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STRATEGIE

COMMERCIALE

Livre blanc

Lenjeu stratgique pour une entreprise

Beaucoup dentre nous commette lerreur de ngliger la stratgie commerciale pour de


nombreuses raisons. Cela revient vous lancer dans une chasse aux trsors lintrieur
dune ville inconnue et trangre, sans carte, ni boussole et encore moins de GPS. Vous ne
connaissez pas les rgles du jeu, ni vos concurrents et vous ne savez mme pas ce que vous
recherchez comme trsor. Bonne chance !

Si le navigateur ne sait pas dans quel port il se situe ni vers quel port il doit se diriger,
aucun vent ne lui sera favorable Snque

Strategie commerciale

Strategie commerciale
LES CONSTATS

Contrairement aux Anglo-Saxons, le commercial en France a historiquement mauvaise presse au sein dune
entreprise. Ils sont considrs, tort ou raison, comme des marginaux, grandes gueules , ingrables voir
incomptents et au mieux compltement ignors. Profession mal connue, elle est souvent vue comme un mal
ncessaire. Ceci parce que chacun pense que "pour faire du commercial il suffit d'aller chez les clients
chercher les commandes". Donc, une stratgie commerciale ne sert rien (CQFD !)
De ce fait, nous navons pas de stratgie commerciale. Les vendeurs se retrouvent bien souvent seuls, sans
appuis et sans aide sur le terrain. Cest, par ailleurs, habituellement la cause dun manque defficacit
commerciale au sein de lentreprise et o la dmotivation rgne.
Au-del de la stratgie commerciale, harmoniser les actions des diffrents interlocuteurs de l'entreprise en
termes defficacit commerciale est aujourd'hui un enjeu majeur.
Quoi quon en dise, la performance dun commercial est galement lie lintensit de lengagement pris par
son entreprise, dans son ensemble, dlivrer un service de qualit ses clients.
75 % des checs commerciaux nont aucun rapport avec les produits et services de lentreprise.
Concevoir un produit cote 1, le fabriquer cote 10 et le vendre cote 100.
Un produit dont on a besoin est toujours trop cher, jamais celui dont on a envie.

ANALYSE DE LEXISTANT

Et pourtant, quelque soit la taille dune socit (de 1 plusieurs milliers de collaborateurs), la fonction
commerciale est vitale pour sa survie et sa croissance.
Sans clients, pas de commande et sans chiffre daffaires, pas de bnfice.
Il est par ailleurs tonnant de constater que beaucoup de socit sinquitent de la baisse ou stagnation de
leur chiffre daffaires et la gre en rduisant les cots de manire drastique !
Par contre, peu dentre elle pense renforcer la force de vente sur le terrain, introduire de nouveaux
produits ou investir en marketing. Bien sr, cest de la faute des commerciaux sils ne vendent pas !
De nombreux dirigeants dentreprises sont sensibles lactivit commerciale de leur socit compte tenu de
lenjeu stratgie mais sans autant matriser les tenants et aboutissants de cette fonction beaucoup plus
complexe quil ny parait.
Sil nexiste pas de lien rel entre la politique de lentreprise et la stratgie commerciale, la socit ne
progressera jamais et au pire regrssera.

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48% des entreprises ne rpondent pas aux courriers de rclamation qui leur sont adresss ;
42% des accueils tlphoniques de grandes entreprises refusent de donner le nom de leur Directeur de la
communication, car autrement, ils seraient toujours drangs
19% des entreprises ont un service consommateurs ou clients absolument injoignable
16% des entreprises raccrochent au nez de leur interlocuteur si ce dernier sexprime en anglais

DEFINITION DE LA STRATEGIE COMMERCIALE

Le terme de stratgie est d'origine militaire. Etymologiquement, stratgie vient du grec strategos qui est lui
mme la combinaison de deux mots (stratos qui signifie "arme" et agein qui signifie "conduire"). Sun Tsu dans
l'Art de la guerre dit : "lorsque le gnral a runi dans une rgion toutes ses troupes, il doit leur procurer des
positions avantageuses : c'est la condition de la russite de ses projets et c'est plus difficile qu'on ne l'imagine".
Par similitude au contexte militaire (Guerre conomique, force en prsence, espionnage industriel, intelligence
conomique, etc.), le terme de stratgie a t transpos au monde de l'entreprise. Ainsi, selon Michael Porter,
la stratgie est "la cration d'une position unique et valorisante impliquant un ensemble diffrent d'activits". En
fait, la stratgie d'entreprise consiste essentiellement dfinir des :
-

Objectifs d'activit
Moyens (financiers, techniques, humains)
Horizon de temps

Par analogie, il existe dautre stratgie lie au secteur conomique :


-

Stratgie commerciale
Stratgie marketing
Stratgie ressources humaines (On parle galement de politique de ressources humaines)
Etc.

