.

Eficiencia=Resultados Reales/Resultados Requeridos
Si el ndice es 1 o mayor el sistema de gestin es eficiente y lo contrario si es
menor que 1.
Indicador de productividad
Es una relacin entre lo producido (output) y los recursos utilizados (input).
Productividad=Productos o servicios( output)/ Recursos Utilizados(input )

Este indicador es relativo, por lo tanto, debe compararse con el indicador del
perodo anterior, con el estndar o con la competencia.

Indicador de Rentabilidad
Es una medida de la productividad de una empresa reduciendo todos los
elementos a un factor comn: el dinero.
Rentabilidad=

Resultados Obtenidos x Valor Unitario

Recursos Utilizados x Costo Unitario

El ndice debe ser superior a 1, de lo contrario la empresa ira hacia la quiebra a

corto plazo.

15

CAPTULO II
DESARROLLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE LA
DEMANDA MASTERPIECE
Toda vez que ya se tienen identificados los principales problemas que se tienen en
los procesos de la comercializadora se proceder a continuacin a desarrollar una
serie de herramientas que permitan solucionar dichos problemas y mejorar el
desempeo global de cada uno de sus procesos.
Como ya se ha podido determinar en el captulo anterior, existen dos temas
principales que engloban a los problemas y que son en los que se trabajar en
este captulo para poder solucionar cada uno de los problemas de la
comercializadora
II.1. OBJETIVO DEL PLAN DE MEJORA
Como primer paso en la elaboracin del diseo del plan de mejora, se procede a
definir el objetivo que se desea alcanzar: Proponer un Sistema de Planificacin de
la Demanda que permite mejorar los indicadores logsticos del rea.
II.2. DESCRIPCIN DETALLADA
Con el fin de entender claramente el desarrollo del Sistema, a continuacin se
proceder a la descripcin detallada de los mdulos bsicos.
II.2.1. Pronstico de Ventas
Este mdulo ser administrado por Operaciones (Supply Chain) y utilizar la
informacin histrica de ventas mediante modelos matemticos de pronstico
parametrizables, previamente definidos para generar estimados de venta de un
perodo futuro.

16

Para cada IDH, el mdulo debe correr todos los modelos cargados y
parametrizados y seleccionar el mejor modelo de acuerdo con el criterio de menor
Error del Pronstico (Sales Forecast Error - SFE).
La informacin histrica de ventas debe mostrar de manera independiente el
comportamiento de los SKUs de lnea y los SKUs de ofertas.
INPUT:

Histrico de ventas primarias x SKU x Pto Vta

Histrico de ventas secundarias x SKU x Pto Vta

PROCESO:

Se aplican los siguientes modelos estadsticos a los datos histricos y se

calcula para c/SKU las variables:

Est = Valor estimado por el modelo para c/mes

EEst = Error de estimacin para c/mes

EEst_prom = Promedio del error de estimacin

Desv_Estandar Est = Desviacin estndar del error promedio de

estimacin.

Las principales polticas a considerar sern:

1)

Est y Eest se calcula para cada mes segn datos

histricos disponibles.

2) Eest_prom y Desv_Estandar Est se calculan una vez para cada modelo.

Modelo 1: Promedio lineal mvil

17

Vi

Estj= i=1
n

Donde:

Estj = Estimado del mes j [ 1, ,12]

Vi = Ventas real mes i
n = # perodos a analizar ( 12 meses/ debe ser parametrizable); n [1,,12]
segn disponibilidad de datos antes del perodo a estimar.
Vj1 Estj1

Estj1

EEst =

Desv Estandar Est=

(VjEstj)2

j=1

Modelo 2: Exponencial
Est i=(mv i)+(Est j(1m))

m [0,1] i[1,,12]
Donde:

Vi = venta real del mes i

n = variable de tiempo expresada en meses o en semanas. Debe ser
parametrizable y el mdulo debe correr el modelo para el valor de m
definido por el parmetro.
EEst=(|(v j1 Est j1)|)/ Est j1
DMA = Desviacin Media Absoluta

18

 ViEstj
n

DMA=
i=1

OUTPUT:
Masterpiece Forecast = MF x SKU x Pto Venta
Este dato deber ser calculado para cada perodo de tiempo, a partir de lo
cual se debe buscar el modelo con la menor Desv_Estandar Est.
Si (EEst_promy < Error_max)
BF = Esty
En el caso de que no se cumpla la condicin de que Desv_Estandar Est
sea siempre menor a un valor Desv_max , NO se debe generar cifra
proyectada de MF; las variables Error_max y Desv_max deben ser
parametrizables.
II.2.2. Rotacin de Clientes
Este mdulo toma la informacin de ventas en la calle e inventarios reales en
clientes principales como base para calcular la rotacin del producto y definir un
estimado sugerido; esta cifra debe calcularse por SKU y por Pto Vta.
INPUT:

Histrico de ventas primarias x SKU x Pto Vta en unidades (cajas)

Cuadro Poltica de Inventario en Clientes (Semanas Cobertura)

Order Lead Time x Pto Vta en semanas

Informacin de ventas e inventarios semanales en clientes principales.

PROCESO:
Para Clientes con informacin disponible se inicia con el calculo de la
Rotacin x SKU x Pto Vta, luego se calcula Sem_Cobert x SKU x Pto Vta
19

Consecuentemente se procede a obtener un estimado sugerido x SKU.

