INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES

Compras
Avance caso practico

Alumnos:
Cruz Acosta Dania Karina
Camacho Plascencia Rafael
Gonzlez Garca Miguel Adrin

Fecha de entrega: 02 de diciembre del 2014

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Marco Terico Referencial

1 empresa

Empresa: Nestl
Situacin.
En estos momentos Nestl afronta importantes retos para asegurar su
crecimiento y prevalencia de sus productos en el mercado, pero ante la gran
importancia que se le da al medio ambiente y problemticas sociales que
afronta el mundo del siglo 21.
Nestl debe demostrar que sigue siendo una empresa innovadora y
vanguardista preocupada por estas situaciones y que sus productos son
saludables.
2 Antecedentes
1866-1905
En la dcada de 1860 Henri Nestl, un farmacutico, desarroll un alimento
para los bebs que no podan ser amamantados. Su primera prueba de xito
fue en un beb prematuro que no poda tolerar la leche de su madre o
cualquiera de los sustitutos habituales. La gente reconoci rpidamente el valor
del nuevo producto despus de que la nueva frmula de Nestl salvara la vida
del nio, y en poco tiempo Farine Lacte Henri Nestl se venda en gran parte
de Europa.

1905-1918
En 1905, Nestl se fusion con la Compaa de Leche Condensada AngloSuiza. A principios de 1900 la compaa operaba fbricas en los Estados
Unidos, Gran Bretaa, Alemania y Espaa. La Primera Guerra Mundial cre
una nueva demanda de productos lcteos en forma de contratos
gubernamentales. Al final de la guerra, la produccin de Nestl haba sido
duplicada.

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1918-1938
Despus de la guerra, los contratos con el Gobierno caducaron y los
consumidores cambiaron de nuevo a la leche fresca. Sin embargo, la
administracin de Nestl respondi rpidamente, simplificando los
procedimientos y reduciendo su deuda. La dcada de 1920 fue testigo de la
primera expansin de Nestl con nuevos productos, entre ellos el chocolate
que se convirti en la segunda actividad ms importante de la empresa.

1938-1944
Nestl resinti los efectos de la Segunda Guerra Mundial de inmediato. Las
ganancias cayeron dramticamente de $20 millones en 1938 a $6 millones en
1939. Las fbricas se establecieron en los pases en desarrollo, especialmente
Amrica Latina. Irnicamente, la guerra ayud con la introduccin del nuevo
producto de la empresa, Nescaf, que era un producto bsico para los militares
norteamericanos. La produccin y ventas de Nestl aumentaron en tiempos de
guerra.

1944-1975
El fin de la Segunda Guerra Mundial fue el comienzo de una fase dinmica
para Nestl. El crecimiento se aceler y se adquirieron empresas. En 1947 se
llevo a cabo la fusin de sopas y condimentos Maggi. Seguido en 1960 por
Crosse & Blackwell, al igual que Findus (1963), Libby (1971) y Stouffer (1973).
En 1974 la empresa se diversifica comprando acciones de LOreal.

1975-1981
El crecimiento de Nestl en un mundo en pleno desarrollo compens en parte
la desaceleracin en los mercados tradicionales de la empresa. Nestl cre su
segunda empresa fuera de la industria de alimentos mediante la adquisicin de
Alcon Laboratories Inc.

1981-1995
Entre los aos 1980 y 1984 Nestl cedi algunas empresas. En 1984 la
empresa lanz una nueva lnea de productos, siendo la ms importante
Carnation, gigante estadounidense de alimentos.

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1996-2002
La primera mitad de la dcada de 1990 result ser favorable para Nestl: los
obstculos del comercio llegaron a su fin y los mercados mundiales se
integraron en reas de intercambio. Desde 1996 han habido ms
adquisiciones: San Pellegrino (1997), alimentos para animales domsticos
Spillers (1998) y Ralston Purina (2002). Hubo dos grandes adquisiciones en
Amrica del Norte, ambas en 2002: en Julio, Nestl fusion su empresa
americana de helado en Dreyer's, y en Agosto se llev a cabo la adquisicin de
Chef Amrica, Inc. por 2.6 millones de dlares.