Les vendeurs ne passent que 11 % de leurs temps en contact avec leurs clients
Il faut dployer 6 fois plus de temps et de moyens pour gagner un nouveau client que pour en conserver un.
Un client trs satisfait en parle positivement 3 personnes. Un client mcontent en parle ngativement 12
personnes. Un client ayant connu un problme pris en compte, suivi et rsolu dans les temps en parle trs
positivement 20 personnes.

VALORISATION DUNE SOCIETE PAR SON ACTIVITE COMMERCIALE

Les comptences intrinsques dune entreprise peuvent se traduire par ces 5 variables :

La connaissance de son march = marketing

Un produit ou service innovant = technique

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Un dveloppement raliste = gestion et finance

Une capacit simposer sur son march = Commercial

Les comptences de ses collaborateurs = Management

Il est vident que lactivit commerciale va gnrer un chiffre daffaires, des marges et donc des bnfices.
Mais en dehors de ce point essentiel, elle doit galement valoriser lentreprise sur 2 axes :
-

Le retour dinformation utile au marketing pour lanalyse et la dfinition de nouveau produit mais
galement la Direction Gnrale par lalimentation dinformations issues du terrain.
La constitution dune base de donnes clients performante qui permettra, si elle est bien
renseigne et utilise, daugmenter le chiffre daffaires par des actions commerciales spcifiques.

Contrairement aux Anglo-saxons, nous ne valorisons trs peu les entreprises par leur actif immatriel (Produits,
clients, organisation, mthodologie, performance commerciale, etc.). Et pourtant, nous pouvons avoir les
meilleurs financiers, techniciens, managers, etc. au monde, sans stratgie commerciale pour vendre, cela ne
sert rien.

POURQUOI ELLABORER UNE STRATEGIE COMMERCIALE ?

Il existe de nombreuses raisons dellaborer une stratgie commerciale.


La premire est de coucher sur le papier (ou sur lordinateur) toutes ses ides pour les exprimer et les
formaliser. La formalisation rpond deux besoins. Le premier est de vous aider clarifier vos ides et
synthtiser par crit les lments clefs sur lesquels vous avez dcid de crer et de faire progresser votre
entreprise.
Elle permet galement de structurer les tches par leur description et leur responsabilisation. La stratgie
commerciale visualise les objectifs et autorise ainsi leur mesure quotidienne. Elle montre donc o nous sommes
et o devons nous aller.
Cest un guide pour les commerciaux. Elle rpond aux questions ; o, qui, comment et quoi vendre ?
La stratgie commerciale facilite lefficacit qui elle-mme genre la performance (Atteinte des rsultats) sur
4 points essentiels :
-

Que devons nous faire ? (Stratgie commerciale)

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Comment devons nous le faire ? (Organisation commerciale)

Qui doit le faire ? (Description des tches et des responsabilits commerciales)

Quand devons nous le faire ? (Planning des tches commerciales)

Elle permet de rduire de manire significative les risques (sans par malheur les viter totalement) :
Lorigine majeure dun chec reste laspect commercial 70 % (Source APCE) dcompose en cinq parties :
-

March mal cibl

Clientle potentielle survalue

Dlais de dcision sous estims

Gamme de produits insuffisante

Politique de communication nglige

Et les erreurs les plus communes sont :


-

Le manque de rfrence client

Linexistence dune image de marque

La carence de la partie prospection cible

Les argumentations inadaptes dans lapproche des clients

Le business rcurrent inexistant mais indispensable pour le moyen terme

Linsuffisance de prsence sur le terrain

La remonte dinformations vitales pour le marketing inexistante

Le dfaut de relation client

Labsence de motivation commerciale

Et enfin, la stratgie commerciale vous servira pour expliquer, faire comprendre et faire accepter les
dcisions que vous prendrez, car il sagira, ds lors, dun document de rfrence au sein de lentreprise
accept par tous.

