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ASSER Escola Superior de Tecnologia e Educao

de Porto Ferreira

Curso de Administrao

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA

GESTO, SOBREVIVNCIA E MORTALIDADE NA MICRO E
PEQUENA EMPRESA

RENATA CRISTINA FRATINI

Porto Ferreira

Novembro 2013

RENATA CRISTINA FRATINI

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA

GESTO, SOBREVIVNCIA E MORTALIDADE NA MICRO E
PEQUENA EMPRESA

Trabalho de Concluso de
Curso
apresentado
como
exigncia para obteno do
ttulo
de
Bacharel
em
Administrao,

Escola
Superior de Tecnologia e
Educao de Porto Ferreira
ASSER

Orientador: Prof. Ms. Nestor Paulo Palcios Torres

Porto Ferreira
Novembro 2013

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha

famlia,

meus

amigos

professores, que contriburam

direta ou indiretamente em sua
produo, o que possibilitou meu
crescimento pessoal, profissional
e intelectual.

AGRADECIMENTO

Primeiramente, a Deus, pois ele est acima de todas as coisas, por me permitir, na sua
grandeza, que eu chegasse ao final desta caminhada e agora poder agradecer por esta grande
vitria.
Ao meu esposo Jeferson, pelo carinho, ateno, compreenso, apoio, companheirismo,
e dedicao em todos os momentos.
Ao meu pai, Jos Pedro, in memoriam, e minha me Maria Jos, pelo seu carinho e
dedicao ao longo da minha vida.
todos meus colegas do curso de Administrao, pelos momentos que
compartilhamos na sala de aula, em especial ao meus amigos Alexsandro, Daiane, Joselaine e
Reginaldo. Saudades e lembranas ficaro para sempre.
Por fim, quero agradecer ao meu orientador o Prof. Ms.Nestor Paulo Palcios Torres,
por me orientar, com pacincia e compreenso.
Meu muito obrigado a todos!

EPGRAFE

Nunca tivemos tantas opes para decidir nosso destino. Nenhuma

escolha ser boa, porm, se no soubermos quem somos.
Peter Drucker.

RESUMO
O planejamento estratgico uma ferramenta administrativa que possui um papel
fundamental na gesto das organizaes, permite estabelecer a direo que se deve seguir para
o aproveitamento das oportunidades e a reduo dos riscos. Para muitas empresas o
planejamento estratgico no existe, sendo assim muitas vezes acabam perdendo grandes
oportunidades por falta de conhecimento ou por no acreditar na eficincia de um bom plano
de estratgias. Diante de tal realidade, o planejamento estratgico pode tornar-se um poderoso
aliado para a queda dos ndices de mortalidades e conseqente aumento da vida til das
organizaes e crescimento da economia do pas. Elaborar uma proposta de planejamento
estratgico uma forma de criar um bom diferencial competitivo, pois apresenta para a
organizao todos os seus pontos fortes e fracos como tambm as oportunidades e ameaas do
ambiente externo, que se caracteriza como um processo contnuo que permite definir seus
objetivos e suas potencialidades e que orienta para o melhor aproveitamento dos recursos
disponveis. Entretanto, a conduo de um processo desse tipo de planejamento em micro e
pequenas empresas pode necessitar de atividades adicionais em funo de suas caractersticas
prprias. Este trabalho tem como objetivo identificar e adaptar modelos de planejamento
estratgico existentes para o cenrio de uma microempresa. Inicialmente, realiza-se um estudo
comparativo entre modelos de diversos autores com o fim de identificar suas metodologias
bem como suas fases. No existe um modelo ideal de planejamento estratgico, existem
vrios modelos que so eficazes, por isso o gestor da organizao deve buscar o modelo que
mais se enquadra a realidade de sua empresa. Muitas empresas encerram suas atividades nos
primeiros anos de existncia, os diagnsticos revelam a falta de planejamento como um dos
fatores preponderantes para o fracasso das micro e pequenas empresas, divulga SEBRAE
(Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) atravs de pesquisas que indicam altos
ndices de taxas de mortalidade. Assim, faz-se necessrio abordar o planejamento estratgico
de forma menos complexa e formal e, principalmente, considerando-se as principais
caractersticas de gesto deste segmento de empresas, atravs de um roteiro que foi
desenvolvido com base na metodologia de planejamento estratgico, nas caractersticas da
pequena empresa e a pequena empresa no planejamento estratgico, onde se define desde
aspectos bsicos como misso, viso, valores, fatores crticos de sucesso e diferenciais
competitivos, chegando at a definio de objetivos, metas e aes futuras a serem
percorridas. Conclui-se, que o planejamento estratgico, freqentemente visto como algo
distante da pequena empresa pode ser uma ferramenta capaz de gerar benefcios de curto e
longo prazo, necessrios para melhorar suas condies de competitividade e sobrevivncia
das micro e pequenas empresas.

PALAVRAS CHAVE: Planejamento Estratgico, Micro e pequenas empresas e Sobrevivncia

e Mortalidade.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Perfil dos empresrios constitudas em 2000 e em 2005.........................................39
Quadro 2: Perfil do planejamento das empresas constitudas em 2000 e em 2005..................39

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O processo administrativo.........................................................................................15
Figura 2: Nveis de deciso e tipos de planejamento................................................................16
Figura 3: Metodologia sugerida para o planejamento estratgico............................................21
Figura 4: As seis etapas do planejamento estratgico...............................................................22
Figura 5: Processo de planejamento estratgico.......................................................................23
Figura 6: Fases do planejamento estratgico............................................................................24
Figura 7: Processo de planejamento estratgico.......................................................................33
Figura 8: Roteiro prtico para elaborao do planejamento estratgico em pequenas
empresas....................................................................................................................................48

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Sobrevivncia e Mortalidade acumulada das empresas, Estado de So Paulo........37
Grfico 2: Comparao de taxas: estudos anteriores vs estudo atual.......................................38
Grfico 3: Falta de planejamento antes da abertura: empresrios que no conheciam e no
levantaram informaes sobre..................................................................................................40
Grfico 4: Fator mais importante para a sobrevivncia das empresas......................................41
Grfico 5: Evoluo do nmero de estabelecimento por porte.................................................42
Grfico 6: Evoluo do nmero de empregos por porte...........................................................43
Grfico 7: Distribuio dos empregadores por escolaridade....................................................44
Grfico 8: Distribuio dos conta prpria, por escolaridade....................................................44

SUMRIO

INTRODUO.................................................................................................................10
1.1

Tema...........................................................................................................................11

1.2

Definio do Problema Pesquisa................................................................................11

1.3

Justificativa.................................................................................................................11

1.4

Objetivo......................................................................................................................12

1.5

Metodologia...............................................................................................................13

O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAES...............................................................14

2.1

Tipos de planejamento................................................................................................15

2.2

Planejamento Estratgico...........................................................................................16

2.3

Planejamento Ttico...................................................................................................17

2.4

Planejamento Operacional..........................................................................................17

PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................................................18
3.1

Conceito de Planejamento Estratgico.......................................................................18

3.2

Metodologia do Planejamento Estratgico.................................................................20

3.3

Metodologia apresentada por SERRA; TORRES e TORRES...................................20

3.4

Metodologia apresentada por CHIAVENATO...........................................................21

3.5

Metodologia apresentada por MAXIMIANO............................................................23

3.6

Metodologia apresentada por OLIVEIRA.................................................................23

3.6.1

Diagnstico Estratgico......................................................................................24

3.6.2

Viso da empresa................................................................................................25

3.6.3

Valores da empresa.............................................................................................26

3.6.4

Anlise externa....................................................................................................26

3.6.5

Anlise interna....................................................................................................28

3.6.6

Anlise dos concorrentes....................................................................................28

3.6.7

Misso da Empresa.............................................................................................29

3.6.8

Cenrios..............................................................................................................30

3.6.9

Instrumentos Prescritivos e Quantitativos..........................................................31

3.7
4

Controle e Avaliao..................................................................................................32

DEFINIES DE UMA MICRO E PEQUENA EMPRESA...........................................34

4.1

Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas........................................................35

4.2

Dificuldades enfrentadas pelas Micro e Pequenas Empresas.....................................36

10

4.2.1
Anlise da Sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas de
acordo com pesquisas do SEBRAE...................................................................................36
4.2.2
Dados Estatsticos da evoluo sobre as Micro e Pequenas Empresas brasileiras
de acordo com anurio do SEBRAE e DIEESE................................................................42
5

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS MICRO E PEQUENA EMPRESAS........45

5.1

As particularidades da micro e pequena empresa no planejamento estratgico........46