2003+
El ao 2003 comenz bien con la adquisicin de Helados Mvenpick, para
mejorar la posicin de Nestl como uno de los lderes del mercado mundial en
esta categora. En 2006, Jenny Craig y Uncle Toby se agregaron a la cartera de
Nestl y en 2007 Novartis Medical Nutrition, Gerber y Henniez se unieron a la
empresa

2 objetivos de la empresa en el ao 2015

Objetivos.

Generar Posicionamiento Positivo sobre los productos de Nestl en los

medios de comunicacin.

Crear y fomentar nuevas culturas sobre la alimentacin sana .

Diferenciar a la marca por la calidad de sus productos.

Posicionarla como referente informativo.

Incrementar el consumo.

Potenciar su reputacin de liderazgo.

3 Que tipo de negocio pertenece

Hoy Nestl es la empresa de alimentos ms grande del mundo, lder en
nutricin, y ha definido, desde sus orgenes, a la calidad de sus productos
como el factor clave de su xito.
Nestl es una empresa perteneciente al sector secundario, ya que se dedica a
la transformacin de recursos alimenticios.
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Su organizacin, segn su tipo legal, es una sociedad, por ende, la empresa no

es de una sola persona
4 Filosofa de la empresa
MISIN
Deleitar a las familias mexicanas con productos nutritivos que les brinden salud
y bienestar durante toda su vida, ofreciendo precio/calidad superior y creando
valor compartido.
VISIN
Ser reconocida como la empresa lder en nutricin, salud y bienestar, teniendo
la confianza de los grupos de inters.

VALORES
Calidad superior.
Ser los mejores en todo lo que hacemos y somos.
Nuestra gente.
Reconocer, valorar y desarrollar el potencial de nuestro equipo
humano.
Confianza y transparencia.
Compromiso
responsable
con
nuestro
entorno,
actuando
honestamente.
Innovacin y renovacin.
Permanente superacin para asegurar nuestra competitividad ante el
entorno cambiante.
Servicio.
Mejora continua para satisfacer las necesidades y exceder las
expectativas de nuestros consumidores y clientes.
5 cultura empresarial
Cultura Organizacional de Nestl:

Nestl es una Empresa Humana que responde concretamente a las

necesidades individuales de los seres humanos en el mundo entero, poniendo
especial nfasis en el bienestar de sus consumidores y de sus empleados, lo
cual se refleja en su actitud y en su sentido de la responsabilidad hacia la
gente.

El objetivo de Nestl es incrementar las ventas y las ganancias pero, al mismo

tiempo, aumentar el nivel y la calidad de vida para todos en todos los lugares
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en los que es activa.

Asimismo, Nestl est convencida de que son las personas las que forjan su
prosperidad y de que nada puede lograrse sin su apoyo y energa, lo que hace
que su activo ms preciado sean las personas. El involucramiento de la gente
en todos los niveles comienza con la informacin adecuada sobre las
actividades de la Compaa y sobre los aspectos especficos de su trabajo.
Gracias a una comunicacin abierta y a una cooperacin activa, todos deben
contribuir a mejoras que incrementen los resultados y el desarrollo personal.

La cultura Nestl:
Adems de su compromiso en lo que se refiere a la seguridad y la calidad, as
como su respeto por la diversidad, Nestl est comprometida con una serie de
valores culturales. Dichos valores vienen en parte de sus races suizas y han
ido desarrollndose a lo largo de su historia. Estn igualmente en constante
evolucin para garantizar la reorganizacin de la Compaa.
Dichos valores pueden describirse como sigue:
_ Compromiso con una fuerte tica en el trabajo, la integracin, la honestidad y
la calidad.
_ Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo, lo que
implica una actitud sociable hacia los dems, junto con la habilidad de
comunicar abierta y sinceramente.
_ Una manera personalizada y directa de relacionarse entre s, lo que implica
un alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems, as como
un fuerte compromiso para la cooperacin activa con ellos.
_ Un enfoque ms pragmtico de los negocios, lo que supone ser realista y
basar las decisiones en hechos.
_ Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas,
cambios en los hbitos de los consumidores, nuevas ideas y oportunidades de
negocios, manteniendo al mismo tiempo el respeto por los valores bsicos, las
actitudes y los comportamientos humanos.
_ Orgullo de contribuir a la reputacin y a los resultados de la Compaa, lo que
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significa un alto sentido de la calidad y de los logros a largo plazo en el trabajo