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QUE REPRESENTE UNE STRATEGIE COMMERCIALE ?

Une stratgie commerciale est un document crit, formalis, accept et dploy. Elle contient des objectifs
ralistes, spcifiques, mesurables, dfinis, vrifiables, responsabilisants et gratifiants. Elle Indique les moyens,
les actions et lorganisation mettre en uvre pour atteindre les objectifs. Elle dfinit les cibles, produits et
marchs et enfin liste les arguments de vente produits et socit.
Dans lespace rflexion , une stratgie commerciale est modifiable et adaptable. En ensuite, elle dcrit
lespace Action .
Cest un travail dquipe, chaque service participe son laboration (Vente, marketing, communication, tude,
administration, etc.). Ceci permet dorienter la socit vers le client en associant tous les collaborateurs.
Elle est un rfrentielle, toute action devra avoir un objectif et devra tre en phase avec la stratgie.
Enfin, elle est runificatrice : Symbiose de lesprit dentreprise et dadhsion aux valeurs de cette dernire.
Sur une priode de 5 ans, une entreprise parvient en moyenne conserver 20 % de ses clients.
Lorigine majeure dun chec reste laspect commercial 70 % (Source APCE)
Seulement 4 % des clients mcontents se manifestent
91 % des clients mcontents ne reviennent jamais

QUELS SONT LES BENEFICES ATTENDUS ?

Grce lorganisation et la structuration des actions, une stratgie commerciale gnre de nombreux
avantages :

Augmentation de chiffre daffaires

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Accroissement de la marge commerciale


Meilleure rentabilit commerciale
Renforcement et meilleure rpartition du volume client
Amlioration du taux de transformation prospect client
Meilleure gestion du temps commercial
Cohsion dquipe
Etc.

Il est parfois possible de quantifier et de mesurer les bnfices attendus en fonction des spcificits de
chaque entreprise. Cependant, 3 points sont importants dans cet exercice de style :

Lexistant (peut-il tre mesur et quantifi pour en calculer un objectif chiffr ?)


La mise en uvre (Les plans daction seront-ils appliqus et suivis ?)
Le contexte et lenvironnement (Les facteurs externes peuvent ils influencer les rsultats ?)

CONTENU DUNE STRATEGIE COMMERCIALE

La stratgie commerciale rpond 4 questions majeures :


-

O je vends ? (March)
Comment je vends ? (Produit)
A qui je vends ? (Cible)
Pourquoi je vends ? (Motivation et politique dentreprise)

De ce fait, le contenu usuel dune stratgie commerciale dpend de certaines variables :


-

Produits (produit ou service, solution globale, etc.)


Typologie des ventes (B to B, B to C, Ventes indirectes, directes, etc.)
Contexte de lentreprise (Leader, challenger, start-up, etc.)
Objectifs de lentreprise (Conqute, dfense, Intrusion, etc.)
Etc.

Donc, elle est spcifique chaque entreprise tant sur le plan contenu que contenant. Certaines rubriques
seront plus dtailles que dautres. Au sens large, sa structure (non dtaille) serait est la suivante :
-

Le contexte de lentreprise (philosophie, culture et historique)


Objectifs et enjeux de la stratgie

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Force et faiblesse de lentreprise (Technologique, image de marque, rfrences clients,


exprience, connaissances mtiers, produits, serives, etc.)
Organisation actuelle et future (au besoin)
Analyse de lexistant (chiffres commerciaux, C.A., rpartition, marge et efficacit commerciale)
Analyse des Produits, cibles et marchs actuels et potentiels (positionnement)
Avantages et inconvnients produits (Arguments produit)
Concurrence
Etudes de march dtailles (Marchs et cibles en fonction des produits)
Outils de vente (Documentation, site web, Echantillon, etc.)
Mthodologie, cycle et typologie de vente
Plan de Communication (Publicit, article de presse, confrence, Salon, etc.)
Prospection (mthodologie et rsultats)
Description des tches et des responsabilits
Gestion des flux commerciaux
Plans daction
Planning
Tableaux de bord, indicateurs
Prvision de vente