5.2

Metodologia de Planejamento Estratgico para a pequena empresa..........................46

CONCLUSO...................................................................................................................50
Referencias Bibliogrficas

11

INTRODUO
Toda organizao, independente do seu porte, ramo de atividade, tem como principal
objetivo o crescimento, seja em seu faturamento, na rentabilidade ou na insero no mercado.
Por isso, hoje devido a grande concorrncia e ao grande nmero de empresas entre as mesmas
faz-se necessrio o uso de ferramentas para auxili-las. E por meio de planejamento que as
empresas conseguem suprir as necessidades, buscando aperfeioar-se e criar novos caminhos
para alcanar seus objetivos satisfazendo assim seus clientes e os seus colaboradores, gerando
lucros em um mercado cada vez mais competitivo.
O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto empresarial amplamente
utilizada pelas organizaes e pode contribuir diretamente para eficcia e eficincia das
empresas mostrando o melhor caminho a seguir.
No entanto, quando nos referimos a empresas de pequeno porte, chamadas tambm de
micro e pequenas empresas, este tipo de empresa sofre mais com a competitividade, e que por
muitas vezes desfavorecida por no fazer o uso do planejamento, encontrando dificuldade
relacionada gesto e implantao do planejamento estratgico.
Atualmente as micro e pequenas empresas, esto crescendo cada vez mais e so
responsveis por grande parte de gerao de empregos, proporcionando o crescimento e
desenvolvimento do pas.
Logo, as micro e pequenas empresas so extremamente sensveis a mudanas. A
instabilidade da economia brasileira faz com que cada vez seja mais difcil se planejar para o
futuro. E, justamente, devido fragilidade da micro e pequenas empresas o planejamento
estratgico fosse to til.
As micro e pequenas empresas devem aprender utilizar o planejamento estratgico a
fim de alcanarem seus objetivos, fazendo um estudo e compreenso dos processos para a
elaborao do planejamento estratgico, onde cria-se um hbito de conduzir seus negcios
com o planejamento adequado a sua realidade, identificando o caminho estratgico a seguir,
cumprindo seus propsitos com mais eficcia e efetividade para enfrentar esse mundo to
competitivo.
O planejamento estratgico responsvel pelos objetivos, metas e polticas da
empresa. atravs dele que as empresas conhecem melhor seu mercado de trabalho,
potencializando seus pontos fortes e fracos, concorrentes, ambiente interno e externo, viso de

12

futuro. Assim, o planejamento estratgico implica uma viso para o futuro, atravs da qual a
empresa analisa o setor de atuao, os produtos e servios, os concorrentes, as vantagens em
longo prazo, os clientes, entres tantos outros aspectos.

1.1 Tema
A importncia do planejamento estratgico na gesto, mortalidade e sobrevivncia na
micro e pequena empresa.

1.2 Definio do Problema Pesquisa

Para que uma empresa cresa fundamental o planejamento independente de seu
porte. As micro e pequenas empresas, muitas vezes acabam em desvantagens quando
comparadas s mdias e grandes empresas em diversos fatores como inexperincia
administrativa e falta de informao, capital e crdito, falta de mo-de-obra qualificada, baixa
inovao de produtos e servios.
O planejamento deve fazer parte do cotidiano das empresas, no importando seu porte,
devendo ser adequado a sua estrutura e realidade contribuindo para o crescimento e
desenvolvimento da empresa, onde cumprir seus propsitos com mais eficcia e efetividade.

1.3 Justificativa
O planejamento estratgico a forma mais correta de obter que a organizao que
desenvolva seu papel, pois com ele possvel identificar as variveis que interferem na
empresa e diagnostic-las, conscientizando as empresas de seus pontos fortes, fracos,
formularem estratgias capazes de aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas que
acercam as empresas. A importncia e prtica do planejamento estratgico nas organizaes
o ponto chave para sua sobrevivncia, pois vivemos numa poca em que as empresas so cada
vez mais produtivas e eficazes, procurando aumentar a qualidade dos produtos e servios.
A essncia da estratgia empresarial est na competio, por isso o planejamento
estratgico deve considerar os concorrentes, alm dos fornecedores, clientes e do mercado

13

como um todo. Dessa maneira a organizao poder melhorar os seus resultados operacionais,
visualizar o mercado como um tudo e ter uma viso do tipo de investimento possvel para ter
a rentabilidade necessria para seu crescimento.
Porm as micro pequenas empresas em sua maioria poucas utilizam esta estratgia
empresarial, achando que esta metodologia s aplicada em grandes organizaes. Pois
possvel adaptar o planejamento estratgico s limitaes das pequenas empresas,
transformando em um modelo simples e claro de forma a construrem empresas mais firmes,
consistentes e rentveis economicamente.

1.4 Objetivo
O principal objetivo deste trabalho evidenciar a importncia do planejamento
estratgico nas micro e pequenas empresas, levando-se em conta suas particularidades e
possveis falhas no desenvolvimento efetivo ou dificuldades na elaborao e aplicao de um
planejamento estratgico de forma que seus gestores consigam utiliz-lo como ferramenta
eficaz nos processos de gesto das suas organizaes.

Objetivos Especficos
Para alcanar o objetivo geral, foram extrados pontos importantes de anlise como
objetivos especficos seguintes:
- Abordar as metodologias de alguns autores da rea do planejamento estratgico, bem
como suas etapas;
- Definir viso, misso, levantar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as
ameaas da organizao, determinar aes estratgicas para manter a empresa competitiva no
mercado em que atua e at mesmo crescer;
- Fazer anlise dos ambientes externos e internos;
- Expor a classificao das micro e pequenas empresas;
- Estudar fatores preponderantes que levam ao fracasso das micro e pequenas
empresas de acordo com pesquisas realizadas pelo SEBRAE;
- Conhecer os conceitos e particularidades e caractersticas das micro e pequenas
empresas;

14

- Abordar um roteiro prtico de planejamento estratgico para as micro e pequenas

empresas, adequado a estrutura e realidade.

1.5 Metodologia
A metodologia a ser utilizada na elaborao deste trabalho ser baseada na pesquisa de
bibliografias j existentes na rea de Planejamento Estratgico, bem como em artigos
eletrnicos, contribuies tericas publicadas em livros, artigos de revistas e jornais,
pesquisas do SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas e do
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.

15

O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAES

Toda organizao adota algum planejamento para nortear na tomada de deciso

independente da finalidade dentro da organizao, pois sem planejamento dificilmente

consegue-se alcanar algum objetivo. Planejar determinar aonde se pretende chegar, onde se
define os objetivos e busca da melhor forma para alcan-los.
Segundo CHIAVENATO (2003) as organizaes no trabalham na base da impreviso.
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os
objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcan-los para uma ao futura.
Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da
melhor maneira possvel.

O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o

futuro. uma aplicao especfica do processo de tomar decises. As decises que
procuram de alguma forma, influenciar no futuro ou que sero colocadas em prtica
no futuro, so as decises e planejamento. (MAXIMIANO, 2009, p. 114)

Ainda segundo MAXIMIANO (2009), o processo de planejamento pode ser definido

de vrias maneiras:
- definir objetivos e resultados a serem alcanados;
- definir meios para a realizao dos resultados desejados;
- passar de uma situao conhecida para uma situao desejada, em um intervalo
definido de tempo.
Com o planejamento possvel lidar com os imprevistos, com ele a organizao pode
tomar atitudes coerentes, rpidas e eficientes.

O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de

processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao
vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos
objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais
rpido, coerente, eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 2010, p.05)

16

Portanto, o planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias

nas organizaes, proporcionando uma situao de eficincia, eficcia e efetiva. (OLIVEIRA,
2010).
O processo administrativo de um planejamento segundo CHIAVENATO (2003)
composto por quatro funes administrativas: planejamento, organizao, direo e controle,
sendo assim analisado na figura 1:

PLANEJAMENTO

ORGANIZAO

Definir misso

Dividir o trabalho

Formular objetivos

Designar as
atividades

Definir os planos
para alcan-los
Programar as
atividades

Agrupar as
atividades em
rgos e cargos
Alocar recursos
Definir
autoridade e
responsabilidade

DIREO

Designar as
pessoas
Coordenar os
esforos

CONTROLE

Definir padres
Monitorar o
desempenho

Comunicar

Avaliar o
desempenho

Motivar

Ao corretiva

Liderar
Orientar

Figura 1: O processo administrativo

Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 168)

Cada funo do processo administrativo possui sua importncia na gesto de uma

empresa, pois cada funo continuidade da outra para obter os resultados almejados e suas
possveis correes.