diario, por encima de la forma y de la ganancia rpida.
_ Lealtad a la Compaa e identificacin con ella.
Los ejecutivos de Nestl, en todos los niveles jerrquicos, estn ms
preocupados en aadir constantemente valor a la Compaa que en ejercer
una autoridad formal. Esto slo puede materializarse con un alto
involucramiento por parte de cada empleado y un pensamiento comn
enfocado hacia los resultados. La contribucin a los resultados mediante
proyectos y tareas especiales es cada vez ms frecuente, dejando de lado los
lmites convencionales con el fin de participar ms ampliamente en los
resultados del Grupo.
"Todo miembro que forma parte de la empresa tiene como responsabilidad
conocer las normas, creencias, valores, hbitos, costumbres, que forman parte
de la cultura organizacional del grupo Nestl, as como de su cumplimento e
implantacin de las mismas para el logro de objetivos organizacionales, de tal
modo que la empresa logre ciertos aspectos que le permitan una mejora
continua".
La filosofa de NESTLE es el trabajar con esfuerzo, responsabilidad, dedicacin
y mucho trabajo en conjunto para que nuestros trabajadores se encuentren en
un buen ambiente de trabajo y esto mismo se refleje en nuestros productos que
sean de la mejor calidad a nivel mundial, para que nunca falte la familia
NESTLE en los hogares y en las mesas de cada lugar del pas.
6 Estructura organizacional de la empresa
DIRECTOR GENERAL
Laurent Dereux
COMUNICACIN Y SERVICIOS MARKETING
Jos Luis Martnez
FINANZAS Y CONTROL
Harold Humbert
PRODUCCIN
Miquel Serra
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RECURSOS HUMANOS
Lus Miguel Garca Rodrguez
RELACIONES Y COMUNICACIN CORPORATIVAS
Neus Martnez Roldn
SUPPLY CHAIN
Xavier Batet Rodrguez
SERVICIOS JURDICOS
Luis Rodrigues
VENTAS CORPORATIVAS
Enrique Lpez Vallejo
CHOCOLATES Y LCTEOS
Miquel Barbany
CULINARIOS
Jordi Llach
CAFS
Silvia Escud Blasi
NESTL PROFESSIONAL
Isabel Peret Garca
HELADOS
Matthias Casanova
NESTL HEALTH SCIENCE
Walter Molhoek
NUTRICIN INFANTIL
Fabrice Cavallin
Otras sociedades
Cereal Partners Espaa
Jos M Vallverd Perapoch
Nestl Purina Petcare Espaa
Jordi Bosch
Nestl Waters Espaa
Ignacio Ross Sans
Nestl Nespresso
Jean-Marc Dragoli
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Davigel Espaa
Josep Guasp
7 Departamento de compras
Concepto
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organizacin.
Importancia del Departamento de Compras
Toda empresa tiene un departamento de compras, en l recaen las
responsabilidades de adquirir los insumos (materia primas, partes,
herramientas, artculos de oficina y equipo) indispensable para la produccin de
bienes y servicios, poniendo mucha atencin para conseguirlos.
Los recursos materiales son guardados en el almacn y con posterioridad se
surten a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el departamento
de compras puede tener una aportacin a la productividad, mediante prcticas
de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos, por
ejemplo, adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual
rendir en costos ms bajos.
Objetivos del Departamento de Compras
Comprar los materiales para los propsitos buscados
Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.
Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
Procurar materiales al precio mas bajo posible, compatible con la calidad y el
servicio requerido.
Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.
Proveerse de ms de una fuente, en previsin de cualquier emergencia que
impida la entrega de un proveedor.
Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones
monetarias, inflacin o escases.
Hacer el seguimiento del flujo de las rdenes de compras coladas.

Factores en la decisin de una compra

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Los tres principales factores en la decisin de una compra son:

1. La calidad
2. La funcionalidad
3. El precio
1. La calidad
No se mide por el precio, ha sido comprobado tantas veces que el mayor precio
por si mismo no denota mayor calidad en el producto.
2. El precio
Es importante pero no imperativo para decidir hacer o no una compra, lo cual
indica que ya no es una gua confiable para un comprador.
En la medida que un producto de alta calidad es requerido por un cliente el
proveedor se vuelve una parte importante de esta calidad, por lo tanto, el rea
de compras no puede basar solamente su eleccin en el precio, ms bien debe
analizar directamente el impacto total del costo, lo que esto significa es que en
este mercado que ms bien est movindose por la calidad, se requiere un
esfuerzo muy importante desde el diseo para lograr la calidad que el cliente
est solicitando.
El rea de compras tiene la obligacin de comprar justo los materiales que
ayuden a abatir los costos de produccin para que sta resulte de la calidad
apropiada a las necesidades de los clientes de la empresa.
En la medida que en una empresa se busca mayor calidad en sus productos, el
costo de produccin se incrementa y de esta manera el valor agregado al
cliente disminuye, ya que es l quien finalmente percibe la calidad y el valor del
producto.
3. Funcionalidad
Como en todo proceso de compras el primer paso para preparar las
especificaciones es: analizar las partes o materiales y determinar que funcin
van a desarrollar en beneficio del producto final.
Escribir sobre las especificaciones alrededor de un diseo o describir
solamente sus caractersticas no es la aproximacin adecuada, lo importante
es definir qu funcin van a tener dentro del producto, para lograr el nivel de
calidad deseado, esta funcin debe ser descrita correcta y claramente para
asegurar que el proveedor trate de igualar la calidad de acuerdo a la utilidad
que se espera de su producto o servicio.
Polticas de compras
Las polticas dentro del departamento de compras, las debe de emitir el gerente
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y estas deben estar acordes con las polticas generales de la empresa. Los
principales aspectos que deben considerarse para integrar las polticas de
compras son:
1. Deben estar claramente expuestas.
2. Ser razonables y fciles de llevar a la prctica.
3. Indicar los factores limitativos y determinantes.
4. Toda decisin y aplicacin debe basarse en ideas bien concebidas.
Funciones de Departamento de Compras
Adquisiciones
Accin que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios
para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los
siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y
condiciones de pago; una vez recibidas las mercancas es necesario verificar
que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarlas.
Guarda y Almacenaje
Es el proceso de recepcin, clasificacin, inventario y control de las mercancas
de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas).
Proveer a las dems reas
Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los
materiales necesarios, es su obligacin proveer a las dems reas tomando en
cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.
8 Estructura del departamento de compras
a) Nuestra Gente a travs de planes de entrenamiento, sucesin y
carrera.
b) Condiciones de pago para mejorar las mismas en cada mercado
siempre alineado al objetivo global.
c) Responsible Sourcing para asegurar que los materiales estn
soportados por un plan de mitigacin de riesgos y trazabilidad al
origen.
d) Alineacin de Metas entre departamentos y pases para la funcin de
compras.
e) ndice de satisfaccin a clientes internos.

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f) Compliance para la mejora continua de nuestros indicadores de

desempeo
g) Servicios y materiales indirectos buscando valor agregado a la
mejora de la calidad y servicios entregados a la organizacin
h) Innovacin para promover proyectos de innovacin con nuestros
proveedores
i) Mejora del Costo para lograr economas sustentables en cada
mercado donde participa compas.
j) Documentos Clave de Compras para permear las polticas,
procedimientos y cdigos de compra a todas las organizaciones y
mercados.
Todos los empleados tienen participacin en compras como solicitantes o
receptores de bienes y servicios. Por lo tanto el servicio de compras se genera
tanto de manera interna como externa para cubrir los requerimientos
organizaciones y por lo tanto la competencia se detona en ambos sentidos para
cubrir las expectativas. Es un rea fundamental en la determinacin de precios
para los estados financieros y para proveer visibilidad en materia de precios de
largo plazo y permita a los negocios hacer las planeaciones respectivas.
Los productos que la organizacin adquiere se clasifican en los siguientes
grupos:
(Materia Prima Estratgica, Materia prima secundaria, Material de Embalaje,
Servicios y Materiales Indirectos, Producto terminado)
Las compras pueden realizarse de manera local, regional y global dependiendo
del bien y/o servicio. Tambin se realizan compras en
Mercados de futuros para Commodities con la finalidad de garantizar precios y
abasto.
Existen varios modelos de compra (Compras Centralizadas, Compras
Descentralizadas / Compras en Consignacin / Compras con Inventario /
Planes de Arrendamiento / VMI Vendor Managed Inventory / Catalogues /
CAPEX / entre otros) dependiendo de la materia prima o servicio que se trate y
sus caractersticas respectivas. Uno a resaltar est basado en el Just in Time