OUTPUT:
El Estimado Sugerido ser calculado mensualmente x SKU x Pto Vta de la
siguiente manera:
Est Sug x Pto Vta = Prom vta * ((sem pol inv

sem_cobert) + OLT)

La utilidad de este mdulo est directamente ligada a la informacin recibida de

los clientes, por esto es muy importante trabajar con ellos para lograr la mejor
cobertura posible de informacin sobre los canales de venta. El objetivo es tener
cerca del 70% de clientes con inventarios capturados.
Para el % de clientes sin informacin de inventarios, se debe calcular una
proyeccin por marca segn la representatividad de los clientes con informacin
disponible (pareto de clientes para cada marca) en el histrico de ventas de la
marca, para en este caso se calcula un estimado sugerido parcial.
II.2.3. Pedido Sugerido
Este mdulo aplica slo para los clientes que pertenecen al Canal Tradicional de
Ventas. El mdulo calcula un pedido sugerido semanal x SKU y x Pto Vta (siendo
parametrizable a que cliente ejecutar este mdulo) tomando como Input las ventas
minoristas (ventas secundarias), inventario inicial e inventario final en el cliente.
II.3. ANALISIS ABC
Para simplificar el anlisis se ha propuesta una clasificacin por familia de
productos, agrupados por marcas. Esto debido al extenso portafolio de
productos con que se cuenta, tomando en consideracin que se trata una
empresa de consumo masivo dedicada a atender las distintas necesidades
para cada tipo de cabello.

20

La presente herramienta contribuir a determinar cules son aquellos productos

en los cuales se debe priorizar, tanto a nivel comercial como operativo, orientando
los proyectos de marketing y comerciales a aquellos productos que generen
mayores ingresos para la compaa.

21

CAPTULO III
RESULTADOS
III.1.

ANLIS DE DATOS

Un sistema de indicadores de gestin debe estar alineado con la estrategia de

negocios de la compaa. Para ello es importante tener en claro que para poder
desarrollar una apropiada gestin logstica hacia el interior y exterior de la
organizacin, es imprescindible estar en capacidad de medir dicha gestin. Para
esto es necesario contar con una apropiada estructura de indicadores que
permitan monitorear los puntos crticos de la operacin logstica en la
organizacin.
III.1.1.DEFINICIN DE LOS INDICADORES
Vamos a proceder a describir los principales indicadores que se han definido en la
compaa para poder estar en capacidad de medir la gestin que se realiza en el
rea.
III.1.1.1.

Calidad del Forecast

Este indicador mide el margen de diferencia que se genera entre la

demanda y el Focarest del mes en curso.
En la tabla N4 se aprecia que este indicador actualmente est en un
porcentaje de 18% para un rango de cumplimiento del focarest entre
80%:120%. La interpretacin del mismo permite identificar una deficiencia
en el mtodo que este siendo usado actualmente.

22

En la siguiente tabla se presenta este mismo indicador a travs de los

ltimos meses para poder ver que este mismo nivel presenta una alta
variabilidad, lo cual hace impredecible la credibilidad que se pueda tener en
l. Pudiendo producir una serie de efectos adversos en todas las
dimensiones de la variable dependiente.

III.1.1.2.

Nivel de Servicio

Es el indicador por excelencia del rea que permite identificar la capacidad

de atencin a los pedidos de los clientes. En trminos generales se
determina la demanda total que se gener en el perodo de anlisis (la cual
23

de por s, es subjetiva en su determinacin), adems las ventas de la

compaa. Este margen diferencial entre la demanda y el nivel de ventas,
representa el nivel de faltantes, es decir el porcentaje de pedidos que no
fueron atendidos.
En la siguiente tabla se aprecia la imagen de este el nivel alcanzado en este
indicador:
Nivel de Serivicio de Setiembre (Unidades)
Nivel de Servicio=100

III.1.1.3.

Unidades faltantes
104.891
=100
=84.90
Unidades Solicitadas
694.578

Calidad de Inventario

Este indicador establece rangos en meses, en los cules se prevee

evacuar el stock actual en base al focarest del mes en curso.

24

CAPTULO IV
ANLISIS ECONMICO
La aplicacin del Sistema de Planificacin de la Demanda propuesta en el trabajo,
conlleva la utilizacin de una serie de recursos, los cules para justificar su
implementacin, es necesario realizar un anlisis econmico-financiero.
A continuacin vamos a detallar los recursos que seran destinados destinados en
su implementacin:

Este flujo de caja sera para el primer mes de la empresa en donde todos los
puntos seran egresos y que significaran que en el primer mes se estn
realizando las inversiones necesarias para cumplir con las mejoras propuestas, y
en los siguientes meses se vern los ingresos y disminucin de costos que se
propusieron al comienzo.
Luego para los dems 5 meses, elaboraremos los flujos de caja para los meses
posteriores, posteriormente se calcularn los VAN y el TIR para determinar cunto
ha impactado nuestras mejoras a la organizacin, sobre todo en el rea de Costo.
Para los datos que se incluirn, se tendrn solo las variaciones que se han logrado
con las mejoras, ms no los datos iniciales ni finales.

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Con un CCPC de 20 % calculado el VAN y el TIR:

VAN = S/. S/. 39,231.37
TIR=30%