2.1 Tipos de planejamento

As organizaes adotam o planejamento como ferramenta para alcanar seus
propsitos e seus objetivos, auxiliando para tomada de decises, a curto, mdio e longo
prazos, envolvendo a determinao no presente do que se espera para o futuro da
organizao,determinando quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e
propsitos sejam alcanados.

17

O planejamento organizacional possui trs nveis distintos hierrquicos de

planejamento que podem ser classificados como: planejamento estratgico, planejamento
ttico e planejamento operacional. A figura 2 demonstra os tipos de planejamento
relacionados aos nveis de deciso numa pirmide organizacional conforme sugerido por
OLIVEIRA (2010).

Figura 2: Nveis de deciso e tipos de planejamento.

Fonte: OLIVEIRA (2010, p. 15)

2.2 Planejamento Estratgico

o planejamento mais amplo e projetado em longo prazo envolvendo toda a empresa
abrangendo todos os recursos e reas de atividades. (CHIAVENATO, 2003).
O planejamento estratgico abrange a organizao como um todo, sua elaborao de
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, embora a participao dos outros nveis
seja fundamental para que os planos se tornem condizente com a realidade da empresa. Logo,
ao elaborar um planejamento estratgico leva-se em considerao os ambientes internos e
externos da organizao.

Planejamento Estratgico o processo de definir a misso e os objetivos da

organizao, considerando as ameaas e oportunidades do ambiente e outros fatores.
Os planos estratgicos estabelecem os produtos e servios que a organizao
pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender e as formas de lidar
com a concorrncia. A responsabilidade pela definio dos planos estratgicos da
alta administrao. Os mtodos participativos de muitas empresas promovem a
participao de funcionrios de outros nveis nesse processo. (MAXIMIANO, 2009,
p. 128).

18

2.3 Planejamento Ttico

o planejamento que abrange cada departamento e projetado para o mdio prazo,
abrangendo recursos especficos para atingir os objetivos departamentais. (CHIAVENATO,
2003).
O planejamento ttico tem um perodo mais curto que planejamento estratgico e
abrange cada unidade especifica da organizao, realizado dentro da estrutura do plano
estratgico e desenvolvido em um nvel organizacional inferior.

Planos funcionais (tambm chamados estratgias ou planos administrativos

departamentais ou tticos) so elaborados para possibilitar a realizao dos planos
estratgicos. Os planos funcionais abrangem reas de atividades especializadas da
empresa (marketing, operaes, recursos humanos, finanas, novos produtos). So
de responsabilidade dos gerentes dessas reas, que tambm podem ser auxiliados por
unidades especializadas. (MAXIMIANO, 2009, p. 128-129).

2.4 Planejamento Operacional

o planejamento que abrange cada tarefa e projetado para o curto prazo,
preocupando com o alcance de metas especficas. (CHIAVENATO, 2003).
O planejamento operacional tem um perodo mais curto que o planejamento ttico,
onde sero executados os objetivos e os planos desenvolvidos, envolvendo os gerentes de
cada unidade, utilizando os recursos da organizao.

Planejamento operacional o processo de definir meios para a realizao de

objetivos, como atividades e recursos. Os planos operacionais, tambm chamados
estratgias operacionais, especificam atividades e recursos que so necessrios para
a realizao de qualquer espcie de objetivos. (MAXIMIANO, 2009, p. 129).

O planejamento operacional , normalmente, elaborado pelos nveis organizacionais

inferiores, com foco nas atividades do dia-a-dia da empresa. (OLIVEIRA, 2010, p. 20).

19

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

3.1 Conceito de Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico uma ferramenta da administrao indispensvel para
todas as empresas independente do seu tamanho ou ramo de atividade. Pois atravs da
anlise do ambiente organizacional que possvel fazer um diagnstico de oportunidades e
ameaas, pontos fortes e fracos para assim cumprir sua misso.
Para SERRA; TORRES e TORRES (2004, p.28).
Planejamento Estratgico o processo pelo qual procura-se determinar como a
organizao deve atuar em relao ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratgias para
alcan-los.

Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as ideias

das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir
(estratgia). Depois de ordenar as ideias, so ordenadas as aes, que a
implementao do Plano Estratgico, para que, se desperdcio de esforos, caminhe
na direo pretendida. (ALMEIDA, 2003, p. 13).

Na viso de CHIAVENATO (2000) o planejamento estratgico apresenta as seguintes

caractersticas:
- projetado a longo prazo.
- Est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa.
- Envolve a empresa como um todo, utilizando todos os recursos.
Ainda segundo CHIAVENATO (2000) o planejamento estratgico um processo
contnuo de tomada de decises estratgicas que no se preocupa em antecipar decises a
serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicaes futuras de decises que
devem ser tomadas no presente.

20

Alm de ser um processo contnuo de tomada de decises o Planejamento Estratgico

definido por OLIVEIRA como processo administrativo para estabelecer a melhor direo
que a empresa deve seguir. Em suas palavras:

Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao

metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis
e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2010, p. 17).

De acordo com FISCHMANN e ALMEIDA (1991, p. 25):

O planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do

ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta
conscincia, estabelece o propsito de direo que e organizao dever seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

O planejamento estratgico uma ferramenta que visa facilitar a administrao dos

negcios da empresa, pois atravs dele o gestor traa as metas e objetivos a serem alcanados,
aproveitando o tempo e recursos disponveis na empresa.

O planejamento o processo pelo qual os acontecimentos futuros so antecipados,

de maneira que as aes sejam implementadas para atingir os objetivos
organizacionais. O planejamento, se bem executado, ajudar o empreendimento a
concretizar sua viso, a corrigir os rumos e a encontrar oportunidades. (SERRA;
TORRES e TORRES, 2004, p. 30).

Para OLIVEIRA (2010) o planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis

mais altos da empresa, tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao.

21

3.2

Metodologia do Planejamento Estratgico

Devido a constantes instabilidades ambientais, incertezas e tambm a grande

competitividade, as organizaes tem procurado antecipar e se adaptar com rapidez as

condies do mercado, adotando tcnicas e processos administrativos que permitam ajud-las
a planejar o futuro. Neste sentido, o planejamento estratgico tem o propsito de adotar
medidas decisrias e resultados na conduo de atitudes na gesto das organizaes.

A elaborao de um planejamento estratgico no pode ser feita como um simples

exerccio de planejamento. O planejamento deve decorrer do raciocnio estratgico,
para poder ser flexvel, para ajustar-se s modificaes do meio ambiente e para
orientar a implementao de aes planejadas. (SERRA; TORRES e TORRES,
2004, p. 34).

Diferentes autores apresentam algumas variaes nas abordagens, nos roteiros e

mtodos, mas todos com o propsito de buscar um melhor resultado e sucesso atravs do
planejamento estratgico. De modo geral as metodologias existentes utilizadas pelos autores
apresentam muitos pontos em comum e poucas diferenas entre elas.
Diante do exposto, sero abordadas algumas das metodologias da literatura e tambm
expostas em diagramas, destacando-se, a seguir, a metodologia de quatro autores da rea de
planejamento estratgico, como SERRA; TORRES e TORRES (2004), CHIAVENATO
(2000), MAXIMIANO (2009) e OLIVEIRA (2010).

3.3

Metodologia apresentada por SERRA; TORRES e TORRES

De acordo com SERRA; TORRES e TORRES (2004) o planejamento estratgico

composto por trs componentes de reflexo estratgica:

- Anlise da estratgia;
- Formulao da estratgia;
- Organizao e implementao da estratgia.
A estrutura sugerida pelos autores para a metodologia do planejamento estratgico
comea com os aspectos gerais e externos, passa para os aspectos especficos e internos que

22

ser fundamentada na elaborao da misso e objetivos que resultaro em estratgias,

conforme figura abaixo:

Figura 3: Metodologia sugerida para o planejamento estratgico

Fonte: SERRA; TORRES e TORRES, (2004, p. 35).

3.4

Metodologia apresentada por CHIAVENATO

Na viso de CHIAVENATO (2000) o planejamento estratgico exige seis etapas

conforme exposto na figura 4:
- Determinao dos objetivos empresarias: definir misso e viso organizacional para
estabelecer os objetivos empresarias;
- Anlise ambiental externa: conhecer o ambiente externo em que a empresa est
inserida bem como suas necessidades, oportunidades, recursos disponveis e ameaas;
- Anlise organizacional interna: analisar o ambiente interno da empresa, examinando
os recursos financeiros e contbeis, mercadolgicos, produtivos e humanos da empresa, para
verificar quais as foras e fraquezas;
- Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial: a partir
dos objetivos empresariais, depois de analisar as oportunidades e ameaas, foras e fraquezas
a administrao ir definir ou redefinir as estratgias para a ao futura da empresa;

23

- Elaborao do planejamento estratgico: o planejamento estratgico representa como

a estratgia empresarial ser colocada em ao para atingir os objetivos empresarias; tendo em
vista o diagnstico sobre o que h no ambiente e o que temos na empresa;
- Implementao por meio de planos tticos e planos operacionais: esta fase do fazer
acontecer na administrao, pois atravs do planejamento estratgico que ser tomado
decises globais, genricas e amplas em todos os nveis da empresa.