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con la finalidad de evitar costos adicionales como resultado de los almacenajes

de materiales.
Los aspectos que los compradores deben tener presente en cualquier relacin
comercial que participen son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Compliance
Operaciones Sustentables Proteger el futuro
Responsible Sourcing
Servicio
Innovacin
Evaluaciones a nivel de Costo total

Los compradores son entrenados en una metodologa de compra que les

permite realizar las investigaciones y anlisis tanto para detectar la demanda
de la organizacin como la oferta del mercado y poder de esta manera
establecer las estrategias que cubran a los requerimientos de la organizacin.
La investigacin se lleva a cabo por medio de cmaras, feiras, expos, etc.
Toda compra de materia prima es analizada por el departamento de calidad
haciendo anlisis de laboratorio previo a su utilizacin en nuestras plantas con
la finalidad de asegurar que cubre con todos los aspectos de higiene y calidad
establecidos en las especificaciones. Adicional se realizan pruebas aleatorias
de producto final.
Para el caso de servicios y materiales indirectos tambin se realizan
evaluaciones previas a los proveedores de dichos materiales y servicios con la
finalidad de que cubren las especificaciones requeridas acorde a nuestro
cdigo de proveedores.
Los compradores estratgicos siguen un proceso llamado Proceso de
Aprobacin de Proveedores el cual consiste en seguir una metodologa de
revisin y anlisis inclusive por casas certificadoras a los proveedores
considerando 4 pilares fundamentales: 1. Calidad, 2. Responsible Sourcing 3.
Aspectos Financieros 4. Investigacin y Desarrollo /Supply Chain.
El proceso de recepcin de mercadera es realizado por personal con el rol
(Receptor de materia prima y receptor de materiales y servicios) y es registrado
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dicho ingreso con las cantidades o servicios y tiempo en el sistema SAP una
vez que se analiza que los materiales y servicios cumplan con las
especificaciones solicitadas. Recuerde que para materia prima y embalaje es
necesario contar con los resultados de anlisis de laboratorio. Cuando se
registra el ingreso en el sistema se genera de manera inmediata la evaluacin
del servicio del proveedor el cual queda registrado en su expediente.
Efectivamente existen tiempos de entrega de los materiales y servicios
quedando los registros de ingreso de la mercanca directamente en el sistema
SAP.
Se busca la utilizacin del esquema JUST IN TIME para la mayora de las
operaciones donde competa con los beneficios que esto conlleva; sin embargo,
en aquellos casos donde es necesario contar con almacenaje, se sigue el
modelo FIRST IN FIRST OUT (Lo primero que ingresa es lo primero que sale).
Previo al ingreso tiene que pasar por la liberacin de Calidad para poder ser
almacenada en fbrica. Con base en el modelo FIFO, el sistema est
configurado para coordinar las ubicaciones para dichos materiales y como
debern ser tomados para el ingreso al proceso productivo.
De manera general, el flujo de operacin contempla materias primas llegando a
fbrica, de fbrica se envan a Centro de Distribucin y del Centro de
distribucin a Clientes / Distribuidores.
Si, dependiendo de la materia prima y en ocasiones de la estacionalidad del
producto.
Utilizamos licitaciones con los proveedores para solicitar bienes y servicios a
travs de plataformas electrnicas con la finalidad de dar transparencia y
equidad de competitividad a todos los actores.
Adicional, todos nuestros proveedores deben contar con una orden de compra
previa a cubrir cualquier material o servicio requerido. Es una
Caracterstica indispensable de operacin para el buen orden y funcionamiento
del proceso.

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Si, gestionadas a travs del sistema SAP

Si, el cual queda registrado en el sistema de compras como arribo de la
mercanca y en el sistema de manejo de inventarios.
Si, son especificaciones muy rigurosas de higiene, inocuidad y calidad que
deben cubrir los proveedores por el tipo de producto que elaboramos y el
compromiso que tenemos con nuestros consumidores de llevar productos que
generen nutricin, salud y bienestar.
Existen alrededor de 30 condiciones estandarizadas dependiendo del tipo de proveedores
y las caractersticas de los materiales y servicios. Considerando si son locales, regionales
o Globales.
A su vez, existe a disposicin de los mismos mecanismos como factoraje
financiero con la finalidad de articular de una manera estrecha y slida con
ellos.
9 Perfil del ejecutivo de compras