METHODOLOGIE

Notre diffrenciation tient des faits que nous prenons en compte la structure et lenvironnement de lentreprise.
Aprs une priode dcoute, nous intgrons votre esprit et votre philosophie ainsi que vos objectifs et votre
histoire. Puis, en partant du client ou du prospect, nous remontons le cycle de vente en analysant toutes les
variables commerciales qui interfrent entre elles et les blocs fonctionnels ou oprationnels de votre
entreprise.
Notre dmarche repose sur lcoute, lanalyse, la rflexion et la restitution : vous faire poser les vraies
questions pour trouver ensemble les bonnes solutions mais surtout mettre en place les outils pour anticiper les
problmatiques futures.
Nous vous transmettons notre exprience, des comptences, un savoir faire, du bon sens, un peu de recul, du
pragmatisme et ceci en toute objectivit.

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Symptmes

Questions
Ecoute

Analyses
Diagnostics
Causes

Prconisations

Evaluationsdes
solutions
potentielles

Histoire
Structure
Organisation
Stratgie
Rsultats
Expriences
Connaissances
Flux
Etc.

Rapport dtaill et personnalis


Plansdaction
Mise en place des outils danticipation

LE CONSULTANT

Ainsi que nous lavons constat, la mise en uvre de lefficacit commerciale peut devenir rapide complexe,
chronophage et surtout risque si aucun plan stratgique structur nest mis en uvre.
Dautre part, lanalyse de lefficacit commerciale ncessite de lexprience tous niveaux de poste.
Le conseil, travers un consultant externe savre judicieux pour :

Expertise spcialise : Le directeur d'une entreprise recourt aux services d'un consultant lorsqu'il a
besoin d'une expertise spcialise et qu'il ne dispose pas des comptences requises l'intrieur de
son entreprise.
Objectivit : Le dirigeant peut dsirer un point de vue objectif sur une situation complexe qui implique
plusieurs personnes l'intrieur de l'entreprise. Le risque est dtre influenc par ses implications
personnelles, ses habitudes et ses faons de voir les choses. Indpendant de l'entreprise, le consultant
est impartial dans des situations difficiles.
Confidentialit : Le dirigeant d'entreprise dsire effectuer une tude et garder confidentielle son
identit. Un consultant peut tre trs utile pour ce genre d'tudes qui concernent soit des tudes de
march, des tudes d'acquisition de socits, etc.
Urgence : un consultant peut intervenir lorsque surgit un besoin urgent et que les ressources internes ne
sont pas disponibles. Un consultant peut rpondre rapidement un problme prcis.

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LD EXPERTISE

Nous sommes une quipe de consultants diplms de lenseignement suprieur (Ingnieur, Ecole de Commerce,
Universitaire, etc,) complt par des formations spcifiques (Vente, Marketing, Management, gestion, etc.).
Nous avons tous en commun l'exprience davoir occup des postes commerciaux tous les niveaux (Ingnieur
commercial, Chef des ventes, responsable produit, Directeur commercial, Directeur Marketing, Responsable
Grands comptes, Directeur des ventes Europe, etc.) tout au long de notre carrire.
La majorit d'entre nous ont t amen collaborer pour des socits amricaines (Multinationale, Start-Up,
etc.) mais galement de grands groupes franais, SSII, Socit de Services et des PME/PMI. Certains ont
galement cr et dirig leur propre socit durant une dizaine dannes.
Nous sommes tous issus du terrain mme si notre carrire nous a amen vers des postes de Direction Gnrale
et nous possdons une double ou triple comptence ; commercial, technique, management.
Nous avons vendu en direct ou en indirect, par des partenaires ou en mode projet des produits high tech, des
services et des solutions globales. Nous avons abord des cycles de ventes longs, complexes, engageant des
stratgies dentreprises et ngocis haut niveau des contrats importants.
Nous souhaitons transmettre nos comptences et les fruits de notre exprience base sur nos succs mais
galement sur ce que nous avons appris tout au long de nos carrires respectives.

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Toute utilisation ou reproduction intgrale ou partielle faite sans le consentement de LD Expertise est illicite.
Les solutions voques dans le cadre du prsent document resteront la proprit exclusive de LD Expertise.
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prjudice, et de manire gnrale porterait atteinte aux droits de LD Expertise. Ce document nest pas
contractuel et nengage en rien LD Expertise sur les consquences ventuelles de son utilisation.
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