Figura 4: As seis etapas do planejamento estratgico.

Fonte: CHIAVENATO, (2000, p. 150).

24

3.5

Metodologia apresentada por MAXIMIANO

Para MAXIMIANO (2009, p. 136) um processo sistemtico de planejamento

estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende os seguintes componentes

principais conforme exposta na figura 5:

Anlise da situao presente da organizao. (Onde estamos? Como chegamos

aqui?)
Anlise do ambiente. (Quais so as ameaas e oportunidades do ambiente?)
Anlise interna. (Quais so os pontos fortes e fracos dos sistemas interno da
organizao?)
Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para
chegar at l?)

Figura 5: Processo de planejamento estratgico.

Fonte: MAXIMIANO (2009, p. 136)

3.6

Metodologia apresentada por OLIVEIRA

Na viso de OLIVEIRA (2010) para o desenvolvimento do planejamento estratgico

nas empresas inicialmente necessrio saber aonde a empresa quer chegar e depois
estabelecer como a empresa est para chegar situao desejada.

25

Ainda segundo OLIVEIRA (2010 p. 42) as fases bsicas para elaborao e

implementao do planejamento estratgico pode sem as seguintes:

Fase I: Diagnstico estratgico

Fase II: Misso da empresa
Fase III: Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV: Controle e avaliao

Veja as fases sugeridas pelo autor, conforme a figura 6:

Figura 6: Fases do planejamento estratgico

Fonte: OLIVEIRA (2010, p. 42).

Neste trabalho optou-se por apresentar e explicar detalhadamente cada item da

metodologia de OLIVEIRA (2010), e tambm sero abordados alguns conceitos de outros
autores importantes para a fundamentao do planejamento estratgico de forma a seguir:

3.6.1

Diagnstico Estratgico
O diagnstico estratgico primeiro passo para a realizao do planejamento

estratgico, onde verificada a situao em que a empresa se apresenta perante seu mercado
de atuao e quais as oportunidades podem surgir perante seu ambiente externo.

26

O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo de planejamento

estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real situao da empresa
quanto a seus aspectos internos e externos?, verificando o que a empresa tem de
bom, de regular ou de rim em seu processo administrativo.
Esse diagnstico, auditoria de posio ou anlise, deve ser efetuado da forma mais
real possvel, pois qualquer tomada de posio errada nessa fase prejudicar todo o
resto do processo de desenvolvimento e implementao do planejamento estratgico
na empresa. (OLIVEIRA, 2010, p. 63).

Conforme Oliveira (2010, p. 64) o diagnstico, que corresponde a uma anlise

estratgica, apresenta algumas premissas bsicas, a saber:

deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a

empresa;
esse ambiente proporciona empresa oportunidades que devero ser usufrudas e
ameaas que devero ser evitadas;
para enfrentar essa situao do ambiente externo, a empresa dever ter pleno
conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e
esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, sustentado, contnuo e
acumulativo.

Conforme a metodologia de Oliveira (2010) a fase do diagnstico estratgico pode ser

dividida em cinco etapas bsicas: identificao da viso, identificao dos valores, anlise
externa, anlise interna e anlise dos concorrentes.

3.6.2

Viso da empresa
A viso de uma organizao representa o que a ela espera ser em um futuro prximo

ou determinado espao de tempo ou ainda como ela espera ser vista por todos.

A viso conceituada como os limites que os proprietrios e principais executivos

da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Neste contexto, a viso proporciona o grande delineamento
do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa, A
Viso representar o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2010, p. 65).

27

Segundo SERRA; TORRES e TORRES (2004, p. 42) a viso pode ser definida
tambm como:

A percepo das necessidades do mercado e os mtodos pelos quais uma

organizao pode satisfaz-las. Ento, a viso ajuda a empresa a unir-se em torno
dos valores comuns que possibilitam direcion-las para o aproveitamento de uma
oportunidade, com vantagem competitiva.

3.6.3

Valores da empresa
Os valores de uma organizao so os princpios, as qualidades adquiridas ao longo do

tempo, bem como a personalidade da empresa junto aos seus clientes, fornecedores e
colaboradores. Os valores descrevem a organizao como a organizao deve atuar no
cotidiano para buscar realizar sua viso.
Valores representam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma
empresa, bem como fornecem sustentao para todas as suas principais decises.
(OLIVEIRA, 2010, p. 67).
Ainda segundo OLIVEIRA (2010, p. 68) os valores da empresa devem ter forte
interao com as questes ticas e morais da empresa. E se estes valores forem efetivamente
verdadeiros, servem, tambm, de sustentao da vantagem competitiva da empresa.

Os valores organizacionais so princpios de orientao perenes e essenciais. So

intrnsecos e importantes somente para os componentes da organizao. A empresa
decide por si seus valores, com honestidade, e eles no devem mudar para reagir a
efeitos externos. Se necessrio, devem mudar de mercado para manterem-se fiis
aos seus valores. (SERRA; TORRES e TORRES, 2004, p. 43).

3.6.4

Anlise externa

Atravs da anlise externa que a organizao identifica as ameaas e oportunidades

que esto em seu ambiente, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas, pois
nem sempre possvel evit-las, no entanto possvel fazer um planejamento para enfrentlas minimizando seus efeitos ou simplesmente adaptar-se a elas.

28

As empresas, como quaisquer outros sistemas, so afetadas por fatores externos que
independem dela e que podem interferir em seu funcionamento e em seu desempenho
(SERRA; TORRES e TORRES, 2004, p. 56).

A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e
seu ambiente em termos de oportunidades e de ameaas, bem como a sua atual
posio produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posio produtos
versus mercados desejada no futuro. (OLIVEIRA, 2010, p. 71).

A anlise externa so todas as informaes que esto fora da empresa que podem ou
no interferir no crescimento da empresa, de acordo com OLIVEIRA (2010) a empresa deve
fazer uma anlise para o ambiente onde esto s oportunidades e ameaas como um todo,
considerando uma srie de assuntos como: mercado nacional, regional, internacional,
evoluo tecnolgica, fornecedores, mercado financeiro, aspectos socioeconmicos e
culturais, aspectos polticos, entidades e rgos de classe, rgos governamentais, mercado de
mo de obra e concorrentes.
As oportunidades e ameaas so conceituadas para OLIVEIRA (2010, p. 68):

Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que

podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condies e/ou interesse de usufru-las.
Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem
criar condies desfavorveis para a mesma.

Segundo SERRA; TORRES e TORRES (2004, p.88), os exemplos de oportunidades e

ameaas so os seguintes:

Oportunidades: novos clientes, expanso geogrfica, expanso da linha de

produtos, transferncia de habilidades para novos produtos, integrao vertical, tirar
mercado dos concorrentes, aquisio de rivais, alianas ou parcerias para expandir a
cobertura, explorar novas tecnologias, aberturas para extenso da marca.
Ameaas: novos concorrentes potenciais fortes, perda de vendas para substitutos,
queda de crescimento do mercado, mudanas nas taxas de cmbio e politicas de
comrcio, regulao que aumenta os custos, crescimento do poder dos clientes ou
dos funcionrios ou dos fornecedores, necessidades reduzidas do produto para os
clientes, mudanas demogrficas.

29

3.6.5

Anlise interna
A anlise interna ambiente que est dentro da organizao, que tem por finalidade

colocar em evidncia as qualidades e deficincias da empresa, ou seja, suas foras ou

fraquezas.

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidade

da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa
devem ser determinados diante da atual posio de seus produtos ou servios versus
segmentos de mercados. (OLIVEIRA, 2010, p. 81).

Os pontos fortes e fracos so conceituados para Oliveira (2010 p. 68):

Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que provocam uma condio

favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.
Pontos fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao
desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.