ACTIVIDADES PRINCIPALES:
-Definir, desarrollar e implementar las estrategias de abastecimiento para las
categoras de gastos asignadas, basados en la metodologa 7 Steps for
Strategic Sourcing y cumpliendo los 7 Best Practices de Compras para generar
valor agregado y beneficios a las Unidades de Negocio.
-Identificar, seleccionar y desarrollar una base de proveedores apropiada y
confiable de acuerdo a la categora de gasto asignada, basados en la
metodologa Strategic Sourcing con el objetivo de garantizar el abasto y la
continuidad de los negocios, con un apego total al cdigo de proveedores
(Supplier Management Plan).
-Asegurar la mejor decisin de compra basada en el anlisis TCO (Total Cost of
Ownership), con la finalidad de tomar la mejor decisin en cuanto a compras
-Impulsar la Innovacin y Renovacin con proveedores y Stakeholders,
ofreciendo a los negocios las tendencias, tecnologa de punta y los productos

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y/o servicios innovadores del momento para apoyar el crecimiento sostenible y

sustentable de las marcas
-Creacin de planes de trabajo con los Stakeholders para alinear objetivos,
asegurar el nivel de servicio acordado garantizando los resultados de las
Unidades de Negocio.
-Realizar Benchmarking con otros mercados Nestl y en la industria para
conocer las tendencias de la categora, dependiendo de los resultados se
crearan planes de accin
-Participar activamente y de manera coordinada en la implementacin de
mejoras al proceso de Compras as como apoyar en el cumplimiento de las 7
Procurement Best Practices.
-Cumplir con las obligaciones de seguridad, salud ocupacional y ambiental
descrita en los procedimientos aplicables a la posicin con el fin de prevenir
lesiones, enfermedades y contaminacin al medio ambiente y derivado de sus
actividades en el Centro de Trabajo.

REQUISITOS:
-Licenciatura en Administracin, Ingeniero Agrnomo, Mecnico, Elctrico o a
fin.
-Nivel de ingls avanzado.
-Experiencia: 2 Aos como Comprador de Categora.

10 Objetivo de compras
Definir, validar e implementar la estrategia de Compras para el manejo de las
categoras de gasto asignadas, asegurando proveedura garantizada en cuanto
a cantidad, calidad y tiempo optimizando los beneficios para obtener las
mejores condiciones de Compra.
11 planeacin de compras
En Nestl la planeacin anual implica objetivos, planes y pronsticos ms
especficos. Mientras ms corto sea el perodo de planeado ms precisos sern
los resultados.
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Puntos del proceso de planeacin de ventas

Establecimiento de los objetivos generales de la empresa
Evaluacin de las oportunidades de mercado
Pronstico de ventas
Presupuestos
Desarrollo de un plan de accin
Implementacin
Control
Establecimiento de los objetivos generales de la empresa

La planeacin exige el establecimiento de objetivos y metas como el primer

paso para decidir sobre un curso de accin. La meta es normalmente la
utilidad.

Otros objetivos tpicos pueden ser:

Crecimiento de la firma
Maximizacin de utilidades a corto plazo
Maximizacin de utilidades a largo plazo
Servicio a los clientes
Incrementar el tamao del mercado
Aumentar la participacin del mercado
Lograr el liderato de la industria.

Evaluacin de las oportunidades de mercado

El primer paso para determinar el potencial de mercado, es la identificacin de
los clientes actuales y determinar sus caractersticas en forma sistemtica :
Tamao, ubicacin y grupo industrial.
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La culminacin de este anlisis es el desarrollo del PRONSTICO DE

VENTAS.
Pronstico de ventas
La planeacin esta basada en un conjunto de suposiciones sobre condiciones a
futuro.
Un pronstico de ventas es una estimacin o nivel esperado de ventas de una
empresa, lnea de productos o marca de producto, que abarca un periodo de
tiempo determinado y un mercado especfico.
El pronstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la
empresa porque les permite tomar decisiones de mercadotecnia, produccin,
aprovisionamiento y flujo de caja. Por tanto, debe ser elaborado con sumo
cuidado, dejando de lado el optimismo desmedido o la exagerada moderacin,
porque pueden afectar seriamente a la empresa en su conjunto.