Segundo SERRA; TORRES e TORRES (2004, p. 88), os fatores internos esto

relacionados com as foras e fraquezas da organizao, so exemplos de foras e fraquezas:

Foras: estratgia poderosa, forte condio financeira, marca (imagem ou

reputao) forte, lder de mercado reconhecido, tecnologia prpria, vantagens de
custo, muita propaganda, talento para inovao, bom servio ao cliente, melhor
qualidade de produto, alianas ou parceiras.
Fraquezas: falta de estratgia, instalaes obsoletas, balano ruim, custos mais altos
que os concorrentes, falta de habilidades importantes, lucros reduzidos, problemas
operacionais, atrasos em P&D, linha estreita de produtos, falta de talento em
marketing.

3.6.6

Anlise dos concorrentes

Segundo OLIVEIRA (2010) na anlise dos concorrentes a empresa precisa elaborar o

plano estratgico de cada um de seus principais concorrentes, onde se verifica-se o nvel de

conhecimento que se possui de cada concorrente e, quanto menor o nvel de conhecimento do

30

concorrente, maior o risco estratgico perante as estratgias do concorrente e vice-versa. Essa

anlise pressupe aprimorar o sistema de informaes estratgicas a respeito da atuao
passada e presente dos principais concorrentes.
Todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento da vantagem competitiva de nossa
empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais
concorrentes. (OLIVEIRA, 2010, p. 95).

Vantagem competitiva a identificao estruturada dos produtos ou servios e dos

mercados para os quais a empresa tem diferencial de atuao. Corresponde quele
algo mais que faz os clientes comprarem os produtos e servios de determinada
empresa em detrimentos de outras. (OLIVEIRA, 2010, p. 95).

SERRA; TORRES e TORRES (2004), afirmam que a vantagem competitiva existe

quando as empresas conseguem defender-se contra as foras competitivas, mantendo seus
clientes e crescer, oferecendo bons produtos a preos baixos, e assim oferecer um produto
melhor, onde o consumidor estar disposto a pagar um preo maior.

3.6.7

Misso da Empresa
Misso a razo de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o

negcio da empresa, por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa dever
concentrar-se no futuro. (OLIVEIRA, 2010, p. 109).

A declarao de misso a explicao por escrito das intenes e aspiraes da

organizao. O objetivo de uma viso difundir o esprito da empresa, que est
ligado a sua viso e a de todos os membros da organizao, de forma a concentrar
esforos para alcanar seus objetivos. A Misso a razo da existncia da
organizao. (SERRA; TORRES e TORRES, 2004, p. 48).

31

3.6.8

Cenrios
A elaborao de cenrios trata-se de auxiliar na elaborao de estratgias que podem

acontecer no ambiente externo da empresa e marcados pela incerteza que podero afetar o seu
futuro, preparar-se para o futuro antes do futuro chegar. Cenrios no so criados para
conhecer um futuro provvel, mas sim para a empresa poder estar preparada para qualquer
futuro que aparea podendo simular como ser sua insero em diferentes ambientes que
possa vir a enfrentar, um meio de explorar diversos cursos que podem tomar o cenrio
competitivo em situaes complexas ou de mudana rpida estabelecendo estratgias futuras
eficazes.
A criao de cenrios segundo SERRA; TORRES e TORRES (2004, p. 61) essencial
para o planejamento estratgico, a resposta a perguntas como:

Onde estamos agora? Onde gostaramos de estar daqui a 15 anos? Quais

direcionadores podem afetar os cenrios e refletem influncias? Devemos corrigir
nosso rumo para que possamos alcanar nossos propsitos ou prefervel
simplesmente nos adaptar?

Conforme OLIVEIRA (2010) medida que o ambiente fica mais turbulento, os

cenrios tornam-se mais importantes para o processo decisrio estratgico, podendo ser
analisados conforme suas situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista devendo
estabelecer a capacidade de interpretao, bem como o tempo de reao. A elaborao dos
cenrios segundo OLIVEIRA (2010, p. 118) tem como fundamentao:

o pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que,

no necessariamente, tenham alguma interligao com o presente e o passado;
o estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infraestrutura;
debates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade tcnicocientfica;
uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e
uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e
estabelecimento de cenrios.

32

3.6.9

Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Nesta fase, segundo OLIVEIRA (2010) as questes bsicas so o estabelecimento de

onde se quer chegar e de como chegar na situao que se deseja. Esta fase dividida em
dois instrumentos: prescritivos e quantitativos.

Instrumentos Prescritivos

Para OLIVEIRA (2010) os instrumentos prescritivos proporcionam uma explicao do

que deve ser feito pela empresa para que se alcancem os propsitos estabelecidos dentro de
sua misso, de acordo com sua postura estratgica. Os instrumentos prescritivos conforme o
autor realizado atravs das seguintes etapas:

Objetivo: onde que se pretende alcanar para dirigir seus esforos;

Objetivo funcional: o objetivo parcial e est relacionado s reas funcionais;
Desafio: a quantificao do objetivo e com prazo estabelecido;
Meta:so as etapas que sero utilizadas para alcanar os desafios e metas

estabelecidas;
Estratgias: a ao ou caminho mais adequado para alcanar os objetivos, desafios e

metas estabelecidas;
Polticas: a definio dos nveis de delegao, abrangncia das estratgias e aes

para a consecuo dos objetivos;

Diretrizes: o conjunto dos objetivos, estratgias e polticas da empresa;
Projetos: so trabalhos a serem realizados, resultados esperados e prazos para

execuo preestabelecidos;
Programas: so os conjuntos de projeto homogneos quanto seu objetivo;
Planos de ao: so os conjuntos dos diversos projetos quanto aos assuntos tratados de
acordo com cada setor.

Instrumentos Quantitativos

33

Para OLIVEIRA (2010) os instrumentos quantitativos, consistem nas projees

econmico-financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura
organizacional da empresa necessrias ao desenvolvimento dos projetos, analisando quais os
recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para se alcanar os objetivos, desafios
e metas da empresa.

3.7

Controle e Avaliao
Nesta fase segundo OLIVEIRA (2010) constatar como a empresa est indo para os

objetivos estabelecidos pela empresa desde a primeira fase at que sejam transformados em
aes e resultados. O controle e avaliao no processo de planejamento estratgico tm como
funo acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao do que se j foi
alcanado e o que est previsto, principalmente aos objetivos, desafios e metas, estratgias e
projetos estabelecidos.
A funo controle e avaliao, segundo OLIVEIRA (2010, p. 261) num processo de
planejamento estratgico tem algumas finalidades, mencionadas a seguir:

identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;
fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam,
tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitem o
alcance dos desafios e consecuo dos objetivos;
verificar se as estratgias e politicas esto proporcionando os resultados
esperados, dentro das situaes existentes e previstas e;
proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a
interveno no desempenho do processo.

Portanto o planejamento estratgico segundo a obra de OLIVEIRA pode ser

desenvolvido e implementado nas empresas de acordo de realidade de cada uma, bem como
seu modelo de gesto, negcios, produtos e servios, fatores de ambiente para melhor
aproveitamento do planejamento estratgico.
Para concluirmos a abordagem das etapas da metodologia do autor, ser apresentado
na figura 5 como reforo para o entendimento do processo de planejamento estratgico, bem
como se deve ser desenvolvido e implementado nas empresas.

34

Figura 7: Processo de planejamento estratgico

Fonte: OLIVEIRA (2010, p. 57).

Assim, verifica-se a partir dos modelos citados que cada autor reala etapas diferentes,
mas todos com o mesmo propsito a fim de proporcionar as empresas meios estratgicos para
alcanar seus objetivos e sucesso organizacional. Cabe a cada empresa analisar o mtodo de
planejamento estratgico que melhor se adapta a seu ambiente organizacional visando
melhores oportunidades de negcios.

DEFINIES DE UMA MICRO E PEQUENA EMPRESA

35

Existe uma diversidade de critrios para a classificao das micro e pequenas

empresas, sendo estas classificadas de acordo com seu faturamento bruto anual e a quantidade
de empregados. No Brasil, instituies pblicas e privadas utilizam critrios diferentes, para a
classificao das empresas quanto ao porte.
A Lei Geral do governo federal que rege as micro e pequenas empresas quanto seu
aspecto financeiro e as classifica de acordo com a receita bruta das mesmas, desde que:

Art. 3o Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou

empresas de pequeno porte a sociedade empresria, a sociedade simples, a empresa
individual de responsabilidade limitada e o empresrio a que se refere o art. 966 da
Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Cdigo Civil), devidamente registrados no
Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas,
conforme o caso, desde que:
I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou
inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e
II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendrio, receita
bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a
R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais). 1

Todavia as definies de micro e pequenas empresas sofreram vrias alteraes com o

passar do tempo. Assim at o dia 31 de dezembro de 2011 a Lei Complementar n. 123/06em
seu artigo 3 e incisos, o critrio considerado era para microempresa a receita bruta anual
igual ou inferior a R$240.000,00 e para empresas de pequeno porte a receita bruta superior a
R$240.000,00 e igual ou inferior a R$2.400.000,00, onde a lei foi atualizada pelas Leis
Complementares n. 127/2007, 128/2008, 133/2009 e 139/2011, esta lei ficou conhecida como
a Lei Geral das Micro e Empresas Pequenas Empresa. 2
Para o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, tem
como fonte de dados o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE, estatsticas sobre

1http://www.receita.fazenda.gov.br
2http://www.sebraesp.com.br

36

micro e pequenas empresas, definem o porte da empresa quanto ao nmero de pessoas

ocupadas nas empresas, conforme dados abaixo:

Microempresa: na indstria e construo at 19 funcionrios e no comrcio e servios

at 09 funcionrios e a renda bruta anual igual ou inferior a R$433.755,14;

Pequena Empresa: na indstria e construo de 20 a 99 pessoas ocupadas e no

comrcio e servios de 10 a 49 pessoas ocupadas e a renda bruta anual superior a
R$433.755,14 e igual ou inferior a R$2.133.222,00.3
J o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES adota a

classificao quanto ao porte da empresa receita operacional anual bruta onde

microempresas menor ou igual a 2,4 milhes e pequenas empresas maior que 2,4 milhes e
menor ou igual a 16 milhes.4
Pode-se notar que os tipos de classificao diferem-se, podendo ser atribudas estas
diferenas as finalidades que estas instituies pretendem interagir com estas empresas,
podendo observar que o SEBRAE que uma instituio que d apoio e incentivo as micro e
pequenas empresas, adota em sua classificao a quantidade de pessoas ocupadas na empresa,
j a Lei Geral oferece apoio no que diz respeito legislao e tributao, classificando-as
quanto ao seu faturamento anual e por fim o BNDES, rgo financiador, que visa o
desenvolvimento para o crescimento econmico do pas, classifica as micro e pequenas
empresas de acordo com a receita operacional anual bruta, estipulando valores superiores aos
usado pela Lei Geral,como uma garantia de retorno dos emprstimos.5

4.1

Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas

3http://www.sebrae.com.br
4http://www.bndes.gov.br
5http://www.aedb.br

37

O Brasil j tem aproximadamente seis milhes de microempresas e empresas de

pequeno porte, so estas empresas que movimentam a economia nacional, e por isso, est no
topo da lista dos pases mais empreendedores do mundo. Correspondendo a 97% de todas as
empresas existentes no pas, sendo apenas 3% formado por mdias e grandes empresas.
Estas empresas empregam aproximadamente 52% de todos os trabalhadores urbanos do pas e
geram 20% do PIB Brasileiro.6
As empresas de pequeno porte encontram-se em um estgio de desenvolvimento
avanado, atuam com um elo fundamental no encadeamento produtivo, podendo ser
compradores de produtos e servios de microempresas como tambm fornecedoras para
mdias e grandes empresas afirma o SEBRAE (2011).7
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE desenvolveu no ano de 2003
uma ampla pesquisa onde apontou as principais caractersticas das micro e pequenas empresas
entre elas:8

baixo volume de capital;

altas taxas de mortalidade e natalidade;

mo-de-obra ocupada por proprietrios, scios e membros da famlia nos negcios;

poder decisrio centralizado;

contratao de mo-de-obra direta com pouca qualificao;

registros contbeis inadequados;

falta de investimento em tecnologia;

dificuldade de financiamento para capital de giro e

6http://www.desenvolvimento.gov.br
7 http://www.sebrae.com.br
8 http://www.ibge.gov.br

38

4.2

4.2.1

subordinao com empresas de grande porte.

Dificuldades enfrentadas pelas Micro e Pequenas Empresas

Anlise da Sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas de

acordo com pesquisas do SEBRAE

A sobrevivncia das micro e pequenas empresas so fundamentais para o

desenvolvimento econmico do pas. O cenrio de sobrevivncia pode ser observado a partir
de altas taxas de aberturas de novas versus altas taxas de inatividade, fechamento e falncia
que apresentam.
Com base em estudos e pesquisas desenvolvidas pelo SEBRAE, notam-se importantes
estatsticas, que relatam histricos de experincias que mostram razes e motivos para os
fechamentos dessas empresas.
Por meio de uma pesquisa realizada pelo Servio Brasileiro de Apoio a Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE 2008), cujo tema 10 Anos de Monitoramento da
Sobrevivncia e Mortalidades de Empresas9, apurou-se uma radiografia completa das micro
e pequenas empresas criadas nos ltimos 10 anos entre os anos de 1997 a 2007. A pesquisa
teve como base o universo das empresas que obtiveram registro na Junta Comercial do Estado
de So Paulo JUCESP entre os anos de 2000/2005, cujo levantamento indica que 27% das
empresas fecham as portas no primeiro ano, 38% no segundo ano, 46% antes de completar o
terceiro ano, 50% no terminam o quarto ano, 62% no quinto ano e 64% enceram suas
atividades em at 6 anos de atividade, o que comprova conforme exposto no grfico abaixo:

9 http://www.sebraesp.com.br.

39

Grfico1: Sobrevivncia e Mortalidade acumulada das empresas, Estado de So Paulo.

Fonte: 10 anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade de Empresas. (2008, p. 20).

Mesmo com a queda na taxa de mortalidade, os ndices ainda so muito altos, pois a
cada ano das 134 mil empresas abertas no estado de So Paulo, quase 88 mil no completam
12 meses de atividades, sendo no total de 267 mil ocupaes que deixam de existir.
No grfico 2 mostra uma tendncia de queda da taxa de mortalidade, no conjunto de
estudos, principalmente para as empresas de at cinco anos, onde parece ter sito revertida no
ltimo rastreamento. A taxa de mortalidade das empresas de at cinco anos caiu de 71% no
estudo de 2000/01 para 56% no estudo de 2004/05 e voltou a crescer de 62% no estudo de
2006/07. Diversos fatores acarretaram para a taxa mortalidade para empresas de at cinco
anos no que diz respeito a empresas constitudas em 2011, ano em que a economia enfrentou
uma grande desacelerao, o cenrio externo estava desfavorvel para a economia brasileira.

40

Grfico 2: Comparao de taxas: estudos anteriores vs estudo atual

Fonte: 10 anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade de Empresas (2008, p. 23).

No decorrer de dez anos, cresceu a preocupao do empreendedor em avaliar melhor

seu perfil pessoal, onde procurou realizar o planejamento do negcio e buscar informao
antes de investir seus recursos em um empreendimento.
A pesquisa aponta que o ndice de mortalidade das empresas est relacionado
melhora do perfil dos empresrios, das empresas e do ambiente onde operam, nas empresas
constitudas em 2000, cerca de 70% dos empresrios possuam segundo grau ou mais, j nas
constitudas em 2005 subiu para 78% dos empresrios. Houve tambm aumento da
proatividade dos empresrios e pode ser significativo nos principais indicadores, como a
participao de cursos que subiu de 35%para 41% dos empresrios e tambm a procura do
apoio do SEBRAE que tambm houve um aumento de 17% para 21% entre outros, conforme
exposto no quadro a seguir:

41

Quadro 1: Perfil dos empresrios constitudas em 2000 e em 2005.

Nota: (*) Mdia de empresas constitudas em 2004, entrevistadas em 2006.
Fonte: 10 anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade de Empresas (2008, p. 30).

No quadro 3 no aspecto de planejamento houve conforme a pesquisa um aumento do

planejamento do perodo dedicado pelos empresrios, antes da efetiva abertura do negcio,
passando de sete para doze meses para levantar informaes para o plano do negcio, onde
so analisados os principais itens: fornecedores, concorrentes, nmero de clientes,
qualificao da mo de obra, localizao, investimento e aspectos legais.Constatou-se que
antes da abertura do negcios 53% das empresas constitudas no ano 2000 conheciam ou
levantaram informaes, j 69% das empresas constitudas em 2005 conheciam ou levantaram
informaes sobre o planejamento antes da abertura do negcio.

Quadro 2: Perfil do planejamento das empresas constitudas em 2000 e em 2005.

Nota: (*) Mdia de itens de planejamento (qualificao de mo- de- obra, nmero de clientes, e
hbitos de consumo, nmero de concorrentes, localizao, aspectos legais do negcio, condies dos
fornecedores e valor do investimento).
Fonte: 10 anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade de Empresas (2008, p. 32).