Presupuestos
Gran parte de la planeacin depende del pronstico de ventas . A partir de ah
se pueden formular los presupuestos de publicidad, compras y gastos de
fuerza de ventas .
Estos presupuestos pueden estar influenciados por las expectativas actuales.
Desarrollo de un plan de accin
Aqu el gerente de ventas debe formular los puntos especficos para alcanzar
los objetivos de planeacin haciendo las siguientes preguntas:
Qu representa una cuenta grande (clave)
Para qu tamao de cliente deben eliminarse las visitas
Con qu frecuencia deben visitarse esas cuentas clave
Qu programa especfico de visitas debe hacerse
Qu nivel de cliente o ejecutivo debe invitarse a comer
Qu tanto debe gastarse en invitaciones
Debe haber un contacto ocasional por telfono con cuentas pequeas.

Implementacin del Plan

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Basado en una buena comunicacin, la fuerza de ventas deber actuar con

respecto a l plan y deber ir evaluando cada uno de los pasos que fueron
planteados en el plan.
Aqu el gerente de ventas debe encontrar el punto que lo lleve al control del
proceso de implementacin.
Control
Es la culminacin del proceso de planeacin e implementacin , tomando en
cuenta los pronsticos de ventas.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION DE VENTAS

FACTIBILIDAD: Lo que se planee debe realizarse, es importante no elaborar
planes no muy ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograrse, la
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.
OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACION: Cuando se planea es necesario basarse
en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Es decir es necesario utilizar
datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, clculos probabilsticas, modelos matemticos y datos numricos,
al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
FLEXIBILIDAD: Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar las situaciones imprevistas, y que proporcionan
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
TIPOS DE PLANES
Los planes son resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse
como:
Diseos o esquemas detallados de lo que habrn de hacerse en el futuro y las
especificaciones necesarias para realizarlos y se clasifica con relacin al
periodo establecido para su realizacin.
1. -Corto plazo: mayor o igual a un ao y pueden ser Mediatos (mayor de 6
meses y menor de 1 ao) e Inmediatos.
2. -Mediano plazo: 1 a 3 aos para su realizacin.
3. -Largo plazo: mayor de 3 aos para su realizacin.

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Enfoques de la Planeacin
Planeacin dialctica:
Esta considera la validad o probabilidad de plantear supuestos en un
pronstico.
Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se
oponen directamente al primero.
Todas las decisiones de planeacin previas se vuelven a evaluar en trminos
de nuevas suposiciones.
A cada plan se opone una objecin rigurosa en cada paso y punto en el tiempo,
tomando en consideracin el segundo conjunto de supuestos, o plan
alternativo.
En resumen, el proceso de la planeacin debe:
Realizar un FODA tanto externo como interno
Fijar metas y objetivos
Determinar el potencial del Mercado
Pronosticar ventas
Seleccionar estrategias
Desarrollar actividades
Asignar recursos necesarios
Presupuestar
Instrumentar el plan
Controlar el plan
12 pronostico de compras

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13 productos o servicios
Las marcas estn clasificadas por mercados y ordenadas por cantidad de
beneficios econmicos (de mayor a menor). Solo se incluyen las de mayor
proyeccin internacional. Nestl tambin tiene una participacin accionarial del
29 % en L'Oral, pero estara planeando una OPA sobre el 30 % que
posee Liliane Bettencourt.2 Las marcas aparecen aqu con el nombre original
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(usualmente en ingls), pues el mismo producto a menudo se presenta con

distintos nombres en los pases en los cuales se distribuyen. Hay que tener en
cuenta, adems, que en varios pases la transnacional tiene marcas propias
por haber comprado compaas locales que solo tienen reconocimiento all.

Leche

Nido

Klim

Nan Pro

Nestogeno

La lechera

Camprolac

Nativa 2,3

Nidina

Nan H.a.

Nan 2,3,4

Desayuno Inteligente

Nutricin y Salud

Papillas
Nestum
Papillas Nest 8 cereales
Papillas Nestl bfidus
Papillas Nestl Yogur

Caf

Nescaf

Nescaf Dolce Gusto

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Nespresso

Bonka

Brasilia

Otras bebidas

Nesquik

Nestea

Milo

Yogures Nestl

Nestl Pureza Vital (Agua Mineral)

Aquarel

Viladrau

Helados

Savory

Nestl Gold

Frigor

Donofrio

Pela-Pop

Dreyer

Culinarios

Maggi

La Cocinera

Buitoni

Sols

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Litoral

Chocolates

After Eight

Nestl Extrafino

Nestl Postres

Nestl Caja Roja

Nestl Gold

Milkibar

Nesquik

Kit Kat

Sublime

Savoy

Crunch

Sahne Nuss

Butterfinger

Galak

Baby ruth

Comidas para animales

Purina Dog Chow

Cat Chow

Proplan

Friskies

Atributos de Nestl
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Mercado objetivo
Los pblicos a los que va dirigido los productos de Nestl principalmente ser
a los segmentos C , D, D+, E.
Explicar cada nivel. (cuadro de segmentacin).
Nivel C

En este segmento se considera a las personas con ingresos o nivel de

vida medio.