42

No grfico 3 mostra que no perodo anterior a abertura da empresa, 46%

desconheciam o nmero de clientes e seus hbito, 32% no sabiam quem seriam seus
fornecedores, 29% no sabiam qual seria o valor do investimento no negcio, 29% no
conheciam o nmero de concorrentes, 28% no levantaram informaes sobres os aspectos
legais do negcios, 27% no sabiam qual seria a melhor localizao e 26% no conheciam
no levantaram informaes sobre a mo de obra qualificada para o negcio Verifica-se em
mdia 31% dos empresrios desta pesquisa no conheciam e no levantaram informaes
sobre os sete itens bsicos do plano de negcios. Verifica-se que em mdia, 31% dos
empresrios deste estudo no conheciam e no levantam informaes, ao passo que no estudo
anterior 46% no conheciam e no levantaram informaes sobre os itens bsicos do plano de
negcios.

Grfico 3: Falta de planejamento antes da abertura: empresrios que no conheciam e no levantaram

informaes sobre...
Fonte: 10 anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade de Empresas (2008, p. 39).

Ainda segundo a pesquisa foi feita uma avaliao sobre os fatores mais importantes
para a sobrevivncia das empresas cujo resultado diferente em dois grupos de empresas. No
grupo de empresas encerradas 32% dizem que um bom planejamento antes da abertura o
fator mais citado, 26% politicas governamentais de apoio aos pequenos negcios e 19% uma
boa gesto do negcio aps a abertura. J para as empresas em atividade as respostas so

43

diferentes, sendo 28% dizem boa gesto do negcio aps a abertura, seguido de 25% de
planejamento e 23% de politicas governamentais, conforme exposto no grfico abaixo:

Grfico 4: Fator mais importante para a sobrevivncia das empresas (na avaliao dos entrevistados)
Fonte: 10 anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade de Empresas (2008, p. 47).

Esta pesquisa foi ao decorrer de dez anos de monitoramento da mortalidade das

empresas com a principal finalidade de analisar em geral quais as causas deste fenmeno
sofrem pouca variao e que tambm no possvel atribuir a um nico fator a causa de
mortalidade das empresas, mas sim a devido a uma sucesso de falhas e problemas. Assim,
foram identificados seis conjuntos de fatores que podem acarretar a mortalidade das empresas,
de acordo com a pesquisa:
1 ausncia do comportamento empreendedor;
2 ausncia de planejamento;
3 deficincias na gesto empresarial;
4 insuficincia de politicas pblicas;
5 dificuldades na conjuntura econmica;
6 problemas pessoais sobre o negcio.

44

4.2.2

Dados Estatsticos da evoluo sobre as Micro e Pequenas Empresas brasileiras

de acordo com anurio do SEBRAE e DIEESE
Por meio de um Anurio do Trabalho da Micro e Pequena Empresa que foi

desenvolvido de uma parceria entre o SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio as Micro e

Pequenas Empresas e DIEESE Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos
Socioeconmicos, publicado no ano de 2012, evidenciando a importncia e evoluo deste
segmento entre os anos de 2000 a 2011, tendo como objetivo disponibilizar dados sobre o
perfil e dinmica do segmento dos micro e pequenos empreendimentos. Esta parceria resulta
da importncia das micro e pequenas empresas na estrutura econmica brasileira para a
gerao de emprego que representava em 2011 cerca de 6,3 milhes de estabelecimentos
responsveis por 15,6 milhes de empregos formais privados no agrcolas de acordo com os
dados da Relao Anual de Informaes Sociais RAIS, registro administrativo do Ministrio
do Trabalho.
Entre os anos de 2000 a 2011, o bom desempenho da economia brasileira aliada s
politicas de crdito impulsionou o crescimento das micro e pequenas empresas, resultando a 6
milhes de estabelecimentos, sendo um crescimento mdio de 3,7% a.a. Entre os anos de
2000 a 2005 o crescimento mdio foi de 4,8% a.a, enquanto 2005 e 2011 foi de 2,8% a.a. Em
todo perodo, havia aproximadamente 2,1 milhes de novos estabelecimentos, sendo que no
ano de 2000 havia 4,2 milhes de estabelecimentos, enquanto em 2011 um total de 6,3
milhes de estabelecimentos em atividade, conforme grfico abaixo:

Grfico 5: Evoluo do nmero de estabelecimento por porte.

Fonte: Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (2012, p. 28).

45

As micro e pequenas empresas criaram 7,0 milhes de empregos com carteira assinada
entre 2000 e 2011, elevando o total de empregos de 8,6 milhes de posto de trabalho em 2000
para 15,66 milhes em 2011, tendo um crescimento mdio do nmero de empregos 5,5% a.a.
em todo perodo, veja a evoluo do nmero de empregos atravs do grfico abaixo:

Grfico 6: Evoluo do nmero de empregos por porte.

Fonte: Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (2012, p. 30).

Em 2001, 51,7% dos empregadores e 18,9% dos que trabalham por conta prpria
possuam o ensino mdio completo, j em 2011, 63,6% dos empregadores e 32% dos que
trabalham por conta prpria alcanaram essa escolaridade mnima. Esses dados apontam um
aumento significativo no nvel de escolaridade dos empregadores quanto dos que trabalham
por conta prpria neste perodo analisado, conforme exposto nos grficos 7 e 8:

46

Grfico 7: Distribuio dos empregadores por escolaridade.

Fonte: Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (2012, p. 42).

Grfico 8: Distribuio dos conta prpria, por escolaridade.

Fonte: Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (2012, p. 43).

Diante do exposto, certo que todas as empresas elaborem algum tipo de

planejamento para seu futuro, pois so vrios os motivos que levam a mortalidade das micro e
pequenas empresas como foi exposto pelas pesquisas do SEBRAE, entre outras instituies
que estudam e avaliam diversas variveis e a evoluo das micro e pequenas empresas em
determinados perodos.

47

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS MICRO E PEQUENA

EMPRESAS
O planejamento estratgico abordado em vrios estudos acadmicos, sendo definido

por OLIVEIRA (2010) como uma metodologia para se estabelecer a melhor direo
estratgica da organizao, de acordo com seu ambiente. Nota-se que estudos relacionados ao
planejamento estratgico ainda so mais direcionados para as empresas de grande porte,
entretanto poucos so os estudos voltados para as micro e pequenas empresas.
O planejamento estratgico quando aplicado s pequenas empresas conforme
ALMEIDA (2003) necessita de um grau de simplificao e necessrio um
comprometimento de toda equipe para desenvolv-lo. O resultado da utilizao do
Planejamento Estratgico para pequenas empresas muito grande, pois dificilmente fazem
qualquer reflexo estratgica e, para surpresa dos empresrios, muitas vezes descobrem que
pequenas mudanas de rumo podem alterar completamente o resultado da empresa.
Todavia o planejamento estratgico torna-se uma ferramenta que auxilia e norteia o
caminho da organizao, pois o comprometimento das pessoas envolvidas na tomada de
decises conscientes e coordenadas sobre onde e como aplicar os limitados recursos,so
fatores fundamentais que interferem de forma direta no resultado final para atingir os
objetivos. Por estas razes, importante que os administradores das micro e pequenas
empresas percebam que o planejamento estratgico no precisa e nem deve ser caro,
complexo ou formal, podendo ser realizado de forma modesta, ajustando se aos desafios que
a organizao ir enfrentar.
Portanto, o planejamento estratgico quando aplicado a micro e pequenas empresas
direciona estrategicamente auxiliando os gestores e proprietrios a entenderem os seus
ambientes internos e externos, fortalecendo seus pontos fortes e diminuindo os riscos
permitindo-se estar frente na busca da excelncia na comercializao de seus produtos e
prestao de servios.

48

5.1

As particularidades da micro e pequena empresa no planejamento estratgico

Para a utilizao do planejamento estratgico nas micro e pequenas empresas

necessrio conhecer alguns critrios para a definio das mesmas, pois elas possuem algumas
particularidades decorrentes de sua estrutura, recursos financeiros, humanos e tecnolgicos,
que quando usadas corretamente podem ser uma grande ferramenta para o futuro, que
influenciam diretamente sua gesto, atuao no mercado e tambm no processo estratgico.
O processo de gesto de pequenas empresas de TERENCE (2002) deve considerar que
as particularidades que estas empresas apresentam que se bem exploradas e administradas
podem ser consideradas uma vantagem competitiva, desta forma deve considerar os seus
aspectos comportamentais, estruturais e comportamentais tais como:
- Particularidades Comportamentais: esto relacionadas aos aspectos pessoais do
pequeno empresrio, bem como seus valores, ambies e ideologias, sua viso. TERENCE
(2002).
- Particularidades Estruturais: referem-se aos aspectos internos decorrentes da
organizao da pequena empresa, bem como estrutura organizacional reduzida, falta de
recursos e pessoal qualificado. TERENCE (2002).
- Particularidades Contextuais: referem-se ao ambiente externo da pequena empresa e
refletem no processo estratgico, bem como falta de informaes sobre a evoluo do
mercado e produtos, falta de acesso a processos de treinamento gerencial e acesso a
financiamento para novos projetos. TERENCE (2002).