Perfil Educativo del Jefe de Familia

El jefe de familia de estos hogares normalmente tiene un nivel educativo

de preparatoria y algunas veces secundaria. Dentro de las ocupaciones
del jefe de familia destacan pequeos comerciantes, empleados de
gobierno, vendedores, maestros de escuela, tcnico y obreros
calificados.

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Perfil de Hogares

Los hogares de las personas que pertenecen al nivel C son casa o

departamentos propios o rentados que cuentan en promedio con 4
habitaciones y 1 bao completo.

Los hijos algunas veces llegan a realizar su educacin bsica

(primaria/secundaria) en escuelas privadas, terminando la educacin
superior en escuelas pblicas.

Nivel D+

En este segmento se consideran a las personas con ingresos o nivel de

vida ligeramente por debajo del nivel medio, es decir es el nivel bajo que
se encuentra en mejores condiciones (es por eso que se llama bajo/alto
o D+).

Perfil Educativo del Jefe de Familia

El jefe de familia de estos hogares cuenta en promedio con un nivel

educativo de secundaria o primaria completa. Dentro de las ocupaciones
se encuentran taxistas (choferes propietarios del auto), comerciantes
fijos o ambulantes (plomera, carpintera), choferes de casas,
mensajeros, cobradores, obreros, etc.Suelen existir dentro de esta
categora algunos jefes de familia que tienen mayor escolaridad pero
que como resultado de varios aos de crisis perdieron sus empleos y
ahora se dedican a trabajar en la economa informal.

Perfil del Hogar

Los hogares de las personas que pertenecen a este nivel son, en su

mayora, de su propiedad, aunque algunas personas rentan el inmueble.
Cuentan en promedio con 3 o ms habitaciones en el hogar y 1 bao
completo.

Algunas viviendas son de inters social.

Los hijos asisten a escuelas pblicas

Nivel D

El nivel D est compuesto por personas con un nivel de vida austero y

bajos ingresos.
Perfil Educativo del Jefe de Familia
El jefe de familia de estos hogares cuenta en promedio con un nivel
educativo de primaria (completa en la mayora de los casos). Los jefes
de familia tienen actividades tales como obreros, empleados de

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mantenimiento, empleados de mostrador, choferes pblicos,

maquiladores, comerciantes, etc.
Perfil del Hogar
Los hogares de nivel D son inmuebles propios o rentados. Las casas o
departamentos cuentan con al menos dos habitaciones y 1 bao que
puede ser completo o medio bao. La mitad de los hogares cuenta con
boiler (calentador de agua) y lavadora. En estas casas o departamentos
son en su mayora de inters social o de rentas congeladas (tipo
vecindades).
Los hijos realizan sus estudios en escuelas del gobierno.
Nivel E

El nivel E se compone de la gente con menores ingresos y nivel de vida

en todo el pas.
Perfil Educativo del Jefe de Familia
El jefe de familia de estos hogares curs, en promedio, estudios a nivel
primaria sin completarla, y generalmente tiene subempleos o empleos
eventuales.
Perfil del Hogar
Estas personas usualmente no poseen un hogar propio (sobre todo en la
Cd. de Mxico), teniendo que rentar o utilizar otros recursos para
conseguirlo (paracaidistas). En un solo hogar suele vivir ms de una
generacin. Sus viviendas poseen 1 2 cuartos en promedio, mismos
que utilizan para todas las actividades (en ellos duermen, comen, etc.).
La mayora de los hogares no tienen bao completo propio (dentro de su
casa). No poseen agua caliente (calentador de agua), ni drenaje. Los
techos son de lmina y/o asbesto y el piso muchas veces es de tierra.
Difcilmente sus hijos asisten a escuelas pblicas y existe un alto nivel
de desercin escolar

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