5.2

Metodologia de Planejamento Estratgico para a pequena empresa

O planejamento estratgico uma ferramenta fundamental para o sucesso de uma

organizao e que pode ser implantado de uma forma simples e com baixo investimento nas
micro e pequenas empresas, ajudando os gestores a prever problemas para contorn-los. De
acordo com ALMEIDA (2003), o planejamento estratgico ao ser aplicado as pequenas
empresas necessita ser simplificado bem como enfrenta dificuldade de conseguir que
empresrio saia das tarefas do dia-a-dia.
Diante das metodologias de planejamento estratgico apresentadas no captulo 3, notase que existem poucas variaes de etapas, conceitos, cabe a forma de como ser aplicado

49

estas metodologias nas micro e pequenas empresas. De modo geral, existem poucas
metodologias que abordam especificamente o planejamento estratgico nas micro e pequenas
empresas, sendo assim, a seguir ser apresentado um roteiro para a elaborao do
planejamento estratgico para pequenas empresas de um modo simplificado para as
estratgias da empresa.
TERENCE (2002) elaborou um roteiro a partir das caractersticas do planejamento
estratgico das pequenas empresas com a finalidade de superar obstculos e mostrar as
facilidades existentes no processo. O roteiro proposto pela autora tomou como base algumas
metodologias de planejamento estratgico apresentadas pelos autores FISCHMANN (1991);
OLIVEIRA (1998); CERTO E PETER (1993); BETHLEM (1998); THOMPSON JR e
STRICKLAND III (2000) e ALMEIDA (2001).
A metodologia proposta por TERENCE (2002) denominado roteiro prtico para
elaborao do planejamento estratgico em pequenas empresas tem como propsito
demonstrar sua praticidade e importncia adequada s especificidades das pequenas empresas.
Tendo como passo inicial para a elaborao do planejamento estratgico a conscientizao do
empresrio sobre a situao atual e os quais os planos para o futuro para assim estabelecer as
decises da organizao. Sendo assim, o roteiro para elaborao do planejamento estratgico
para as pequenas empresas segundo a autora foi divido em seis etapas conforme figura
abaixo:

50

Figura 8: Roteiro prtico para elaborao do planejamento estratgico em pequenas empresas

Fonte: TERENCE (2002, p. 193).

1) Apresentao tcnica e conscientizao do pequeno empresrio: nesta primeira

etapa a conscientizao da importncia do planejamento e a reflexo sobre a
situao atual e definio dos planos futuros da empresa;
2) Viso geral da empresa: esta etapa corresponde ao estabelecimento da misso,
viso e valores da organizao;
3) Diagnostico estratgico: esta etapa dividida em ambiente interno para levantar
seus pontos fortes e fracos, ambiente externo para levantar as ameaas e
oportunidades e determinao dos fatores crticos do sucesso que ser realizada
aps a anlise interna e externa para identificar as habilidades e os recursos
indisponveis para o sucesso da empresa;

51

4) Elaborao da estratgia: analisar as principais aes, projetos, investimentos e

decises tomadas no ltimo ano, para selecionar uma estratgia condizente com a
realidade da empresa para concretizao das metas e objetivos propostos para a
estratgia selecionada;
5) Definio de objetivos, metas e aes: devido a dificuldade do pequeno empresrio
ordenar suas aes, dever ser realizada aps a definio da viso da empresa, pois
objetivos e metas esto associados a misso e a analise ambiental, e as metas
devero ser estabelecidas por um perodo de tempo determinado e revisadas
sempre que necessrio;
6) Apresentao do plano para a organizao: aps o cumprimento destas etapas
realizar uma reunio com toda a equipe para comunicar a estratgica escolhida e
empenhar todos os funcionrios para obter os objetos da empresa e assim buscar o
sucesso.
Algumas medidas a serem consideradas no roteiro que correspondem s caractersticas
da pequena empresa no processo de elaborao do planejamento segundo TERENCE;
ESCRIVO FILHO (2001):

elaborao de forma simples para fcil entendimento;

aplicao feita pelo pequeno empresrio ou por um gerente;
aplicao em etapas, dedicando poucas horas do pequeno empresrio;
planejamento da viso a longo prazo;
a partir das respostas previamente defini elaborar misso da organizao;
levantar e analisar os valores da empresa e do empresrio;
avaliar os pontos crticos do negcio atravs das atividades;
atravs de alguns itens genricos levantar as informaes necessrias para o

diagnstico estratgico;
elaborar as metas e objetivos a serem apresentados para analise das mesmas;
participao de funcionrios e trabalho em equipe.

CONCLUSO
Ao longo da elaborao deste trabalho, pde-se constatar que o planejamento

estratgico uma ferramenta indispensvel na gesto de uma organizao, independente do

52

tamanho da empresa, pois ele direciona as atividades para o alcance dos objetivos esperados
pela organizao.
O planejamento estratgico proporciona as empresas um maior conhecimento delas
prprias, bem como atravs da misso mostra o que a empresa quer fazer e atravs de sua
viso o que ela quer ser, atribuindo valores e princpios que norteiam todas as decises da
organizao, analisa os cenrios externos e internos, destacando pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaas. Para assim identificar os melhores caminhos a serem seguidos,
atravs de resultados a curto, mdio e longo prazo, alm de prever futuros cenrios,
auxiliando na tomada de decises.
Nas micro e pequenas empresas, pouco se utiliza esta ferramenta seja pela sua
complexidade ou por suas caractersticas de gesto relacionadas a seu tamanho, cultura,
estrutura, limitaes de recursos, apresentam obstculos ao planejamento e formulaes de
estratgias, pois o pequeno empresrio dedica seu tempo para tarefas do dia-a-dia que
geralmente consome todo seu tempo, o que no o deixa disponvel para o planejamento.
Porm os pequenos empresrios praticamente ignoram ou desconhecem o uso desta
ferramenta da administrao, que fundamental e importante para a sobrevivncia das micro
e pequenas empresas para traar seus objetivos e os caminhos a serem seguidos para alcanlos.
Conforme analisado nas pesquisas realizadas pelo SEBRAE, apresentadas neste
trabalho pode-se notar os motivos que levam os empreendedores ao no fazer o planejamento
estratgico, onde se observou algumas variveis que impactam diretamente nesta ferramenta,
como a falta de conhecimento que prejudica o desenvolvimento da organizao, ausncia do
plano de negcio que serve como base para o planejamento estratgico, pois alm de
complementar os objetivos da empresa, inclui aes que se transformam em metas no
planejamento estratgico. Por isso o plano de negcios e o planejamento tornam-se um
diferencial, pois o empresrio deve conhecer o campo no qual se quer atuar, identificar
ameaas e oportunidades, no s no momento de ingresso no negcio prprio, mas tambm
em todos os estgios de desenvolvimento da empresa.
Portanto, uma boa gesto organizacional um fator determinante para a sobrevivncia
das micro e pequenas empresas. Por isso, conseguir uma administrao bem sucedida com um
bom conhecimento do mercado onde a empresa atua, uso do capital prprio ao invs da
utilizao de emprstimos financeiros, qualificao profissional e dedicao do empresrio
com isso possvel diminuir os riscos destas empresas em relao a sua mortalidade.

53

Mas do que desenvolver um planejamento estratgico necessrio coloc-lo em

prtica de forma efetiva, e deve ser executado em conjunto envolvendo todas as pessoas da
organizao, de modo que os planos elaborados se apliquem a organizao como um todo e
com isso, possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente tanto interno como externo.
A partir do momento em que a organizao assume frente necessidade de uma boa
gesto e utiliza um planejamento adequado a sua realidade, os resultados tendem a ser mais
eficientes, atingindo os propsitos da empresa e gerando confiabilidade e credibilidade
perante seus funcionrios, fornecedores e mercado consumidor.
Conclui-se, que o planejamento estratgico uma ferramenta para o sucesso da
organizao e que pode ser implantado de forma simples e com baixo investimento, adequado
e claro, pois utilizando ferramentas adequadas a situao e que ajudem no gerenciamento de
tomada de decises, enfatizando os objetivos a serem conquistados a curto, mdio e longo
prazo, torna-as muito menos vulnerveis as incertezas e variaes dos ambientes e mudanas
empresariais.

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